República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para La Educación Superior

Universidad Nacional Experimental Rafael maría Baralt

Programa de Ingeniería y Tecnología

Cátedra: Planificación y Control de Proyectos

UNIDAD III: ESTIMADO DE COSTO

Realizado por:

Martínez Johanny

C.I. 29.859.460

Araujo Orianny

28.146.902

Rosales Ingrimar

27.848.986

San Francisco, septiembre de 2020

 Introducción

Estimar el costo de todos los recursos asignados al proyecto, es decir, el costo

de los recursos laborales, los recursos materiales, los servicios y las instalaciones
y los posibles costos de emergencia. La estimación del costo de las actividades
puede requerir los resultados de los procesos de planificación en otras áreas,
como los cronogramas de proyectos, los registros de riesgos y la asignación de
personal.

Por lo tanto, hasta que no se obtenga dicha información, las estimaciones no

pueden considerarse estimaciones definitivas. Si la organización ejecutora no
tiene un estimador de costos capacitado formalmente, el equipo del proyecto debe
proporcionar los recursos y la experiencia necesarios para realizar la estimación
de costos del proyecto. Por lo tanto, podemos definir la estimación de costos como
una evaluación cuantitativa del posible costo de los recursos necesarios para
completar la actividad del proyecto.
 I PARTE
CONCEPTOS BÁSICOS

1. Tiempo-Costo Beneficio (Time-Cost Tradeoff)

La relación Tiempo- Beneficio es necesaria para finiquitar el proyecto. Ya que

el tiempo se descompone para propósitos analíticos en el tiempo requerido para
completar los componentes o actividades del proyecto, lo que significa que cuanto
menor sea el plazo para culminar el proyecto, mayores serán los beneficios.

Mientras que la relación costo-beneficio es una herramienta financiera que

como su nombre lo dice, mide la relación existente entre los costos y beneficios
asociados a un proyecto con el fin de evaluar su rentabilidad. Es decir, que toma
los ingresos y egresos presentes o disponibles, para determinar cuáles son los
beneficios por cada bolívar invertido en dicho proyecto.

Tomando en cuenta que el desarrollar un proyecto y obtener o visualizar los

beneficios depende de múltiples variables: incluyendo el tiempo y los costos (bien
sean de mano de obra, de materiales, administración de riesgo, infraestructura,
equipo y utilidades) se entiende entonces, que estas relaciones pretenden
determinar la conveniencia del proyecto en términos monetarios de todos los
costos y obtener beneficios derivados directa o indirectamente de dicho proyecto.

1.1. Aceleración

Dentro de un proyecto, el acelerar un proceso o las actividades puede

aumentar su costo y reducir el tiempo, pero no puede disminuir el tiempo total del
proyecto a menos que la operación acelerada sea crítica en la larga cadena de
actividades que abarcan las tareas.

Aquellos proyectos con fechas de entrega que quizá sean imposibles de

cumplir con los procedimientos normales de terminación:
Horas extra.
 Trabajo del fin de semana.
Contratación de trabajadores adicionales.
Uso de más equipos.

1.2. Beneficios al completar un proyecto antes de su tiempo previsto

Pueden haber incentivos monetarios por terminar a tiempo el proyecto.
Reducción de los costos indirectos.
Vencer la presencia de la competencia en el mercado.
Algunas veces una actividad se puede atrasar por motivos ajenos al
personal (por ejemplo, entregas tardías del proveedor) por tanto se debe
evitar terminar tardíamente el proyecto para evitar penalizaciones.

1.3. Pasos para acelerar un proyecto

Encontrar la ruta crítica normal e identificar las actividades críticas.
Calcular el costo de aceleración por semana (u otro periodo) para todas las
actividades. Para esto se utiliza la siguiente fórmula:

Costo acelerado−Costo n ormal

Costo acelerado /Periodo de tiempo=
Tiempo nornal−Tiempo acelerado

Seleccionar la actividad en la ruta crítica con el menor costo de aceleración

por semana (u otro periodo). Acelerar esta actividad al máximo posible o al
punto donde se logre la fecha de entrega o culminación deseada.
Verificar que la trayectoria crítica que se acelera todavía sea critica. Con
frecuencia, una reducción en el tiempo de una actividad en la ruta crítica
ocasiona que otra u otras trayectorias no críticas se conviertan en críticas.
Si la ruta crítica todavía es la ruta más larga a través de la red, regresar al
paso 3. Si no, encontrar la nueva ruta crítica y regresar al paso 3.

2. Costo Directo
Se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores de los
insumos que se necesitan para realizarla tales como la mano de obra, materiales,
equipos, transporta. Al igual que aquellos Costos de los recursos que se
incorporan físicamente al producto final y a su empaque, ambos se comercializan
conjuntamente. El costo directo también contempla las labores necesarias para el
manipuleo y transformación de dichos recursos.

Los Costos directos se transfieren directamente al producto final y están

constituidos por los siguientes rubros:

Materias Primas Directas: Son Recursos Materiales que en el proceso

productivo se incorporan y transforman en una parte o en la totalidad del
Producto Final.

Mano de Obra Directa: Es la fuerza de trabajo empleada para extraer,

producir o transformar la materia prima en bien final.

3. Costo Indirecto
Son los gastos que deben atenderse para la ejecución de un proyecto que no
tiene vinculación directa con la realización de cada actividad, si no que sirven de
soporte a todas ellas, son gastos típicos los de dirección y supervisión al igual que
los costos de los recursos que participan en el proceso productivo; pero que no se
incorporan físicamente al producto final.

Estos Costos están vinculados al periodo productivo y no al producto terminado,

entre ellos tenemos:

Materiales Indirectos: Son Insumos que no se pueden cuantificar en el

producto elaborado ni forman parte de él; pero sin su concurso no sería
posible la Producción de bienes finales

Mano de Obra Indirecta: Es aquella mano de obra que no interviene

directamente en la Producción o transformación de la materia prima y en la
obtención del producto final, por ejemplo todos los jefes del departamento de
Producción, como el gerente de Planta.

Gastos Indirectos: Son gastos que emergen de las actividades de

explotación, fabricación o transformación de la materia prima, es decir son
todos aquellos Costos que se generan en el área de Producción.

Impuestos y Patentes: Son los pagos que se hacen al fisco y/o a las
municipalidades por conceptos de diversa naturaleza que afectan a la
Empresa, en tal caso de los Impuestos directos e indirectos nacionales o
municipales; patentes (Forestales, Mineras y Petroleras); tasas, etc.

Depreciación: Esta partida contable es tratada de manera separada dado

que para este rubro no se requiere un análisis corriente de liquidez y son
cargos que se deducen anualmente por el desgaste de los bienes de capital.
La Depreciación se calcula sobre la base del costo de adquisición de las
Inversiones tangibles, para fines tributarios no debe incluirse como monto
sujeto a Depreciación el IVA que se refleja en las facturas de compra del
activo fijo, su conceptualización responde al criterio de costo fijo.
Amortización diferida: Son erogaciones incurridas en la etapa Pre-Operativa
por concepto de Inversiones realizadas en activos diferidos o intangibles. Su
amortización se efectúa sin considerar al Impuesto al Valor Agregado. Se
clasifica como costo fijo.

Costo Financiero: Se refiere a los intereses que se pagan de operación del

Proyecto por los capitales obtenidos mediante préstamo, se considera como
costo fijo, para minimizar el pago de intereses; es recomendable que cada
préstamo a obtenerse se solicite en varios desembolsos de acuerdo al
cronograma de las Inversiones que se pretende financiar.
4. Costo Total

La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner

en manos del público la mayor parte de los servicios existentes en la economía. La
empresa desarrolla su actividad en conexión con otros agentes y esta relación
condiciona el cumplimiento del objetivo que motivan su existencia. Para tratar de
alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entorno los factores que emplea en
la producción, tales como las materias primas, maquinarias y equipo, mano de
obra, capital, etc.

Toda empresa al producir incurre en unos costos. Los costos de

producción están en el centro de las decisiones empresariales, ya que todo
incremento en los costos de producción normalmente significa una disminución de
los beneficios de la empresa. De hecho, las empresas toman las decisiones sobre
la producción y las ventas a la vista de los costos y los precios de venta de los
bienes que lanzan al mercado.
4.1. Clasificación de los Costos de Producción.

Costos Fijos (CF): son los costos de los factores fijos de la empresa y, por
lo tanto, a corto plazo son independientes del nivel de producción.
Costo Fijo Medio (CFMe): es el cociente entre el costo fijo (CF) y el nivel de
producción:
Costos Variables (CV): dependen, por el contrario, de la cantidad
empleada de los factores variables y, por tanto, del nivel de producción.
Costo Variable Medio (CVMe): es el costo variable (CV) dividido por el
nivel de producción:
Costo Total (CT): es igual a los costos fijos más los costos variables:
Costo Total Medio (CTMe): El costo total medio (CTMe) es el costo total
(CT = CF + CV) dividido por el nivel de producción:
Costo Marginal (CMa): es el aumento del costo total (CT) necesario para
producir una unidad adicional del bien. La curva del costo marginal (Cma)
tiene un tramo decreciente, alcanza un mínimo y posteriormente tiene u
tramo creciente. En consecuencia, la forma en “U” de una curva de costos
marginales con un tramo decreciente, con un determinado nivel de
producción en el que alcanza un mínimo, y a partir de ese nivel con un tramo
creciente, descansa en la ley de los rendimientos decrecientes.
Aritméticamente, el costo marginal es el resultado de dividir el cambio
absoluto en costo total entre el cambio absoluto en producción.

4.2. Fenómenos de las distintas curvas de costos

El Costo Fijo Medio quedará representado por una curva decreciente, que

él es producto de dividir el costo fijo entre unidades de producción que van
en aumento. Esto pone en evidencia que el costo fijo por unidad se produce
a medida que aumenta la producción, ya que el mismo se va repartiendo
 entre mayor número de unidades. La curva del Costo Fijo Medio tenderá a
acercarse al eje de las abscisas.

El Costo Variable Medio quedará representado en una curva en forma de

“U” la cual inicialmente será decreciente, ya que en las primeras etapas del
proceso productivo, la producción se incrementará a un mayor ritmo en el
costo variable. El punto más bajo de la curva del costo variable medio
indica que allí se ha logrado la combinación más eficaz de los factores
variables de producción.

El Costo Total Medio quedará representado también por una curva en

forma de “U”, cuyos valores serán decrecientes en su fase inicial. Esto se
debe a que en las primeras fases del proceso productivo, el costo fijo total
se divide entre un mayor número de unidades producidas, además del
esperado aumento de eficacia que tiene lugar en esas primeras etapas. Los
valores de esta curva se igualarán también con los de la curva del costo
marginal, que en dicho punto cruzará. A partir de ese punto la curva del
costo total medio será creciente debido al fenómeno ya descrito según el
cual se produce una pérdida de eficacia a medida que se van empleando
mayores unidades de factores variables, como consecuencia de la ley de
los rendimientos decrecientes.

5. Tiempo Crítico

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado

para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos. 1 Este sistema
de cálculo conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue
desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de
investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando
el control y la optimización de los costos mediante la planificación y programación
adecuadas de las actividades componentes del proyecto.
 En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia
de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre
ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el
proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero.
Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término
planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela
adicional a través de la red con la duración total cercana a la de la ruta crítica,
aunque necesariamente menor, se llama ruta sub-crítica.

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente

dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la
cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende
del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el

método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o deterministas). Sin
embargo, la elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son
similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,

determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de
las actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el
método más usado), que implican el proyecto.
Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras
de las actividades que componen el proyecto.

6. Costo critico

Es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y

control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
6.1. Usos.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran
flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener
los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:
Que el proyecto sea único
Que se deba ejecutar el proyecto en tiempo crítico.
Que se desee el costo de operación más bajo posible

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la

planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas,
apertura de caminos, pavimentación, entre otros.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de

información para los administradores del proyecto. El PERT/CPM expone la “ruta
crítica” de un proyecto. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retardos.

6.2. Diferencias entre PERT Y CPM

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la
manera en que se realizan los estimados de tiempo.

El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es
una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad.

El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen
en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos
utilizados.
 La distribución de tiempo que supone el PERT. La distribución para cualquier
actividad se define por tres estimados: 

(1) el estimado de tiempo más probable, m; 

(2) el estimado de tiempo más optimista, a; y 
(3) el estimado de tiempo más pesimista, b

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las fórmulas de aproximación.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se

hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. Si ocurre
algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede
de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

6.3. Metodología.
El Método del Camino Critico consta de dos ciclos:

Planeación y Programación.
- Definición del proyecto.
- Lista de Actividades.
- Matriz de Secuencias.
- Matriz de Tiempos.
- Red de Actividades.
- Costos y pendientes.
- Compresión de la red.
- Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos.
- Matriz de elasticidad.
- Probabilidad de retraso.
 Ejecución y Control.
- Aprobación del proyecto.
- Ordenes de trabajo.
- Gráficas de control.
- Reportes y análisis de los avances.
- Toma de decisiones y ajustes.

7. Tiempo Normal

La definición de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el

operario normal o estándar para realizar la operación cuando trabaja con
velocidad estándar, si ninguna demora por razones personales o circunstancias
inevitables

Tiempo requerido por el operario normal para realizar la operación cuando

trabaja con velocidad estándar, si ninguna.

7.1. Cálculo de tiempo normal

La longitud del estudio de tiempos dependerá en gran parte de
la naturaleza de la operación individual. El número de ciclos que deberá
observarse para obtener un tiempo medio representativo de una operación
determinada depende de los siguientes procedimientos:

Por fórmulas estadísticas

Por medio del ábaco de Lifson
Por medio del criterio de las tablas Westinghouse
Por medio del criterio de la General Electric

7.2. Generalidades
Mientras el observador del estudio de tiempos está realizando un estudio,
se fijará, con todo cuidado, en la actuación del operario durante el curso del
mismo. Muy rara vez esta actuación será conforme a la definición exacta de los
que es la " normal ", o llamada a veces también "estándar". De aquí se desprende
que es esencial hacer algún ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar
el tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo a un
ritmo normal. El tiempo real que emplea un operario superior al estándar para
desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal.

8. Costo normal
Las compañías incorporan el costo normal cuando quieren usar números
reales para material y mano de obra. Con cada producción, la compañía multiplica
el material real usado y su costo real. Luego rastrea las horas de trabajo invertidas
en la producción y las multiplica por el salario pagado. La compañía divide el costo
total de material y el de horas de trabajo por el número de unidades producidas
para determinar el costo por unidad. Los gastos generales por unidad vienen de
dividir el dinero general en el presupuesto por el total que la compañía espera
producir.

Es aquel en el cual los costos de materiales y mano de obra se registran al

real y los costos indirectos de fabricación con base en los presupuestos de la
empresa. Al finalizar la producción, habrá que hacer una comparación de los
costos indirectos de fabricación cargados al producto mediante los presupuestos y
los costos realmente incurridos en la producción, para determinar la variación, la
cual se cancela contra el costo de ventas.
Este método de costo surge por los inconvenientes que se presentan en el
costeo real. La principal desventaja del costo normal es que si los presupuestos de
la empresa no han sido establecidos en forma seria, los costos del producto
quedarían mal calculados.

En el sistema de costeo normal se registra la materia prima y la mano de

obra utilizando datos reales, y se calcula una tasa de asignación para repartir el CI
a la producción.
 II PARTE
BASES PARA LA ELABORACIÓN ESTIMADA DE COSTOS
Definiciones reconocidas por la AACE como estándares:

9. Control de costos

El control de costos incluye la búsqueda del “porqué” de las variaciones

positivas y negativas. Este debe estar totalmente integrado a los otros procesos de
control (control de cambio del alcance, control del cronograma, control de calidad,
y otros). Por ejemplo; respuestas inapropiadas a las variaciones de costos pueden
causar problemas de calidad o programación, o posteriormente, producir un
inaceptable nivel de riesgo en el proyecto.

Este influye sobre factores que crean cambios en la línea de base,

aseguran que los cambios solicitados estén acordados. Gestionan los cambios
reales que ocurran, monitorean el rendimiento del costo para entender las
variaciones respecto a la línea base. Registran los cambios en la línea base del
costo. Evitan cambios incorrectos en el costo o uso de recursos. Actúan para
mantener sobrecostos dentro del límite permitido.

9.1. Proceso del control de costos

Entradas
- Línea Base del costo.
- Requisitos para la financiación del proyecto.
- Informes de rendimiento.
- Información sobre el rendimiento del trabajo.
- Solicitudes de cambio aprobadas.
- Plan de gestión del proyecto.
Herramientas y técnicas
- Sistema de control de cambios del costo.
 - Análisis de medición del rendimiento.
- Proyecciones.
- Revisiones del rendimiento del proyecto.
- Software de gestión de proyectos.
- Gestión de variación.
Salidas
- Estimación de costos.
- Línea base del costo.
- Mediciones del rendimiento.
- Conclusión proyectada.
- Cambios solicitados.
- Acciones correctivas recomendadas.
- Activos de los procesos de la organización (actualizaciones).
- Plan de gestión del proyecto.

10. Planificación de negocios

Un plan de negocios (también conocido como proyecto de negocio o plan
de empresa) es un documento en donde se describe y explica un negocio que se
va a realizar, así como diferentes aspectos relacionados con éste, tales como sus
objetivos, las estrategias que se van a utilizar para alcanzar dichos objetivos, el
proceso productivo, la inversión requerida y la rentabilidad esperada. 

Un plan de negocio es una herramienta de reflexión y trabajo que sirve

como punto de partida para un desarrollo empresarial. Lo realiza por escrito una
persona emprendedora y en él plasma sus ideas, el modo de llevarlas a cabo e
indica los objetivos que alcanzar y las estrategias que utilizar. Consiste en
redactar, con método y orden, los pensamientos que tiene en la cabeza. Mediante
el plan de negocio se evalúa la calidad del negocio en sí. En el proceso de
realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial
y se evalúan los resultados que se obtendrán al incidir sobre ésta de una
determinada manera, se definen las variables involucradas en el proyecto y se
decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en marcha 

Para elaborar un plan de negocios no existe una estructura definida, sino

que podemos adoptar la que mejor creamos conveniente de acuerdo a los
objetivos que queramos alcanzar con el plan, pero siempre asegurándonos de que
ésta le de orden y lo haga fácilmente entendible para cualquiera que lo lea. 

10.1. Una estructura que incluye todas las partes que debería tener un plan
de negocios, es la siguiente: 

Resumen ejecutivo: el resumen ejecutivo es un resumen de las

demás partes del plan de negocios, que incluye una breve descripción del
negocio, las razones que justifican su puesta en marcha, el equipo de trabajo,
la inversión requerida y la rentabilidad del proyecto. 
Definición del negocio: en la definición del negocio se describe el
negocio y los productos o servicios que se van a ofrecer, los objetivos del
negocio y las estrategias que permitirán alcanzar dichos objetivos, y se
indican los datos básicos del negocio, tales como el nombre y la ubicación. 
Estudio de mercado: en el estudio de mercado se describen las
principales características del público objetivo y la futura competencia, y se
desarrolla el pronóstico de la demanda y el plan de comercialización. 
Estudio técnico: en el estudio técnico se describen los requerimientos
físicos necesarios para el funcionamiento del negocio, el proceso productivo,
la infraestructura y el tamaño del local, la capacidad de producción y la
disposición de planta. 
Organización: en la organización se describe la estructura jurídica y
orgánica del negocio, las áreas o departamentos, los cargos y funciones, el
requerimiento de personal, los gastos de personal y los sistemas de
información. 
 Estudio de la inversión y financiamiento: en esta parte se señala la
inversión que se va a requerir para poner en marcha el negocio y hacerlo
funcionar durante el primer ciclo productivo, y el financiamiento externo que
se va a buscar si fuera el caso. 
Estudio de los ingresos y egresos: en esta parte se desarrollan las
proyecciones de los ingresos y egresos del negocio, incluyendo el
presupuesto de ventas, el prepuesto de efectivo o flujo de caja proyectado, y
el presupuesto operativo o estado de ganancias y pérdidas proyectado. 
Evaluación del proyecto: por último, en esta parte se desarrolla la
evaluación financiera del futuro negocio, la cual incluye el cálculo del periodo
de recuperación de la inversión y los resultados de los indicadores de
rentabilidad utilizados. 

10.2. Beneficios de la planificación de negocios 

Determina cuales son las oportunidades de negocio más prometedoras para

la empresa. 
Permite determinar con mayor precisión los mercados de interés para la
empresa. 
Señala cómo participar más activamente en esos mercados. 
Aporta las bases para decidir el tipo de productos o servicios que se deben
ofrecer a la clientela. 
Establece objetivos, programas, estrategias y planes a seguir, que permiten
controlar mejor el desarrollo futuro de la empresa. 
Establece una base firme para planificar todas las actividades de la
empresa. 
Estimula un uso más racional de los recursos. 
Determina cuáles son las áreas más importantes que se deben controlar. 
Permite analizar la situación de la empresa respecto a sus más importantes
competidores. 
 Facilita la determinación de las cosas que se deben hacer mejor y de forma
diferente a como las hacen los competidores. 

10.3. Pasos para formularlo exitosamente 

Definir las actividades del negocio. 

Definir el estado que guarda actualmente el negocio 
Definir el mercado externo, la competencia que enfrenta y
su posicionamiento de mercado. 
Definir los objetivos para el periodo que cubra el plan. 
Formular una estrategia para lograr los objetivos. 
Identificar los riesgos y las oportunidades. 
Trazar una estrategia para limitar los riesgos 
Depurar las estrategias hasta obtener planes de trabajo. 
Proyectar los costos y los ingresos 
Documentarlo con concisión. 
Conseguir que el plan se apruebe. 
Aplicarlo. 

11. Ciencia Gerencia

La Gerencia es el Arte y la Ciencia de trabajar con, y a través de, un equipo

de personas hacia el logro de los objetivos de una organización. Esta definición de
Gerencia tiene una serie de implicaciones, entre ellas podemos recalcar:

En primer lugar se afirma que la Gerencia es a la vez un arte y una ciencia.

La significación de este acierto no puede ser subestimada. La característica de
Ciencia de la Gerencia quiere decir que, a través del tiempo se ha venido
construyendo un cuerpo de conocimiento organizado sobre esta actividad
humana. Por consiguiente toda persona involucrada en este tipo de actividad
debe, si desea tener algún grado de éxito, familiarizarse con este conocimiento y
aplicarlo de una manera sistemática en el desempeño de las funciones que son
inherentes a la responsabilidad que le ha sido asignada. Pero la Gerencia también
es un arte, lo que implica un cierto grado de sensibilidad y creatividad en su
ejercicio, que posibilite al gerente la adecuación de soluciones prescritas a los
diferentes problemas que se le presentan día a día como innovar en su actuación
cuando se le presente una situación novedosa en su experiencia.

En segundo lugar, la idea central del concepto de gerencia. Implica,

principalmente que la actividad del gerente necesariamente involucra relación con
otras personas y conlleva las ideas de colaboración y de delegación, entre otras.
Finalmente, el mayor trabajo del gerente, es el logro de los objetivos de la
organización, por ende podemos decir. que es imprescindible para su ejercicio la
existencia de objetivos hacia los cuales deben dirigirse las acciones del equipo
gerencial y una organización concebida para el logro de los mismos. 

12. Análisis de rentabilidad

Los análisis de rentabilidad miden la capacidad de generación de utilidades

por parte de la empresa. Tienen por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a
partir de ciertas decisiones y políticas en la administración de los fondos de la
empresa. Evalúan los resultados económicos de la actividad empresarial.

Los indicadores de rentabilidad expresan el rendimiento de la empresa en

relación con sus ventas, activos o capital. Relacionan directamente la capacidad
de generar fondos en operaciones de corto plazo y mediano plazo.

Es importante conocer estas cifras puesto que con un buen análisis

financiero la empresa podrá entender cuál es su situación financiera, cuáles son
sus debilidades y fortalezas y qué evoluciones han tenido las rentabilidades de le
empresa a lo largo del tiempo.
13. Gerencia de Proyectos

La gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los

recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro
de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.

La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que

consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía,
comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.

14. Planificación y programación

14.1. Planificación:

Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas

(Stoner, 1996). También es el proceso que se sigue para determinar en forma
exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos (Ortiz, s/f).

14.1.1. Tipos de planificación

Planificación estratégica : Está diseñada para satisfacer las metas
generales de la organización.

Planificación operativa: Consiste en formular planes a corto plazo que

pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para
describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que
la empresa tenga éxito a corto plazo. Muestra cómo se pueden aplicar los
planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y los
planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una
organización, la meta general que justifica la existencia de una organización.
 Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de
recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que
han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes
al desarrollo económico y al mejoramiento social del país.

Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de

programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos
naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la
energía eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y
colonizaciones o desarrollo regional rural.

Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año.

Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y

menos de cinco.

Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco

años" (W. Jiménez C., 1982).

14.1.2. Elementos de la planificación

Objetivos (¿Qué?)
Problema que se resuelve con un objetivo (¿Para qué?)
Las actividades (¿Cómo?)
Recursos o medios para los ejecutores (¿Con qué?)
Cronología, secuencia y tiempo (¿Cuándo o en cuanto tiempo?)
En qué cantidad, la meta (¿Cuánto?)
Responsables y ejecutores (¿Quiénes?)
En qué lugar (¿Dónde?).
14.1.3. Factores que afectan a la planificación.
La desvinculación de la planeación con la realidad social, es decir, se planea
sin pensar en que la formación social que se da está estructurada por una
base económica en donde se conforman las clases sociales, en donde se da
la lucha de clases y una superestructura que influye dialécticamente a la
estructura.
Su carácter indicativo que se desliga del proceso de toma de decisiones para
hacer de un plan, un estudio sobre la institución prevaleciendo los criterios
políticos de negociación por encima de lo planeado, con lo cual el plan se
convierte en un discurso al que se le interpone un abismo con la operación;
esto influye en el ánimo de la comunidad para que los planes pierdan
credibilidad y con esto la falta de participación de las comunidades
institucionales en el proceso de planeación de su propia organización, lo que
hace que la planeación se realice en forma tecnocrática solo el seno de la
instancia que realiza la función.
Algunos rechazan la planificación por considerarla demasiado complicada de
tiempo.
La falta de confianza en la calidad de la información puede llegar a ser
patológica; especialmente en algunos profesionales de la estadística,
demasiado preocupados a veces por los valores numéricos de este o aquel
coeficiente y menos por lo que la experiencia y el buen juicio puede aportar.
Un análisis subjetivo de las causas determinantes de la realidad considerada,
teñido por la pasión, la ignorancia o los intereses, conduciría a conclusiones
erradas y a decisiones incapaces de alcanzar los objetivos.
La participación efectiva en planificación sigue siendo un reto que se puede
enfrentar hoy día.
La planificación es aplicable para cualquier sentido o propósito, para bien o
para mal. Por tanto, el planificador que enfrenta un determinado problema, lo
hace aceptando implícita o explícitamente, sus propios valores, los de la
sociedad en que habita, los de sus superiores o los de sus clientes y, por lo
 tanto, incurre en responsabilidades morales y sociales al compartir y
promover esos valores.

14.2. Programación

Es el proceso de diseñar y codificar, El propósito de la programación es

crear un comportamiento deseado. Programar involucra necesariamente otras
tareas tales como el análisis y diseño de la aplicación.

14.2.1. Objetivo de la programación

Correctitud: Un programa es correcto si hace lo que debe hacer tal y como

se estableció en las fases previas a su desarrollo. Para determinar si un
programa hace lo que debe, es muy importante especificar claramente qué
debe hacer el programa antes de su desarrollo y, una vez acabado,
compararlo con lo que realmente hace.

Claridad: Es muy importante que el programa sea lo más claro y legible

posible, para facilitar tanto su desarrollo. Al elaborar un programa se debe
intentar que su estructura sea sencilla y coherente, así como cuidar el estilo
de programación.

Eficiencia: Se trata de que el programa, además de realizar aquello para lo

que fue creado (es decir, que sea correcto), lo haga gestionando de la mejor
forma posible los recursos que utiliza. Normalmente, al hablar de eficiencia
de un programa, se suele hacer referencia al tiempo que tarda para realizar
la tarea.
 PARTE III
COMPONENTES DE COSTO DE UN PROYECTO DE INGENIERÍA
GENERAL

15. Componentes de costo de un proyecto de ingeniería general

15.1. Costo del proyecto

El presupuesto del proyecto es un estimado proyectado de los costos del

proyecto. Los costos del proyecto representan la cantidad real gastada en un
artículo de línea dado en el presupuesto. En las etapas de monitoreo y revisión,
esto podría encontrarse diferente. Algunos estimados representan costos simples
cuyas variantes no serán importantes, como establecer los costos para el equipo o
materiales. Los costos como los salarios son menos ciertos, porque están unidos a
los estimados de escala de tiempo para las tareas y las actividades que podrían
requerirse mayor o menor tiempo. Los costos reales también pueden variar
cuando los elementos del proyecto dependen de los servicios y productos de los
vendedores ajenos.

La estimación de costo de un proyecto consiste en estimar los costos de los

recursos necesarios (humanos y materiales) para completar las actividades del
proyecto. En la aproximación de costos la persona que estima considera las
posibles variaciones del estimado final con propósito de mejorar la administración
del presupuesto del proyecto.

15.1.1. Cuando un proyecto se realiza bajo contrato se debe tener

cuidado en distinguir el costo estimado del precio:

Costo estimado: ¿cuánto le costará a la organización que realiza el

proyecto proveer el producto o servicio?. El costo estimado es un cálculo
económico.
 Precio: ¿cuánto recargará la organización que realiza el proyecto por el
producto o servicio? El precio es una decisión de negocios.

La estimación de costos incluye la identificación y consideración de varias

alternativas de costo, y esto es una decisión gerencial. Por ejemplo realizar
trabajo adicional durante la fase de diseño debido a que esto tiene el
potencial de reducir el costo en la fase de ejecución.

Requisitos de proyecto: Los requisitos de un proyecto deben estar formados

por la naturaleza del proyecto y sus metas particulares. La dirección de
proyecto involucra desarrollar herramientas como un documento de
estructuras de división del trabajo.
Factores de riesgo: Los factores de riesgo están cuantificados incorporados
en los estimados del presupuesto del proyecto. Los factores de riesgo
incluyen costos como aquellos asociados con no realizar tareas y
actividades a tiempo. También pueden surgir debido al a priorización de
incertidumbre y el potencial de financiación insuficiente, de acuerdo con
John P. Kindinger

16. Costo del contrato

Los costos del contrato deben comprender:

Los costos que se relacionen directamente con el contrato específico.
los costos que se relacionen con la actividad de contratación en general, y
pueden ser imputados al contrato específico; y cualesquiera otros costos
que se puedan cargar al cliente, bajo los términos pactados en el contrato.

Los costos que se relacionan directamente con cada contrato específico

incluirán:
Costos de mano de obra en el lugar de la construcción, comprendiendo
también la supervisión que allí se lleve a cabo.
 Costos de los materiales usados en la construcción.
Depreciación de las propiedades, planta y equipo usados en la ejecución
del contrato.
Costos de desplazamiento de los elementos que componen las
propiedades, planta y equipo desde y hasta la localización de la obra.
Costos de alquiler de las propiedades, planta y equipo.
Costos de diseño y asistencia técnica que estén directamente relacionados
con el contrato.
Costos estimados de los trabajos de rectificación y garantía, incluyendo los
costos esperados de las garantías; y reclamaciones de terceros. Los
anteriores costos pueden disminuirse por cualquier ingreso eventual que no
se haya incluido entre los ingresos de actividades ordinarias del contrato,
por ejemplo los ingresos por venta de materiales sobrantes o la liquidación
de las propiedades, planta y equipo, una vez acabado el contrato.

Los costos que pueden ser atribuibles a la actividad de contratación en

general, y pueden ser imputados a cada contrato específico, incluyen los
siguientes:
Seguros.
Costos de diseño y asistencia técnica no relacionados directamente con
ningún contrato específico; y costo indirectos de construcción.

17. Costos directos

Son los que guardan una relación estrecha con el producto o servicio. De
hecho, se establecen desde las primeras fases de producción y suelen reflejarse
en los presupuestos o estimaciones de costos.

Un ejemplo de costes directos son las materias primas, es decir, los materiales
que han servido de base para la elaboración de los productos o el desarrollo de
los proyectos. En la gran mayoría de los casos se extraen de la naturaleza; en
otros casos los producen empresas del sector primario.
 También los que se relacionan con la mano de obra directa son considerados
costos directos. Por ejemplo, el pago que reciben las personas que trabajan en el
proyecto, que generalmente se expresa en horas.

18. Costos indirectos

Los costos indirectos corresponden a los gastos generales necesarios para la
ejecución de los trabajos no incluidos en los costos directos que realiza el
contratista, tanto en sus oficinas centrales como en el sitio de los trabajos, y
comprende entre otros: los gastos de administración, organización, dirección
técnica, vigilancia, supervisión, construcción de instalaciones generales
necesarias para realizar conceptos de trabajo, el transporte de maquinaria o
equipo de construcción, imprevistos y, en su caso, prestaciones laborales y
sociales correspondientes al personal directivo y administrativo. Aquellos gastos
que no pueden tener aplicación a un producto determinado.

19. Guías - modelos para la preparación de un estimado de costo de un

proyecto de ingeniería.
El proceso Estimar los Costos, consiste en realizar una aproximación de los
recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. La
exactitud de la estimación del costo de un proyecto, aumenta según avanza el
proyecto, de manera que es un proceso iterativo. Los costos se estiman para
todos los recursos asignados al proyecto, es decir, recursos de trabajo, recursos
materiales, coste de servicios e instalaciones y posibles costes por contingencias.

La estimación de los costes de las actividades puede necesitar de los

resultados de los procesos de planificación de otras áreas como por ejemplo el
cronograma del proyecto, el registro de riesgos y las asignaciones de personal.
Debido a ello las estimaciones no pueden darse por definitivas hasta contar con
tales informaciones.
 Si la organización ejecutante no posee estimadores de costes formalmente
formados, el equipo del proyecto deberá aportar los recursos y la experiencia
necesarios para llevar a cabo la estimación de los costes del proyecto.

Por lo tanto, podemos definir la estimación de costos, como una evaluación

cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto.
 Conclusión
Existen múltiples métodos de estimación según la información disponible.
Una manera sencilla de estimar los costos de un proyecto es establecer
analogías con proyectos similares que se hayan realizado recientemente. En
caso de que éstos no existan, se deberá tomar un proyecto más antiguo y
realizar una corrección en función de los cambios económicos que hayan
podido producirse: oscilaciones en el cambio de divisas, revalorización o
depreciación de materias primas.

En caso de disponer de más información, se puede recurrir a modelos

paramétricos en los cuales los costes del proyecto se encuentran
representados matemáticamente. Independientemente del sistema escogido,
es fundamental contar con métodos de monitorización de los costes a lo largo
del proyecto. Esta información permitirá realizar un ajuste constante y, por
tanto, estimar el presupuesto final con mayor exactitud y en tiempo real.

En la estimación de los costes de un proyecto también se debe considerar

la posible aparición de riesgos, la repercusión que pueden tener sobre el
conjunto del proyecto y la frecuencia con la que se pueden presentar al
respecto de este tema.