TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre

alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o
reputación.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal
ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuando,
dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de
la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para
elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo
un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con
otros planes.

El proceso que conduce a la toma de decisión:

1. Elaboración de premisas
2. Identificación de alternativas
3. Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea alcanzar
4. Selección de una alternativa, es decir tomar una decisión

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna
meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los
cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las
circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita también la información y la
capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por
ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de
la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la meta.

Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la

administración como en la ingeniería.

1. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las
decisiones tienen que operara para el futuro.
2. Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una
meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de
hacer algo que no se ha hecho antes. Es más, en la mayor parte de los casos no se
pueden analizar todas las alternativas e incluso con las técnicas analíticas y las
computadoras masa modernas disponibles.

Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de “resolver” en una forma tan
segura como sea posible, la mayoría de los gerentes sí intentan tomara las mejores
decisiones que puedan dentro de los limites de la racionalidad y de acuerdo al tamaño
y la naturaleza de los riesgos involucrados.
 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y

seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta.

1. FACTORES CUANTITATIVOS
Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los
diversos costos fijos o de operación.

2. FACTORES CUALITATIVOS
Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el
riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional.

Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar
que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de
importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los

operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que
han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo.

Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y

mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la computadora
Macintosh por Apple Computer.
En realidad las decisiones estratégicas son, en general, decisiones no programadas,
puesto que requieren juicios subjetivos.

La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente

no programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte de las decisiones no
programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto es porque los gerentes de
ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados.

ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE

INCERTIDUMBRE

1. Análisis De Riesgo: prácticamente cada decisión se basa en al interacción de

variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero
quizás un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un
nuevo producto podría desprender de varias variables criticas: el costo de producto, la
inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la
participación del mercado total.

2. Árboles de Decisión: presentan los puntos de decisión, los acontecimientos

fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir.

El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales
alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de
acontecimientos en el futuro.
Ej.: los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una
decisión que conduzca a los resultados deseados.
Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican
criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una
decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el
proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.

1. Teorías De La Referencia: se basa en las ideas de que las actitudes de las

personas hacia el riesgo variaran.
2. La probabilidad puramente estadística, como se aplican a la toma de decisiones,
descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar las decisiones las
seguirán. Podría parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la
decisión sea cierta, una persona la tomaría. Sin embargo esto no es necesariamente
cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizás la persona no desee
correr este riesgo.

CREATIVIDAD E INNOVACION

La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el

contrario e innovación significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las
organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que además las convierte en
aplicaciones prácticas.

PROCESO CREATIVO
Esta compuesta por 4 fases interactuantes entre sí:

Exploración inconsciente
Intuición
El discernimiento
La formulación o verificación lógica

SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES

Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el facilitar el
proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas.
Estos sistemas están diseñados no para reemplazar el criterio administrativo, sino para
apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de
respaldo a las decisiones ayudan también a los gerentes a reaccionar rápidamente a
los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseño de un sistema
efectivo requiere de un conocimiento profundo de cómo los gerentes toman las
decisiones.

ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES

Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistema cerrado.

Además, cada departamento o sección de una empresa; los gerentes de estas
unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las políticas y programas de otras
unidades organizacionales y de toda la empresa. Más aún, las personas dentro de la
empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen que
tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una decisión.

Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos
del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel como tomadores de
decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de acción entre diversas
alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una
decisión.
 ESTILO DE DIRECCION

1. Generalidades.
Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecución, las
relaciones
entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados
desempeñan
tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfacción de los subordinados como los
resultados que se alcancen.

La Dirección efectiva activa la “voluntad de hacer” de una persona y transforma los

deseos
en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy útil para poner los
planes de Dirección y es un ingrediente indispensable de la gerencia.

2. Teorías gerenciales de Douglas McGregor.

Esta compuesta por la teoría x y la teoría y ; desde el punto de vista gerencial :

La teoría X :
Son las suposiciones tradicionales como :

Al ser humano promedio le desagrada en si el trabajo y hace todo lo posible por

evitarlo.
Debido a este característico rechazo del trabajo, y la mayoría de las personas
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas por castigos para
hacerlas que inviertan un esfuerzo adecuado al logro de los objetivos de la
organización.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tienen
relativamente pocas ambiciones y desea ante todo seguridad.

La teoría Y :
Son las suposiciones contrastantes los cuales tienen mayor apoyo en los
conocimientos de la ciencia qué en los de la conducta.

El ejercicio de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o

descansar, al ser humano común no le agrada por naturaleza el trabajo.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para obtener
esfuerzos al logro de los objetivos de la organización.
El compromiso con los objetivos es función de las recompensas asociadas con su
logro como la satisfacción de necesidades del ego y de autorrealización pueden
ser productos directos de los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos de la
 organización.
El ser humano promedio aprende en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino
también a buscar responsabilidades.

3. Sistemas de dirección de likert.

Likert propone la clasificación, definiendo cuatro diferentes perfiles organizacionales.

Autoritario coercitivo. Es un sistema administrativo, autocrático y fuerte, coercitivo

y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la
organización, este es el sistema más duro y cerrado.

Autoritario benevolente. Es el sistema administrativo autoritario que constituye

una variación atenuada del sistema, en el fondo es un sistema condescente y
menos rígido.

Consultivo. Se trata de un sistema que se inclina más hacia el lado participativo

que hacia el lado autocrático e impositivo, como en los 2 sistemas anteriores,
representa un gradual ablandamiento de la autoridad organizacional.

Participativo. Es el sistema administrativo. Democrático por excelencia, es el más

abierto de todos los sistemas anotados por likert.

4. Modelos de madurez - inmadurez de Argyris.

Plantea que el nivel de madurez de un gerente es el pronosticado más poderes del

éxito en
la Dirección, las dimensiones en la escala de madurez son :

Pasividad - actividad.
Dependencia - interdependencia.
Capacidad para el comportamiento adaptativo.
Amplitud de intereses.
Perspectiva a corto plazo y a largo plazo.
Suposición de la posición del subordinado o superior.
Grado de conocimientos en si mismo. Como se podría esperar, otros más maduros
estarán orientados hacia la actividad independencia, interés profundo,
perspectiva a largo plazo, conocimiento de si mismos y control, sirven en una
posición superior y se comportan en varias formas.

5. Malla administrativa o “grid gerencial” de blake y mouton.

Parten del supuesto que el cambio organizacional comienza con el cambio individual
como
un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de proceso en los niveles
interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la
estrategia y el ambiente interno en la organización.

Malla gerencial o administrativa (grid).

El administrador que trabaja en una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos
:

La producción o sea los resultados de sus esfuerzos.

Las personas o sea los jefes , colegas o aquellos cuyo trabajo él dirige.

El grid es una malla compuesta por 2 ejes :

El eje horizontal : representa la preocupación por la producción es una serie continua

de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupación por la producción y 1,
una baja preocupación por la producción.

El eje vertical : representa la preocupación por las personas . También es una serie
continúa de 9 puntos, donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de preocupación
por las personas. El grid representa estas preocupaciones y su interacción, los autores
colocaron en los puntos de intersección los 5 puntos principales estilos que los
administradores utilizan.

a. En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupación por la
producción y muy poca preocupación por las personas que se espera produzcan.
b. En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas.
c. Con muy poca preocupación por los resultados de la producción.
d. En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupación por la producción ni
por las personas, no son ejecutores sino zánganos.
e. En el centro.- Es el estilo de término medio, en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional).
f. En el extremo superior derecho.- Demuestra la alta preocupación por la producción
e igualmente una fuerte preocupación por las personas, aquí los problemas son
discutidos profundamente para alcanzar comprensión mutua y amplio compromiso
en relación con las conclusiones obtenidas.

6. Antecedentes de los enfoques de dirección “situacional” y de

continencias” (Fayol y Mary Parker Follet).

Enfoques de contingencias de Fayol :

El desarrollo de la reflexión en términos de contingencias (denominada también
pensamiento situacional) no se puede atribuir a ninguna persona en particular, Fayol
dice que podría permitirse a los administradores hacer concesiones cuando aplicará
sus principios en circunstancias distintas.

Enfoque de contingencias de Mary Parker Follet:

Le propone a los administradores que su liderazgo y Dirección de los subordinados
ocasionaría menores resentimientos y confusión si ellos mismos pudieran reconocer y
obedecer la lógica o la ley de la situación y evitar un exceso o una carencia en la
Dirección de las personas.

Surge de la investigación de los estilos de liderazgo de la consideración y la estructura.

Las primeras investigaciones se realizaran en las universidades de michigan y estatal
de ohio, en empresas con distintos giros, como la fabricación de camiones o la
construcción de vías ferroviarias y oficinas de seguro, el líder altamente considerado
alcanza una productividad y satisfacción en el empleo, ligeramente superior.

7. Los enfoques “situacional” y de “contingencia” en la actualidad.

Estos modelos indican que el estilo de liderazgo más apropiado depende un análisis de
la naturaleza de la situación que enfrenta el líder. Primero se deben identificar factores
claves en la situación. Cuando se combinan con los resultados de investigadores, estos
factores indicarán que estilo es el más eficaz.

a. Contribuciones de Tannenbaum y Schmidt.

Han ideado un modelo gráfico de comportamiento de la Dirección que toma en cuenta

los rasgos personales del líder, los estilos de comportamiento y los factores
situacionales.

b. Modelo de liderazgo de contingencia de Fiedler.

Describe a los líderes en términos de comportamiento motivado que relación a tarea.

Determinó el estilo de liderazgo de una persona administrando un cuestionario que
averiguaba si una persona busca desarrollar relaciones personales favorables con los
compañeros del trabajo y esta motivado solo para cumplir la tarea. Concluyendo que la
efectividad del estilo del liderazgo depende de la interacción del comportamiento
motivacional del líder con 3 variables situacionales en la organización.

Las relaciones líder miembro.

La estructura de la tarea.
Y la posición de poder del líder.

Se basa en la distinción previa entre orientación hacia los empleados y hacia el trabajo,
y sugiere que el estilo de liderazgo más apropiado depende de si la situación general
es favorable o desfavorable o esta en una etapa intermedia para el líder. Muestra
además que la eficiencia de un líder esta determinada por lo interacción de la
orientación hacia el empleado y tres variables situacionales que se relacionan con los
seguidores, la tarea y la organización, que son, se trata de las relaciones entre los
miembros del grupo, la estructura del trabajo y la posición de poder del líder.
Comportamiento humano en el trabajo Keith Davis.
c. Herse y blanchard.

Han formulando una teoría del liderazgo y un programa de entrenamiento acompañante

que se enseña en muchas compañías, su tesis es que el estilo de liderazgo más
efectivo debe variar con un nivel de madurez de los subordinados. Identifican las dos
principales dimensiones del interés del líder como comportamiento de tarea y
comportamiento de relación.

El comportamiento de tarea es el grado hasta el cual los líderes tienen con los
subordinados una comunicación unidireccional, explicando lo que cada seguidor debe
hacer, cuando hacerlo y dónde y cómo deben desempeñarse en sus tareas.

El comportamiento de relación se refiere a la manera en el cual los líderes se dedican a

una comunicación bidireccional con los subordinados proporcionando apoyo socio
emocional, golpes psicológicos y comportamiento facilitador.

Hersey y Blanchard insisten en que los líderes efectivos deben obtener un

conocimiento intimo de las necesidades, habilidades y demandas en los puestos de los
seguidores y luego cambiar gradualmente el estilo del liderato.

“Este proceso, por su propia naturaleza no puede ser revolucionario, sino evolucionario:
cambios graduales de desarrollo, un resultado del crecimiento planeado y formación de
confianza y respeto mutuo”.

Sugiere que el factor más importante que afecta la selección del estilo de un líder es el
nivel de desarrollo (madurez del subordinado) es decir la combinación de competencia
y motivación que tiene el empleado para desempeñarse con relación a una tarea
especifica, una vez evaluado.

Utilizan una combinación de orientaciones de guía y apoyo llamados también (tarea y

relación) para crear estilos principales de liderazgo.- Indicar, vender, participar, y
delegar, variando el estilo de liderazgo en cada situación. El modelo es simple, se
refiere intuitivamente y hace hincapié en un factor de contingencias importante (las
capacidades individuales de un empleado en un trabajo especifico) que en ocasiones
se pasa por alto.
No cuenta con una base de investigación ampliamente acentuada.

8. Variables que determinan el estilo de dirección adecuado a cada

situación.

a. Personalidad del jefe.

El jefe debe poseer ciertas habilidades como proporcionar lineamientos y Dirección

para coordinar los esfuerzos de los subordinados además debe ser inteligente, debe
tener confianza en si mismo fuerza de voluntad.
La personalidad del jefe se caracteriza por poseer un fuerte impulso hacia la
responsabilidad y hacia la terminación de tareas, vigor y perseverancia en la
prosecución de metas, aventurado y original en la solución de problemas, tiene un
impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en si mismo,
disposición a aceptar las consecuencias de sus decisiones y acciones y la capacidad
para estructurar sistemas de interacción social para lograr el propósito que tiene a la
vista.

b. Subordinados (personalidad, habilidades, expectativas, etc.)

Está aumentado el número de características de subordinados que se investigan, pero

una de las primeras que se estudiaron fue el “l u g a r de control” que es una medida
del grado en que las personas consideran que influyen en la obtención de lo que
esperan de su medio ambiente. Las personas que consideran que son agentes
efectivos de sus propios destinos,
como el lugar del control son denominados internos, las personas que son diedran, que
es la mayoría el azar y otras fuerzas externas son responsables de lo que les sucede,
son denominados externos, las investigaciones sugieren que los internos están más
satisfechos con un liderazgo participativo orientado a personas, consideran que es una
oportunidad influir sobre los sucesos. Los externos están más satisfechos con un
liderazgo directivo orientado a tareas, les clarifican las metas y los métodos de trabajo
desde el exterior y esto es congruente con su visión de la forma en que las cosas
suceden.
Otra característica de los subordinados que influye su satisfacción con el liderazgo son
sus percepciones de la propia habilidad para llevar a cabo la tarea, la teoría del camino
y meta predice que, conforme mayores sean las estimaciones que el subordinado tiene
de su habilidad, menor será su satisfacción con el liderazgo directivo.

c. Tareas o funciones a realizar.

Cuando la tarea ya es abundantemente clara por su naturaleza o por los efectos de la

planeación, por la organización y por el control, la Dirección del personal del líder
puede parecer fácil. Por otra parte cuando la tarea no está estructurado quizá como la
operación del departamento del personal, la Dirección del personal se complica por lo
que una mayor Dirección o apoyo para desarrollar una auto Dirección puede parecer
útil y satisfactoria, para ello se debe calcular la cantidad de Dirección personal
orientada a tareas para completar la estructura que ya proporciona el medio ambiente.

d. Ambiente o clima organizacional.

Conforme más calmado y predecible sea el medio ambiente, mayor es el número de

administradores que pueden organizarse sobre la base de funciones y procesos
permanentes dentro de la organización, conforme más inestable y agitado sea el medio
ambiente, mayor es la necesidad de organizarse sobre una base más temporal que
promueva una percepción veloz y una respuesta también rápida a los cambios
importantes que ocurre fuera de la organización.

9. Cultura gerencial en México.

Está basada en las actividades del trabajo gerencial, la actividad del trabajo gerencial
se centra en los que hacen los gerentes en aquellos con quienes hablan y la duración
del tiempo en que interactúan además de los temas qué abordan en sus
conversaciones, estas actividades nos brindan un revelador perfil de lo que es la vida
de un gerente y las actividades que tiene a su cargo y realiza. El nuestro de gerente,
por la autoridad y status (condición que le confiere la organización) crea una especie de
sistema de procesamiento de la información humana que llamamos gerente.

Fuente:
http://www.tuobra.unam.mx/obrasPDF/publicadas/040924182324.html
http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/07/estilos-de-direccin.html