CURS CONTABILITATE DE GESTIUNE AVANSATA

Cursul nr. 1

12.12.2013

CONTABILITATE SI CONTROL DE GESTIUNE

Cap.1. CONTABILITATE DE GESTIUNE SI POZITIONAREA STRATEGICA A ENTITATII

1.1. Abordari teoretice actuale privind contabilitatea de gestiune.

Descrierea contabilitatii de gestiune poate fi facuta printr-un ansamblu de concepte conform

urmatoarelor caracteristici:

-functia distincta a contabilitatii de gestiune in interiorul procesului de management

-modul prin care utilitatea rezultatului procesului instituit de contabilitatea de

gestiune poate fi validata

-criteriile care pot fi folosite pentru determinarea proceselor , tehnicilor de lucru

aplicate in contabilitatea de gestiune.

PRODUCTIVITATEA RESURSELOR

Contabilitatea de gestiune este orientate spre utilizarea eficace a resurselor entitatii. Atentia
trebuie acordata asupra pierderii de resurse si creerii de valoare. Resursele care se prezinta
atat monetar cat si material, trebuie analizate in detaliu chiar si cele consumate pe structuri,
procese, inclusiv resursele umane.

CREAREA DE VALOARE

Eficacitatea utilizarii resurselor se apreciaza conform valorii create atat pe pietele de produse
si servicii, dar si pe pietele financiare satisfacand toate exigentele utilizatorilor.
1 Page

-daca permite crearea valorii optime pe termen lung.

RISIPA DE RESURSE – are efecte negative.

CONTABILITATEA DE GESTIUNE
DEFINITIE: Este procesul de identificare , masurare, interpretare, comunicare a informatiilor
utilizate de conducere pentru a planifica, evalua si controla entitatea si pentru a utiliza cu
buna stiinta resursele de care dispun.
Contabilitatea de gestiune cuantifica si raporteaza informatia financiara si nefinanciara.

Contabilitatea de gestiune( intra in categoria stiintelor de gestiune= marketing) si ne ofera

date din trecut, prezent si viitor, iar contabilitatea financiara ne ofera date numai despre
trecut si prezent.

Nevoile managerilor de la contabilitatea de gestiune sunt:

1) Sa permita o constatare( Scorekeeping): ,, lucrurile merg bine sau rau?’’

2) Sa atraga atentia(attention directing):,,de ce problema trebuie sa se intereseze?’’
3) Sa ajute la solutionarea problemelor(problem sowing):,,dintre diferitele solutii , care
este cea mai buna?’’

Contabilitatea de gestiune este acea abordare contabila a activitatii unei entitati care permite
separarea si structurarea cu subdiviziuni a patrimoniului si a rezultatelor financiare. In acest
fel se pot cunoaste modalitatile de generare a profitului sau pierderii in entitate, precum si
caile de a influenta activitatea acesteia in scopul cresterii performantei.

Se disting 3 aspecte in masurarea performantelor obtinute:

 Economia – consta in procurarea resurselor necesare la cel mai mic cost.

 Eficienta – este capacitatea de a minimiza mijloacele folosite pentru obtinerea
unui rezultat dat.
 Eficacitatea - constituie capacitatea de a obtine acest rezultat.

Contabilitatea de gestiune furnizeaza managerilor 3 tipuri de informatii:

a) Date privind costurile de productie pentru stabilirea preturilor si evaluarea

stocurilor.
b) Analize ale costurilor pentru planificarea operationala si control.
c) Analize speciale pentru fundamentarea procesului decizional.

RESPONSABILITATEA
2 Page

Contabilitatea de gestiune ofera informatii care masoara atat asteptarea obiectivelor cat si
eficienta proceselor interne. Pentru a lua decizii pornind de la informatiile furnizate , este
necesar prima data sa se identifice reteaua de responsabilitati si factori cheie de succes
delegati fiecarui individ.
CONTROLUL

Permite determinarea elementelor de activitate asupra carora conducerea , managerul poate

sau nu sa exercite o influenta si sa evalueze riscurile si factorii de sensibilitate. Este mai usor
ca functia manageriala sa utilizeze controlul in activitatea acestuia.

FIABILITATEA ( Calitatea informatiei)

Informatia trebuie sa fie de calitate. Fiabilitatea pentru utilizator depinde de sursa, integritate
si integralitatea sa.

INTERDEPENDENTA

Contabilitatea de gestiune trebuie sa aiba acces la surse de informatii atat interne cat si
externe.

PERTINENTA

Contabilitatea de gestiune trebuie sa asigure completarea si interpretarea informatiilor.

Procesul este orientat spre viitor, informatia trebuie sa satisfaca cerintele de utilitate si de
pertinenta.

Rezultatele organizarii contabilitatii de gestiune se evalueaza in functie de valoarea care se

adauga entitatii, valoare apreciata in perspectiva utilizarii.

-Responsabilitatile contabilitatii de gestiune este orientata spre membrii entitatii care

utilizeaza serviciile acesteia.

-Cadrul conceptual al contabilitatii de gestiune trebuie apreciat la valoarea concreta din

fiecare domeniu. Acesta poate fi aplicat :

a. De managerii entitatii pentru intelegerea, evaluarea si dezvoltarea aspectelor specifice

si munca lor privind eficacitatea resurselor pentru a orienta si compara si dezvolta
3

contributia lor.
Page

b. De profesionisti contabili pentru a orienta, compara si dezvolta contabilitatea de

gestiune.

Organizarea si conducerea contabilitatii de gestiune in trecut optionale, au devenit

obligatorii prin Legea contabilitatii 82/1991 republicata in 18 iunie 2008.

Neconducerea corecta a contabilitatii de gestiune poate avea ca efect nejustificarea

cheltuielilor efectuate si deductibilitatea lor.
 Inspectorii autoritatiilor fiscale vor avea ocazia sa respinga o parte a cheltuielilor deduse,
majorand impozitul pe profit de plata.

Pentru a initia organizarea contabilitatii de gestiune trebuie:

1) O hotarare a directorului privitoare la organigrama entitatii si la infiintarea in

cadrul acesteia a tuturor centrelor de profit, de cost,etc.
2) Pe aceasta structura se organizeaza colectarea si repartizarea cheltuielilor
3) Cea mai productiva cale ar fi sa se prezinte un proiect de organigrama de la care
sa se poata porni
4) Ca parte integranta a procesului de management, contabilitatea de gestiune
furnizeaza informatii pentru:
 Controlul activitatii curente a entitatii
 Planificarea strategiilor, tacticilor viitoare
 Asigurarea utilizarii optime a resurselor
 Masurarea si evaluarea performantei
 Reducerea partii de subiectivitate in catul decizional
 Ameliorarea comunicarii interne si externe

Contabilitatea de gestiune corespunde acelei parti a procesului de management care priveste

utilizarea eficienta a cestora in urmatoarele directii:

1. Stabilirea combinatiilor strategice care sustin obiectivele entitatii.

2. Achizitia si mentinerea capacitatii entitatii necesare realizarii strategiei
3. Negocierea transformarii strategiei si a capacitatii pentru asigurarea succesului , a
supravietuirii continue a entitatii.

Principalele teme dezbatute de contabilitatea de gestiune sunt:

a) Orientarea spre perspectiva

b) Realitatea economica
4

c) Congruenta (concordanta) obiectivelor

Page

d) Sistemul informational
e) Metodele de investigare statistica si operationala
f) Incertitudinea

a). Orientarea spre perspective

Previziunea costurilor si veniturilor, estimarea ratelor viitoare de impozitare, dobanda

si inflatia- avand in vedere totodata reactiile pietei si a competitorilor.

b). Realitatea economica

 Intreaga problematica a planificarii si luarii deciziilor se bazeaza pe date si
performante trecute generate de realitatea economica inconjuratoare. Contabilitatea de
gestiune trebuie sa tina seama de niste coordonate.

c). Congruenta obiectivelor

Presupune ca sistemul informational al contabilitatii de gestiune trebuie sa incurajeze

angajatii, inclusiv conducerea , intr-un mod care sa contribuie la realizarea de ansamblu a
obiectivelor organizatiei.

d). Sistemul informational

Urmareste orice activitate si raporteaza managerului, in functie de acestea, el poate

lua cea mai buna decizie.

e). Metodele de investigare statistica si operationala

Sunt o componenta foarte utila a laturii investigative a contabilitatii manageriale,

participand cu succes in etapa planificarii si bugetarii.

f). Incertitudinea

Este o problema fundamentala a contabilitatii de gestiune , deoarece lucrand cu

estimari apare riscul de a nu realiza ce ne-am propus.Ex: se pot crea scenarii…

Solutii prin care se pot limita efectele incertitudinii:

- Prezentarea rezultatelor
- Folosirea celor 3 puncte de estimare
- Asocierea probalistica
- Folosirea analizei de sensibilitate
- Utilizarea intervalelor de incredere
5

Contabilitatea de gestiune va trebui sa-si colecteze informatiile din mai multe sisteme:
Page

-informatiile cu privire la costuri le va prelua de la contabilitatea costurilor

-informatiile cu privire la vanzari le va prelua de la marketing

-informatiile legate de gestionarea riscului le va prelua cu instrumentele statisticii

-informatiile despre investitii la va prelucra cu instrumentarea finantelor

investitionale.
 Spre deosebire de contabilitatea financiara, in cadrul contabilitatii de gestiune ,
bugetele, tablourile sintetice, rapoartele de analiza a abaterilor sunt profund influentate de
nevoile de informare ale utilizatorilor.

TRASATURI:

Sa reflecte corect realitatea economica

Sa fie relevant pentru persoanele careia ii este destinata
Sa fie produsa in timp util
Sa fie inteligibila

MODALITATILE DE CRESTERE A INTELIGIBILITATII INFORMATIILOR FURNIZATE DE

CONTABILITATEA DE GESTIUNE SUNT:

1. Evitarea terminologiei neconsacrate

2. Folosirea de harti, tabele, diagrame
3. Folosirea raportarii prin exceptie si a cifrelor comparative
4. Folosirea unor prezentari a rapoartelor adecvate
5. Redudanta rezonabila
6. Prezentarea de imagini negative si solutii
7. Datalierea adecvata a nivelului de raportare

Factorii care influenteaza:

-marimea entitatii(mici-mijlocii,mari)

-modul de luare a deciziilor(centralizat-descentralizat)

-interdependenta dintre contabilitatea de gestiune si celelate structuri

-pozitia atribuita comportarii contabilitatii de gestiune in cadrul entitatii

-utilizarea noilor tehnologii

6 Page

-influenta exercitata de organele de conducere din entitate

Conceptia monista sau dualista in organizarea sistemului informational al contabilitatii de

gestiune:

 Monismul contabil presupune existenta unui singur circuit

 Dualismul contabil presupune existent a doua circuite.
Cursul nr. 2 13.12.2013

Cap.2 COSTURILE SI DECIZIILE MANAGERIALE

Mihail Radu Solcan in lucrarea,,Institutii politice si economice’’ arata:

,,cost’’ este numele pe care-l dau economistii raului. Arata doar ca, din punct de
vedere economic, nu urmarim binele ci beneficiile.

2.1. Costul –concept cheie al contabilitati de gestiune

Costul reprezinta evaluarea eforturilor implicate intr-un proces economic. El este determinat
de activitatea de productie efectiva.

Costul de productie este un indicator economic care cuprinde ansamblul consumurilor de

munca vie si materializata exprimata in forma baneasca, efectuate sau care urmeaza a fi
efectuate pentru procurarea , producerea sau desfacerea unei unitati de bunuri economice,
lucrari executate sau servicii prestate de catre o entitate.

CARACTERISTICILE NOTIUNII DE COST

Costul exprima consumul de resurse. In aceasta calitate, costurile cuprind consumul factorilor
de productie, respective materii prime, materiale, combustibil, energie, apa, forta de munca,
mijloace de productie, prestatii externe si alte consumuri.

Costul include cheltuielile efectuate de entitate pentru obtinerea realizarii acesteia care se
identifica cu bunurile produse, lucrarile executate sau serviciile prestate destinate fie
consumului intern, fie desfacerii.

Consumurile de resurse sunt evaluate in unitati monetare. In expresie baneasca , costul

reprezinta numarul de unitati monetare necesare inlocuirii resurselor consumate si care sunt
incorporate in valoarea bunurilor si serviciilor realizate de entitate.
7

Costul este o componeta a pretului de vanzare al produsului.

Page

Pretul de vanzare= Cost+ Profit

Pretul de vanzare acceptat- Costul tinta= Profit.

CARACTERISTICI:

I. Entitatile economice, in activitatea pe care o desfasoara atrag si utilizeaza factorii de

productie-munca, natura si capitalul. Expresia baneasca a consumurilor factorilor de
 productie utilizati pentru producerea si desfacerea bunurilor economice se numeste
COST DE PRODUCTIE.Dinamica se refera la evolutia costului de productie.
II. Cunoasterea nivelului, structurii si dinamicii costului este indispensabila
producatorului pentru desfasurarea unei activitati optime.
III. Costul de productie este expresia in bani a factorilor de productie consumati pentru
fabricarea si desfacerea bunurilor.
IV. Costul constituie criteriul principal de fundamentare a deciziilor intreprinzatorilor
privind asimilarea in fabricatie a noilor produse. Numai prin estimare simultana cat
mai exacta a cheltuielilor de productie si a pretului prezumtiv de vanzare al marfurilor
se poate aprecia daca veniturile obtinute vor depasi cheltuielile si se va obtine rata de
rentabilitate acceptabila. De aceea, calcularea costului de productie se impune a se
face inainte de a se trece la productia propriu-zisa, ca o componenta esentiala a
proiectului tehnico-economic.
V. Costul este si un indicator de referinta a nivelului eficientei economice.
VI. Costul constuie un instrument economic extreme de util in fundamentarea si
adoptarea deciziilor privind alocarea resurselor, volumul si structura productiei,
marimea sau restrangerea ofertei de marfuri, inovarea tehnologica,etc.
VII. Adoptarea unor decizii rationale care sa permita realizarea unor rezultate optime
trebuie sa tina cont de:
 Corelatia cost-productie(volum)-profit serveste la stabilirea preturilor produselor, la
selectarea mixului de produse fabricate si destinate vanzarii, alegerea strategiei
entitatii, precum si in analiza efectelor cresterii sau scaderii costurilor asupra
profitabilitatii entitatii.
 Relatia cost-productivitate poate fi privita atat pe termen scurt, cat si pe termen lung.
Pe termen scurt ,, cresterea productiei poate avea loc prin combinarea unor factori de
productie variabile cu factorii de productie ficsi, costul marginal reprezinta principalul
criteriu pentru fundamentarea deciziei de a produce. In intervalul scurt de timp,
combinarea factorilor de productie ficsi cu cei variabili se afla sub influenta actiuni
legii productivitatii randamentelor marginale descrescande’’.
8 Page

Cauzele aparitiei costurilor sunt:

1) Modificari ale pozitiei strategice ale entitatii;

2) Modificari in cererea de informatii pentru management;
3) Deficientele sistemelor de calculatie a costurilor existente(ex.: supraincarcarea)
1). Pozitiile strategice ale entitatilor

S-au schimbat foarte mult in ultimii ani, astfel:

- In mediul entitatii, au loc schimbari la care au contribuit esential dezvoltarile in

tehnologia calculatoarelor;
- Datorita ascutirii concurentei pe piata exista tendinta reducerii costurilor, imbunatatiri
calitatii produselor si dezvoltarii de produse noi si ca urmarea, are loc scurtarea
duratei de viata a produselor.
- Ponderea si importanta sectoarelor costurilor comune si indirect creste mereu fata de
acea a sectoarelor de productie propriu-zise.

Prin aceste modificari de activitati se ajunge la modificari in structura costurilor

,importanta costurilor individuale directe scade in favoarea celor comune indirecte,
concomitent cu cresterea ponderii costurilor fixe.

2). Cererea de informatii pentru management

In cadrul decizilor entitatii in prim plan se situeaza aspecte noi, cum ar fi:

-pregatirea si asigurarea de informatii despre costuri referitoare la o multitudine de

obiecte ale calculatiei costurilor;

-reducerea marimilor loturilor de fabricatie;

-determinarea costurilor pentru comenzi specifice;

-controlul eficientei economice in sectoare tot mai numeroase si mai importante ale
costurilor comune indirecte;

-informatiile necesare se refera la intregul lant de creare a valorii din entitate, inclusiv
la toate sectoarele de productie si activitatile auxiliare(indirecte).
9

3). Deficientele sistemelor de calculatie a costurilor existente.

Page

-Sistemele traditionale de calculatie a costurilor sunt orientate spre sectoarele efectiv de

productie.

Costurile indirecte se repartizeaza asupra produselor prin intermediul unor marimi de

referinta, care in actualele conditii tehnologice nu reprezinta o expresie a ocazionarii( de ex.:
salariile indirecte). Decontarea costurilor indirect are loc prin suplimentari asupra unor
marimi valorice.
Salarii indirecte= se dau acelora care nu sunt implicati in mod direct cu producerea
produsului. Aceasta repartizare a costurilor indirect neconforma cu principiul ocazionarii ,
poate duce la decizii strategice gresite.

2.2. TIPOLOGIA COSTURILOR

I. Primul criteriu este: Dupa tipul consumului care genereaza cheltuieli:

 Costurile fixe(CF) sunt determinate pe perioada scurta de consumurile fixe. Sunt
independente de nivelul productiei Q – raman constante pe termen scurt.( cheltuieli
cu amortizarea capitalului fix, iluminat, chirii, incalzirea generala, salarii pentru
personalul din activitatile general-administrative, asigurari,s.a.)

Pe termen lung insa, CF devin variabile.

 Costurile variabile(CV) sunt angajate de consumurile variabile ( materii prime,

materiale, combustibil,energie, salariile personalului direct implicat in activitatea
productive, s.a.)
Ele depind de volumul productiei Q si se modifica in aceleasi directive cu el.
CV= f( Q)
Costul total ( CT) priveste intreaga productie a unei intreprinderi si poate fi privit in
trei moduri:
 CT = CF+CV( suma costurilor fixe si variabile)
 CT = CP+CD( suma costurilor de productie si de distributie)
 CT = CM+CS( suma costurilor materiale si salariale)
II. Al doilea criteriu este: Dupa nivelul la care analizam costurile, calculam:
1) Costul global ( total) = ansamblul cheltuielilor antrenate in intreaga activitate a
ag.ec. ( CF, CV, CT);
2) Costul mediu (unitar)= raport intre un tip de cost global si rezultatele obtinute (
volumul productiei Q).
a) –COSTUL FIX MEDIU ( CFM) = costul fix pe unitatea de produs, pe termen scurt el
10

depinde de evolutia Q.
CFM = CF/Q
Page

b) -COSTUL VARIABIL MEDIU ( CVM) = costul variabil pe unitatea de produs, in dinamica,

depinde de CV si de Q.
CVM = CV/Q
c) –COSTUL TOTAL MEDIU ( CTM) =costul total pe unitatea de produs , in dinamica , depinde
de CV si de Q;
CTM = CT/Q
Deoarece CT = CF + CV DE AICI REZULTA CTM = CT/Q= CF/Q+CV/Q =CFM +CVM
3) Costul marginal C mg = sporul de cost antrenat de cresterea consumului de factori
de productie (DCT), pentru a suplimenta cu o unitate productia (DQ) :
Cmg = DCT/DQ = CTi-CTi-1/Qi-Qi-1 sau Cmg =DCF+DCV/DQ
D= variatia
Observatii
-pentru DQ=1, Cmg= DCT
-pe termen scurt, deoarece DCF=0,Cmg= DCV/DQ

Cursul 3 14.12.2013

Costul explicit cuprinde ansamblul platilor(cheltuielilor) efectuate de o entitate

pentru procurarea factorului de productie (materii prime, material,energie,forta
de munca necesare productiei si procurate din afara acesteia).
Costul implicit cuprinde acele cheltuieli care apar in procesul de productie, sunt
efectuate din resurse proprii si care nu presupun plata catre terti
(amortizare,munca proprietarului si intreprinzatorului, dobanda cuvenita
capitalului propriu). Costul implicit este perceput ca un cost de
oportunitate,respectiv ca suma a tuturor veniturilor pe care ar fi putut sa le obtina
un intreprinzator de pe urma factorilor de productie aflati in proprietatea sa, in
cea mai buna varianta de utilizare la care, insa, a renuntat.
C productie + C explicit + C implicit
Costul de productie insumeaza costul explicit si implicit. Distinctia dintre costul
explicit si costul implicit este necesara pentru intelegerea conceptului de profit.
Costurile efective (sau costurile reale) sunt costuri de productie aferente
produselor obtinute lucrarilor executate sau serviciilor prestate.Ele sunt costuri
care au fost calculate dupa realizarea faptelor care le-au angajat. Acestea pot fi:
 Costuri controlabile- adica costuri asupra carora se poate exercita
11

urmarirea si controlul de catre responsabilul locului generator de cheltuieli;

 Costuri necontrolabile care sunt acele costuri asupra carora nu se poate
Page

interveni pentru a le modifica.

Costurile prestabilite sunt costuri care sunt stabilite inaintea producerii

faptelor care le angajeaza. Ele pot imbraca forma normelor, a costurilor
standard sau a unor simple previziuni. In contabilitatea de gestiune, costurile
prestabilite permit urmarirea pe parcurs a incadrarii consumurilor efective in
nivelul lor deja stabilit. Astfel, se pot detrmina abaterile care apar si masurile
corespunzatoare.
 Costurile externalizate reprezinta costurile suportate in prezent de alti
parteneri sociali (stat,furnizor,parteneri sociali), dar care in viitor ar putea fi
suportate de entitate. De pilda, costurile legate de protectia mediului care in
prezent sunt suportate de colectivitati sau de stat. Pe viitor aceste costuri nu
trebuie,, suportate,, , ci analizate si reduse sau chiar eliminate. Se impune,
contabilizarea acestor costuri din urmatoarele motive:

a. Furnizeaza o imagine completa asupra profitabilitatii

b. Creste preocuparea spre dezvoltarea produselor cu costuri mici.
c. Cresc eforturile de reciclare si reintroducere in productie a pierderilor.

Costurile ascunse sunt putin sau deloc identificate de sistemul informatics

clasic, sunt determinate de cauze cunoscute, insa marimea lor
este,,invizibila’’, deoarece sunt incluse in alte costuri. Ele apar ca o
consecinta a regularizarii disfunctionalitatilor , ca de pilda absentismul,
accidentele de munca, rotatia personalului, defectele de calitate.

Disfunctionalitatile respective genereaza costuri dupa cum urmeaza:

 Salarii suplimentare
 Timp suplimentar
 Consumuri suplimentare
 Non-productia sau reducerea productiei(determinate de defectarea
masinilor)
II.3. Costurile in luarea deciziilor. Elementele modelului decizional:
a. Un criteriu de alegere(functie obiectiv) care este obiectivul ce poate fi
cuantificat. De obicei acest obiectiv este reprezentat de minimizarea
costului;
b. Un set de decizii alternative(strategii ) in urma carora se poate atinge
obiectivul;
12

c. Un set de evenimente relevante care pot afecta rezultatele. Aceste

evenimente , luate impreuna, trebuie sa aiba un caracter exhaustiv (sa
Page

acopere toate situatiile posibile)

d. Un set de probabilitati, adica de posibilitati de aparitie a unuia dintre
elementele relevante;
e. Un set de rezultate posibile care masoara in termenii functiei obiectiv
consecintele estimate ale diferitelor combinatii posibile de actiune si
evenimente.

Fiecare astfel de rezultat depinde de un eveniment anume si de o actiune specifica.

Etapele unui proces decizional sunt:

 Definirea obiectivelor
 Determinarea alternativelor
 Evaluarea alternativelor in lumina obiectivelor –tehnici:
- Determinarea costurilor si veniturilor relevante d.p.d.v. economic;
- Utilizarea diverselor reguli si metode decizionale;
- Utilizarea probabilitatilor in analiza decizionala;
- Constructia arborilor decizionali;
- Analiza cost-volum-profit;
- Alocarea resurselor;
- Utilizarea programarii liniare;
- Evaluarea proiectelor de investitii.
 Luarea deciziei de actiune.
Contributia costurilor in fundamentarea deciziilor este de necontestat si se reflecta in:
- Alegerea variantei optime de productie;
- Determinarea volumului de activitate;
- Compararea costului produsului propriu cu cel al produselor similar fabricate
de concurenta pentru determinarea diferentelor ce rezulta din modul de
organizare a activitatii, de gradul de inzestrare tehnica, de modul de organizare
a muncii si de calificare a acesteia, de modul de utilizare a fondului de timp;
- Crearea posibilitatii exercitarii tuturor functiilor activitatilor de conducere;
- Crearea unui instrument prin utilizarea antecalculatiei pentru planificarea
financiara interna, putandu-se realiza anumite programe privind evolutia unor
indicatori ai entitatii;
- Orientarea potentialilor investitori asupra eficientei economice a unor noi
activitati sau asupra infiintarii de noi entitati;
- Sprijinirea decidentilor in alegerea solutiilor ce permit identificarea unor cai care
sa puna in evidenta anomaliile ce apar.
13

Regulile ce stau la baza luarii deciziilor :

Page

1. Valoarea monetara estimata

2. Regula maximin
3. Regula maximax
4. Regula regretului minimax
REMARCA !!!

Cele 4 reguli decizionale vor permite decidentului sa se reorienteze asupra contextului si

alternativelor fiind capabil sa ia o decizie optima.

1. Valoarea monetara estimata

- Se calculeaza ca medie ponderata a rezultatelor( exprimate in bani) cu
probabilitatile de realizarea a fiecaruia dintre aceste rezultate. In general,
aceasta regula poate fi folosita acolo unde alternativele avute in vedere degaja
2 sau mai multe rezultate, in mod obiectiv sau subiectiv, iar rezultatelor pot sa
li se atribuie o probabilitate.

AVANTAJE

 Calcule facile si usor de inteles

 Ia in considerare d.p.d.v. artimetic toate rezultatele
 Reprezinta intreaga distributie intre o singura valoare
 Ofera posibilitatea de a transfera efectele incertitudinii intr-un proces de evaluare.
2. Regula maximin numita si ,,cea mai buna dintre variantele rele,,
- Este o regula decizionala preventive bazata pe maximizarea minimizari
pierderii care poate aparea.
3. Regula maximax numita si regula,,cea mai buna dintre regulile bune,,
- Este o regula optimista si maximizeaza maximum ce poate fi obtinut.
4. Regula minimizarii regretului
- Ce presupune minimizarea regretului maxim care ar rezulta din alegerea unei
anumite strategii. Aceasta regula impune alcatuirea unui table al regretelor.

De retinut – ca regretful este pierderea oportunitatii prin luarea unei anumite

decizii. Regula maximum maximax si cea a regretului minimax sunt considerate
reguli decizionale alternative comparative cu valoarea monetara estimata.
14

Posibilitati de utilizarea a informatiilor de tip cost de catre management

Page

Informatii oferite de sistemul informational al costurilor

I. Costul unitar al unui proces , lucrare sau serviciu.

Posibile utilizari ale acestor informatii de catre management :

- Decizii privind fixarea pretului de vanzare si planificarea productiei si controlul

costurilor
- Decizii privind achizitionarea , fabricarea sau abandonarea unui produs.
 - Decizii legate de gestionarea portofoliului de produse
- Aprecierea si gestionarea performantei
II. Costul functionarii unei sectii unui departament unei uzine:
- Decizii privind structura organizatorica , imbunatatirea procesului de productie
si controlul activitatii.
III. Cheltuielile salariale aferente unui lot de produse sau unei perioade:
- Planificarea productiei , politici salariale.
IV. Volumul rebuturilor si pierderilor tehnologice:
- Planificarea productiei , controlul costurilor material.
V. Comportamentul costurilor in functie de nivelul activitatii:
- Estimarea profitului, decizii de tip,, make-or-buy,,( externalizarea) si controlul
costurilor.
- Decizii privind caile de crestere a performantei entitatii.
VI. Analiza costului:
- Decizii privind reducerea costului
- Decizii legate de gestionarea produselor si clientilor, mentinerea si
substituirea,eliminarea.
- Decizii privind caile de crestere a performantei firmei.
- Evaluarea efectelor, masurilor luate de manager asupra costurilor.

Pentru a lua o decizie, sunt importante urmatoarele informatii privind costurile:

a. Care costuri sunt influentate de decizia ce trebuie luata ?

b. La ce se renunta daca se allege o solutie in locul alteia?
c. Cum se vor comporta costurile care antreneaza optiunile avute in vedere dupa luarea
deciziei? Care este logica, ce legi vor urma ele?
d. Cum se poate actiona asupra lor?
15Page

Cursul 3…………………………………………………………………………..19.12.2013
Prof. Dan Topor

Metoda cost-partial

Metoda standard cost –partial presupune desfasurarea pe cele 3 articole de cheltuieli

respectiv ( materiale, manopera, regie) , a contului 901-cheltuieli activitati de baza si
functioneaza astfel:
 - In debit se vor inregistra cheltuielile efectiv ocazionate de productia aflata in fabricatie
indiferent de gradul de finisare a acesteia de la sfarsitul perioadei de gestiune.
- In credit se va inregistra costul-standard aferent productiei finite, dar si costul
productiei in curs de executie. Soldul contului poate fi : debitor( caz in care cheltuielile
respective semnifica depasiri si vor fi preluate in debitul cont.903- decontari interne
privind diferentele de pret.), si creditor( caz in care cheltuielile semnifica economii si
vor fi preluate in crditul cont.903.)
- La sfarsitul perioadei cont.903 nu prezinta sold.
- Desfasurarea metodei standard-cost-partial presupune urmatoarele etape:
 Se va nota ( defalca) 921.01-cheltuieli activitati de baza-cheltuieli cu materii prime si
material,921.02-cheltuieli cu manopera, 921.03-cheltuieli de regie.
 Inregistrarea cheltuielilor cu materii prime si materiale , manopera si regie in cursul
lunii.

% = 901

921.01 – materii prime, materiale

921.02 – cheltuieli cu manopera

921.03 – cheltuieli cu regia

 Inregistrarea cheltuielilor variabile indirecte:

923 = 901

923= cheltuieli indirecte de productie

901=decontari interne privind cheltuielile.

 Inregistrarea cheltuielilor fixe din cursul lunii( cheltuieli generale de administratie)

924 = 901
16

 Inregistrarea repartizarii cheltuielilor variabile si fixe asupra activitatii de baza.

Page

921.03 = %

923

924

 Inregistrarea obtinerii productiei la cost standard

931 = 902
931= costul productiei obtinute

902=decontarea interna privind productia obtinuta

 Inregistrarea decontarii costului standard in scopul determinarii diferentelor de pret.

902 = %

921.01

921.02

921.03

 Inregistrarea diferentelor de pret la material, manopera si regie.

% = %

903.01 921.01

903.02 921.02

903.03 921.03

 Decontarea productiei obtinute la cost efectiv.

901 = decontari interne
901 = 931

 Inregistrarea diferentelor de pret la productia obtinuta.

931 = %
903.01
903.02
903.03
17Page
STUDIU DE CAZ :

PROBLEMA: Consideram o entitate cu profil industrial care prezinta urmatoarele

informatii in vederea fabricarii produsului numit ,, jacheta femei,, in cantitatea de
1000 de bucati. Antecalculatia privind materialele directe pentru o bucata se prezinta
astfel:

Denumirea Unitate de Norme de consum Pret unitar

materiale masurare standard standard
1. Tercot Felix Metri ( m ) 3.5 9 lei
2.Captusala m 1.5 6 lei
3.Pulvotex m 0.4 5.2 lei
4.Ata m 500 0.001 lei
5.Fermoar tip A buc. 1 0.2 lei
6.Fermoar tip B buc. 1 0.15 lei
7.Pernite perechi 1 0.2 lei
8.Nasturi buc. 11 0.15 lei
9.Copca buc. 1 0.15 lei
10.Umeras buc. 1 2 lei

Antecalculatia privind manopera pentru o bucata de produs.

Operatii Unitate de Timp standard Tarif standard

masurare
1. Croire ore 0 h 15 min 1.2 lei
2.Asamblare ore 0 h 20 min 2 lei
3.Cusut ore 0 h 45 min 11.5 lei
4.Finisat ore 0 h 15 min 5 lei
18

5.Calcat ore 0 h 15 min 3 lei

Page

Cheltuielile variabile standard sunt de la 10.25 lei , iar cheltuielile fixe 4.4 lei.
Cheltuielile cu materiale directe: In cursul lunii se inregistreaza urmatoarele
cheltuieli:
 denumire unitate masurare Norme consum pret unitar efectiv
materiale efectiv
1.tercot Felix Metri ( m ) 3 9.5 lei
2.Captusala m 1.5 6.1 lei
3.Pulvotex m 0.4 5.2 lei
4.Ata m 500 0.002 lei
5.Fermoar tip A buc. 1 0.21 lei
6.Fermoar tip B buc. 1 0.16 lei
7.Pernite perechi 1 0.22 lei
8.Nasturi buc. 10 0.16 lei
9.Copca buc. 1 0.158 lei
10.Umeras buc. 1 2.1 lei

Cheltuieli efective cu manopera:

operatii Unit.masurare Timp efectiv Tarif efectiv

1.croire ore 0 h 30 min. 1.35 lei
2.asamblare ore 0 h 30 min. 2.1 lei
3.cusut ore 0 h 45 min. 11.8 lei
4.finisat ore 0 h 15 min. 6 lei
5.calcat ore 0 h 15 min. 3 lei

Situatiile altor cheltuieli :

Cheltuieli cu materialele de intretinere = 1050
Cheltuieli cu energia = 2500
Cheltuieli cu amortizarile corporale = 1500
Cheltuieli cu salariile inginerilor = 3500
Cheltuieli cu contributia la CAS si fond de somaj = 1255
19

Cheltuieli cu reclama = 1400

Cheltuieli cu salariile personalului de conducere si inclusiv CAS si fond de somaj =
Page

3000 lei
La sfarsitul lunii se obtine o productie de 900 produs finit.
Se cere sa se inregistreze toate operatiile contabile sis a se stabileasca si
inregistreaza abaterile de la costurile standard , potrivit metodei cost partial.
FISA DE COST STANDARD A PRODUSULUI FINIT :

Denumire Unitati Norme de Pret unitar valoare

materiale masurare consum standard
standard
1.tercot Felix Metri ( m ) 3.5 9 31.5
2.Captusala m 1.5 6 9
3.Pulvotex m 0.4 5.2 2.08
4.Ata m 500 0.01 0.5
5.Fermoar tip buc. 1 0.2 0.2
A
6.Fermoar tip buc. 1 0.15 0.15
B
7.Pernite perechi 1 0.2 0.2
8.Nasturi buc. 11 0.15 1.65
9.Copca buc. 1 0.15 0.15
10.Umeras buc. 1 2 2
TOTAL : 47.43 LEI

operatii Unitati de Timp standard Tarif standard valoare

masurare
1.croire ore 0 h 15 min 1.2 0.3
2.asamblare ore 0 h 20 min 2 0.667
3.cusut ore 0 h 45 min 11.5 8.625
4.finisat ore 0 h 15 min 5 1.25
5.calcat ore 0 h 15 min 3 0.75
TOTAL: 11.5917 LEI
20

Cheltuielile variabile standard = 10.25

Page

Cost unitar standard = 4.4

Cheltuielile fixe = 73.6717 LEI
Cheltuielile standard pentru 1000 buc. produs finit ( manopera)
1000 x 11.5917 = 11.591,7
Cheltuielile standard pentru 1000 buc produs finit ( cheltuielile cu materiile prime
si materialele)
1000 x 47.43 = 47.430
Inregistrarea cheltuielilor cu materialele si materiile prime din cursul lunii.

Denumire Unitate de Norme de Pret unitar valoare

materiale masurare consum efectiv
efectiv
1.tercot Felix Metri ( m ) 3 9.5 28.5
2.Captusala m 1.5 6.1 9.15
3.Pulvotex m 0.4 5.2 2.08
4.Ata m 500 0.002 1
5.Fermoar tip buc. 1 0.21 0.21
A
6.Fermoar tip buc. 1 0.16 0.16
B
7.Pernite perechi 1 0.22 0.22
8.Nasturi buc. 10 0.16 0.16
9.Copca buc. 1 0.158 0.158
10.Umeras buc. 1 2.1 2.1
TOTAL : 45,178

Cheltuielile cu materiile prime si materiale = 900 buc.

900 x 45,178 = 40.660,2
921.01 = 901 = 40.660,2
Inregistrarea cheltuielilor cu manopera in cursul lunii :
Tabel :

operatii Unitate de Timp efectiv Tarif efectiv valoare

masurare
1.croire ore 0 h 20 min 1,35 0,45
2.asamblare ore 0 h 30 min 2,1 1,05
21

3.cusut ore 0 h 45 min 11,8 8,85

Page

4.finisat ore 0 h 15 min 6 1,5

5.calcat ore 0 h 15 min 3 0,75
TOTAL: 12,6

Rezulta cheltuielile cu manopera pentru 900 buc. produs finit

900 x 12.6 = 11.340
Inregistrarea cheltuielilor cu manopera
921.02 = 901 = 11.340
Inregistrarea cheltuielilor variabile din cursul lunii
Cheltuieli cu materialele de intretinere in suma de 1.050 lei
923 = 901 = 1.050

Inregistrarea cheltuielilor cu energia electrica ( cheltuieli indirecte ) = 2.500 lei

923 = 901 = 2.500
Cheltuieli cu amortizarea, cheltuieli corporale (cheltuieli indirecte ) = 1.500 lei
923 = 901 = 1.500
Inregistrarea cheltuielilor cu salariile inginerilor ( cheltuieli indirecte ) = 3.500 lei
923 = 901 = 3.500
Cheltuielile cu CAS si fond de somaj aferente cu salariile inginerilor
923 = 901 = 1.225
Inregistrarea cheltuielilor fixe din cursul lunii :
Cheltuieli cu reclama = 1.400 lei
924 = 901 = 1.400
Inregistrarea cheltuielilor cu salariile personalului de conducere = 3.000 lei
924 = 901 = 3.000
921.03 = 923 = 9.775 lei
Inregistrarea repartizarii cheltuielilor generale de administrare
921.03 = 924 = 4.400 lei( adica 3.000 +1.400)
Inregistrarea productiei finite obtinute la cost standard
931.02 66.304,539 ( la fisa de cost standard)
Inregistrarea decontarii costului standard a productiei obtinute in scopul
determinarii diferentelor de pret.
100 buc. (costa)……………………………………..47,43
900 buc……………………………………………………x
X = 47,43x900/1000 = 47,43x9/10= 426,87/10= 42,68

Pentru manopera
22

1000 buc………………………………………………11.591,7
Page

900 buc…………………………………………………..y
--------------------------------------------------------------------
Y = 11.591,7 x 900/1000 = 11.591,7x9/10 = 10.432.53

Pentru regie
1000 buc……………………………………………………14.650
900 buc…………………………………………………………….z
Z= 14.650 x900/1000= 13.185

Se inregistreaza costul standard al productiei obtinute:

902 = %
921.01 = 42.687
921.02 = 10.432,53
921.03 = 13.185
Total : 66.304,53
Inregistrarea diferentelor de pret la material
903.01 = 921.01 = 2.026,08
Inregistrarea diferentelor de pret la manopera
903.02 = 921.02 = 907,47
Inregistrarea diferentelor de pret la regie
903.03 = 921.03 = 990
Decontarea productiei la cost efectiv
901 = 931 = 66.175,2
Inregistrarea diferentelor de pret la material,manopera si regie
931 = %
903.01 = 2.026,08
903.02 = 907,47
903.03 = 990
Total: 3923,55

Cursul 4…………………………………………………………………………09.01.2014
Prof. Alina Putan
23Page

Controlul de gestiune reprezinta un control al utilizarii resurselor alocate

diferitelor activitati si departamente al unei organizatii, entitati. In prezent aceasta
constituie o functie importanta a pilotajului performantei.
Conform planului contabil francez, controlul de gestiune reprezinta ansamblul de
dispozitii luate in scopul furnizarii responsabililor periodic, date privind mersul
entitatii. Compararea cu datele trecute sau prevazute trebuie sa determine
managementul entitatii, sa declanseze masuri colective necesare.
 Controlul de gestiune este un proces de reglare ce are ca scop final obtinerea
unui echilibru satisfacator .Dupa Richard Anthony , controlul de gestiune este un
proces prin care responsabilii influenteaza membrii unei organizatii pentru
punerea in practica a strategiilor intr-o maniera eficace si eficienta.
Controlul de gestiune este o functie de acompaniere a aplicarii strategiei, ofera
o viziune manageriala prin definirea modelului de performanta si afirma
importanta gestiunii cuplului cost + valoare in formularea conceptului de eficienta.
Dupa Alain Brulon, controlul de gestiune este un sistem de reguli privind
comportamentul uman in exercitarea profesiei in cadrul unei entitati, are in
vedere coordonarea comportamentelor.
Obiectul controlului de gestiune il constituie stapanirea performantei dupa
cum urmeaza :
 Definirea si formarea clara a obiectivelor de performanta la nivelul entitatii urmata de
detalierea acestora la nivelul serviciilor, departamentelor sau diviziunilor.
 Intelegerea relatiilor de cauzalitate intre actiunea diferitilor responsabili si
performanta asteptata.
 Compararea rezultatelor cu previziunile pe parcursul desfasurarii activitatii pentru
identificarea cauzelor diferitelor abateri

Clasificarea controlului in functie de intervalul de timp:

Controlul strategic sau planificarea strategic care permite Dir.Generale fixarea sau
ajustarea compatibilitatea intre strategie si evolutia entitatii,totodata este un control
completat catre mediul extern al entitatii cu efecte pe termen lung( pana la 4-5 ani).
Controlul operational sau de executie care este focalizat asupra sarcinilor sau
obligatilor care se repeta in entitate fiind un proces care permite responsabililor
garantarea ca regulile de executie a acestor sarcini sunt supravegheate. Acest control
se exercita atat la nivelul entitatilor de productie cat si la nivelul entitatilor ce
desfasoara activitati comerciale.Controlul operational se refera la decizii cu cosecinte
imediate( 1 luna- 6 luni).
24

Controlul de gestiune reprezinta interfata intre cele 2 sisteme de control, acesta asigura
Page

coerenta controlului orgazitional prin concretizarea obiectivelor strategice la nivelul gestiunii

curente si formalizarea aptitudinilor sau experientei in domeniu la nivelul strategic.

In vederea realizarii obiectivelor sale, controlul de gestiune foloseste un sistem de

planificarea pe termen scurt(anual) un sistem informational si o procedura de masurare a
performantelor.

In categoria altor forme de organizare-reglare amintim:

  Controlul prin procedure(reglementari)
 Controlul ierarhic
 Controlul de catre piata
 Controlul din socializare.

Finalizarea controlului de gestiune

I ). Controlul de gestiune trebuie sa raspunda nevoilor de coordonare a organizatiilor

descentralizate. Descentralizarea se bazeaza pe o delegare a autoritatii care este de preferat
sa se organizeze practice prin :

 Fixarea de obiective clare ce trebuie atinse de operatori, informarea managementului

despre eficacitatea procesului si definirea nivelului delegarii, adica natura si limitele
deciziilor ce pot fi luate de un responsabil in atingerea obiectivelor ce i-au fost
atribuite.
 In calitate de coordinator, controlul de gestiune trebuie sa vegheze la coerenta interna
a obiectivelor cu privire la strategia urmarita si organizarea sistemului informational
care va permite sa se analizeze daca obiectivele au fost atinse.

Avantajele descentralizarii:

a) Apropie decidentii de client permitand astfel o mai buna orientare a ofertei in raport
cu cererea.
b) Amelioreaza rapiditatea de active a organizatiei, reducand circuitul decizional.
c) Duce la cresterea motivarii actorilor sau participantilor la proces . Contribuie in egala
masura la calificarea gestiionarilor, largind campul competentelor.
d) Inlesneste canalizarea atentiei managementului spre problemele strategice.

Dezavantajele descentralizarii:

1) Poate conduce la adoptarea de decizii locale inadecvate la nivel general.

2) Duce la cresterea consumului de resurse ca urmare a anumitor activitati.
25

3) Duce la cresterea nevoii de coordonare.

Page

II ). A doua finalitate a controlului de gestiune:

- Controlul de gestiune trebuie sa furnizeze informatii. Functia controlului de gestiune

este de a concepe, de a formaliza si de a trata fluxul de informatii. Controlul de
gestiune are in vedere organizarea retransmiterii pe verticala a fluxului de informatii
necesare strategiei.
- Ca baza la evaluarea unitatilor descentralizate , trebuie sa vegheze permanent
sistemele de indicatori de performanta retinuti.
 - Controlul de gestiune produce informatii transversal pentru a raspunde necesitatilor
de coordonare a unitatilor descentralizate.
- Controlul de gestiune este un sistem de supraveghere . Acesta evalueaza
performantele entitatilor descentralizate analizand cauzele abaterilor intre obiective
si rezultate.
- Controlul de gestiune trebuie sa identifice responsabilitatea reala a unui centru in
cazul in care acesta nu si-a atins obiectivele.

CENTRELE DE RESPONSABILITATE

-Fiecare centru de responsabilitate este investit cu o misiune si cu obiective ce trebuie atinse.

Aceste obiective sunt in general de ordin financiar, ce depind de natura centrului. De
exemplu: nivelul cifrei de afaceri, profitul scontat, costuri ce nu trebuie depasite.

-Centrul de cost trebuie sa fie dotat cu un sistem de masurare a performantelor care sa

informeze managementul asupra nivelului de realizare a obiectivelor, a consumurilor de
resurse si asupra acestor indicatori de calitate.

-Functia controlulul de gestiune este de a supraveghea activitatea responsabilului unei

entitati.

TIPOLOGIA CENTRELOR DE RESPONSABILITATE:

a. Centrul cifrei de afaceri ( CA )

b. Centrul de cost
c. Centrul de profit
d. Centrul de investitii

a. Centrul cifrei de afaceri.

- Are ca obiectiv maximizarea vanzarilor. Responsabilii acestor centre trebuie sa aiba
posibilitatea sa actioneze asupra tuturor elementelor ale negocierii comerciale( pret,
26

premise, termene de plata). In general delegarea autoritatii trebuie sa se faca asupra

Page

relatiilor cu piata in aval. Indicatorul de masurare a performantei are in vedere nivelul

cifrei de afceri pe client, pe regiune , pe produs.
b. Centrul de cost.
- Are ca misiune furnizarea de prestatii celorlalte centre la cel mai mic cost intr-un
termen dat si la un anumit nivel al calitatii. Responsabilul de centru trebuie sa fie in
masura actioneze asupra factorilor costurilor atat in organizarea productiei, cat si in
alegerea furnizorilor. Respectarea costurilor standard si a normelor de calitate
permite aprecierea performantei centrului.
 c. Centrul de profit.
- Are ca obiectiv maximizarea rezultatelor ( marjelor), responsabilul unui centru de
profit trebuie sa fie in masura sa hotarasca asupra costurilor si a cifrei de afaceri in
scopul rezolvarii problemei specifice si atingerii rezultatului dorit.
- Actiunea asupra costurilor presupune ca un centru sa dispuna de intreaga libertate in
aprovizionarea din exterior si interior.
- Controlul cifrei de afceri impune libertatea a alegerii clientilor interni si externi si a
preturilor de vanzare.
- Indicatorul de performanta este un nivel al profilului exprimat in procenta din cifra de
afaceri.
d. Centrul de investitii.
- Reprezinta forma cea mai avansata a procesului de centralizare , delegarea autoritatii
comporta toate caracteristicile unui centru de profit, dar responsabilul are acces la
deciziile privind activele necesare exploatarii.
- Centrul de investitii are drept scop girarea activelor sale astfel incat sa se maximizeze
restabilitatea capitalului investit. Performanta acestor centre este financiara.
- Ea este masurata din rata profitului.

Controlul de gestiune. Atributiile clasice ale controlorului de gestiune au in vedere :

 Stabilirea unui diagnostic cu privire la nevoile controlorului de gestiune si crearea

instrumentelor si procedurilor cu privire la aceste nevoi.
 Supervizarea functionarii previzionale ( ex. Bugetul) analizand coerenta cifrelor
transmise si supraveghind respectarea directivelor primite de catre responsabilii
centrelor de gestiune.
 Explicarea formarii rezultatului analizand costurile, rezultatele si performantele
entitatii.
 Intocmirea raportului de gestiune in care se vor transmite conducerii informatii de
natura financiar-contabila.
 Alaturi de functia de consultant si comunicare, controlorul de gestiune ofera ajutor in
27

adoptarea deciziei cu privire la proiectele strategice, astfel:

Page

 La nivel de centre de responsabilitate, controlorul ofera sprijin in conceperea de

indicatori nonfinanciari mai pertinent. La nivelul conducerii de top ofera sprijin in
ameliorarea obiectivelor.

INSTRUMENTELE CONTROLULUI DE GESTIUNE

A. La nivelul conducerii generale obiectivele controlului de gestiune sunt:

 Estimarea gradului de realizarea a strategiei
 evaluarea rezultatelor diferitelor sectoare
  gestionarea politicii de investitii.

Instrumentele ce servesc realizarii acestor obiective sunt:

 Procedura de planificare si realizare a investitiilor, care teoretic ar trebui sa conduca la

alegerea variantei optime.
 Reportingul are rolul de a agrega informatiile colectate de pe toate nivelurile ierarhice
( bugetele consolidate si analiza abaterilor).
 (Daily Scorecard ???= nu am inteles cum a zis profa.) !!!!!!!!!
- ce reprezinta un tablou cu factorii generator de performanta si cu indicatorii de
diverse naturi pe linie strategica. La nivelul unei entitati controlul de gestiune asigura
un autocontrol permanent, avand in vedere intelegerea dimensiuni financiare a
performantei si costurilor, elaborarea planurilor de actiune si a bugetelor , asigurarea
urmaririi factorilor nonfinanciari ai performantei.

Instrumentele financiare de realizarea a autorcontrolului permanent sunt:

Calculul si analiza costurilor ce au in vedere previziunea, masurarea si controlul

performantei in sistemul de bugete ce permite gestiunea descentralizarii ,
coordonarea intre centrele de responsabilitate si efectele controlului financiar.
Tabloul de bord , care este un instrument de pilotaj pe termen scurt, contine
indicatori financiari cantitativi, calitativi, clari, pertinent, obtinuti rapid. Acest
instrument traduce factorii de compatibilitate., competitivitate a entitatii.

BUGETUL SI COSTUL STANDARD

Demersul previzional are ca obiect pregatirea entitatii pentru valorificarea tuturor atuurilor
precum si infruntarea tuturor dificultatilor pe care le va intalni in viitor, acel demers
presupune definirea obiectivelor de atins si alegerea mijloacelor de pus in practica.

-Pe termen lung previziunea economica imbraca forma planurilor strategice.

28

-Pe termen mediu, planuri operationale .

Page

-Pe termen scurt, bugetele.

Utilitatea demersului previzional consta in pilotajul performantei in timp si coordonarea

planurilor de actiune in timp. Pilotarea performantei in timp impune planificarea obiectivelor
derivate cu rezultatele obtinute la intervalel regulate de timp.
Coordonarea planurilor de actiune in timp.

Orizonturile de planificare sunt:

a) Planificarea strategica ce are in vedere un interval de timp de 5 ani, stabilindu-si

obiective ca dezvoltarea activitatii, gama de produse.
b) Planificarea operationala( 3 ani).

-are in vedere cuantificarea financiara cu obiective ca valoarea investitiilor, orientarea

politicii de resurse umane, etc.

c) Bugetele

-planurile de actiune sunt pe termne scurt( 1 an) exprimate in termeni financiari.

Procedura bugetara

Bugetul reprezinta o afectare previzionala cuantificata de obiective , de mijloace pentru

o perioada scurta de timp , la nivelul centrelor de responsabilitate.

Bugetele sunt cuantificate in valori, atat obiectivele, cat si mijloacele. Rolul bugetelor
consta in : coordonare, previziune si simulare, gestiunea echilibrelor financiare, de legare,
motivatie si evaluare. Metodologia constructiei bugetului are in vedere reconsiderarea
sau reexaminarea sistematica a situatiei actuale sau bugetarea baza zero.

BUGET BAZA ZERO( BBZ)

- Este o procedura care exclude prin principiu reconstructia unui buget de la un

exercitiu la altul, fiecare post al bugetului trebuie sa fie justificat , independent de
ceea ce se facea inainte.
29

ETAPELE BUGETARE BAZA ZERO:

Page

I. Decupajul centrelor de decizie in module. Un modul se caracterizeaza

prin unicitatea responsabililor si a activitatilor. Modulul corespunde unui
serviciu sau unei subdiviziuni a serviciului.
II. Stabilirea propunerilor bugetare.

Fiecare responsabil al modulului defineste mai multe proiecte de activitate. Fiecare proiect
cuprinde: obiectivele, mijloacele si o analiza costuri- avantaje.
 III. Alocarea resurselor.

Suma globala a resurselor allocate de catre Dir. Generala este repartizata intre proiecte
tinand cont de nivelul lor de clasament.

SISTEMUL DE BUGETE CUPRINDE:

 Bugetele de investitii
 - ‘’- vanzarilor
 -‘’- de productie
 -‘’- aprovizionarilor
 -‘’- cheltuielilor-desfacere
 -‘’- de trezorerie
 -‘’- de cheltuieli
 -‘’- discretionare, etc.

ETAPELE PROCEDURII BUGETARE

- Procedura bugetara asociaza Dir. Generale la toate centrele de responsabilitate, ea

cuprinde mai multe etape care se intind pe 3 ani. Procedura de elaborare a bugetului
pentru anul N, incepe cel mai tarziu posibil in cursul anului N-1.

PRIMA ETAPA.

Directia transmite responsabilului centrelor , obiectivele de vanzare si de productie cu

privire la centrul lor, pretul de vanzare, marja, nivelul stocajelor si previziunile cu privire la
mediul economic.(ex. Inflatie, nivelul salariilor).

Exemplu de obiective fixate de Dir. Generala:

-cresterea cu 5 % a cifrei de afaceri pe total entitate

-diminuarea cu 10 % a cheltuielilor de publicitate.

30

A DOUA ETAPA.
Page

Fiecare responsabil de centru intocmeste un proiect de buget , tinand cont de

instructiunile comunicate de Directie, precum si constrangerile proprii centrului de
responsabilitate.

A TREIA ETAPA.
 Proiectele de bugete sunt consolidate si poate fi stabilit un proiect al situatiei
financiare. De asemenea sunt identificate eventualele incoerente si incompatibilitati intre
nivelele de activitate prevazute pentru fiecare centru.

A PATRA ETAPA.

Directia Generala cere tuturor centrelor sa-si modifice proiectele. Urmeaza o serie de
negocieri intre Directie si centre pana in momentul stabilirii unui ansamblu bugetar
convenabil. Acesta va fi decupat in transe lunare tinand cont de variatiile sezoniere. In
acest moment bugetele devin definitive.

A CINCEA ETAPA.

Actualizarea ulterioara a bugetului anului N este periodic actualizat in cursul anului

pentru a tine cont de realizari si de evolutia mediului.

Curs din data de 10.01.2014

Prof. Alina Putan.

CONTROL DE GESTIUNE

Instrumente integrate de monitorizare si gestionare a performantei

entitatii.
31

Acele instrumente incorporate care au drept scop urmarirea si administrarea bunelor

Page

rezultate ale unei entitati.

Au la baza sistemul informational care asigura legatura intre sistemul decizional si cel
operational.

Fac parte:

 Tabloul de bord (dashboard)

 Tabloul de raportare(reporting)
  Tabloul de bord echilibrat(balanced scorecard)
 Analiza comparativa (benchmarking)

TABLOUL DE BORD

- Reprezinta o modalitate de incadrare, selectionare , aranjare si prezentare a

indicatorilor, care permite vizualizarea unei tendinte de ansamblu in evolutia urmarita
de catre managementul entitatii prin obiectivele fixate.
- Cuprinde acel sistem de indicatori exprimati in marimi absolute si relative folosit
pentru evaluarea , controlul si reglarea operativa a activitatii unei entitati.

OBIECTIVE.

Modelarea performantei pentru ameliorarea pilotajului entitatilor

Evaluarea performantei
Favorizarea tabloului de bord

FUNCTIILE TABLOULUI DE BORD.

-Functia de informare

-Functia de evaluare

-Functia de avertizare

-Functia decizionala.

PRINCIPII

 Principiul coerentei si pertinentei informatiilor

 Principiul eficientei informatiilor furznizate
 Principiul strandardizarii informationale
32

 Principiul frecventei de obtinere si difuzare a informatiilor.

Page

COMPONENTA TABLOULUI DE BORD

1) Tabelele de valori – forme de prezentare ale datelor inserate cu privire la nivelul

previzionat ale obiectivelor fixate, rezultatelor inregistrate aferente perioadelor de
referinta, abaterile( negative sau positive) rezultat cadiferenta intre rezultate si
obiectivele fixate, gradul de realizare al obiectivelor si cauzele care au determinat
abaterile positive sau negative
2) Graficele.
 3) ……………………………………………………………………………………………………………………………….

TABLOUL DE BORD

1. Indicatori legati de volum sau de nivelul activitatii- exprima un volum de cativitate

obtinut pe parcursul unei perioade definite sau a unui obiectiv previzional de acelasi
fel.
2. Indicatori legati de obiective , de eficacitate si eficienta.
3. Indicatori legati de obiective , de calitate(sau noncalitate).
4. Indicatori legati de obiective de costuri
5. Indicatori legati de obiective de termene de livrarare.

Exemple de indicatori utilizati.

EX.1 INTR-UN HOTEL.

 Rata de ocupare a camerelor

 Venituri nedii pe camera ocupata
 Rata % turistilor cu sejur mai mare de 6 zile in total turisti cazati.

EX.2 INTR-O ENTITATE DE TRANSPORT.

 Rata incarcarii
 Rata vehiculelor nedisponibile
 Consum de carburanti la 100 km.
 Nr livrari in afara termenelor

TABLOUL DE BORD STRATEGIC

33

-Regrupeaza datele esentiale pentru controlul punerii in opera a strategiei Dir. Generale.
Page

-El se refera la un orizont de timp indelungat( pe termen lung)

Ex. : Un tablou de bord strategic poate cuprinde urmatorii indicatori :

 Cota de piata
 Costuri si preturi
 Surplusul din productivitate
 Investitiile in cercetare si dezvoltare
 Investitiile in potentialul de productie
  Investitiile in sectorul commercial
 Matricea factorilor cheie succes
 Durata de viata a produselor
 Indicatorii de mai sus pot figura global

Elaborarea tabloului de bord

Utilitatea lor in luarea deciziilor

Constructia tabloului de bord.

- Porneste de la stabilirea obiectivelor centrului de responsabilitate

- Continua cu identificarea factorilor cheie succes
- Se termina cu stabilirea indicatorilor reprezentativi.

STABILIREA OBIECTIVELOR CENTRELOR DE RESPONSABILITATE

Constructia unui TBG incepe printr-o reflexie asupra misiunii centrelor de responsabilitate si
a principalelelor obiective ( cantitative si calitative) care i-au fost atribuite.

Ex. OBIECTIVE CANTITATIVE:

Castigarea unei cote de piata

Cresterea cifrei de afaceri
Diminuarea unui cost
Suprimarea timpilor morti
Ameliorarea rentabilitatii activelor

Ex. OBIECTIVE CALITATIVE:

Ameliorarea calitatii produselor

Servirea punctuala a clientilor
Ameliorarea formi de prezentare a produsului
34

Identificarea factorilor cheie de succes.

Page

Definitie:

-Un factor cheie de succes este un atu pe care-l stapaneste intreprinderea pentru a reusi intr-
un domeniu de activitate.

Formele factorilor cheie succes :

 - Competente distinct nepartajate de catre concurenta si nepreluabile care confera
intreprinderii un avantaj concurential
- Performante minimale de realizat a caror insuficienta ar compromite pozitia
intreprinderii vis-à-vis de concurenta si ar putea conduce la eliminarea sa.

Detectarea FCS a unui centru de responsabilitate - etape :

a. Stabilirea unei liste complete a factorilor ce conditioneaza succesul centrului

b. Eliminarea factorilor mai putin important si regruparea factorilor ramasi

La sfarsitul acestei proceduri nu raman decat 3-8 factori cheie succes care se descompun
eventual in sub-factori.

Indicatorii tabloului de bord de gestiune.

-Un indicator este o informatie cifrata, care exprima evolutia unui factor cheie succes .

Factori cheie succes Indicatori

1. Producerea cantitatii contactata in Nr.de intarziere
termenul prevazut. Nr.de comenzi
Termen mediu livrare N- termen livrare N-1.

2. Produce la cel mai mic cost. Cost real-cost prestabilit

Cost prestabilit
3. Obtinerea utilizarii personalului la un Cantitati produse
anumit randament. Ore de munca
Ore suplimentare ale saptamanii
Efectul prevazut din saptamana
35

SELECTIA INDICATORILOR CUPRINDE 3 FAZE:

Page

a) Alegerea indicatorilor
b) Determinarea standardelor de referinta
c) Colectarea informatiilor

a ) Calitatile unui indicator pertinent sunt cele ale unui instrument de masura: fidelitate,
sensibilitate, simplitate. Daca nici un indicator nu reflecta perfect evolutia unui FCS , se va
recurge la mai multi indicatori care sa dea o idea apropiata privind evolutia acestora.

Exemplu: ,, Satisfacerea clientului’’ este indirect masurata prin indicatori:

  Nr. de loturi returnate
 Nr. de intarzieri cu livrarea
 Rata fidelitatii clientilor,etc.

Selectia indicatorilor cuprinde 3 faze.

b ) Determinarea standardelor de referinta

-Compararea indicatorilor TBG cu valori standard trebuie sa incite responsabilii sa reactioneze

rapid. Se disting indicatori cu limite unilaterale si bilaterale.

Indicatorii cu limite unilaterale : comporta un plafon care nu trebuie deposit.

Ex.: rata rebuturilor nu trebuie sa depaseasca 3 % din productia totala a lunii

Indicatorii cu limite bilaterale : trebuie sa ramana intre limitele intervalului.

Ex.: termenul de livrare trebuie sa fie mai mare de 3 zile( pentru a nu crea dificultati de stocaj
la clienti ) si mai mic de 6 zile( caci mai mare de aceasta limita s-ar crea o rupture in stocul
clientului).

c ) Colectarea informatiilor

Indicatorii trebuie sa aiba la baza informatii reale si complete. In acest sens se stabileste coala
de colectare a informatiilor pentru a preciza:

 Natura
 Originea
 Periodicitatea
 Data disponibilitatii informatiilor si tabloul de bord destinatar.

COALA DE DEFINIRE SI COLECTARE A INDICATORILOR.

PREZENTAREA TABLOULUI DE BORD.

36

Dimensiunea TBG:
Page

- O pagina pentru un TBG zilnic

- 1-3 pagini pentru un TBG saptamanal
- 2-10 pagini pentru un TBG lunar.

Indicatorii sunt sub urmatoarea forma:

1) De valori brute( nr. de comenzi, tonaj expediat, suma creditului lunar pe termen
scurt).
 2) De abateri cheie(intre realizari si standard , limitele factorului cheie si deci mai
putin numeroase decat cei ai gestiunii bugetare).
3) Rate limita
4) Avertizari ( limite unilaterale sau bilaterale ale indicatorilor care alerteaza asupra
situatiilor de urgenta ).

O noua abordare a managementului strategic a fot dezvoltarea la inceputul anilor ‘ 90 de

Robert Kaplan, de la Universitatea Harvard si de David Norton : au numit acesta noua
abordare - balanced scorecard.

Intre timp a evoluat , s-a imbunatatit si a devenit o metoda practicata de numeroase

companii la nivel mondial, agentii guvernamentale, scoli sau organizatii non-profit.

Sensul initial , la momentul popularizarii sale la inceputul anului 1990 a fost acela de
abordare in scopul generarii unui raport de performanta, grupand masurile de performanta in
perspective , cele mai frecvent utilizate fiind: Financiar, Clienti, Procesele interne si Inovatiei
si Invatare.

Un sistem strategic de management al performantelor care utilizeaza planuri de performanta

strategic operational si individuala ca baza pentru comunicarea, monitorizarea si
imbunatatirea performantei organizationale.

Balanced scorecard

financiar

clienti viziune si strategie

37

procese interne
Page

oameni, inovatie,invatare
TABLOU DE BORD ECHILIBRAT( DASHBOARD)

BALANCED SCORECARD

-Cele 4 perspective ofera un echilibru intre obiectivele pe termen scurt si cele pe termen lung,
intre rezultatele dorite si factorii care conduc catre acele rezultate , precum si intre
obiectivele tangibile si efectele intangibile, astfel:

1) Perspectiva Financiara:

In sector privat, aceste masuri s-au concentrate de obicei asupra profitului si cotei de piata.

2) Perspectiva Client: Managerii trebuie sa stie daca entitatea lor satisface nevoile
clientilor.
3) Perspectiva Procese interne: Managerii trebuie sa se concentreze pe acele
operatiuni interne critice care le permit sa-si respecte programul de lucru.
4) Perspectiva Inovatie Invatare: Capacitatea unei entitati de a inova, de a imbunatati
si a invata, se leaga direct la valoarea sa ca entitate.

BENEFICII CHEIE ALE IMPLEMENTARII BALANCED SCORECARD.

 Imbunatateste managementul organizational

 Prin reducerea costurilor si imbunatatirea productivitatii.
 Permite alinierea activitatilor operationale la planul strategic.
 Permite( de mai multe ori pentru prima data)implementarea reala si punerea in
aplicarea a strategiei in mod continuu.Vizibilitatea furnizata de Balanced Scorecard
sprijina luarea de decizii mai bune si mai rapide la nivel de buget si control a
38

proceselor din entitate.

 Ofera recunoasterea meritelor individuale si de echipa prin facilitarea legaturii dintre
Page

invatare, performanta si recompensa.

BCS intre ,, a fii ‘’ si ,, a nu fii’’

DA: Un sistem de management al performantei strategice al intregii organizatii

NU : Un instrument de masurare a performantei pentru controlul productivitatii individuale

DA : Un instrument de comunicare cat mai clara a strategiei pentru toata lumea.

NU: Un mod de a situa performanta existent in una din cele patru categorii

DA: Un mod de a pune in balanta perspectiva financiara cu cea nonfinanciara cu

performantele organizatiei.

NU: Un proiect

DA: Un angajament pentru schimbare

NU: Nu este simplu

DA: Un mod de a alinia viziunea organizatiei la capitalul si resursele umane , dar si cu

operatiunile zilnice.

NU: Un status qvo

DA: Un sistem pentru recunoasterea contabilizarii.

VA DORESC MULT SUCCES LA EXAMEN !!!

39Page

INTOCMIT,

IACOB NICOLETA