02.modul 2 - Sistemul Organizatoric

Sistemul organizatoric
MODUL II
ASE BUCURESTI, FACULTATEA DE ECONOMIE TEORETICA SI APLICATA, ANUL I, SEMESTRUL I, ANUL UNIVERSITAR 2018/2019 1
SISTEMUL ORGANIZATORIC
Sistemul de
management
Sub-sistemul Sub-sistemul Sub-sistemul Sub-sistemul

organizatoric decizional informațional metodologic
A.Organizarea B.Organizarea C.Organizarea

STRUCTURALA PROCESUALA INFORMALA
Organizarea structurală
A.ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
A.1.ORGANIZAȚIA ȘI MEDIUL AMBIANT

A.1.1.Factorii de mediu și influența acestora asupra organizației
A.1.2.Stakeholderii organizației
A.1.3.Tehnica matricii stakeholderilor
A.2.CONCEPTE DE BAZA ÎN ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

A.2.1.Organizarea structurală și structura organizatorică
A.2.2.Organigrama generală
A.2.3.Compartimentul
A.2.4.Nivelurile ierarhice
A.2.5.Organigrama departamentală
A.2.6.Postul
A.2.7.Rolul și obiectivele postului. Studiu de caz
A.2.8.Ponderea ierarhica
A.2.9.Relațiile organizatorice
A.3.FORMALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

A.3.1.Fișa postului
A.3.2.Regulamentul de Organizare și Funcționare
A.1.1. Factori de mediu si influența lor asupra organizației
▪ Indicatori macro-economici
▪ Evoluția piețelor financiare
Factori
economici
▪ Politici sociale ▪ Accesul la tehnologie
▪ Politici economice Factori Factori ▪ Cercetare-dezvoltare
▪ Politica externă politici tehnologici ▪ Infrastructura
tehnologică
Factori de
influenta
▪ Structura asupra
populației organizatiei Factori ▪ Dimensiuni culturale
Factori
socio- ▪ Sistemul de invățământ
▪ Natalitatea demografici
culturali
▪ Forța de munca
▪ Cerințe privind ▪ Legi
5
Factori Factori
protecția mediului ecologici legislativi ▪ Decizii
▪ Factori naturali ▪ Reglementări
A.1.2. Conceptul de stakeholder
Sistemul de management, sistemul stakeholderilor si guvernanta corporativa

DEFINIȚIE:
Stakeholderii sunt indivizi sau grupuri care
Management, Curs 3 – Organizarea structurala

manifestă un INTERES în creşterea eficienței şi
Facultatea de Economie, Ciclul Licenta, Anul I

eficacității unei organizații şi asigurarea calității
şi competitivității produselor sau serviciilor pe
care aceasta le vinde sau furnizează.
Stakeholderii pot fi interni sau externi.
EX. STAKEHOLDERI EXTERNI:

▪ Clienții
EX. STAKEHOLDERI INTERNI: ▪ Furnizorii
▪ Acționarii ▪ Patronatele
▪ Administratorii ▪ Sindicatele
▪ Managerii ▪ Autoritatea fiscală
▪ Angajatii ▪ Comunitatea locală
6
▪ Sindicatul ▪ Consultanții
▪ Media etc.
A.1.3. Criterii de evaluare a importanței stakeholderilor
CAPACITATE Gradul în care stakeholderii au capacitatea de a influența pozitiv sau negativ

performanța companiei, respectiv puterea pe care aceștia o dețin în a-și promova

interesele.

INFLUENȚĂ Sfera de influență a stakeholderului, stabilită din punctul de vedere al importanței și
dimensiunii zonelor (sociale, geografice, economice) pe care are puterea sa le
influențeze.
PUTERE Puterea economică a stakeholderului, descrisă prin intermediul principalilor indicatori

tehnici şi economico-financiari care îi caracterizează activitatea, volumul şi tipul
resurselor disponibile, capacitatea acestuia de a atrage alte resurse etc.
INTERES Interesul manifestat de stakeholder în ceea ce priveşte asigurarea unui nivel ridicat de
performanță al companiei.
STATUT Statutul sau poziția socială a stakeholderului, respectiv credibilitatea şi recunoaşterea

acestuia, existența unor certificări în baza cărora acesta îşi desfăşoară activitatea, etc.
7
A.1.4. Matricea stakeholderilor (a)

Importanța stakeholderului

Importanța Importanța Importanța Importanța
necunoscută redusă moderată ridicată
Influența stakeholderului
Influenta
C A
ridicată
Influența
moderată
Influența
D B
redusă
Influența
necunoscută
(Murray, Turroff)
8
A.1.4. Matricea stakeholderilor (b)

Importanța stakeholderului

Importanța Importanța Importanța Importanța

necunoscută redusă moderată ridicată
Influenta stakeholderului
• Consiliul de
Influența • Autoritati si Administratie
ridicată reglementatori
• Managementul
Influența • Adunarea Generala

• Salariatii
moderată •Consultantii a Action arilor
Influența • Clientii
• Sectorul ONG
redusă
Influența
9
necunoscută
A.2. CONCEPTE DE BAZĂ ÎN ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
A.2.1. Organizarea structurală și structura organizatorică
A.ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Constă în proiectarea și definirea tuturor locurilor de munca

(posturi), la nivelul cărora se efectuează activitățile

necesare atingerii obiectivelor organizației, gruparea
acestora în compartimente și stabilirea unor legaturi între
acestea
B.STRUCTURA ORGANIZATORICĂ Reprezintă rezultatul procesului de organizare structurală,

respectiv descrierea formală a tuturor posturilor și
compartimentelor, împreuna cu atributele acestora, și
relațiile dintre ele
C.ORGANIGRAMA Reprezintă principalul document de formalizare a structurii

organizatorice, constând în reprezentarea grafică a
structurii de conducere (managerială și funcțională),
precum și a structurii operaționale dintr-o organizație (ex.:
functionala, divizionala, matriceala etc.)
A.2.CONCEPTE DE BAZĂ ÎN ORGANIZAREA STRUCTURALĂ ADUNAREA
GENERALĂ A
A.2.2. Organigrama generală (ierarhic-functionala) ACȚIONARILOR
CONSILIUL DE
ADMINISTRAȚIE
MANAGER GENERAL/
CEO (CHIEF
EXECUTIVE OFFICER)
MANAGER MANAGER
MANAGER IT MANAGER TEHNIC ECONOMIC
COMERCIAL
CERCETARE - DEZVOLTARE
ASIGURAREA CALITĂȚII
INFRASTRUCTURĂ IT
SUPORT TEHNIC
CONTABILITATE
DEZVOLTARE IT
MARKETING
PRODUCȚIE
FINANCIAR
ACHIZIȚII
VÂNZĂRI
SECȚIA 1 SECȚIA 2 SECȚIA 3 SECȚIA 4 SECȚIA 5
PRODUCȚIE PRODUCȚIE PRODUCȚIE PRODUCȚIE PRODUCȚIE
A.2.CONCEPTE DE BAZĂ ÎN ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
ADUNAREA
A.2.3. Compartimentul (a) GENERALA A
ACTIONARILOR
Compartiment – Grup de Denumiri uzuale: Departament,

CONSILIUL DE Serviciu, Birou, Atelier, Secție,
posturi de lucru subordonate ADMINISTRATIE
aceluiași post de conducere. Direcție, Oficiu, Sector, etc.
MANAGER GENERAL/
CEO (CHIEF
EXECUTIVE OFFICER)
MANAGER MANAGER
COMERCIAL
ASIGURAREA CALITATII
INFRASTRUCTURA IT
SUPORT TEHNIC
CONTABILITATE
DEZVOLTARE IT
MARKETING
PRODUCTIE
FINANCIAR
ACHIZITII
VANZARI
SECTIA 1 SECTIA 2 SECTIA 3 SECTIA 4 SECTIA 5
PRODUCTIE PRODUCTIE PRODUCTIE PRODUCTIE PRODUCTIE
ADUNAREA
A.2.3. Compartimentul (b) – Compartimente funcționale GENERALA A
ACTIONARILOR
Compartimente funcționale –
au rolul de a asigura suportul
CONSILIUL DE
necesar desfășurării activității ADMINISTRATIE
de bază a organizației.
MANAGER GENERAL/
CEO (CHIEF
EXECUTIVE OFFICER)
MANAGER MANAGER
COMERCIAL
INFRASTRUCTURA IT
SUPORT TEHNIC
CONTABILITATE
DEZVOLTARE IT
MARKETING
PRODUCTIE
FINANCIAR
ACHIZITII
VANZARI
ADUNAREA
A.2.3. Compartimentul (c) – Compartimente operaționale GENERALA A
ACTIONARILOR
Compartimente operaționale –
Contribuie direct la realizarea
CONSILIUL DE
obiectului de activitate al ADMINISTRATIE
organizației.
MANAGER GENERAL/
CEO (CHIEF
EXECUTIVE OFFICER)
MANAGER MANAGER
COMERCIAL
INFRASTRUCTURA IT
SUPORT TEHNIC
CONTABILITATE
DEZVOLTARE IT
MARKETING
PRODUCTIE
FINANCIAR
ACHIZITII
VANZARI
ADUNAREA
A.2.4. Nivelurile ierarhice (a) GENERALA A I.
ACTIONARILOR
Nivel ierarhic (1) - Totalitatea Nivel ierarhic (2) - Totalitatea

CONSILIUL DE
entităților organizatorice ADMINISTRATIE entitatilor organizatorice II.
investite în aceeași măsură cu situate “”la aceeași distanță”
autoritate și de aceeași de vârful piramidei
complexitate organizatorică. MANAGER GENERAL/ organizatorice.
CEO (CHIEF III.
EXECUTIVE OFFICER)
MANAGER MANAGER IV.

COMERCIAL
INFRASTRUCTURA IT
SUPORT TEHNIC
CONTABILITATE
DEZVOLTARE IT
MARKETING
PRODUCTIE
FINANCIAR
ACHIZITII
VANZARI
V.
SECTIA 1 SECTIA 2 SECTIA 3 SECTIA 4 SECTIA 5 VI.

A.2.4. Nivelurile ierarhice (b)
In funcție de numarul de niveluri ierarhice, există 2 tipuri de structuri organizatorice:

• Structuri organizatorice înalte, caracterizate printr-un număr mare de niveluri ierarhice.
• Structuri organizatorice aplatizate, caracterizate printr-un număr redus de nivele ierarhice.
Control managerial
Numar niveluri ierarhice
16
ADUNAREA
A.2.5. Organigrama departamentală GENERALA A
ACTIONARILOR
CONSILIUL DE
ADMINISTRATIE
MANAGER GENERAL/
CEO (CHIEF
EXECUTIVE OFFICER)
MANAGER MANAGER
COMERCIAL
INFRASTRUCTURA IT
SUPORT TEHNIC
CONTABILITATE
DEZVOLTARE IT
MARKETING
PRODUCTIE
FINANCIAR
ACHIZITII
VANZARI
A.2.5. Organigrama departamentală (b)
Director IT
NUME
Ofiter ANGAJAT
Conformitate
NUME
ANGAJAT
Manager Manager
Manager
Dezvoltare Infrastructură
Servicii/Suport
Software Hardware
NUME
NUME NUME
ANGAJAT
ANGAJAT ANGAJAT
Coordonator Coordonator
Administrator Administrator Administrator
Programator Analist Business Help Help
Sistem Rețea Securitate
NUME NUME Desk(Hardware) Desk(Software)
NUME NUME NUME
ANGAJAT ANGAJAT NUME NUME
ANGAJAT ANGAJAT ANGAJAT
ANGAJAT ANGAJAT
Specialist Specialist
Suport Help Suport Help
Desk (4) Desk (6)
NUME NUME
ANGAJATI ANGAJATI
A.2.6.Postul (a) – Concept general
Director IT
Ofiter NUME
Conformitate ANGAJAT
NUME
ANGAJAT
Manager Manager
Manager
Servicii/Suport
Software Hardware
NUME
NUME NUME
ANGAJAT
ANGAJAT ANGAJAT
NUME NUME NUME
ANGAJAT ANGAJAT
Postul – Celula de bază a structurii organizatorice, Specialist Specialist

reprezentând ansamblul Obiectivelor, Sarcinilor, Suport Help Suport Help
Desk (4) Desk (6)
Competențelor și Responsabilităților ce revin NUME NUME
unui salariat. ANGAJATI ANGAJATI
A.2.6.Postul (b) - Denumire
Extras din Clasificarea Ocupatiilor din Romania (C.O.R.) – www.mmuncii.ro
Funcția – Totalitatea posturilor cu atribuții identice sau asemănătoare dintr-o organizație.
A.2.6.Postul (c) – Funcții de conducere
Director IT
NUME
Ofițer ANGAJAT
Conformitate
NUME
ANGAJAT
Manager Manager
Manager
Servicii/Suport
Software Hardware
NUME
NUME NUME
ANGAJAT
ANGAJAT ANGAJAT
NUME NUME NUME
ANGAJAT ANGAJAT
Funcții de conducere - Exercită atribuții de coordonare,

având drept specific un grad mare de competență și de Suport Help Suport Help
autoritate. Există trei niveluri specifice funcțiilor de Desk (4) Desk (6)
conducere: superior, mediu și inferior NUME NUME

ANGAJATI ANGAJATI
A.2.6.Postul (c) – Funcții de execuție
Director IT
NUME
Ofițer
ANGAJAT
Conformitate
NUME
ANGAJAT
Manager Manager
Manager
Servicii/Suport
Software Hardware
NUME
NUME NUME
ANGAJAT
ANGAJAT ANGAJAT
NUME NUME NUME
ANGAJAT ANGAJAT
Funcții de execuție - Exercită sarcini Specialist Specialist

operative, fără a implica adoptarea de Desk (4) Desk (6)
decizii privind munca altor titulari de NUME NUME
posturi. ANGAJATI ANGAJATI
A.2.6.Postul (e) – Triunghiul de aur al organizării
Principiu: În proiectarea unui post este necesar să fie avută în vedere

o corelare judicioasă între obiectivele individuale ale postului,
sarcinile, competențele și responsabilitățile circumscrise acestuia.
Obiective
Responsabilități
A.2.7.Riolul și obiectivele postului
Director IT
NUME
Ofițer ANGAJAT
Conformitate
Asigura managementul strategic și
NUME tactic, coordonand activitatea întregului
ANGAJAT Departament IT și urmărind în
permanență corelarea cu obiectivele
fixate de Boardul de Management.
Cumulează, de asemenea și calitatea de
Project Leader pentru proiectele IT.
Manager Manager
Manager
Servicii/Suport
Software Hardware
NUME
NUME NUME
ANGAJAT
ANGAJAT ANGAJAT
NUME NUME NUME
ANGAJAT ANGAJAT
Desk (4) Desk (6)
NUME NUME
ANGAJATI ANGAJATI
A.2.CONCEPTE DE BAZĂ ÎN ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Ponderea ierarhică medie = 3,5
A.2.8.Ponderea ierarhică Director IT
NUME
Ofițer ANGAJAT
Conformitate
NUME P.I. = 4
ANGAJAT
Manager Manager
Manager
Servicii/Suport
Software Hardware
NUME
NUME NUME
ANGAJAT
ANGAJAT ANGAJAT
P.I. = 2 P.I. = 3 P.I. = 2
NUME NUME NUME
ANGAJAT ANGAJAT
P.I. = 4 P.I. = 6
Ponderea ierarhică – Totalitatea

posturilor aflate în subordinea directă a Specialist Specialist
unui post de conducere. Desk (4) Desk (6)
NUME NUME
ANGAJATI ANGAJATI
A.2.9.Relațiile organizatorice
RELAȚIILE ORGANIZATORICE Raporturile stabilite în mod formal între entitățile

organizatorice (posturi sau compartimente).
TIPOLOGIE 1. De autoritate – stabilite între posturile de conducere și

cele de execuție, aflate în subordinea acestora.
a. Ierarhice (între compartimente/posturi aflate în
relație directă de subordonare
b. Funcționale (între compartimente specializate)
c. De stat major (reglementate în cadrul structurilor de
stat major – ex.: echipe de proiect)
2. De cooperare – stabilite între posturi și compartiment

situate pe acelasi nivel ierarhic
3. De control – stabilite între compartimentele de control

(ex: audit intern, control financiar de gestiune etc.) și alte
compartimente
A.2.9.Relațiile organizatorice - exemple
Director IT
NUME
Ofițer ANGAJAT
Conformitate
NUME
ANGAJAT
Manager De Manager
Manager
Dezvoltare control Infrastructură
Servicii/Suport
Software Hardware
NUME
NUME De autoritate - NUME
ANGAJAT
ANGAJAT ANGAJAT
de stat major
De autoritate -
ierarhică
NUME NUME NUME
ANGAJAT ANGAJAT
De autoritate –
De cooperare funcțională
Desk (4) Desk (6)
NUME NUME
ANGAJATI ANGAJATI
A.3.1.Fișa postului (a)
I.Caracteristici generale ale fișei postului
• Document de formalizare reglementat obligatoriu, care constituie anexa la Contractul Individual de

Muncă și care detaliază sistemul de obiective al companiei, la nivel de executant, sub formă de

sarcini, competențe și responsabilități
• Document cu caracter obligatoriu pentru toți angajații, constituind astfel, mijlocul universal prin
care aceștia iau la cunostință sarcinile, competențele și responsabilitățile ce le revin, precum și
criteriile de evaluare a performanțelor, și consimț asupra acestora
• Document ce cuprinde ansamblul competențelor, abilităților și deprinderilor pe care trebuie să le

îndeplinească un anumit salariat pentru a fi compatibil cu un post din cadrul companiei
II.Utilitate
• Asigură protejarea intereselor societății, în cazul unor litigii de muncă
• Permite separarea sarcinilor de competențe și responsabilități, în vederea analizei respectării

triunghiului de aur al organizării și a practicării unui proces de evaluare echilibrat
• Crează cadrul organizatoric pentru realizarea evaluării multidimensionale a salariaților
A.3.1.Fișa postului (b)

Identificarea celor mai Benchmarking și

slabi angajați definire bune practici
Identificarea celor mai Proiectarea unui

buni angajați sistem echitabil de
salarizare
Planificare
Protecția companiei în succesorală
cazul litigiilor de muncă
Motivarea angajaților
Evaluarea productivității și a prin planuri de carieră
performanțelor angajatului
Identificarea nevoilor
O definire clară a fișei postului este de training
Recrutarea celor
mai buni candidați necesară PENTRU:
Sursa: http://www.hrtms.com/job-description-management
A.3.1.Fișa postului (c)
STUDIU EFECTUAT PE 400 de COMPANII DIN S.U.A. – PROVOCĂRI ÎN ELABORAREA FIȘEI POSTULUI

Sursa: http://recruiterbox.com/blog/the-science-behind-job-descriptions-infographic/
A.3.2.Regulamentul de organizare și funcționare
• Document ce reprezintă instrumentul organizatoric care detaliază modul

de organizare a companiei și subdiviziunilor sale organizatorice, stabilind

regulile de funcționare a acestora.
• Document ce reprezintă o imagine clară a modului de organizare a

compartimentelor funcționale și de producție (servicii, birouri, secții,
sectoare, etc.) precum și asupra relațiilor ierarhice și de colaborare, fiind
un document corelat cu organigrama companiei.
• Document ce include principiile generale de funcționare a companiei,

precum și principalele atribuții ce revin spre executare fiecărei verigi
organizatorice din cadrul organizației.
Organizarea procesuală
B.ORGANIZAREA PROCESUALĂ
B.1.CONCEPTE DE BAZA ÎN ORGANIZAREA PROCESUALĂ
B.1.1.Conceptul de organizare procesuală

B.1.2.Sistemul de obiective al organizației

B.1.3.Rezultatele organizării procesuale
B.1.4.Funcțiunile firmei
B.1.5.Detalierea organizării procesuale
B.1.6.Interdependențe între organizarea procesuală și cea structurală
B.2.DOCUMENTAREA ORGANIZĂRII PROCESUALE: HARTA PROCESELOR

B.2.1.Procese de realizare a produselor/serviciilor
B.2.2.Procese de analiză, monitorizare și îmbunătățire
B.2.3.Procese de management
B.2.4.Procese de asigurare a resurselor
B.3.REPREZENTAREA FORMALĂ A PROCESELOR

B.3.1.Conceptul de procedură
B.3.2.Structura generală a unei proceduri
B.1.CONCEPTE DE BAZĂ ÎN ORGANIZAREA PROCESUALĂ
B.1.1.Conceptul de organizare procesuală

A.ORGANIZAREA PROCESUALĂ Stabilirea principalelor procese necesare

realizarii obiectivelor organizației. Rezultatul
organizării procesuale sunt: funcțiunile,
activitățile, atribuțiile și sarcinile.
B.OBIECTIV Reprezintă o caracterizare calitativă sau

cantitativă a unui scop urmărit de organizație.
C.PROCES Set de acțiuni direcționate către o anumită

finalitate (obiectiv).
B.1.2.Sistemul de obiective al organizației (a)
▪ Exprimă principalele scopuri urmărite de

organizație

Obiective
fundamentale ▪ Au o importanță strategică, reprezentând parte
componentă a strategiei organizației
Obiective derivate ▪ Vizează perioade de timp îndelungate (de regulă
de grad I între 2 și 5 ani)
Obiective derivate
de grad II Exemple:
▪ Creșterea cifrei de afaceri cu 15% anual în
Obiective specifice următorii 3 ani
▪ Deschiderea de sucursale în cel puțin 5 noi zone
geografice în urmatorii 2 ani
Obiective
individuale
▪ Asigurarea unei rate a profitului de 15% în
următorii 5 ani
B.1.2.Sistemul de obiective al organizației (b)
▪ Reprezintă

obiectivele principale ale
organizației, derivate din obiectivele

Obiective fundamentale ale acesteia
fundamentale
▪ Exprimă calitativ/cantitativ finalitatea celor mai
Obiective derivate importante procese de muncă din cadrul unei
de grad I organizații
Obiective derivate Exemple:

de grad II
▪ Reducerea costurilor de producție cu 5% până
la finalul anului curent
Obiective specifice
▪ Creșterea productivității muncii cu 3% până la
finalul anului curent
Obiective
individuale ▪ Inovarea a 2 produse prin caracteristici tehnice
îmbunătățire, pana la finalul anului curent
B.1.2.Sistemul de obiective al organizației (c)
▪ Reprezintă obiectivele secundare ale

organizației, derivate din obiectivele derivate de

Obiective grad I
fundamentale
▪ Exprimă calitativ/cantitativ finalitatea unor
procese suport, sau a unor procese specifice
Obiective derivate
de grad I

de grad II
▪ Formarea a 15 angajați în domeniul
managementului de proiect
Obiective specifice
▪ Reducerea cu 50% a termenului de răspuns la
solicitările clienților
Obiective
individuale ▪ Derularea a 90% din achiziții prin procedura de
cerere de oferte
B.1.2.Sistemul de obiective al organizației (d)
▪ Exprimă rezultatul unor procese specifice

desfășurate în scopul facilității atingerii

Obiective obiectivelor derivate
fundamentale
▪ Au un specific operațional
Obiective derivate
de grad I ▪ Vizează perioade de timp relativ scurte (zile,
saptămâni, luni)
de grad II
▪ Asigurarea unui timp mediu de raspuns de 5
secunde pentru 99% din apelurile primite în call-
Obiective specifice center
▪ Asigurarea unei rate de conformitate de 100% a
Obiective documentelor financiar-contabile întocmite
individuale
▪ Creșterea gradului de utilizare a capacității de
producție cu 1% în luna curentă
B.1.2.Sistemul de obiective al organizației (e)

▪ Sunt relative la sarcinile ce revin spre executare

Obiective fiecărui angajat, fiind în mod uzual documentate
fundamentale prin fișa postului
▪ Pe baza lor este fundamentat sistemul
Obiective derivate
de grad I motivațional (politica salarială și pachetul de
beneficii)
Obiective derivate
de grad II
Exemple:
▪ Respectarea 100% a normei de muncă
Obiective specifice
repartizate
▪ 0 reclamații din partea clienților
Obiective
individuale ▪ 0 sancțiuni și abateri disciplinare
B.1.2.Sistemul de obiective al organizației (f)
FINANCIAR CLIENȚI
Obiectiv de performanță Țintă Obiectiv de performanță Țintă

% realizare plan de vânzări 100% % retenție clienți 95%

Timp mediu plată facturi 15 zile % creștere clienți noi 5%
% creștere vânzări clienți fidelizați 5% % creștere nr. clienți premium 10%
... ... ... ...
PROCESE DEZVOLTARE ȘI ÎNVĂȚARE
Obiectiv de performanță Țintă Obiectiv de performanță Țintă
Nr. reclamații 0 % relizaare plan de către echipă 100%
Nr. neconformități 0 % nivel motivare echipă 100%
% implementare măsuri audit 100% % retenție echipă 90%
... ... ... ...
Exemplu de structurare a obiectivelor individuale pentru postul de Manager de Vânzări,
folosind matricea Balanced Scorecard
B.1.3.Rezultatele organizării procesuale
I.FUNCȚIUNEA Ansamblul activităților de aceeași natură sau

complementare, desfășurate în scopul realizării unor

obiective derivate de grad I.

II.ACTIVITATEA Ansamblul atribuțiilor omogene, desfășurate în
vederea atingerii obiectivelor ce prezintă un grad relativ
ridicat de generalitate, (obiective derivate de grad II).
III.ATRIBUTIA Proces de munca executat in mod sistematic, la nivelul

unor locuri de munca asemanatoare, orientat catre
realizarea unor obiective specifice.
IV.SARCINA Sarcina reprezinta unitatea primara a organizarii

procesuale, fiind executata la nivelul unui loc de munca
(post) in vederea realizarii unui obiectiv individual.
CORELAREA CU ORGANIZAREA STRUCTURALA
B.1.4.Funcțiunile firmei (a)
Organizarea
Cuprinde ansamblul de procese și activități
procesuală
prin care se asigură transformarea unor

resurse inițiale (materii prime și materiale,

resurse informaționale, know how, Cercetare-
tehnologie etc.) în produse finite sau Comercială
Dezvoltare
servicii.
În cadrul funcțiunii de producție sunt Producție Cercetare- Comercială Resurse Financiar-

incluse și procesele și activitățile auxiliare, dezvoltare umane contabilă
care asigură suportul pentru desfășurarea
celor de bază.
Activități componente:
▪ Proiectare
▪ Planificare produțtie
▪ Fabricatie
▪ Mentenanță echipamente
▪ Depozitare
▪ Transport intern
B.1.4.Funcțiunile firmei (b)
Organizarea
Cuprinde ansamblul de procese și procesuală
activități care au drept scop inovarea
produselor și serviciilor furnizate în

organizație, precum și a proceselor

subsumate celorlalte patru funcțiuni. Cercetare-
Comercială
Dezvoltare
Producție Cercetare- Comercială Resurse Financiar-

dezvoltare umane contabilă
▪ Cercetare
▪ Dezvoltare
▪ Inovare
B.1.4.Funcțiunile firmei (c)
Organizarea
Cuprinde ansamblul de procese și activități procesuală
prin care sunt operaționalizate tranzacții
comerciale cu partenerii organizației (clienți și

furnizori).

Cercetare-
Comercială
Dezvoltare

▪ Aprovizionare
▪ Vânzări
▪ Marketing
▪ Logistică
B.1.4.Funcțiunile firmei (d)
Organizarea
Cuprinde ansamblul proceselor prin procesuală
care este asigurat necesarul de

resurse umane, concomitent cu

recrutarea, selecția, evaluarea, Cercetare-
promovarea, motivarea și protecția Comercială
Dezvoltare
personalului.
▪ Recrutare
▪ Selecție
▪ Evaluare
▪ Motivare
▪ Formare profesională
B.1.4.Funcțiunile firmei (e)
Organizarea
Cuprinde ansamblul proceselor și procesuală
activităților care vizează obținerea și
utilizarea resurselor financiare

necesare desfășurării organizației,

precum și evidența și înregistrarea Cercetare-
fenomenelor economice, în Comercială
Dezvoltare
conformitate cu legislația în vigoare.
▪ Contabilitate
▪ Gestiune financiară
B.1.4.Funcțiunile firmei (f)
Organizarea

procesuală

Cercetare- Resurse
Resurse Financiar-
Producție
Dezvoltare
Comerciala
Umane
Umane contabila I.FUNCȚIUNI
Evaluare
Evaluare
II.ACTIVITĂȚI Recrutare Selectie Angajare profesională ...
profesionala
Evaluarea Evaluarea Testarea

Testarea
III.ATRIBUȚII competențelor criteriilor de cunostintelor
cunostintelor ...
generale performanta profesionale
profesionale
Elaborarea Aplicarea
IV.SARCINI testelor de testelor de …
evaluare evaluare
B.1.6. Interdependențe cu organizarea structurală (a) ADUNAREA
GENERALĂ A
ACȚIONARILOR
Exemplu: ACHIZIȚIE
ECHIPAMENTE CONSILIUL DE
HARDWARE ADMINISTRAȚIE
(a) Compartimente implicate
MANAGER GENERAL/
CEO (CHIEF
EXECUTIVE OFFICER)
MANAGER MANAGER
COMERCIAL
ASIGURAREA CALITĂȚII
INFRASTRUCTURA IT
SUPORT TEHNIC
CONTABILITATE
DEZVOLTARE IT
MARKETING
PRODUCȚIE
FINANCIAR
VÂNZAĂRI
ACHIZIȚII
SECȚIA 1 SECȚIA 2 SECȚIA 3 SECȚIA 4 SECȚIA 5
PRODUCȚIE PRODUCȚIE PRODUCȚIE PRODUCȚIE PRODUCȚIE
Exemplu: ACHIZIȚIE Proces: Achiziție echipamente hardware
ECHIPAMENTE
Dezvoltare IT Infrastructură IT Achiziții Financiar Manager General
HARDWARE
(b) Diagramă cross-funcțională START
NU Definire cerințe
Compa

tibil?

DA
Caiet de sarcini
NU Cerere de
oferte
Ofertă
satisf.?
DA
NU
Contractare
DA NU
Aviz
Aviz
financi
final
ar
DA
Semnatura
STOP
Organizarea informală
C.ORGANIZAREA INFORMALA
C.1.ORGANIZAREA INFORMALĂ
C.1.1.Prezentarea generală a conceptului
3 – Organizarea structurala
C.1.2.Tipologia relațiilor informale

C.2.CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
C.2.1.Definiție
informala
C.2.2.Punctul de pornire: viziunea companiei
C.2.4.Forme principale de manifestare
Curs
6, Organizarea
C.2.4.Caracteristici ale culturii organizaționale
Management, CursManagement,
C.2.5.Modalități de formalizare
C.3.LIDERI ȘI LEADERSHIP
C.3.1.Conceptul de lider
C.3.2.Conceptul de leadership
C.3.3.Stiluri de leadership
C.4.MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
C.1.1.Prezentarea generală a conceptului (a)
Concept Reprezintă un ansamblu de grupuri de persoane şi relații între acestea, relații

de natură personală şi socială care iau naştere spontan între oamenii din
acelaşi mediu de muncă

Particularități în raport cu organizarea formală
informala
Organizarea formală Organizarea informală
Curs
I.Exercitarea atributelor de Manager Lider
6, Organizarea
Management,
conducere - Persoana numită - - Persoana investită -
II.Forma principală de
Management, Curs
Regulamente, proceduri Cultura organizațională
manifestare/ materializare
III.Entități organizatorice Compartimente, posturi Grupuri informale, indivizi
C.1.1.Prezentarea generală a conceptului (b)
Particularități în raport cu organizarea formală

Organizarea formală Organizarea informală
informala
a.De autoritate
a.Legături șuviță
-Ierarhice
Curs
b.Legături margareta
6, Organizarea
IV. Tipologia relațiilor -Funcționale
stabilite între membrii c.Legături ciorchine
-De stat major
organizației d.Legături necoerente
b.De cooperare
(Davis, K.)
c.De control
C.1.2.Tipologia relatiilor informale (a)
a.Relații informale tip șuviță b.Relații informale tip margareta

- Informațiile sunt transmise de la un
- Informațiile sunt transmise între membrii
grupului în mod succesiv - conducător (leader) către membrii grupului-

6, Organizarea
Management, CursManagement, informala
Curs
C.1.2.Tipologia relatiilor informale (b)
c.Relații informale tip ciorchine d.Relații informale necoerente
- Informațiile sunt transmise de către leader unor - Informațiile circulă în mod aleatoriu, fără

persoane selectate, care la rândul lor le transmit respectarea unui traseu prestabilit -
către membrii grupului -
6, Organizarea
Management, CursManagement, informala
Curs
C.2.1.Definiții (a)
CULTURA ORGANIZȚIONALĂ (1) Ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor așteptărilor și

comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare
organizație, care predomină în cadrul său și-i influențează în mod

direct sau indirect, performanțele și funcționalitatea.
Nicolescu, O.; Verboncu, I.
informala
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ (2) Cultura organizațională este constituită din forma principiilor sau
Curs
postulatelor de bază care au fost create, descoperite sau dezvoltate
6, Organizarea
de un anumit grup, învățând să-şi rezolve problemele de adaptare la
mediul extern şi de integrare internă, care s-au dovedit suficient de
eficiente pentru a fi considerate valabile şi care, în consecință, pot fi
predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a
gândi şi de a simți în legătură cu aceste probleme.
Tessier, R.; Tellier, Y.
C.2.1.Definiții (b)
CULTURA ORGANIZȚIONALĂ (3) Concepțiile managerilor la vârf ai unei companii despre cum trebuie să
acționeze şi să-i dirijeze pe ceilalți angajați, dar şi privind modul in care
ar trebui condusă afacerea.

Lorsch, J..
informala
CULTURA ORGANIZȚIONALĂ (4) Ceea ce defineşte comportamentul corespunzător, care uneşte şi
motivează indivizii şi care aduce soluții acolo unde există confuzie.
Curs
6, Organizarea
Turner, H.
CULTURA ORGANIZȚIONALĂ (5) Colecție de convingeri şi reacții organice aproape instinctive, de eroi şi
personaje negative, de realizări,interdicții şi de porunci.
Nancy, F.
C.2.3.Forme principale de manifestare (a)
Cultura
organizațională

Formule, cuvine, gesturi, imagini sau obiecte utilizate pentru descrierea
1.Simbolurile filosofiei organizației, atât pentru cei din interior, cât și pentru cei din
exteriorul acesteia.
informala
2.Normele și
comportamentele Exemple de simboluri:
Curs
6, Organizarea
-denumirea firmei
3.Ritualurile și
ceremoniile -logo
-diferite elemente grafice
4.Statuturile și rolurile
-sloganuri
-reclame
5.Istorioarele și
miturile -alte elemente tangibile
C.2.3.Forme principale de manifestare (b)
Cultura
organizațională

Reguli scrise/nescrise ale organizației, care permit manifestarea
1.Simbolurile consensului, precum și a normelor de securitate și apartenență la grup.
informala
2.Normele și
comportamentele Exemple de norme și comportamente:
Curs
6, Organizarea
-servirea mesei de prânz în anumite locații
3.Ritualurile și
ceremoniile -utilizarea unor formule tip pentru adresare
-organizarea timpului de muncă
-participarea la evenimente extra-profesionale împreuna cu
colegii (zile de naștere, concedii etc.)
5.Istorioarele și
miturile
C.2.3.Forme principale de manifestare (c)
Cultura
organizațională

Seturi de acțiuni planificate, cu conținut dramatic, prin care se dă o
1.Simbolurile expresie culturală anumitor valori organizaționale, în vederea fortificării
acestora în cadrul organizației.
informala
2.Normele și
comportamentele
Exemple de ritualuri și ceremonii:
Curs
6, Organizarea
3.Ritualurile și -ritualuri/ceremonii asociate integrării noilor angajați
ceremoniile
-organizarea de teambuilding-uri
-organizarea de concursuri interne (ex.: angajatul anului)
-evenimente festive în scopul marcării anumitor zile
importante cu frecvență regulată (ex.:sărbători) sau aleatorie
5.Istorioarele și (ex.: încheierea unui contract important)
miturile
C.2.3.Forme principale de manifestare (d)
Cultura
organizațională

Poziția și prestigiul de care beneficiază salariații în cadrul organizației,
1.Simbolurile respectiv modul în care aceștia sunt percepuți de către ceilalți membrii ai
organizației.
informala
2.Normele și
comportamentele
Exemple de statuturi și roluri:
Curs
6, Organizarea
3.Ritualurile și -beneficiile salariale și extra-salariale de care beneficiază
ceremoniile salariații încadrați pe un anumit nivel ierarhic
-calitatea de lider informal la nivelul unui grup
4.Statuturile și rolurile -respectul de care beneficiază salariații la nivelul breslei din
care fac parte
5.Istorioarele și -statutul social general al unei anumite poziții in ierarhie
miturile
C.2.3.Forme principale de manifestare (e)
Cultura
organizațională
Relatări (scrise, verbale etc.), ale unor evenimente care au avut loc în

organizație la un moment dat, ce prezintă un sens simbolic ca mod de
1.Simbolurile abordare și soluționare, cu implicații majore pentru salariați sau pentru
organizație.
informala
2.Normele și
comportamentele Exemple de istorioare și mituri:
Curs
6, Organizarea
-istoricul ideii de afaceri pe baza căreia s-a născut compania
3.Ritualurile și
ceremoniile -cariera antreprenorului sau managerului general
-salariați de succes din istoria companiei
-tranzacții comerciale de succes
-momente cheie în istoria organizației
5.Istorioarele și
miturile
C.3.LIDERI ŞI LEADERSHIP
C.3.1.Conceptul de lider
“Managerul urmăreşte eficiența în efortul de a urca pe scara succesului; liderul se întreabă dacă
scara se sprijină pe peretele potrivit”

“Leadershipul este arta de a convinge pe cineva să facă ce vrei tu, de plăcere.
Eisenhower, D.
informala
“Un lider este un negustor de speranțe”
Curs
Napoleon Bonaparte
6, Organizarea
“Liderii trebuie să fie suficient de apropiați de ceilalți ca să-i poată înțelege, dar suficient de înaintea
lor ca să-i poata motiva la progres.”
Maxwell, J.
”Eu nu cred în lideri ... Ar trebui să ne întrebam care le sunt valorile și dacă putem avea încredere în
ei, nu dacă au carismă. Am avut parte de prea multă carisma în ultima sută de ani”
Drucker, P.
C.3.2.Conceptul de leadership
LEADERSHIP Procesul prin care o persoana stabilește un scop sau o direcție pentru
una sau mai multe persoane, pe care le determină să acționeze cu
competență și deplină dedicare în vederea realizării lor.

Nicolescu, O.; Verboncu, I.
SPIRITUL DE ECHIPĂ La baza leadership-ului stă spiritul de echipă, respectiv dorința
informala
oamenilor de a gândi, de a simți și de a se comporta armonizat cu
ceilalți membrii ai grupului din care fac parte, în vederea atingerii unui
obiectiv comun.
Curs
6, Organizarea
Management,
Tipuri de modele decizionale:
Management, Curs
• Modelul Grup: membrii unui grup încearcă să adopte o decizie
care să satisfacă interesele individuale ale fiecărui component
• Modelul Echipă: decizia grupului trebuie să satisfacă un obiectiv
fundamental, independent de cele individuale ale membrilor
echipei
C.3.3.Stiluri de leadership
AUTOCRATIC Se caracterizează prin supravegherea strictă a subordonaților de către sef,

fluxuri informaționale direcționate preponderent de sus în jos, insuflarea
sentimentului de teamă subordonaților.

DEMOCRATIC Se caracterizează prin adoptarea deciziilor în mod partipativ, procese bune de
informala
comunicare atât ascendente cât și descendente, spirit de lucru în echipă și
atmosferă prietenească în cadrul organizației.
Curs
6, Organizarea
LAISSEZ-FAIRE Se caracterizează prin libertate mare de acțiune acordată subordonaților, și
printr-o exercitare la un nivel foarte redus a controlului managerial.
BIROCRATIC Se caracterizează prin realizarea controlului asupra proceselor prin intermediul

documentelor și procedurilor operaționale foarte structurate.

02.modul 2 - Sistemul Organizatoric

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

02.modul 2 - Sistemul Organizatoric

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sistemul organizatoric

Sub-sistemul Sub-sistemul Sub-sistemul Sub-sistemul

A.Organizarea B.Organizarea C.Organizarea

A.1.ORGANIZAȚIA ȘI MEDIUL AMBIANT

A.2.CONCEPTE DE BAZA ÎN ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

A.3.FORMALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

▪ Cerințe privind ▪ Legi

Sistemul de management, sistemul stakeholderilor si guvernanta corporativa

Management, Curs 3 – Organizarea structurala

Facultatea de Economie, Ciclul Licenta, Anul I

EX. STAKEHOLDERI EXTERNI:

CAPACITATE Gradul în care stakeholderii au capacitatea de a influența pozitiv sau negativ

Management, Curs 3 – Organizarea structurala

Facultatea de Economie, Ciclul Licenta, Anul I

PUTERE Puterea economică a stakeholderului, descrisă prin intermediul principalilor indicatori

STATUT Statutul sau poziția socială a stakeholderului, respectiv credibilitatea şi recunoaşterea

Sistemul de management, sistemul stakeholderilor si guvernanta corporativa

Management, Curs 3 – Organizarea structurala

Facultatea de Economie, Ciclul Licenta, Anul I

Sistemul de management, sistemul stakeholderilor si guvernanta corporativa

Management, Curs 3 – Organizarea structurala

Facultatea de Economie, Ciclul Licenta, Anul I

Influența • Adunarea Generala

A.ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Constă în proiectarea și definirea tuturor locurilor de munca

Management, Curs 3 – Organizarea structurala

Facultatea de Economie, Ciclul Licenta, Anul I

B.STRUCTURA ORGANIZATORICĂ Reprezintă rezultatul procesului de organizare structurală,

C.ORGANIGRAMA Reprezintă principalul document de formalizare a structurii

Compartiment – Grup de Denumiri uzuale: Departament,

Nivel ierarhic (1) - Totalitatea Nivel ierarhic (2) - Totalitatea

MANAGER MANAGER IV.

SECTIA 1 SECTIA 2 SECTIA 3 SECTIA 4 SECTIA 5 VI.

In funcție de numarul de niveluri ierarhice, există 2 tipuri de structuri organizatorice:

Numar niveluri ierarhice

Postul – Celula de bază a structurii organizatorice, Specialist Specialist

Extras din Clasificarea Ocupatiilor din Romania (C.O.R.) – www.mmuncii.ro

Funcția – Totalitatea posturilor cu atribuții identice sau asemănătoare dintr-o organizație.

Funcții de conducere - Exercită atribuții de coordonare,

conducere: superior, mediu și inferior NUME NUME

Funcții de execuție - Exercită sarcini Specialist Specialist

Principiu: În proiectarea unui post este necesar să fie avută în vedere

Ponderea ierarhică – Totalitatea

RELAȚIILE ORGANIZATORICE Raporturile stabilite în mod formal între entitățile

TIPOLOGIE 1. De autoritate – stabilite între posturile de conducere și

2. De cooperare – stabilite între posturi și compartiment

3. De control – stabilite între compartimentele de control

I.Caracteristici generale ale fișei postului

• Document de formalizare reglementat obligatoriu, care constituie anexa la Contractul Individual de

Management, Curs 3 – Organizarea structurala

Facultatea de Economie, Ciclul Licenta, Anul I

• Document ce cuprinde ansamblul competențelor, abilităților și deprinderilor pe care trebuie să le

• Asigură protejarea intereselor societății, în cazul unor litigii de muncă

• Permite separarea sarcinilor de competențe și responsabilități, în vederea analizei respectării

• Crează cadrul organizatoric pentru realizarea evaluării multidimensionale a salariaților

Management, Curs 3 – Organizarea structurala

Facultatea de Economie, Ciclul Licenta, Anul I

Identificarea celor mai Proiectarea unui

Management, Curs 3 – Organizarea structurala

Facultatea de Economie, Ciclul Licenta, Anul I

• Document ce reprezintă instrumentul organizatoric care detaliază modul

Management, Curs 3 – Organizarea structurala

Facultatea de Economie, Ciclul Licenta, Anul I

• Document ce reprezintă o imagine clară a modului de organizare a