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1 Cours : INITIATION A LA QUALITE
PARTIE 2 - LA QUALITE
CHAPITRE 1- LE CADRE GENERAL DE LA QUALITE

DANS LES ENTREPRISES
I. CADRE IVOIRIEN
 La Côte d’Ivoire est confrontée aux enjeux de la mondialisation.

 La mondialisation de l’économie et des échanges présente des opportunités et des
contraintes pour le Maroc
 La création de la zone de libre échange entre les pays africain et les marchés mondiaux
notamment l’Union Européenne et les États-Unis, représente un délai urgent.
 Dans l'effort d'adaptation imposé aux entreprises ivoiriennes par l’environnement socio-
économique, l'amélioration de la qualité doit jouer un rôle prépondérant.
 La maîtrise de la qualité pour les entreprises ivoiriennes constitue un atout vital à leur
développement.
 Les produits et les services ont des dimensions nationales et internationales.
 La Côte d’Ivoire saura-t-elle rattraper l'écart avec les pays européens ?
II. UTILITE DE LA QUALITE DANS LES ENTREPRISES MODERNES
L'environnement actuel des entreprises est, entre autres, constitué :
 De clients de plus en plus exigeants

 D’un besoin de services associés de plus en plus important
 D’une concurrence de plus en plus forte
 D’un marché de plus en plus international
 D’un contexte économique de plus en plus incertain
Pour s'adapter à cette évolution, l’entreprise moderne dispose d'une arme : la qualité
Le service associé à la qualité offre à la fois un avantage commercial et financier. Les clients
heureux forment les entreprises gagnantes.
III. L’IMPORTANCE QUE REVET LA QUALITE AUJOURD'HUI
 Dans une société où les besoins quantitatifs sont satisfaits les consommateurs ou les
utilisateurs deviennent exigeant à la qualité.
 Dans une économie concurrentielle ouverte sur le monde, les entreprises doivent
s'adapter aux exigences de leurs clients.
M. AKE KOUADJO / 47524875 1

 La course à l'innovation fait que les producteurs mettent sur le marché des produits au
point à une cadence accélérée.
 Pour les équipements modernes complexes et coûteux, tout défaut peut avoir des effets
de grande ampleur.
 La non qualité coûte cher.
IV. L’EVOLUTION DE LA NOTION DE QUALITE
- XVIIIème siècle av. J. C. :

Le Code d'Hammourabi, roi de Babylone précise au chapitre 233 : «si un maçon a construit une
maison pour quelqu'un mais n'a pas exécuté son travail suivant les normes (sic) et si un mur
est penché, ce maçon, à ses frais, renforcera le mur».
- XVème siècle av. J. C. :
Les égyptiens pratiquent le contrôle du travail des tailleurs de pierre par des inspecteurs
indépendants.
- Moyen-Age :
«Livre des métiers» accepté par saint Louis, «cahiers des charges» détaillés imposés par les
mécènes.
- XVIIème siècle :
Colbert puis Vauban introduisent des concepts de «Qualité Totale».
 1924 : création de I' «International Standards Association» (ISA) ancêtre de l'ISO
 1926 : création de l’AFNOR
 1940 : Military Standards aux USA (Qualité «Produit»)
 1959 : MIL Q 9858: première norme traitant d'Assurance de la Qualité.
 1979 : l'ISO lance l'étude d’une norme internationale d'Assurance de la Qualité
 1987 : naissance des normes ISO 9000
 1994 : première révision des normes ISO 9000
 2000 : deuxième révision des normes ISO 9000
1ère phase (1940) 2éme phase (1950-1970) 3ième phase

Le contrôle qualité L’assurance qualité Gestion totale de la qualité
On assiste à un clivage (division, ■Expansion générale du marché. ■Concurrence internationale et
segmentation, séparation) entre ■Rôle de l’assurance de la qualité le succès industriel japonais.
ceux qui produisent et ceux qui dans : ■Tous les employés sont des
contrôlent.  la production ; agents de qualité, sans
■La production veut que le travail  le stock de production distinction de rôle, ni de niveau
passe la barrière du contrôle.  l’utilisateur est client hiérarchique.
■Le contrôle qualité joue le rôle de - On s’intéresse plus à la qualité ■Améliorer la qualité c'est
douanier sur le travail des des procédés et non plus prendre des actions préventives
producteurs. exclusivement à la qualité des le plus fort possible en amont.
■La qualité est obtenue par le produits.
contrôle final.

V. DEFINITION DE LA QUALITE
1. Définition
 La qualité d'une entité est l'ensemble des caractéristiques qui lui confèrent l’aptitude à
satisfaire des besoins exprimés et implicites. ISO 8402
 Ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou service qui lui confère
l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites. (AFNOR).
 La qualité = l'adéquation maximum entre les besoins du client et le produit proposé en
matière de coûts, de performances et de délais.
- Les composantes de la qualité sont les caractéristiques fonctionnelles et les
caractéristiques de conformité.
- Qualité, coût et délai sont très interdépendants.
- La qualité est dans le produit, ça ce fait, tout au long de sa conception et de sa réalisation.
- La qualité, valeur relative, se détermine, s'apprécie, s'évalue toujours à une référence,
un modèle.
VI. OBJECTIFS ET AVANTAGES D'UNE GESTION DE LA QUALITE
1. Objectifs internes :
 Réduction des délais, des stocks, des aléas de facturation.
 Réduction des aléas de fabrication.
 Amélioration des coûts de non qualité.
 Garantie de la qualité du produit le plus en amont possible.
 Décloisonnement des différents services de l'entreprise.
 Meilleure communication entre les acteurs de la qualité.
 Passage de la culture orale à un référentiel écrit.
 Responsabilisation qualité de toutes les personnes de l'entreprise : mobiliser et stimuler
tous le personnel.
 Avoir le bon produit, dans les bons délais et au meilleur coût.
2. Avantages externes :
 Les clients auront une confiance dans l'obtention de la qualité requise.

 Assurance d’une meilleure communication avec les clients.
 Des prix de vente adaptés au marché.
 Réponse aux besoins du donneur d’ordre ou du marché.
 Amélioration de l'image de marque.
 Adaptation rapide aux nouvelles relations «clients fournisseurs».
 Allègement de certaines formalités administratives entre les pays.

CHAPITRE 2- LA QUALITE TOTALE
I. PRÉSENTATION
Le Total Quality Control (TQC), souvent associé au Japon dans les esprits, vient en fait
des États-Unis. Depuis longtemps même, puisque cela remonte aux années 20, les industries
américaines utilisent avec succès les statistiques qui sont le fondement de la qualité totale. C'est
à un américain, AY. FEIGENBAUM, que revient la paternité de cette expression de Total
Quality Control, qu'il a employée pour la première fois en 1957, après en avoir développé les
principes dès les années 40.
Selon FEIGENBAUM, le TQC est d’abord un système efficace visant à ce que chacun
des groupes composant un organisme contribue au maintien, au développement et à
l'amélioration de la qualité. Son but est de produire un objet ou service de la façon la plus
économique, de manière à satisfaire totalement les consommateurs. À cet effet, toutes les parties
de l'entreprise collaborent au TQC, mais ce sont des spécialistes qui doivent en prendre
l'initiative.
De son côté K. ISHIKAWA, le grand maître du TQC au Japon, préfère parler de « gestion
de la qualité par toute l'entreprise » ou encore de « gestion intégrée ». Il met ainsi l’accent d'une
part sur la responsabilisation de tous les individus et d’autre part sur la prise en compte des
coûts (bénéfices et prix), des quantités (production, ventes et stocks) et des délais.
Les approches américaine et japonaise se trouvent être plus complémentaires
qu'antinomiques.
II. ENJEUX
La démarche du TQC est devenue une réponse aux enjeux industriels actuels. En effet,
pour qu'une entreprise survive, il faut qu'elle satisfasse toujours mieux que les autres aux
besoins du client.
Cela n’est pas possible sans la participation de chacun à la dynamique de l'entreprise.
Face à ces contraintes, le TQC - tout particulièrement dans son acception nippone - propose une
philosophie, une façon de penser sur laquelle repose la stratégie de l'entreprise et de laquelle
découlent toutes les politiques opérationnelles de celle-ci.

Si les méthodes et outils d'origine occidentale précités sont des moyens au service de cette
philosophie, leur application aveugle est souvent la cause des déceptions rencontrées par les
Occidentaux dans la démarche TQC.
On peut dire que, avec le TQC, la qualité dépasse largement celle du produit fini, pour
atteindre la qualité de performance de l'entreprise. Or, cette performance est le fait de l'ensemble
des activités reliées, directement ou indirectement, non seulement à la fabrication mais
également à la conception et au développement du produit, à l'achat des approvisionnements
auprès des fournisseurs extérieurs, au transport et à la distribution des produits finis, aux
activités de gestion du personnel, du marketing, des finances. Il en résulte que la qualité englobe
et dépasse le cadre même de l'entreprise. Elle est dictée par les besoins des clients, implique
chacun des acteurs de l'entreprise et se prolonge avec les partenaires situés en amont
(fournisseurs) et en aval de l’entreprise (distributeurs).
III. ÉVOLUTION DES ENTREPRISES AVEC LE TQC
1. Impact sur l'organisation du travail

Le défi du TQC pour une entreprise consiste donc à intégrer une recherche permanente
de la qualité dans toute la chaîne de ses activités. Cela suppose de bien comprendre les concepts
et principes du TQC, de définir et d'appliquer une démarche adaptée, de recourir à un
management adéquat et de maîtriser des méthodes dans leurs aspects spécifiques au TQC.
Les mutations qui en découlent pour l'entreprise s'articulent autour de deux axes :
 l'inversion de la vision commerciale : que l'entreprise fabrique des produits ou des
services, il lui faut passer d'une activité product out où le problème de l’entreprise était
de vendre ce quelle faisait, à une activité market in, où il lui faut produire ce quelle peut
vendre. L'ensemble des processus, des attitudes et des critères de l’entreprise doit être
orienté vers la satisfaction du client. Concrètement, cela implique de connaître et de
prendre en compte l'avis du consommateur dans le développement de nouveaux
produits, dans la fabrication et la vente de marchandises. Parallèlement, à l’intérieur
même de l’entreprise, les relations sont également du type client-fournisseur ;
 le passage au management participatif : du moins son association avec des aspects
directifs et interactifs seront toujours nécessaires mais insuffisants à eux seuls pour
générer l’engagement de chacun ; nécessite de passer d'un mode de travail individualiste
à un mode de travail ouvert sur les autres, soit au travers de groupes de travail internes,
soit par des collaborations plus étroites avec les fournisseurs.

Globalement, ces changements concourent à complexifier l’entreprise, en introduisant

des éléments imprévus, aléatoires mais qui stimulent également le « système » entreprise afin
de le rendre plus réactif à son environnement. De plus, les exigences du « zéro défaut » qui
n'existe pas dans l'absolu sont à rechercher de manière permanente par l’écoute des
consommateurs et par la confrontation avec les performances de la concurrence. Ceci signifie
que, pour une entreprise, se lancer dans une démarche qualité totale ne signifie pas chercher à
atteindre une cible figée d'organisation du travail, mais, bien au contraire, placer celle-ci dans
une dynamique continuelle et récursive.
2. Impact sur le système de management
Pour supporter efficacement le processus d'amélioration de la qualité, il faut que la
Direction de l’entreprise s'assure d'une communication permanente pour l'ensemble du
personnel.
Les cinq régies de management à appliquer par les responsables sont :
a. s’engager et persévérer : l'exemple continu des responsables peut seul engendrer
l'adhésion, la persévérance et l'enthousiasme des collaborateurs autour d'une démarche
qualité ;
b. être à l'écoute en permanence : tendre vers le TQC pose des difficultés d'application qui
touchent progressivement tout le personnel. Le management doit toujours veiller à ce
que ces problèmes soient compris et résolus ;
c. être compétent: cette compétence doit porter tout d'abord sur les concepts clés du TQC.
Puis, au cours du processus d'amélioration de la qualité, elle doit s'élargir en même
temps que les problèmes rencontrés se complexifient ;
d. communiquer : observer, expliquer le mieux possible, convaincre sans cesse, vendre la
démarche et ses résultats ;
e. corriger : il n'y a pas de processus durable d’amélioration sans la participation de tous à
l'élimination de la non-qualité, c'est aux cadres d'arbitrer et d'être les garants de
l'amélioration effective de la qualité.
Il faut également souligner l’importance essentielle de l'engagement personnel du chef
d'entreprise et du soutien clair et sans faille qu'il doit apporter à la démarche TQC.
Aussi, comme le dit Ishikawa : « la pratique du TQC par tous exige la formation pour
tous. Le TQC commence par la formation et finit par la formation. » Cette formation doit porter
sur l’apport de la démarche qualité dans le management et inclure les méthodes et les outils de
la qualité. Elle doit, bien entendu, être déclinée et adaptée aux responsabilités et aux métiers
des différents personnels.

IV. LES QUATRE ETAPES CLES DE LA QUALITE TOTALE
La Qualité Totale s'applique à tout poste dans toute organisation et la réussite de la Qualité
Totale nécessite l'application de chaque étape.
1. Le client interne
La structure traditionnelle de la pyramide hiérarchique qui sert de modèle à la plupart des
entreprises et des organisations, fait que de nombreux services n'ont aucun contact direct avec
les clients de l’organisation. Pourtant, leur fonction essentielle est bien de servir ce client. Or,
si l’on veut améliorer les produits et les services fournis à ses clients, il convient d'assurer un
lien de qualité sans interruption entre toutes les fonctions de l'organisation.
Ainsi, les clients "internes" d'un employé dans un service administratif peuvent être ses
collègues de bureau, ses supérieurs, d'autres services, etc... Dans un programme de Qualité
Totale, chaque service et employé identifient ses clients "internes" à défaut de traiter
directement avec le client "externe”. Cette structure de relation client fournisseur encourage
une performance plus exigeante au sein de l’organisation
2. Profiter des connaissances et des compétences des employés

L'installation d'un programme de Qualité Totale s'appuie lourdement sur l'idée que les
employés aient des connaissances et des compétences en ce qui concerne leur travail. Il faut
donc tirer avantage de cette expertise pour améliorer la qualité au lieu d'imposer
systématiquement des "solutions" venues de l'extérieur.
Dans certaines organisations, les employés ne sont pas encouragés à proposer leurs idées
et leurs solutions. Certains employés estiment que ce n’est pas leur rôle de solutionner des
problèmes, c'est la responsabilité de la direction. Et la direction ne croit pas ses employés
capables de résoudre un problème. Il est possible cependant de créer un climat de confiance,
par lequel chacun peut proposer ses idées sans pour autant virer à l’anarchie. Le superviseur
doit écouter les idées et s'il n'est pas convaincu, il peut toujours proposer un test, une période
d'essai.

3. Résoudre les problèmes à la source

Il y a toujours des erreurs à réparer, des problèmes qui surgissent .... même après
l'installation de la Qualité Totale! La résolution des problèmes à la source permet à la fois de
gagner du temps, d'améliorer la qualité et enfin d'éviter que s'installe "l'habitude" du problème.
Les gens apprennent vite à "faire avec” un problème au point même d'en oublier son existence.
Pour pouvoir résoudre un problème à la source, il faut en avoir les moyens matériels mais
aussi les pouvoirs nécessaires. La qualité totale passe inévitablement par la délégation des pleins
pouvoirs, ou Tempowerment" des employés.
4. Rechercher constamment l'amélioration

La direction a une grande responsabilité pour faciliter et assurer que l’ensemble de
l’organisation continue ses efforts d’amélioration de la qualité. Il est très facile de rester sur ses
lauriers et par un manque de leadership se laisser glisser vers la complaisance.
Les managers et superviseurs doivent organiser et prendre le temps nécessaire pour tenir
des réunions régulières pour revoir le progrès, accueillir de nouvelles idées et suggestions, etc...
Il est préférable d’éviter que ces réunions se tiennent uniquement lorsqu'il y a un problème à
résoudre. La recherche de la qualité est une approche positive, et elle ne sera pas perçue comme
telle si elle est systématiquement liée à des problèmes.
Il est important aussi de démontrer les résultats obtenus dans l'amélioration de la qualité
par des graphiques ou des rapports réguliers qui mesurent le progrès. Ces informations sont
importantes pour la motivation du personnel et permettent à tout un chacun de se situer dans le
processus.

CHAPITRE 3- LES OUTILS DE LA QUALITE
Pour une entreprise, la recherche de l’excellence industrielle passe nécessairement par la

recherche d’une qualité totale. Aussi, dans le célèbre trio de la satisfaction d’un client «
Délai/Qualité/Prix », on trouve en effet de nombreux cas où la non qualité provient d’un
problème de gestion. C'est la raison pour laquelle les objectifs suivants :
 utiliser l’outil adapté au contexte de l’entreprise et au problème à solutionner,
 former ses collaborateurs ou partenaires à l’utilisation des outils retenus,
 utiliser les outils de la qualité comme facteurs d’amélioration des performances de
l’entreprise ou de l’atelier,
 s'avèrent fondamentaux pour mettre en place et améliorer la pratique de la qualité dans
l’entreprise.
I. LE DIAGRAMME DE PARETO
Synonymes : Règle des 80/20, Courbe "ABC"

1. Loi 20/80 de Pareto :
Cette méthode se propose d'attirer l’attention des responsables sur le fait que les efforts
en matière de gestion du stock doivent porter sur une minorité des articles stockés (20 % du
nombre total des articles) qui représentent 80 % des valeurs consommées. En effet, une telle
méthode suppose au préalable un classement par ordre décroissant des valeurs de la
consommation annuelle. A partir de ce classement, on constate que 20 % des articles stockés
représentent 80 % de la consommation globale alors que 80 % de ces articles ne représente que
20 % d’une telle consommation.
2. La méthode ABC :
Il s’agit d'une classification des objets d'un ensemble suivant trois catégories (A, B, C),
chacune d'entre elles faisant l’objet d'une approche différenciée.
Cette méthode se base sur une distribution de valeurs qui permettent généralement de
mettre en relief trois classes de produits qu'on désigne normalement par les lettres A,B ,C. Le
critère de classement utilisé dans ce cas est :
- soit le chiffre d'affaires général de l'entreprise, lorsqu’il s’agit du stock de distribution
ou du stock commercial.
- soit le montant général des produits consommés dans l’entreprise, dans le cas de stocks
de production.

Elle joue un rôle primordial pour un gestionnaire du stock, puisqu’elle lui permet de
répartir les articles et de consacrer à chacun le mode de gestion le plus adéquat en fonction de
son importance.
Le principe de l’analyse ABC est d’accorder une grande attention aux unités les plus
importantes sans négliger les moins importantes. La méthode date du XIXème siècle, quand
l’économiste italien Pareto constate que la richesse de ses compatriotes est mal répartie : 20 %
d'entre eux possèdent 80 % des biens du pays, et 80 % se partagent les 20 % restants (loi dite
«des 20-80 »).
Ce type d’observation présente un caractère général. Les objets d'un ensemble sont
rarement égaux vis-à-vis d’un critère mesurable. En les classant par ordre décroissant, il est
possible d'identifier une catégorie faiblement peuplée mais d'un poids élevé, et une catégorie
très peuplée mais d'un poids total faible.
L’analyse ABC procède du même esprit. Elle s’appuie sur une division plus fine, en
trois catégories.
2.1. But :
C’est un outil de visualisation, d’analyse et d’aide à la prise de décision. En soulignant la
répartition des faits par ordre d'importance, il permet de faire un choix et de concentrer l'action
autour des problèmes à traiter en priorité. Il s’utilise pour des données mesurables, quantitatives.
2.2. Etapes :
Cet outil est utilisé à différentes étapes du traitement d'un problème :
 classement et choix des sujets à traiter,
 positionnement du problème,
 recherche et classement des causes du problème,
 classement et choix des solutions,
 suivi des résultats.
2.3. Principe :
Le diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre
décroissant d'importance, les causes d'un problème (par exemple). La hauteur des colonnes est
alors proportionnelle à l'importance de chaque cause.
Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes :
- liste des problèmes,
- quantification de l’importance de chacun,
- total de la somme et détermination du pourcentage de chacun par rapport à ce total,
- classement des pourcentages par valeurs décroissantes, la rubrique "divers" étant
toujours en dernier rang,
- représentation graphique.
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Il peut être complété par la courbe des valeurs cumulées, ou courbe de Pareto, dont les
points sont déterminés par l'addition des valeurs des problèmes précédents, jusqu'à obtenir
100%.
La courbe ABC, quant à elle, découpe la courbe de Pareto en 3 segments A, B et C :
 "A" représente 75 à 80 % de l'ensemble,
 "A" + "B" représente 90 à 95 % de l'ensemble,
 -A" + "g" + "C” représente 100 % de l'ensemble.
Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traitées, 75 à 80 % du
problème sont supprimés.
2.4. Avantages de l’analyse ABC :
Agir, dans le domaine du management, cela consiste souvent à traiter de grands ensembles
d’objets semblables : ensemble des clients, ensemble des références en stocks, ensemble des
problèmes de qualité.
Toutefois, appliquer une seule méthode à la totalité des objets concernés est souvent peu
efficace. En effet, l'effort consenti pour la mise en œuvre a un impact variable suivant le rang
de l’objet vis-à-vis d'un certain critère. Par exemple, une méthode informatisée de gestion des
stocks peut être rentable pour les articles de très forte consommation, alors que la même
approche peut se révéler trop coûteuse pour les articles secondaires. L’analyse ABC aide à
mettre en œuvre des approches différentes en distinguant plusieurs classes :
 Une importance particulière est donnée à la classe A, qui est prioritaire et donne lieu à
l’emploi de méthodes sophistiquées.
 La classe C est traitée de façon très simple et peu coûteuse.
 La classe B est l’objet d’une méthode moyennement élaborée.
2.5. Exemples d'applications :
 Gestion des stocks : accélérer la rotation des pièces de la classe A, économiser les frais
de gestion sur la classe C.
 Résolution des problèmes : concentrer les efforts sur la classe A des incidents (défauts,
pannes, etc.)...
 Réduction des frais du service maintenance : suivre de près les dépenses d'entretien de
la classe A.
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Pourcentage des articles en stock
2.6. Inconvénients :
Bien que cette méthode apparaisse très utile dans la classification du stock selon l’un des
deux critères énumérés ci-dessus, on reproche à une telle méthode un certain nombre de limites,
à savoir :
- il n’existe pas de règle précise permettant de définir les classes ;

- elle a un aspect réducteur de l’analyse qu’elle propose : c’est ainsi qu’il faut faire
attention à la part très réduite de produits qui contribuent le plus au critère retenu pour
mesurer l’activité de l’entreprise ;
- l’efficacité de l’analyse ABC est limitée dans le temps : un article peut prendre une part
importante d’une période à une autre, ou au contraire régresser dans le temps.
Pour remédier à ces limites, on peut faire recours à l’utilisation simultanée de plusieurs
critères. Il s’agit des :
- volumes physiques des flux du point de vue logistique,

- valeurs (chiffre d'affaires) des flux du point de vue financier et économique.
II. LE BRAIN STORMING
C’est la plus simple des techniques de créativité quand il s'agit de la décrire et la plus
difficile quand il s’agit de la pratiquer, car elle suppose des esprits qui fonctionnent sans ce
censurer. Il faut savoir que le nombre de neurones (cellules nerveuses) que nous avons dans le
cerveau se situe entre 9 et 10 milliards ! Et le nombre de combinaisons possibles entre ces
neurones, c'est-à-dire le nombre d’idées que nous pouvons avoir est, paraît-il supérieur au
nombre d’atomes dans l'univers ! Nous avons ce potentiel à notre disposition en permanence.
Synonymes : Remue-méninges, Tempête d'idées, Créativité.

But : Résoudre un problème en recherchant les causes et les solutions.
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1. Les 4 règles du BRAIN STORMING

a. Abolition de toute critique ou autre auto critique, aussi bien négatives que positives. Il
est aussi interdit de dire c'est idiot que de dire c'est intéressant. Le jugement est
suspendu jusqu'à la fin de la phase de production.
b. Produire un maximum d'idées dans un minimum de temps... c'est d'autant plus facile
qu'on ne gaspille pas d’énergie à argumenter ni à contre argumenter. En résumé la
quantité des idées prime sur la qualité.
c. L'idée farfelue est bienvenue. Non seulement on ne décourage pas le bizarre, l'étrange
et le loufoque, mais on le sollicite, car c'est le passage dans le farfelu qui va déclencher
l'idée géniale.
d. Association systématique sur les idées des autres : on ne voit pas le parcours de sa
propre pensée, mais on est à l'écoute de tout le groupe et systématiquement on raccroche
un wagon à la locomotive qui passe. Il faut piller les idées des autres et les améliorer.
2. Rôle de l'animateur BRAIN STORMING
Le problème posé en brainstorming doit être relativement simple. L'animateur doit

présenter le problème de manière claire en apportant toutes les précisions souhaitables. Il fournit
toute documentation, chiffres, etc... aux participants et s'assure que la question est comprise.
Il se contente de donner la parole à tous, dans l'ordre où on la demande sans manifester

de réactions aux idées émises, sans porter de jugements; il reformule les idées confuses ou mal
comprises; dans les moments creux, il fait des synthèses partielles, des mises au point, des
regroupements de suggestions convergentes; il relance l'émission des idées, encourage chacun
à parler, recentre le groupe sur le problème.
Il peut s'entourer de 1 ou 2 observateurs qui notent toutes les idées émises, sans sélection,
sans omission, sans ajout.
L'animateur est le gardien de la procédure.
3. Principe :
C’est un travail de groupe composé d’une dizaine de participants, dont un coordonnateur,

choisis de préférence dans plusieurs disciplines. Le maximum d'idées devra être exprimé et noté
sur un tableau (paper-board) visible de tous.
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La durée des séances pourra soit être de 3 à 4 heures chacune, ceci permettant de faire
disparaître toutes les inhibitions, soit 1 à 2 heures pour garder une vivacité d'esprit plus grande.
Quoiqu'il en soit, des pauses seront ménagées entre chaque réunion pour laisser reposer
les idées émises pour mieux les réexaminer par la suite.
Le déroulement du Brainstorming peut-être décrit en trois phases (chaque phase pouvant

se dérouler sur plusieurs séances).
a. Phase de Recherche :
Les participants exprimeront les uns après les autres toutes les idées leur venant à l'esprit sans
restriction. L'exercice doit se dérouler dans la discipline : on écoute ce que l’autre dit et on ne
critique en aucune manière. Aucune idée, aussi étrange soit elle, ne doit être réprimée : le
Brainstorming a lieu dans un esprit de progression du bien commun. Pas de censure ni de
critique. Il faut exprimer le maximum d’idées : plus il y a d'idées, plus on a de chances de
trouver celle qui marchera.
b. Phase de regroupement et de combinaison des idées :
Le groupe cherchera à exploiter, améliorer les idées émises. On pourra faire des analogies,
exprimer des variables ou des modifications. Certaines idées se verront complètement
dénigrées, et d'autres aux contraires encensés. Mais attention ! Ces critiques ne s’adresseront
jamais à l'auteur de l’idée, et il faudra savoir garder le sens de l'humilité. L'important n'est pas
de savoir qui a eu l'idée, mais de voir ce que l'on peut en tirer.
c. Phase de Conclusion :
Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des causes suspectées et des solutions
proposées : discerner celles du domaine du réalisable, de celle du domaine de l'utopie. La
résolution du problème trouvera ses bases dans le Brainstorming. Les solutions et les causes
dégagées devront alors être confrontées aux exigences de l’entreprise, ainsi qu'aux autres outils.
Ainsi on adoptera la meilleure des solutions.
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III. LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA
Synomymes : le diagramme causes-effets, le diagramme en arêtes de poisson (d'après sa

forme), the Fishbone diagram.
1. Définition :
Le diagramme d’Ishikawa permet de visualiser les causes réelles ou supposées, pouvant

provoquer un effet que l'on cherche à comprendre dans le cadre d’un cercle de qualité ou d'un
brainstorming.
2. Principe :
La construction du diagramme d’Ishikawa est basée sur un travail de groupe.
a. Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au défaut

de qualité. Chacun doit émettre ses opinions librement sur les origines possibles.
b. Classer les causes en 5 grandes familles, les " 5M " :
 Machine : c’est tout investissement sujet à amortissement (machine, outillage,
locaux, ...)
 Main d’œuvre : c’est le personnel.
 Matière : c’est tout ce qui est consommable
 Méthode : c'est tout ce qui est lié à la définition du processus de production.
 Milieu : c’est l'environnement (conditions de travail, ergonomie, sécurité, ).
c. Placer les 5M sur le diagramme. Ces 5 critères sont les plus utilisés comme point de
départ à la réflexion, en convenant qu'ils peuvent être remplacés et/ou complétés en
fonction du problème à résoudre.
d. Apprécier LA ou LES causes principalement responsables.
e. Vérifier les opinions.
f. AGIR sur LA ou LES causes pour corriger le défaut en donnant des solutions.
3. Conclusion:
Le diagramme d'Ishikawa permet :

 de classer les causes liées au problème posé
 de faire participer chaque membre à ['analyse
 de limiter l'oubli des causes par le travail de groupe
 de fournir des éléments pour l’étude de la solution.
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IV. LE QQOQCCP
Synonymes : Méthode des 5W2H (Why ? What ? Where ? When ? Who ? How ? How
much ?) Le recueil d'informations (enquêtes). L'hexamètre de Quintilien
1. Principe
Collecte exhaustive et rigoureuse de données précises en adoptant une critique

constructive basée sur le questionnement.
2. Objectifs
 Réaliser une analyse qualitative complète.
 Avoir sur toutes les causes du problème, des informations suffisantes pour
 déterminer avec exactitude quelle est la cause principale. Ces informations sont souvent
basées sur des observations, des faits que l’on consigne au cours d’enquêtes.
3. Mode d'emploi
 Répondre à une série de questions élémentaires dont les termes sont représentés par les
lettres QQOQCCP.
 Approfondir en se demandant " pourquoi ? " à chaque question.
M. AKE KOUADJO / 47524875 16

- De quoi s'agit-il ?
- Quels sont les éléments, actions, opérations qui caractérisent la situation ?
Quoi ? - Qu’est-ce que c’est ?
- Que fait-on ?
Exemple : objets, action, phase, opération ?
- Quels sont les personnes, services et site concernés par la situation ?
- Qui est acteur, responsable ?
Qui ?
- Quelle est la fonction impliquée ?
Exemple : qui est concerné, acteur, responsable ?
- Où se passe la situation, à quel endroit ?
- Dans quel milieu ? A l'arrêt, pendant un déplacement, un transport ?
Où ?
- Dans quel service, à quel poste de travail ?
Exemple : lieu, distance, étape ?
- Quand se passe la situation : date, mois, jour, poste.
- Quelle est la fréquence ?
Quand ?
- Depuis quand, à quel moment ?
Exemple : moment, planning, durée, fréquence ?
- Comment se déroule la situation ?
Comment ? - De quelle manière : procédures, instructions, modalités ?
- Avec quel outillage, quelle machine ?
- (matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, modalités, procédures...) ?
Combien ? - Combien et quelle unité ?
- Combien ça coûte et quel gain
- La réponse si nécessaire, à cette dernière question constitue la suite de l'analyse :
Pourquoi ? la recherche des causes, et doit aboutir vers : peut-on éliminer, permuter,
combiner, augmenter, diminuer.... ?
Exemple : réaliser telle action, respecter telle procédure.. ?
4. Précautions d'emploi
- Bien préciser dès le départ l'objet de l’analyse : problème ou solution ?
- Se limiter à l’essentiel : ne pas se noyer dans les détails ?
 Le combien est souvent utilisé à priori pour déterminer l’enjeu global.
M. AKE KOUADJO / 47524875 17

V. LE LOGIGRAMME
Synonyme : the flowchart.
1. Définition :
Le logigramme est un outil pour analyser un procédé. Cela nécessite de séparer tout
procédé en plusieurs événements ou activités et de montrer la relation logique qui les unis.
Construire un logigramme permet une meilleure compréhension du procédé, et cette

meilleure compréhension est un pré-requis indispensable à l'amélioration de celui-ci.
- Les événements décrits et qui apparaissent sur le logigramme peuvent être de n'importe
quelle nature. Par exemples, " donner un appel téléphonique ","imprimer un rapport ".
- Les symboles utilisés pour représenter les événements peuvent prendre n’importe quelle
forme (rectangles, cercles, losanges...).
- Les connexions entre les événements sont toujours représentées par des lignes,
habituellement des flèches pour montrer la direction de ceux-ci.
2. Objectifs :
Son principal objectif est d'obliger les utilisateurs du procédé à identifier ses différents paliers
pour qu'ils deviennent clairs et logiques.
Le logigramme, comme outil de clarification d’un procédé, et donc d’amélioration de celui-ci,

est particulièrement un travail de groupe.
En dessinant le logigramme ensemble, l'équipe ;
- développe une compréhension commune de la situation,

- contribue à une meilleure connaissance du procédé plutôt qu’une personne seule.
3. Etapes :
1. décrire le procédé à dessiner

2. démarrer avec un événement déclencheur
3. noter les actions successives de façon claire et concise
4. ne tenir compte que du flux principal (mettre les détails sur un autre graphe)
5. continuer le procédé jusqu'à la conclusion (finir avec un point cible).
M. AKE KOUADJO / 47524875 18

Quand le logigramme décrit un procédé avec un grand nombre de personnes, de

départements ou de fonctions, il faut le diviser en colonnes. L'entête de chaque colonne
indiquera le nom de la personne ou du département impliqué dans le procédé.
4. Symboles standards utilisés :
l'ellipse représente un événement qui intervient automatiquement dans le procédé.
le rectangle représente un événement qui intervient
le losange représente un point clé du procédé.
le cercle représente un point du logigramme qui connecte à un autre procédé.
Le nom ou la référence de l'autre procédé doit apparaître à l’intérieur du cercle.
Conclusion :
La forme finale du logigramme peut être utilisée pour communiquer avec les autres.
La communication du procédé est importante :
 pour les personnes nouvelles qui ont besoin de connaître le procédé ou qui ont besoin
d'informations s’y réfèrent,
 pour standardiser le procédé.
Exemple de logigramme : Achat de marchandises
M. AKE KOUADJO / 47524875 19

VI. LE DIAGRAMME DE CORRELATION (dispersion)
1. Définition :
Le diagramme de corrélation est une représentation graphique, dans le plan, des valeurs
ponctuelles obtenues pour deux variables de nature quantitative. Chaque symbole représente
une unité d’observation et sa position dépend des valeurs obtenues pour les variables X (en
abscisse) et Y (en ordonnée).
Ce diagramme aide à déterminer s'il existe une relation entre les deux variables et, si oui,
il aide à choisir le type d’équation qui permettrait de décrire cette relation.
2. Exemple :
On cherche à déterminer si, dans une ville, il existe une relation entre le nombre de
véhicules qui passent devant une station d'essence et le nombre de litres d'essence vendus
(moyennes par jour, sur un an). Voici les résultats :
Emplacement X = Nombre de véhicules Y = Nombre de litres

(centaines) (milliers)
Rue Barbe 3 100
Rue Brique 4 112
Rue Gueuse 5 150
Avenue Anse 7 210
Rue Elle 2 60
Chemin Sire 3 85
Chemin Sœur 2 77
et le diagramme correspondant :
M. AKE KOUADJO / 47524875 20

La relation entre deux variables quelconques peut être de différents types.
C'est ce qu’illustrent les diagrammes suivants.
M. AKE KOUADJO / 47524875 21

VII. LES CERCLES DE QUALITE
1. La nature et le but des cercles de qualité
Les cercles de qualité sont de petits groupes de travail de 3 à 10 personnes, appartenant à

la même unité de travail (atelier, bureau, service) qui se réunissent volontairement et
régulièrement pour identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur travail.
Les cercles constituent l'une des modalités de participation des employés à la recherche
de la qualité totale. Leur but est l'amélioration continue de la qualité dans leur secteur de
l'entreprise :
 améliorer la production et diminuer les coûts,

 améliorer l'organisation du travail,
 améliorer les relations et les conditions de travail,
 améliorer l'information et la concertation,
 améliorer la sécurité au travail,
 développer les compétences professionnelles,
 favoriser le développement personnel,
 développer l'adhésion du personnel et son degré d’engagement dans l'entreprise.
Les principes et les fondements des Cercles de qualité :
Kélada (1991, p.132) voit dans les cercles de qualité l'une des approches les plus célèbres
de gestion participative, basée elle-même sur les principes suivants :
a. la participation engendre la motivation,

b. le travail de groupe est indispensable à une gestion efficace.
2. Les sept principes du cercle de la qualité
1) Les membres du cercle doivent être motivés et participer :

Si un surcroît de motivation peut être escompté à titre de retombée positive, il faut
pourtant arriver au cercle avec un degré suffisant de motivation préalable. La motivation
et la participation sont favorisées par la liberté d'adhésion et le libre choix des problèmes
à traiter ainsi que par l'ambiance et l'habileté de l'animateur.
M. AKE KOUADJO / 47524875 22

2) Miser sur le volontariat

A l'opposé d’un système contrôle-sanction, le volontariat et la confiance sont les deux
aspects d'un même respect de l'être humain et du développement de la responsabilité.
Personne ne doit être forcé de participer aux travaux d'un cercle et les sujets qu’on y
aborde ne peuvent être imposés.
3) Développer un état d'esprit d'ouverture et de créativité :
Les cercles doivent être un creuset d’innovation et de créativité tout en s'assurant que
les idées émises sont applicables. On fait appel à l'intelligence du personnel, à leur
capacité de suggérer des adaptations pertinentes aux nouvelles situations.
4) Respecter la dynamique habituelle d'un groupe de travail :
Confier les responsabilités d'animation à une personne capable de les assumer, préserver
la petite taille du groupe, fixer un objectif clair pour chaque rencontre, s'en tenir à un
déroulement préalablement défini et au calendrier mutuellement agréé.
5) Intégrer les cercles dans la gestion usuelle de l'entreprise :
C’est le rôle du personnel d’encadrement de veiller à cette insertion des activités des
cercles dans la fonction management, particulièrement en coordonnant leurs travaux,
en assurant l'implantation des recommandations et en leur fournissant les ressources
pour bien fonctionner. Les services fonctionnels doivent collaborer et fournir l'expertise
et la formation chaque fois qu'un cercle le demande.
6) Tabler sur la formation des membres :
Pour bien fonctionner, une formation préalable au démarrage du cercle est nécessaire
ainsi qu’une formation continue, aussi bien pour les membres que pour l'animateur.
Apprendre à travailler en équipe, à maîtriser le processus de résolution de problème,
à utiliser certains outils de contrôle de la qualité.
7) Favoriser les échanges inter-cercles :
Afin de rompre l’isolement, de permettre l'émulation et de tirer partie de l’expérience
des autres, il convient d'entrer en contact avec d’autres cercles et d'organiser des
rencontres ou des congrès.
M. AKE KOUADJO / 47524875 23

VIII. LES 5 S
1. Présentation et objectifs
Les 5 S est une démarche participative de progrès basée sur 5 actions. Les 5 S représentent
les cinq lettres des mots japonais : Seiri (Débarrasser), Seiton (Ranger), Seiso (Tenir propre),
Seiketsu (Standardiser), Shitsuke (Impliquer).
Les objectifs de la démarche 5S sont :
 Mobiliser l’entreprise sur un thème et des actions simples.

 Conforter les démarches d’assurance qualité.
 Obtenir rapidement des résultats visibles par tous.
 Pour chacun, de réorganiser son espace de travail dans l’application de ses tâches
quotidiennes en se motivant contre la « routine » afin d’améliorer son « confort » de
travail et sa « productivité » tout en supprimant le gaspillage.
Les clés de la réussite passent par un engagement des dirigeants, la motivation du

personnel, la persévérance dans l’action et des décisions suivies d’effets.
Une vue d’ensemble des 5S
5S Signification Intérêt Actions principales

C’est faire la différence entre Y voir plus clair sur son poste Trier, identifier, repérer, jeter, prévoir les
DEBARRASSER l’indispensable et l’inutile et de travail et son moyens d'évacuation, surveiller,
(Seiri) se débarrasser de tout ce qui environnement. remettre en cause, vérifier l’état des
encombre le poste de travail. choses, ...
C’est disposer les objets de Améliorer l'efficacité et Stocker de manière fonctionnelle, identifier
façon à pouvoir trouver ce augmenter la productivité en chaque endroit de rangement, rendre visibles
RANGER
qu'il faut quand il faut. éliminant le temps les anomalies de rangement, tenir
(Seiton)
perdu. compte de la fréquence d'utilisation et
de l’ergonomie......
C’est éliminer les déchets, la Comprendre que Lister les anomalies (état des lieux), nettoyer,
saleté et les objets inutiles nettoyer c’est détecter embellir, repeindre. Planifier, faciliter,
TENIR PROPRE
pour une propreté plus rapidement les coordonner le nettoyage.
(Seiso)
irréprochable du poste de dysfonctionnements. Eliminer les causes de salissure, ...
travail et son environnement.
C’est définir des régies Mettre en place des Créer et faire évoluer des règles
STANDARDISER communes au secteur SS, à règles de management communes (étiquetage, peinture, ...)
(Seiketsu) partir des résultats acquis. pour que les SS Privilégier la visualisation des règles
deviennent une habitude. (affichage) Se fixer des priorités.
C’est faire participer tout le Changer les comportements Former ie personnel. 5 minutes par
IMPLIQUER monde par [ exemplarité. de chacun en recherchant jour pour les SS. Enregistrer les résultats, les
(Shitsuke) l'amélioration permanente. afficher,
les valoriser.
M. AKE KOUADJO / 47524875 24

Les 5S constituent la première des techniques de management à mettre en œuvre avant

toutes les autres. Elles ouvrent, en particulier, la voie aux activités de résolution de problèmes.
IX. LE CYCLE DE SHEWHART : P.D.C.A.
1. Concepts :
Des études indiquent que 80% des défauts des produits et services sont attribuables aux
processus, alors que les ressources humaines ne sont responsables que dans une proportion de
20%.
Pour être efficace, l’amélioration des processus doit suivre une stratégie. Walter A.
Shewhart, expert en contrôle de qualité, a donné son nom à un cycle « Plan, Do, Check, Act :
planifier, faire, vérifier, agir ».
2. Les différentes étapes :
1) Planifier : réunir les données propres à l’unité considérée (filiale, département, section)
permettant d'élaborer un plan de ce qui doit être accompli dans un certain laps de temps.
Les objectifs doivent être clairement exprimés, les moyens et les ressources définis. Des
indicateurs doivent permettre de suivre les progrès.
Cette étape importante doit nous amener à poser les questions :
 Quoi ? Choix du sujet, observation de la situation actuelle.

 Pourquoi ? Analyser les causes.
 QOQC ? Proposer des solutions.
M. AKE KOUADJO / 47524875 25

2) Faire : donner une suite par des actes au plan développé à rétape précédente : les actions
requises sont intégrées dans les tâches quotidiennes par les responsables de la section.
3) Contrôler : contrôler les résultats de nos actions pour être certain que nous avons
accompli ce que nous avons prévu. Le contrôle doit être réactif pour prévenir toute
dérive.
4) Agir : agir en apportant les changements nécessaires au plan pour mieux satisfair le
client et stabiliser ce qui donne de bons résultats.
Le cercle PDCA crée une amélioration permanente dans le processus étendu et peut être
utilisé pour gérer tout sous-processus.
Si l'image de la roue PDCA traduit bien le processus itératif, il ne faut pas oublier que
le mouvement décrit une spirale : une fois un objectif atteint, le suivant devra être plus
ambitieux.
Quand utiliser quel outil ?

La Résolution d’un problème s’articule autour de quatre thèmes principaux :
1- Choisir le sujet ou le problème à traiter.
2- Identifier, pondérer, classer les causes.
3- Rechercher, choisir, mettre en œuvre les solutions.
4-Suivre et contrôler les résultats.
Pour chaque cas, l'utilisation d'un outil est décidée pour son rôle.
M. AKE KOUADJO / 47524875 26

CHAPITRE 4 - LA CERTIFICATION QUALITE
I. INTRODUCTION :
La certification peut être définie comme I' «action ayant pour objet de certifier par un
organisme neutre appelé tierce partie, par opposition à la première partie (le fournisseur) et à la
seconde partie (le client), au moyen d’un certificat de conformité ou d'une marque de
conformité, qu'une entité (produit, service, système, personne) est conforme à des normes ou à
des spécifications techniques déterminées».
II. LES ETAPES DE LA CERTIFICATION

Cette définition recèle trois éléments essentiels :
 La première étape consiste à choisir un référentiel par rapport auquel l'entité à certifier
est évaluée.
Pour que la certification soit compréhensible auprès du plus grand nombre, il convient de
prendre une référence commue. C'est ainsi que les normes se sont imposées de fait comme un
référentiel idéal, étant issues d'un large consensus. La préférence donnée aux normes, par
rapport à d’autres spécifications techniques, se trouve prolongée aujourd'hui par la préférence
dont bénéficient les normes internationales par rapport à des normes nationales. En effet, se
référer à des normes internationales permet à la certification d'augmenter sa compréhension et
donc sa portée.
 La deuxième étape, suggérée dans la définition de la certification, consiste donc à

évaluer la conformité de l'entité à certifier par rapport au référentiel retenu.
 La troisième étape comporte la délivrance du certificat, ainsi que son maintien dans le
temps.
III. LES OBJECTIFS DE LA CERTIFICATION
L'utilisation de la certification peut être triple. Elle permet :

 Mieux acheter,
 mieux vendre,
 mieux réglementer
M. AKE KOUADJO / 47524875 27

Elle permet de mieux acheter, en donnant au client, qu'il s’agisse d’une entreprise ou d'un
particulier, des informations factuelles, garanties par un organisme neutre, et si possible,
officiel, sur le produit ou les services qu'il achète.
Elle permet aussi de mieux vendre, car les entreprises qui bénéficient d'une certification
peuvent accéder dans de meilleures conditions au marché, dans la mesure où cette certification
leur permet de se démarquer de leurs concurrents, mieux que ne le ferait une action
promotionnelle plus classique. Le client est par nature méfiant vis-à-vis des vertus dont peut se
parer le fournisseur de son produit. Là encore, la caution qu'apporte un organisme neutre peut
emporter la décision, et faire gagner du temps à chacun des deux partenaires.
Elle permet enfin de mieux réglementer, car les pouvoirs publics, qui ont, entre autres
missions, d'assurer la santé, la sécurité et la protection de l'environnement, doivent faire face,
avec des moyens équivalents, voire en régression, à un marché qui s'élargit à un rythme
accéléré.
IV. LES TYPES DE CERTIFICATION :
La certification est classée en trois types différents :
la certification de personnes, attestant de leur compétence professionnelle au regard de

critères préétablis. On cite, dans ce cas, la certification des auditeurs qui doivent se
conformer aux règles qui régissent l’audit et qui sont contenues dans la série des normes
NM ISO 10011 ;
la certification de produits ou services, attestant des caractéristiques conformes à des
spécifications techniques qui peuvent être normalisées ;
la certification d’entreprises, attestant la conformité du système qualité de celles-ci à un
référentiel (normes de la série NM ISO 9000).
V. LA CERTIFICATION DE PRODUIT
1. Concepts de base
a. qu'est-ce que la certification de produit ?
C'est une reconnaissance par une partie tierce et indépendante que :
- le produit est fabriqué conformément aux normes qui le régissent,
M. AKE KOUADJO / 47524875 28

- le suivi de la qualité du produit est assuré par les auto contrôles exercés par le fabricant
et par les visites de surveillance des agents de vérification.
b. qu'est-ce que la marque « NI » ?
La Marque Nationale de Conformité (NI) est une marque attribuée par CODINORM à un
fabricant qui a mis en place les dispositions permettant de garantir en permanence la conformité
de son produit aux normes ivoiriennes applicables. Pour le consommateur, la Marque NI se
reconnait par un logo que le fabricant titulaire de la licence, appose sur son produit. Cette
marque est représentée comme suit :
Comment fait-on une demande d’admission à la Marque NI ?
Tout fabricant quelle que soit sa taille peut faire une demande du droit d’usage de la Marque.
A cette fin, il s’adresse àCODINORM, au Service de la Marque pour obtenir la liste des pièces
à fournir et toutes informations nécessaires. L’unité de production du demandeur peut être
implantée hors du territoire ivoirien.
La licence est accordée pour une période de trois (03) ans durant laquelle CODINORM exerce
une surveillance sur le fabricant et ses produits admis à la Marque.
CODINORM peut, à tout instant, retirer ou suspendre la licence lorsque le fabricant ne respecte
pas des engagements, notamment en matière de conformité des produits admis.
2. Avantages de la certification des produits
 Promotion et amélioration de la qualité au sein de l'entreprise ;

 Simplification du choix des produits pour les consommateurs et instauration de la
confiance chez eux ;
 Amélioration de l'image de marque des produits ;
 Meilleure identité aux produits nationaux à l'échelle internationale ;
 Maintien de la qualité des produits et garantie de leur conformité aux normes qui les
concernent ;
 Amélioration de la compétitivité sur le marché extérieur et reconquête du marché
intérieur ;
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 Valorisation et amélioration des normes nationales ;

 Dynamisation de l'activité des laboratoires.
3. Qui sont les intervenants dans la certification de produit ?

a. Organisme certificateur
Le Ministère chargé de l'industrie, en tant qu'organisme certificateur a pour rôle de :
 Attribuer le droit d'usage de la marque de conformité aux normes marocaines.

 Surveiller, ultérieurement à l’attribution de la marque, le maintien de la conformité aux
normes.
b. Comités Techniques de Certification
Les Comités Techniques de Certification sont chargés de gérer les activités de la certification
des produits : désignation des agents de vérification, examen des rapports de vérification et
d'essais, décision de certification.
c. CODINORM (CÔTE D’IVOIRE NORMALISATION)
CODINORM (Côte d’Ivoire Normalisation), association ivoirienne de Normalisation, est

une association à but non lucratif, reconnue d’utilité publique,créée le 24 septembre 1992 par
le Secteur Privé sur autorisation du Conseil des Ministres du 26 août 1992.
Elle regroupe en son sein les entreprises privées et l’Etat. A cet effet, une convention
définissant les modalités de gestion de CODINORM a été signée le 06 janvier 1995 entre l’Etat
et le Secteur Privé. L'association, compte 234 entreprises adhérentes au 30 avril 2020.
Placée sous la tutelle du ministère chargé de l’industrie, CODINORM est gérée par un
Conseil d’Administration de 23 membres dont 9 représentants de l’Etat et 14 issus du Secteur
Privé. Les activités techniques sont assurées par une structure opérationnelle permanente
constituée d’une équipe pluridisciplinaire de 25 personnes dont 8 ingénieurs et assimilés.
Cadre juridique de la normalisation et de la promotion de la qualité :
 Loi N° 2013-866 du 2013/12/23, relative à la normalisation et à la promotion de la

qualité.
 Décret N° 2014-460 du 2014/08/06 portant attribution, organisation et fonctionnement
de l'organisme national de normalisation, denommé Comité Ivoirien de Normalisation,
en abregé CIN.
M. AKE KOUADJO / 47524875 30

 Décret N° 2014-461 du 2014/08/06 portant modalités d'application de la loi N° 2013-

866 du 23 décembre 2013 relative à la normalisation et à la promotion de la qualité.
 Décret N°2016-1152 du 28 décembre 2016 Rendant certaines normes d'application
obligatoire.
d. Laboratoires
Les laboratoires sont désignés par les Comités Techniques de Certification et sont chargés
de réaliser les essais de conformité aux normes.
e. Agents de vérification
CODINORM dispose d'un corps d'auditeurs qualifiés qui sont chargés d'effectuer les visites de
vérifications et de prélever les échantillons nécessaires pour les essais.
VI. PROCEDURE DE CERTIFICATION DE PRODUIT
1. Soumission de la demande :
Toute entreprise désirant certifier son produit, conformément aux normes ivoiriennes le
concernant doit soumettre à CODINORM une demande ainsi qu’un dossier technique
comprenant un descriptif du produit à certifier, la référence à une ou plusieurs normes
ivoiriennes ainsi que la description de l'organisation et des moyens d'autocontrôle utilisés.
2. Examen de la recevabilité de la demande :
CODINORM transmet la demande au Comité Technique de Certification (CTC)

concerné. Celui-ci procède à l'étude de recevabilité en examinant les documents que lui a
adressés l’entreprise.
3. Réalisation de la visite de vérification :
CODINORM désigne l'équipe de vérification compétente dans le domaine d'activité

concerné. Cette équipe peut être réduite à un seul agent de vérification (responsable de
vérification).
A la fin de la visite, le responsable de vérification (RV) prélève du stock du fabricant des

échantillons qu'il remet au laboratoire désigné par le CTC. Si cette opération n’est pas effectuée
durant la visite, les échantillons sont prélevés sur le circuit commercial.
M. AKE KOUADJO / 47524875 31

L'entreprise doit ensuite définir les réponses qu'elle compte apporter aux remarques et
aux non-conformités détectées ainsi que le délai de leur mise en œuvre. Le R V prépare par la
suite le rapport de vérification définitif et envoie un dossier de proposition de décision à
CODINORM qui le soumet au CTC pour décision.
4. Décision de certification :
Après examen du rapport de vérification et des résultats des essais, le CTC prend la
décision quant à l'octroi ou le refus de la marque de conformité aux normes ivoiriennes du
produit concerné.
Le certificat de conformité aux normes marocaines est attribué par le Ministre chargé de
l'industrie. Suite à l’attribution du certificat, l'entreprise a le droit d'apposer la marque de
conformité sur les produits certifiés.
SCHEMA SYNOPTIQUE DE LA CERTIFICATION DE PRODUIT
1- Déposition de la demande.
2- Soumission de la demande au CTC pour étudier sa recevabilité.
3- Si la demande est recevable: Désignation des agents de vérification.
4- Information de l'entreprise et des auditeurs désignés.
5- Réalisation de la visite de vérification et prélèvement d’échantillons.
6- Remise des échantillons pour essais
7- Envoi des rapports de vérification et d'essais à CODINORM qui les transmet au comité.
8- Transmission de la décision.
9- Attribution de la marque NI .
10- Publication au bulletin officiel
M. AKE KOUADJO / 47524875 32

CHAPITRE 5 - LES NORMES ISO 9000
I. INTRODUCTION
Avant de s'engager dans un achat, le client selon ses besoins à satisfaire et l'idée qu'il s’en
fait, cherchera à choisir un fournisseur capable de le satisfaire dans les meilleures conditions de
prix, de délai et de qualité, et ceci d'autant plus qu’aujourd’hui d'une manière générale, la loi
fondamentale de l’offre et de la demande joue en faveur du client, par l’abondance des
possibilités d'approvisionnement qui lui sont offertes. Pour toutes ces données, le client a un
besoin fondamental qui passe avant toute autre considération.
Ce besoin s’appelle : LA CONFIANCE. Avant de signer la commande, le client a

besoin d’avoir confiance dans la capacité du fournisseur (l'efficience) à lui apporter une
réponse satisfaisante.
Donner confiance à son client passe par la démonstration «que l'on saura mettre en œuvre
les compétences nécessaires pour lui donner satisfaction», cette démonstration s'appuie sur des
règles simples de bon sens qui n’ont pas un caractère novateur si on les considère séparément,
mais qui constituent un "système cohérent" lorsqu'elles sont réunies dans un système ou un
programme général. Un système pour avoir et donner confiance : L'ASSURANCE DE LA
QUALITE.
L'assurance de la qualité se fait suivant un référentiel établi qui permettra la comparaison

lors de l'évaluation du fournisseur par son client. Il appartiendra au fournisseur motivé de
démontrer la cohérence et l'efficacité de son organisation vis-à-vis de ce référentiel.
II. LE REFERENTIEL INTERNATIONAL : les normes de la série ISO 9000
L'ISO (International Organisation for Standardization) est une fédération mondiale

d'organismes nationaux de normalisation ayant pour but de contribuer au développement de la
normalisation et ce, pour simplifier entre les pays les échanges de produits et des services. A la
fin de 1996, l’ISO regroupait 85 pays membres et 25 pays associés. Son Secrétariat Central se
trouve à Genève.
M. AKE KOUADJO / 47524875 33

Les intérêts ivoiriens y sont représentés par CODINORM, le Service de Normalisation

Industrielle de la Côte d’Ivoire rattaché au Ministère chargé de l'industrie.
L’ISO est en charge de l'élaboration des normes internationales dans tous les domaines à
l'exception des secteurs électrique et électronique qui sont, eux, traités par la CEI (Commission
Electrotechnique Internationale). A ce jour, l'ISO a élaboré plus de 9000 normes ayant toutes
vocation à être mises en œuvre sur la base du volontariat.
III. LES PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Les huit principes de management de ia qualité sont définis dans :
 ISO 9000, 2000 : Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et

vocabulaire
 ISO 9004, 2000 : Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour
l'amélioration des performances.
Le document reprend ci-après l'énoncé normalisé des principes tels qu'ils figurent dans
l'ISO 9000 : 2000 et l’ISO 9004 : 2000. Il donne un certain nombre d’exemples des avantages
à retirer de leur mise en pratique et des actions entreprises d'ordinaire par la direction pour
appliquer les principes destinés à améliorer les performances de l'organisme.
Principe 1 - Orientation client
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les
besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-
devant de leurs attentes.
Avantages clés :
 Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la

rapidité des réactions face aux opportunités du marché.
 Efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter la
satisfaction du client.
 Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d'affaires
Aspects découlant de ce principe :
 Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client.

 Assurer que les objectifs de l'organisme sont en phase avec les besoins et les attentes du
client.
M. AKE KOUADJO / 47524875 34

 Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l'organisme.

 Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats.
 Gérer méthodiquement les relations avec le client.
 Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une approche équilibrée
avec autres parties intéressées (notamment les propriétaires, les employés, les
fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble).
Principe 2 - Leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils

créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement
s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme.
Avantages clés :
 Les buts et objectifs de l'organisme sont compris par le personnel et le motivent.

 Les activités sont évaluées, alignées et mises en œuvre de façon unifiée.
 Les défauts de communication entre les différents niveaux d'un organisme sont réduits
au minimum.
 Prendre en compte des besoins de toutes les parties intéressées notamment les clients,
les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans
son ensemble.
 Etablir une vision claire du futur de l'organisme.
 Définir des objectifs et des cibles réalisables.
 Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de comportement fondés sur
l'équité et l’éthique à tous les niveaux de l'organisme.
 Établir la confiance et éliminer les craintes.
 Fournir au personnel les ressources et la formation nécessaires et la liberté d'agir de
manière responsable.
 Susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus.
Principe 3 - Implication du personnel
Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d’un organisme et une totale
implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.
Avantages clés :
 Personnel motivé, impliqué et engagé pour l'organisme.

 Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l'organisme.
 Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles.
 Personnel soucieux de participer et de contribuer à l'amélioration continue
M. AKE KOUADJO / 47524875 35

 Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rôle dans l’organisme.

 Le personnel identifie ce qui freine ses performances.
 Le personnel accepte d’être responsabilisé et d’assumer sa part de responsabilité à
résoudre les problèmes.
 Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels.
 Le personnel recherche activement des occasions d’accroître sa compétence, ses
connaissances et son expérience.
 Le personnel partage librement le savoir-faire et l'expérience.
 Le personnel débat ouvertement des problèmes et des questions.
Principe 4 - Approche processus
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités
afférentes sont gérées comme un processus.
Avantages clés :
 Coûts et durées de cycle réduits par l'utilisation efficace des ressources.

 Résultats améliorés, cohérents et prévisibles.
 Focalisation sur les opportunités d’amélioration et classement par ordre de priorité.
 Définition systématique des activités nécessaires pour obtenir un résultat désiré.

« Établissement de responsabilités claires pour la gestion des activités clés ».
 Analyse et mesure du potentiel des activités clés.
 Identification des interfaces des activités clés avec et entre les différentes fonctions de
l'organisme.
 Focalisation sur les facteurs (notamment les ressources, les méthodes et les matériels)
qui amélioreront les activités clés de l’organisme.
 Evaluation des risques, des conséquences et des impacts des activités sur les clients, les
fournisseurs et d'autres parties intéressées.
Principe 5 - Management par approche système
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à

l’efficacité et l’efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.
Avantages clés :
 Intégration et alignement des processus qui permettront d’atteindre au mieux les

résultats désirés.
 Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés.
M. AKE KOUADJO / 47524875 36

 Conférer aux parties intéressées ia confiance dans la cohérence, l'efficacité et

l’efficience de l'organisme.
 Structuration du système pour atteindre les objectifs de l'organisme de la façon la plus

efficace et efficiente.
 Compréhension des interdépendances entre les processus du système.
 Approches structurées avec harmonisation et intégration des processus.
 Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires pour
réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages inter-fonctionnels.
 Comprendre les possibilités organisationnelles et établir avant d’agir les contraintes
liées aux ressources.
 Cibler et définir comment devraient s'opérer des activités particulières au sein d'un
système.
 Amélioration continue du système par le biais de mesures et d’évaluations.
Principe 6 - Amélioration continue
Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit un

objectif permanent de l'organisme.
Avantages clés :
 Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées.

 Alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs
stratégiques de l’organisme.
 Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités.
 Utilisation d'une approche cohérente à l’ensemble de l’organisme en vue de

l’amélioration continue des performances de l’organisme.
 Assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d'amélioration continue.
 L'amélioration continue des produits, processus et systèmes, devient un objectif de
chaque individu dans l'organisme.
 Établir des buts afin d’orienter l'amélioration continue et des mesures pour en assurer le
suivi.
 Reconnaître et prendre acte des améliorations.
M. AKE KOUADJO / 47524875 37

Principe 7 - Approche factuelle pour la prise de décision
Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d'informations.
Avantages clés :
 Décisions bien informées.

 Meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions antérieures par référence à des
données factuelles enregistrées.
 Augmenter l'aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les
décisions.
 Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et fiables.
 Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin.
 Analyser les données et les informations à l'aide de méthodes valides.
 Prises de décisions et actions fondées sur une analyse factuelle, équilibrée par
l'expérience et l'intuition.
Principe 8 - Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement

bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.
Avantages clés :
 Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties.

 Souplesse et rapidité des réactions face à l'évolution du marché ou des besoins et des
attentes du client.
 Optimisation des coûts et des ressources.
 Établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et des considérations à long
terme.
 Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires.
 Identifier et choisir les fournisseurs clés.
 Communication claire et ouverte.
 Partage d’information et des plans futurs.
 Établir des activités communes de développement et d'amélioration.
 Inspirer, encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des fournisseurs.
M. AKE KOUADJO / 47524875 38

IV. LES NORMES ISO 9000 V 2000 ET ISO 14000
Dans le domaine intégré « Qualité, Sécurité, Environnement » (OSE), on distingue les

normes suivantes :
 ISO 9001 : pour la conception, le développement, la production, l'installation et le

service après-vente.
 ISO 9004 : systèmes de gestion de la qualité - Lignes directrices pour l’amélioration de
la performance.
 ISO 14001 : pour la protection de l'environnement.
 ISO 19011 : lignes directrices relatives aux audits de systèmes de gestion qualité et
environnemental.
 Il existe également un certain nombre de normes basées sur l'ISO 9000 ou l'ISO 14000
et spécifiques à un secteur d’activité ou à un produit. On peut citer par exemple la norme
ISO/TS 16949 dans l'automobile, la norme EN 9100 dans l'aéronautique et la norme
ISO 13485 pour les dispositifs médicaux.
La norme ISO 9001: 2000 représente une étape vers une gestion de la Qualité totale en
s'écartant de l'esprit assurance qualité des versions 1987 et 1994. Dans un sens,on peut dire que
cette nouvelle version s’attache plus au fond (orientation client, approche système, amélioration
continue) qu'à la forme.
Les entreprises de services sont généralement intéressées à appliquer la norme ISO 9001
en conjonction avec les lignes directrices de la norme ISO 9004. La deuxième phase du cycle
de vie d'un produit (mise au rebut ou recyclage en fin de cycle de vie) impose plutôt de passer
par la norme ISO 14001.
V. LES ORGANISMES CERTIFICATEURS
A titre indicatif, la liste des organismes de certification accrédités pour la certification des
systèmes qualité est la suivante :
AFAQ : Association Française pour l’Assurance de la Qualité ;

[ASCII QUALITATEM SARL], PME française créée en mars 1994;
Bureau Veritas Certification : L'organisme « BVQI » (Bureau Véritas Quality
International) est devenu Bureau Véritas Certification depuis le 20 septembre 2006.
CONTROL UNION INSPECTIONS FRANCE, spécialiste de la filière agroalimentaire
M. AKE KOUADJO / 47524875 39

LRQA : Lloyd's Register Quality Assurance ;

UTAC : Union Technique des Automobiles du motocycle et du Cycle ;
SGS-ICS SA : Société Générale de Surveillance - International Certification Service ;
DNV : DNV Certification France = Det Norske Veritas Certification France ;
AOQC MOODY France ;
AB CERTIFICATION PME française ;
DEKRA Certification ;
AFNOR CERTIFICATION, France.
M. AKE KOUADJO / 47524875 40

CHAPITRE 6 - LES COUTS DE NON QUALITE
I. QUELQUES CHIFFRES
Les coûts résultant de la non qualité représentent :
> 10 à 30 % du Chiffre d’affaires ; (20 % en France, 10 % aux USA, 5% au Japon)

> 15 à 40 % de la valeur ajoutée
> une perte annuelle de 300 milliards de francs par an en France (source Ministère de
l'Economie et des Finances)
> Jusqu'à 40 000 F par salarié par an, quelques fois plus.„.
II. DEFINITION
Suivant la norme AFNOR NF X 50-126, qui sert de guide dévaluation des coûts résultant
de la non qualité,
M. AKE KOUADJO / 47524875 41

Les objectifs de la mesure du COQ (Coût d'Obtention de la Qualité) sont triples :
 Mesurer le bilan économique de la qualité au sein de l'entreprise

 Identifier et justifier les actions d’amélioration à mettre en œuvre
 Evaluer ultérieurement les progrès réalisés par l'entreprise
La diminution du COQ par des actions sur la qualité entraîne une augmentation de la
valeur ajoutée utile, donc du profit pour l’entreprise.
III. CLASSIFICATION DES COUTS RESULTANT DE LA NON QUALITE
1. Anomalies internes concernent les frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux
exigences de qualité avant d’avoir quitté l’entreprise.
 Rebuts (coûts des produits + frais de manutention, stockage)
 Déclassement sur produits finis ou en cours
 Retouches, reconditionnement, réparations
 Pertes dues aux achats inemployables
 Coûts des accidents de travail
 Coûts de rotation de personnel, absences
 Coûts des pannes / machines
 Pollution, élimination des effluents (mauvaises odeurs)
 Procédés superflus (inutiles)
 Perte d'énergie
 Surstock (surfaces immobilisées)
 Erreur de spécification
 Manque d’outillage adapté
 Inefficacité des réunions
 Délais non tenus
 Devis incomplets
 Factures en retard
 défaillances fournisseur
 Réetude des cahiers des charges
2. Anomalies externes concernent les frais encourus lorsque le produit ne répond pas aux
exigences de qualité après avoir quitté l’entreprise
 Réclamations clients
 Coûts de garantie (SAV)
 Remises ou ristournes
 Pénalités de retard
 Agios pour non respect des délais
M. AKE KOUADJO / 47524875 42

3. Coûts de détection concernent les dépenses engagées pour vérifier la conformité des
produits aux exigences de qualité, c'est-à-dire pour financer la recherche des anomalies.
 Salaires et charges liés aux vérifications.
 Fournitures diverses et produits détruits pour essais utilisés pour l’évaluation du produit.
 Amortissement du matériel de contrôle et d'essais utilisés pour l'évaluation du produit
 Frais d'étalonnage.
4. Coûts de prévention concernent les investissements humains et matériels engagées pour

vérifier, prévenir et réduire les anomalies ou défaillances, c’est-à-dire pour financer les
actions menées au niveau des causes des anomalies.
 Evaluation des fournisseurs
 Sensibilisation, motivation et formation à la qualité et à la gestion de la qualité
 SPC, Analyse de la valeur
 Audit interne
 Audit externe
 Maintenance préventive
A ces coûts il faudrait rajouter les pertes d’image de marque (= perte de clientèle), de
démobilisation des salariés, de découragement de l’encadrement, de défaitisme et torts et
dommages divers.
IV. TABLEAUX DE BORD
Des tableaux de bord peuvent aider à déterminer et évaluer mensuellement les coûts
encourus de la non qualité. Il s’agit de reprendre les grandes catégories énoncées par la Norme
NFX 50-126.
Le calcul des coûts s'appuie sur des données qui existent dans l'entreprise ou en externe
et qu'il faut collecter auprès des personnes de l'entreprise habilitées à disposer des informations
permettent d'effectuer ou d’évaluer le chiffrage. Les services dédiés à la comptabilité ou au
contrôle de gestion constituent une source non négligeable, de même que la consultation des
documents administratifs, techniques ou commerciaux, ainsi que les enquêtes de satisfaction
réalisées auprès des clients.
M. AKE KOUADJO / 47524875 43

Les tableaux de synthèse suivants peuvent étayer cette analyse : Exemple pour les coûts
liés aux défaillances internes.
Coût des anomalies internes
 Relevé
CRITERES SOURCES SECTEUR QUOI ? FREQUENCE MONTANT en FCFA
Rebuts Production Nombre /semaine -

Réparations Test Temps de réparation sur Ses produits / semaine -
+ charges
Retouches Finishing Temps de retouche Ponctuelle -
Maintenance Durée intervention main d'œuvre + / mois -
curative pièces de rechanges + contrat
Production
intervention extérieure
Absentéisme Production Salaires et charges + remplacements / mois -
 Tableau de suivi
Pertes subies Période du …/2019 au …. / 2019
COUTS COUTS COUTS COUTS

MENSUELS MENSUELS MENSUELS TRIMESTRIELS
REBUTS - - - -
REPARATIONS - - - -
RETOUCHES - - - -
MAINTENANCE - - - -
ABSENTEISME - - - -
TOTAL - - - -
% CA
M. AKE KOUADJO / 47524875 44

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1 Cours : INITIATION A LA QUALITE

CHAPITRE 1- LE CADRE GENERAL DE LA QUALITE

 La Côte d’Ivoire est confrontée aux enjeux de la mondialisation.

II. UTILITE DE LA QUALITE DANS LES ENTREPRISES MODERNES

L'environnement actuel des entreprises est, entre autres, constitué :

 De clients de plus en plus exigeants

III. L’IMPORTANCE QUE REVET LA QUALITE AUJOURD'HUI

M. AKE KOUADJO / 47524875 1

IV. L’EVOLUTION DE LA NOTION DE QUALITE

- XVIIIème siècle av. J. C. :

1ère phase (1940) 2éme phase (1950-1970) 3ième phase

M. AKE KOUADJO / 47524875 2

VI. OBJECTIFS ET AVANTAGES D'UNE GESTION DE LA QUALITE

 Les clients auront une confiance dans l'obtention de la qualité requise.

M. AKE KOUADJO / 47524875 3

CHAPITRE 2- LA QUALITE TOTALE

M. AKE KOUADJO / 47524875 4

III. ÉVOLUTION DES ENTREPRISES AVEC LE TQC

1. Impact sur l'organisation du travail

M. AKE KOUADJO / 47524875 5

Globalement, ces changements concourent à complexifier l’entreprise, en introduisant

M. AKE KOUADJO / 47524875 6

IV. LES QUATRE ETAPES CLES DE LA QUALITE TOTALE

2. Profiter des connaissances et des compétences des employés

M. AKE KOUADJO / 47524875 7

3. Résoudre les problèmes à la source

4. Rechercher constamment l'amélioration

M. AKE KOUADJO / 47524875 8

CHAPITRE 3- LES OUTILS DE LA QUALITE

Pour une entreprise, la recherche de l’excellence industrielle passe nécessairement par la

Synonymes : Règle des 80/20, Courbe "ABC"

M. AKE KOUADJO / 47524875 9

M. AKE KOUADJO / 47524875 10

M. AKE KOUADJO / 47524875 11

Pourcentage des articles en stock

- il n’existe pas de règle précise permettant de définir les classes ;

- volumes physiques des flux du point de vue logistique,

II. LE BRAIN STORMING

Synonymes : Remue-méninges, Tempête d'idées, Créativité.

1. Les 4 règles du BRAIN STORMING

2. Rôle de l'animateur BRAIN STORMING

Le problème posé en brainstorming doit être relativement simple. L'animateur doit

Il se contente de donner la parole à tous, dans l'ordre où on la demande sans manifester

L'animateur est le gardien de la procédure.

C’est un travail de groupe composé d’une dizaine de participants, dont un coordonnateur,

M. AKE KOUADJO / 47524875 13

Le déroulement du Brainstorming peut-être décrit en trois phases (chaque phase pouvant

b. Phase de regroupement et de combinaison des idées :

M. AKE KOUADJO / 47524875 14

III. LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA

Synomymes : le diagramme causes-effets, le diagramme en arêtes de poisson (d'après sa

Le diagramme d’Ishikawa permet de visualiser les causes réelles ou supposées, pouvant

La construction du diagramme d’Ishikawa est basée sur un travail de groupe.

a. Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au défaut

Le diagramme d'Ishikawa permet :

M. AKE KOUADJO / 47524875 15

Collecte exhaustive et rigoureuse de données précises en adoptant une critique

M. AKE KOUADJO / 47524875 16

M. AKE KOUADJO / 47524875 17

Synonyme : the flowchart.

Construire un logigramme permet une meilleure compréhension du procédé, et cette

Le logigramme, comme outil de clarification d’un procédé, et donc d’amélioration de celui-ci,

En dessinant le logigramme ensemble, l'équipe ;