Conducerea oamenilor si organizatiilor

Roboti umanizati?

Helen Browers a fost confuza. Stand in biroul ei de la uzina a tot meditat la aceleasi intrebari cu care
s-a confruntat de luni intregi: cum sa-i determine pe angajatii companiei sa munceasca si sa produca
mai mult. Orice ar fi facut, nu parea sa ajute prea mult.

Helen moștenise afacerea în urmă cu trei ani, când tatăl ei, Jake Bowers, a murit pe neașteptate.
Bowers Machine Parts a fost fondată în urmă cu patru decenii de către Jake și a devenit o corporație
de dimensiuni moderate. Bowers realiza piese de schimb pentru utilaje la scară largă, precum
strunguri și mori. Firma are sediul în Kansas City cu inca trei fabrici împrăștiate în Missouri.

Deși Helen a crescut în afacerea familiei, nu a înțeles niciodată abordarea tatălui ei. Jake și-a tratat
angajații ca făcând parte din familia sa. În viziunea lui Helen, el i-a plătit mai mult decât trebuia, le-a
cerut sfatul mult mai des decât ar fi trebuit și a petrecut prea mult timp ascultând ideile și plângerile
lor. Când Helen a preluat compania, a promis să schimbe modul în care s-au făcut lucrurile. În
special, a decis să înceteze să mai manipuleze angajații cu mănuși pentru copii și să-i trateze așa cum
erau: un angajat de ajutor.

Pe lângă schimbarea modului de tratare a angajaților, Helen a avut un alt obiectiv pentru Bowers.
Voia să facă față provocării concurenței internaționale. Firmele japoneze s-au mutat agresiv pe piața
pentru echipamente industriale grele. A văzut asta ca o amenințare, cât și ca o oportunitate. Pe de o
parte, dacă ar putea obține o oportunitate ca furnizor de piese pentru aceste firme, Bowers ar putea
crește rapid. Pe de altă parte, piața profitabilă a pieselor a fost sigură că va atrage mai mulți
concurenți japonezi. Helen trebuia să se asigure că Bowers ar putea concura eficient cu firme
japoneze extrem de productive și profitabile.

Din ziua în care Helen a preluat compania, a practicat o filozofie cu totul diferită pentru a-și atinge
obiectivele. În primul rând, a crescut cotele de producție cu 20 la sută. A instruit supraveghetorii din
prima linie să se ocupe de angajați și să elimine tot timpul inactiv. De asemenea, a decis să închidă
terenul de softball al companiei pe care îl construise tatăl ei. Ea a crezut că angajații nu il folosesc cu
adevărat facand din acesta un spațiul pentru extinderea viitoare.

De asemenea, Helen a anunțat că viitoarele contribuții la planul de distribuire a profitului firmei vor fi
eliminate treptat. Angajații erau plătiți suficient, credea ea, iar toate profiturile erau proprietatea de
drept a proprietarului - ea. De asemenea, avea planuri private de a reduce creșterile salariale viitoare
pentru a aduce salariile medii până unde credea că aparțin. În cele din urmă, Helen a schimbat o serie
de proceduri operaționale. În special, a încetat să ceară sfatul altor persoane. A sustinut că este șefă
și știa ce este mai bine si ce nu. Dacă ar fi cerut sfaturi și nu le-ar fi luat in seama, ar fi stârnit
resentimente.

Toate ca toate, Helen se gandea ca lucrurile ar trebui să meargă mult mai bine. Producția ar trebui să
crească și costurile ar trebui să fie reduse. Strategia ei ar trebui să conducă la niveluri mult mai mari
de productivitate și profituri.

Dar asta nu s-a întâmplat. Ori de câte ori Helen a trecea prin una dintre fabrici, simtea că oamenii nu
fac tot posibilul. Rapoartele de performanță au indicat că producția a fost doar marginal mai mare
decât înainte, dar ratele deseurilor au crescut. Costurile de salarizare au fost într-adevăr mai mici, dar
alte costuri de personal au crescut. Se părea că cifra de afaceri a crescut substanțial și costurile de
instruire au crescut în consecință.
Fiind disperata, Helen a angajat în cele din urmă un consultant. După ce a studiat cu atenție istoricul
organizației și modificările recente ale lui Helen, consultantul a făcut câteva sugestii remarcabile.
Concluzia lui Helen a fost că consultantul a crezut că ar trebui să se întoarcă la „prostiile umaniste” pe
care le folosise tatăl ei. Oricât ar fi transformat-o, pur și simplu nu a putut vedea înțelepciunea în
asta. Oamenii munceau pentru a produce un ban, nevrand sa se implice emotional in alte lucruri.

Dintr-o dată, Helen știa ce să facă: va anunța că toți angajații care nu au reușit să-și crească
productivitatea cu 10 la sută vor suferi o reducere egală a salariilor. Ea oftă ușurat, simțindu-se sigură
că în cele din urmă își dăduse seama de răspuns.

Concluzie:

Helen preia compania Browers Machine Parte ce fabrica piese de schimb de la tatal ei. In viziunea lui
Helen, angajatii erau doar piese neimportante din sistemul de functionare al unei companii. Avand o
mentalitate total diferita de a tatalui ei, aceasta crede ca, cheia productivitaii angajatilor este
monitorizarea acestora, eliminand partea umana din sistem, facand din angajatii propriile masinarii.
Reducand relationarea dintre angajator si angajat, angajatii veneau la munca doar pentru bani,
nemotivati. Fiind nemotivati si neintegrati in prima linie a sistemului, interesul lor pentru
productivitate a scazut treptat. Efectul dezinteresului angajatilor s-a simtit in rapoartele de
productivitate, unde, procentajul materualelor care nu au putut fi reparate sau restaurate,
condamnate a fi aruncate, a crescut considerabil. Nemotivand performanta angajatilor ei, prin
bonusuri, prime si recreere (vezi terenul de softball) soarta companiei ar putea fi un tragica.

Intrebari:

Cat de reusit crezi ca va fi noul plan al lui Helen?

Cu ce provocari se confrunta Helen?

Daca ai fi consulantul lui Helen, ce i-ai recomanda sa faca