A- Le cadre juridique de la fonction publique 

 
Le statut général de la fonction publique a connu plusieurs modifications.
Toutefois, pour répondre aux exigences du changement qu’a connu
l’administration, il sera nécessaire d’y introduire d’autres  amendements aux
niveaux du recrutement, de l’évaluation du rendement et du régime disciplinaire.
En fait, si ces réformes  s’avèrent nécessaires, elles ne peuvent, à elles
seules, résoudre tous les problèmes de la GRH . Dans la plupart des cas, ce n’est
pas la loi qui entrave une meilleure gestion, au contraire, ce sont les mauvaises
applications et interprétations de ses dispositions.
En ce qui concerne la structure des cadres, le contexte actuel se caractérise
par une multitude des statuts particuliers des différents cadres de
l’administration. Ces statuts particuliers prévoient les mêmes règles relatives à la
gestion des carrières  des fonctionnaires.
Les conséquences qui en découlent ont un effet négatif sur la gestion de la
mobilité et l’équilibre de la composante GRH.
Par ailleurs, on constate que la plupart des  établissements publics ne
disposent que d’un statut provisoire signé par le ministère de l’économie et des
finances sans qu’il ne soit publié au bulletin officiel. Cette situation n’a aucune
raison d’être dans le système de la Fonction Publique du fait qu’elle n’assure pas
une garantie des employés tant au niveau de la titularisation qu’au niveau de la
retraite et de la prévoyance sociale.
 
B - Le système de recrutement
 
Le système actuel repose sur une dualité de recrutement : recrutement sur
titre et recrutement sur concours.
Le recrutement sur titre n’a plus de raison d’être puisque les
administrations adoptent actuellement le mode de sélection.
Le recrutement sur concours se caractérise quant à lui   de la multiplication
des concours organisés pour l’accès à un même et au titre d’une même année
budgétaire.
D’une manière générale, le recrutement dans la fonction publique
s’effectuait dans le passé en l’absence d’une politique basée sur l’identification
des besoins réels des services publics. Cette pratique a  entraîné plusieurs
problèmes au niveau de la gestion des ressources  de l’Administration de l’Etat.
Les indicateurs suivants enseignent mieux sur les causes de cette pratique :
                                       Absence d’une analyse prévisionnelle des compétences

et absence d’une politique d’identification des besoins sur la

base d’une description des postes ;
                                       Faiblesse dans les mécanismes de
recrutement ( interview, étude de dossiers, sélection etc….) ;
  Manque de professionnalisme au sein des entités
                                        

chargées de la gestion des ressources humaines (manque de

programmes spécialisés en matière de formation à la gestion
) ;
                                       Concentration excessive au niveau de la gestion des

postes budgétaires ;
                                       Absence de critères objectifs basés sur le mérite et

manque de transparence en matière de nomination dans les

emplois supérieurs ;
 
Cette problématique engendre des effets aux niveaux qualitatif et
quantitatif ayant des répercussions sur les missions de l’administration dont
notamment :
                                       Faiblesse au niveau du rendement et avilissement de la

qualité des prestations et de la communication avec les

citoyens ;
                                       Déséquilibre dans la répartition géographique des
fonctionnaires au niveau des échelons central et local ;
                                       Surgissement du phénomène "  fonctionnaires introvertis

" chez les jeunes cadres à cause d’une absence de

programmes de formation/insertion destinés à préparer les
jeunes recrues pour se familiariser avec l’environnement
et les conditions de travail ;
 
C - les nominations dans les emplois supérieurs
 
Le système actuel ne répond plus aux défis de la modernisation de
l’administration. Il ne présente non plus aucun indice pour la motivation des
compétences et des cadres hautement qualifiés pour assurer les missions de
pilotage, d’orientation et d’encadrement dans l’administration (absence de
critères objectifs, problèmes liés à l’accès de la femme aux postes de
responsabilité …).
Par ailleurs, on constate une disconcordance au niveau des indemnités liées
à l’exercice des fonctions eu regards à l’importance de la responsabilité
qu’assume le fonctionnaire.    
 
D – L ’évaluation  du rendement
 
Le statut général de la fonction publique prévoit " qu’il est attribué
chaque année à tout fonctionnaire en activité ou en service détaché une note
chiffrée suivie d’une appréciation générale exprimant sa valeur
professionnelle”.  
Le système actuel présente plusieurs limites dont notamment :
                                             Absence de mécanismes permettant de mesurer le

rendement ;
                                             Absence de techniques permettant de cerner les

points faibles dans le rendement du fonctionnaire ;

                                             Processus de notation basé sur des critères subjectifs ;

                                             Processus basé plus sur l’ancienneté comme critère

de promotion.
E – La formation continue
 
Le degré d’intégration de la formation continue dans le système de gestion
des ressources humaines au Maroc est globalement jugé insuffisant et très faible
par rapport à ce qui se pratique dans d’autre pays. Aucune politique ou
mécanisme de financement n’ont été mis en place à ce sujet.
Les principales lacunes peuvent se résumer comme suit :
 
1 –  Au niveau stratégique  :
                                       Absence d’une stratégie globale de formation continue

(ingénierie et planification de la formation continue ) ;

                                       Absence de cohésion entre le système de formation

continu et les autres politiques de gestion des ressources

humaines à savoir le recrutement, l’évaluation du
rendement, la promotion, la nomination aux emplois
supérieurs et la motivation ;
                                       Absence de coordination horizontale dans le domaine

de la formation continue ;
                                       Concentration excessive  dans l’organisation des
programmes de formation continue sachant que 88% des
fonctionnaires et agents exercent dans les services
extérieurs ;
 
2 – Au niveau juridique  :
Le  décret de 1957 ne répond plus aux exigences et impératifs du processus
de modernisation déjà entamé dans  l’administration.
 
3 – Au niveau financier  :
 
  Absence d’un cadre financier qui favorise l’auto
                                        

financement de la formation continue et offre la souplesse

adéquate à son caractère périssable et instantané  (10
Départements sur 35 disposent de rubriques budgétaires
réservées à cet effet ) ;
                                       Faiblesse des crédits budgétaire réservés à ce domaine,

il  ne dépasse que 0,6% de la masse salariale, alors qu’en

France par exemple  elle dépasse 6%.
 
 
 
4 – Au niveau pédagogique  :
 
                                       Manque d’experts pour l’encadrement des programmes

de formation continue ;
                                       Faiblesse de l’encadrement au sein de l’administration ;

 
F – Le système de    promotion
 
La promotion interne est l’un des droits  fondamentaux reconnus au
fonctionnaire. Elle a pour objectif principal de permettre l’amélioration de la
situation du fonctionnaire par l’évolution de sa rémunération et de sa carrière
administrative. Deux aspects de la promotion à distinguer :
                                       Avancement d’échelon basé essentiellement sur
l’ancienneté et conditionné par la note obtenue par le
fonctionnaire ;
                                       Avancement de grade qui revêt trois formes  : promotion

sur titre après formation, promotion sur concours ou

examen professionnel ou promotion au choix.
 
Le système actuel de la promotion interne à perdu son caractère incitatif et
présente plusieurs limites dont notamment :
                                       Blocage de la promotion interne à cause du système de

quota imposé par les statuts particuliers ;

                                       Adoption de remèdes circonstanciels
(promotion exceptionnelle ) ;
                                       La promotion sur titre se fait sans rapport avec les

besoins de l’administration et sans aucune considération

de mérite (fonctionnaires ayant poursuivi des études
supérieures sur la base d’autorisations accordées de
manière discrétionnaire) ;
  La promotion sur concours et examens, même si elle
                                        

reste le mode le plus crédible et équitable, les conditions

réelles de déroulement et d’organisation des concours et
examens ne répondent plus à la rigueurs requise en la
matière et leurs contenus ne permettent pas de procéder à
une évaluation pertinente des candidats ;
                                       La promotion au choix repose essentiellement sur le

pouvoir discrétionnaire de l’administration. Elle constitue

le mode de promotion qui suscite le plus de contestation
et de réclamation de la part des fonctionnaires.
 
Pour remédier à cette situation, l’administration procède à la création de
postes budgétaires sans que le besoin ne se fasse sentir   (élargissement de
l’assiette du calcul du quota ce qui entraîne un déséquilibre au niveau de
l’encadrement dans l’administration ) ;
 
G – La mobilité
 
La mobilité, comme tout système naissant, présente des limites dont
notamment :
 
                                       Cloisonnement des statuts particuliers des différents

cadres constitue un obstacle à l’application de la mobilité

entre les ministères ;
                                       Manque de concordance entre les statuts particuliers est

un autre obstacle pour l’application de la mobilité

puisqu’elle n’est envisageable que pour les cadres
communs ou les emplois similaires ;
                                       La culture dominante fait du fonctionnaire un «élément

indispensable »  ce qui engendre son maintien au poste

pour des raisons de service ;
                                       L’inégalité des avantages et privilèges entre les
départements ministériels ne favorise nullement la
mobilité puisque le fonctionnaire porte son choix sur
l’administration qui offre primes ou d’autres avantages ;
                                       Les contraintes sociales constituent un autre obstacle à

la mobilité car le fonctionnaire cherche toujours à être en

stabilité familiale ;
                                       Le recours à la mobilité comme mesure disciplinaire.

 
 II. LES REFORMES PROPOSEES POUR
DEVELOPPER LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
 
La gestion des ressources humaines est une démarche destinée à concevoir,
à mettre en œuvre et à suivre des politiques et plans d’action cohérents, en vue
de   réduire de façon anticipée, les écarts entre les besoins de l’organisation
(effectifs et compétences ) et ses ressources humaines.
Ceci n’est possible que si l’administration adopte une vision stratégique à
long terme en matière de recrutement
La réforme proposée s’articule autour des axes suivants :
1- Adoption d’une véritable politique de la gestion des ressources
humaines ;
2- Actualisation du cadre juridique de la fonction publique ;
3- Réforme du système de recrutement ;
4- Refonte du système de nomination dans les emplois supérieurs ;
5- Adoption d’un nouveau système d’évaluation du rendement ;
6- Adoption d’un nouveau système de formation continue ;
7- Réforme du système de promotion ;
8- Renforcement de la mobilité ;
9- Développement du dialogue et de la consultation.
 
A- Adoption d’une véritable politique de la gestion des ressources
humaines
 
La gestion des ressources humaines nécessite la mise en place d’un cadre
de référence définissant les principes et les orientations permettant le passage
d’une gestion du personnel basée sur une logique juridique à une véritable
gestion des ressources humaines basée sur une logique managériale.
 La pratique de la gestion du personnel se structure à travers des actes
de  gestion très classique qui concernent le recrutement, la promotion, la
notation, le contrôle des absences, etc. Alors que, la gestion des ressources
humaines a pour finalité de chercher à obtenir la meilleure adéquation possible
entre les besoins de l’administration et ses ressources humaines, et par
conséquent, de prendre en compte les attentes des individus, leurs aspirations et
leurs projets, sachant que l’efficacité d’un fonctionnaire est largement
dépendante  de sa motivation.
A cet effet, toute stratégie de gestion des ressources humaines doit  prendre
en considération  les variantes suivantes :
                      La formation comme moyen d’acquérir de nouvelles compétences,

ou d’en renforcer celles qui existent ;

  Le recrutement comme moyen de réduire les écarts qualitatifs et
                       

quantitatifs entre les besoins de l’administration et ses ressources

humaines ;
                      La mobilité comme moyen de rationaliser la gestion des ressources

humaines ;
                      La communication interne qui permet d’améliorer le rendement et

la simplification des procédures ;

                      La rémunération qui répond aux satisfactions des individus ;

                      L’organisation du travail qui permet la réalisation d’une valeur

ajoutée ;
                      Les relations sociales comme moyen de renforcer le dialogue.

 
Par ailleurs, la gestion des ressources humaines suppose l’utilisation d’un
certain nombre d’outils à savoir :
                      Les référentiels de compétences (définition des compétences

requises pour la réalisation des taches) ;

                      Les cartes des emplois et des compétences qui vont permettre de

définir les filières types ainsi que les différentes passerelles entre
elles ;
                      Les descriptions de situations de travail (description et analyse des

emplois) ;
                      Les outils de prévision des besoins futurs (repérage des facteurs

d’évolution, élaboration des scénarios, identification des points

d’impact des évolutions sur les emplois, etc.
                      Les méthodes de hiérarchisation des compétences qui vont

permettre d’identifier les compétences stratégiques et donc de définir

des priorités d’action.
 
B – Actualisation du cadre juridique de la fonction publique
 
1- actualisation du statut général de la fonction publique
Le statut général de la fonction publique est élément essentiel dans le
processus de modernisation de la gestion des ressources humaines. Il est donc
nécessaire de l’actualiser dans le sens :
                      D’instituer le principe de généralisation du concours à tous les

niveaux de recrutement ;
                      De substituer à la notion de notation la notion de l’évaluation du

rendement en définissant ses principes et ses objectifs ;

                      D’introduire de nouvelles dispositions concernant la formation

continue ;
  D’introduire des dispositions obligeant le fonctionnaire d’informer
                       

le public ;
                      D’actualiser le régime disciplinaire en définissant les fautes

professionnelles ;
                      D’instituer la position de mise à la disposition pour les besoins de

service ;
 
2- Restructuration des cadres
 
                      Réduction du nombre des cadres et échelles ;

                      Externalisation de certaines activités vers le secteur privé ;

                      Interdiction du recrutement dans les échelles de 1 à 5 ;

                      Réduction du nombre des statuts particuliers ;

                      Elaboration et adoption par voie réglementaire des statuts

particuliers des personnels des établissements publics.
 
C – Réforme du système de recrutement
 
La réforme souhaitée dans ce domaine consiste en la modernisation du
système de recrutement en vue de l’adapter aux besoins réels de
l’administration. Il convient en effet de procéder à :
                      L’adoption d’une gestion prévisionnelle de GRH  ;

                      L’adoption du concours comme règle générale pour l’accès aux

emplois publics. Il peut être envisager l’organisation d’un concours

unique pour le recrutement des cadres communs et interministériels ;
                      L’interdiction de recruter les personnels non-titulaire s ainsi que le

recrutement des agents par contrat de droit commun ;

                      Le recours au recrutement par contrat limité dans le temps réservé

aux personnes justifiant d’une formation et d’une expérience de haut

niveau pour exercer des fonctions de conception, de pilotage et
d’expertise.
 
D – Refonte  du système de nomination dans les emplis supérieurs
 
La démarche de la réforme du système de nomination dans les emplois
supérieurs consiste à moderniser les dispositions relatives aux conditions de
nomination pour l’exercice des fonctions de responsabilité par l’adoption d’une
nouvelle approche basée sur les critères objectifs et transparents favorisant le
mérite.
Il est donc nécessaire de :
 Instituer un mode de sélection ouvert sur les compétences et basé sur
l’appel à la candidature ;
Elaborer un plan pour renforcer l’accès des éléments de sexe féminin
remplissant les conditions requises pour l’accès aux postes de responsabilité ;
Prévoir une rétribution globale en faveur des chefs de divisions et de
services à l’instar de la réforme introduite au niveau des secrétaires généraux et
des directeurs ;
 
E – Adoption d’un nouveau système d’évaluation du rendement
 
L’évaluation du rendement doit être focalisé sur les compétences
professionnelles du fonctionnaire et ses capacités dans l’accomplissement des
activités eu regard aux fonctions qui lui sont assignées et les moyens mis à sa
disposition et ce, dans le cadre des objectifs définis pour l’entité à laquelle il est
affecté.
L’évaluation doit prendre en considération les deux dimensions suivantes :
                      La dimension professionnelle (administrateur, ingénieur,
technicien, comptable etc. ) ;
                      La dimension fonctionnelle (directeur, chef de division, chef de

service etc ) ;
L’évaluation du rendement doit être réalisée sous forme d’entretien
d’appréciation permettant de mesurer les écarts entre les objectifs et les résultats
obtenus compte tenu des moyens disponibles.
Quant à l’évaluation des cadres supérieurs et les chargés de missions, elle
doit porter sur les missions et les taches accomplies dans le cadre des
programmes fixés par l’administration à l’occasion de la présentation de la loi de
finances et le plan d’orientation.
Le système d’évaluation doit être renforcé par des mesures
d’accompagnement à savoir :
                      L’institution d’une prime de rendement ;

                      La réforme du système de promotion pour le rendre plus motivant ;

                      L’application des procédures de licenciement pour insuffisance

professionnelle.
 
F – Adoption d’un nouveau système de formation continue
 
Comte tenu des contraintes identifiées dans le diagnostic, la formation
continue, en tant qu’investissement, doit donc constituer une préoccupation
fondamentale et un défi à relever pour affronter la rapidité des évolutions socio-
technico-économique eu égard à ses effets sur le développement des
compétences.
 Il est donc nécessaire de mettre en œuvre une stratégie cohérente de la
formation continue  en raisons de plusieurs facteurs  en l’occurrence :
                                       Recentrage  du rôle de l’Etat sur les missions
stratégiques ;
                                       Les enjeux de la régionalisation et de la déconcentration

nécessitant  un transfert de compétences et de pouvoirs

aux services déconcentrés en vue de leur permettre de
gérer les affaires  au niveau local ;
                                       Redéploiement des fonctionnaires nécessitant des
programmes de formation en vue de favoriser la
réinsertion dans un nouvel emploi.
 
Ainsi conçue, la formation des fonctionnaires sera un véritable support
pour la réalisation des programmes de la réforme administrative  avec efficience
et célérité tant au niveau central qu’aux niveaux régional et local.
Aussi, paraît-il nécessaire d’adopter une vision globale susceptible
d’assurer la coordination et la complémentarité entre les départements
ministériels sur la base des principes juridiques, institutionnels, stratégiques et
financiers. Il est donc nécessaire :
 
                                       D’adopter le projet de décret relatif à la formation

continue des fonctionnaires de l’Etat et des collectivités

locales déjà soumis à la procédure d’approbation ;
 
                                       Elaboration d’un schéma directeur national définissant

les grands axes de la stratégie de formation continue (les

objectifs, les principes, les procédures, les moyens …) ;
                                       Nécessité pour les départements ministériels d’adopter,

sur la base du schéma directeur national, des plans

sectoriels de formation continue ;
                                       Mis en place d’une rubrique budgétaire réservée à la

formation continue au niveau du budget de chaque

département. Cette rubrique sera fixée sur la base de la
masse salariale (une fourchette de 2 à 4%pourrait
être envisagée ) ;
                                       Dynamisation de l’encadrement pédagogique en faisant

appel aux experts nationaux et étrangers et en motivant

les fonctionnaires justifiant des compétences
académiques  pour encadrer les activités de formation
continue.
 
 G – Réforme du système de promotion
 
Une nouvelle vision de promotion s’avère nécessaire pour combler le vide
constaté dans ce domaine. Cette vision devrait s’inscrire dans le cadre de la
révision globale de la structure des cadres, du système de rémunération et des
indemnités.
Il est vivement recommander que :
                                       La promotion soit harmonisée avec les dispositions du

projet de texte relatif à la formation continue des

fonctionnaires de l’Etat et des collectivités locales ;
                                       Le  principe de mérite (concours professionnel)  soit

institué comme règle générale tout en précisant que le

changement du niveau doit être accompagné d’un
changement de fonction ;
                                       Le passage d’un grade  à un autre doit être calculé de

deux rythmes d’avancement rapide et long d’une durée

respective de deux et trois années d’ancienneté.
 
H – Renforcement de la mobilité
 
La mobilité peut réaliser l’adéquation entre capacités requises et capacités
existantes. Mais elle ne peut donner les résultats escomptés que si elle est
considérée comme une activité stratégique pour préparer le changement. A partir
de ce constat, il est permis de dégager quelques idées d’amélioration dont
notamment :
                                       Etendre  la mobilité à toutes les catégories de
fonctionnaires et ne point  se limiter aux seuls
responsables car les pratiques persistent même s’il y a
changement de responsables ;
                                       Prévoir des mesures d’accompagnement notamment la

simplification des procédures de détachement et le

transfert des postes budgétaires entre les départements au
titre de chaque année.
                                       Mise en place d’un référentiel de compétences (carte

d’emplois et métiers, description des emplois, inventaire

des compétences et des  qualifications professionnelles,
définition des besoins en cadres) ;
                                       Adoption le projet de texte relatif au redéploiement ;

                                       Institution de la position de mise à la disposition  ;

                                       Prise en compte de la mobilité lors de l’évaluation et la

nomination dans les postes de responsabilité.

 
 I – Développement du dialogue et de la consultation
 
                                             Renforcement du dialogue social ;

                                             Dynamisation du conseil supérieur de la fonction

publique ;
                                             Révision des attributions des commissions
administratives paritaires ;
                                             Développement du concept du dialogue social (ne

point se limiter aux problèmes liés à la situation

statutaire mais doit porter également sur les questions se
rapportant à la formation, le recrutement, la mobilité et
l’environnement du travail etc.) ;
                                             Maîtrise des demandes des syndicats dans la limite

capacités de l’administration ;
                                             Satisfaction équitable des demandes de toutes les

catégories des fonctionnaires.

 
Conclusion
 
Les projets de réforme liés à la gestion des ressources humaines ont franchi
des étapes importantes. Mais le chemin à parcourir reste toujours long.
 
Faire face au défi de l’an 2010 suppose un effort sans précédent
d’adaptation des ressources humaines, basé sur un véritable diagnostic comme
étant une source permettant de cerner les points forts et faibles de la GRH.
Autrement dit, il faudrait placer le développement des ressources humaines dans
le cadre d’une vision globale obéissant à une seule logique  : celle de la
planification, de l’organisation, de la coordination, de l’orientation et de
l’évaluation.