Capitolul 1

FUNDAMENTE

Obiectivele primului capitol constau în a descrie tematica analizei economice în inginerie,

a discuta rolul său critic în proiectare şi a prezenta şi comenta principiile de bază legate de
acest subiect.

În acest capitol sunt prezentate elemente privind:

Importanţa domeniului în practica inginerească
Originile analizei economice în inginerie
Conceptele de bază utilizate în analiza economică în inginerie
Principiile analizei economice în inginerie
Caracteristicile analizei economice şi ale proiectării în inginerie
Factorii economici şi non-economici în decizia managerială
Exemple ale economiei prezente
2 ANALIZĂ ECONOMICĂ ÎN INGINERIE

1.1 INTRODUCERE

Trăim într-o perioadă în care mediul economic se transformă mult mai rapid decât şi-ar fi imaginat
părinţii noştri. Sau decât ne-am fi imaginat noi înşine cu ceva vreme în urmă. La nivel naţional, creşterea
gradului de complexitate a activităţii economice a întreprinderilor, în contextul mecanismelor economiei de
piaţă are implicaţii din ce în ce mai importante în procesul de conducere. Un manager nu-şi mai poate
permite să conducă în virtutea inerţiei, pe bază de rutină, ci trebuie să studieze atent realitatea şi să
argumenteze, prin analiză ştiinţifică, adoptarea unor decizii particulare.
Prin esenţa ei, activitatea de conducere, indiferent de nivelul la care se exercită şi de domeniul pe
care-l vizează, presupune cunoaşterea temeinică a situaţiei concrete, a întregului complex de cauze şi
factori care o determină, cunoaştere care se fundamentează prin intermediul analizei economice.
În „Criteriile pentru acreditarea programelor în inginerie din SUA” [1], comitetul de acreditare pentru
inginerie şi tehnologie din Statele Unite consideră că ingineria „este o profesie în care cunoştinţele de
matematică şi ştiinţe naturale dobândite prin studiu, experienţă şi practică sunt aplicate obiectiv pentru
dezvoltarea unor căi de utilizare, în mod economic, a materialelor şi forţelor naturii în beneficiul
oamenilor”. În această definiţie sunt evidenţiate atât aspectele tehnice ale profesiei, cât şi cele economice.
Este esenţial faptul că partea economică a profesiei este bine accentuată.
Definiţia dată inginerului în România nu include atât de vizibil elemente economice. Astfel, Dicţionarul
enciclopedic [5] prevede că inginerul este o „persoană calificată într-un anumit domeniu tehnic pentru a
putea presta activităţi de concepţie, de execuţie şi de conducere”, iar dicţionarul explicativ [6], chiar dacă
prezintă o definiţie mai amplă, ea este, de asemenea, tributară unei abordări pur tehniciste. Autorii celui din
urmă definesc inginerul ca fiind un „specialist cu o pregătire tehnică şi teoretică obţinută într-un institut de
învăţământ superior, care prestează o activitate tehnică de proiectare, de cercetare, de organizare şi de
conducere a proceselor tehnologice dintr-o întreprindere”. Rămâne ca ingineriei să-i fie recunoscută calitatea
de a rezolva probleme tehnice prin intermediul unor soluţii economic acceptabile.
Scopul acestei lucrări este de a dezvolta şi ilustra principiile şi metodologia necesară pentru a
răspunde la întrebarea economică de bază asociată oricărui proiect în inginerie: Vor fi beneficiile mai mari
decât costurile ?
Domeniul abordat este întâlnit sub diverse nume în literatura de specialitate. Astfel, sunt frecvent
utilizate denumiri ca: analiză economică; economie pentru inginerie; justificare economică; analiza
deciziilor economice.
În mod tradiţional, aplicarea tehnicilor analizei economice pentru compararea diferitelor variante de
proiecte inginereşti a fost denumită economie pentru inginerie sau inginerie economică. Ulterior, apariţia
unui larg interes în a analiza diferitele variante înaintea luării unei decizii în sectorul public a condus la
folosirea unui nou termen, de analiză economică (în inginerie).
În carte va fi utilizat termenul de analiză economică în inginerie (AEI), pentru a evita confuzia cu
analiza economico-financiară care implică, de obicei, cunoştinţe dobândite printr-o pregătire de bază de
natură economică.
Analiza economică studiază mecanismul de formare şi modificare a fenomenelor economice prin
descompunerea lor in elemente componente, în părţi simple şi prin stabilirea factorilor de influenţă.
Descompunerea se face în trepte, de la complex la simplu, în vederea identificării cauzelor finale care explică o
anumita stare de fapt, un anumit nivel de performanţă sau o anumita evoluţie a lor.
Analiza economică în inginerie ocupă o anumită zonă din domeniul amplu al ingineriei economice;
în carte sunt însă prezentate elemente care se înscriu într-o sferă mai largă, depăşind limitele standard
ale studiilor clasice de analiză economică.
Analiza economică în inginerie presupune evaluarea sistematică a „meritelor” economice ale unor
soluţii propuse pentru rezolvarea unor probleme inginereşti. Pentru a fi economic acceptabile, soluţiile
propuse trebuie să implice o balanţă pozitivă venituri – costuri şi, în plus
 să promoveze activităţi în scopul supravieţuirii şi dezvoltării firmei;
 să conţină tehnologii şi idei creative şi inovative;
 să permită estimarea rezultatelor;
 să aibă asociată o rată a rentabilităţii mai mare decât o valoare prag.
FUNDAMENTE 3
Aşadar, analiza economică în inginerie cuantifică, în principal, partea monetară a deciziilor
recomandate de ingineri pentru ca o firmă să-şi menţină sau consolideze poziţia pe o piaţă competitivă.
Uzual, aceste decizii sunt luate pe baza comparaţiilor între diferite categorii de costuri şi parametri de
performanţă (timp de răspuns, siguranţă în exploatare, masă, viteză etc.) asociaţi diferitelor soluţii
propuse. Sarcina analizei economice în inginerie este de a compara aceste elemente folosind criterii
economice obiective.
Utilizarea cunoştinţelor ştiinţifice şi inginereşti în beneficiul oamenilor se realizează prin intermediul
activităţilor de proiectare şi fabricare a bunurilor pe care le utilizăm: utilaje, structuri, produse şi servicii.
Aceste bunuri nu apar însă fără a se plăti un anumit preţ, în termeni monetari sau non-monetari.
O variantă de proces tehnologic poate fi analizată din punct de vedere pur tehnic, vizând
succesiunea diferitelor operaţii, componenţa acestora şi calculul anumitor parametri specifici. În acelaşi
timp, poate fi analizată sub aspect economic, respectiv al costurilor şi eficienţei acesteia. Aşadar, pentru a
avea şanse de a fi selectată, o propunere pentru rezolvarea unei probleme inginereşti trebuie să fie tehnic
posibilă şi economic acceptabilă.
Ca activitate practică, analiza economică în inginerie are un caracter permanent, indiferent dacă se
efectuează de un organism (compartiment) din interiorul întreprinderii sau din afara acestuia şi nu
constituie un scop în sine, ci un mijloc pentru atingerea unui obiectiv; ea trebuie să ofere soluţii pentru
fundamentarea corespunzătoare a deciziilor.

1.2 CATEGORII DE ANALIZĂ

Într-o întreprindere, analiza este necesară în scopul cunoaşterii fenomenelor şi proceselor

desfăşurate de aceasta. În Dicţionarul Explicativ termenul de „analiză” este definit ca fiind „o metodă de
cercetare bazată pe descompunerea unui obiect sau fenomen în părţile sale componente, în elementele
sale simple”.
Într-o abordare sistemică, folosind metode specifice se cercetează fiecare parte componentă a
sistemelor analizate, se stabilesc relaţiile de cauzalitate, factorii care le generează, se formulează
concluziile şi se conturează cadrul activităţii viitoare.

După raportul între momentul în care se efectuează analiza şi momentul desfăşurării

fenomenului:

- analiza post-factum sau post-operatorie sau analiza activităţii;

- analiza previzională
Analiza post – factum priveşte trecutul şi prezentul, iar cea previzională, viitorul.
Analiza activităţii presupune cercetarea rezultatelor unei activităţi potrivit relaţiilor cauzale, relevarea
modului de executare a obiectivelor stabilite în activitatea de conducere a firmei.
Analiza previzională presupune determinarea evoluţiei viitoare a unui fenomen pe baza cercetării
factorilor de influenţă.
Cele două tipuri de analiză prezintă particularităţi provenite din aceea că analiza activităţii se
bazează pe variabile cunoscute, certe, pe când analiza previzională pe variabile presupuse, estimate. În
cazul analizei activităţii se studiază o singură variantă a procesului (fenomenului), varianta de execuţie, pe
când în cazul analizei previzionale sunt studiate mai multe variante, din care se propune una spre
execuţie.

După nivelul la care se desfăşoară analiza

- analiză microeconomică;
- analiză macroeconomică;
Analiza microeconomică este aceea care se desfăşoară la nivelul întreprinderii şi a elementelor ei
ca sistem. Analiza microeconomică studiază comportamentul individual sau cel al întreprinderilor în cadrul
mediului economic general şi rezultatele obţinute, relevă factorii care determină orientarea în investirea
capitalurilor, în utilizarea resurselor şi a rezultatelor obţinute.
4 ANALIZĂ ECONOMICĂ ÎN INGINERIE
Analiza macroeconomică studiază fenomenele la nivelul ramurii economice, ale economiei
naţionale, operând preponderent cu mărimi globale sau agregate.

După criteriile de studiere a fenomenelor

- analiză tehnico-economică (care îmbină caracterul tehnic cu cel economic). De exemplu,

acţiunea de reducere a costului unui produs nu poate fi decât rezultatul unei analize tehnico –
economice rezolvate de o echipă de ingineri şi economişti;
- analiza economico – financiară, în care se regăsesc corelaţiile dintre activitatea de exploatare
şi cea financiară.
- analiza financiară, care vizează cu precădere fluxurile financiare care se formează la nivelul
unei întreprinderi, modul de gestionare şi plasare a capitalurilor.
Ca o concluzie a acestor clasificări se poate afirma că analiza economică în inginerie este, de
obicei, o analiză previzională, microeconomică, tehnico-economică.

1.3 ISTORIC

Consideraţiile privind costurile şi compararea acestora sunt elemente fundamentale în analiza

economică în inginerie. Dezvoltarea domeniului analizei economice în inginerie are însă un caracter
recent. Aceasta nu înseamnă că, din punct de vedere istoric, costurile n-au fost luate în seamă în
fundamentarea deciziilor inginereşti.
Ceea ce diferenţiază studiile de azi de cele din trecut este o nouă perspectivă de abordare în cadrul
căreia se consideră că, pentru un inginer, cunoştinţele economice au devenit indispensabile.
Un pionier în domeniu a fost Arthur M. Wellington, absolvent de inginerie civilă, care în a doua
jumătate a secolului al XIX-lea a subliniat rolul analizei economice în proiectele inginereşti. Domeniul său
de interes a fost legat de căile ferate construite în acea perioadă în Statele Unite.
Ulterior, alţi ingineri au dezvoltat tehnici de analiză bazate pe calcul matematic şi pe solide
cunoştinţe din domeniul financiar. În 1930, Eugene Grant publica prima ediţie a unei cărţi, reeditate
ulterior de numeroase ori, cu titlul „Principles of Engineering Economy”. Aceasta a reprezentat treapta de
lansare a analizei economice în inginerie pe principii moderne. În carte se accentua necesitatea
dezvoltării unui punct de vedere economic în inginerie, afirmându-se că „acest punct de vedere
[economic] implică descoperirea adevărului că un set de principii guvernează aspectele economice şi
fizice ale deciziilor inginereşti”.
În 1942, Woods şi DeGarmo au scris „Engineering Economy”, după care numărul autorilor şi al
lucrărilor de economie în inginerie şi ulterior, de analiză economică în inginerie a fost în continuă
expansiune.
Prezenta lucrare îşi propune să dezvolte metodele şi tehnicile existente, cu aplicaţie la mediul
economic specific românesc.

1.4 PROPUNERE ŞI ALTERNATIVĂ

În studiile de analiză economică în inginerie, o propunere reprezintă un proiect singular ce urmează

a fi luat în considerare ca oportunitate de investire. În forma sa finală, propunerea trebuie să conţină o
descriere completă a obiectivelor şi a elementelor economice în termeni de beneficii şi costuri.
Alternativa este o rezultantă a combinării mai multor propuneri; ea include, cel mai adesea, o
combinaţie particulară de propuneri.
Este important să se facă diferenţa între o propunere şi o alternativă de investiţii. Astfel, orice
propunere poate fi considerată a reprezenta o alternativă de investiţii. Pe de altă parte, o alternativă este
şi poate fi formată atât dintr-o singură propunere, cât şi dintr-un grup de propuneri.
Indiferent de cazul în care propunerile sunt independente sau depind unele de altele într-o anumită
măsură este important ca, în cadrul procesului de selecţie, să se cunoască ordinea de analiză a acestora.
În continuare sunt definite categoriile principale de propuneri utilizate în analiza economică în inginerie.
FUNDAMENTE 5
Propuneri independente
Atunci când acceptarea unei propuneri dintr-o mulţime nu influenţează acceptarea altei propuneri
din mulţimea respectivă se consideră că propunerea este independentă. Chiar dacă foarte puţine
propuneri sunt cu adevărat independente, este admis a se trata anumite propuneri ca fiind independente.
Astfel, decizia de a moderniza o hală de producţie a unei firme ar trebui considerată independentă de cea
a admiterii unui anumit program de publicitate pentru produsele firmei. Pe de altă parte, prin modernizarea
halei vor fi fabricate produse la un cost mai mic şi cu o productivitate mai mare. Economia de costuri va
conduce la scăderea preţului şi, prin urmare, la creşterea cererii. Publicitatea era şi ea destinată tot
creşterii cererii. Relaţia de dependenţă poate fi însă ignorată, dacă ea nu este una directă.
De asemenea, dacă propunerile sunt diferite şi nu există motive evidente de dependenţă între ele,
vor fi considerate propuneri independente. Astfel, de exemplu, propuneri privind achiziţionarea unei
anumite maşini-unelte cu comandă numerică, a unui sistem de alarmă pentru sediul firmei sau a unui
echipament de control nedistructiv vor fi considerate propuneri independente.

Propuneri dependente

În anumite cazuri, propunerile dintr-un set vor depinde unele de altele astfel încât acceptarea uneia
va influenţa acceptarea celorlalte. O asemenea categorie de dependenţă presupune existenţa unui set de
propuneri dependente unele de altele. Altfel, dacă acceptarea unei propuneri din set presupune
eliminarea tuturor celorlalte din set, se spune că propunerile sunt reciproc exclusive. O asemenea situaţie
se întâlneşte atunci când a fost luată decizia de a îndeplini o anumită nevoie şi există mai multe propuneri,
fiecare conducând la satisfacerea nevoii analizate.
Un alt tip de dependenţă apare ca urmare a fenomenului că odată desfăşurate anumite activităţi
principale, mai multe activităţi auxiliare trebuie, de asemenea, realizate. Mulţimea activităţilor principale şi
auxiliare formează un set de propuneri grupate. Astfel, achiziţionarea unui PC impune achiziţionarea şi a
software-ului aferent. O relaţie grupată reprezintă o dependenţă cu sens unic între propuneri. Astfel,
acceptarea unei propuneri grupate depinde de acceptarea unor propuneri esenţiale, dar acceptarea
propunerilor iniţiale este independentă de acceptarea propunerii grupate.
Atunci când există limitări ale bugetului disponibil pentru investiţii şi costul iniţial al investiţiilor
depăşeşte suma alocată, sunt introduse restricţii financiare care vor genera dependenţe financiare între
diferitele propuneri. Acestea sunt complexe şi vor apărea indiferent de tipul propunerilor.

Propuneri esenţiale
Anumite activităţi sau proiecte pot fi dictate de circumstanţe externe, fără a putea fi controlate de
întreprindere. Altele pot fi controlate de firmă, dar sunt selectate pentru că sunt foarte atractive din punct
de vedere economic. Ambele categorii de propuneri vor fi considerate esenţiale şi vor fi incluse în decizia
finală de selectare.

1.5 PRINCIPII ALE ANALIZEI ECONOMICE ÎN INGINERIE

Studierea, dezvoltarea şi aplicarea cunoştinţelor din orice domeniu trebuie să înceapă cu

elementele fundamentale. Toate studiile de analiză economică în inginerie se bazează pe un set de
principii sau concepte fundamentale care furnizează criterii importante pentru dezvoltarea metodologiei de
studiu. Experienţa a demonstrat că majoritatea erorilor în analiza economică în inginerie îşi au originea în
nerespectarea acestor principii fundamentale.
Odată ce o problemă a fost clar identificată, ea urmează a fi rezolvată utilizând cele şapte principii
prezentate în continuare.

P1: Dezvoltarea alternativelor

Selectarea (decizia) se face comparând alternativele. Acestea trebuie identificate şi apoi definite în
vederea analizei ulterioare.
6 ANALIZĂ ECONOMICĂ ÎN INGINERIE
O problemă decizională presupune alegerea uneia dintre mai multe alternative. Definirea
alternativelor în vederea unei evaluări detaliate este importantă pentru impactul avut asupra calităţii
deciziei.
Inginerii şi managerii trebuie să acorde prioritate acestei responsabilităţi. Creativitatea şi gândirea
inovatoare sunt esenţiale în cadrul acestui proces.
P2: Concentrarea asupra diferenţelor
Numai diferenţele dintre ieşirile viitoare estimate ale diferitelor alternative sunt relevante în
comparaţii şi trebuie considerate în luarea deciziei.
Dacă toate ieşirile diferitelor alternative vor fi identice nu va exista o bază pentru comparaţie.
Decizia va putea fi luată aleatoriu, datorită indiferenţei privind alegerea.
P3: Folosirea consecventă a unui punct de vedere comun
Ieşirile estimate (economice sau de altă natură) ale diferitelor alternative trebuie evaluate folosind
un acelaşi punct de vedere de-a lungul etapelor de analiză.
De obicei este utilizat punctul de vedere al decidentului. Ceea ce este important, indiferent de
abordare, este ca punctul de vedere să fie menţinut pe toată durata analizei.
P4: Folosirea aceleiaşi unităţi de măsură
Prin utilizarea unei aceleiaşi unităţi de măsură în enumerarea ieşirilor diferitelor alternative,
compararea acestora se va face cu mai multă uşurinţă.
Este de dorit să poată fi făcute direct comparabile cât mai multe ieşiri viitoare ale alternativelor
comparate. Din motive economice, cea mai des utilizată unitate de măsură este cea monetară (USD,
EUR, RON etc.). Această transformare nu va fi compatibilă cu anumite categorii de ieşiri, de exemplu cele
non-economice. Ce se poate face într-o asemenea situaţie ? Mai întâi, dacă este posibil, se va cuantifica
rezultatul viitor utilizând o unitate de măsură corespunzătoare. Dacă nu este posibil, se recomandă
descrierea rezultatelor (consecinţelor) în mod explicit, astfel încât informaţia să-i fie utilă celui care va lua
decizia.
P5: Utilizarea tuturor criteriilor relevante
Selectarea unei anumite alternative necesită utilizarea unui criteriu sau a unui set de criterii.
Procesul decizional trebuie să considere toate rezultatele cuantificate în unităţi monetare, dar şi pe cele
exprimate în alte unităţi de măsură sau făcute explicite într-o anumită manieră.
Persoana care decide va selecta întotdeauna alternativa care să servească cel mai bine interesele
pe termen lung ale firmei. Analiza economică în inginerie are drept criteriu principal protejarea intereselor
financiare pe termen lung ale proprietarilor (acţionarilor). Aplicarea acestui criteriu se bazează pe
presupunerea că întregul capital disponibil va fi alocat pentru a genera maximum de profit pentru
acţionari. Adesea însă apar alte obiective ale organizaţiei care trebuie îndeplinite, iar acestea trebuie
considerate în analiză şi li se vor atribui diferite ponderi în activitatea de comparaţie. Aceste atribute non-
monetare şi obiective multiple devin baza unor criterii suplimentare cu influenţă asupra procesului
decizional.
P6: Explicitarea incertitudinii
Incertitudinea apare inerent în estimarea rezultatelor viitoare ale alternativelor şi trebuie
recunoscută în cadrul analizei şi comparării acestora.
Analiza alternativelor implică estimarea unor consecinţe viitoare asociate cu fiecare dinte
alternative. Dimensiunea şi impactul rezultatelor viitoare ale oricărei acţiuni prezente sunt, cu siguranţă,
afectate de incertitudine. Chiar dacă alternativa nu presupune modificări ale unei stări curente, există o
anumită probabilitate ca veniturile sau costurile viitoare să aibă valori complet diferite de cele aşteptate.
P7: Revizuirea permanentă a deciziilor
Îmbunătăţirea deciziilor aparţine unui proces adaptiv; pentru a fi aplicabile în practică, rezultatele
iniţial estimate ale alternativei selectate trebuie comparate cu rezultatele reale.
FUNDAMENTE 7
Un proces decizional corect poate conduce la selectarea unei alternative care are un rezultat
nedorit. Alte decizii, deşi considerate bune, vor conduce la rezultate semnificativ diferite de cele estimate.
A învăţa să te adaptezi pe baza propriei experienţe este esenţială, ea indicând un sistem bine organizat.

1.6 ANALIZA ECONOMICĂ ŞI PROIECTAREA ÎN INGINERIE

Un studiu de analiză economică este dus la bun sfârşit prin aplicarea unei metodologii specifice şi a
unor tehnici de modelare matematică.
Metodologia aplicată în analiza economică încorporează principiile de bază enunţate în secţiunea
anterioară şi presupune desfăşurarea etapizată a mai multor activităţi. În general se consideră că există
şapte etape principale, observându-se o similitudine perfectă între acestea şi etapele proiectării de produs
sau proces în inginerie.
Corespondenţele dintre etapele metodologiei urmate de analiza economică în inginerie şi activităţile de
proiectare sunt evidenţiate în Tab. 1-1.
Există mai multe cicluri repetitive – nereprezentate – în cadrul etapelor. Astfel, în cadrul primei
etape, informaţia dezvoltată în urma evaluării problemei va fi folosită ca feedback pentru reformularea
problemei iniţiale. De asemenea, informaţia obţinută din analiza alternativelor (etapa a 5-a) poate indica
nevoia de a modifica una sau mai multe alternative sau de a dezvolta alternative suplimentare.
Metodologia în şapte etape este utilizată în asistarea procesului de luare a deciziilor în cadrul
activităţilor de proiectare a produselor sau proceselor. În această situaţie, activităţile de proiectare sunt
generatoare de informaţie utilă în analiza economică în inginerie.
Activităţile asociate procesului de proiectare în inginerie se pot repeta până la obţinerea proiectului
final. Astfel, într-o primă fază, poate fi parcurs un întreg ciclu al procesului pentru a selecta o variantă
preliminară (conceptuală). Apoi, într-o altă fază, activităţile se repetă pentru a dezvolta, pe baza
variantei(lor) preliminare, un proiect (variantă) detaliat(ă). Cele şapte etape de analiză economică vor fi şi
ele repetate după necesitate, în scopul asistării procesului decizional în fiecare fază a proiectării.

Tab. 1-1 Comparaţie între etapele AEI şi activităţile din proiectare

Analiză Economică în Inginerie Proiectare în Inginerie

Etape: Activităţi:
1. Recunoaşterea unei probleme / nevoi.
Recunoaşterea, definirea şi
1. Formularea şi evaluarea problemei /
evaluarea problemei. 2.
nevoii.
Sinteza tuturor soluţiilor tehnic posibile
2. Dezvoltarea alternativelor fezabile. 3.
(variante).
Determinarea valorilor pentru cash-
3.
flow asociate fiecărei alternative.
4. Analiză, optimizare şi evaluare.
4. Selectarea criteriilor de comparaţie.
5. Analiza şi compararea alternativelor.
6. Selectarea alternativei optime. 5. Specificarea variantei preferate.
7. Implementare, monitorizare şi
6. Implementare
evaluarea rezultatelor.

1.6.1 Definirea problemei

Procesul de rezolvare a unei anumite probleme (şi aici intră foarte bine proiectarea unui produs sau
proces) începe în momentul în care o persoană cu putere de decizie este nemulţumită de un produs,
simte nevoia unor servicii mai bune sau a unora noi sau este atenţionată în legătură cu aceste aspecte şi
decide să facă ceva pentru remedierea deficienţelor constatate. Procesul se încheie cu elaborarea
planurilor pentru corectarea erorilor sau pentru crearea sistemului de prestare a unui nou serviciu.
Nu totdeauna termenul de problemă reprezintă o situaţie care să te lase perplex. Noţiunea trebuie
considerată într-un context general. Domeniul exemplelor se întinde de la probleme simplu de definit, cum
8 ANALIZĂ ECONOMICĂ ÎN INGINERIE
sunt fabricarea cu procent mare de rebuturi sau utilizarea ineficientă a instalaţiilor, la probleme mai greu
de definit, de exemplu “trebuie făcut ceva pentru ca firma să poată supravieţui”. Pentru toate se
presupune însă necesar un studiu de analiză economică.
Odată recunoscută, formularea problemei trebuie vizualizată dintr-o perspectivă sistemică. Aşadar,
limitele sau extensiile situaţiei date trebuie atent identificate, stabilindu-se cu exactitate care sunt
elementele problemei şi care ale mediului în care aceasta a apărut. De asemenea, în formularea
problemei se va avea grijă ca soluţiile deja existente ale problemelor similare să nu influenţeze formularea
problemei curente. Influenţa acestora duce la elaborarea unor soluţii incrementale şi nu a unora radicale.
Practic, scopul etapei este de a găsi o formulare undeva între o problemă de tip “cârpit, spălat, vopsit” şi
una de “salvare a lumii”.
Evaluarea problemei include finalizarea delimitării nevoii (sau a altei cerinţe) ce a generat-o, iar
informaţia din cadrul fazei de evaluare poate contribui la modificarea formulării originale a problemei.
Astfel, redefinirea repetată a problemei, până la atingerea unui consens, poate deveni cea mai importantă
etapă a procesului de rezolvare a acesteia. În contextul proiectării unor produse noi, modificările
proiectului iniţial sunt inerente pe măsură ce se obţin mai multe informaţii utile (de la testările făcute pe
prototip, până la analiza reacţiilor consumatorilor etc.). Timpul şi energia consumate pentru a defini corect
problema sunt necesare în vederea obţinerii unei soluţii cu un cost, calitate şi volum de producţie
acceptabile.

1.6.2 Dezvoltarea alternativelor

Activităţile principale impuse de parcurgerea celei de-a doua etape a metodologiei prezentate sunt
(1) căutarea unor potenţiale alternative şi (2) selectarea unui grup restrâns de alternative fezabile care să
fie ulterior supuse analizei şi comparaţiei prevăzute de etapa a 5-a. Termenul de fezabil utilizat în acest
context presupune că fiecare alternativă selectată pentru analiza ulterioară este evaluată - pe baza unor
criterii preliminare – astfel încât să îndeplinească cerinţele stabilite pentru situaţia dată.

1.6.2.1 Căutarea unor alternative cu performanţe superioare

În prezentarea primului principiu (P1) s-a accentuat importanţa creativităţii în dezvoltarea
alternativelor potenţiale. Diferenţa dintre o alternativă bună şi una excepţională depinde în mare măsură
de eficienţa în rezolvarea problemei a individului sau grupului implicat. Se poate acţiona în sensul creşterii
eficienţei în mai multe moduri [17], însă există invariabil anumite limitări, incluzând (1) lipsa timpului şi a
banilor, (2) părerile preconcepute în legătură cu ce va funcţiona şi ce nu şi, în sfârşit, (3) lipsa
cunoştinţelor. Ca urmare, inginerul sau echipa de proiectare vor lucra în practică, invariabil, cu soluţii
situate, ca nivel al performanţei, sub cele optime asociate problemei identificate.

APLICAŢIA 1-1
Echipa managerială a unei mici fabrici de mobilă trebuie neapărat să crească profitul pentru a putea
obţine un împrumut de la bancă, destinat achiziţionării unei maşini moderne de lipit furnir (furniruit). O
soluţie propusă este de a vinde rumeguşul şi deşeurile de lemn rezultate din activităţile curente, unui
producător de mangal din vecinătate, în loc de a-l folosi drept combustibil pentru centrala termică a
fabricii.
a) Să se definească problema companiei. Apoi, să se reformuleze în mai multe moduri;
b) Să se dezvolte cel puţin o alternativă potenţială pentru problema reformulată.
Soluţie:
a) Problema companiei pare a fi aceea că veniturile nu depăşesc costurile într-o măsură
acceptabilă. Reformulând, se pot considera mai multe ipoteze în legătură cu problema firmei:
1. Trebuie mărite veniturile şi scăzute costurile;
2. Trebuie menţinute veniturile şi reduse costurile;
3. Noua maşină nu este necesară;
4. Sistemul contabil prezintă costurile într-un mod distorsionat.
b) Pe baza reformulării nr. 1 a problemei, alternativele sunt după cum urmează:
FUNDAMENTE 9
- Vânzarea rumeguşului şi a deşeurilor de lemn astfel încât veniturile suplimentare să
depăşească costurile cu încălzirea;
- Concentrarea pe fabricarea unor produse în serie mare şi masă;
- Concedierea personalului neproductiv şi contractarea serviciilor auxiliare unei terţe firme, cu
costuri mai mici;

1.6.2.2 Dezvoltarea alternativelor investiţionale

Auzim adesea că „ban la ban trage”, altfel spus „trebuie să investeşti dacă vrei să câştigi bani”.
Statisticile arată că în Statele Unite o firmă de mărime medie cheltuieşte peste 200.000 USD pe an cu
salariile şi instruirea fiecăruia dintre angajaţii săi. Aşadar, pentru a produce, o firmă trebuie să investească
sume considerabile în instruirea şi remunerarea resurselor sale umane. Care ar fi însă alte oportunităţi de
investiţii ? Sunt sute de posibilităţi pentru ca o firmă să câştige bani. Inginerii sunt aproape de centrul care
creează valoare într-o firmă transpunând idei inovatoare în produse şi servicii noi sau reproiectate. Cele mai
multe dintre aceste idei necesită investiţii financiare şi numai câteva dintre toate soluţiile fezabile vor putea fi
dezvoltate, ca urmare a lipsei de timp, cunoştinţe sau resurse.
Cele mai multe alternative investiţionale provenite din aplicarea unor idei noi, sunt extrase dintr-o
mulţime de soluţii egale ale problemei analizate. Cum poate fi însă populat acest set extins de soluţii
egale ? Studiile au arătat că proiectanţii şi alte persoane implicate în procesul de rezolvare a unor
probleme tind să înainteze idei care, la origine, reprezintă idei mai vechi reluate, „cârpite şi vopsite”. Ideile
noi cu adevărat sunt excluse de la bun început.
Pentru stimularea dezvoltării alternativelor se recomandă folosirea lucrului în echipă (vezi
formularele de angajare la firmele private). Foarte rar o singură persoană este capabilă să dea soluţii într-
un domeniu larg care să concureze cu soluţiile oferite de o echipă, şi în special, de una formată din
persoane de specialităţi diferite.
Sistemul nostru educaţional şi societatea, în general, tind să recompenseze performanţa
individuală. Este logic ca, în aceste condiţii, studenţii care se pregătesc pentru a deveni ingineri să tindă a
soluţiona singuri problemele. În momentul în care sunt integraţi într-o echipă, ei nu se vor simţi în largul lor
şi vor gândi mai încet. Sarcina celor implicaţi în procesul educaţional este de a schimba această atitudine
şi de a impune ceea ce în occident şi peste ocean a devenit deja un principiu de bază: lucrul în echipă.
În continuare sunt prezentate două abordări general acceptate pentru înlăturarea barierelor puse
gândirii creatoare: (1) Brainstorming clasic şi (2) tehnica nominală de grup (NGT).
(1) Brainstorming clasic
Reprezintă cea mai cunoscută şi utilizată tehnică pentru generarea de idei noi. Se bazează pe două
principii fundamentale: al expunerii ideilor „aşa cum apar”, fără o analiză prealabilă şi cel conform căruia
cantitatea generează calitate [23].
Se admite existenţa a patru reguli a căror respectare asigură succesul acestei tehnici:
1. Nu este admisă critica;
2. Este promovată libertatea gândirii;
3. Este dorită o cât mai mare cantitate (număr de idei);
4. Sunt căutate combinările şi improvizările.
O sesiune de Brainstorming clasic are următoarele etape [17]:
1. Pregătire. Participanţii sunt selectaţi şi este vehiculată o versiune preliminară a problemei.
2. Brainstorming. Este desfăşurată o sesiune cu probleme simple, fără legătură unele cu altele, se
prezintă problema relevantă şi cele patru reguli ale tehnicii, iar ideile sunt generate şi înregistrate pe baza
unei liste de verificare sau a altor tehnici.
3. Evaluare. Ideile sunt evaluate în asociaţie cu problema dezbătută.
În final, în scopul obţinerii unor soluţii cu totul noi pentru problema dezbătută, cercetătorii Nadler şi
Hibino [14] au dezvoltat un set de şapte principii de urmat în desfăşurarea unei asemenea sesiuni:
Recunoaşterea unicităţii. Se va recunoaşte faptul că fiecare problemă este unică şi trebuie
abordată ca atare. Nu trebuie să ne preocupe soluţiile prezente ale problemei sau soluţiile găsite de
concurenţă unor probleme similare.
Stabilirea obiectivelor. Atenţia trebuie concentrată asupra obiectivelor principale, vor fi îndepărtate
din analiză aspectele conexe neesenţiale ale problemei. La fiecare etapă a formulării problemei trebuie ca
10 ANALIZĂ ECONOMICĂ ÎN INGINERIE
inginerul să se întrebe care este scopul pentru fiecare aspect al soluţiei. Se vor elimina din consideraţiile
viitoare acele soluţii care nu au o finalitate precisă sau au obiective departe de cel al firmei sau sistemului
în discuţie.
Găsirea unor soluţii pentru viitor. Un inginer proiectează pentru viitor, gândindu-se la viitoarea
generaţie de proiectanţi, mai curând decât la cea cu care lucrează în prezent. Inginerul trebuie să se
concentreze asupra viitorului, destul de îndepărtat pentru a nu cădea sub incidenţa influenţelor pe termen
scurt, dar nu aşa de îndepărtat încât soluţiile prezentate să pară fanteziste. Determinarea soluţiei unei
probleme conduce, de obicei, la identificarea de noi probleme. Inginerul trebuie să anticipeze noile
probleme generate de soluţia sa, precum şi dorinţa clienţilor şi să gândească noile tehnologii pentru
rezolvarea problemelor de mâine (vezi apariţia Teletext-ului).
Abordarea sistemică. Soluţiile problemelor sunt rareori izolate, există totdeauna un sistem mai mare
influenţat de soluţia găsită. Cum se încadrează o anumită soluţie în sistem ? Cum va influenţa ea sistemul
mai mare cu care interacţionează ? Cum influenţează sistemul mai mare soluţia ? Toate sunt probleme se
care inginerul trebuie să ţină seama.
Limitarea colecţiei de informaţii. Inginerii tind să fie conduşi de informaţii şi, de obicei, doresc să
adune prea multe date, prea repede. Principiul se referă la primul pas al procesului de rezolvare:
formularea problemei. Nu trebuie pierdut timpul cu adunarea unor date inutile. Lăsaţi timp pentru a crea.
Implicarea oamenilor. Cum oamenii sunt implicaţi în găsirea soluţiilor şi, totodată, soluţiile găsite le
influenţează viaţa, trebuie luate măsuri pentru a ne asigura că sensibilitatea, aspiraţiile, personalitatea
acestor oameni nu vor avea de suferit. Dacă se doreşte ca oamenii a căror activitate va fi influenţată de
soluţii să le accepte ca atare, atunci ei trebuie implicaţi în găsirea acelor soluţii.
Îmbunătăţirea continuă. Una din cele mai rele axiome vehiculate este “dacă nu este stricată, de ce să
o repar ?”. Există momente când ar trebui să aplicăm o alta: “dacă nu este stricată, să o stricăm !”. Ca
avocaţi ai îmbunătăţirii continue noi trebuie să aplicăm principiul : Repară înainte de a se strica” sau chiar
“indiferent dacă este sau nu stricată, îmbunătăţeşte-o”. Procesul de rezolvare a problemei nu se termină
niciodată. Imediat ce aţi rezolvat problema de azi începe lucrul la rezolvarea problemei de mâine. Regula
care se aplică presupune cunoaşterea momentului în care trebuie îmbunătăţită o soluţie. La modul ideal, în
momentul implementării unei soluţii ar trebui dezvoltat un program pentru îmbunătăţirea acesteia.
(2) Tehnica de grup (NGT)
NGT a fost dezvoltată de Andre P. Delbecq şi Andrew H. Van de Ven [2] şi implică o întâlnire de
grup structurată, proiectată a încorpora idei individuale şi judecăţi într-un consens de grup. Prin aplicarea
corectă a metodei, este posibil ca un grup de mai multe persoane – de obicei, între cinci şi zece – să
genereze alternative investiţionale sau alte idei pentru îmbunătăţirea competitivităţii firmei. Astfel, o
întrebare care poate fi pusă în dezbaterea grupului poate fi „Care sunt cele mai importante probleme /
oportunităţi pentru a îmbunătăţi …?”
Se afirmă că tehnica, aplicată corect, creşte nivelul creativităţii participanţilor şi reduce două efecte
nedorite, întâlnite în majoritatea întâlnirilor de grup: dominarea de către unul sau mai mulţi participanţi şi
suprimarea ideilor aflate în conflict.
O sesiune NGT decurge după următoarea succesiune [25]:
 Generarea individuală a ideilor;
 Feedback individual şi înregistrarea ideilor;
 Clarificarea fiecărei idei în cadrul grupului;
 Votarea individuală şi ierarhizarea ideilor;
 Discutarea rezultatului întrunind consensul general.
Sesiunea începe cu explicarea procedurii de către conducătorul întâlnirii. Apoi, acesta prezintă
problemele. Membrii grupului sunt rugaţi să dezvolte individual liste de alternative pentru rezolvare
problemelor indicate. Apoi, fiecare membru este invitat să prezinte una dintre ideile sale. Pe rând, membrii
îşi prezintă ideile în faţa colegilor, până când toate ideile tuturor au fost prezentate. Pe măsură ce acestea
au fost expuse, conducătorul le înregistrează pe un panou, astfel încât toţi să le poată observa, lăsând
spaţii libere pentru completări şi clarificări. După ce toate ideile au fost discutate şi clarificate, membrii
grupului votează ideile, stabilind o ierarhie a acestora. La final, rezultatul votului reprezintă propunerea
grupului pentru rezolvarea problemelor.
FUNDAMENTE 11
1.6.3 Dezvoltarea profilurilor de cash-flow ale alternativelor

Etapa a 3-a a metodologiei încorporează principiile P2, P3 şi P4, iar abordarea este bazată pe
fluxuri de trezorerie (cash-flow).
Un astfel de flux apare, simplist discutând, atunci când banii sunt transferaţi de la un individ la altul
sau de la o firmă la alta. Astfel, banii primiţi, precum şi cei cheltuiţi, constituie exemple valide de cash flow.
Cash-flow reprezintă efectul economic al unei alternative exprimat prin intermediul sumelor cheltuite
şi încasate.
Fie o organizaţie având o singură legătură de transfer monetar cu exteriorul, în cadrul căreia apar
plăţi ale furnizorilor, încasări de la clienţi, plăţi ale salariilor, încasări de dobânzi etc. Toate sumele care
trec prin această conexiune reprezintă elemente de cash-flow.
Cheia pentru dezvoltarea profilului de cash-flow al unei alternative este dată de estimarea a ceea
ce se va întâmpla cu veniturile şi costurile, aşa cum sunt ele observate prin conexiune, dacă o anumită
alternativă este implementată.
În lucrare va fi utilizat şi termenul de cash-flow net, dat de diferenţa dintre sumele încasate de firmă
şi cele plătite.
În plus faţă de aspectele economice ale procesului decizional, vor fi luate în considerare şi
aspectele non-economice (factori intangibili). Adesea, aceştia joacă un rol important în selectarea
alternativei finale (vezi § 1.7).

1.6.4 Selectarea criteriilor de decizie

Selectarea criteriilor de decizie încorporează principiul P5. Decidentul va selecta, în mod normal,
alternativa care va servi cel mai bine interesul proprietarilor. De asemenea, criteriile trebuie să reflecte un
punct de vedere consistent (principiul P3) care trebuie menţinut pe durata întregului studiu de analiză
economică în inginerie.
Un criteriu de decizie este o regulă sau o procedură care descrie cum să se selecteze proiectele de
investiţii astfel încât să se atingă anumite obiective particulare.
Trei elemente ale criteriilor de decizie vor fi prezentate în continuare:
(1) diferenţa dintre alternative, (2) rata minim acceptabilă a rentabilităţii şi
(3) alternativa de „a nu schimba (nimic)” (do-nothing).

1.6.4.1 Diferenţa dintre alternative

Reprezintă acea diferenţă dintre alternative exclusive reciproc care este relevantă în procesul de
luare a deciziilor.
Fie două alternative, A1 şi A2, exclusive reciproc. Pentru selectarea alternativei optime se va utiliza
următorul set de reguli:
1. Dacă diferenţa A2 – A1 este preferată din punct de vedere economic, atunci va fi selectată
alternativa A2.
2. Dacă diferenţa A1 – A2 este preferată din punct de vedere economic, atunci va fi selectată
alternativa A1.

APLICAŢIA 1-2
Se consideră diferenţa de cash-flow prezentată în Tab. 1-2. Alternativele A1 şi A2 pot fi comparate
prin examinarea diferenţei dintre valorile de cash-flow asociate fiecăreia dintre acestea.
Decizia de a alege alternativa A2 presupune o investiţie suplimentară de 50.000 lei. Veniturile
suplimentare anticipate sunt de 10.000 lei în primii 9 ani şi de 5.000 lei în ultimul an.
Tab. 1-2 Diferenţa de cash-flow dintre 2 alternative (mii Lei)

Alternative
Sfârşit an nr. Cash-Flow
A1 A2
0 -30 -80 -50
12 ANALIZĂ ECONOMICĂ ÎN INGINERIE
1–9 10 20 10
10 5 10 5

Se pune întrebarea dacă aceste valori justifică selectarea alternativei. Un răspuns complet va putea
fi însă dat numai după însuşirea elementelor privind valoarea în timp a banilor (vezi Cap. 3).

1.6.4.2 Rata minim acceptabilă a rentabilităţii

Conducerea întreprinderii stabileşte un prag limită de rentabilitate pentru selecţia investiţiilor
rentabile. Un proiect de investiţii a cărui rată a rentabilităţii nu depăşeşte o valoare minim acceptabilă nu
va fi selectat. Această valoare prag a ratei de rentabilitate este uzual stabilită prin politica decizională
internă a întreprinderilor.
Valoarea ratei minim acceptabile a rentabilităţii trebuie percepută ca pragul începând cu care o
firmă poate investi atunci când are mai multe oportunităţi, toate conducând la valori ale rentabilităţii cel
puţin egale cu rata minim acceptabilă. Atunci când se investeşte într-un anumit proiect particular se pierde
ocazia de a investi la o rentabilitate egală cu rata minim acceptabilă. În consecinţă, rata minim acceptabilă
a rentabilităţii se consideră a fi expresia unui cost de oportunitate.
Dacă valoarea selectată pentru această rată este prea mare, pot fi pierdute proiecte care aveau un
bun potenţial de a aduce profit. Viceversa, la o valoare prea mică pentru rata minim acceptabilă a
rentabilităţii, se pot accepta proiecte neprofitabile. Trebuie determinată o linie de demarcaţie în ceea ce
priveşte valoarea corectă de ales pentru rata minim acceptabilă a rentabilităţii.
Chiar dacă nu s-a ajuns la un acord general privind valoarea recomandată ratei minim acceptabile
a rentabilităţii, au fost totuşi indicate câteva reguli de urmat în stabilirea acestei valori.
O regulă presupune examinarea propunerilor de investiţii disponibile şi identificarea valorii maxime a
ratei de rentabilitate care poate fi obţinută dacă fondurile n-ar fi investite. Astfel, o persoană fizică va evita să
aleagă oportunităţi de investiţii care au rate ale rentabilităţii mai mici decât dobânzile acordate la depozite
bancare pe durate echivalente. Persoana va avea mereu disponibilă alternativa de a depune banii într-un
cont bancar decât de a-i investi în orice altceva.
Valoarea ratei minime acceptabile a rentabilităţii este, aşadar, utilizată de întreprinderi pentru a fixa
o valoare prag, utilizată ca limită de acceptare a noilor proiecte de investiţii. Valoarea ratei minime este
diferită de cea a pragului de rentabilitate; aceasta din urmă este totdeauna situată, ca valoare, sub rata
minim acceptabilă a rentabilităţii.
De asemenea, nu trebuie pusă egalitate între rata minim acceptabilă a rentabilităţii şi costul capitalului.
În mod normal, valoarea ratei minim acceptabilă a rentabilităţii este mai mare decât cea a costului
capitalului. Astfel, dacă o firmă înregistrează un cost al capitalului de 9%, ea poate utiliza o valoare a ratei de
actualizare de 18%. Diferenţa apare deoarece puţine firme doresc să investească în proiecte de la care se
aşteaptă să se câştige numai puţin mai mult decât costul capitalului. Erorile în estimare şi riscurile probabile
pot modifica condiţiile viitoare de desfăşurare a proiectului, ceea ce poate conduce, în cazul unor diferenţe
mici, la înregistrarea de pierderi din partea firmei.
Cu toate acestea, într-un mediu economic cert (vezi Cap. 3) se poate considera, în scopul
simplificării calculelor, valoarea ratei minim acceptabile a rentabilităţii ca fiind egală cu rata de rentabilitate
economică a întreprinderii, echivalentă aşadar costului mediu ponderat la capitalului acesteia (CMPC =
media ponderată a costurilor capitalurilor întreprinderii, în funcţie de sursa de provenienţă). Ca urmare,
întreprinderea va refuza toate variantele de investiţii care au o rentabilitate internă mai mică decât acest
prag limită.

1.6.4.3 Alternativa de „a nu schimba”

În afara alternativelor selectate pentru evaluare, mai apare una, notată de obicei cu A0: alternativa
de a nu lua nici o decizie. O asemenea soluţie este, uzual, determinată de convingerea că, în viitor, vor
apărea oportunităţi mai interesante decât cele de la momentul prezent.
Alternativa de „a nu schimba (nimic)” presupune că investitorul nu va lua nici o decizie în legătură
cu propunerile de investiţii analizate. Fondurile disponibile prin această ne-investire vor fi disponibile
pentru a fi plasate în alte proiecte, de preferat, la o rată internă de rentabilitate cel puţin egală cu rata
minim acceptabilă a rentabilităţii.
FUNDAMENTE 13
Pentru a putea realiza calculele, se consideră că valorile anuale pentru fluxurile de trezorerie
asociate unei asemenea alternative sunt zero.
Se fac adesea erori în selectarea alternativelor prin omiterea celei de „a nu schimba nimic”. Când
alternativele analizate sunt descrise prin intermediul veniturilor şi cheltuielilor este esenţial să se considere
şi opţiunea de a investi la o rată egală cu rata minim acceptabilă a rentabilităţii. Prin ignorarea acesteia se
pot selecta alternative ce aduc profit mai mic decât rata minim acceptabilă a rentabilităţii, selecţie având
consecinţe nefavorabile asupra dezvoltării ulterioare a firmei.

1.6.5 Analiza şi compararea alternativelor

Constă în detalierea caracteristicilor problemei, incluzând restricţiile şi criteriile ce urmează a fi

folosite în evaluarea alternativelor. Etapa presupune o considerabilă activitate de culegere de informaţii, în
special privind restricţiile reale ale problemei, care trebuie îndeplinite. Totodată, vor fi identificate limitele
privind bugetul, calitatea, securitatea utilizatorilor bunului sau serviciului, personalul, factorii de mediu. În
această etapă definirea problemei este judecată ca fiind critică deoarece, în cele mai multe cazuri, soluţia
problemei este în direct determinată de definirea problemei.
Analiza aspectelor economice ale problemelor în inginerie (etapa a 5-a) se bazează, în mare
măsură, pe estimarea profilurilor de cash-flow asociate alternativelor fezabile selectate pentru analiza de
detaliu. Într-o asemenea situaţie, consideraţiile privind incertitudinile viitoare (principiul P6) devine o parte
importantă a studiului de analiză economică.
Atunci când valorile estimate pentru cash-flow sunt confirmate cu certitudine, alternativele vor putea
fi comparate pe baza diferenţelor dintre ele, cu respectarea principiului P2. Uzual, diferenţele vor fi
cuantificate în termeni monetari.

1.6.6 Selectarea alternativei optime

Constă în compararea alternativelor folosind criterii adecvate (vezi § 1.6.4). Alternativele sunt
comparate pe baza principiilor şi a unor restricţii, iar cele fezabile sunt păstrate în competiţie, urmând a li
se aplica analiza de detaliu. În continuare sunt comparate beneficiile aduse de variantele fezabile şi, de
obicei, este aleasă varianta care aduce beneficiile cele mai mari.
Astfel, obiectivitatea tehnicilor de analiză şi modelare tehnico-economică dictează calitatea
rezultatului obţinut. Etapa a 6-a este inclusă în activitatea nr. 5 din procesul de proiectare în inginerie
atunci când este parte componentă a efortului de proiectare.

1.6.7 Implementarea, monitorizarea şi evaluarea rezultatelor

Ultima etapă implementează principiul P6 şi este îndeplinită în timpul şi după ce rezultatele

generate de alternativa selectată sunt disponibile.
Oricum, problema nu se consideră rezolvată până când soluţia nu este implementată cu succes. În
completarea etapelor de rezolvare a problemei discutate anterior, cineva trebuie să aprobe soluţia aleasă
şi să autorizeze implementarea acesteia. Implementarea poate fi considerată, ea însăşi, o problemă
separată de rezolvat. Odată soluţia aprobată şi autorizată, trebuie planificată implementarea, iar
activitatea trebuie organizată până la finalizare. În mod normal, pentru realizarea implementării este
desemnată o echipă diferită de cea care a realizat analiza.
Monitorizarea performanţelor proiectului în cadrul fazei sale operaţionale permite atingerea
obiectivelor propuse şi reduce variabilitatea rezultatelor obţinute. Etapa reprezintă, de asemenea, o
legătură cu analiza anterior efectuată, permiţând compararea valorilor estimate cu cele realizate. Scopul
este de a învăţa cum să se îmbunătăţească procedurile de analiză, iar semnalul de feedback de la
evaluarea post-implementare este, de asemenea, important pentru îmbunătăţirea activităţii în cadrul
organizaţiei.
14 ANALIZĂ ECONOMICĂ ÎN INGINERIE
1.6.8 Consideraţii finale privind echivalenţa analiză - proiectare

Cu toate că rezolvarea problemelor în domeniul proiectării produselor şi proceselor în inginerie au

fost prezentate ca nişte procese liniare, în practică acest lucru se întâmplă foarte rar. De-a lungul
diferitelor etape apar adesea conexiuni directe şi inverse, rezolvarea unei etape poate conduce la
modificarea celor anterioare, uneori sunt culese date suplimentare, iar procesul este divizat în sub-
procese.
Modalitatea de soluţionare depinde şi de cei implicaţi în rezolvare. O echipă poate împărţi, de la
început, un proces în sub-procese şi apoi poate lucra pe fiecare sub-proces, împărţindu-l la rândul lui. Alta
poate prefera o proiectare iniţială de ansamblu în linii generale, după care să treacă la a analiza detaliile.
În literatura sunt prezentate mai multe stadii ale proiectării, în funcţie de ceea ce se proiectează şi
de nivelul de detaliere al proiectului. Astfel, după Rouse [22], un model general cuprinde patru etape:
a). Identificarea obiectivelor şi funcţiilor produsului sau sistemului;
b). Identificarea informaţiilor specifice şi a cerinţelor de calitate;
c). Dezvoltarea proiectării conceptuale a produsului sau sistemului;
d). Crearea proiectului final.
Pentru un proces de fabricare, acelaşi autor recomandă o metodologie în cinci paşi (Fig. 1-1):
a) Recunoaşterea unei nevoi;
b). Formularea problemei;
c). Analiza cerinţelor;
d). Sintetizarea soluţiei;
e). Fabricarea soluţiei.
Modelul prezintă importanţa flexibilităţii şi a conexiunilor directe şi inverse în procesul de proiectare.
Cum scopul lucrării nu este cel de prezentare exhaustivă a proiectării inginereşti, ci a stabilirii
importanţei justificării economice în proiectare, schema prezentată este cu un grad mare de generalitate.
Pentru clarificări suplimentare în legătură cu activitatea de proiectare se recomandă studierea literaturii de
specialitate.

Fig. 1-1 Metodologie în 5 paşi cu ilustrarea integrării elementelor de evaluare în cadrul

proceselor de proiectare şi fabricare (după Rouse)
FUNDAMENTE 15
1.6.9 Aplicaţii rezolvate

Inginerii şi analiştii trebuie să fie pregătiţi a-şi susţine punctul de vedere în ceea ce priveşte
soluţionarea problemelor companiei. Performanţa economică este întotdeauna unul dintre criteriile folosite
la evaluarea fiecărei alternative. De asemenea, latura financiară poate fi rareori ignorată. Dacă factorii
economici nu sunt luaţi în calcul la evaluarea finală a alternativelor, ei sunt de obicei prezenţi la conturarea
iniţială a acestor variante. Banii pot reprezenta, aşadar, o constrângere atât în proiectarea alternativelor
investiţionale, cât şi în selecţia finală [7].

APLICAŢIA 1-3
Se consideră situaţia unei companii private, confruntată cu necesitatea înlăturării poluării de la
centrala sa termică. Centrala folosea în trecut cărbune inferior cu un conţinut de sulfuri de 1,9%, ceea ce
a determinat comisia pentru controlul poluării să impună companiei respectarea noilor reglementări în
materie de calitate a aerului. Ca urmare, a fost angajat un inginer consultant pentru studierea problemei şi
găsirea celei mai bune soluţii de urmat.
Inginerul a avut întrevederi atât cu reprezentanţi ai comisiei pentru calitatea aerului, cât şi cu
membri ai conducerii companiei, cu oficialităţi ale judeţului şi ale oraşului şi cu furnizori de diverşi
combustibili şi echipament de generare a energiei termice asociat cu aceşti combustibili. Analiza
problemei a dus la convenirea unei analize pe 20 de ani pentru care să se ia în calcul previziuni cu privire
la necesarul de combustibili, specificându-se în acelaşi timp criteriile necesare pentru evaluarea
alternativelor. În mod concret, trebuia făcută o analiză care să pună în balanţă costurile şi beneficiile.
Drept alternative viabile pentru combustibil au fost luate în considerare păcura, combustibilul de
furnal sărac în sulfuri şi gazul natural. Pentru compararea alternativelor au fost folosite metodele descrise
în capitolul 7, analiza fiind de tipul beneficii-costuri; sursa de energie recomandată în final a fost păcura.
Pe baza raportului întocmit de inginerul consultant, municipalitatea a dispus construirea de
rezervoare, conducte, pompe - în general - tot ceea ce era necesar pentru convertirea centralei de la
cărbune la combustibil lichid.

APLICAŢIA 1-4
Un al doilea exemplu de astfel de abordare este cel al unui producător de rulmenţi, confruntat cu
necesitatea de a-şi extinde aria de distribuţie. A fost constituită o echipă care să studieze problema şi să
propună alternative fezabile. După analiza problemei şi evaluarea necesităţilor viitoare în ceea ce priveşte
distribuţia, au fost definitivate următoarele alternative viabile:
1. Consolidarea tuturor activităţilor de distribuţie şi extinderea centrului actual de distribuţie, situat
în Braşov;
2. Consolidarea tuturor activităţilor de distribuţie şi construirea unui nou centru de distribuţie,
căutându-se o amplasare optimă a acestuia;
3. Descentralizarea activităţii de distribuţie şi construirea mai multor astfel de centre, care să
acopere cât mai bine teritoriul întregii ţări.
După cântărirea argumentelor pro şi contra pentru fiecare alternativă în parte, managerii companiei
au decis ca echipa de studiu să urmeze alternativa a doua. S-a efectuat o analiză detaliată privind
amplasarea viitorului centru de distribuţie, rezultând cinci candidate finale de astfel de locaţii. Iată criteriile
care au stat la baza selecţiei acestor locuri-candidate:
1. Costul şi disponibilitatea terenului.
2. Disponibilitatea şi costul forţei de muncă.
3. Gradul de proximitate al punctelor de aprovizionare şi distribuţie (în prezent şi în viitor).
4. Taxele (pe proprietate şi pe profit) şi primele de asigurare.
5. Posibilităţile de transport (accesul la calea ferată şi la străzile principale).
6. Atitudinea comunităţii locale.
7. Costurile de construcţie.
În urma vizitelor la faţa locului, reprezentanţii companiei au selectat un amplasament favorabil
(sectorul agricol Ilfov), echipa de studiu având mai departe sarcina de a proiecta alternative în ceea ce
priveşte modul de manipulare a materialelor în viitorul centru de distribuţie.
16 ANALIZĂ ECONOMICĂ ÎN INGINERIE
Soluţie:
Aplicând metodologia orientată spre rezolvarea problemei concrete, au rezultat patru alternative
demne de luat în calcul. Prima implică folosirea de şine pentru depozitarea paleţilor cu materiale şi pentru
deplasarea lor, precum şi motostivuitoare pentru manipulare; a doua alternativă presupunea realizarea
unui sistem de stivuire automat cu macara, precum şi motostivuitoare, benzi rulante şi rame de deplasare
pentru paleţi; a treia alternativă se baza pe maşini automate de transport al paleţilor, ghidate de şine,
rafturi înalte pentru depozitare, benzi rulante, trenuri transportoare ghidate automat şi motostivuitoare; în
fine, a patra alternativă implica un sistem de stocare automat cu macara, un sistem de extragere a
materialelor cu vehicule ghidate de şine, un sistem de benzi rulante pentru sortare şi acumulare, precum
şi motostivuitoare înguste cu ridicare la înălţime.
Pentru evaluarea fiecărei alternative s-a folosit o analiză pe 10 ani. Cea de-a patra alternativă a fost
considerată a fi cea mai economică, astfel încât ea a fost recomandată nivelului managerial. Pe baza unei
prezentări detaliate şi a studierii laturii economice a proiectului s-a alocat suma necesară pentru a pune în
practică cele recomandate de echipa de studiu.

APLICAŢIA 1-5
Un exemplu exhaustiv, cu evidenţierea etapelor de parcurs în studiul de analiză economică în
inginerie va fi prezentat în cele ce urmează.
Domnul Ionescu tocmai a avut un accident cu autoturismul personal. N-a suferit fizic de pe urma
acestuia, însă maşina a fost avariată serios şi reparaţiile costă foarte mult. Domnul Ionescu are urgent
nevoie de autoturism, deoarece distanţa considerabilă nu-i permite să se deplaseze la serviciu pe jos sau
cu bicicleta, iar cu autobuzul trebuie să schimbe patru trasee. Un negustor de maşini îi oferă 2.000 u.m
pentru autoturism, în starea în care aceasta se află acum. Dacă Dl. Ionescu repară maşina, negustorul
este dispus să ofere 4.500 u.m. Pe de altă parte, societatea de asigurări afirmă că reparaţiile ar costa
2.000 u.m. Cum asigurarea fusese făcută pentru 50% din avarii, pentru a plăti o rată mai mică, domnul
Ionescu poate primi 1.000 u.m. de la societatea de asigurări. Până în momentul accidentului fuseseră
parcurşi 100.000 km. Domnul Ionescu are în bancă un cont în valoare de 7.000 u.m. O maşină nouă
costă 10.000 u.m.
Ce-i de făcut ?
Soluţie:
Etapa 1: Definirea problemei
Problema domnului Ionescu este că are nevoie de un mijloc de transport. Evaluarea viitoare elimină
mersul pe jos, cu bicicleta sau cu autobuzul considerate a nu fi alternative fezabile.
Etapa a 2-a: Dezvoltarea alternativelor
Problema s-a redus la a înlocui sau repara maşina avariată. Alternativele fezabile evidenţiate sunt:
1. Vânzarea autoturismului avariat cu 2.000 u.m. şi cheltuirea acestei sume, împreună cu cele
1.000 u.m. primite de la societatea de asigurări şi cele 7.000 u.m. din contul de la bancă pentru
a cumpăra un nou autoturism.
Suma totală plătită este de 7.000 u.m., iar maşina va avea la bord zero km.
2. Cheltuirea celor 1.000 u.m. din asigurare plus încă 1.000 u.m. din contul bancar pentru a
repara autoturismul.
Suma totală plătită este de 1.000 u.m., iar maşina va avea 100.000 km la bord;
3. Cheltuirea a 1.000 u.m. primiţi pe asigurare plus 1.000 u.m. din contul bancar pentru a repara
autoturismul, apoi vânzarea acestuia cu 4.500 u.m. Cheltuirea celor 4.500 u.m. primite plus
încă 5.500 u.m. din contul bancar pentru cumpărarea unui autoturism nou. Suma totală plătită
este de 6.500 u.m., iar maşina va avea zero km la bord.
4. Repararea autoturismului la un service particular (asociaţie familială), unde un mecanic a cerut
pentru reparaţii 1.100 u.m. (1.000 u.m. din asigurare şi 100 din cont). Reparaţia va dura mai
mult cu o lună decât la un service agreat de societatea de asigurări. Pentru luna suplimentară
se poate închiria o maşină cu 400 u.m./lună (plătiţi din cont). Suma totală plătită este de 500
u.m., iar maşina va avea 100.000 km.
FUNDAMENTE 17
5. La fel ca la alternativa 4, dar cu vânzarea autoturismului după reparaţie cu 4.500 u.m. şi
utilizarea banilor, plus încă 5.500 u.m. din cont, pentru cumpărarea unui autoturism nou. Suma
totală plătită este de 6.000 u.m., iar maşina va avea zero km.

Ipoteze:
1. Unitatea „Service” de la a 4-a alternativă nu va întârzia reparaţiile mai mult de 1 lună.
2. Autoturismele vor funcţiona în condiţii bune pentru numărul de km. pe care fiecare îi parcursese
până atunci.
3. Dobânda primită la banii din cont este neglijabilă.

Etapa a 3-a: Estimarea valorilor pentru cash-flow

1. Alternativa 1 diferă de toate celelalte prin aceea că maşina nu este reparată. Aceasta elimină
beneficiul de 500 u.m. privind creşterea de valoare a autoturismului în cazul vânzării după
reparare. De asemenea, alternativa lasă gol contul bancar. Apare un cash-flow de –8.000 u.m.
pentru a avea o maşină nouă în valoare de 10.000 u.m.
2. Alternativa a 2-a diferă de Alternativa 1 deoarece ea permite ca maşina veche să fie reparată.
De asemenea, ea diferă de Alternativele 4 şi 5 deoarece utilizează o cale mai costisitoare (+
500 u.m.), dar mai sigură pentru realizarea reparaţiilor. Alternativa diferă şi de 3 şi 5 prin aceea
că autoturismul va fi păstrat. Valoarea pentru cash-flow este de –2.000 u.m., iar valoarea
maşinii reparate este de 4.500 u.m.
3. Alternativa 3 aduce, în plus faţă de Alternativa 1, un câştig de 500 u.m., prin repararea
autoturismului înainte de vânzare. Valoarea pentru cash-flow este de –7.500 u.m. şi domnul
Ionescu va deţine o maşină în valoare de 10.000 u.m.
4. Alternativa 4 utilizează aceeaşi idee ca Alternativa 2, însă implică un atelier de reparaţii mai
puţin costisitor. De asemenea, există un risc mai mare ca reparaţia să nu fie de bună calitate,
însă costul acesteia este de numai 1.100 u.m. Apare un cash-flow de –1.500 u.m. pentru o
maşină de 4.500 u.m.
5. Alternativa 5 seamănă cu alternativa 4, însă presupune cumpărarea unui autoturism nou.
Valoarea pentru cash-flow este de –7.000 u.m., iar maşina valorează 10.000 u.m.
Etapa a 4-a: Selectarea criteriilor
Pentru realizarea acestei etape este important să se utilizeze un punct de vedere consistent şi
constant (principiul P3) şi o unitate de măsură comună (principiul P4). În această analiză, punctul de
vedere este cel al domnului Ionescu.
Valoarea autoturismului acestuia este valoarea sa de piaţă, adică 10.000 u.m. pentru maşina nouă
şi 4.500 u.m. pentru cea reparată. Deciziile vor fi reduse la nivel cantitativ, care poate fi ulterior revăzut în
corespondenţă cu factori calitativi (km parcurşi, calitate reparaţie etc.)
Etapa a 5-a: Analiza şi compararea alternativelor
Pentru o analiză corectă vor trebui analizate toate criteriile relevante (principiul P5).
1. Alternativa 1 este eliminată deoarece Alternativa 3 are acelaşi rezultat obţinut cu costuri mai
mici, în condiţii de risc egal. (valoare maşină = 10.000 u.m., economii = 0 u.m., efort
investiţional = 10.000 u.m.);
2. Alternativa 2 poate fi considerată deoarece ea presupune cheltuirea unei mici sume de bani,
lăsând 6.000 u.m. în cont. Însă ea are acelaşi rezultat ca Alternativa 4, dar costuri mai mari cu
500 u.m. În consecinţă, Alternativa 2 va fi, de asemenea, eliminată (valoare maşină = 4.500
u.m., economii = 6.000 u.m., efort investiţional = 10.500 u.m.);
3. Alternativa 3 va fi eliminată deoarece Alternativa 5 presupune, de asemenea, repararea
maşinii, dar cu un cost mai mic (500 u.m. diferenţă), iar rezultatul celor două alternative este
identic. (valoare maşină = 10.000 u.m., economii = 500 u.m., efort investiţional = 10.500 u.m.);
4. Alternativa 4 va fi reţinută. Ea presupune economii de 500 u.m. prin utilizarea unui atelier de
reparaţii cu preţuri mai mici, riscul unei reparaţii de calitate slabă fiind considerat destul de mic.
5. Alternativa 5 presupune repararea maşinii la cel mai mic cost şi elimină riscul reparaţiei prin
vânzarea maşinii reparate (valoare maşină = 10.000 u.m., economii = 1.000 u.m., efort
investiţional = 11.000 u.m.);
18 ANALIZĂ ECONOMICĂ ÎN INGINERIE
Etapa a 6-a: Selectarea alternativei optime
Înainte de parcurgerea acestei etape trebuie explicitate toate elementele cu valoare incertă
(principiul P6). În situaţia dată, cele mai relevante pentru analiză sunt:
- dacă maşina reparată este păstrată, există riscul unor defectări ulterioare frecvente
(observaţie bazată pe experienţă);
- dacă este utilizat atelierul de reparaţii particular, de asemenea, probabilitatea de a apărea
defecţiuni ulterioare este mare (observaţie bazată pe experienţă);
- cumpărarea unei maşini noi va consuma aproape toate economiile;
- analizând costul suplimentar, maşina nouă poate apărea a fi prea scumpă (cel puţin 6.000
u.m./100.000 km = 0,06 u.m./km);
- maşina nouă poate fi, de asemenea, implicată într-un accident şi poate avea parte de
reparaţii de calitate mai slabă (datorită sumelor rămase disponibile pentru asigurare) decât
cea curentă.
Pe baza informaţiilor expuse în cadrul etapelor anterioare, va fi selectată Alternativa 5.
Etapa a 7-a: Implementarea şi monitorizarea performanţelor
Etapa este parcursă cu respectarea principiului P7. Noua maşină s-a dovedit a fi, după analize la
20.000 km. şi la 50.000 km parcurşi, o adevărată afacere. N-au fost necesare reparaţii, iar consumul de
combustibil a fost extrem de scăzut.
Analiza în şapte etape a condus la selectarea unei alternative eficiente !

1.7 FACTORI ECONOMICI ŞI NON-ECONOMICI ÎN DECIZIA

MANAGERIALĂ

1.7.1 Criterii multiple în procesul de decizie

În cuprinsul acestei lucrări, accentul se pune în principal pe utilizarea unei metodologii logice pentru
selectarea unei alternative din mai multe posibile care stau la dispoziţia celui care decide; criteriul de
alegere va fi un factor economic pe post de cuantificator al eficacităţii deciziei. Alternativa (propunerea)
selectată poate să fie alta decât cea recomandată de inginerul care a făcut studiul şi care s-a bazat
exclusiv pe un criteriu economic. În general, managerii iau în considerare mai multe criterii pentru a
decide care alternativă va fi adoptată. Printre factorii care trebuie analizaţi se pot enumera calitatea,
siguranţa în exploatare, problemele de mediu, atitudinea comunităţii locale, relaţiile între angajaţi şi echipa
managerială, valorile estimate pentru cash-flow, riscurile, flexibilitatea sistemului, impactul asupra
structurii de personal, cerinţele de instruire a personalului, comparaţia cu reprezentanţii concurenţei,
influenţa asupra celorlalte părţi ale organizaţiei, personalitatea celui care ia decizia, preferinţele clienţilor,
necesarul de investiţii etc.

APLICAŢIA 1-6
Pentru exemplificarea unei asemenea situaţii, în care trebuie luaţi în seamă atât factori economici
cât şi factori non-economici (intangibili), se presupune că echipa de conducere a unei firme se confruntă
cu două alternative ca urmare a creşterii cererii pentru produsul lor: (1) organizarea unui al doilea schimb
de lucru pe utilajele existente sau (2) instalarea de noi utilaje moderne care să facă faţă unei producţii la
nivelul cererii. În mod cert, se impune o comparaţie a costurilor asociate acestor alternative pentru o
anumită durată pentru care se face analiza, unul dintre obiectivele nivelului decizional fiind acela de a
satisface cererea la costuri anuale de producţie cât mai mici.
Fiindcă sunt necesare studii aprofundate ale diverselor alternative, mulţi dintre factorii care păreau
non-economici la început, pot şi trebuie să fie evaluaţi financiar (principiul P6). De exemplu, în situaţia
expusă anterior, poate exista necesitatea instruirii personalului în vederea instalării şi exploatării noilor
utilaje şi echipamente tehnologice. În cele mai multe cazuri, costurile asociate acestei instruiri pot fi
evaluate şi adăugate la alternativa (2). Pe de altă parte, alţi factori nu pot fi reduşi la valori financiare atât
de uşor sau, pur şi simplu, nu pot fi evaluaţi. De exemplu, instalarea de noi utilaje concomitent cu o nouă
organizare a fabricaţiei, ar implica, probabil, anumite reduceri de personal, pe când adoptarea lucrului în
schimburi ar necesita angajarea de personal suplimentar.
FUNDAMENTE 19
Dacă se vor face concedieri sau redistribuiri spre alte posturi în cadrul firmei, salariile celor în cauză
pot fi considerate economii anuale ce vor putea fi puse pe seama mecanizării; dacă, dimpotrivă, se vor
face angajări, salariile noilor angajaţi vor putea fi considerate costuri anuale asociate cu alternativa lucrului
în schimburi. Trebuie, de asemenea, avut în vedere faptul că, în general, concedierile sau redistribuirile
vor avea un efect nu tocmai benefic asupra moralului celor rămaşi în posturi, în timp ce angajarea de
personal poate ridica moralul la nivel general. Aceste posibile fluctuaţii ale stării de spirit a angajaţilor sunt
imposibil de cuantificat, ceea ce nu înseamnă că ele nu trebuie avute în vedere la luarea deciziei.
Factorii care afectează decizia, dar nu pot fi exprimaţi în cifre, se numesc de obicei factori intangibili
sau ireductibili. Toate deciziile care se iau în realitate ţin seama atât de factori economici, cuantificabili
financiar, cât şi de factori intangibili. În cadrul exemplului de mai sus, se consideră că, pentru alternativa
lucrului în schimburi, se pot estima costuri de 100.000 u.m. anual, pe o durată de 5 ani, pentru ambele
schimburi, în condiţiile în care nu se fac concedieri sau, mai mult, se angajează personal nou.
Pentru alternativa modernizării tehnologice, se pot anticipa costuri anuale de 85.000 u.m., pe o
aceeaşi perioadă, cu 6 persoane concediate. În felul acesta, decizia simplificată se reduce la doi factori:
costul anual şi factorul intangibil al moralului angajaţilor.
Dacă echipa managerială alege alternativa lucrului în schimburi, aceasta înseamnă ca ea acordă o
importanţă subiectivă mai mare unui „bun moral al angajaţilor” decât celor 15.000 u.m. diferenţa de
costuri anuale. Cu alte cuvinte, obiectivul păstrării unei anume stări de spirit este mai important decât
criteriul celui mai mic cost anual posibil (cel puţin pentru diferenţa în cauză).

Astfel de situaţii, în care anumiţi factori intangibili primează în luarea deciziei sunt destul de
frecvente, iar inginerul ar trebui să le considere normale. În ierarhia responsabilităţilor manageriale dintr-o
firmă, cu cât nivelul este mai înalt, cu atât asemenea factori vor avea o greutate mai mare. De aceea,
propunerile de proiecte inginereşti ar trebui - la modul ideal - să ia în calcul, pe cât posibil, factorii
intangibili de care echipa managerială cu siguranţă va ţine seama.
Iată câteva observaţii în legătură cu procesul decizional, făcute de cercetătorii Miller şi Starr [13]:
1. De obicei, nefiind capabili de a-şi sintetiza scopurile într-un singur obiectiv, oamenii au în
vedere obiective multiple.
2. De multe ori aceste obiective multiple sunt în conflict unele cu altele, ceea ce duce, în aceste
cazuri, la o problemă de sub-optimizare.
3. În cel mai bun caz, se poate face o optimizare în momentul luării deciziei. Acest lucru va avea
drept consecinţă o stare de sub-optimizare la momente de timp intermediare.
4. De cele mai multe ori, problemele de decizie sunt atât de complexe încât nu are sens căutarea
alternativei optime. De aceea, oamenii îşi vor fixa obiectivele în conformitate cu nişte rezultate
considerate satisfăcătoare.
5. Date fiind dificultăţile cu care se confruntă, oamenii vor încerca să ia o decizie raţională atunci
când va exista necesitatea de a hotărî.
În vederea analizei diferitelor alternative în condiţiile existenţei mai multor criterii, a fost utilizată
diagrama de evaluare a deciziilor.

1.7.2 Diagrama de evaluare a deciziilor

Este bine cunoscut faptul că diferenţele dintre diferitele alternative reprezintă elemente importante
în selectarea celei mai profitabile dintre acestea. Diferenţele apar în funcţie de compararea simultană pe
baza mai multor criterii diferite. Pentru a ţine seama de criterii multiple, la evaluare se utilizează o
diagramă de evaluare a deciziilor.
Forma generală a unei asemenea diagrame este prezentată în Fig. 1-2. Este o modalitate de
reprezentare simultană a mai multor factori (criterii) cu influenţă asupra uneia sau mai multor alternative.
Factorii de influenţă, reprezentaţi pe diagramă, sunt prezentaţi în continuare.
1. Alternativele (A, B, C,…)
Una sau mai multe alternative apar în diagramă sub forma unor linii verticale.
20 ANALIZĂ ECONOMICĂ ÎN INGINERIE
2. Costul sau profitul echivalent
Axa orizontală reprezintă valoarea actualizată, anuală sau viitoare echivalentă a costului sau profitului.
Valorile specifice ale costului sau profitului sunt indicate pe această axă pentru fiecare alternativă
reprezentată, valorile costului sau profitului crescând de la stânga spre dreapta. În acest mod, diferenţele
economice echivalente dintre alternative devin mult mai bine vizibile.
3. Alte criterii (X, Y, Z,..)
Axele verticale reprezintă unul sau mai mulţi factori, de obicei de natură non-economică. Fiecare
axă are propria sa scară, în funcţie de natura factorului reprezentat.
4. Alte criterii prag
Liniile orizontale pornind de la axele verticale reprezintă praguri sau valori limită pentru factorii non-
economici (mai mic, mai mare, egal cu).
5. Valori anticipate sau estimate
Valorile anticipate ale ieşirilor pentru fiecare alternativă sunt introduse în cercuri plasate deasupra,
pe sau dedesubtul liniilor prag. În acest mod, diferenţele dintre ieşirile dorite şi cele estimate pentru
fiecare parametru de ieşire devin vizibile.
Costul sau profitul echivalent prezentate pe axa orizontală reprezintă o măsură a obiectivului de
îndeplinit. Scopul analizei este, de obicei, acela de a selecta alternativa cu cel mai mic cost echivalent
(sau cel mai mare profit echivalent) şi care satisface într-un grad suficient criteriile non-economice.

Fig. 1-2 Diagramă de evaluare a deciziilor

1.7.3 Obiective strategice

Lumea afacerilor din ziua de astăzi este caracterizată de schimbări continue şi rapide. În
consecinţă, managerii sunt confruntaţi cu din ce în ce mai multă informaţie şi tehnologie, în contextul în
care competiţia se ascute şi se globalizează. Pentru ca firmele lor să supravieţuiască şi să progreseze,
aceşti manageri trebuie să stabilească obiective pe termen lung, adică obiective strategice. Acestea pot fi,
de exemplu, (1) scurtarea timpului dintre proiectarea unui produs sau serviciu şi momentul ajungerii
acestuia la cumpărător, (2) îmbunătăţirea calităţii produselor sau serviciilor sau (3) reducerea numărului
de materiale inventariate. Fiecare asemenea obiectiv principal poate avea mai multe obiective secundare
asociate. De exemplu, aplicarea obiectivului de automatizare a unei secţii dintr-o întreprindere poate avea
ca efect scurtarea timpului dintre începerea proiectării şi livrarea spre client, cu îmbunătăţirea simultană a
calităţii produsului şi micşorarea complexităţii inventarului asociat. Un proiect ingineresc în ceea ce
priveşte această automatizare ar putea, de asemenea, genera alternative hardware sau software pentru
atingerea obiectivului propus.
FUNDAMENTE 21
În consecinţă, evaluarea fiecărui sistem alternativ ar trebui să includă contribuţia acestuia la atingerea
fiecăruia dintre cele trei scopuri descrise mai sus. Aceste contribuţii pot fi asimilate cu factori de natură
economică (investiţie iniţială şi costuri de utilizare anuale) sau non-economică: creşterea capacităţii de
producţie, mod intensiv de utilizare a maşinilor etc. (Capacitatea de producţie reprezintă producţia maximă
pe care o poate realiza o unitate de producţie, într-un timp dat, în condiţii tehnico-organizatorice optime.
Noţiunea de unitate de producţie trebuie privită într-o accepţiune largă. Ea poate fi: loc de muncă, atelier,
secţie, uzină etc. [15].)

1.7.4 Prezentarea alternativei investiţionale

Unul din factorii importanţi care determină decizia finală în ceea ce priveşte acceptarea sau nu a unui
proiect justificat din punct de vedere economic şi tehnic, este modul în care autorul proiectului îşi prezintă
alternativa investiţională. Se poate întâmpla ca nivelul de decizie să accepte un proiect mai slab decât altele
doar datorită faptului că cel (cea) care l-a prezentat a avut o mai mare putere de convingere.
Nu trebuie pierdut din vedere că ceea ce se spune în sprijinul unei alternative, precum şi felul în
care se expun argumentele, vor influenţa decizia finală în ceea ce priveşte investiţia respectivă. Punctele
forte şi cele slabe ale comunicării pot prevala în multe cazuri asupra argumentelor tehnice şi de aceea
felul în care este expusă alternativa în fata celor care iau deciziile poate de multe ori să determine
finanţarea sau nefinanţarea acesteia. Pentru a maximiza şansele de succes, este important să se
vorbească aceeaşi limbă cu cei care ascultă, să se înţeleagă ceea ce-i motivează, să vedeţi lumea, pe cât
posibil, prin ochii lor şi să înţelegeţi regulile şi criteriile pe care ei le folosesc. Propunerea dumneavoastră
trebuie structurată în aşa fel încât să comunice celor care iau decizia ceea ce dumneavoastră vreţi să
transmiteţi.
Inginerii au tendinţa de a pune accent pe analiză şi a neglija prezentarea în sine a acestei analize.
Intervine atunci ceea ce se poate numi paralizia de analiză, şi, aşa cum se spune, „de-a lungul derulării
unui proiect, vine uneori momentul să împuşti inginerii şi să continui producţia”. Inginerii pot fi foarte uşor
atraşi de aspectele tehnice ale soluţiei pe care au pus-o la punct, până într-acolo încât să uite că, în cele
mai multe cazuri, cei mai mulţi membri ai echipei manageriale vorbesc limbajul finanţelor şi nu pe cel al
tehnologiei.
Managerii eficienţi sunt preocupaţi de a fabrica un produs sau de a presta un serviciu cât mai bun,
în cel mai scurt timp posibil şi cu cele mai mici costuri. Ei îşi dau seama că trebuie să se prezinte cu
rezultate concrete în faţa proprietarilor afacerii. Dacă pot fi convinşi că alternativa investiţională pe care o
propuneţi va da rezultate mai bune decât alternativele concurente şi, bineînţeles, aceste rezultate vor
depăşi costurile, atunci varianta propusă de dumneavoastră are mari şanse de a fi acceptată şi
implementată.
La prezentarea recomandărilor de investiţii nivelului managerial, trebuie ţinut seama că există
concurenţă pentru accesul la nişte surse de finanţare limitate. Chiar dacă recomandările de investiţii sunt
foarte bine analizate, documentate şi prezentate, decizia finală se va lua şi în funcţie de modul în care
aceste recomandări se încadrează în lista şi strategia de investiţii a firmei, de cum se potrivesc ele
scopurilor şi obiectivelor firmei, dar şi în funcţie de gradul de risc pe care-l prezintă respectivele
recomandări. Alţi factori importanţi sunt competitivitatea alternativelor concurente şi impactul propunerii
investiţionale asupra celorlalte unităţi organizaţionale din cadrul firmei; de exemplu, dacă se propune
automatizarea unei secţii fără ca muncitorii de întreţinere să fie instruiţi privind modul de întreţinere şi
reparare a noului echipament, atunci propunerea s-ar putea să întâmpine greutăţi în a fi acceptată.
De obicei, o propunere care implică investiţii de capital va necesita aprobări de la mai multe nivele
manageriale. Numărul acestor nivele depinde de mai mulţi factori, dar în principal este funcţie de mărimea
investiţiei. De exemplu, un manager al unui anume departament poate fi autorizat să aprobe investiţii de
până la echivalent a 10.000 EUR, un director de fabrică poate aproba investiţii de până la echivalent a
100.000 EUR, iar cererile ce depăşesc 100.000 EUR trebuie aprobate de consiliul de administraţie al
firmei respective. Criteriile de decizie pot fi, şi probabil că sunt, altele la fiecare nivel managerial. De
aceea, inginerului i se aminteşte din nou să comunice des cu nivelul respectiv de decizie, în funcţie de
aceste criterii. Sub acest aspect, nu trebuie pierdut din vedere faptul că cei mai mulţi patroni nu au studii
sau experienţă în probleme pur tehnice. Analistul sau inginerul care face propunerea trebuie să explice
22 ANALIZĂ ECONOMICĂ ÎN INGINERIE
chestiunile complexe din punct de vedere tehnic de o aşa manieră încât acestea să fie înţelese de către
un manager inteligent, dar fără pregătire tehnică.
Presupunându-se că un proiect de investiţii propus este viabil din punct de vedere tehnic şi justificat
din punct de vedere economic, în propunere trebuie să se specifice şi să se accentueze orice beneficiu
colateral non-economic pe care aceasta l-ar aduce. Natura beneficiilor non-economice depinde,
bineînţeles, de tipul proiectului propus. Câteva exemple de astfel de beneficii ar fi o utilizare mai bună a
spaţiului existent, o mai mică rată a erorilor în datele introduse pe calculator, o îmbunătăţire a administrării
şi manipulării materialelor, condiţii mai sigure de lucru, optimizări în ceea ce priveşte etapizarea
producţiei, standardizarea inventarierii diverselor componente etc. Chiar dacă managerii trebuie să-şi
concentreze atenţia asupra beneficiilor economice, ei ştiu, de asemenea, că beneficiile non-economice
vor contribui, direct sau indirect, la succesul pe termen lung al afacerii.
Un aspect important al prezentării este scrierea unui sumar (caiet) de sarcini. Acest sumar trebuie
să conţină, în câteva pagini, descrierea caracteristicilor de performanţă ale recomandării. Aspectele
tehnice ale soluţiei recomandate, precum şi detaliile de acest tip şi analiza economică, trebuie să se
regăsească în cuprinsul raportului principal, de unde cel care vrea să decidă în cunoştinţă de cauză să
poată înţelege mai aprofundat datele din sumarul de sarcini. Pentru a avea o comunicare optimă, este
indicat ca prezentarea să se facă de către însăşi persoana care a făcut studiul.
Folosirea adiţională de mijloace vizuale de comunicare, controlul vocii, înfăţişarea celui care
prezintă, structura expunerii şi claritatea expresiei sunt tot atâtea argumente convingătoare în vânzarea
soluţiei propuse. Cu toate acestea, cel mai important este să-ţi cunoşti bine interlocutorii şi să vorbeşti pe
înţelesul acestora.

1.8 EXEMPLE ALE ECONOMIEI PREZENTE

Multe din metodologiile prezentate în carte se bazează pe conceptul că banii au o anumită valoare
în timp. Proiectele de investiţii care au o durată de viaţă de câţiva ani vor fi asociaţi invariabil cu beneficiile
şi cheltuielile care apar periodic de-a lungul ciclului de viaţă. Pentru a compara aceste proiecte la un
anumit moment de timp prin măsurarea eficienţei economice, trebuie admis principiul valorii în timp a
banilor.
Principiul valorii în timp a banilor recunoaşte faptul că o unitate monetară (indiferent de valută) are
valori diferite la diferite momente de timp (măsurată prin cantitatea bunurilor pe care le poate cumpăra).
Atunci când diferite alternative conducând la rezolvarea unei anumite probleme sunt comparate pe
durata unui singur an sau mai puţin, iar influenţa valorii în timp a banilor poate fi ignorată, studiile de
analiză economică sunt referite ca exemple ale economiei prezente.
Într-o asemenea situaţie, pentru a selecta alternativa optimă din punct de vedere economic, se
utilizează două reguli fundamentale:
R1. Dacă există venituri sau alte beneficii de natură economică care variază de la o alternativă la alta,
se va alege acea alternativă care maximizează profitul total în condiţiile producerii unui număr dat
de piese fără defecte;
R2. Dacă nu există venituri sau alte beneficii de natură economică sau acestea sunt constante pentru
toate alternativele, analiza se va face pe baza costurilor şi va fi selectată alternativa care
minimizează costul total în condiţiile producerii unui număr dat de piese fără defecte.
De asemenea, pentru proiectele derulate pe o perioadă mai mare (fără a depăşi însă, în contextul
economiei româneşti, 2 ani), se consideră că valoarea în timp a banilor nu trebuie luată în considerare
când se întâlneşte cel puţin una din condiţiile:
1. Nu există investiţie de capital ci plăţile se fac cu bani “din buzunar”;
2. După o primă plată, toate costurile ulterioare sunt aceleaşi pentru toate alternativele sau sunt
proporţionale cu primul cost;
3. Alternativele discutate vor avea aceleaşi rezultate indiferent de capitalul investit.
În continuare sunt prezentate câteva exemple ale economiei prezente.
FUNDAMENTE 23
1.8.1 Alegerea materialului piesei pe baza costului total

În multe situaţii alegerea materialelor nu se poate baza numai pe analiza costurilor acestora.
Frecvent, o modificare a materialului va afecta costurile de proiectare şi fabricare, putând fi afectate, de
asemenea, costurile de transport.

APLICAŢIA 1-7
Pentru un reper există o cerere anuală de 100.000 buc. Reperul este prelucrat pe un strung
revolver, utilizând ca semifabricat bare de oţel rotund care costă 0,30 u.m./Kg.
În urma unui studiu a rezultat că se pot face economii dacă se utilizează ca semifabricat bare de
alamă, la preţul de 1,40 u.m./kg.
Masa unei piese de oţel era de 0,0353 kg, iar a uneia din alamă de 0,0384 kg. Ca rezultat, costul
materialului pe piesă este de 0,0106 u.m./buc pentru oţel şi de 0,0538 u.m./buc pentru alamă.
A fost consultat inginerul tehnolog, iar acesta a explicat că, într-o oră, se produc 57,1 piese din oţel
sau 102,9 piese din alamă.
Operatorul este plătit cu 15,00 u.m./oră, iar costurile de regie asociate producerii reperului sunt
estimate la 10,00 u.m./oră. Piesele se vând cu acelaşi preţ.
Ce material trebuie folosit (ambele corespund cerinţelor funcţionale) ?

Soluţie:
Costurile totale asociate celor două alternative sunt după cum urmează:
Oţel Alamă
Material [u.m./buc.] 0,30 x 0,0353 = 0,0106 1,40 x 0,0384 = 0,0538
Muncă [u.m./buc] 15,00 / 57,1 = 0,2627 15,00 / 102,9 = 0,1458
Regie* [u.m./buc] 10,00 / 57,1 = 0,1751 10,00 / 102,9 = 0,0972
Cost total [u.m./buc] 0,4484 0,2968
Economii rezultate prin utilizarea alamei = 0,4484 – 0,2968 = 0,1516 u.m./buc.
* Costurile de regie s-au considerat asociate unei ore de lucru (asimilate costurilor variabile)

Cum într-un an se produc 100.000 buc., veniturile din vânzări sunt constante pentru cele două
alternative şi, conform celui de-al 2-lea principiu, va rezulta ca optimă a doua alternativă (repere din
alamă). În consecinţă, într-un an se vor obţine economii de 15.160 u.m. faţă de situaţia în care s-ar fi
folosit oţelul.

Trebuie acordată o mare atenţie alegerii materialelor pentru a fi siguri că au fost luate în
consideraţie toate diferenţele în costuri de transport, depozitare, ambalare sau cu deşeurile. De obicei,
materiale diferite vor fi livrate în pachete de dimensiuni (mase) diferite. Aceasta va afecta producţia
obţinută dintr-o anumită masă de material. De asemenea, cantitatea de deşeuri va fi diferită.
În plus, există mai multe variante de proces tehnologic prin care reperele pot fi obţinute, utilizându-
se utilaje tehnologice şi echipamente diferite care afectează costul total, iar timpul unitar la fiecare
operaţie poate varia în funcţie de utilajul tehnologic selectat şi de parametrii regimului de aşchiere.

APLICAŢIA 1-8
Pentru prelucrarea unei piese se au în vedere două tipuri de utilaje tehnologice. Suma necesară
achiziţionării fiecăruia dintre acestea este aproximativ aceeaşi şi va fi neglijată. Diferenţele importante
între cele două utilaje se referă la productivitate şi rata rebuturilor, după cum este ilustrat în continuare.
Utilaj A Utilaj B
Productivitate [buc/oră] 100 130
Ore disponibile [ore/zi] 7 6
Rată rebuturi [%] 3 10
Materialul costă 6,00 u.m./buc, iar piesele fără defecte pot fi vândute cu 12 u.m./buc. (rebuturile nu
sunt valorificate). În cazul fiecărui utilaj, operatorul este plătit cu 15,00 u.m./oră, iar costurile de regie
(variabile) sunt de 5,00 u.m./oră.
24 ANALIZĂ ECONOMICĂ ÎN INGINERIE
a) În cazul în care cererea zilnică este suficient de mare încât toate piesele fără defecte să fie
vândute, care utilaj va fi utilizat ?
b) Care ar trebui să fie rata rebuturilor utilajului B pentru a fi la fel de profitabil ca utilajul A ?
Soluţie:
a) În acest caz se aplică prima regulă (R1), deoarece venitul zilnic total şi costul total vor varia în
funcţie de utilajul selectat. Aşadar, conform R1, selectarea alternativei optime se va face în funcţie de
profitul total.
Profit zilnic = Venit zilnic – Cost zilnic =
= (Productivitate) x (Ore disponibile) x (12 u.m./buc) x
x [1 – (Rată rebuturi)] - (Productivitate) x (Ore disponibile) x
x (6 u.m./buc) - (Productivitate) x (15 u.m./oră + 5 u.m./oră)
 buc   ore   u.m. 
Utilajul A: Profit zilnic = 100   7   12   1  0,03 
 ora   zi   buc 
 buc   ore   u.m.   ore   u.m. u.m. 
 100   7   6   7   15 5 =
 zi   zi   buc   zi   ora ora 
= 3.808 u.m./zi
Utilajul B: Profit zilnic = 130 . 6 . 12 . (1 – 0,10) – 130 . 6 . 6 – 6 . (15 + 5) =
= 3.624 u.m./zi
Aşadar, va fi selectat utilajul A, care maximizează profitul zilnic.
b) Se egalează relaţiile profitului zilnic pentru cele două utilaje şi se extrage valoarea ratei
rebuturilor pentru utilajul B, notată cu X:
u.m.  buc   ore   u.m. 
3.808  130  6   12   1  X  
zi  ora   zi   buc 
 buc   ore   u.m.   ore   u.m. u.m. 
 130   6   6   6   15 5 
 ora   zi   buc   zi   ora ora 
 X = 0,08. Rezultă că, pentru a corespunde cerinţelor indicate, procentul rebuturilor pentru
utilajul B nu trebuie să depăşească 8%.

1.8.2 Prelucrarea cu rate diferite ale productivităţii

Adesea, pentru o aceeaşi operaţie, se pot prelucra piese cu rate diferite ale productivităţii.
Prelucrarea cu viteze mari presupune însă o durabilitate mai mică a sculelor utilizate.

APLICAŢIA 1-9
Pentru a vinde mai bine cheresteaua, un producător din Sibiu s-a gândit să o prelucreze
suplimentar pe o maşină de rindeluit. Cheresteaua astfel prelucrată se poate vinde cu 10 u.m./m 3 în plus,
faţă de cazul în care ar rămâne neprelucrată. La o viteză de aşchiere de 100 m/min., rata productivităţii
este de 10 m3/oră, iar cuţitele (lamele) aşchietoare trebuie ascuţite la fiecare două ore. La o viteză de
aşchiere de 150 m/min, rata productivităţii este de 15 m3/oră, iar cuţitele trebuie ascuţite după 1,5 ore. La
fiecare schimbare a cuţitelor utilajul trebuie oprit timp de 15 min. Cuţitele, noi şi neascuţite, costă 50
u.m./set şi pot fi ascuţite de 10 ori înainte de a fi casate. Costul unei ascuţiri este de 10 u.m./set.
Prelucrarea este efectuată de către un acelaşi operator, indiferent de viteza selectată. Cu ce viteză trebuie
prelucrată cheresteaua?
Soluţie:
Cum operarea este efectuată de aceeaşi persoană, costul asociat nu va fi luat în seamă în
efectuarea analizei. Timpul de operare plus timpul de staţionare pentru înlocuirea sculelor constituie un
ciclu de prelucrare care determină o anumită valoare a ieşirii. Timpul necesar pentru a completa un ciclu
afectează numărul de cicluri care pot fi efectuate într-o perioadă dată de timp (de exemplu, o zi) şi numai
o parte a acestui ciclu este productivă. Prelucrarea în cele două cazuri este exemplificată prin datele şi
calculele prezentate în continuare.
La o viteză de 100 m/min:
Durată ciclu: 2 ore + 0,25 ore = 2,25 ore
FUNDAMENTE 25
Cicluri pe zi: 8 / 2,25 = 3,555 cicluri / zi
Venit suplimentar: 3,555 x 2 x 10 x 10 = 711,00 u.m./zi
Cost reascuţire; 3,555 x 10 = 35,55 u.m./zi
Cost cuţite: 3,555 x 50/10 = 17,78 u.m./zi
Cost total: 53,33 u.m./zi
Venit net suplimentar zilnic: 657,67 u.m./zi
La o viteză de 150 m/min:
Durată ciclu: 1,5 ore + 0,25 ore = 1,75 ore
Cicluri pe zi: 8 / 1,75 = 4,57 cicluri / zi
Venit suplimentar: 4,57 x 1,5 x 15 x 10 = 1028,25 u.m./zi
Cost reascuţire; 4,57 x 10 = 45,7 u.m./zi
Cost cuţite: 4,57 x 50/10 = 22,85 u.m./zi
Cost total: 68,55 u.m./zi
Venit net suplimentar zilnic: 959,70 u.m./zi
În concordanţă cu regula R1, este mai avantajos să se lucreze cu o viteză de aşchiere de 150
m/min, cu toate că lamele aşchietoare trebuie ascuţite mai des.
Trebuie notat că această analiză presupune că toată producţia suplimentară de cherestea poate fi
vândută.
Dacă, de exemplu, cererea maximă este egală cu (sau mai mică decât) cantitatea obţinută de
maşina cea mai lentă (10 x 3.555 cicluri x 2 ore = 71 m 3/zi) atunci venitul suplimentar va fi aceeaşi pentru
fiecare viteză utilizată, iar selectarea vitezei de aşchiere se va face în funcţie de cost.

APLICAŢIA 1-10
Aplicaţia anterioară presupune că toată cheresteaua va fi vândută. Dacă cererea pentru acest
produs este limitată, o alegere corectă a vitezei de aşchiere se va baza pe aplicarea regulii R2, prin
minimizarea costului total pe unitatea de ieşire.
Se doreşte determinarea vitezei de aşchiere optime în cazul în care cererea totală de cherestea
este de 60 m3/zi .
Soluţie:
Pentru o cerere fixă de 60 m 3/zi, valoarea adăugată este de 60 x 10 = 600 u.m. indiferent de
valoarea aleasă a vitezei de aşchiere. În continuare urmează să se determine costul minim pe metru cub
de cherestea prelucrată.
La o viteză de 100 m/min:
Durata unui ciclu de lucru: 2,25 ore
Producţia pe ciclu: 2 x 10 = 20 m3
Nr. de cicluri: 60 / 20 = 3 cicluri
Cost total: 3 x 10 + 3 x 50 / 10 = 45 u.m.
Cost unitar: 0,75 u.m./m3

La o viteză de 150 m/min:

Durata unui ciclu de lucru: 1,75 ore
Producţia pe ciclu: 1,5 x 15 = 22,5 m3
Nr. de cicluri: 60 / 22,5 = 2,67 cicluri
Cost total: 2,67 x 10 + 2,67 x 50 / 10 = 40,05 u.m.
Cost unitar: 0,6675 u.m./m3
În concluzie, prelucrarea cu o viteză de aşchiere de 150 m/min va conduce la minimizarea
costurilor şi, în consecinţă, va fi adoptată.
26 ANALIZĂ ECONOMICĂ ÎN INGINERIE
1.8.3 Decizia de a cumpăra sau a fabrica

APLICAŢIA 1-11
O uzină este compusă din trei secţii: A, B şi C. Secţia A ocupă 100 m2 din suprafaţa totală. Produsul
X, unul din produsele fabricate în secţia A, se fabrică cu într-un volum de 576 buc/zi. Costurile asociate
fabricării acestui produs sunt după cum urmează:

Salarii: 1 operator x 4 ore/zi x 22,5 u.m./oră 90,00 u.m.

1 maistru 30,00 u.m.
Materiale: 86,40 u.m.
Regie: (0,82 u.m./m2 din suprafaţă) 82,00 u.m.
Cost total pe zi: 288,40 u.m.
Managerul uzinei tocmai a aflat că o altă firmă vinde acelaşi produs X cu 0,35 u.m./buc. Aceasta
presupune că, faţă de situaţia curentă, întreprinderea ar înregistra economii de 288,4 - 0,35 x 576 = 288,4
– 201,6 = 86,80 u.m./zi dacă ar cumpăra produsul. În aceste condiţii, şeful secţiei a avansat ideea
închiderii liniei pe care era fabricat produsul X şi cumpărarea acestuia de la firma externă.
Analizând atent situaţia, managerul a decis să nu închidă linia, ca urmare a efectuării următoarelor
calcule:
1. Salarii: Deoarece maistrul supraveghează fabricarea tuturor produselor din secţia A (nu numai
pe a produsului X), singura economie făcută la salarii este de 90,00 u.m./zi;
2. Materiale: Economiile cu materialele vor fi de maxim 84,40 u.m./zi. Valoarea poate fi mai mică
dacă materialul unora dintre reperele componente este obţinut din deşeuri de la alte repere;
3. Regie: Cum în secţie se vor fabrica în continuare alte produse, nu se va înregistra o reducere a
suprafeţei utilizate. S-a calculat că ar exista totuşi o reducere de aproximativ 3 u.m./zi din
cheltuielile de regie care au putut fi asociate fabricării produsului X.
Soluţie:
Dacă produsul X se fabrică pe comenzi cu apariţie discontinuă, uzina va face economii de 90 +
86,40 + 3,00 = 179,40 u.m./zi. Valoarea este mai mică decât cea rezultată ca economie din calculele
contabile (288,40 u.m.) şi nu va depăşi valoarea de 201,60 u.m./zi care ar trebui plătită firmei din exterior
pentru a cumpăra produsul X.
De aceea, cu ajutorul celei de-a doua reguli, R2, managerul a luat decizia de a nu opri fabricarea
produsului X.

1.9 APLICAŢII REZOLVATE

Aplicaţia 1-12
Prelucrarea unui reper simplu poate fi efectuată atât pe un strung normal, cât şi pe unul automat.
Piesele sunt pelucrate pe loturi, corespunzător comenzilor clienţilor. Dacă prelucrarea este realizată pe
strungul normal, sunt disponibile următoarele date:
Tab. 1-3 Prelucrare pe strungul normal
Denumire parametru Valoare
Timp de reglare pe comandă neglijabil
Timp efectiv pe o piesă 10 min.
Salariu strungar 7,50 u.m./oră
Amortizare maşină 12,00 u.m./oră
Cost scule 0,20 u.m./piesă

Dacă prelucrarea este efectuată pe strungul revolver, reglarea maşinii este necesară de fiecare
dată când este executată o nouă comandă. Reglarea este efectuată o singură dată pentru o comandă,
dacă mărimea comenzii este mai mică de 300 buc. În cazul în care comanda este mai mare de 300 buc.,
se va face câte o reglare la fiecare 300 buc.
FUNDAMENTE 27
Tab. 1-4 Prelucrare pe strungul automat
Denumire parametru Valoare
Timp de reglare pe comandă 2 ore
Timp efectiv pe o piesă 5 min.
Salariu strungar 9,00 u.m./oră
Amortizare maşină 15,00 u.m./oră
Cost scule 0,10 u.m./piesă

Costul materialului pe piesă este acelaşi, indiferent de maşina folosită.

a) Care strung este mai economic de folosit în cazul unor comenzi de 25, 100 şi 500 piese ?
b) Determinaţi mărimea comenzilor la care va fi economic să se facă prelucrarea pe strungul
revolver.

Soluţie:

a) Fie X – numărul de piese produse pe comandă.

Pentru situaţia curentă este avantajos să se particularizeze o relaţie de calcul al costului pe comandă
pentru fiecare tip de maşină.

În cazul strungului normal:

Costul muncii directe / min. = 7,5/60 = 0,125 u.m./min.
Costul muncii directe / piesă = (0,125 u.m./min) (10min./piesă)
= 1,25 u.m./piesă
Amortizarea maşinii / min. = 12,00 / 60 = 0,20 u.m./min.
Amortizarea maşinii / piesă = (0,20 u.m./min.) (10min./piesă) = 2,00 u.m./piesă
Costul sculelor pe piesă = 0,20 u.m./piesă
Costul pe comandă = (1,25 + 2,00 + 0,20)X u.m. (X piese / comandă)
= 3,45X u.m./cmd.
În cazul strungului automat:
Costul reglărilor pe comandă = N (2 ore /reglare) (9,00 u.m./oră +15,00 u.m./oră) = N (48 u.m./reglare)
unde N = numărul de reglări pe o comandă
Costul muncii directe / min. = 9,0/60 = 0,15 u.m./min.
Costul muncii directe / piesă = (0,15 u.m./min) (5min./piesă)
= 0,75 u.m./piesă
Amortizarea maşinii / min. = 15,00 / 60 = 0,25 u.m./min.
Amortizarea maşinii / piesă = (0,25 u.m./min.) (5min./piesă) = 1,25 u.m./piesă
Costul sculelor pe piesă = 0,10 u.m./piesă
Costul pe comandă = 48 N + (0,75 + 1,25 + 0,10) (X piese / comandă)
= 48N + 2,1X u.m./cmd.
Costul comparativ pentru 25 piese / comandă:
Strung normal: Cost = 3,45 (25) = 86,25 u.m.
Strung automat: Cost = 48 (1) + 2,1 (25) = 100,50 u.m.
Costul comparativ pentru 100 piese / comandă:
Strung normal: Cost = 3,45 (100) = 345 u.m.
Strung automat: Cost = 48 (1) + 2,1 (100) = 258 u.m.
Costul comparativ pentru 500 piese / comandă:
Strung normal: Cost = 3,45 (500) = 1725 u.m.
Strung automat: Cost = 48 (2) + 2,1 (500) = 1146 u.m.
28 ANALIZĂ ECONOMICĂ ÎN INGINERIE
b) Trebuie determinată mărimea comenzii pentru care cele două costuri sunt egale.
CSN = CRev
3,45X = 48N + 2,1 X
X = N x 48 / 1,35 = 35,6 N
Pentru N = 1 => X = 36 buc. Pentru N = 2 => X = 72 buc. (imposibil)
Verificare: 3,45 x 36 = 124,2 u.m./comandă
48 x 1 + 2,1 x 36 = 123,6 u.m./comandă
Pentru N = 35 este mai avantajos de utilizat strungul normal, iar pentru N = 36 şi N > 36 se va
prefera strungul automat.

Aplicaţia 1-13
O societate comercială produce un singur produs, dar în şase modele diferite. Piaţa de desfacere
pentru produs este exclusiv internă, iar societatea deţine, de asemenea, şase magazine de vânzare cu
amănuntul, în şase reşedinţe de judeţ. Ca urmare a preferinţelor clienţilor, fiecare magazin deţine doar
anumite modele din produsul respectiv.
Pe baza analizei înregistrărilor vânzărilor anterioare, precum şi a cercetării pieţei locale, a fost
estimată o creştere a vânzărilor în cadrul fiecărui magazin. Prin urmare va fi necesară mărirea spaţiului de
depozitare la fiecare magazin.
Dacă societatea are doar 50.000 u.m. disponibili pentru mărirea spaţiului de depozitare, cât capital
trebuie împrumutat pentru a finanţa construirea spaţiului suplimentar necesar ?

Soluţie:

Date relevante sunt prezentate în Tab. 1.5.

Tab. 1-5 Volumul vânzărilor
Volumul vânzărilor
Model
Volum estimat
Volum vânzări curente [buc./lună]
[% din vânzările curente]
1 860 120
2 5300 140
3 370 200
4 900 100
5 2200 80
6 230 150

Tab. 1-6 Spaţiul necesar

Spaţiu necesar
Spaţiu de Costul spaţiului
Magazin desfacere Modele vândute depozitare prezent suplimentar
[m2] (u.m./m2)
A 1, 2, 5 2000 25
B 2, 4 1000 35
C 3, 5, 6 1800 30
D 1, 2, 4 3700 40
E 1, 3, 6 350 25
F 3, 5, 6 2100 30
FUNDAMENTE 29
Unele depozite au curent o mică suprafaţă nefolosită, dar se presupune că sunt folosite la întreaga
capacitate; mai mult, se presupune că spaţiul necesar este proporţional cu volumul produselor
(modelelor) fabricate pe lună.

Vânzările estimate pentru fiecare model sunt după cum urmează:

Modelul 1 = 860 x 1,20 = 1032 buc./lună
Modelul 2 = 5300 x 1,40 = 7420 buc./lună
Modelul 3 = 370 x 2,00 = 740 buc./lună
Modelul 4 = 900 x 1,00 = 900 buc./lună
Modelul 5 = 2200 x 0,80 = 1760 buc./lună
Modelul 6 = 230 x 1,50 = 345 buc./lună
Vânzările curente pentru fiecare magazin sunt:
Magazinul A = 860 + 5300 + 2200 = 8360 buc./lună
Magazinul B = 5300 + 900 = 6200 buc./lună
Magazinul C = 370 + 2200 + 230 = 2800 buc./lună
Magazinul D = 860 + 5300 + 900 = 7060 buc./lună
Magazinul E = 860 + 370 + 230 = 1460 buc./lună
Magazinul F = 370 + 2200 + 230 = 2800 buc./lună
Vânzările estimate pentru fiecare magazin:
Magazinul A = 1032 + 7420 + 1760 = 10212 buc./lună
Magazinul B = 7420 + 900 = 8320 buc./lună
Magazinul C = 740 + 1760 + 345 = 2845 buc./lună
Magazinul D = 1032 + 7420 + 900 = 9352 buc./lună
Magazinul E = 1032 + 740 + 345 = 2117 buc./lună
Magazinul F = 740 + 1760 + 345 = 2845 buc./lună
Spaţiul de depozitare estimat ca necesar:
Magazinul A = 10212/8360 x 2000 = 2443 m2
Magazinul B = 8320/6200 x 1000 = 1342 m2
Magazinul C = 2845/2800 x 1800 = 1829 m2
Magazinul D = 9352/7060 x 3700 = 4901 m2
Magazinul E = 2117/1460 x 350 = 507.5 m2
Magazinul F = 2845/2800 x 2100 = 2134 m2
Costul spaţiului suplimentar pentru fiecare magazin este:
Magazinul A = (2443 - 2000) x 25 = 11075 u.m.
Magazinul B = (1342 - 1000) x 35 = 11970 u.m.
Magazinul C = (1829 - 1800) x 30 = 870 u.m.
Magazinul D = (4901 - 3700) x 40 = 48040 u.m.
Magazinul E = (507.5 - 350) x 25 = 3937.5 u.m.
Magazinul F = (2134 - 2100) 30 = 1020 u.m.
TOTAL = 76912.5 u.m.
Societatea va trebui să împrumute 27782.5 u.m.

Aplicaţia 1-14
Societatea S.M.A. SA, o firmă de semi-preparate şi conserve alimentare, îşi transportă produsele la
distribuitori cu ajutorul unor camioane. Conservele sunt ambalate în cutii de dimensiunile 305x203x150
mm. Cutiile sunt depozitate pe câte trei rânduri, pe paleţi de lemn de dimensiunile 1220x1015x160 mm,
după modelele din Fig. 1-3..
Pe fiecare palet sunt aranjate câte trei rânduri de cutii, prinse cu benzi metalice pentru prevenirea
răsturnării. Fiecare palet cu 60 de cutii reprezintă, pentru exemplul nostru, o unitate de încărcare.
Înălţimea totală a unei unităţi de încărcare este de 610 mm.
30 ANALIZĂ ECONOMICĂ ÎN INGINERIE
1220
1220

450
1015

203
160 Palet
305
Fig. 1-3 Aranjarea cutiilor pe palet, pe orizontală şi pe verticală

Dimensiunea interioară a camionului este de 10365 x 2285 x 2080 mm.

Costul de expediţie către oricare distribuitor este 1000 u.m./camion.
Firma doreşte să expedieze numărul maxim de cutii la un transport. Pentru aceasta trebuie să se
aleagă unul din cele două tipuri de paleţi disponibili: palet cu patru căi de intrare şi cu două căi. La cel cu
patru căi, un motostivuitor poate încărca un palet folosind oricare din cele patru laturi, pe când la cel cu
două căi abordarea paletului nu se poate face decât din două părţi (Fig. 1-3).
Prin alegerea paleţilor cu două intrări i se permite motostivuitorului să prindă paletul doar
perpendicular pe dimensiunea de 1220 mm. Paletul cu două intrări costă 6 u.m., iar cel cu patru intrări 8
u.m. Dacă în interiorul camionului pot fi aşezate maxim trei unităţi de încărcare suprapuse, ce model de
palet trebuie ales pentru a obţine un cost minim pe unitatea de încărcare ? (Se presupune că nu sunt
necesare spaţii între paleţi şi între paleţi şi pereţii maşinii).

Soluţie:

Camionul are 2285 mm lăţime.

Cazul paleţilor cu două intrări:
Au lăţimea de 1220 mm şi nu pot fi aşezaţi pe două rânduri (pe direcţia lăţimii camionului).
Lungimea camionului este de 10365 mm, aşadar, pe direcţia lungimii pot fi amplasate 10365/1015 = 10,2,
deci 10 coloane. Cu trei unităţi de încărcare pe coloană, rezultă că pot fi încărcate 30 unităţi pe camion,
ceea ce conduce la un cost pe unitate de 1000/30 = 33,33 u.m./unitate.
Costul unitar al paletului este 6 u.m., deci costul total pe unitate devine 33,33 + 6 = 39,33 u.m.

Cazul paleţilor cu patru intrări:

Pot fi amplasate două rânduri pe lăţimea camionului, cu 255 mm distanţă între rânduri. Numărul de
coloane pe lungime va fi 10365/1220 = 8,5, deci 8 coloane. Va rezulta un număr de 48 de unităţi de
încărcare pe camion. Costul pe unitate va fi 1000/48 = 20,83 u.m./unitate. Adunând costul unui palet
rezultă 28,33 u.m./unitate.
Societatea va cumpăra aşadar paleţi cu patru intrări.

Aplicaţia 1-15
Se presupune, în cazul exemplului anterior, că paleţii au dimensiunile 915 x 812 x 160 mm,
respectiv 1220 x 1015 x 150 mm, prima variantă cu două intrări, iar a doua cu patru. Paleţii costă 6 u.m.,
respectiv 10 u.m. Determinaţi care tip trebuie ales pentru a rezulta un cost minim de transport pe cutie de
carton.

Soluţie:

Varianta 915 x 812 x 160 mm.

FUNDAMENTE 31
Pe lăţimea camionului încap 2 rânduri (2285 / 915 = 2.49).
Pe lungime vom avea 10365 / 812 = 12.7, deci 12 coloane.
Pe înălţime încap trei unităţi de încărcare.
O unitate de încărcare conţine 3 x 4 x 3 = 36 cutii de carton.
Încărcătura totală va fi de 2 x 12 x 3 x 36 = 2592 cutii de carton.
Costul pe cutie va fi Cc = (1000 + 72 x 6) / 2592 = 0.55 u.m./cutie.
Varianta 1220 x 1015 x 150 mm.
În trailer încap 2 x 8 x 3 x 60 = 2880 cutii de carton
Costul pe cutie va fi Cc = (1000 + 48 x 10) / 2880 = 0.51 u.m./cutie.
Varianta a doua este mai economică din punctul de vedere al preţului pe cutie.