Espinoza, M. (2011) - Experiencias de Dirección de Personal en Empresas de La Ciudad de Piura

Experiencias de Dirección de
Personal en empresas de la
ciudad de Piura
© Miguel Gerardo Espinoza Roa

Dirección y compilación
Piura, Febrero de 2011
Universidad César Vallejo – Filial Piura.

Sumario
Influencia de carga horaria en el nivel de producción de los
2
vendedores de la Tienda ELEKTRA Agencia Sánchez Cerro –
Piura
Holguín, C.; Orozco, M.; Reto, V; Sánchez, B. & Soarez, G.
Niveles de satisfacción laboral en los trabajadores

20 administrativos de la Municipalidad Distrital de Castilla y sus
factores más importantes.
Melendrez, D.; Márquez, D.; Ramírez, S.; Ordinola, J. y
Seminario, L.
Relación existente entre niveles de comunicación y
31 satisfacción laboral de los colaboradores del Policlínico San

Sebastián. Piura
Huamán, L.; Maza, L.; Silva, G. y Vargas, C.
47
Causas y niveles de estrés laboral en el personal de
Crediscotia Financiera - Agencia Piura
Pérez, B.; Reyes, E. Y Ortiz, J.
Determinación del nivel motivacional de los trabajadores del

81 área de atención al cliente del Banco Internacional Del Peru
(Interbank) Filial Tienda Piura – Multiplaza.
Huertas, J.; Morales, C.; Márquez, M. y Palomino, J.
1
Página
Presentación
Siendo los recursos humanos el capital más importante de toda organización, el rol de la
dirección de personal adquiere un sitial vertebral en el que confluyen aspectos
profesionales, personales, actitudinales y motivacionales. Para la gran mayoría de gerentes,
no deja de ser un campo desafiante y en el que se aprende cada día y se pone en juego el
futuro de toda empresa.
Sin embargo, este campo sigue siendo poco comprendido y no aplicado con el tacto y la
coherencia requeridos por los estamentos jerárquicos. Lo que exige un reto siempre actual
de creatividad y paciencia, inversión y competencia a fin de impulsar al máximo la
planificación estratégica efectiva de recursos humanos.
Este documento presenta los resultados de las investigaciones dirigidas y realizadas dentro
del curso de Administración de Recursos Humanos dictado durante el semestre 2010-I en
la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad César Vallejo de Piura. Se
trata de diagnosticar descriptivamente algunos de los aspectos importantes del manejo de
personal en empresas importantes de la ciudad de Piura. La divulgación de la investigación
permite determinar la aplicación concreta de las teorías administrativas modernas en
empresas la ciudad de Piura, Perú.
2
Página
INFLUENCIA DE CARGA HORARIA EN EL NIVEL DE PRODUCCIÓN DE LOS
VENDEDORES DE LA TIENDA ELEKTRA AGENCIA SÁNCHEZ CERRO – PIURA
HOLGUÍN, C.; OROZCO, M; RETO, V; SÁNCHEZ, B & SOAREZ, G.
RESUMEN
En pleno siglo XXI, acorde con el impacto de la globalización, el mundo se desarrolla a un ritmo muy
acelerado, cada persona busca desesperadamente su desarrollo personal y profesional, tanto así que procura
aprovechar al máximo su tiempo, llegando a ser vital para su desarrollo. Esta importancia del tiempo, también
se ve reflejada en la cultura organizacional de las empresas, las cuales tienen diversos enfoques respecto a la
aplicación de los horarios laborales.
El presente estudio tiene como propósito determinar si la carga horaria en el personal de la Tienda Elektra –
Agencia Sánchez Cerro – Piura, tiene una influencia positiva o negativa en el nivel de producción de cada uno
de los vendedores.
Tienda Elektra es una compañía de comercio especializado, de capital mexicano, enfocada al mercado
masivo, líder en Latinoamérica. Determinantes del éxito del Grupo Elektra son su extensa, sofisticada y
moderna red de distribución, productos y servicios con tecnología de punta, así como agresivas campañas de
mercadotecnia.
De los resultados obtenidos, se entiende que la carga horaria en el personal de la Tienda Elektra, Agencia
Sánchez Cerro – Piura, tiene una influencia negativa en nivel de producción; asimismo, se observa que el
personal que labora se encuentra desmotivado, agotado e insatisfecho, producto sobre todo de una ardua
jornada laboral; la cual le genera malestar físico y disminución de la calidad de su vida familiar.
Palabras clave: Carga horaria, producción, satisfacción.
ABSTRACT
In the XXI century, commensurate with the impact of globalization, the world is developing at a rapid pace,
everyone is desperately seeking personal and professional development, so much so that tries to maximize your
time, becoming vital for their development . The importance of the time is also reflected in the organizational
culture of companies, which have different approaches to the implementation of work schedules.
This study aimed to determine if the load time on the staff of the Elektra Shop, Sánchez Cerro Agency - Piura,
has a positive or negative influence on the level of production of each of the sellers.
Elektra Shop is a specialized trading company, focused on the mass market, leader in Latin America.
Determinants of success of Grupo Elektra are its extensive, sophisticated and modern distribution network,
products and services with advanced technology and aggressive marketing campaigns.
From the results obtained, it is understood that the teaching load on staff Elektra Shop, Sánchez Cerro
Agency - Piura, has a negative influence on production level, also observed that personnel working is
discouraged, exhausted and unsatisfied , mainly a product of a hard working day, which generates the physical
discomfort and decreased quality of family life.
Keywords: Workload, production, satisfaction.

3
Página
INTRODUCCIÓN
Una de las principales preocupaciones de los gerentes en los últimos años es buscar un
buen clima organizacional en las interrelaciones con sus empleados y, como consecuencia,
generar en ellos satisfacción en las labores que realizan.
La mayoría de las organizaciones comparten las mismas necesidades de mantener y
alcanzar la satisfacción de los empleados como, por ejemplo, reconocimiento, comodidad
en el área de trabajo, confianza en la misión y en los productos y servicios de la empresa.
Por lo tanto, es pertinente investigar el grado de satisfacción de los empleados dentro de
una organización, tomando en cuenta los efectos que causa la carga horaria de la empresa.
El presente estudio, nos permite determinar el grado de satisfacción como resultado del
logro de las metas en los niveles de producción de ventas al crédito por vendedor; hecho
por el cual no solo se ve beneficiado el trabajador, sino también toda la masa laboral,
quienes ganan comisión en razón a sus ventas.
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1. Antecedentes de la Investigación.
1.1 Carga laboral y satisfacción
Granés, G. y Rovella, P. (2004) analizan y comparan, en el marco de un contexto

globalizado y en términos de flexibilidad laboral, los aspectos legales laborales previstos en
la Convención Colectiva celebrada por las empresas Siderúrgica del Orinoco - SIDOR
(Guayana, Venezuela) y STELCO Inc. (Hamilton, Canadá) con sus respectivos trabajadores.
y describen las condiciones de flexibilización laboral, en términos de contrataciones,
despidos, carga horaria, funciones y remuneración presente en el último contrato colectivo
suscrito por STELCO Inc.(Canadá) y SIDOR (Venezuela) con sus respectivos trabajadores,
en el año 2002, siendo luego comparadas tanto las mencionadas legislaciones, como los
mencionados Convenios Colectivos.
Cruz, M,; Chaves, M.; Barcellos, R.; Almeida, L.; de Oliveira, I.; Pedrão, L. (2010)
identificaron en la literatura latinoamericana cuáles trabajadores de la salud son los más
afectados por agravios psíquicos y/o mentales como consecuencia de exceso de trabajo y
describir las características de esos agravios. Fue realizada una revisión de revistas
indizadas en SciELO – Scientific Electronic Library Online, para el período del 1998 al
2008. Se encontraron 17 artículos que tratan del tema propuesto, y las enfermeras y el
personal de enfermería fueron los más discutidos, seguidos por médicos, psicólogos,
dentistas y técnicos del área de la salud. Los agravios psíquicos y/o mentales más
identificados fueron estrés laboral y el Síndrome de Burnout. Se concluyó que el trabajo
realizado de manera excesiva favorece significativamente los agravios a la salud psíquica y
mental de los trabajadores de la salud.
4
Merino, M. y Díaz, A. (2008) encontraron deficiencias grandes en la satisfacción de los

Página
trabajadores de la mayoría de las empresas estudiadas, dado que el nivel de satisfacción

laboral de las empresas públicas y privadas de Lambayeque fue de nivel medio y bajo, con
sólo un 30% de empleados satisfechos.
Abrajan, M.; Contreras, J. y Montoya, S. (2008) obtuvieron información valiosa para el

mejoramiento de los procesos y la productividad, y, además, una guía para el aumento de la
satisfacción laboral de los miembros. Determinaron la relación directa existente entre el
grado de satisfacción laboral de los empleados en relación con las condiciones de trabajo
en empresas de distinto país de origen (una mexicana y una extranjera) de una ciudad
fronteriza por medio del diseño y aplicación de un instrumento semiestructurado.
1.2 La Tienda Elektra Sánchez Cerro – Piura

Se encuentra ubicada en una zona comercial estratégica, lo que le permite asegurar la
afluencia de público consumidor. El horario de trabajo se enmarca de lunes a domingo,
incluyendo feriados, con una jornada de 9:00 a.m. a 9:00 p.m.
El personal de ventas, está conformado por un total de nueve vendedores, el cual en
campañas, como Fiestas Patrias, Navidad, etc., se ve incrementado, según la demanda de
los consumidores. Estos vendedores, trabajan y son remunerados en función a metas
semanales, las cuales, por concepto de ventas al crédito (materia de estudio) oscilan entre
S/. 9000 a S/. 10000 nuevos soles; por las que perciben una comisión del 1% del valor de
las colocaciones; asimismo, adicional a ello, cuentan con un sueldo básico mensual de S/.
400 nuevos soles. Cabe precisar, que por el cumplimiento de las metas individuales y de
grupo, reciben un bono adicional, según el porcentaje de su participación en el
cumplimiento de estas metas.
La mayoría de este personal presta sus servicios a esta empresa por un periodo promedio
de dos años. La jornada laboral es determinada por el Gerente de Tienda, el cual elabora
un plan de trabajo semanal, asignando un día de descanso a la semana a cada uno de los
vendedores, quienes dentro del horario de trabajo utilizan tres horas diarias para el
refrigerio.
2. Situación problemática.
Elektra, a diferencia de otros negocios comerciales dedicados al mismo giro, desarrolla una
cultura organizacional, en la que contempla, entre otros, el desarrollo de una amplia
jornada laboral.
Esta carga horaria en el personal, es un factor determinante en el cumplimiento de los
niveles de producción de cada uno de sus vendedores, puesto que -queramos o no- esta
carga de tiempo en la jornada laboral, genera en el trabajador síntomas de satisfacción o
insatisfacción laboral, que contribuyen al cumplimiento de sus metas personales y de la
empresa.
3. Justificación de la investigación.
Creímos conveniente desarrollar el presente tema de investigación, frente a la frecuente
interrogante, sobre si el nivel de producción, está en relación directamente proporcional
5
frente a la carga horaria; es decir, determinar si por trabajar más horas, producimos más.
Página
Sin embargo, en aplicación a los conceptos modernos de la administración, tomaremos

como eje principal, el capital humano; el cual, es lo más importante en la organización; por
ello buscaremos las herramientas necesarias que permitan que los trabajadores se sientan
satisfechos en su ambiente laboral; lo que garantizará que el personal se identifique con la
misión y visión de la organización, cumpliendo a cabalidad sus metas.
4. Formulación del problema.
¿Cómo influye la carga horaria en el nivel de producción por concepto de ventas al crédito
en los vendedores de la Tienda Elektra Agencia Sánchez Cerro – Piura?
5. Objetivos del problema
General
Determinar la influencia de la carga horaria en el nivel de producción del
personal de la Tienda Elektra Agencia Sánchez Cerro en la ciudad de Piura
Específicos
Medir el nivel de motivación en el personal de ventas de la Tienda Elektra
Agencia Sánchez Cerro en la ciudad de Piura
Medir el nivel de desempeño en el personal de ventas de la Tienda Elektra
Agencia Sánchez Cerro en la ciudad de Piura
6
Página
6. Operacionalización de las variables
Variable Independiente : Horario laboral
Variable Dependiente : Nivel de producción personal
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

Condiciones favorables de trabajo Cansancio
Compatibilidad entre la personalidad y el Stress
INDEPENDIENTE
puesto
HORARIO DE TRABAJO Capacidad física Agotamiento
Problemas familiares
Padecimientos físicos
Capacidad humana Remuneraciones
Desempeño Beneficios
DEPENDIENE
NIVEL DE PRODUCCIÓN Iniciativa Incentivos
Motivación Logros personales
Especialización
7
Página
7. TIPO DE ESTUDIO
De acuerdo al FIN que se persigue: Aplicada.
De acuerdo al PERIODO en que se capta la información: Retrospectiva
De acuerdo con la EVALUACIÓN del fenómeno estudiado: De corte
longitudinal
De acuerdo con la COMPARACIÓN de las poblaciones: Descriptiva
De acuerdo con la interferencia del investigador en el fenómeno que se
analiza: De observación
8. POBLACIÓN
Población estará constituida por todos los trabajadores de ventas de la tienda
Elektra Agencia Sánchez Cerro –Piura.
9. MUESTRA
La muestra estará constituida por 09 trabajadores de ventas de la tienda Elektra –
Agencia Sánchez Cerro – Piura.
10. RECOLECCIÓN DE DATOS
Reportes estadísticos de producción del personal durante un mes.
Encuestas
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO
1. Marco referencial.
De la investigación realizada para el desarrollo del presente trabajo, hemos recurrido a
los textos relacionados a la Teoría de la Administración Científica, planteada por
Henry Fayol; en la cual, se priorizaba los niveles de producción. Asimismo, precisamos
que no hemos ubicado información que abarque directamente el tema planteado en
este estudio; pero, sí diversos boletines sobre la importancia de la aplicación de un
tiempo eficaz en la empresa.
2. Marco conceptual.
Globalización.- Tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse,

alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales.
Mercadotecnia.- Conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento del
comercio, especialmente de la demanda.
Captación.- Conseguir clientes, para un determinado fin.
Meta.- Fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien.
Solicitud de crédito.- Es un documento, que consigna los datos de la persona que se

8
encuentre solicitando una línea de crédito.

Página
CAPÍTULO III: DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS
CUADRO DE PRODUCCIÓN DE LA SEMANA 20 DEL 2010
(17 AL 23 DE MAYO)
PRODUCCIÓN
Ítem Vendedor Producción
01 Luis Alméstar S/. 14,141
02 Mary García S/. 10,391
03 Milton Gálvez S/. 9,348
04 Víctor Panta S/. 12,497
05 Domingo Sosa S/. 5,138
06 Hugo García S/. 2,291
07 Dany Seminario S/. 4,444
En la gráfica, podemos observar la producción de siete vendedores, la cual sólo llegó

a su meta el 57% (4 de 7 vendedores). Teniendo en cuenta que la cuota de cada uno
de ellos está entre S/9,000 y S/10,000.
Producción Semana 20
S/. 14,141
S/. 12,497
S/. 10,391
S/. 9,348
S/. 5,138
S/. 4,444
S/. 2,291
Luis Mary Milton Victor Domingo Hugo Dany

Almestar Garcia Galvez Panta Sosa Garcia Seminario
9
Página
CUADRO DE PRODUCCIÓN DE LA SEMANA 21DEL 2010
(24 AL 30 DE MAYO)
PRODUCCIÓN
S/. 15,639
S/. 10,827
S/. 8,686
S/. 6,786 S/. 6,617
S/. 2,575 S/. 2,409
Luis Mary Milton Victor Domingo Hugo Dany

Almestar Garcia Galvez Panta Sosa Garcia Seminario
En la gráfica podemos observar la producción con la misma cantidad de vendedores,

sólo llegaron a su cuota el 42% (sólo 3 de 7 vendedores). Teniendo en cuenta que
la cuota de cada uno de ellos está entre S/9,000 y S/10,000.
10
Página
(31 DE MAYO AL 06 DE JUNIO)
PRODUCCIÓN
08 Erick Falshaw S/. 2,057
S/. 9,970 S/. 9,835

S/. 9,062
S/. 5,096 S/. 4,977

S/. 4,313
S/. 3,255
S/. 2,057
Luis Mary Milton Victor Domingo Hugo Dany Erick

Almestar Garcia Galvez Panta Sosa Garcia Seminario Falshaw
En la gráfica podemos observar, que en esta semana se incrementó el ingreso de un

vendedor más esta semana, por la razón que la plantilla es para nueve vendedores, la
cuota es la misma que las semanas anteriores y se detectó que sólo el 38% llegó a su
meta.
11
Página
(07 AL 13 DE JUNIO)
PRODUCCIÓN
08 Erick Falshaw S/. 1,116
09 Hugo Alburqueque S/. 1,029
S/. 11,442
S/. 11,274
S/. 8,848
S/. 7,355
S/. 5,076
S/. 2,945S/. 2,459
S/. 1,116
S/. 1,029
En la grafica podemos observar el ingreso de otro vendedor más, pues ya estarían

completando la plantilla; y sólo 33% llego a su meta. Se considera que las cuotas
para los vendedores nuevos no es la misma, por no tener una cartera de clientes
suficiente. Por lo que a los vendedores con más tiempo les aumentan la meta para
cubrir lo que los demás no pueden hacer; así poder alcanzar los niveles de producción
requerida.
12
Página
ENCUESTAS
N° PREGUNTA VENDEDORES RESPUESTAS INTERPRETACIÓN
Víctor Panta Se pudo realizar la encuesta a seis trabajadores,

a pesar que ahora se cuenta con una plantilla
Hugo García de nueve, la diferencia se encontraba de De los vendedores, que fueron encuestados, el
descanso. 100% respondió que la modalidad con que le
¿Bajo qué Mary García
Todos respondieron que su sueldo era fijan los sueldos, es en un período semanal y
1 modalidad fijan
comisionista que sus cuotas son semanales, con una cuota de venta al crédito entre S/9,000
su sueldo? Eddy Falshaw
entre S/ 9,000 y S/10,000 al crédito. Sabemos y S/10,000, depende del dato histórico (es decir
Milton Gálvez que esta empresa, las metas son semanales de cuánto se vendió el año pasado).
los nueve trabajadores sólo la semana 23 tres
Domingo Santos vendedores llegaron a su meta es decir el 33%
Víctor Panta No
Hugo García No
Sólo el 17% de los vendedores, es decir uno de
Cumplieron Mary García Sí
seis vendedores cumplió con la meta, la
2 con su meta la
diferencia el 83% no lo hizo debido a los
semana pasada Eddy Falshaw No
factores que los mencionan posteriormente.
Milton Gálvez No
Domingo Santos No
13
Página
Víctor Panta Las pocas solicitudes captadas en el campo

El 33% de los vendedores, es decir, dos de seis
Falta de organización en el área del banco por vendedores, considera que el factor que influye
Hugo García parte de los ejecutivos para el seguimiento de en el cumplimiento de las metas, es la poca
¿Qué factores las solicitudes. captación de las solicitudes por parte de ellos
creen que Trabajar a conciencia y pasión, falta de entrega mismos; otro 33%, considera que se debe a la
Mary García
influyeron para al trabajo. falta de organización en el área del banco por
3
el Está en un proceso de capacitación ya que es parte de los ejecutivos para el seguimiento de
Eddy Falshaw
cumplimiento un colaborador nuevo. las solicitudes; un 17% considera que se debe a
de la cuota? la falta de conciencia y pasión, falta de entrega
Milton Gálvez Falta de la captación de las solicitudes
al trabajo y otro 17%, que es producto de la
Debido a la falta de seguimiento de las falta de capacitación (este último dato se obtuvo
Domingo Santos solicitudes por parte del ejecutivo en el área de de un vendedor nuevo).
banco
Víctor Panta Sí, porque soy comisionista.
¿Consideran Sí, porque tengo más tiempo para cumplir mis
Hugo García
importante el metas El 100% de los trabajadores consideran que sí
horario de Sí, porque me ayuda al cumpliendo de mis es importante el horario de trabajo para el
Mary García
trabajo para el metas cumplimiento de las metas, porque son
4
cumplimiento Sí, porque me ayuda a organizarme comisionistas, porque tienen más tiempo para
Eddy Falshaw
de las metas? adecuadamente cumplir las metas, para organizarse y porque
¿Sí o no? ¿Por Sí, porque hay que estar involucrados en el deben estar involucrados en el negocio.
qué? Milton Gálvez
negocio
Domingo Santos Sí, porque de ello depende mi sueldo
14
Página
Víctor Panta Deben brindar incentivos

¿Consideran
que la empresa Hugo García Deben brindar incentivos El 66% de los vendedores considera que la
debe empresa debe implementar algo adicional para
Capacitación permanente y técnicas de venta
implementar Mary García el cumplimiento de las metas. Esto aduce a los
para mejorar continuamente
5 algo adicional incentivos (regalos); el 17% piensa que se debe
para que Eddy Falshaw Deben brindar incentivos a las capacitaciones constantes; y el otro 17% se
ustedes lleguen debe a un programa de motivación por parte
a cumplir sus Milton Gálvez Deben brindar incentivos del Gerente de ventas.
metas? Implementación de Motivación por parte del
Domingo Santos
Gerente de ventas
Víctor Panta Me hacen llegar un acta de compromiso
Hugo García Me llaman la atención verbalmente

El 33% de los vendedores, les hace llegar una
acta de compromiso para la siguiente semana
¿Qué pasa si no Mary García Me llaman la atención verbalmente
deba mejorar su producción (esto suele suceder
llegan a
6 Eddy Falshaw Estaría sujeto a evaluación para aquellos vendedores que reincidentemente
cumplir sus
no llegan a sus cuotas); otro 50% les llaman la
metas? Me hacen llegar un acta de baja producción, a atención en forma verbal y el 17% comenta que
Milton Gálvez parte me siento frustrado como vendedor y con está sujeto a evaluación.
la moral baja
Domingo Santos Me llaman la atención verbalmente
15
Página
Víctor Panta
Hugo García
¿Existe algún Todos respondieron que sí existe un El 100% de los vendedores, considera que son
tipo de Mary García seguimiento y control para el avance de las supervisados y controlados en las cuotas de sus
7 seguimiento en metas a diario (existe presión laboral), además metas por el Gerente de Ventas y en otras
el control de Eddy Falshaw existen las llamadas de atención por parte del oportunidades la intervención del Gerente
tus metas? Gerente Distrital. Distrital.
Milton Gálvez
Domingo Santos
Víctor Panta Sí
Hugo García Sí
El 83% de los vendedores son felicitados si
llegan al cumplimiento de sus metas y el otro
Te felicitan si Mary García Sí
17% dice que no. Se hace la recomendación de
8 llegas a cumplir
Eddy Falshaw Sí que así como existe la presión para el
tus metas
cumplimiento de las metas también se debería
No, pero recomendó que así como presionan felicitar a las personas que la consiguen.
Milton Gálvez
para llegar a la meta, también se debe felicitar
Domingo Santos Sí
16
Página
Porque es una empresa transnacional de

Víctor Panta
prestigio que le brinda buenos beneficios
Hugo García Por solvencia económica
Porque quiero ganar dinero, porque son
¿Por que Mary García puntuales en los pagos y tiene buenos El 67% de los vendedores trabaja en Elektra por
9 trabajas en beneficios solvencia económica y necesidad y otro 33%
Elektra? Por necesidad, porque le gusta el rubro de porque además les brindan beneficios.
Eddy Falshaw
ventas, le parece entretenido
Milton Gálvez Porque quiere ganar dinero
Domingo Santos Por necesidad
Víctor Panta
Si tendrías la
oportunidad de Hugo García
trabajar en otra
Mary García El 100% de los trabajadores, si tuviera la
compañía, con No, no nos iríamos, porque una de las razones
oportunidad de trabajar en otra compañía, con
10 un horario por lo que toleramos el horario es por la
Eddy Falshaw un horario mucho más flexible y con menos
mucho más recompensa económica
dinero, no se irían.
flexible y con
Milton Gálvez
menos dinero
te irías
Domingo Santos
17
Página
Ha influido de manera negativa en la relación
Víctor Panta
con su esposa
Su familia se siente orgullosa de que se
Hugo García encuentre laborando en esta compañía de El 100% de los trabajadores considera que sí ha
prestigio existido un cambio en la familia en relación al
¿Existe algún
Ha influido de manera negativa pues estuvo a horario de trabajo. El 66% de manera negativa
cambio en la
Mary García punto de divorciarse con su esposo, y la falta de debido a problemas con su matrimonio y
familia, con
11 tiempo para criar a sus hijos. preocupación en la familia; el 17% de manera
respecto al
positiva ya que su familia se siente orgullosa de
horario de Eddy Falshaw No ha tenido problema alguno
trabajar en una compañía trasnacional; y el otro
trabajo?
Existe influencia negativa; ya que vive con su 17% no ha tenido problema alguno (se debe
Milton Gálvez madre, quien siempre está preocupada por las por ser un vendedor nuevo).
altas horas de llegada a casa.
La preocupación de su familia, por vivir lejos de
Domingo Santos
la tienda
Tranquilidad y estabilidad económica,
Víctor Panta
brindando mejoras a su familia
Tranquilidad y estabilidad económica,
Hugo García
¿Has logrado brindando mejoras a su familia El 100% de los vendedores considera que ha
alguna mejora Mary García Mejorar la calidad de vida de su familia logrado mejora económica para brindarle una
12
trabajando en Aun no tiene muchos logros dado que es nuevo mejor calidad de vida a su familia trabajando en
Eddy Falshaw
Elektra? en la tienda Elektra
Milton Gálvez Mejoras para su familia
Aun no tiene muchos logros dado que es nuevo
Domingo Santos
en la tienda
18
Página
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. CONCLUSIONES
1. La carga horaria de la Tienda Elektra – Agencia Sánchez Cerro Piura,

produce en los vendedores claras señales de agotamiento, cansancio y
stress.
genera conflictos familiares e interpersonales en sus vendedores.
3. El factor económico es lo único que motiva a los vendedores.
influye negativamente en el nivel de producción de los vendedores.
5. Los vendedores no se encuentran identificados con la empresa.
2. RECOMENDACIONES
Gestionar una cultura organizacional de alto impacto.

Desarrollar un buen programa de inducción.
Desarrollar permanentemente programas de motivación, apelando a las
principales motivaciones humanas, como el sentido de logro, la pertenencia a
un equipo ganador y por supuesto la trascendencia.
Hacer crecer a la gente desde adentro (promociones y ascensos), con una
política de Meritocracia.
Generar espacios de reconocimientos, felicitaciones y agradecimientos por los
logros y el esfuerzo por alcanzarlos.
Desarrollar programas de capacitación y desarrollo.
Diseñar y aplicar un plan piloto respecto a la distribución de los horarios.
19
Página
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Abrajan, M.; Contreras, J. y Montoya, S. (2008). Grado de satisfacción laboral y

condiciones de trabajo: una exploración cualitativa. México: Universidad
Autónoma de Baja California.
Blum, M. y Naylor, J. (1990). Psicología Industrial: sus fundamentos teóricos y sociales
(2ª ed.). México: Trillas.
Cruz, M,; Chaves, M.; Barcellos, R.; Almeida, L.; de Oliveira, I.; Pedrão, L. (2010). Exceso
de trabajo y agravios mentales a los trabajadores de la salud. Cuba: Revista
Cubana de Enfermería. 2010:26(1)52-64
De la Cruz, R. (2009). Manual de Inducción al Grupo Elektra. México: Grupo Elektra.
Granés, G. y Rovella, P. (2004). Flexibilización laboral y globalización. Análisis
compartivo de dos empresas siderúrgicas. Caracas: Universidad Católica Andrés
Bello.
Grupo Elektra (2010). Sistema de ADN del Grupo de Elektra – Programa de
Excelencia Gerencial. México: Grupo Elektra.
Landy, F. y Conte, J. (2005). Psicología industrial: Introducción a la psicología industrial
y organizacional. México: McGraw-Hill.
Merino, M. y Díaz, A. (2008).el estudio del nivel de satisfacción laboral en las empresas
públicas y privadas de Lambayeque. Lambayeque: Hatun Runa.
Moré, G.; Carmenate, G. y Junco, A. (2005). La satisfacción laboral y el empleo de
herramientas de dirección en el perfeccionamiento empresarial.
Velásquez, R. (2001). La satisfacción con las condiciones de trabajo, una propuesta
para su medición. GestioPolis.Com., 10. Disponible en línea:
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/25/seghso.htm#mas-autor
(Revisado en junio de 2010).
20
Página
NIVELES DE SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS TRABAJADORES
ADMINISTRATIVOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CASTILLA Y
SUS FACTORES MÁS IMPORTANTES
Melendrez, D.; Márquez, D.; Ramírez, S.; Ordinola, J y Seminario, L.
RESUMEN
El principal objetivo de esta investigación, es la determinación de los niveles de
satisfacción laboral en los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de
Castilla y sus factores más importantes.
Se puede notar que el trabajador se siente regularmente satisfecho, ya sea por su
condición laboral, grado de instrucción, modalidad de contrato y tiempo de servicio.
Esta investigación se ha realizado con el propósito de mejorar los aspectos que se ven
afectados en la satisfacción laboral.
La Municipalidad Distrital de Castilla considera relevante el estudio de problemas de
satisfacción de sus trabajadores con el fin de mejorar su cultura y clima
organizacional.
Palabras Clave: Compromiso, Incentivos, remuneración y calidad de trabajo.
ABSTRACT
The main objective of this research is to determine job satisfaction levels in the
administrative workers of the Municipalidad Distrital de Castilla and the most
important factors.
You may notice that the employee feels satisfied regularly, either by their employment
status, educational level, mode and time of service contract.
This investigation has been done in order to improve the aspects that are affected in
job satisfaction.
The Municipalidad Distrital de Castilla considers relevant the study of problems about
the satisfaction of his employees to improve their culture and organizational climate.
Keywords: Commitment, Incentives, remuneration and quality of work.
21
Página
INTRODUCCIÓN
Las instituciones públicas, en especial las Municipalidades, en estos tiempos también
están involucradas en la competencia por brindar un mejor servicio, un mejor nivel de
atención al ciudadano y hacerse competitivas, con el cumplimiento de la normativa
legal y, de esta manera, poder acceder al Programa Modernización Municipal que está
promoviendo el gobierno central a través del Ministerio de Economía y Finanzas.
Sin embargo, en todo este proceso, se estaba obviando un factor decisivo, que es el
recurso humano, pues son los trabajadores quienes producen el servicio que
brindamos. Ya podemos tener hechas las Ordenanzas, los Decretos de Alcaldía y
estrategias para el cumplimiento de las mismas; pero si los canales para que se den
cumplimiento no son adecuados, estos afanes fracasarían. Es así como debemos
priorizar el factor humano como un bien sin el cual no vamos a producir mayores
beneficios. Estando el personal bien capacitado, organizando y satisfecho en su
función, se brindará un servicio de calidad.
La calidad de servicio se ha convertido en una pieza clave dentro del mercado laboral
y su búsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles
definiciones y diseñar modelos sobre la misma.
La Municipalidad Distrital de Castilla considera relevante el estudio de problemas de
satisfacción de sus trabajadores con el fin de mejorar la cultura y el clima
organizacional.
La importancia de esta investigación se centra en verificar y determinar el nivel de
satisfacción de los trabajadores de la Municipalidad de Castilla tomando como
consideración los siguientes factores: modalidad de contrato, grado de instrucción,
tiempo de servicio y escala remunerativa.

1. Situación Problemática.
En las Municipalidades se suscitan una serie de factores decisivos para el éxito
empresarial, entre ellos:
 Clima Organizacional
 Comunicación
 Liderazgos
 Motivación Laboral
 Cultura Organizacional
 Satisfacción Laboral
 Problemas en el servicio y satisfacción al cliente
Para este trabajo se ha seleccionado investigar los NIVELES DE

SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS TRABAJADORES
ADMINISTRATIVOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
22
CASTILLA Y SUS FACTORES MÁS IMPORTANTES.

Página
Habiéndose elegido dado que las Municipalidades son por lo general, en este
sentido, descuidadas y por:
 Ser un tema de interés que integra elementos fundamentales del manejo
de los recursos humanos y servicios de atención que tienen relación directa
con todos los ciudadanos.
 Estimular investigaciones de envergadura en profesionales responsables de
gestionar la calidad en las Municipalidades.
2. Formulación del problema
¿Cuáles son los niveles de satisfacción laboral en los trabajadores administrativos de
la Municipalidad Distrital de Castilla y sus factores más importantes?
Problemas específicos
¿Cuál es la influencia de la modalidad de contrato en el nivel de

satisfacción laboral de los trabajadores administrativos de la
Municipalidad Distrital de Castilla?
¿Cuál es la influencia del grado de instrucción en el nivel de satisfacción
laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad de
Castilla?
¿Cuál es la influencia del tiempo de servicio en el nivel de satisfacción
Castilla?
¿Cuál es la influencia de la escala remunerativa en el nivel de satisfacción
Castilla?
3. Objetivos
General
Determinar los niveles de satisfacción laboral de los trabajadores
administrativos de la Municipalidad Distrital de Castilla y sus factores
más importantes.
Específicos
Determinar la influencia de la modalidad de contrato en el nivel de
Municipalidad Distrital de Castilla.
Determinar la influencia del grado de instrucción en el nivel de
Determinar la influencia del tiempo de servicio en el nivel de
Determinar la influencia de la escala remunerativa en el nivel de
23
Página
4. Justificación
La Municipalidad tiene una serie de indicadores, que van a originar en sus
trabajadores, un rendimiento de acuerdo a la percepción que tengan de lo que
realizan y de lo que se les ofrece por su trabajo, y esto va a estar íntimamente
ligado con lo que ellos proyecten hacia los ciudadanos.
La realización de esta investigación permitirá:
 Identificar el nivel de satisfacción laboral de sus trabajadores.
 Dar a conocer a las personas interesadas en este trabajo un nuevo
material de investigación, lo cual ayudará y facilitará a posteriores
investigaciones.
 Ser aprovechada por esta institución al consistirse de vital importancia;
puesto que a raíz de esta investigación, y de acuerdo a sus resultados, se
pueden crear programas de intervención para mejorar la satisfacción
laboral.
 Servir de base para el estudio de los Recursos Humanos, atacando puntos
débiles de la Institución, en cuanto a satisfacción laboral.
5. Limitaciones
 Las escasas fuentes de información para acceder a referencias que

contengan la variable manejada en el trabajo de investigación.
 Insuficientes trabajos de investigación referente a la variable de estudio.
 Escaso apoyo por parte de los trabajadores de la Municipalidad Distrital
de Castilla, en el momento de pedirles información y encuestarlos.
 Espacios de tiempo reducidos de los investigadores para reunirnos y
recolectar información relacionada al tema a investigar.
6. Hipótesis y variables de la Investigación
Hipótesis
Existen elementos que influyen en la Satisfacción Laboral de los trabajadores
administrativos de la Municipalidad Distrital de Castilla.
Variables
Variable 1 Satisfacción laboral
Variable 2 Factores que determinan los niveles de
satisfacción laboral.
Los factores más importantes, que determinan los niveles de satisfacción
laboral, en esta variable son: modalidad de contrato, grado de instrucción,
tiempo de servicio, y escala remunerativa.
24
Página
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL
1. Antecedentes
En el país no existen estudios realizados acerca de niveles de satisfacción laboral
de los trabajadores administrativos de municipalidades distritales; sin embargo
hemos encontrado que Pérez, B. y Chupayo, N. (2009) encontraron que a
mayor clima organizacional se encuentra un mayor desempeño laboral en los
trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huancayo, quienes generan una
percepción de agrado y satisfacción para con su medio laboral, de ahí que el
clima organizacional refleje la interacción entre las características personales de
los trabajadores y las organizacionales de la Municipalidad.
2. Marco teórico
Satisfacción laboral:
Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha
actitud está basada en las creencias y valores, que el trabajador desarrolla de su
propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las
características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el
trabajador de lo que "deberían ser".
Factores que miden los niveles de satisfacción laboral
Los factores más importantes, que determinan los niveles de satisfacción laboral,
en esta variable son: modalidad de contrato, grado de instrucción, tiempo de
servicio, y escala remunerativa.
 Factor I.- Modalidad de Contrato
Dentro de la Municipalidad Distrital de Castilla existen tres modalidades de
contrato: Nombrados, Contratos Ex.SNP (con más de 7 años de servicio) y
Contratación Administrativa de Servicios CAS según D.L 1057.
 Factor II.- Grado de Instrucción
Los grados de Instrucción dentro de la Municipalidad Distrital de Castilla
son variados van desde Secundaria, técnicos, profesionales; es variado con
respecto a la formación académica de cada trabajador.
 Factor III.- Tiempo de Servicio
El tiempo de servicio es otro factor dentro de la Municipalidad Distrital de
Castilla que es variado entre los trabajadores que tienen 01 mes de servicio
hasta los que tienen 35 años de servicio.
 Factor IV.-Escala Remunerativa
25
El grado de complacencia en relación con el incentivo económico regular o

adicional como pago por la labor que realiza es variado, debido a que no
Página
existe una escala remunerativa.

3. Metodología
Técnica de Gabinete:
- Lectura comprensiva de textos.
- Sistema APA.
- Observación a la empresa.
Técnica de Campo:
- Encuestas a los trabajadores administrativos de la Municipalidad
Distrital de Castilla
NIVELES DE SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA

MUNICIPALIDAD DE CASTILLA - SEGÚN MODALIDAD DE CONTRATO
Gráfico Nº01
40%
35%
30%
25% Alta Satisfacciòn

Parcial Satisfaccion
20%
Regular
Parcial Insatisfaccion
15%
Alta Insatisfaccion
10%
5%
0%
SNP CAS NOMBRADO
Interpretación: Podemos observar que en las tres modalidades predomina un 38%

del personal bajo la modalidad de CAS frente a un 22% del personal SNP y 24%
personal nombrado.
26
Página
MUNICIPALIDAD DE CASTILLA - SEGÚN GRADO DE INSTRUCCIÓN
Gráfico Nº02
50%
45%
40%
35%
Alta Satisfacciòn
30%
Parcial Satisfaccion
25%
Regular
20%
15%
Alta Insatisfaccion
10%
5%
0%
SEC.COMPL TECNICO SUPERIOR
Interpretación: Podemos observar que de los tres grados de instrucción, predomina

un 47% del personal técnico, frente a un 25% del personal con estudios superiores y
11% con secundaria completa.

MUNICIPALIDAD DE CASTILLA - SEGÚN TIEMPO DE SERVICIO
Gráfico Nº03
50%
45%
40%
35%
30%
25% 1-7
20%
15% 7-14
10%
5% 14-21
0%
21-28
28-35
27
Interpretación: Podemos observar que en el factor años de servicio, predomina un

Página
48% del personal que tiene entre 1 a 7 años, frente a un 15% que tiene entre 7 a 14
años y 11% de 28 a 35 años de servicio.
MUNICIPALIDAD DE CASTILLA - SEGÚN ESCALA REMUNERATIVA
Gráfico Nº04
50%
45%
40%
35%
30% Alta Satisfacciòn
25% Parcial Satisfaccion
20%
Regular
15%
10%
Alta Insatisfaccion
5%
0%
Interpretación: Podemos observar que según la escala remunerativa que perciben los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Castilla, predomina un 46% del personal
que percibe entre S/. 550 - 875 Nuevos soles, frente a un 3% que percibe entre S/.
1,850 – 2,175 nuevos soles.

3. CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos, el nivel de satisfacción laboral es regular, ya
que todos los resultados apuntan a ello.
Los cuatro factores considerados, tienen influencia directa en la satisfacción laboral
de los Trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Castilla:
1. En orden de nivel de influencia de acuerdo a los resultados obtenidos,
tenemos el de SATISFACCIÓN REGULAR:
 POR TIEMPO DE SERVICIO con 48%.
 POR GRADO DE INSTRUCCIÓN con 47 %.

28
 POR ESCALA REMUNERATIVA con 45%.

Página
 POR MODALIDAD DE CONTRATO con un 38%.

tenemos el de SATISFACCIÓN PARCIAL:
 POR TIEMPO DE SERVICIO con 2%. (entre 1-7 años)
 POR GRADO DE INSTRUCCIÓN con 2 %. (nivel técnico)
 POR ESCALA REMUNERATIVA con 3%.(entre 1850-2175 nuevos soles)
 POR MODALIDAD DE CONTRATO con 3%. (personal CAS)

tenemos el de INSATISFACCIÓN PARCIAL:
 POR TIEMPO DE SERVICIO con 7%. (entre 1-7 años)
 POR GRADO DE INSTRUCCIÓN con 9 %. (nivel superior)
 POR ESCALA REMUNERATIVA con 2%.(entre 550-875 nuevos soles)
 POR MODALIDAD DE CONTRATO con 8%. (personal CAS)

tenemos el de SATISFACCIÓN ALTA:
Se puede apreciar que en esta escala el personal no se identifica con este
concepto.
tenemos el de INSATISFACCIÓN ALTA:
Se puede apreciar que en esta escala el personal no se identifica con este
concepto.
4. RECOMENDACIONES
Mejorar aquellos factores relacionados con:
 Tiempo de servicio: desarrollar una estrategia con programas de

motivación al personal de manera tal que se sientan identificados y
comprometidos con la institución.
 Grado de Instrucción: facilitar capacitaciones al personal incluyendo
todos los grados de instrucción. Asimismo incluir un mayor control en la
asistencia, a fin de despertar el interés de parte de los trabajadores en este
tema. Hacer convenios con las Universidades, para lograr que el personal
pueda acceder a profesionalizarse.
 Escala Remunerativa: desarrollar estrategia de incentivos, creando
formas de adquisición de bonos a favor de los trabajadores que sean
evaluados por producción. Incluir el pago de horas extras
 Modalidad de Contrato: homologar las modalidades de contrato de
29
manera tal que no existan diferencias entre los trabajadores. Logrando así
que todos estén incluidos en planilla y gocen de todos los beneficios
Página
laborales sin generar discriminaciones.

Chiavenato, Idalberto (2000). Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición.

Colombia: Editorial McGraw Hill Interamericano.
Davis,Ky Newstrom (1999). Comportamiento Humano en el Trabajo. Octava Edición.
México: Editorial MacGraw Hill.
Dossier, Gary (1994). Administración de Personal. 11ava Edición. México: Editorial
Prentice Hall Hispanoamericana SA.
Palma, S (2000) Manual de Escala de Satisfacción Laboral. Perú: Lima.
Pérez, B. y Chupayo, N. (2009). Clima organizacional y desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huancayo. Huancayo: SAPIENSE
– Revista de investigación científica de la Facultad de Ciencias de la
Comunicación – UNC. N°2 Año III Octubre 2009. Pp. 61-69.
ROBBINS, Sthephen. (2004). Administración, Teoría y Práctica. 3º Edición. México:
Prentece Hall.
30
Página
ANEXOS
ESCALA DE OPINIONES – SL – SPC
Marque con un aspa las siguientes características que se ajustan a su persona:
Edad: ________________________ Sexo: M ( ) F()
Área de Trabajo: ______________________ Grado de Instrucción: ______________
Modalidad de Contrato: ________________ Tiempo de servicio: ________________
Escala Remunerativa: __________________
Estimado trabajador, a continuación se presenta una serie de opiniones vinculadas al trabajo y a
nuestra actividad en la misma. Le agradeceremos nos responda su opinión marcando con una aspa (x)
en la que considere exprese mejor su punto de vista. No hay respuesta buena ni mala ya que todas son
opiniones. Esta escala es TOTALMENTE ANÓNIMA.
TOTAL ACUERDO DE ACUERDO INDECISO EN DESACUERDO TOTAL DESACUERDO

TA A I D TD
Nº ITEMS TA A I D TD
01 La distribución física del ambiente de trabajo facilita la realización de mis
labores.
02 Mi sueldo es muy bajo en relación a la labor que realizo.
03 El ambiente creado por mis compañeros es ideal para desempeñar mis
funciones.
04 Siento que el trabajo que hago es justo para mi manera de ser.
05 La tarea que realizo es tan valiosa como cualquier otra.
06 Mi(s) jefe(s) es(son) compresivo(s).
07 Me siento mal con lo que hago.
08 Siento que recibo de parte de la empresa mal trato.
09 Me agrada trabajar con mis compañeros.
10 Mi trabajo permite desarrollarme personalmente.
11 Me siento realmente útil con la labor que realizo.
12 Es grata la disposición de mi jefe cuando les pido alguna consulta de sobre
trabajo.
13 El ambiente donde trabajo es confortable.
14 Siento que el sueldo que tengo es bastante aceptable.
15 La sensación que tengo de mi trabajo es que me están explotando.
16 Prefiero tomar distancia con las personas con las que trabajo.
17 Me disgusta mi horario.
18 Disfruto de cada labor que realizo en mi trabajo.
19 Las tareas que realizo las percibo como algo sin importancia.
20 Llevarse bien con el jefe beneficia la calidad de trabajo.
La comodidad que me ofrece el ambiente de trabajo es inigualable.
21
22 Felizmente mi trabajo me permite cubrir mis expectativas económicas.
23 El horario de trabajo me resulta incómodo.
24 La solidaridad es virtud característica en nuestro grupo de trabajo.
25 Me siento feliz por los resultados que logro en mi trabajo.
26 Mi trabajo me aburre.
27 La relación que tengo con mis superiores es cordial.
28 En el ambiente físico donde me ubico, trabajo cómodamente.
29 Mi trabajo me hace sentir realizado.
30 Me gusta el trabajo que realizo.
31 No me siento a gusto con mi(s) Jefe(s).
32 Existen las comodidades para un buen desempeño de las labores diarias.
33 No te reconocen el esfuerzo si trabajas más de las horas reglamentarias.
34 Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo mismo(a).
35 Me siento complacido con la actividad que realizo.
36 Mi(s) Jefe(s) valora(n) el esfuerzo que hago en mi trabajo.
31
¡GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN!

Página
RELACIÓN EXISTENTE ENTRE NIVELES DE COMUNICACIÓN Y
SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS COLABORADORES DEL POLICLÍNICO
SAN SEBASTIAN. PIURA - 2010
Huamán, L.; Maza, L.; Silva, G. y Vargas, C.
RESUMEN
La presente investigación determina la relación que existe entre los niveles de

comunicación y la satisfacción laboral de los colaboradores del Policlínico San
Sebastián – PIURA. A través de las observaciones, se puede visualizar que existen
falencias en los flujos de comunicación entre las áreas y en la satisfacción laboral.
Sobre ésta última variable se hará mucho énfasis, pues los colaboradores son el
principal activo de la empresa.
Muchas organizaciones no articulan de manera adecuada y tampoco comparten el

conocimiento. El objetivo del Policlínico San Sebastián es capturar, analizar y
difundir de forma útil su conocimiento. Para recolectar la información se aplicó
encuestas y entrevistas. Además fue necesario entablar relaciones que nos
permitieran una comunicación bidireccional con los miembros de la organización.
Palabras claves: Comunicación, niveles de comunicación, satisfacción laboral.
ABSTRACT
This study determines the relationship between levels of communication and job
satisfaction of employees of Policlínico San Sebastián - PIURA. Through
observations, we can see that there are flaws in the communication flows between
the areas and job satisfaction. On this last variable will be much emphasis,
because employees are the main asset of the company.
Many organizations do not articulate properly and do not share knowledge. The
aim of Policlínico San Sebastián is to capture, analyze and disseminate their
knowledge. To collect information, surveys and interviews was used. In addition it
was necessary to build relationships that allow us to two-way communication with
members of the organization.
Keywords: communication, communication levels, job satisfaction.

32
Página
INTRODUCCIÓN
Tanto la comunicación en el trabajo como la satisfacción laboral son dos elementos

que están estrechamente relacionados ya que el éxito o fracaso de una empresa
depende de las personas que en ella laboran, pues son las personas las que definen
los objetivos organizacionales, las estrategias para lograrlos, las estructuras, los
procesos de trabajo. Son ellas quienes adquieren y utilizan los recursos financieros,
tecnológicos, y toman las decisiones acerca de la marcha de la empresa. En esta forma
de percibir y gestionar la empresa, el ser humano es motor de desarrollo y epicentro
de la gestión empresarial y la comunicación es el proceso social más importante que
forma "comunidad laboral" y la puesta en común es la planta en la que el término
comunicación tiene su raíz profunda. La comunicación permite que el trabajador sea
más productivo, genere nuevas estructuras, fundadas en las buenas relaciones sociales
y se desarrollen obreros más flexibles y equitativos, comunicadores abiertos, receptivos
y empáticos que ayuden a generar el desarrollo de la empresa.
En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicación: la comunicación

vertical, entre diferentes niveles de jerarquías, y la comunicación horizontal. Estos
niveles se desarrollan siguiendo canales formales, como los organigramas, y a través
de encuentros, reuniones, y entrevistas, y canales informales, a través de encuentros
casuales. En este estudio, necesitamos establecer cuál es la relación que existe entre
el nivel de comunicación y satisfacción laboral de los colaboradores en el Policlínico
San Sebastián – PIURA, lo que nos ayudará a identificar cuáles son las barreras de la
comunicación interna.
Se realiza también un análisis de conceptos que giran en torno a la satisfacción

laboral, sobre los cuales se basa la investigación y el diagnóstico. El trabajo realizado,
permite plantear unas estrategias claras desde un proyecto que toma en cuenta dos
variables específicas. El programa planteado como alternativa de solución, va
acompañado de herramientas publicitarias que impulsarán de manera interna y
externa la propuesta dentro de la empresa.
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DE LA
INVESTIGACIÓN
1. Antecedentes de la investigación.
No se han encontrado otros trabajos similares al nuestro además del presentado por
Mendoza, M.; Orgambídez, A. y Carrasco, A. (2010), quienes reportan resultados
en la que se evidencia que la comunicación tiene una relación directa con la
satisfacción laboral.
33
Página
El Policlínico San Sebastián está ubicado en la ciudad de Piura, es una institución

dedicada al ejercicio médico a través de consultas externas, cuenta con 10 médicos de
diferentes especialidades y 7 colaboradores que presentan aparentemente problemas
en sus niveles de comunicación y parece haber dificultades para comunicar la toma
de decisiones por parte de los superiores.
Como se sabe la satisfacción laboral es vital para mejorar los resultados en una
empresa. Actualmente se busca que las empresas mejoren su nivel de comunicación
ya que se ha demostrado ser herramienta necesaria que permite mejorar el trabajo en
equipo para obtener mejores resultados.
Un adecuado nivel de comunicación nos permitirá conocer el estado de ánimo y

motivación de cada colaborador y percibir la magnitud de los problemas que aquejan
a la organización y así evaluar y analizar la satisfacción laboral de cada colaborador
de la empresa.
Considerando la importancia de evaluar y analizar los resultados y satisfacción laboral
de los colaboradores del Policlínico San Sebastián, se lleva a cabo este proyecto para
así conocer que niveles de comunicación que existen en este policlínico y cuan
satisfecho se encuentra cada colaborador de esta empresa y cómo podemos ayudar a
mejorar el trabajo en equipo para lograr alcanzar los objetivos y resultados positivos
de la organización y prevenir errores futuros que puedan afectar la empresa.

¿Cuál es la relación que existe entre niveles de comunicación y satisfacción laboral
de los colaboradores del Policlínico San Sebastián - Piura?
General
Determinar la relación que existe entre niveles de comunicación y
satisfacción laboral de los colaboradores del Policlínico San Sebastián.
1. Específicos
Identificar el nivel de comunicación que existe en el Policlínico San

Sebastian.
Determinar el grado de satisfacción laboral de los colaboradores del

Policlínico.
Estimar los niveles de comunicación entre socios y colaboradores.

1. Variable: Independiente: Nivel de comunicación
34
2. Variable Dependiente: Satisfacción laboral

Página
Variables Niveles Indicadores
La comunicación Descendente Transmitir mensajes
Proporcionar instrucciones
Información de políticas
Desarrollar respeto entre las personas
Ascendente Conocer la satisfacción de colaboradores
Captar sugerencias y quejas
Promover la participación
Acercar a los socios
Horizontal Facilita la solución de problemas
Solicita información
Genera amistad y confianza
Permite la coordinación de trabajo
Trabajo en equipo
Conocimiento de las actividades que se
realizan.
Satisfacción laboral Incentivos y reconocimientos
Remuneración
Funciones del cargo
Ambiente agradable
7. Tipo de estudio
Es una investigación aplicada, prospectiva, de corte transversal y descriptiva.
8. Población
Colaboradores y socios del Policlínico San Sebastián, Piura.
9. Recolección de datos
La recolección de datos se hará a través de una encuesta elaborada por los
autores.
35
Página
3. Marco referencial.
La comunicación
Chiavennato (2006) dice que “es el intercambio de información entre personas.

Significa volver común un mensaje o una información. Constituye uno de los procesos
fundamentales de la experiencia humana y la organización social”
Stoner (2009), utilizando otros términos, menciona que es el “proceso mediante el

cual las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisión de
mensajes simbólicos”.
La comunicación ocurre obviamente gracias a la relación entre un emisor y un

receptor.
Modelo del proceso de comunicación
Emisor: el iniciador de un comunicado.
Codificar: traducir la información a una serie de símbolos con objeto de

comunicarla.
Canal: el medio formal de comunicar entre un emisor y un receptor, a través del

cual viaja el mensaje.
Decodificar: es el proceso mediante el cual el receptor interpreta el mensaje y los

traduce a información con sentido.
Ruido: es cualquier factor que altera, confunde, disminuya o interfiera con la

comunicación.
Receptor: la persona que con sentidos, percibe el mensaje del emisor.
Retroalimentación: ocurre cuando el destinatario responde a la fuente con un

36
mensaje de retorno. Determina si el entendimiento se ha logrado o no.

Página
Niveles de comunicación:
En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicación: la

comunicación vertical, entre diferentes niveles de jerarquías y la comunicación
horizontal, en el mismo nivel entre pares.
Press (2005) refiere que “cuando se desarrolla una adecuada política

comunicacional, se propicia la integración de los distintos niveles de la
organización a través de construir un código común, y se optimiza la participación
del personal a través de una genuina motivación, en todos sus niveles”.
Comunicación vertical
Es una comunicación que sube o baja a lo largo de la cadena del mando de la

organización. Puede ser ascendente o descendente, según corresponda, pero
siempre utiliza medios e instrumentos formales.
Comunicación horizontal
Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico. Casi todos los mensajes
horizontales tienen como objetivo la integración y la coordinación del personal de
un mismo nivel.
FLUJOS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

DESCENDENTE ASCENDENTE
Para influir Para informar
en: sobre:
Estrategias Problemas
Objetivos Resultados
Instrucciones Sugerencias
Políticas Preguntas
Retroalimentación Necesidades
HORIZONTAL
Para coordinar:
Problemas
37
Necesidades
Funciones de la comunicación Consejos
Retroalimentación
Página
A decir de Robbins (2004) “la comunicación cumple cuatro funciones principales en
un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e información”,
con lo cual la comunicación es de vital importancia para el desarrollo y crecimiento de
una organización.
Satisfacción laboral
Alvarez (2005) menciona la necesidad de buscar una participación activa de todos los
trabajadores e integrarlos en un equipo con la concepción de lograr que contribuyan
al cumplimiento de los objetivos de la organización en la que la necesaria, dinámica,
creativa y activa participación del hombre decide en su eficacia, eficiencia y
competitividad de una manera trascendental y hacen que hoy sea reconocido el
hombre como “capital humano”.
La satisfacción laboral puede considerarse como el grado de satisfacción de las

necesidades de los trabajadores y directivos de una organización, así como la actitud
de los mismos ante la realidad y las medidas o decisiones socioeconómicas y técnicas
que se adopten e implementen.
No se restringe la satisfacción a una esfera de la actividad del hombre, la laboral, sin

considerar factores del entorno externo, desde luego que se limitará, y de hecho
debemos estar conscientes de la existencia e influencia de estos en la personalidad.
Con esta concepción, coincidimos con Álvarez (2005) en que los factores que serán
considerados están vinculados a:
1. La naturaleza y contenido de trabajo.
2. El trabajo en grupo y sus directivos
3. Las condiciones de trabajo
4. El esfuerzo y los resultados individuales.
5. Las condiciones de bienestar.
38
Página
GRÁFICO N° 1
GRADO DE COMUNICACIÓN DE LOS COLABORADORES EN EL POLICLÍNICO
SAN SEBASTIAN PIURA 2010
6
N° COLABORADORES
100%
0 0% 0 0%
BUENO REGULAR MALO

GRADO DE COMUNICACIÓN
GRÁFICO N° 2
NIVEL DE COMUNICACIÓN DE LOS COLABORADORES EN EL POLICLÍNICO

SAN SEBASTIAN PIURA 2010
5
N° COLABORADORES
1 83%
17%
VERTICAL HORIZONTAL
NIVEL DE COMUNICACIÓN
39
Página
GRÁFICO N° 3
GRADO DE SATISFACCION DE LOS COLABORADORES EN EL POLICLÍNICO SAN

SEBASTIAN PIURA 2010
4
N° COLABORADORES
67%
33%
0
BUENA REGULAR MALA

GRADO DE SATISFACCION
GRÁFICO N° 4
GRADO DE COMUNICACIÓN DE LOS SOCIOS EN EL POLICLÍNICO SAN SEBASTIAN
PIURA 2010
4
N° SOCIOS
80% 1
20% 0 0%
BUENO REGULAR MALO

GRÁFICO N° 5
NIVEL DE COMUNICACIÓN DE LOS SOCIOS EN EL POLICLÍNICO SAN SEBASTIAN
PIURA 2010
5
N° SOCIOS
100%
0 0%
VERTICAL HORIZONTAL
40
Página
GRÁFICO N° 6
GRADO DE SATISFACCION DE LOS SOCIOS EN EL POLICLÍNICO SAN

SEBASTIAN PIURA 2010
N° SOCIOS
5
100%
0 0% 0 0%
BUENA REGULAR MALA

GRADO DE SATISFACCION
Interpretación
Como podemos apreciar, los seis gráficos antes presentados indican que los
colaboradores se encuentran suficientemente satisfechos en la empresa aunque
perciben que las relaciones de comunicación no son las óptimas, pese a que sean
de índole horizontal.
41
Página
ENCUESTAS
ENCUESTA I - COLABORADOR
A
NUNCA SIEMPRE
PREGUNTAS VECES
(V) (H)
(V)
1. ¿Conoce cuál es la visión y la misión del Policlínico San Sebastian?
2. ¿En esta empresa existe un ambiente de cooperación que propicia el

trabajo en equipo?
3. ¿Tus jefes atienden tus quejas?
4. ¿Hay buena relación entre superiores y colaboradores?
5. ¿Cuenta con permisos de salida en caso de emergencias personales?
6. ¿Existe compañerismo y respeto entre ustedes?
7. ¿Pueden ustedes dar sugerencias a sus superiores?
8. ¿Recibo de mi jefe(s) una evaluación de mi desempeño individual.
9. ¿Recibe felicitaciones cuando realiza un buen trabajo?
10. ¿Se les informa oportunamente sobre cambios que serán implantados?
11. Las condiciones físicas del Policlínico (aire, ruido, temperatura, higiene,
etc.) son adecuadas para un ambiente laboral.
12. ¿Usted cree que existe una adecuada comunicación entre sus jefes?
¿Qué recomendaciones daría a su jefe para una mejor comunicación en el Policlínico?

.....................................................................................................................................................................................................................................................
.............................................................................................
¿Si se quiere comunicar con su jefe lo hace de forma verbal o escrita?

.........................................................................................................................................................................
¿Cree que la buena comunicación mejorará el grado de satisfacción?
.....................................................................................................................................................................................................................................................
.............................................................................................
42
Página
ENCUESTA II - COLABORADOR
SATISFACCIÓN LABORAL
A
PREGUNTAS NUNCA SIEMPRE
VECES
1. ¿Mis destrezas y capacidades están siendo bien
aprovechadas en la empresa?
2. ¿Soy remunerado adecuadamente de acuerdo a las
funciones que están a mi cargo?
3. ¿Considero que la empresa es un sitio agradable para
trabajar?
4. ¿Te dan incentivos en la empresa?
5. ¿Recomendarías esta empresa como buena para trabajar?
6. Me siento reconocido por el trabajo que hago.
7. Hay equilibrio entre mi vida laboral y mi vida personal.
8. Me siento muy estimulado para realizar mi trabajo en la
empresa.
9. La empresa tiene programas de capacitación y desarrollo
que me han ayudado mucho a mejorar profesionalmente.
10. ¿Se siente satisfecho con su trabajo en la actualidad?
11. ¿Se respeta sus horarios de trabajo?
12. ¿Sus jefes se preocupan por su bienestar?
¿Qué recomendaciones daría a su jefe directo para motivar sus colaboradores?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
43
Página
ENCUESTA I - SOCIO
COMUNICACIÓN
A
VECES
1. ¿Los socios tienen en cuenta la visión y la misión del
Policlínico San Sebastián?
2. ¿En esta empresa existe un ambiente de cooperación que
propicia el trabajo con los demás socios?
3. ¿Atienden las quejas de sus colaboradores?
4. ¿Hay buena relación entre usted y sus colaboradores?
5. ¿Da permisos de salida en caso de emergencias
personales?
6. ¿Existe compañerismo y respeto entre usted y sus socios?
7. ¿Aceptan sugerencias de sus colaboradores?
8. ¿Realiza frecuentemente una evaluación del desempeño
de su personal?
9. ¿Informa oportunamente los cambios que serán
implantados?
10. Las condiciones físicas del Policlínico (aire, ruido,
temperatura, higiene, etc.) respetan todas las normas de
un ambiente seguro.
11. ¿Usted que existe una adecuada comunicación con sus
socios?
12. ¿Usted que existe una adecuada comunicación con sus
colaboradores?
¿Qué recomendaciones daría colaboradores para una mejor comunicación en el Policlínico?

.................................................................................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................
¿Si se quiere comunicar con sus colaboradores lo hace de forma verbal o escrita?
...........................................................................
¿Cree que la buena comunicación mejorará el grado de satisfacción?
.................................................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................
44
Página
ENCUESTA II - SOCIO
SATISFACCIÓN LABORAL
A
VECES
1. ¿Sus destrezas y capacidades son bien aprovechadas en
su empresa?
2. ¿Está conforme con los ingresos que obtiene en el
Policlínico?
3. ¿Considera que la empresa es un sitio agradable para
trabajar?
4. ¿Recibe reconocimientos de parte de los socios?
5. ¿Recomendaría a otros, para trabajar en su empresa?
6. Me siento reconocido por el trabajo que hago.
7. Hay equilibrio entre mi vida laboral y mi vida personal.
8. Se siente estimulado para realizar su trabajo en la
empresa.
9. La empresa tiene programas de capacitación y desarrollo
para usted.
10. ¿Se siente satisfecho con su trabajo en la actualidad?
¿Qué recomendaciones daría al gerente para motivar a sus socios?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………
45
Página
CONCLUSIONES
1. En el Policlínico San Sebastián existe relación directa entre el nivel de
comunicación y la satisfacción laboral de los colaboradores.
2. El nivel de comunicación en el Policlínico es horizontal y esto permite que la

relación entre colaboradores y jefes sea de forma directa para mejorar el grado
de satisfacción en el trabajo.
3. La comunicación entre colaboradores y jefes es buena.
4. La comunicación entre los colaboradores es regular.
5. La satisfacción de los colaboradores y los socios es buena.
RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS
Los colaboradores y los socios se encuentran satisfechos, pero se recomienda

reuniones de confraternidad al menos una vez al mes. Además se solicitan reuniones
para coordinar asuntos laborales y mejoras del Policlínico.
Los colaboradores y los socios sugieren talleres y/o cursos de capacitaciones

para mejorar su desempeño laboral y que sean cubiertas por la institución.
Fomentar más el trabajo en equipo para mejorar los resultados y mejorar la

comunicación existente.
Que la comunicación sea a través de documentos oficiales para esta sea más
formal.
Álvarez, L. (2005). La satisfacción laboral su medición y evaluación; una experiencia

cubana en http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/satislaboral.htm .
Bances, A. (2008). Gestión del conocimiento en diagnostico de comunicación. Bogotá:
Pontificia Universidad Javeriana.
Mendoza, M.; Orgambídez, A. y Carrasco, A. (2010). Orientación a la calidad total,
satisfacción laboral, comunicación y compromiso en establecimientos de turismo
rural de la sierra de Huelva, España. Revista Pasos de turismo y patrimonio
46
cultural, Vol. 8, N°2, pp.361-365. Universidad de Huelva

Página
Press, E. (2005). Comunicación organizacional. Extraído 14 Junio 2010 desde
www.epconsultores.com.
Robbins, Stephen. (2004). Comportamiento organizacional. Décima edición.
México:Pearson Prentice Hall.
Sigala, V. (2003). Niveles de comunicación. En www.liderempresarial.com/
num101/14.php.
Stonner Y AL. (2009). Administración. Grupo editorial Prentice-Hall Hispanoamérica
SA. 8va. Edición, México.
47
Página
CAUSAS Y NIVELES DE ESTRÉS LABORAL EN EL PERSONAL DE
CREDISCOTIA FINANCIERA - AGENCIA PIURA
PÉREZ, B.; REYES, E. y ORTIZ, J.
RESUMEN
Muy a menudo ocurre en las empresas que el entorno de trabajo se ve

afectado por los problemas diarios que afrontan sus trabajadores. El agotamiento, la
aparición de dolencias físicas, y el cansancio por la fuerte presión que se requiere en
algunos trabajos, así como los problemas que traen de casa, hacen sufrir de estrés
psicológico que produce desaliento y relaciones ásperas. Para solucionar esta
dificultad, se requiere conocer las causas que generan estrés. La siguiente
investigación, se llevó a cabo con la finalidad de identificar las causas y determinar el
nivel de estrés laboral en el personal de Crediscotia Financiera – Agencia Piura,
especializada en el segmento de la microempresa y de la banca de consumo. En esta
investigación se estudió sólo el área de Gerencia de Canales de Atención. Se identificó
que la principal causa del estrés laboral en la entidad es el nivel salarial, y se
determinó que todos los colaboradores llegan sólo al segundo nivel de estrés laboral.
Palabras clave: estrés psicológico, estrés laboral.
ABSTRACT
Very often happens in companies that work environment is affected by the daily
problems faced by their workers. The exhaustion, the onset of physical ailments, and
fatigue due to the strong pressure that is required in some jobs, and the problems they
bring from home, make them suffer from psychological stress that produces
discouragement and rough relationships. To resolve this difficulty, is required to know
the causes of stress. The following investigation was carried out with the aim of
identifying the causes and determines the level of job stress on the staff of Crediscotia
Financiera - Piura Agency, specializing in the segment of micro and consumer
banking. This research has studied only the area of Service Management Channel. It
was identified that the main cause of stress in the entity is the wage level, and
determined that all employees reach only the second level of work stress.
Keywords: psychological stress, work stress. 48

Página
INTRODUCCIÓN
En este trabajo se investigan las causas y niveles de estrés laboral en el

personal de Crediscotia Financiera - Agencia Piura, las mismas que serán estudiadas
en el Área de Canales de Atención.
El estrés en el entorno laboral es un problema creciente -personal, social y

económico- muy importante. Los gastos y pérdidas derivadas por el costo del estrés
son cuantiosos y aumentan año tras año. Son numerosos los índices de ausentismo, la
baja productividad en la empresa, los accidentes profesionales y la escasa motivación
en el trabajo.

Alemán (2008), estudiando el nivel de estrés laboral en relación al tipo de

personalidad de los trabajadores de la empresa “Computel” ubicada en la ciudad de
Chiclayo, concluye que los rasgos de la personalidad de los trabajadores de la
empresa “Computel” se determinan de forma individual, dado que cada persona es
única y posee una personalidad única también. Es así que se puede decir que
relaciones existe una relación directa entre el tipo de personalidad de cada uno y su
nivel de estrés.
2. Realidad problemática:
La entidad financiera Crediscotia – Agencia Piura, especializada en el segmento de la

microempresa y de la banca de consumo, en la cual se decidió realizar la investigación
para determinar las Causas y Niveles de Estrés Laboral, ya que se ha percibido una
falta de compromiso y de trabajo en equipo por parte de sus colaboradores, debido a
las exigencias por cumplimiento de metas y calidad de servicio. El colaborador siente
que su esfuerzo no es reconocido ni recompensado, es decir, existe una falta de
motivación por parte de sus líderes.
La justificación del presente trabajo de investigación se basa en el interés por el

conocimiento acerca de las causas y los distintos niveles de estrés que se pueden
presentar en la financiera, tomando como ejemplo al personal de Crediscotia
Financiera.
¿Cuáles son las causas y el nivel de estrés laboral en el personal de Crediscotia

Financiera – Agencia Piura?
49
Página
5. Objetivos:
General
Identificar las causas y niveles de estrés laboral en Crediscotia

Financiera – Agencia Piura.
Específicos
Reconocer cuales son las causas que generan el estrés laboral en la

Financiera.
Determinar el nivel de estrés laboral que existen en el personal.
6. Hipótesis y Variables de la investigación:
Hipótesis:
Las causas y los niveles de estrés laboral tienen incidencia en la falta de

motivación en los colaboradores.
Variables:
En cuanto a las causas:
- Aquellos factores que conllevan al estrés laboral.
En cuanto a los niveles:
- Determinar en qué nivel de estrés laboral se encuentran los

colaboradores.
Variable Indicadores Instrumentos
Causas Reconocer cuáles son las Entrevista

causas que generan el
estrés laboral en la
financiera.
Niveles Determinar el nivel de Escala de Maslach

estrés laboral que existe
en el personal.
8. Tipo de estudio
50
El presente estudio es descriptivo, con régimen libre.

Página
9. Métodos y técnicas de recolección de datos:
Técnicas de Gabinete:
Lectura comprensiva de investigaciones y libros sobre el tema.

Normas APA.
Observación a la empresa.
Técnica de Campo:
Entrevista al personal de la empresa y realización del Test-Escala de

MASLACH.

4. Marco conceptual.
ESTRÉS
Según Cano (2010) “estrés suele hacer referencia a ciertos acontecimientos en los
cuáles nos encontramos con situaciones que implican demandas fuertes para el
individuo, que pueden agotar sus recursos de afrontamiento”.
ESTRÉS LABORAL
El estrés profesional se puede definir como un conjunto de reacciones nocivas tanto

físicas como emocionales que concurren cuando las exigencias del trabajo no igualan
las capacidades, los recursos o las necesidades del trabajador. El estrés profesional
puede conducir a la enfermedad psíquica y hasta física.
En la actualidad se producen acelerados cambios tecnológicos en las formas de

producción que afectan consecuentemente a los trabajadores en sus rutinas de
trabajo, modificando su entorno laboral y aumentando la aparición o el desarrollo de
enfermedades crónicas por estrés. Otros factores externos al lugar de trabajo pero que
guardan estrecha relación con las preocupaciones del trabajador se derivan de sus
circunstancias familiares o de su vida privada, de sus elementos culturales, su
nutrición, sus facilidades de transporte, la vivienda, la salud y la seguridad en el
empleo.
SÍNDROME DE BURNOUT
Burnout fue introducido en el campo de la salud por el psicólogo clínico Herbert

Freudenberg. Con él se entiende el desgaste extremo de un empleado como
consecuencia de una serie de factores que le producen un agotamiento excesivo. En
la actualidad es probablemente la causa más importante de incapacidad laboral que
implica una baja en la productividad personal de los colaboradores de una empresa.
51
No se puede construir una empresa con futuro si no se controlan las causas del estrés
que pueden traer el agotamiento sumo, denominado Síndrome de Burnout que fue
Página
descrito en 1974 por Freudemberg, psiquiatra, que trabajaba en una clínica para
toxicómanos en Nueva York. Observó que después de un año de trabajar, la mayoría
de los voluntarios sufría una progresiva pérdida de energía, hasta llegar al
agotamiento, síntomas de ansiedad y de depresión, así como desmotivación en su
trabajo y agresividad con los pacientes.
Paralelamente, la psicóloga social Cristina Maslach, estudiando las respuestas

emocionales de los profesionales de ayuda, calificó a los afectados de “sobrecarga
emocional” o síndrome del Burnout (quemado). Esta investigadora lo describió como
“un síndrome de agotamiento emocional, despersonalización y baja realización
personal que puede ocurrir entre individuos que trabajan con personas".

Del test psicológico aplicado a los 10 colaboradores que forman parte del área de
Canales de Atención de Crediscotia Financiera se tiene la siguiente información:
Me siento emocionalmente agotado por mi

trabajo
0% 0%
20% 20%
20%
30%
10%
Nunca Pocas veces al año

Una vez al mes o menos Unas pocas veces al mes o menos
Una vez a la semana Pocas veces a la semana
Todos los días
52
Página
De los 10 encuestados, el 30% se siente emocionalmente agotado por su trabajo
pocas veces al año, un 20 % nunca, 10% una vez al mes o menos, 20% pocas veces a
la semana, 20% todos los días.
El 30% pocas veces al año se siente agotado al final de la jornada de trabajo, 30%
nunca, 20% unas pocas veces al mes o menos, 10% pocas veces a la semana, 10%
nunca.
53
Página
Página 54
Página 55
Trato a algunos clientes como si fueran
objetos impersonales
0%
0% 10%
10%
10%
0%
70%

Todos los días
56
Página
6) Trabajar todo el día con gente es un esfuerzo
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Nunca 7 70%
Pocas veces al año 1 10%
Una vez al mes o menos 0 0%
Unas pocas veces al mes o

menos 1 10%
Una vez a la semana 1 10%
Pocas veces a la semana 0 0%
Todos los días 0 0%
10 100%
57
Página
7) Trato muy eficazmente los problemas de los clientes
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Nunca 0 0%

menos 1 10%
10 100%
Trato muy eficazmente los problemas de los

clientes
0% 0%
0%
10%
10%
10%
70%

Todos los días
58
Página
8) Me siente "quemado" por mi trabajo
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Nunca 5 50%

menos 0 0%
10 100%
Me siente "quemado" por mi trabajo

0%
0%
0%
20%
0% 50%
30%

Todos los días
59
Página
Creo que influyo positivamente con mi trabajo en la vida de
9) las personas
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Nunca 10 100%

menos 0 0%
10 100%
Creo que influyo positivamente con mi

trabajo en la vida de las personas
0% 0% 0% 0%
0%

Todos los días
100%
60
Página
.
Me he vuelto más insensible con la gente desde que ejerzo
10) mis funciones
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Nunca 5 50%
Unas pocas veces al mes o menos 1 10%
10 100%
Me he vuelto más insensible con la gente

desde que ejerzo mis funciones
0% 0%
10%
10%
10% 50%
20%

Todos los días
61
Página
Me preocupa el hecho de que este trabajo me endurezca
11) emocionalmente
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Nunca 6 60%

menos 1 10%
10 100%
Me preocupa el hecho de que este trabajo

me endurezca emocionalmente
0% 0%
10%
0% 10%
20% 60%

Todos los días
62
Página
12) Me siento muy activo
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Nunca 0 0%

menos 0 0%
10 100%
Me siento muy activo

0%
0% 0%
0% 0%
20%
80%

Todos los días
63
Página
Me siento frustrado en mi
13) trabajo
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Nunca 4 40%

menos 2 20%
10 100%
Me siento frustrado en mi trabajo

0% 0%
0%
20%
40%
10%
30%

Todos los días
64
Página
14) Creo que estoy trabajando demasiado
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Nunca 5 50%

menos 0 0%
10 100%
Creo que estoy trabajando demasiado
10%
30% 50%
0% 10%
0% 0%
Todos los días
.
65
Página
15) Realmente no me preocupa lo que le ocurre a mis clientes
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Nunca 6 60%

menos 0 0%
10 100%
Realmente no me preocupa lo que le ocurre

a mis clientes
0% 0%
0% 20%
20% 60%
0%

Todos los días
66
Página
16) Trabajar directamente con personas me produce estrés
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Nunca 3 30%

menos 1 10%
10 100%
Trabajar directamente con personas me

produce
0% estrés
30% 30%
10% 20%
10%

Una vez al mes o menos 0% Unas pocas veces al mes o menos
Todos los días
67
Página
17) Puedo crear fácilmente una atmósfera relajada con mis
clientes
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Nunca 0 0%

menos 0 0%
10 100%
Puedo crear fácilmente una atmósfera

relajada con mis clientes
0%
0% 0%
0%
0%
100% 0%

Todos los días
68
Página
18) Me siento estimulado después de trabajar con mis clientes
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Nunca 0 0%

menos 0 0%
10 100%
Me siento estimulado después de trabajar

con mis clientes
20% 30%
10%
10%
30%
0%
0%
Nunca
Pocas veces al año
Una vez al mes o menos
Unas pocas veces al mes o menos
Una vez a la semana
69
Página
19) He conseguido muchas cosas útiles en mis funciones
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Nunca 0 0%

menos 0 0%
10 100%
He conseguido muchas cosas útiles en mis

funciones
0%
0%
20% 0%
0%
0%
80%

Todos los días
70
Página
20) Me siento acabado
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Nunca 8 80%

menos 0 0%
10 100%
Me siento acabado
0% 0%
0% 0%
0%
20%
80%

Todos los días
71
Página
21) En mi trabajo trato los problemas emocionales con mucha
calma
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Nunca 0 0%

menos 0 0%
10 100%
En mi trabajo trato los problemas

emocionales con mucha calma
0%
0%
20% 0%
0%
0%
80%

Todos los días
72
Página
22) Siento que los clientes me culpan por alguno de sus
problemas
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Nunca 6 60%

menos 0 0%
10 100%
Siento que los clientes me culpan por alguno

de sus problemas
0% 0% 0% 0%
0%
40%
60%

Todos los días
73
Página
Para determinar las causas del estrés laboral, se realizó una entrevista personal a cada
uno de los colaboradores de la Agencia, donde se obtuvieron los siguientes resultados:
Personas
Alternativas %
Encuestadas
Trabajo Bajo Presión 3 30%
Mal Clima Laboral 3 30%
Nivel Salarial 4 40%
Malos Olores de los

Clientes 0 0%
Otros 0 0%
10 100%
¿Cuál es para ti la principal causa de tu

estrés laboral?
0%
0%
30%
40%
30%
Trabajo Bajo Presión Mal Clima Laboral Nivel Salarial
Malos Olores de los Clientes Otros

74
Página
Entre las situaciones que provocan estrés al personal, las principales causas fueron el
nivel salarial, seguido por el clima laboral y el trabajo bajo presión.
1. CONCLUSIONES
1. Una de las principales causas encontradas que favorecen el estrés laboral es el
aspecto salarial, derivada por la falta de pago de horas extras, falta de
incentivos, comisiones, reconocimientos.
2. En la investigación hemos podido determinar que el personal de la Financiera

llega hasta el segundo nivel de estrés laboral. (1er nivel - Falta de ganas de ir a
trabajar. Dolor de espaldas y cuello. Ante la pregunta ¿qué te pasa?, la
respuesta es "no sé, no me siento bien". 2do nivel - Empieza a molestar la
relación con otros. Comienza una sensación de persecución ("todos están en
contra mío"), se incrementa el ausentismo y la rotación)
3. A cada persona le afecta de manera diferente el estrés ya que cada una de

ellas tiene un patrón psicológico que la hace reaccionar de forma diferente a
las demás. Asimismo, tiene consecuencias como fatiga física o mental,
irritabilidad, tensión nerviosa, disminución del rendimiento, insatisfacción
profesional, conflictos psicológicos y fatiga mental, que dependen
diferenciadamente de la personalidad de cada uno.
2. RECOMENDACIONES
 El estrés se puede prevenir mediante una dieta sana, dormir lo suficiente (8

horas), realizar ejercicio a diario (caminar 1/2 hora es suficiente), organizar
racionalmente el trabajo, afrontar proactivamente los problemas, mejorar la
autoestima y comunicación asertiva con los compañeros de trabajo, detenerse
y hacer unas cuantas respiraciones profundas.
 Cuando se presente un nivel de fatiga, es conveniente admitir que nos

sentimos desbordados. El reconocimiento de nuestros sentimientos es un paso
importante para enfrentarnos a ellos.
 Es importante mantener un sentido de la perspectiva como empresa. Si hemos

vivido esta situación anteriormente y hemos sobrevivido, esta vez también.
 Pedir ayuda a los compañeros o a la supervisora. Hay que admitir que muchas
veces no podemos hacer las cosas solos. Tenemos que aprender a pedir ayuda.
 Finalmente es importante tomar conciencia de que no hay nadie perfecto,

incluyéndose uno mismo. Siempre hay riesgo de conflictos, hay que aceptar las
75
faltas de las otras personas y hay que ser más amable con uno mismo.
Página
ALEMÁN, M. (2008). Determinación del nivel de estrés laboral en relación al tipo de

personalidad de los trabajadores de la empresa “Computel” ubicada en la
ciudad de Chiclayo. Lambayeque: Universidad Católica Santo Toribio de
Mogrovejo de Chiclayo.
BIMBELA, J. (2000). Cuidando al formador: Habilidades emocionales y de

comunicación, 3ra. Edición. Sevilla: Escuela Andaluza de Salud Pública.
CANO, A. (2010). La naturaleza del estrés. Sociedad Española para el Estudio de la

Ansiedad y el Estrés. Facultad de Psicología. Madrid: Universidad Complutense.
Consultado en junio de 2010 en:
http://www.ucm.es/info/seas/estres_lab/el_estres.htm
CULLEN, K. (1998). El síndrome de Burn-Ourt: cómo cuidar al cuidador. Madrid: Ed.

Médica Panamericana.
JACKSON, S. y WEIDMAN, C.(1994). Estrés Profesional. Madrid: Ed. Mosby.
76
Página
ANEXO
ESCALA DE MASLACH
El estrés laboral se puede medir por medio de cuestionario Maslach, que de forma
autoaplicada, mide el desgaste profesional. Mide los 3 aspectos del síndrome:
Cansancio emocional, despersonalización, realización personal. Se
consideran puntaciones bajas las menores a 34. Constituido por 22 ítems en
forma de afirmaciones, sobre los sentimientos y actitudes del profesional en su
trabajo y hacia los pacientes.
Escala de MASLACH Deberá responder frente a cada una de estas afirmaciones,

en función a la siguiente escala.
0 = Nunca
1 = Pocas veces al año o menos
2 = Una vez al mes o menos
3 = Unas pocas veces al mes o menos
4 = Una vez a la semana
5 = Pocas veces a la semana
6 = Todos los días
1. Me siento emocionalmente agotado por mi trabajo.

a) Nunca
b) Pocas veces al año
c) Una vez al mes o menos
d) Unas pocas veces al mes o menos
e) Una vez a la semana
f) Pocas veces a la semana
g) Todos los días
2. Me siento cansado al final de la jornada de
trabajo.
a) Nunca
g) Todos los días
3. Me siento fatigado cuando me levanto por la mañana y tengo que ir a trabajar.
a) Nunca
g) Todos los días
4. Comprendo fácilmente como se sienten los clientes.
77
a) Nunca
Página

g) Todos los días
5. Trato a algunos clientes como si fueran objetos impersonales.
a) Nunca
g) Todos los días
6. Trabajar todo el día con mucha gente es un esfuerzo.
a) Nunca
g) Todos los días
7. Trato muy eficazmente los problemas de los clientes.
a) Nunca
g) Todos los días
8. Me siento "quemado" por mi trabajo.
a) Nunca
g) Todos los días
9. Creo que influyo positivamente con mi trabajo en la vida de las personas.
a) Nunca
g) Todos los días
10. Me he vuelto más insensible con la gente desde que ejerzo esta profesión.
a) Nunca
78

Página

g) Todos los días
11. Me preocupa el hecho de que este trabajo me endurezca emocionalmente.
a) Nunca
g) Todos los días
12. Me siento muy activo.
a) Nunca
g) Todos los días
13. Me siento frustrado en mi trabajo.
a) Nunca
g) Todos los días
14. Creo que estoy trabajando demasiado.
a) Nunca
g) Todos los días
15. Realmente no me preocupa lo que le ocurre a mis clientes.
a) Nunca
g) Todos los días
16. Trabajar directamente con personas me produce estrés.
a) Nunca
79

g) Todos los días
Página
17. Puedo crear fácilmente una atmósfera relajada con mis clientes.
a) Nunca
g) Todos los días
18. Me siento estimulado después de trabajar con mis clientes.
a) Nunca
g) Todos los días
19. He conseguido muchas cosas útiles en mi profesión / tarea.
a) Nunca
g) Todos los días
20. Me siento acabado.
a) Nunca
g) Todos los días
21. En mi trabajo trato los problemas emocionales con mucha calma.
a) Nunca
g) Todos los días
22. Siento que los clientes me culpan por alguno de sus problemas.
a) Nunca
g) Todos los días
80
Página
DETERMINACIÓN DEL NIVEL MOTIVACIONAL DE LOS TRABAJADORES
DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE DEL BANCO INTERNACIONAL DEL
PERU (INTERBANK) FILIAL TIENDA PIURA – MULTIPLAZA.
Huertas, J.; Morales, C.; Márquez, M. y Palomino, J.
RESUMEN
Actualmente hay muchas empresas que realizan actividades con las que esperan
satisfacer impulsos, deseos e inducir a sus colaboradores a actuar de una
determinada manera y esto se logra a través de la motivación que es una
combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una
situación dada, con qué vigor actuar y en qué dirección se encauza la energía. Esta
investigación se llevó a cabo con el propósito de desarrollar una escala para medir la
motivación laboral del empleado. Es por ello que vemos los factores que determinan
la forma de actuar de los colaboradores del Banco Internacional del Perú Filial Tienda
Piura Multiplaza, tienda financiera que ofrece productos y servicios financieros
brindados con asesoría necesaria y un trato especial. En esta investigación podemos
decir que La motivación laboral y el desempeño conforman uno de los ejes centrales
en la investigación dentro del comportamiento organizacional.
Palabras clave: motivación; actitud del empleado; psicometría.
ABSTRACT
Today there are many companies that do things that can satisfy impulses, desires, and
to encourage its employees to act in a certain way and this is achieved through the
motivation and that is a combination of intellectual processes, physiological and
psychological decides in a given situation, what action force and in which direction the
energy is channeled. This research was carried out in order to develop a scale to
measure employee work motivation. That is why we see the factors that determine the
modus operandi of the staff of the International Bank of Peru Filial Piura Multiplaza
Shop, shop that offers financial products and financial services provided with
necessary assistance and special treatment. In this research we can say that work
motivation and performance are one of the key issues in research in organizational
behavior
Keywords: motivation, employee attitude, psychometrics.

81
Página
INTRODUCCIÓN
El personal de la institución financiera BANCO INTERNACIONAL DEL
PERU(INTERBANK), FILIAL PIURA MULTIPLAZA, que brinda diversos servicios
financieros, tiene en su ambiente laboral una carga de trabajo que requieren fechas
límites lo cual está sujeto a presión, algo de estrés y sobre todo la influencia o
motivación que los trabajadores tienen al iniciar sus labores cotidianas, esto se puede
relacionar con uno de los ejes centrales en la investigación dentro del
comportamiento organizacional (knippenberg 2000), los contextos sociales e
interpersonales y cómo estos ambientes dinámicos y los procesos que allí se
escenifican; tienen un efecto en el comportamiento de los empleados. La falta de
motivación en el trabajo, su efecto negativo en el desempeño de los empleados y por
consiguiente la disminución en la productividad que esto provoca representa una
amenaza para el bienestar y la estabilidad de toda organización.
Las personas son dirigidas a actuar por muchos factores distintos, con experiencias y
consecuencias muy variadas, Es decir, no todos los seres Humanos nos sentimos
motivados por los mismos factores o causas, ni con la misma intensidad o nivel.
Las personas no solo difieren en los niveles de motivación que sienten hacia las
tareas, sino que también varían en la orientación de esta motivación Esta orientación
comprende las actitudes y la finalidad que promueven e inician la acción.
En este trabajo, tomamos en cuenta la definición de los factores influyentes que

determinan los niveles de motivación en los colaboradores, los mismos que
repercuten de manera directa mayormente en el comportamiento de los trabajadores.
Varios autores han resaltado la importancia de la motivación y actitudes en sus

niveles, ya que el ser humano está lleno de aspiraciones y su comportamiento y
desarrollo las necesidades constituyen la motivación tales como (Leonard, Beauvais y
Scholl), citan parte de lo siguiente en una detallada descripción de la estructura y
contenido del auto-concepto, cómo este se desarrolla, y cómo afecta el
comportamiento dentro de las organizaciones. Lo cual según estos estudios el recurso
humano es decir los colaboradores que forman parte de una organización son el
factor vital de la misma por su enérgica participación y desarrollo en las diferentes
actividades encargadas a cada uno de ellos.
La mayoría de las organizaciones comparten las mismas necesidades de mantener y

alcanzar la satisfacción de los colaboradores que forman parte de la motivación de los
mismos como, por ejemplo, reconocimiento, comodidad en el área de trabajo,
confianza en la misión y en los productos y servicios de la empresa, etc. Por lo que se
considera pertinente investigar el nivel de motivación de los trabajadores dentro de
una organización.
Se aplicó una encuesta tanto para los colaboradores y clientes a fluyentes a la

empresa con la finalidad de aproximarnos a resultados que nos permitan desarrollar
con mayor exactitud el nivel de motivación, que se muestra directamente en el modelo
de atención y brindando un servicio con mejor calidad hacia los clientes atendidos, los
82
mismos que nos permitieron identificar que la empresa en estudio mantiene

colaboradores con un nivel de motivación muy estable que en todo momento
Página
brindan una mejor calidad de servicio, trabajan con gusto en el día a día, mantienen
buenas relaciones con sus jefes y con sus compañeros de trabajo.
Dentro de los autores que hemos encontrado como base para nuestra investigación
figura Barbutto, Fritz y Marx (2002), los cuales valoraron las fuentes de motivación
y las clasificaron en cinco dimensiones: motivación de procesos intrínsecos,
motivación instrumental, motivación del auto concepto y motivación de
internalización de metas, luego encontramos a Kanfer & Ackerman, (2000),
Autores hispanoamericanos que destacaron en el desarrollo de nuevas teorías que
intenten explicar la motivación del comportamiento humano en cómo conceptuar,
medir y evaluar las diferencias individuales en las tendencias motivacionales, por
ultimo citamos a Leonard, Beauvais y Scholl (1999), tal como mencionamos en
nuestra introducción brindan una detallada descripción de la estructura y contenido
del auto-concepto, cómo éste se desarrolla, y cómo afecta el comportamiento dentro
de las organizaciones.
Los colaboradores del banco Internacional del Perú (INTERBANK) Filial Piura Tienda
Multiplaza que trabaja en el área de atención al cliente y a cargo de la administración
son quienes conforman esta organización, han sido reconocidos como la tienda donde
el personal es muy bien motivado brindando servicios de calidad y calidez. Interbank
busca contribuir al crecimiento personal y profesional de sus colaboradores para que
sean mejores y más felices. La división de Gestión y Desarrollo Humano diseña,
desarrolla y facilita la implementación y seguimiento de las estrategias de gestión de
personas en coordinación con cada unidad del banco.
¿Cuál es el nivel de motivación de los trabajadores del área de atención al cliente del
Banco Internacional del Perú (INTERBANK)- Filial tienda Piura Multiplaza?
83
Página
Objetivo general:
Determinar el nivel de motivación de los trabajadores del área de atención al
cliente de a Banco Internacional del Perú (INTERBANK)- filial Tienda Piura
Multiplaza.
Objetivos específicos:
Medir los niveles de motivación de las personas que laboran en el Banco a

través del nivel intrínseco.

través del nivel Extrínseco.

través del nivel trascedental.
Determinar el grado de satisfacción de las personas que laboran en la empresa

para determinar si los beneficios brindados por la empresa son los esperados
por su personal.
Determinar el nivel de calidad de atención que brinda el personal a los clientes

que acuden a la tienda Interbank Piura Multiplaza.
5. Metodología
Tipo de investigación: Descriptiva - analítica.

En el presente trabajo el método que se utilizará es descriptivo, el cual me
permitirá analizar y Verificar las variables relacionadas con la investigación, para
ello se recopilará información directa de la empresa.
Métodos para la recolección de datos

En el presente trabajo utiliza el análisis documentario sobre la información de
dos instrumentos que aplica normalmente el Banco, el primero para los
colaboradores de la empresa con la finalidad de medir su calidad de atención
hacia los clientes y cómo influye su motivación al trabajar para brindar un buen
servicio, y el segundo dirigido a clientes para determinar su grado de satisfacción
con el servicio brindado. Además se diseñó y aplicó un censo diagnóstico para
determinar las percepciones sobre las motivaciones de los colaboradores.
84
Página
6. Variables:
VARIABLES SUBVARIABLES DIMENSIONES
Se estima
Nivel intrínseco Disfruta de su trabajo
Capacitación
Reconocimientos
La motivación
Nivel extrínseco Dinero
Beneficios
Autorrealización
Nivel trascendental Satisfacción del cliente
externo
La motivación es el interés o fuerza intrínseca que se da en relación con algún

objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la
conducta en una dirección particular.
Se distinguen tres elementos de la motivación:
A. Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad.
B. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado también

incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de
satisfacción del deseo o necesidad.
C. Elección de una estrategia de acción condicionada por la valoración de

diversas opciones que actuará orientando y limitado la conducta tendiente a
procurar el incentivo requerido para su satisfacción.
Entonces, se puede decir que un organismo está motivado cuando se caracteriza por
un estado de tendencia; cuando una dirección de una conducta hacia una meta
determinada ha sido selecciona de preferencia entre todas las otras metas posibles.
Esta motivación depende, en un momento dado, de los valores y motivaciones que el

individuo desprende de su grupo de referencia, como también de lo que se le ofrece
85
en la situación misma de trabajo.

Página
La teoría motivacional de Maslow
Maslow, en su teoría motivacional, sugiere que las personas serían poseedoras de una
tendencia intrínseca al crecimiento o auto perfección, una tendencia positiva al
crecimiento, que incluye tanto los motivos de carencia o déficit como los motivos de
crecimiento o desarrollo.
Maslow introduce el concepto de jerarquía de las necesidades, en la cual las

necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de
poder, de acuerdo a una determinación biológica dada por nuestra constitución
genética como organismo de la especia humana (de ahí el nombre de instintoides
que Maslow les da).
La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se encuentren
en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en
las partes más altas de la jerarquía; de este modo, en el orden dado por la potencia y
por su prioridad, encontramos las necesidades de déficit, las cuales serían las
necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad, las necesidades de amor y
pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, las cuales
serían las necesidades de auto actualización (self-actualization) y las necesidades de
trascendencia.
Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se

produce un estado de apatía, sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las
necesidades del próximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente más
alto de la jerarquía, y son estas necesidades las que se busca satisfacer.
Hay algunos autores que conciben la motivación como una fuerza o conjunto de
fuerzas. De la Torre (2000, p. 35), por ejemplo, señala que la motivación es la
“fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta determinada”. Gibson,
Ivancevich y Donelly (2001, p. 145), dentro de la misma perspectiva, la definen
como “fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten de él para iniciar y
orientar su conducta”. En esta última definición quedan incorporados explícitamente
el aspecto externo de la motivación y dos importantes elementos de la conducta que
ella genera: la iniciación y la direccionalidad. Hellriegel y Slocum (2004, p.117)
introducen en su definición la finalidad de la conducta, cuando conciben la
motivación como “fuerzas que actúan sobre una persona o en su interior y provocan
que se comporte de una forma específica, encaminada hacia una meta”.
Otros autores prefieren definir la motivación como un proceso. Parece más útil
definirla de esa forma. La motivación no es un fenómeno directamente observable. Se
infiere a partir de conductas específicas. Por lo tanto, su definición debe sugerir una
sucesión de eventos que van desde la necesidad inicial hasta la conducta satisfactoria
de esa necesidad.
Así, Reeve (2003, p. 5) define de manera sencilla la motivación como un conjunto de

“procesos que proporcionan energía y dirección a la conducta”. Robbins (2004,
p.155), con un poco más de precisión, la concibe como una serie de “procesos que
86
dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por

conseguir una meta”. Kinicki y Kreitner (2003, p. 142) introducen la voluntariedad
Página
de la motivación cuando la conceptualizan como “procesos psicológicos que

producen el despertar, dirección y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a
objetivos”.
Otros autores definen que la motivación es positiva y negativa.
* Motivación positiva: Es el deseo constante de superación, guiado siempre

por un espíritu positivo. Mattos dice que esta
motivación puede ser intrínseca y extrínseca.
* Motivación negativa: Es la obligación que hace cumplir a la persona a

través de castigos, amenazas, etc. de la familia o de la
sociedad.
Motivación Intrínseca (MI):
Es intrínseca, cuando la persona fija su interés por el estudio o trabajo, demostrando

siempre superación y personalidad en la consecución de sus fines, sus aspiraciones y
sus metas.
Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que uno
experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aquí se
relacionan varios constructos tales como la exploración, la curiosidad, los objetivos de
aprendizaje, la intelectualidad intrínseca y, finalmente, la MI para aprender.
MI hacia la realización: En la medida en la cual los individuos se enfocan más

sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que están
motivados al logro. De este modo, realizar cosas puede definirse como el hecho
de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfacción experimentada
cuando uno intenta realizar o crear algo.
MI hacia experiencias estimulantes: Opera cuando alguien realiza una acción a

fin de experimentar sensaciones (ej. placer sensorial, experiencias estéticas,
diversión y excitación).
Es extrínseca cuando el alumno sólo trata de aprender no tanto porque le gusta la

asignatura o carrera si no por las ventajas que ésta ofrece.
Contraria a la MI, la motivación extrínseca pertenece a una amplia variedad de
conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en sí mismas.
Hay tres tipos de ME:
Regulación externa: La conducta es regulada a través de medios externos tales

como premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, "estudio la
noche antes del examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo".
87
Regulación Introyectada: El individuo comienza a internalizar las razones para

sus acciones pero esta internalización no es verdaderamente auto determinada,
Página
puesto que está limitada a la internalización de pasadas contingencias externas.

Por ejemplo: "estudiaré para este examen porque el examen anterior lo reprobé
por no estudiar".
Identificación: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el

individuo, especialmente lo que percibe como escogido por él mismo, entonces
la internalización de motivos extrínsecos se regula a través de identificación. Por
ejemplo: "decidí estudiar anoche porque es algo importante para mí".
Este capítulo recoge los resultados del censo aplicado al personal del área de atención
al cliente del Banco Internacional del Perú Filial Tienda Piura, en donde resaltamos el
porcentaje de motivación que tienen dichos colaboradores.
SATISFACCIÓN EN EL ÁREA DE TRABAJO
Gráfico 01. Porcentaje de trabajadores del área de atención al cliente del Banco
Internacional del Perú (INTERBANK)- filial Tienda Piura Multiplaza que están
satisfechos en el área que se desempeñan.
88
Página
CAPACITACIONES RECIBIDAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL
0
De acuerdo
En desacuerdo
100
Ni en desacuerdo y ni
de acuerdo
Internacional del Perú (INTERBANK)- filial Tienda Piura Multiplaza que han recibido
capacitaciones para un mejor desarrollo de su trabajo.
BENEFICIOS PERCIBIDOS A CAUSA DEL BUEN DESEMPEÑO LABORAL.
17
De acuerdo
17
En desacuerdo
67
Ni en desacuerdo y ni de
acuerdo
Internacional del Perú (INTERBANK)- filial Tienda Piura Multiplaza que perciben
beneficios por un buen desempeño laboral
89
Página
PERCEPCIÓN SOBRE EL NIVEL DE REMUNERACIÓN ACORDE AL TRABAJO
REALIZADO
17
33 De acuerdo
En desacuerdo
50
acuerdo
Internacional del Perú (INTERBANK)- Filial Tienda Piura Multiplaza que reciben una
remuneración que esta al nivel del trabajo que realizan.
PERCEPCIÓN DE LOS COLABORADORES SOBRE LA SATISFACCIÓN DE

SUS SUPERIORES A CAUSA DE SU DESEMPEÑO
17
0 De acuerdo
En desacuerdo
83
acuerdo
Internacional del Perú (INTERBANK)- filial Tienda Piura Multiplaza que su trabajo
satisface a sus superiores.
90
Página
PERCEPCIÓN DE LOS COLABORADORES SOBRE LA SATISFACCIÓN DE
LOS CLIENTES EXTERNOS DEL BANCO A CAUSA DE SU DESEMPEÑO
De acuerdo
50 50
En desacuerdo
acuerdo
Internacional del Perú (INTERBANK)- filial Tienda Piura Multiplaza que su
desempeño laboral satisface a los clientes externos del banco.
GUSTO POR EL TRABAJO EN EQUIPO
17
0 De acuerdo
En desacuerdo
83
acuerdo
91
Página
Internacional del Perú (INTERBANK)- filial Tienda Piura Multiplaza que su

desempeño laboral satisface a los clientes externos del banco.
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Nuestro trabajo realizado hace mención a los resultados obtenidos de las encuestas
realizadas a los dos estamentos participantes de esta investigación.
En el Gráfico N° 2 podemos podemos afirmar que el total de los trabajadores de la

empresa evaluada están totalmente de acuerdo con las herramientas, entrenamiento y
capacitaciones brindadas por la institución con el fin de afianzar sus conocimientos
motivándolos a que cada día se encuentren mejor preparados y motivados a seguir
adelante con los propósitos trazados.
Del Gráfico N° 5, se determina que el 83% de los trabajadores se sienten realmente

motivados a hacer las cosas bien y lograr objetivos porque de alguna u otra manera
reciben el apoyo de sus superiores, reconociéndoles oportunamente sus logros y
buenas participaciones dentro de la empresa.
Por último del Gráfico N° 6, podemos definir que el 50% de los trabajadores
encuentran una buena satisfacción por parte de los clientes atendidos, ya que la
calidad de su servicio es fruto de su satisfacción de pertenecer a esta empresa.
CONCLUSIONES
1. Los colaboradores del área de atención al cliente del Banco Internacional del
Perú (INTERBANK) – filial tienda Piura Multiplaza se encuentran motivados
para poder ofrecer en cada día una atención de calidad a los clientes externos.
Es importante que todas las empresas tanto privadas como públicas los
entenda lo importante que es motivar a sus colaboradores ya que según lo que
hemos realizado en nuestro trabajo de investigación podemos apreciar que la
MOTIVACIÓN laboral y el desempeño conforman uno de los ejes centrales del
comportamiento organizacional.
2. Solo podemos apreciar un poco de descontento a causa del nivel de salarios

que a opinión de los colaboradores no se corresponde con el trabajo que
realizan, entendiendo que no solo la motivación de tipo económica permite
ofrecer una atención de calidad y calidez hacia los clientes externos.
3. Existe un nivel aceptable de motivación de los trabajadores del Banco

Internacional Del Perú (INTERBANK) Filial Piura Multiplaza, ya que según los
92
resultados, los trabajadores se encuentren a gusto con el trabajo que realizan y

están dispuestos a ayudar a sus demás compañeros.
Página
4. La motivación es de vital importancia para la empresa, tanto en el sentido
moral como económico, ya que puede incentivar y mejorar el bienestar de sus
empleados tanto económica como emocionalmente.
5. El compromiso que muestran los trabajadores es muy alto por el hecho de que
siente que su trabajo es valorado y significativo para la organización, además
que es un esfuerzo en equipo dirigido hacia el cumplimiento de determinados
objetivos organizacionales.
6. El nivel motivacional trascendental de las personas que laboran en el Banco

Internacional del Perú (INTERBANK) Filial Piura Multiplaza es bueno, ya que
el trabajador desea hacer sus tareas bien y a la vez proponerse metas realistas
y que lo reconozcan por sus logros.
RECOMENDACIONES:
Motivar y estimular constantemente y de manera creativa a los mejores
empleados debe ser lo habitual para cuidar y aumentar día a día el compromiso
de los colaboradores con la empresa.
Continuar manteniendo a los colaboradores en constante capacitación,

evaluándolos, lo que único que recomendamos es que se esfuercen más en
cuanto a la atención del cliente externo ya que el 50% de los clientes no están
satisfechos.
Espada, Miguel. (2002). Nuestro motor emocional. La motivación. Editorial Forsyth,
Patrick. (2001). Cómo motivar a la gente. Editorial. Gedisa.
Pérez, José y Amador, Cecilia. (2005). Desarrollo de una escala para medir la
motivación laboral del empleado puertorriqueño. Revista Interamericana de
Psicología/Interamerican Journal of Psychology - 2005, Vol. 39, Núm. 3 pp. 421-
430. Puerto Rico: Universidad Carlos Albizu.
Thomas, Kenneth. (2005). La motivación intrínseca en el trabajo. Editorial

Universitaria Ramón Areces.
93
Página

Espinoza, M. (2011) - Experiencias de Dirección de Personal en Empresas de La Ciudad de Piura

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Experiencias de Dirección de

© Miguel Gerardo Espinoza Roa

Piura, Febrero de 2011

Universidad César Vallejo – Filial Piura.

Influencia de carga horaria en el nivel de producción de los

Niveles de satisfacción laboral en los trabajadores

Relación existente entre niveles de comunicación y

31 satisfacción laboral de los colaboradores del Policlínico San

Determinación del nivel motivacional de los trabajadores del

HOLGUÍN, C.; OROZCO, M; RETO, V; SÁNCHEZ, B & SOAREZ, G.

Palabras clave: Carga horaria, producción, satisfacción.

Keywords: Workload, production, satisfaction.

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Carga laboral y satisfacción

Granés, G. y Rovella, P. (2004) analizan y comparan, en el marco de un contexto

Merino, M. y Díaz, A. (2008) encontraron deficiencias grandes en la satisfacción de los

trabajadores de la mayoría de las empresas estudiadas, dado que el nivel de satisfacción

Abrajan, M.; Contreras, J. y Montoya, S. (2008) obtuvieron información valiosa para el

1.2 La Tienda Elektra Sánchez Cerro – Piura

Sin embargo, en aplicación a los conceptos modernos de la administración, tomaremos

5. Objetivos del problema

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

Capacidad humana Remuneraciones

NIVEL DE PRODUCCIÓN Iniciativa Incentivos

Motivación Logros personales

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO

Globalización.- Tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse,

Meta.- Fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien.

Solicitud de crédito.- Es un documento, que consigna los datos de la persona que se

encuentre solicitando una línea de crédito.

CUADRO DE PRODUCCIÓN DE LA SEMANA 20 DEL 2010

En la gráfica, podemos observar la producción de siete vendedores, la cual sólo llegó

Luis Mary Milton Victor Domingo Hugo Dany

S/. 2,575 S/. 2,409

Luis Mary Milton Victor Domingo Hugo Dany

En la gráfica podemos observar la producción con la misma cantidad de vendedores,

(31 DE MAYO AL 06 DE JUNIO)

S/. 9,970 S/. 9,835

S/. 5,096 S/. 4,977

Luis Mary Milton Victor Domingo Hugo Dany Erick

En la gráfica podemos observar, que en esta semana se incrementó el ingreso de un

En la grafica podemos observar el ingreso de otro vendedor más, pues ya estarían

N° PREGUNTA VENDEDORES RESPUESTAS INTERPRETACIÓN

Víctor Panta Se pudo realizar la encuesta a seis trabajadores,

Víctor Panta Las pocas solicitudes captadas en el campo

Víctor Panta Deben brindar incentivos

Hugo García Me llaman la atención verbalmente

Porque es una empresa transnacional de

Domingo Santos Por necesidad

1. La carga horaria de la Tienda Elektra – Agencia Sánchez Cerro Piura,

Gestionar una cultura organizacional de alto impacto.

Abrajan, M.; Contreras, J. y Montoya, S. (2008). Grado de satisfacción laboral y

Melendrez, D.; Márquez, D.; Ramírez, S.; Ordinola, J y Seminario, L.

Palabras Clave: Compromiso, Incentivos, remuneración y calidad de trabajo.

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

Para este trabajo se ha seleccionado investigar los NIVELES DE

CASTILLA Y SUS FACTORES MÁS IMPORTANTES.

¿Cuál es la influencia de la modalidad de contrato en el nivel de

 Las escasas fuentes de información para acceder a referencias que

El grado de complacencia en relación con el incentivo económico regular o

existe una escala remunerativa.

CAPÍTULO III: DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS

NIVELES DE SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA