Manager de proiect

PLOPEANU Ileana

SUPORT DE CURS

MANAGEMENTUL RESURSEI UMANE

în cadrul proiectului POCU/227/3/8/116943

“Resurse umane competitive în domenii de specializare inteligentă

din regiunile Sud Vest Oltenia şi Sud Muntenia”

Craiova

2018

1
Elaborat de:

PĂUNESCU MEGDONIA – FORMATOR

ZDRANCOTĂ MONICA - FORMATOR

Conținutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziția oficială a Uniunii

Europene sau a Guvernului României

2
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ELABORAREA POLITICILOR ȘI PROGRAMELOR DE RESURSE UMANE

“Dacă doriţi să construiţi o navă, nu căutaţi oameni pentru a aduna lemn, nu împărţiţi munca şi nu daţi
ordine. În schimb, învăţaţi-i ce inseamnă să tânjeşti după marea nesfârşită.”

Antoine de Saint-Exupery

Donelly (1992) definea managementul resurselor umane ca fiind procesul de realizare a obiectivelor
organizaționale prin atragerea, reținerea, dezvoltarea, îndepărtarea și utilizarea corectă a resurselor umane într-
o organizație.

Conform Adriana Bădescu, Codruţa Mirci, Gabriela Bogre: ”Organizația este un grup de persoane care lucrează
împreună pentru a realiza un scop comun (Funcțiile organizației sunt:

 funcția comercială – aprovizionare, vânzare, marketing

 funcția de producție

 funcția financiară

 funcția de resurse umane (sau de personal)

 funcția de cercetare-dezvoltare.”
3
Managementul resurselor umane (MRU) este o abordare strategică şi coerentă a modului în care sunt gestionate
cele mai importante resurse ale organizaţiei – oamenii.

Dintre activitățile componente ale procesului de management al resurselor umane:

 planificarea resurselor umane – evaluarea necesarului de personal / evaluarea personalului actual,

previzionarea necesarului de personal în perspectivă, realizarea planurilor de a angaja sau de a
reducere/restructura numărul angajaților

 recrutarea – căutarea unor persoanelor calificate pentru ocuparea diferite posturi

 selectarea – testarea şi intervievarea candidaților în vederea angajării celui mai bun candidat

 orientarea – susținerea și facilitarea integrării noilor angajați în organizație

 instruirea/formarea continuă şi dezvoltarea – realizarea unor programe care să-i ajute pe angajați să își dezvolte
competențele pentru realizarea sarcinilor ce le revin conform fișei postului

 evaluarea performanțelor – realizarea procesului de evaluarea activității angajaților pe baza criteriilor de

evaluare elaborate

 recompensarea – valoarea salariului, alte recompense

 dezvoltarea în carieră – promovarea, transferul, plecarea sau angajaților.

DE CE POLITICI?

 Susținerea organizațiilor în care ne desfășurăm activitatea pentru a opera mai eficient într-un
mediu complex, provocator și într-o lume în schimbare rapidă

MANAGEMENT STRATEGIC ÎN CONTEXT EUROPEAN

Anii 1970-
După 1980 După 2008
1980
Prevalează:

4
 PLANIFICAREA PLANIFICAREA STRATEGICĂ DE LA PALNIFICAREA
STRATEGICĂ CA PARTE A UNUI PROCES DE
MODERNIZARE STRATEGICĂ LA STRATEGII ȘI
(Perioada definită ca NPM - CAPACITATE STRATEGICĂ
New Public Management/ Noul
management public)

Focalizare pe:

• REZULTATE • IMPACT • PROCESE-CALITATE-

PERFORMANȚĂ

• BENEFICIARII • NEVOILE CETĂȚEANULUI • BENEFICIAR

SERVICIILOR/
CONSUMATOR • ADAPTARE LA
FORȚELE GLOBALE
COMPETITIVE

Politicile și, implicit, managementul strategic reprezintă instrumentul pentru dezvoltarea durabilă și stabilitatea
societății democratice.

5
GUVERNANȚĂ

La nivelul Uniunii Europene se vizează noi sisteme de guvernanță în țările membre. În această accepțiune,
termenul de guvernanță (relativ nou intrat în vocabularul limbii române) nu are înțelesul de guvernare –
conducere la nivelul guvernului, care guvernează.

Boyer (1990, p. 51) susține că societatea contemporană se mișcă de la guvernare către guvernanță pe care o
definește ca fiind „...acțiunea guvernului plus interacțiunea ei cu partenerii nonguvernamentali în procesul de
guvernare, adică în relația lor colectivă cu economia și politicile publice”.

Guvernanță înseamnă că că membrii comunității sunt participanți la decizii, nu numai persoanele pentru care se
aplică deciziile. Mai mult, membrii comunității sunt cei care condiționează direct sau indirect deciziile.

Guvernanța, în sens larg, se referă la procesul de elaborare a politicilor (formularea, implementarea,

monitorizarea și evaluarea acestora) și la schimbările pe care acestea le produc.

Guvernanța reprezintă ansamblul principiilor ce stau la baza cadrului de administrare prin care
organizația/instituția/compania este condusă și controlată. Aceste principii determina eficiența și eficacitatea
organizației.

6
Cartea Albă a Guvernanței Europene (2001) propune negocierea colectivă a deciziei, dând o nouă perspectivă
puterii, respectiv dispersarea acesteia prin implicarea rețelelor interactive, acțiune colectivă, prin implicarea
reprezentanților societății civile, a mediului de afaceri, a beneficiarilor.

Această guvernanță trebuie să se manifeste prin elaborarea şi aplicarea unor politici mai bune, mai eficiente ca
urmare a colaborării cu instituțiile europene. Din perspectiva Cartei, guvernanța implică, totodată, creșterea
calității legislației europene, contribuind la simplificarea și eficientizarea acesteia. Se dorește, de asemenea, ca
Uniunea Europeană trebuie să contribuie la dezbaterea referitoare la guvernanța mondială și să joace un rol
important în ceea ce privește modul de funcționare a instituțiilor internaționale.

Pornind de la etimologia cuvântului guvernanță, „kybernaien” în greaca veche care însemna conducerea corabiei
pe mare, cuvânt ce a stat la originea latinului „gobernace”, preluat apoi in mai multe limbi. Ce înseamnă a
conduce o corabie pe mare, evident fixarea poziției, stabilirea destinației, analiza mediului înconjurător care o
poate afecta, luarea deciziei

Guvernanța în orice organizație/ instituție/companie conduce la protejarea și armonizarea intereselor tuturor

părților interesate – acționari, conducere, personal si organizațiile/instituțiile/ companiile care le reprezintă
interesele, clienți si parteneri de afaceri, furnizori, autorități centrale si locale, reglementatori si operatori ai
piețelor de capital etc.

Este nevoie de o cultură a guvernanței, pentru a crește eficiența politicilor.

Cultura guvernanței:

7
  Viziune – capacitatea de a anticipa aspectele și problemele viitoare, inclusiv premisele critice, pe baza
datelor, informațiilor și tendințelor , și de a dezvolta politici care anticipează schimbarea, cu luarea în
considerare a necesarului de resurse.

 Transparență - acțiunile, deciziile și procesele de luare a deciziilor sunt deschise și cunoscute celorlalte
părți interesate, inclusiv societatea civilă.

 Capacitate de reacție – capacitatea și flexibilitatea de a răspunde rapid la schimbările din societate, cu

luarea în considerare a așteptărilor societății civile pentru identificarea interesului public general,
precum și de a - ți analiza în spirit critic propriul rol.

 Responsabilitate – măsura în care acțiunile și deciziile sunt corelate cu obiective clar definite și
împărtășite/asumate de toți membrii.

 Respectarea legii și a normativelor- transparența și întărirea normativelor, legilor, codurilor.

 Eficiență și eficacitate - implementarea de măsuri care să garanteze că rezultatele satisfac intențiile

pentru care au fost elaborate și implementate politicile publice, calitate la cel mai bun cost etc.

POLITICA DE RESURSE UMANE

Politicile de resurse umane asigură succesul oricărei organizații.

Misiunea oricărui departament de resurse umane trebuie să se raporteze la asigurarea organizației cu angajați
competență și motivați, care să contribuie, prin activitatea lor, la realizarea eficientă a obiectivelor
organizaționale și la creșterea performanțelor.

Etapele necesare pentru elaborarea unei politici eficiente de resurse umane

 Analiza culturii organizaționale, a valorilor organizaționale și a valorilor personale ale membrilor

organizației;

 Analiza politicilor deja existente, la nivelul organizației, în domeniul resurselor umane (atât cele
formale, dar și informale – comportamentul personalului pe niveluri ierarhice, inter – relaționarea,
comunicarea, atitudini, proceduri etc., explicite si implicite, scrise si nescrise);

 Cunoașterea prevederilor legislative si normative în domeniul politicilor de personal;

 Larga consultare a managerilor și a angajaților;

 Realizarea analizei și a diagnozei privind problema pe care politica de resurse umane o abordează;

 Elaborarea scopului politicii, a obiectivelor generale și specifice;

 Identificarea beneficiarilor direcți și indirecți;

 Stabilirea variantelor de soluționare a problemei;

8
  Deciderea variantei de soluționare a problemei;

 Elaborarea Planului de acțiune pentru implementarea politicii;

 Elaborarea planului de monitorizare, evaluare a politicii.

 Adoptarea/formalizarea politicii.

Activitate practică

Pornind de la ciclul culturii guvernanței, prin raportare la managementul resursei umane și la misiunea
departamentului de resurse umane și, nu în ultimul rând de la experiența dumneavoastră, vă rugăm identificați
cel puțin 3 caracteristici ale unei politicii de resurse umane. Următoarele întrebări vă vor ajuta:

Cu ce ar trebui să fie în concordanță politica de resurse umane a organizației?

Ce ar trebui să reflecte o politică de resurse umane a unei organizații?

Ce ar trebui să respecte orice politică în domeniul resursei umane?

Cum ar trebui să fie concepută și de cine?

Cu ce ar trebui să se coreleze?

……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………

Politica de resurse umane caracteristici:

 Decurge din strategia organizației;

 E în concordanță cu obiectivele organizației;

 Reflectă și susține valorile organizației;

 Respectă prevederile cadrului legal;

 Este clar formulată;

 Este concepută cu implicarea cât mai larga a angajaților organizației;

 Este corelată cu obiectivele celorlalte departamente din organizație;

9
Politica de resurse umane

1) Instituţia iniţiatoare

2) Formularea problemei

3) Denumirea politicii

4) Scop

5) Obiective generale/obiective
specifice

6) Beneficiari

7) Variante de soluționare

8) Procesul de consultare

9) Varianta de soluționare
Prezentarea variantei Termene preconizate Buget
de estimat
recomandată realizare

Politica de resurse - Plan de acţiuni pentru varianata de soluţionare propusă

Obiectiv general 1.

Obiectiv specific 1.1.

Activitate necesară Termen de Raport de

Responsabil Buget Rezultate Raport de evaluare
implementării realizare monitorizare

10
ACTIVITATEA 1:

Obiectiv specific 1.2.

ACTIVITATEA 1:

ACTIVITATEA 2:

ACTIVITATEA…

Obiectiv specific 1.3.

ACTIVITATEA 1:

ACTIVITATEA 2:

ACTIVITATEA 3:

Obiectiv general 2

Obiectiv specific 2.1

ACTIVITATEA 1

ACTTIVITATEA …

11
Studiul Eurydice, elaborat între anii 2002 și 2005, privind profesiunea identifică șase arii majore inter-
relaționate, strategice, de interes, care conduc la atractivitatea și statutul profesional: Formarea inițială,
Inserția profesională, Dezvoltarea profesională, Normarea și îndatoririle profesionale, Salariile și
promovarea în carieră și Cererea și oferta de pe piața muncii.

RECRUTAREA PERSONALULUI

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care posedă caracteristicile solicitate de posturile vacante
şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.

Recrutarea de personal poate fi:

1. strategică – corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munca
mai durabile, motivante și recompensatorii ;

2. temporară – corespunde unor nevoi care apar pentru o perioadă de timp, de obicei determinetă de transferuri,
detașări, concedii pre- și post – natale, studii, demisii etc.;

3. sistematică ( permanentă ) – în special pentru firmele mari, pentru extinderea activității etc.;

4. spontană – atunci când apare o nevoie urgentă de personal.

Întrebări cheie în recrutarea personalului:

1. De ce fel de oameni are nevoie organizația pentru a avea performanță și implicit a fi un competitor de succes
în domeniul de activitate?

2. Ce trebuie să făcut pentru a atrage, dezvolta și păstra acest tip de oameni?

Recrutarea personalului poate fi făcută, atât din interiorul organizației, cât și din afara acesteia.

12
Criteriile esențiale, pe baza cărora se face recrutarea:

COMPETENȚA
POTENȚIALUL DE DEZVOLTARE
EXPERIENȚA

În ceea ce privește experiența, aceasta nu întotdeauna reflectă sau implică competența, aceasta nu ar trebui să se
constituie, în procesul de recrutare într-un criteriu cheie. Dacă este un criteriu cheie, atunci ar trebui, în procesul
de selecție, identificat modul în care acesta poate fi dovedită practic. Uneori, există riscul ca persoanele cu
experiență într-o profesie să ajungă la auto-suficiență, care este cel mai pericolos factor și cea mai importantă
barieră în dezvoltarea profesională și în învățarea pe tot parcursul vieții.

Recrutarea implică:

13
Recrutarea urmărește:

- Alegerea de pe piaţa muncii a unui număr cât mai mare de candidaţi pentru a participa la selecție și pentru a
putea selecta candidaţii cu o pregătire cât mai bună.

- Alegerea candidaţilor cu pregătire de specialitate superioară, şi care manifestă interes față de organizaţie.

- Ocuparea posturilor într-un termen cât mai scurt și, desigur, cu resurse/costuri cât mai mici.

Activitate parctică:

Vă rugăm stabiliți cel puțin două obiective pentru recrutarea de personal în organizația dumneavostră.

Instrumente utile în procesul de selecție

Monografiile profesionale – sunt instrumente care circumscriu, cu mare precizie, poziţia unei

profesii într-o organizaţie, exigenţele ei profesionale şi umane.

Monografia profesională cuprinde următoarele:

- denumirea sau titlul funcţiei ;

- locul în nomenclatorul de profesiuni;

- organizaţia, departament, sector, secţie;

- număr de pesoane încadrate;

- obligaţii profesionale (subaltern/superior);

- nivelul de dificultate al activităţii (responsabilităţi, cunoştinţe profesionale, experienţă, nivelul de salarizare,

orarul de muncă, standardele de activitati, muncă individual sau/și în echipă, muncă izolată etc.);

- orice alte informații considerate utile.

Manualul sau cartea angajatului, care oferă informaţii despre:

- nivelul de salarizare;

- facilităţi acordate angajatului;

- modul de rezolvare a problemelor personale ale angajatului;

- planuri de economii;
14
- ajutor de boală;

- ajutor medical de urgenţă etc.

Metoda Afișarea postului , „ Job – posting” – angajaţii pot fi înştiinţaţi despre funcţiile vacante prin afişare,
intra-net, publicaţii, radio sau televiziune etc. aceștia pot ei înșiși candida sau populariza oportunitatea de
angajare pe un post vacant.

Planificarea resurselor umane

Activitate practică, (I)

Vă rugăm, după parcurgerea definițiilor date de teoreticieni și practicieni în managementul resurselor

umane, să identificați câteva caracteristici /componente ale Planului de resurse umane.

Nicola Dowds descrie planificarea resurselor umane sau a forței de muncă ca fiind o abordare sistematică în
vederea identificării, pe bază de date și informații, a combinației/ mix-ului de abilități și oameni de care
organizația are nevoie pentru a-și realiza scopul și obiectivele cu bugetul existent și prin raportare la obiectivele
strategice ale organizației.

Universitatea Ballarat (2013) definește planificarea resursei umane ca pe ”un process continuu de șlefuire a
profilului personalului”pentru a se asigura că personalul de a atinge obiectivele prezente și viitoare ale
univiersității.

Rouse (2013) definește planificarea resursei umane ca fiind un set de proceduri pe care o organizație le poate
implementa pentru a menține cei mai eficienți angajați posibili, pentru a maximiza profitul și a-și asigura
succesul pe termen lung.

Unii teoreticieni definesc planul de resurse umane ca fiind cei trei P, în engleză ”3 Right”, omul potrivit la locul
potrivit, la timpul potrivit (right people, right place, right time)

Definiția general acceptată, dar care nu transmite mesajul de calitate și succes în perspectivă, este aceea că
planificarea resurselor umane este procesul prin care se identifică cerințele de resurse umane ale unei organizației
şi se elaborează planurile de îndeplinire a cerinţelor respective.

Necesarul de resurse umane este exprimat atât în termeni cantitativi (câţi oameni?), cât şi în termeni calitativi
(ce fel de oameni?).

Planificarea resurselor umane face parte integrantă din planificarea activităţii economice a organizaţiei.

15
Activitate practică (II)

Sarcina 1. Listați caracteristicile/componentele Planului de resurse umane identificate ca urmare a

lecturării definițiilor date acestuia:

……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………

Sarcina 2. Reflectați câteva minute la 2 -3 factori care ar putea influența planificarea resurselor umane
și listații mai jos:

……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………

Factorii care influenţează planificarea resurselor umane:

 organizaţia – mediul intern, politicile acesteia, procesele de resurse umane din organizaţie, etc.

 mediul extern – piaţa muncii, cu caracteristicile specifice zonelor geografice, şi tipurile de posturi.

Obiective urmărite în planificarea resurselor umane:

 atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoştinţele şi competenţele necesare;

 dezvoltarea unei forţe de muncă flexibile, bine pregătite;

 reducerea dependenţei de piaţa muncii (în special când există un deficit într-un anumit domeniu de calificare) ;

 îmbunătăţirea utilizării personalului;.

 crearea posibilităţii de anticipare a potenţialelor surplusuri sau deficite de personal.

Previzionarea cererii şi a ofertei de personal

Previzionarea cererii și a ofertei implică:

 estimarea nevoilor viitoare de resurse umane (ţinând cont de strategia economică a organizaţiei)

 estimarea ofertei de resurse umane (luând în considerare atât piaţa muncii „externă”, cât şi cea
„internă”).

16
Analiza fluctuaţiei de personal are scopul de a previziona pierderile viitoare de personal şi de a identifica
cauzele acestora.

Metode de măsurare a fluctuației de personal:

Măsurarea fluctuației de personal – calcularea procent între numărul de angajaţi care părăsesc
organizaţia într-o perioadă dată de timp şi numărul mediu al angajaţilor pe perioada dată.

Rata de rămânere în organizație - proporţia angajaţilor intraţi în organizaţie pe parcursul unei perioade
de timp date, care rămân în organizaţie după un anumit număr de luni sau ani.

Analiza vechimii în organizație

Planul de dezvoltare – implică identificarea categoriilor de angajaţi/angajați a căror dezvoltare

profesională va fi susţinută, precum și stabilirea programelor de formare sau instruire necesare pentru
dezvoltarea profesională.

Planul de recrutare – identifică nevoile de personal și stabilește sursele şi metodele de recrutare şi

selecţie .

Planul de păstrare/ menținere a personalului (retention plan)- analiza motivelor pentru care membrii
organizaţiei părăsesc organizația şi stabilirea acţiunilor necesare pentru contracararea acestora

Planul de flexibilizare – identificarea şi folosirea de modele flexibile de lucru (de ex: orar flexibil de
lucru; îmbunătăţirea utilizării capacităţilor şi abilităţilor angajaţilor; apelarea la angajaţi temporari;
apelarea la subcontractori sau consultanţi etc.)

Planul de reducere a numărului de personal– identificarea numărului de angajaţi ce vor fi disponibilizaţi,

metodele utilizate pentru realizarea efectivă a disponibilizării, termenii în care se va desfăşura etc.

17
RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI

ANALIZA POSTURILOR PLANIFICAREA

PERSONALULUI

NATURA ȘI CERINȚELE POSTULUI

NUMĂR POSTURI CE TREBUIE
OCUPATE

RECRUTARE
SURSE (Ce
informații? De
unde?)

UNDE?
TOTAL SOLICITANȚI CALIFICAȚI/ CARE CORESPUND
CERINȚELOR POSTULUI CUM?

RESURSE?

SELECȚIE

Aplicație practică

Vă rugăm să identificați și alți factori interni şi externi ai recrutării (care influențează procesul de recrutare)
decât cei menționați mai jos:

Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii (intrarea pe piaţa de muncii a forţei de muncă

feminine sau de vârstă înaintată, tendinţele demografice etc)

Facilități locale ( de ex. transportul) sau atracția zonei/localității

18
Cadrul legislativ și normativ

Sindicatele

Reputaţia organizaţiei

……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
……………

Poate fi foarte utilă, putem spune necesară o analiză a tuturor acestor factori care pot atrage sau îndepărta
candidații și mai alea candidații competitivi.

Recrutarea resurselor umane are în vedere şi analiza posturilor şi proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că
persoana ce recrutează trebuie să deţină informaţii necesare referitoare la caracteristicile postului la calităţile
viitorului deţinător al acestuia.

Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei
organizaţii şi metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane şi de
cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate.

Cu alte cuvinte, cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfăşurarea în
bune condiţii şi cu mai multe şanse de succes a procesului de recrutare.

Întrebări cheie în recrutarea pentru ocuparea unei poziții:

Este necesar să se realizeze recrutarea?

 De ce este necesară poziţia?

 Ce roluri şi responsabilităţi presupun această poziţie?

 Unde se va poziţiona în organizaţie?

 Ce experienţă şi competenţe sunt necesare pentru îndeplinirea responsabilităţilor aferente postului?

 Este posibil ca responsabilităţile postului să fie îndeplinite de o altă persoană din cadrul organizaţiei?

19
Alternative posible pentru situația în care răspunsul la întrebările de mai sus relevă faptul că nu este necesară
recrutarea:

 Reorganizarea - reorganizare a unei echipe sau a unui departament din cadrul organizației, posibilitatea
existenței unor angajaţi care pot și doresc să aibă responsabilităţi suplimentare sau care ar putea să preia toate
sau o parte din responsabilităţile postului.

 Externalizarea - subcontractarea sau ocuparea postului de un freelancer. În situația în care există posturi posturi
vacante şi, în special, dacă aceste posturi nu sunt esențiale pentru structura organizaţiei, alternativa externalizării
poate fi o variantă.

 Automatizarea - posibilitatea automatizării unor activităţi ca alternativă la angajarea unei persoane.

 Tipul postului - posibilitatea angajării unei persoane cu jumătate de normă.

Pentru eficiența investiri resurselor/costurilor, alternativele trebuie analizate ori de câte ori se vacantează sau
apare un post vacant.

Aplicație practică:

Vă rugăm reflectați și identificați resursele/costurile pe care o recrutare le implică?

20
Recrutarea ca proces de triere:

Piața muncii

RECRUTARE

SOLICITANȚI

SELECȚIE

PERSONAL ANGAJAT

REȚINERE

PERSONAL

21
Etapele procesului de recrutare şi selecţie sunt:

 Definirea cerinţelor – realizarea fişelor de post şi a cerinţelor aferente; stabilirea termenilor şi a condiţiilor de
angajare;

 Atragerea candidaţilor – luarea în considerare şi evaluarea surselor alternative de candidaţi, din interiorul şi
din afara companiei; realizarea de anunţuri; eventual, folosirea agenţiilor şi a consultanţilor;

 Selectarea candidaţilor – selecţia CV-urilor, intervievare, evaluarea candidaţilor, ofertarea, referinţe,

realizarea contractelor de angajare.

Procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activităţi de personal ca de
exemplu: evaluarea performanţelor, recompensele angajaţilor, relaţiile cu angajaţii, pregătirea sau dezvoltarea
personalului.

Astfel, candidaţii cu pregătire corespunzătoare, au în general performanţe mai bune, iar existenţa în cadrul
organizaţiei a unor preocupări permanente pe linia performanţelor implică identificarea şi atragerea unor
candidaţi cât mai competitivi.

SELECȚIA

Organizaţiile în general şi firmele în special trebuie să acorde o foarte mare atenție selecţiei personalului, nu
numai pentru că este costisitoare, dar pentru că performanța organizației poate fi grav afectată dacă nu se respectă
principiul 3P, omul POTRIVIT la locul POTRIVIT la momentul POTRIVIT.

Selecţia reprezintă procesul de identificare din ansamblul candidaţilor, a persoanei sau persoanelor care
corespund cerinţelor organizaţiei şi care reprezintă cel mai mare potential profesional. În cadrul selecţiei,
managerii trebuie să determine dacă abilităţile şi cunoştinţele candidaţilor sunt adecvate postului solicitat.

Selecţia resurselor umane trebuie abordată de organizaţie din mai multe perspective:

• economică, selecţia crează premisele unui randament sporit, poate conduce la creşterea calității forţei de muncă
și implicit la creşterea calității muncii etc.;

• psihologică va avea în vedere interesele angajaţilor, aptitudinile individuale variabile, nivelul de aspiraţie,
motivaţia angajaţilor etc.;

• sociologică a selecţiei, va avea în vedere repartizarea corectă pe locuri de muncă şi relaţiile din

cadrul grupului de muncă;

• medicală va aduce în discuţie contraindicaţiile nete pentru anumiţi candidaţi de a ocupa unele posturi.

22
Evaluarea dosarului de candidatură

Se poate întâmpla ca în multe cazuri intervievarea tuturor solicitanţilor să consume foarte mult timp sau să fie
chiar imposibilă. Acesta este motivul pentru care, deseori, sortarea candidaţilor se face pe baza dosarului de
candidatură care include în principiu următoarele documente: formularul de candidature pus la dispoziţia
candidatului de către firma care organizează concursul, un curriculum vitae, o scrisoare de intenţie, referinţele,
o fotografie recentă a candidatului ( dacă este solicitată ), alte date semnificative despre candidatura respectivă.

Formularul de candidatură este completat de fiecare candidat şi conţine, în general următoarele informaţii:
numele, adresa, sexul, starea civilă, naţionalitatea, vârsta, studiile, experienţa de muncă, informaţii care se referă
la personalitatea candidatului, apartenenţa la organizaţii profesionale, publicaţii, premii şi distincţii primite,
motivul pentru care doreşte un post în firmă.

Apariţia formularului de candidatură a fost necesară deoarece CV-urile evidenţiază calităţile potenţialului
angajat, dar sunt scrise într-o manieră personală care nu permite o comparare facilă a acestora de către angajator.

Scrisoarea de intenţie, care se mai numeşte şi scrisoare de ofertă, de introducere sau de prezentare, are ca
obiectiv să-l determine pe angajator să se oprească asupra CVului care o însoţeşte şi asupra ofertei candidatului.

Această scrisoare va fi scrisă de mână şi nu dactilografiată, deoarece scrisul poate oferi multe informaţii despre
candidat.

Posibile criterii pentru analiza unei scrisori de intenţie:

1. Forma de prezentare

- să fie adecvată scopului urmărit;

- să respecte regulile de prezentare ale corespondenţei oficiale.

2. Conţinutul propriu-zis

- să evidenţieze întreprinderea şi postul vizat;

- să specifice cum a luat la cunoștință că organizația are un post vacant;

- să conțină obiectivul pentru care candidatul dorește să ocupe postul vizat

- să prezinte ce o/îl recomandă pentru postul vizat, fără a relua informațiile care se găsesc în CV;

- să prezinte atuurile candidaturii;

3. Modul de exprimare;

- textul să fie scurt şi concis;

- stilul să fie direct şi simplu;

- ortografierea şi vocabularul.

23
Selecţia resurselor umane este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post,
folosindu-se criterii specifice. La baza selecţiei stau: pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat.

Procesul de selecţie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare între cerinţele unei
funcţii şi capacităţilefizice şi psiho – intelectuale ale candidatului secţionat. Angajaţii incapabili de a realiza
cantitatea şi calitatea muncii aşteptate pot costa organizaţia mulţi bani, timp şi imagine.

Adecvarea dintre cerinţele postului şi capacitatea angajatului este importantă şi pentru persoane care solicită
funcţia respectivă.

Etapele procesului de selectie:

- Trimiterea preliminară ținand cont de informațiile deținute despre respectiva persoană ;

- Interviu preliminar;

- Teste de inteligență;

- Teste de aptitudine;

- Teste de personalitate;

- Referințe privind performanțele ;

- Interviu diagnostic;

- Examen medical;

- Judecați personale.

Metode de selecție

Scopul principal al selecţiei este de a obţine acei angajaţi care se află cel mai aproape de standardele de
performanţă dorite şi care au cele mai bune şanse de a realiza obiectivele organizatorice și individuale.

Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:

- metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe documente, memorarea legislației, recomandări,
impresii, modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora etc.;

- metode ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau metode şi tehnici specifice de
evaluare a personalului.

24
Caracteristicile metodelor de selecţie sunt validitatea şi acurateţea. Validitatea se referă la gradul în care
metodele de selecţie alese prezic performanţele viitoare la locul de munca.

Orice instrument de selecţie folosit trebuie să testeze performanţele viitoare. Deci, testul ar trebui să fie o metodă
validă de evaluare a aplicaţiilor pentru postul pentru care se candidează.

Validitate privind procesul de selecție se referă la capacitatea unui procedeu de selecţie (a unui test, de exemplu)
de a prezice performanţele viitoare ale unui candidat.

C.V.-ul: definire, tipologie

Punctul de plecare în orice proces de selecţie a C.V.-ul. El mediază de regulă întrevederea între cel care îşi oferă
serviciile şi reprezentanţii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecţie.

C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la îndemână metode de evaluare fiind bazat pe informaţii
biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecţionează

se convinge că posibilul, potenţialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul vacant.

Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivalează cu pregătirea unui memoriu asupra activităţii
sale anterioare şi a modului actual de existenţă. C.V.-ul trebuie să conţină date obiective şi concrete privind
starea civilă, formaţia profesională, experienţa în domeniul de activitate, specific postului, posturile deţinute
anterior. Aici se menţionează cunoştinţele particulare, ca de exemplu cunoaşterea, unei sau mai multor limbi
străine, utilizarea calculatorului, deţinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menţionate şi hobby-
urile aspecte ce exprimă activităţile extraprofesionale.

Tipologia C.V.-urilor - în cadrul unui C.V. trebuie să fie incluse informaţiile care au importanţă în ceea ce
priveşte cariera, iar cele care nu au însemnătate să fie minimizate.

Boree şi Thill propun patru tipuri de CV:

C.V.-ul cronologic:

- Este cel mai tradiţional mod de organizare a C.V.-ul.

- La fiecare post trebuie menţionate responsabilităţile şi realizările, evidenţiindu-se cel mai recent post.

- Abordarea cronologica este recomandată persoanelor cu o bogată experienţă în muncă şi care doresc să
evolueze în aceeaşi carieră.

C.V.-ul funcţional: aici se accentuează domeniile de competenţă prin alcătuirea unei liste de realizări şi
identificarea ulterioară a angajatorilor şi a experienţei academice în secţiuni subordonate.

C.V.-ul ţintă, doreşte să atragă atenţia asupra a ceea ce poate persoana să facă pentru un anumit angajator pe un
anumit post. Imediat după declararea obiectivelor de carieră, se înşiruie capacităţile deţinute care sunt relevante
pentru acel post şi realizările curente.

25
C.V.-ul electronic: Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile, citesc şi extrag datele personale,
aptitudini, educaţie, calificări, locuri de muncă anterioare. Programul analizării C.V.-

urilor, în funcţie de criteriile amintite, face o listă de candidaţi care îndeplinesc toate cerinţele obligatorii şi le
clasifică. Calculatorul face această muncă mult mai repede decât omul şi mult mai sistematic. Metoda este
recomandabila când avem de a face cu un număr mare de candidaţi.

Alegerea candidaţilor pentru testare şi/sau intervievare

În urma analizei CV-urilor se ia decizia privind candidaţii care se califică pentru testare şi/sau pentru interviu.

Un instrument util în procesul de selecţie îl reprezintă fişa criteriilor de selectare. Ea ajută la stabilirea măsurii
în care candidatul corespunde profilului stabilit.

Testele

Testele utilizate pentru selectarea candidaţilor sunt de mai multe tipuri:

- Teste de cunoştinţe, în care se determină capacitatea candidatului de a face faţă postului din punct de vedere
tehnic, fie că este vorba de mânuirea unui echipament sau a computerului, fie că se cere expertiză în proiectare;

- Teste de aptitudini şi potenţial determină capacitatea candidatului de a-şi însuşi noi cunoştinţe şi aptitudini,
verificând memoria, dexteritatea, logica, posibilitatea de a lucra cu cifre etc.;

- Teste de personalitate şi psihologice care determină capacitatea candidatului de a se obişnui cu cerinţele

postului şi cultura organizaţiei;

- Teste medicale, strict legate de cerinţele postului şi realizate de preferinţă de cabinete agreate de angajator.

Interviul de angajare

Pregătirea interviului

Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie. Scopul schimbului de
informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de către cel mai bun candidat, cu cele mai
mici costuri, în cel mai scurt timp şi pentru o perioadă cât mai lungă.

Stabilirea echipei de intervievatori

Pot face parte din această echipă următorii:

- Un reprezentant al compartimentului de resurse umane, mai ales pentru poziţiile de conducere;

- Şeful viitorului angajat;

- Un coleg al viitorului angajat, din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care acesta va colabora
îndeaproape;

- Superiorul intervievatorului, mai ales când acesta nu are suficientă experienţă.

26
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit, astfel încât candidaţii să se simtă în largul lor. Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat, cu excepţia situaţiei când candidatul lucrează deja în compania respectivă.
Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului.

Elaborarea fișei de evaluare

Trierea candidaților va fi mult facilitată dacă, în faza de pregătire a interviului, se va elabora fișa de evaluare a
candidatului pentru fiecare probă, de la evaluarea scrisorii de intenție la evaluarea CV –ului și a interviului. Fișa
de evaluare trebuie să se raporteze la criteriile de recrutare și selectare.

Aplicație practică:

Mai jos sunt enumerate câteva din condițiile optime de desfășurare a interviului. Vă rugăm să completați cu alte
condiții pe care le considerați necesare:

- Intervievatorul sau/și membrii panelului de intervievare trebuie să fie odihnit/odihniți, pentru a avea spiritul de
observaţie şi percepţiile clare;

- Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult în anticameră;

- Întreruperile nu sunt premise;

- Candidatul trebuie invitat în birou de către intervievator personal, şi condus de acesta în acelaşi loc, după
terminarea lui;

- Trebuie invitat să se aşeze, indicându-i-se locul;

- Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului.

……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
………………………

Strategia de intervievare

Când interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice specifice postului, intervievatorul se va
concentra asupra aptitudinilor umane ale candidatului.

27
Dacă postul presupune munca în condiţii de stres, stilul adoptat trebuie poată să ajungă să fie agresiv, pentru a
se vedea cum reacţionează candidatul în condiții de stres.

Stilurile de interviu:

- Interviu faptic. Se concentrează asupra acţiunilor candidatului, personalitatea sa fiind mai puţin importantă.

- Interviu situaţional. Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face faţă situaţiilor deosebite. Întrebările
trebuie să fie deschise (care implică un răspuns elaborat, nu un răspuns prin DA sau NU), de genul: “Ce aţi face
dacă…?”.

- De confruntare. Urmăreşte comportamentul candidatului în condiţii de stres. Intervievatorul trebuie să fie

insinuant şi să pretindă că nu are încredere în informaţiile prezentate în CV, referitor la evoluţia profesională.

- Tehnic. Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului. Se concepe un test practic, în funcţie de
post. Fie că este vorba de mânuirea unui anumit software, fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu.

Conţinutul interviului

În general, interviul cuprinde următoarele părţi:

- Introducere, în care se face o prezentare a companiei şi a postului;

- Întrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV;

- O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului;

- Încheierea, în care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune întrebări şi de a primi explicaţii în legătură cu
ceea ce urmează.

Desfăşurarea interviului

Toţi candidaţii vor fi întâmpinaţi cu consideraţie. Intervievatorul se va prezenta, rostindu-şi clar numele şi
funcţia. Dacă în cameră se mai află alte persoane, se fac prezentările, explicând că motivul prezenţei lor este o
mai mare obiectivitate în evaluarea finală.

Candidatul va fi invitat să ia loc, indicându-i-se unde să se aşeze şi oferindu-i-se un phar cu apă, o băutură
răcoritoare sau o cafea, mai ales dacă e cald sau dacă vine de la drum. Se va face, pe scurt, o prezentare a
companiei, evoluţiei ei, politicii de personal şi motivului angajării. Se va descrie importanţa postului şi cerinţele
sale.

Întrebări formulate cu ocazia interviului trebuie să fie concrete, la obiect, să nu inducă, răspunsurile așteptate,
să nu deruteze candidatul, făcându-l să se gândească la ce răspuns se așteaptă de la el

Se recomandă utilizarea unei liste de verificare pentru a nu uita nici o întrebare.

28
Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat, dacă interviul a fost bine pregătit, se vor trage concluziile privind capacitatea candidatului
de a îndeplini cerințele postului la un nivel de calitate ridicat.

Încheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos, indiferent dacă are în faţă un candidat valoros sau unul nepotrivit postului.

La sfârşitul interviului, intervievatorul se va ridica, va da mâna cu candidatul, îl va conduce la locul unde l-a
întâmpinat şi îşi va lua rămas bun.

Activităţi postinterviu

Analiza interviului și a fișei de evaluare pentru interviu.

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va face o ierarhizare a candidaţilor. Aceştia
se pot încadra în următoarele categorii:

- Categoric DA – are toate calităţile necesare;

- Posibil – există câteva deosebiri mici între candidat şi profilul urmărit;

- Puţin probabil – deosebirile sunt importante;

- Categoric NU.

Introducerea în organizaţie

Introducerea este procesul prin care angajaţii sunt primiţi şi întâmpinaţi atunci când se alătură pentru prima dată
unei organizaţii şi li se furnizează informaţiile elementare de care au nevoie pentru a se integra rapid şi fără
probleme.

Aceasta etapă are ca scop familiarizarea noului angajat cu noile condiții de muncă, facilitarea acomodării
acestuia cu noii colegi, crearea unei atmosfere de siguranță, de apartenență și această sarcină revine
supervizorului locului de muncă, compartimentului de personal.

Obiectivele introducerii în organizație:

 să facă mai uşoare etapele preliminare;

 să instituie rapid, în mintea noului venit, o atitudine favorabilă faţă de companie, pentru a spori şansele ca
acesta să rămână;

29
 în cel mai scurt timp noul angajat să atingă productivitatea maximă;

 să reducă riscul ca angajatul să părăsească rapid organizaţia.

Introducerea în organizaţie contribuie la:

 reducerea costului şi inconvenientelor provocate de demisiile pe parcursul primelor luni de la intrarea în

organizaţie

 creşterea angajamentului asumat

 clarificarea contractului psihologic

 accelerarea progresului pe curba învăţării

 socializare

Oferiți informații despre activitatea companiei (structură, activitate, produse, servicii, politicile companiei):

- încercați să întocmiți un manual al angajatului cu toate aceste informații;

- aveți obligația de a întocmi un manual de reguli (Regulamentul de Ordine Interioară), pe care să-l înmânați
noului angajat, eventual și Contractul Colectiv de Muncă, (aveți obligativitatea de a-l întocmi dacă aveți peste
21 de angajați), precum și fișa postului;

- șeful direct are obligația de a-i înmâna fișa postului, precizându-i în detaliu și precis drepturile și
îndatoririle,care sunt "obișnuințele și tradițiile" colectivului sau ale companiei.

Integrarea angajatului reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare a
acesteia la cerinţele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a
personalităţii sale la grup. Pentru o integrare rapidă și eficace, noul angajat trebuie să primească atât informaţii
cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-economic, facilităţile
oferite personalului cât şi informaţii referitoare la postul ocupat și subdiviziunea din care aceasta face parte,
sarcinile, componenţele, responsabilităţile, condiţia de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor,
comportamentul aşteptat, persoana cu care va colabora, etc. În acest sens, se va comanda utilizarea unei mape
de întâmpinare care să recunoască toate informaţiile utile, precum şi a unui mentor care să-l ajute pe noul angajat
atât în munca să cât şi în cadrul relaţional cu colegii şi superiorii rapid izolat de colectivitate, atrăgându-şi
adversitatea celorlalţi.

Integrarea noilor angajaţi urmăreşte familiarizarea acestora cu noul mediu profesional. Succesul integrării
depinde de o serie de factori, printre care:

- Atmosfera generală şi calitatea relaţiilor interumane din organizaţie. Un climat tensionat şi conflictual face mai
dificilă adaptarea noilor veniţi.

- Proiectarea defectuoasă a posturilor, ambiguitatea sarcinilor, a responsabilităţilor şi relaţiilor de subordonare

fac foarte dificilă integrarea.

30
Informații pentru noii angajați

- Istoricul organizaţiei

- Structura organizaţională

- Numele şi titlurile persoanelor din conducerea superioară

- Produsele sau serviciile realizate

- Descrierea sumară a procesului de producţie

- Politicile şi regulile organizaţionale

- Reguli privind disciplina

- Perioada de probă

- Avantajele materiale diferite

- Manualul angajatului

- Scări de salarizare şi zilele de plată

- Concedii şi sărbători legale

- Regimul pauzelor de lucru

- Programe de training

- Consiliere pentru dezvoltare pers.

- Retragere din activitate

- Servicii şi asistenţă asigurate de organizaţie

- Indemnizaţii de asigurare

- Localizarea postului

- Sarcinile de muncă

- Normele de securitate

- Obiectivele postului

- Relaţiile cu alte posturi

31
DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Dezvoltarea resurselor umane reprezintă setul de activitati sistematice, planificate, special concepute de o
organizaţie, în contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile
necesare pentru a face faţă cerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor.

De ce să instruim personalul?

- Pentru integrarea noilor angajaţi,

- Mai multă siguranţă în diferite domenii de activitate,

- Facilitarea dezvoltării profesionale a angajaţilor pe durată lungă,

- Actualizarea informaţiilor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor,

- Creşterea şanselor de dezvoltare a carierei,

- Prin muncă eficientă şi mai rapidă se asigură mai mult timp liber angajaţilor şi angajatorilor,

- Un obiectiv important al organizaţiei este succesul şi suveranitatea profesională şi personală a angajaţilor şi a

managerilor,

- Satisfacerea cerinţelor crescute în domeniul formării continue şi a dezvoltării/completării cunoştinţelor.

Formarea şi perfecţionarea angajaţilor

Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:

- ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în

realizarea muncii lor;

- pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.

Dezvoltarea resurselor umane înseamnă asigurarea pentru angajaţi a oportunităţilor de:

 învăţare

 creştere a abilităţilor şi potenţialului

 instruire, menite să îmbunătăţească performanţele individuale, de echipă şi organizaţionale.

Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul într-un cadru strategic.

Elementele esenţiale ale dezvoltării resurselor umane sunt:

32
 învăţarea – definită ca schimbarea relativ permanentă a comportamentului apărută ca urmare a unei
experienţe;

 educaţia – dezvoltarea cunoştinţelor, valorilor şi a înţelegerii necesare în toate domeniile vieţii;

 dezvoltarea – sporirea sau împlinirea potenţialului şi abilităţilor unei persoane (pentru a deveni din ce în ce
mai complexă, mai elaborată şi care se distinge de ceilalţi, prin nivel intelectual şi maturitate);

 instruirea – modificarea planificată şi sistematică a comportamentelor, prin activităţi şi programe de învăţare

ce permit individului să dobândească nivelul de cunoştinţe, aptitudini şi competenţe necesare pentru a-şi
îndeplini sarcinile în mod eficient.

Alte activităţi privind dezvoltarea resurselor umane:

- Coaching – îndrumarea unei persoane şi implicarea acesteia în propriul proces de dezvoltare, determinând
astfel îmbunătăţirea performanţei la locul de muncă, prin generarea unor schimbări comportamentale,
dezvoltarea/ îmbunătăţirea abilităţilor, creşterea nivelului motivaţional etc. Coaching-ul permite crearea unui
cadru în care persoana îndrumată devine conştientă de anumite procese interne (legate de scopuri,
comportamente, motivaţii sau abilităţi), cadru în care aceasta reuşeşte să găsească singură soluţiile de
îmbunătăţire.

- Mentoring – îndrumarea unui angajat nou de către unul dintre angajaţii cu experienţă, într-o relaţie de tip
mentor – discipol.

- Training on the job - instruire la locul de muncă – angajatul este îndrumat în timp ce execută o procedură/
sarcină nouă, acesta învăţând prin experimentare.

- Training at the job - instruire bazată pe experienţa angajatului – persoana respectivă se dezvoltă pe baza
experienţei acumulate până în acel moment, coroborat cu suport teoretic, instrucţiuni şi/ sau manuale care îi sunt
puse la dispoziţie la noul loc de muncă.

- Shadowing – unul dintre termenii anglo-saxoni dificil de tradus care se referă pe scurt la ceea ce meşterii din
trecut numeau “furat de meserie”. Cu alte cuvinte, shadowing se referă la un nou angajat care urmăreşte procesul
derulat de unul dintre angajaţii cu experienţă, fiind capabil după un timp să reproducă la rândul său activităţile
observate.

- Workshop – atelier – întâlnire formală în care participanţii dezbat şi/sau experimentează procese, idei, activităţi
cu scopul îmbunătăţirii acestora pe baza experienţei pe care participanţii şi-o împărtăşesc.

- Educaţie la distanţă – este un sistem complex şi cu un grad ridicat de flexibilitate, fiind centrat pe persoana
care învaţă şi mai puţin pe un program prestabilit. Învăţământul la distanţă (cursuri prin corespondenţă, cursuri
on-line etc.) mizează pe capacitatea de învăţare autonomă şi personală a unei persoane şi pe asumarea
responsabilităţii asupra propriei învăţări.

- Cursuri în cadrul organizaţiei sau în afara organizaţiei – răspund unor nevoi punctuale ale unei companii, care
doreşte să investească în dezvoltarea personală şi profesională a propriilor angajaţi.

33
- Rotaţia posturilor (job rotation) – este procesul prin care un angajat ocupă prin rotaţie diferite posturi în cadrul
unei organizaţii. Există organizaţii în care procesul se desfăşoară neplanificat, dar şi altele în care procesul este
foarte bine planificat, pentru fiecare angajat în parte.

Politici de management al carierei

Organizaţia trebuie să decidă asupra gradului în care:

 promovează managerii din interior;

 recrutează sistematic din exterior (încurajează angajaţii să se mute când simt că stagnează şi aduc angajaţi noi);

 este nevoită să aducă personal din exterior, previzionând un anumit deficit.

Politicile de management al carierei pot fi:

 Politici de tipul „a face prin forţe proprii sau a cumpăra din afară” – se referă la faptul că o organizaţie trebuie
să decidă asupra gradului în care: - îşi creează şi îşi dezvoltă singură managerii (politica promovării din interior);
- recrutează sistematic din exterior; - este nevoită să aducă angajaţi din exterior, anticipând un anumit de deficit
de manageri în viitor.

 Politicile pe termen scurt sau lung – se referă la modul în care organizaţiile determină orizontul de timp al
investiţiilor în carieră. De asemenea, politicile de management al carierei pot fi diferenţiate în:

 Politici centrate pe organizaţie - abordarea se face din perspectiva posturilor şi a construirii traseului carierei,
ca o succesiune logică a poziţiilor unui individ într-o organizaţie.

 Politici centrate pe individ – se focusează pe cariera indivizilor şi mai puţin pe nevoile organizaţionale.

Identificarea și analiza nevoilor de instruire

Identificarea cerințelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, care constă în definirea corectă
a obiectivelor și a programelor de instruire, avându-se în vedere că cei care se pregătesc diferă ca vârstă, studii
și experiență. La stabilirea acestor cerințe, de regulă, se pornește de la nivelul existent de pregătire, evaluat prin
testarea cunoștințelor la începerea programului de perfecționare.

Compartimentul de instruire profesională centralizează informaţiile provenite de la direcţii, servicii, agenţii,

integrându-le în conţinutul Planului de formare profesională. Asigură de asemenea, coordonarea derulării
programelor de formare şi propune măsuri de îmbunătăţire a pregătirii profesionale acolo unde este cazul, după
ce au fost efectuate şi chiar comunicate beneficiarilor (şefilor de compartimente) analize referitoare la rezultatele
obţinute de angajaţi, având posibilitatea dezvoltării unei politici de mobilitate a angajaţilor în funcţie de nivelul
lor professional.

Sistemul de management al recompenselor

Un sistem de recompensare a angajaţilor cuprinde politicile, practicile şi procesele prin care organizaţia îşi
recompensează angajaţii, în conformitate cu contribuţiile, aptitudinile şi competenţele lor, precum şi cu valoarea

34
lor pe piaţă. Sistemul este dezvoltat pe baza strategiilor, politicilor şi filozofiei organizaţiei cu privire la
recompensarea angajaţilor.

Componentele unui sistem de recompensare

Un sistem de recompensare se referă la recompensele financiare şi la beneficiile angajaţilor, formând împreună

remuneraţia totală. Sistemul include şi recompensele nefinanciare (recunoaşterea aportului angajatului,
sentimentul de realizare etc.); în multe cazuri, sistemul include şi procesele de management al performanţei.

Scopul general al managementului recompenselor este de a sprijini atingerea obiectivelor strategice şi pe termen
scurt ale organizaţiei, prin asigurarea unei forţe de muncă bine motivate şi competente.

Scopurile specifice managementului recompenselor, din punctul de vedere al organizaţiei, sunt următoarele:

 să îndeplinească un rol major în comunicarea valorii, a performanţelor, a standardelor şi a aşteptărilor

organizaţiei;

 să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi să ofere o fişă a

scorului echilibrat a factorilor responsabili pentru performanţele obţinute;

 să susţină programele de schimbare ale organizaţiei în domeniul culturii, proceselor şi al structurii;

 să susţină înfăptuirea valorilor esenţiale ale organizaţiei în domenii ca inovaţiile, munca în echipă, calitatea,
servirea clienţilor, flexibilitatea şi rapiditatea de răspuns;

 să furnizeze valoare în schimbul banilor. Din punct de vedere al angajaţilor, scopurile managementului
recompenselor sunt:  să-i transforme pe angajaţi în părţi interesate de funcţionarea organizaţiei, îndreptăţiţi să
se implice în dezvoltarea politicilor de recompensare care îi afectează;

 să-i asigure pe angajaţi că vor fi trataţi echitabil, cinstit şi consecvent în raport cu munca pe care o efectuează
şi cu contribuţia pe care o aduc;

 să fie transparent – angajaţii trebuie să ştie care sunt politicile organizaţiei în domeniul recompenselor şi cum
îi afectează pe ei. Strategia de recompensare Strategia de recompensare defineşte intenţiile organizaţiei cu privire
la modul în care doreşte să-şi formuleze politicile şi interesele din acest domeniu, în vederea îndeplinirii
obiectivelor ei economice.

35
BIBLIOGRAFIE

Managementul resurselor umane : manualul profesionistului / dr. Adriana Bădescu, Codruţa Mirci, Gabriela
Bogre. - Timişoara : Brumar, 2008

Armstrong Michael – MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. MANUAL DE PRACTICĂ, Ed.

CODECS, ed. a 8-a, 2003

Bădescu Adriana, Tăucean Ilie – BAZELE MANAGEMENTULUI & MARKETINGULUI (curs şi aplicaţii),
Ed. Eurobit, Timişoara, 2001

Beardwell Ian, Holden Len – HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, third edition, Prentice Hall, 2001

Brown R. Donald, Harvey Don – AN EXPERIENTIAL APPROACH TO ORGANIZATION

DEVEPOPMENT, seventh edition, Ed. Prentice Hall, USA, 2006

Buckingham Marcus - NOW, DISCOVER YOUR STRENGTHS, Ed. The Free Press, 2001

Buckingham Marcus, Coffman Curt – MANAGER CONTRA CURENTULUI, Ed. ALLFA, 2004

Cole G. A. – ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 1 st edition,London, 1998

Cole G. A. – MANAGEMENTUL PERSONALULUI, editia a 4 a, Ed. Codecs 2000

Covey R. Stephen – EFICIENŢA ÎN 7 TREPTE sau UN ABECEDAR AL ÎNŢELEPCIUNII, editia a 5 a, Ed.

Allfa, 2000

Covey R.Stephen – ETICA LIDERULUI EFICIENT sau CONDUCEREA BAZATĂ PE PRINCIPII, editia 1-
a, Ed. Allfa, Bucureşti, 2000

Covey R. Stephen, Roger A. & Merril R. Rebecca – MANAGEMENTUL TIMPULUI sau CUM NE STABILIM
PRIORITĂŢILE, Ed. Allfa, Bucuresti, 2002

Eitington Julius E. – THE WINNING TRAINER, WINNING WAYS TO INVOLVE PEOPLE IN LEARNING
third edition, Gulf 102 Publishing

Goldsmith Walter, Clutterbuck David – THE WINNING STREAK, Mark II, Ed. Butler &Taner Ltd., Frome,
London, 1998

Goleman Daniel – INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ, Ed. Allfa, Bucuresti, 2004

Guirdham Maureen – INTERACTIVE BEHAVIOR AT WORK, 3rd edition, Prentice Hall, 2002

Hayes John – INTERPERSONAL SKILLS AT WORK, second edition, 2002

Hofstede Geert – MANAGEMENTUL STRUCTURILOR MULTICULTURALE, Software-ul gândirii, Ed.

Ecomomică, Bucureşti, 1996

Kets de Vries Manfred – LEADERSHIP, Ed. CODECS, 2003

36
Honey Peter, Mumford Alan – THE MANUAL OF LEARNING STYLES, Ed. Ardingly House, 1986

Mathis L. Robert, Jackson H. John - HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 9th Edition, 2000

Milkovich T. George, Newman M. Jerry, with the assistance of Milkovich Carolyn – COMPENSATION,
McGraw-Hill/ Irwin, 8th edition, 2005

Nicolescu Ovidiu – MANAGEMENT COMPARAT, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

Parker M.Glenn – TEAM PLAYERS AND TEAMWORK, Ed. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1990

Pedler Mike – ACTION LEARNING IN PRACTICE, Ed. Gower Publishing Co. Ltd., 1983

Robbins P. Steven, Coulter Mary – MANAGEMENT, seventh edition, Ed. Prentice Hall, 2003

Rollinson Derek, Broadfield Aysen – ORGANIZATIONAL 103 BEHAVIOR AT WORK, 2 nd edition, Prentice
Hall, 2002

Senior Barbara – ORGANISATIONAL CHANGE, Ed. Pitman Publishing, London,1997

Harvard Bussiness Review, Ed. Xerox Corporation, 2002 29. PEOPLE CMM – Carnegie Mellon, Software
Engineering Institute, Pittsburg, July 2001

Prodan Adina, 1999, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, Ed. Sedcom Libris Iași

Pînișoară G., 2005, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ghid practic, Ed. Polirom, Iași

Bonciu Cătălin, 2000, INSTRUMENTE MANAGERIALE PSIHOSOCIALE, Ed. All Beck (Stimularea
climatului organizaţional favorabil competiţiei interpersonale pp. 79-120).

Buzărnescu Ștefan, 1995, INTRODUCERE ÎN SOCIOLOGIA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI A CONDUCERII,

Editura Didactică şi Pedagogică (cap. 13-21, pp. 156-220).

Manolescu Aurel, 1998, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, Editura RAI (Strategii şi politici în
domeniul resurselor umane, pp. 105- 126).

37