EL LADOHUMANO DE

LAS ORGANIZACIONES
DOUGLAS McGREGOR
Late Sloan Professor of Management
Massachusetts Institute of Technology

Prólogo de WARREN.BENNIS
Thé Joseph DeBell Distinguished Professor of
Managementand Organization
University of Southern California School of Business
Administration
Traducción
ANDRÉS M.MATEO
Doctor en filosofía

Supervisión
MANUEL ARCE
Licenciado en administración

McGRAW-HILL

Santafé de. Bogotá. Buenos Aires, -Caracas. Guatemala, Lisboa, Madrid, México.
Nueva York, Panamá, San Juan, Santiago de Chile, Sao Paulo,
Auckland, Hamburgo. Londres, Milán. Montreal. Nueva Delhi. París.
San Francisco. San Luis, Sidney. Singapur, Tokio. Toronto.
 Traducción y revisión técnica
"DAVID GLEISERD:* *
* Psicólogo
Director dela especialización en
gerencia derecursos húmanos
stad de administración
Univérsidadde los Andes

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita
del editor.

DERECHOS RESERVADOS. Copyright O 1994, por McCGRAW-.HILL INTERAMERICANA,S.A.

Transversal 42B No.19-27, Santafé de Bogotá, Colombia

Traducido de THE HUMAN SIDE OF ENTERPRISE; 25th Anniversary ban

Copyright O MCMLXXXV, por MCGRAW-HILL,Inc,

ISBN: 0-07-045098-6

Editora: Luz M. RodríguezA.

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ISBN: 958-600-241-1 ca

Impreso en Colombia . . Printed in Colombia

Sé imprimieron 1.000 ejemplaresen el mies de Julio de 1996

Impresor: DY Vinni Editorial

 LATEORÍAX: EL PUNTODEVISTA
TRADICIONALSOBRE LA
DIRECCIÓNYEL CONTROL -

Enla base de toda decisión o acción gerencial existen supuestos sobrela

naturaleza y la conducta humanas, Algunos de ellos son extrordinariamente
extendidos, Van implícitos en la mayor parte de lo que se ha escrito sobre
organización y en muchasdelas prácticas y políticas administrativas:

1. Elser humano ordinario siente una tépuguancia. intrínseca hacia el trabajo

y lo evitará siempre que pueda.

Esta ideatigneraíces muy profundas, El castigo de Adán yEva por comer

el fruto del árbol del saber fue el de ser expulsadosdel Paraísoy condenados
a un mundo en que tenían que trabajar para vivir, La importancia que
concedela gerencia a la productividad, al concepto de “una jornadajusta de
34 EL LADO HUMANODE LAS ORGANIZACIONES

trabajo”, a los peligros de limitar el trabajo y de restringir el rendimiento y

a las recompensas por el desempeño,refleja la convicción implícita de que el
administrador debe tratar de contratrestarla tendencia humana innata de evitar
el trabajo, aunque tenga sulógica si se miranlas cosasa la luz de los objetivos
dela empresa. La mayor parte de los gerentes consideraría que la verdad de
este supuesto es incontrovertible

2. Debidoa esta tendencia humanaa rehuir el trabajo, la mayor parte de las

personastienen que ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realización de los
objetivos de la organización.

La repugnanciaporel trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recom-

pensas suele bastar en general para superarla. Las personasaceptarán los
premios y constantemente exigirán otros mejores, pero no se producirá el
esfuerzo necesario con remuneraciones nada más. Sólo se logrará con el
castigo.

El torrente actual de críticas hacia las “relaciones humanas”, los comen-

tarios adversos.que se'hacen de la“manga'ancha” y dé la “democracia” en
la industria, y las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas
tras la ola descentralizadora de la posguerra son corroboracionesde la idea
implícita de que el hombresólo trabaja por medios coercitivos y control externos.
La recesión de 1957-1958 puso fin a diez años de experimentos del enfoque
de la gerencia “blanda” y una vez más se vuelve a la idea que estamos
exponiendo, que en realidad nunca fue abandonada,

3. El ser humano promedioprefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabili-

dades,tiene relativamente poca ambición, y desea más que nada su seguridad.

Rara vez se expresa tan sin ambagesni rodeos esta idea de la “mediocri-
dad de las masas”. De hecho, en general se elogia el ideal del valor del ser
humano medio. Nuestros valores políticos y socialesrequieren de tales ex-
presiones públicas. Sin embargo, un número considerable de gerentes
sostienen en privadoesta idea, y no es difícil verla reflejada en sus políticas
y en sus acciones, La palabra “paternalismo” ha adquirido un sentido
peyorativo, pero no se ha extinguido, ni mucho menos,de las ideas admi-
nistrativas.
LA-TEORÍA X: ELFUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL 35

En otro lugar propuse el nombre de “teoría X” para designar ese conjunto

de supuestos. En los capítulos posteriores: de esta-.obra:voy a: intentar
demostrar que la teoría X-no-es un espantapájaros que haya que destruir,
sinounateoría verdadera queirifluye considerablementeenla estrategia ad-
reinistrátiva de un ampliosector dela industriaactualenlos Estados Unidos.
Por otta parte, los: principios «de organización que- forman :el:volumen
principal delaliteratura sobrela gerenciasólo pudieron haberse derivado de
ideas comolas dela teoría X, Otras formas de ver la natufaleza- humana
habrían desembocado inevitablemente en la formulación de principios de
organización muy distintos.

La teoría Xnos da una explicación de ciertas conductas humanas enel

campode laindustria. Estos supuestos no habríanpersistido sino estuvieran
respaldados por un volumen considerablede. pruebas: No obstante, en-la
industria y en:otras manifestaciones: de la vida social humana, pueden
observarse fácilmente muchos fenómenos. que no responden a esta idea de
la naturaleza del hombre.

Este estado-de cosas no es.raro,. La-historia de la ciencia nos, presenta

numerososejemplos de explicaciones teóricas que duran largos periodos, a
pesar de que son sólo parcialmente adecuados. Las leyes del movimiento
formuladas porNewton constituyenunejemplo deello, Fue solamente con
el desarrollo dela teoría dela relatividad. enel siglo.actual que: pudieron
corregirse y entenderse importantes. inconsistencias e inexactitudes de la
teoría de Newton.

Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el último cuarto

desiglo, ha sido posible modificar algunasideas sobre la naturaleza y la.con-
ducta humanasen el contexto organizacional, que resuelven y rectifican
algunas contradicciones dela teoría X. Aunque esta nueva formulación es
naturalmente provisional, nos proporciona unabase mejor para la predic-
ción y el control del comportamiento humano enla industria.
no s

Algunos supuestos sobre la motivación

En el núcleo de cualquier teoría sobré la administración de los recursos

humanos existen determinados supuestos sobre la motivación humana: Este
tema se'haprestado a confusiones debidoa que existén muchos puntos de
vista contrarios, aun entre los científicos sociales. Sin embargo, enlos últimos
36 v EL'LADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES

años han coincidido. los hallazgos de la investigación y se: han venido

aceptando algunas ideas fundamentales sobre la motivación. Estos concep-
tos parécentener un poderconsiderable. Ayudan explicar las inexactitudes
de la teoría X, así como el sentido limitado en que es acertada. Además,
constituyen el fundamento de unateoría totalmentedistinta sobre la admi-
nistración de empresas.

Las. generalizaciones. que: vamos:a exponer sobre la motivación están

sobresimplificadas::Si:expusiésemos:todos los elementos «que exigiría un
estudio verdaderamente completo, quedarían oscurecidos los. aspectos pri-
mordiales y esenciales que tienen importancia particular para la gerencia.
Estas generalizaciones no :«alteran'los hechos, pero prescinden de ciertas
complicaciones de la conducta: humana «que tienen relativamente poca
importancia para nuestros fines:

El hombre es un animal insatisfecho:En cuanto quéda'ssatisfecha una de

sus rievesidades, aparece otra que ocupa'su- lugar; El proceso es intermi-
nable.- No se interrumpe entre él nacimiento y la muerte. El hombre se
esfuerza constantemente esforzándose -trabaja, si se prefiere— por satisfacer
sus necesidades, :

Las necesidades humanas se organizan en una serie de niveles, que

forman una jerarquía de import: la. En el nivel inferior se hallan las
necesidadesfisiológicas, que cobrán una tráscendencia primordial cuando
noestánsatisfechas, El hombré vive sólo.de pan cuando no hay pan, Excepto
en circunstancias extraordin: las, su necesidadde amor, de prestigio y de
categoría quedanen segundotérmino cuandoha tenido el estómago vacío
porcierto tiempo. Pero cuandocómeregular y suficientemente, el hambre
deja de ser una necesidad importante, El hombre saciadotiene tanta hambre
como vacío una botella llena. Puededecirse lo mismo delas demásnecesi- -
dadesfísicas: descanso, ejercicio,albergue3y proteccióndelos elementos.

¡La necesidad satisfecha ya no motiva la conducta! Éste es un hecho de

profundasignificación; no reconocidoenlateoría X y.que se ha pasadopor
alto en la doctrina convencional de laadministración humana. Volverésobre
este tema más adelante..De momento, baste con un ejemplo. Obsérvesela
necesidad que tenemos de aire. No influirá de manera apreciable en la
motivación de nuestro comportamiento, a menos que.nos5 Veamos privados
deél,
LA TEORÍA X: EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL 37

Cuando las necesidades orgánicas están más o menos satisfechas, las

necesidades de nivel superior comienzan a dominar la conducta humana, es
decir, empiezan'a “motivarla”, Estas sorlas necesidades de seguridad, de
protección: cóntra el peligro;:la:amenaza y: la privación::Algunoscreen
erróneamente que éstas son necesidades que pudiéramosllamar “de seguri-
dad”. Pero el hombre no necesita de seguridad a menos que se. encuentre
en unarelación de dependencia, expuesto a una privación arbitraria..Lo que
necesita es “la solución más equitativa posible”: Cuando cuenta con ésto no
tiene inconvenientes en asumirriesgos. Por el contrario, cuando se: cree
amenazado o dependiente, la necesidad más apremiante que experimenta es
la de protección de seguridad.

No.espretiso que insistarnos muchó en qué punto: comoel empleado de '

una empresase halla en una relación parcialmente dependiente,'sus. nece”
sidades de seguridad pueden adquirir importancia considerable. El pro-
ceder arbitrario de la gerencia, la conducta que inspira temores respecto a la
continuidad en el empleo o querefleja favoritismos-o discriminación, así
como la administración de políticas impredecibles, pueden ser poderosos
elementos motivadores de las necesidades de seguridad en la relación
laboral:átodos:losniveles;desde -unobrero raso hastatun vicepresidente,
Además, las necesidades“de seguridad:de-los ¡ejecutivos cobran:muchas
veces particular importancia por la dependencia en que estánhacia.-abajo o
lateralmente. Éste es un motivo considerable para:insistiren las prerrogati-
vas de la gerencia y en las delegaciones biendefinidas dela autoridad;

Cuandoestánsatisfechas las necesidades materiales del hombre y ya no

tiene porqué abrigar temores respecto a subbienestarfísico, sus necesidades
socialesadquieren importancia principal como motivadoras de su cónducta,
A esta categoría pertenecen las de sentir pertenencia,la de asociación, la de
ser aceptado por sus compañeros, la de dary recibir afecto y amistad.

La gerencia de nuestro tiempo-sabe que existen estas necesidades, pero

muchas veces se cree equivocadamente que constituyen un peligro parala
organización. Muchos estudios han: demostrado que ungrupo de trabajo
compacto e íntimamente unido puede, enlas debidas circunstancias, ser más
eficiente para alcanzar los fines de'la organización que un número igual:«de
individuosaislados, Sin embargo, pot:el temor«de.que el grupo:sea:hostil
hacia los:objetivos de la gerencia, esta:se empeña en controlar yorientar las
actividades y conductas humanas de múltiples maneras opuestas a la ten-
dencia natural de la gente a agruparse: Cuando las necesidades sociales del
38 *ELLADO HUMANO DELAS ORGANIZACIONES

hombre --y quizá sus mismas necesidades de seguridad también—son objeto

de este tipo de coacción, se:comporta de formas que tienden a frustrar-los
fines dela organización. Se muestra renuente, hostil;sindeseos de cooperar.
Pero este comportamientoes un:efecto, ho una causa,*

Por: encima delas necesidades. sociales -en al sentido de que no suelen

ser motivadoras dela conducta:hasta que las necesidadesinferiores queden
razonablemente satisfechas— están las de mayor importancia para la geren-
cia y -parael individuo mismo,:Son las necesidades del yo, que pueden
clasificarse en-dos:ca tegorías: cp

1. Las quese refieren a la estima de sí mismo:las necesidades de respeto

y confianza en sí mismo, de, autonomía, de desempeño, de competen-
Cia, de saber. Pa : :

2. Lasquese refieren al propio prestigio: necesidad de tener posición, de

ser reconocido, de serestimado:yide ser respetado porlos compañeros,

A diferencia de las necesidades inferiores, éstas rara vez “sonsatisfechas;

el hombre:busca cada vez mayor satisfacción de este tipo de necesidades,
una vez que ha advertido y: sentido. su importancia, Empero, 'no suelen
ponerse: en; primer-plano.sino'hasta:.tanto hayan «quedado cubiertas las
necesidades:físicas; de seguridad: y «sociales :en.un grado más O menos
razonable..Es:precisoseñalar lasexcepcionesa este principio general,sobre
todo .en los casos.en que, ademásde la insatisfacción grave de las necesi-
dades materiales,puede sufrirla dignidad humana. Las revoluciones políti-
cas surgen muchasvecesde la frustración de las necesidades sociales y de la
personalidad, no sólo de los fisiológicos,

Laorganización industrial típica apenas brinda oportunidades limitadas

parala satisfacción de las necesidades personales a los miembros de los
niveles inferiores de'su jerarquíasLos métodos ordinarios para la organi-
zación de trabajo, sobre todo en las industrias de producción masiva, no les
conceden muchaatención a:estos aspectos de la motivación humana. Si las
prácticas de-la “administración científica” se propusiesen deliberadamente
Érustrar' estas necesidades —cosa-que, desde luego, no ocurre— con toda
seguridad no lograrían un mejorresultado del que hasta ahora hanlogrado.

“Por último, porasí decirlo, en:el ápice de la jerarquía, estánlas necesida-

des dela “realización personal": El hombre siente el impulso de desarrollar
LA TEORÍA X: EL-PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCIÓN Y BL CONTROL 39

las propias potencialidades, de progresar:constantemente, de dar salida a

sus facultades creadoras en el sentido más amplio de la palabra.

Las circunstancias de la vida moderna de los negocios apenas. ofrece

oportunidades para expresar estas necesidades humanas, más o:menos
latentes-aún. Las privaciones que los individuos suelen:experimentar con
respecto a las demás necesidades de:categoría inferior los obliga:a:-polarizar
sus energías hacia la lucha por cubrirlas satisfactoriamente y-las de reali-
zación personal continúan por debajo del nivel de su conciencia,

Veamos acontinuación algunos breves comentarios generales a cerca de

la motivación:

Reconocenios confacilidad que un hombre víctima de unagrave deficien-

cia alimenticia está débil. Lainsatisfacción de las necesidades orgánicas tiene
consecuencias que se reflejan en la conducta. Pues bien, lo mistno ocurre,
aunque no se reconoce con igual facilidad «con la insatisfacción de las
necesidadesde nivel superior. Cuando no se atiende a sus necesidades de
seguridad, asociación, independencia o posición el hombre está enfermo,
tantocomo el que padece raquitismo. Y esa enfermedad tendrá impacto
sobre su conducta, Nos equivocamossi atribuímossu pasividad, su hostili-
dad o sunegativa a aceptar responsabilidadesa su “naturaleza humana”
fundamental. Estas formas de comportamiento sonsíntoras de enfermedad,
de la insatisfacción de sus necesidades sociales y petsonales,

La persona cuyas necesidades deniveles inferiores”se encuentran satis-

fechas, ya no se sentirá motivada para satisfacerlas; para efectos prácticos
estas necesidades han desaparecido, (Recuérdese lo que dije sobre la nece-
sidad que tenemosde aire). La gerencia se pregunta muchas veces: “¿Por
qué la gente no produce más? Pagamos buenos sueldos, ofrecemos buénas
condiciones de trabajo, ofrecemos magníficos beneficios marginales y su
empleo es estable. Sin embargo,la gente no parece estar dispuesta a desa-
rrollar más que un esfuerzo mínimo”. No hace falta extenderse en grandes
consideraciones para encontrar el porqué. o

El terna delas ventajas que suelenproporcionarse al. trabajador en el

sentido de que sus necesidades queden cubiertas en su empleo, lleva a la
interesante conclusión de que la mayor parte de estos beneficios sólo em-
piezan a surtir efecto cuando. se va del empleo, Así, por ejemplo, no puede
gastarse el salario mientras trabaja: Enlo único que éste puede contribúir a
 40 EL LADO HUMANO DELAS ORGANIZACIONES

producirle satisfacción en su empleo:es en el aspecto de las diferencias de

posición a. que danlugarlos distintosniveles de salarios: (Digamos de paso
queéste es uno de los motivos porlos cuales pequeñas diferencias al parecer
sin importancia en los tipos de sueldos pueden ocasionar discusiones
conflictos tan enconados. El problemano es el delos centavos de la diferen-
cia, sino el hecho de que reflejan diferencias de posición que constituyen una
de las pocas márteras en que los salariospueden satisfacer alguna necesidad
en la situación laboral misma):

La mayor parte.de los beneficios marginales —horas extras, diferencias de

salario. por»el turno de trabajo, vacaciones, servicios de salud y médicos,
anualidades, ganancias procedentes de los planes de compra de mercancías
o de participación de utilidades=.sólo comienzan a cubrir necesidades
cuando el indiyiduo deja de trabajar, Sin embargo, junto con los salarios,
éstas son compensaciones que la empresa. proporciona a sus trabajadores
por el esfuerzo desarrollado..Así,:pues,no:es extraño que muchos asala-
riadospercibanel trabajo como.una formade castigo, precio que tienen que
pagarporsatisfacciones. que obtienen fuera del trabajo. Mientras continúen
percibiendolascosas de.esta manera, resulta inútil esperar que se sometan
a mayor cantidad de castigo que el que sea imprescindible.

Enlas circunstancias actual s, las empresas estadounidenses han propor-

cionadouna satisfacción relativamente buena de las necesidadesfisiológicas
y de seguridad. El nivel devida es altoen dicha nación y los trabajadores sólo
tienen insatisfechas sus necesidadesfísicas cuando se producenperiodos de
desempleo grave. Pero aún entonces la legislación social elaborada a partir
del decenio de 1930 viene aamortiguar el golpe,

Pero, el hecho de que Ja gerencia haya satisfecho estas necesidadesfisi-

ológicas ha desplazado la motivación hacialas necesidádessociales y del yo.
Mientras no existan oportunidades en el trabajo para satisfacer las necési-
dades de nivel superior, quienes las sienten se sentirán deprivados; y esta
deprivación sereflejará en ss conducta. Entáles circunstancias,si la empresa
continúa concentrando su atención en la satisfacción de las necesidades
fisiológicas, la provisión de recompensas está encaminada á ser inefectiva,
y será inevitable apelara la amenaza del castigo, Esto, al parecer, da la razón
a unodelos supuestos dela teoría X, perósóloporquese toman equivocada-
mente los efectos por las
li causas,

Mientras éste:sea el estado «de cosas, el trabajador seguirá exigiendo

insistentemente más dinero. Le parecerá más importante que nunca, ad-
LA TEORÍA X: EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL 41

quirirbienes materiales y servicios que deparen satisfacción relativa a sus

necesidades insatisfechas. Aunque el dinero sólo tiene valor limitado para
cubrir muchas necesidadesdealto nivel, se convierte en centro de:todoslos
intereses y esfuerzos cuando es el único medio disponible.

La teoría: de la motivación, basada:en el principio de “pan y palo”, que

acompaña ala teoría X; produce resultados relativamente buenos en deter-
minadascircunstancias. La empresa puede proporcionar oretirarlos medios
para satisfacerlas necesidadesfisiológicas y (con algunas limitaciones) las de
seguridad. Tales medios son el mismo empleo,los salarios, las condiciones
de trabajo y demás prestaciones. Con ellos puede controlarse aliindividuo
mientras luche: por su subsistencia.El-hombre tiende a vivir:de:pan sólo
cuando el parres escaso. :

Pero la teoría de “pan y palo” no da resultados cuando el hombre ha

logrado unnivel adecuado de subsistencia y se encuentra motivado princi-
palmenteporlas necesidades superiores. La gerencia no puede proporcion-
arle al hombre el respeto por sí mismo ni el de sus semejantes, así como
tampoco puedesatisfacer sus necesidades de realización personal. Podemos
etear condiciones en las que el indiyiduo sesienta estimulado y capacitado
para buscar por símismo:estas: satisfacciones: o:podemosrestringirloal no
crear dichas condiciones.

Pero la creación de estas condiciones no constituye una forma de “con-

trol” en el sentido corriente de la palabra;.no parece: ser un instrumento
particularmente eficaz para dirigir la conducta humana. Por esola gerencia
se encuentra en una posición extraña. El alto nivel de vida producido por .
nuestros conocimientos tecnológicos satisface bastantelas necesidades: fi-
siológicas' y de seguridad. La única excepción de importancia se presenta
cuando las prácticas gerenciales no han sabido «crear confianza en una
“solución equitativa” a los problemas, en cuyo caso no 'se cubren las
necesidades de seguridad. Pero al hacer posible la- satisfacción: de las
necesidades inferiores la gerencia ha perdido la capacidad de manejar Jos
instrumentosde control en los que la teoría X le ha enseñado a confiar; en
compensaciones, promesas, incentiyos,'0 bien, en amenazas y demás:pro-
cedimientos coercitivos. :

La filosofía: de una gerencia a base de dirección y control —independien-

tementede si" es dura o suave— río basta para motivar, porque las necesidades
42 - tr Cra EL LADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES

que puede cubrir provocan estímulos de poca importancia relativa en el

comportamiento en nuestrasociedad actual, La dirección y el control son de
valorlimitado para motivar alos individuos cuyas necesidades importantes
son de carácter social:y personal.

Cuando sepriva a las personas de oportunidades. para satisfacer con el

trabajo:las necesidades que:hoy: les.son:importantes, ellas se comportan de
una:manera fácilmente predecible; es decir, proceden conindolencia, apatía,
renuencia:a aceptar responsabilidades, resistencia a los cambios, tendencia
a seguirla: demagogia y 'a entablar:demandas excesivas de beneficios
ecoriómicos. Pudiéramos decir que estábamos presos en las redestejidas por
nosotros mismos. a

La teoría X explica las consecuencias de una-técnica administrativa parti-

cular:noseñala nidescribe la naturaleza humana aunqueasíselo propusie-
raEsto: se debe'aque: sus supuestos son tan innecesariamente limitadores
que nosimpide ver lasposibilidadesde otrasprácticas administrativas. Las
que á vecesparecenserestrategiasnuevas, comola descentralización, la
administración por'objetivos,la:supervisión consultivay el liderazgo “de-
mocrático” no suelen ser más'que “vinoviejo en odres. nuevos” porquelos
procedimientos ideados: para: ponerlas en práctica obedecen:a las mismas
ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La gerencia experimenta cons-
tantes desengaños con “nuevos enfoques” sobre los aspectos humanosdela
empresa, tan decantados por doquier yy tanhábilmente expuestos, La dificul-
tad consisteienquenoson más que tácticas distintas —programas, procedi-
mientos y trucos=de una sola estrategia basada en la teoría X,

En'la educación de losniños se:reconoce quelos procedimientos de los

padres para ejercer sobre ellos su autoridad tienen que ser modificados
progresivamente para adaptarlos alas capacidadesy características diversas
del individuo humano, en'su desarrollo de la infancia a la adultez. Hasta
cierto:punto, la gerencia industrial:recónoce que el adulto: humano tiene
capacidades pará aprendery: crecer continuamente.Testimonio de esto son
las diferentes actividades que sonhabituales.en el campodela capacitación
y del desarrollo gerencial. Sínembargo, en susconceptos fundamentales
sobre la administración de losrécursos humanos,la-gerencia parecehaber
llegado a la conclusión de que el ser humano ordinario permanentemente es
retenido en su desarrollo. en los primeros años de adolescencia. La teoría X
se basa enel denominador:«húmano:menos-común::el antiguo obrero de
fábrica. Como ha mostrado 'sin lugar. a dudas Chris Argyris en su obra
LA TEORÍA X: EL:PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL 43

Personality and Organization, los] procedimientos convencionales empleados

porla gerencia para organizar, dirigir y controlar los recursos humanos de
las empresas responden admirablemente a las capacidadesy características
del niño, nú a las del adulto.

Enel área reducida dela investigación en administración, se ha recono-

cido últimamente la necesidad de la adaptación selectiva en las estrategias
geren ciales.Sin embargo, esto se ha considerado como unproblemaaislado,
sin explorar sus grandes consecuencias, Como se ha indicado en este
capítuloy enel anterior, los carribios gerieralés producidos en la población
—nsu nivel educativo, sus actitudes y valores, ss motivación y su grado de
dependencia han dado pie y han creado, almismo tiempo, otras formas de
adaptación selectiva. No obstante, mientras los supuestos de la teoría X
continúen * influyendo en:la:estrategia gerencial, no lograremos-descubrir,
menosutilizar, las potencialidades del ser humano común. : +
44 - “ EL LADO HUMANODE LAS ORGANIZACIONES

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 LATEORÍA Y:
MN INTEGRACIÓN DE LOS
OBJETIVOS INDIVIDUALES
CON LOS DELA ORGANIZACIÓN

Quizá'a algunos les parezca que elanálisis que acabamosde hacer es:dema-
siado duro. ¿Acaso no hemosintroducido modificaciones fundamentales en
la administración delosrecursos humanos de las empresas duranteel último
cuartodesiglo? ¿Nohemoscomprendidoacaso la importancia quetienenlas
personasy no hemosrealizando én consecuencia, cambios esenciales en las
estrategias gerenciales? ¿No significannada los progresos alcanzados desde
el decenio de1920 en la administración del personaly en las relacioneslabo-
rales?

Nocabedudasobrelosimportantesavances logradosenlosúltimosveinte
otreintaaños.Duranteeseperiodoelladohumanode laempresa sehaconyer-
tido en foco de intéres primordial para la gerencia, Han venido adquiriendo
 46 EL LADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES

carta de naturaleza numerosísimastácticas, orientaciones y aspiraciones que

eran virtualmente desconocidas hace unostreinta años. La suerte del trabaja-
dorindustrial, trátesede unobrero, unprofesional ounejecutivo, hamejorado
enunamedida queapenashubieranpodidoimaginar suscongéneresdurante
el deceniode1920. En general,lasemptesashan adoptado unsistema devalo-
res mucho más humanitario; se han esforzado con éxito por dispensar a sus
empleados un trato más equitativo y generoso. Han reducido en grado con-
siderable sus dificultades económicas, eliminando las manifestaciones más
extremas de la violencia industrial, y han proporcionado alempleadounam-
biente de trabajo seguro y agradable en general, pero han hecho todoesto sin
alterar suteoría fundamental de administración. Hay algunasexcepcioneses-
porádicasdeimportancia; pero lasideas dela teoría X siguen predominando
en toda nuestra economía.

La gerencia tuvo que soportar grandes presiones durante la Gran Depre-

sión delosañostreinta. Laolade animadversión pública,la guerra declarada
que acompañó ala sindicalizacióndelas industriasdela producción masiva,
la reaccióngeneral contra el autoritarismo,y la legislacióndel.New Deal pro-
dujeronun cambioenel sentido desu movimiento, Sin embargo, los cambios
de política ydeprácticas que se introdujeron durantelos deceniós:de 1930 y
1940 fueron esencialmente acomodacionesal mayor poder de laclase tra-
bajadoraorganizada yalaspresiones de laopinión pública.

Parte delmovimientorepresentó. una salida de las prácticas “duras”y la

adopcióndela gerencia “blanda”;peroesta tendencia tuvocorta duraciónpor
varios motivos de peso. Se ha visto claramente que muchas de las interpreta-
ciones estratégicas iniciales que acompañaron al “movimiento de relaciones
humanas”eran taningenuasy simplescomolasque caracterizaronlas prime-
ras etapas de la' educación progresista. Hoy hemosllegado ala conclusión dé
que el abandono del control sin más ni más nó conduce anada, quela abdica-
ción delaautoridad hoesla solución viable del probléma del autoritarismo.
Hemosdescubierto:quenoexisteunatelación directa entrela satisfacción del
empleadoy su tendimierito. Hoy comprendemos quela “democraciaindus-
trial” nopuedeconsistir en permitirles a todos que decidan todo, quela salud
industrial no se produce automáticamente con la eliminación del desconten-
to, del desacuerdo y hasta de los conflictos declarados, La pazno es sinónimo
de la salud de laorganización; unagerencia socialmente responsablees in-
compatible:con uná política de toleranciaexcesiva.
LA TEORÍAY: LA INTEGRACIÓN DE OBJETIVOS INDIVIDUALES CON LOS DELA ORGANIZACIÓN 47

Ahoraquelagerencia ha reconquistado suprestigio ypoder anteriores, se

havisto claramente quelatendencia hacia la:¿gerencia“blanda” fueunareac-
ción temporal y relativamente superficial más bien: que tina modificación
general de lós supuestos fútidamentales o de lá estrategia básica! Además,
aunquehemosrealizado avancestrascendentales duranteel último cuarto de
siglo, hemos llegado al punto dela generación de beneficios decrecientes. Las
posibilidades tácticas'de las prácticas administrativas convencionaleshan
sido explotadas casi por completo, y hoparece probable que se produzcan
nuevosdesarrollos deimportanciasinoseintroducen alteracionescónsidera-
bles enla teoría.

Los supuestos de la teoría Y

Hahabido pocoscambios enlas ciencias sociales que sean tan drásticos cómo
losquesehandadoenel último mediosigloenlasciénciasfísicas. Sinembargo,
el nuevo saber humanosobre la conductahumana en muchos aspectos:espe-
cializados hapermitido formularunaserie de generalizaciones queconstitu-
yen unmodestoprincipioparala nuevadoctrina enrelación conlagerenciade
losrecursos humanos, Yaesbozamosalgunos de estos supuestos cuando tra-
tamoslamotivaciónenelcapítulo3. Otros,alosquedenominaremosteoría Y,
sonlossiguientes: 2 .

1. Laaplicación deesfuerzofísico y mentalen el trabajoestan natural comojugaro

descansar. El ser humano común no tiene un disgusto inherente porel
trabajo:Segúncircunstancias quepuedencontrolarse, eltrabajo consti-
tuirá una fuente desatisfacción (en:cuyo:caso se realizará voluntaria»
: mente) ouna fuente de castigos (entonces,sseevitará sies posible).

2, El control externóy lnamenaza delcastigo noson losúnicos medios deencauzar

elesfuerzo humano hacialos objetivos dela organización. El hómbredebediri-
girse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se
compromete,

:3, El compromiso corlos objetivos esfunción de Tasrecompensas asociadas con

sulogro.Lasmásimportantes de estasrecompensas; porejemplolasatis-
*-faccióndelas que hemosllamadonecesidades del yo y delarealización
personal, puedenser productos directos del esfuerzo desarrollado por
lograrlos objetivos de la organización.
48 0 EL LADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES

4, Elser humano ordinario aprende en. las debidas circunstancias, no sólo a

aceptar sino a buscarresponsabilidades. Elrehuirlas responsabilidades, la
falta de ambición y el énfasis en la seguridad,: generalmente son
consecuencias de la:experiencia y. no características inherentemente
AMADA: ai
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamentealto laimaginación, el in-
genio y lacapacidad creadora pararesolverlosproblemas de laorganizaciónes-
táamplia, no estrechamente, definida en la población.

6. Enlascondicionesactualesdelavida industrial laspotencialidades intelectua-

lesdel ser humano seestán utilizando sólo en parte.

Estos principios suponen consecuencias parala estrategia gerencial que

son muy diferentes que las de la teoría X. Son dinámicas más queestáticas,ya
que indican la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano;
subrayanla necesidad de adaptaciones seléctivas más que la existencia deuna
formaabsoluta de control. No están formuladasen función del denominador
meñoscomúnqueeselobreroindustrial, sinoenfuncióndeunrecursoquetie-
ne posibilidades sustanciales. +” E
Sobretodo;lóssupuestosdela teoría Y señalariquelas limitaciones dela co-
laboraciónhumanaconlosobjetivos dela organizaciónnoson limitacionesde
lanaturaleza humana,sino del ingenio dela gerencia para realizarel potencial
representadoporsusrecursos humanos,La teoría Xpresentaalosadministra-
dores unasetiederazonesfáciles de entenderparaexplicarel funcionamiento
ineficaz dela organización: sedebealaíndole delosrecursós humanosconlos
que hay queoperar.Encambio,la teoríaYnos dicequela soluciónalosproble-
mas dela empresa es responsabilidadabsolúta de la gerencia,que no conoce
los recursos con los que cuenta. Silos empleados son perezosos, indiferentes,
renuentes a aceptar responsabilidades, intolerantes; sin iniciativa ni espíritu
de conpetación,la teoría Y:implica que las causas están en los métodos de
organización y control de la gerencia. >

Los supuestos de la teoría Yno hansido validados en forma definitiva. Sin

embargo;son.mucho másconsistentes conelsaberactual delascienciassocia-
les quelosprincipiosdela teoría X. Indudablemente son susceptibles de per-
feccionatse, de sermás minuciosamente elaborados y serán modificados a
medida que vaya acumulándosela investigación, pero no es probable que
sean totalmente refutados. : o
 LA TEORÍAY: LA INTEGRACIÓN DE OBJETIVOS INDIVIDUALES CON LOS DELA ORGANIZACIÓN 49

'A primera vista, no parece particularmentedifícil aceptar estasideas; pero

noesfácilllevatlasalaprácticacontodassúsconsecuencias,porquese oponen
aunaporcióndehábitosdepensarydeobrar, profundamenteatraigadosenel
espíritu de la gerencia,

El principio deintegración . t

El principio axial de la organización quesse deriva

ade la!teoría X esel dela
dirección y el control ejercidos por médiodela autoridad;eldenominado
“principio.escalar” «Elprincipiofundamentalquesededucedela teoría Y esel
deintegración,esdecir,lacreación decondicionesquepermitenquelosmiem-
brosdela organizaciónrealicenmejorsuspropios objetivosencaminandosus
esfuerzos hacia el éxito de la empresa.Estos dos principios tienen implica-
ciones profundamente diferentes respecto ala,gerencia delos recursos huma-
nos; peroelprincipio escalar”estátansólidamente:atraigadoenlas actitudes
de la gerencia que no es fácil percibir lasaE secuenciasdel principiodeinte-
gración. O

Alguien dijo unavezquelo últimoque descubrenlospeceseselagua. Pues

bien, el “medio psicológico” delas dea constituye, comoelagua para el
pez, taníntimapartédelaempresaqu spasalnadvertido. Existenciertascarac-
terísticasdenuestra sociedad,y dela vidaorganizacional enella incluida,que
están tan firmemente consolidadas y son tan universalesy comunes que no
podemosconcebirsiquieralaposibilidaddequeseande otromodo. Enconse-
cuencia, numerosasprácticas, orientaciones, decisiones yrelacionessólopue-
den ser, apárentemente, lo queson,

Entrelascaracterísticasprevalentesdelavida delaorganizaciónenlos Esta-

dosUnidosernuestrosdías, seencuentraciertaactituddelosadministradores
(derivada delateoría X) respectoa losmiembrosdelaorganizaciónindustrial.
Se da por supuesto,casi sindiscusión, quelas necesidades dela empresa están
por encimadelas necesidades de sus miembros individuales; Fundamental-
mente,el contrato detrabajoestipulaque elindividuoaceptarála dirección yel
control éxterno'a cambio de la compensaciones que seleofrecen; La misma
idea: de integración y de autocontrol es ajena a nuestra manera de verla re-
lación de empleo. Por tanto se tiende, o'arechazarla definitivamente (como
conceptosocialista;anarquista oincompatible con la naturaleza humana) o a
;
; distorsionarla incopscientemente hasta quese amoldealas ideas existentes,
¿
F
50 ' o ELLADO. HUMANO OE LAS ORGANIZACIONES

El conceptodeintegracióny autocóntrolsuponequela organizaciónreal-

izarámejor ymáseficazmentesusobjetivoseconómicossiseajusta, en aspec-
tos importantes, a las necesidades y aspiracionesdesus miembros.

Aungerentededistritodeuna granempresa geográficamentedescen- .?

tralizadaseleinformaquehasidoascendidoa uncargodeejecutivo con :
responsabilidad enlas oficinas centrales de la firma. Esuna promoción
considerable, congran aumento. de sueldo. La función que vaa desem-
peñárenla organizaciónesmuchomás poderosa, y vaa interactuar con
losaltos directivos dela empresa, o

“Elgrupodelaoficina centralqueloseleccionó paraestecargoháestu-

diado concienzudamente a varios candidatos. Este hombre se destaca
entre ellos tan notoriamente que su elección es natural, Su desempeño
¿has estudiándosedurante algún tiempoy no cabe duda de que :
poseelas cualidadésy requisitos necesarios, nosólo para este ascenso,
sinoparauncargomásalto todavía.Existegenuinasatisfaccióndepoder
contarcon un candidato tandestacado: *
El candidato se siente abrumado. No aspira a ese puesto. Su meta,
según elmismodice,esla deser“élmejor gerente de distrito de lacom- .
pañía”. Leencantanlas felaciones directasconlagentequetrabajaenel >
terrenoyno le Ínteresa'uncargodenivelejecutivo: Tanto'él como su
esposa estáncontentos con eltipo de vidaque han logrado crearen una
ciudad pequeña,y les desagradan profundamente las condiciones de
vida y las obligaciones sociales delá gran ciudad enquetienesusedela
empresa.”

Manifiestassus puntos de vista conla mayor energíaque puede, pero

Tafirmanotomaéencuentasusobjeciones,Lasnecesidadesdelaorganizá-
ción loréeclaman tan apremiantemente que no puede pensarse siquiera
en-que rechace la promoción. Sus-superiores insistenen que; natural-
mente,cuandohayatomadoposesióndesunuevocargo, Vaacompren-
der'que eso eralo que tenía que hacer. Y, por fin,sedecide a aceptarlo.

“Dosáños después hasubidomás todavía enlosniveles directivos de

laémpresa yempieza a rumorarse que probablementeno tardaráenser
nombrado vicepresidente ejecutivo: Enprivado, expresa un gran des-
contento einsatisfacción. Tantoélcomo su esposaestarían dispuestos a
* “darcualquier cosa”para volveralasituaciónqueteníandosañosantes.
 a!
Ed

LA TEORÍA Y:LA INTEGRACIÓN DE OBJETIVOS INDIVIDUALES CON LOS DELÁ ORGANIZACIÓN 51

?

Deconformidad conlasideas corrientes delateoría X, losascensos ytrasla-

dosse deciden unilateralmente engrannúmero, Lasnecesidadesdela organi-
zación se anteponen automáticamente y casi sin discusión a:cualquier otro
punto devista: Si por:icasualidadsettomanen:cuentalas aspiraciones:¡perso-
nales. de losinteresados,sedapor supuesto que los aumentos de sueldo y el
asceriso en:categoría:serán compensaciones suficientes.para: dejarlos satis-
fechos. Enelcasodeque el individuo rehúseaceptarelmuevo puesto sinuná
razón de pesp,comoel estado precario desusalud o algunagravecrisisfami-
liar, se pensará que ha puesto en peligrosu porvenir.con aquella actitud
“egoísta”, Es.raro sin duda alguna que la gerencia brinde a.unapersonala
oportunidad de asociarse activa, y auténticamente en tomar esa decisión,
aunque afectesus aspiracionespersonal 91más queridas. Empero]lasconse-
cuenciasquese derivandde lateoríaYindicanque la organización:probable-
mente salga perjudicada ; ( )
personales de sus miembros, Al tomar decisiones unilaterales respecto a
promoción del personal, la gerencia deja de utilizarssúsrecursoshúimanosde
la manera más efectiva,
El principiodeintegraciónexige quesereconozcanno sólolasnecesidades
delaorganización, sino tambiénlas del individuo. Naturalmente;cuandose
despliega un esfuerzo sincero.común:para buscaruna solución integrativa
quesatisfaga.las necesidadesindividualesylas dela organización, confre-
cuencia se da con:ella. Peronoocurre astsiempre, y en-este punto la.teoría Y
comienza a parecerpocorealistaChoca-demanerafrontal con las actitudes
quedeben prevalecer enuna gerencia basada. en ladireccióny.el control,

Segúnlos supuestos dela teoría Y, la organización saldráperjudicadassino

selleyaa cabo estaintegración, Laadministraciónunilateral de laspromocio-
nesno esla mejormanera de servir a losobjerivosde laorganización, porque
esta forma de-administración,a basede direcciónycontrol, y
promisonecesario para realizarplenamentelosrecursoshumanos.Lasmenor
motivacióny el menor gradodeautodirección y autocontrol;personal:quere-
sultanconstituyencostosque, al sumarseeneltiempo, seránmuysuperiores a
las ganancias obtenidas merced a decisiones unilaterales ”para el bien de la
organización”.

*Quizáótroejemplocontribuyaaesclareceraúnmáslas implicaciones radi-

calmente dis tiritas delas teorías Xy Y.

Podríaafirmarsequela gerencia yaestá preocupándosenotablemen-

te porel principiodeintegración y dedicándole esfuerzos positivos en

Ñ
52 : Io > 7: EL LADO HUMANO DELAS ORGANIZACIONES

el campodela educación económica. Sehaninvertido muchos millones

de dólares y talento para persuadir alos empleados de que su bienestar
va íntimamenteligado coneléxito del sistema de libreempresay el dela
firmaala:que prestan:sus servicios, La idea de que lograrán mejor sus
“fines personálesorientandosu esfuerzo hacia los objetivos de la orga-
nizaciónseha estudiado, desarrollado yexplicadoen todas las maneras
:posibles.¿Noesesto prueba evidente de que la empresa ya está tratan-
: do deadoptar:el;Iprincipio:de integración

“La despues esunnorotundo, Conraras excepciones, estos esfuer-'

"zos desplegados porla gerencia¡reflejan claramente la influencia delas
ideassostenidaspor la teoría X.El mensajecentral constituye una invi:
taciónalempleado industrial a trabajar con tesón y a obedecer órdenes
superioresparadefendersutrabajoysu niveldevida:Segúndicha teoría
: , 4 stra formadedirigirla industria
cúandolos empleados seacomoden
ala definiciónde la gerencia de qué es lo que hay que hacer. Tras estas
exhortacioneslate la idea de que, claro está, las exigenciasdela organi-
:zación y suéxito económico deben ir.por delante de las necesidades
individuales desus trabajadores.

Naturalmente,integraciónsignificaquedebetrabajarscolectivamentepor
eléxitodelaempresa paraquetodos puedanparticiparde los beneficios. Pe-
lícita dela gerenciaes que trabajar colectivamentesignifica so-
las necesidades dela organización tal como las ye la gerencia. De
dadconlospuntosdevista actuales,parece'inconcebible qielos in-
dividuos puedanrealizarlos objetivos de la empresa persiguiendo sus metas
personales, Por el contrario, esto conduciría a la anarquía, al caos, a conflictos
irreconciliables de intéresespropios,a lafaltade responsabilidad,alá incapa-
cidad paratoinar decisionesy ala imposibilidad de llevar alaprácticalas que
yasehayanado] tado
¿
Todasestas consecuencias,y otras peoreestodavía, serfaninevitables deno
crear condiciones que permitana los miembrosdela organización llegar ala
conclusión de:que la mejor manera de-servir sus intereses personales sería
polarizarsusesfuerzos haciaeléxitodelaempresa. Silossupuestosdelateoría
Y son válidos, la cuestión práctica que debe plantearse es si pueden crearse
tales condiciones, y en qué escala, Loque resta de este libro tiene por objeto
ventilar y resolveresta cuestión: ">: * .
 LA TEORÍAY: LA INTEGRACIÓN DE OBJETIVOS INDIVIDUALES CON LOS DELA ORGANIZACIÓN 53

Aplicación:delateorfa Y> ocio

z El va y 2

En lascienciasfísicas hay muchos fenómenostteóricos que no puedenreali-

zarse en la práctica. Ejemplosde ello son el cero absoluto y el vacioperfecto.
Otros, comola energía nuclear, la propulsión a chorro y los vuelos espaciales
tripulados, fueron reconocidos comoposibles teóricamente mucho antes de
que se llevaran a la práctica. Esto no hace que la teoría sea menos útil. De no
ser por nuestrás convicciones teóricasnisiquiera hubiésemos intentado de-
sarrollarlos medios para que el hombre pudieralanzarseala conquista del es-
pacio. Enrealidad,si las ciencias físicas nose hubieran desarrollado. durante
siglo y medio, todavía estaríamos empleando coches de caballos y-la:nave-
gación a vela para transportarnos. Casi todos los progresos tecnólogicos de
importancia sebasanenla formulación dealgunateoría pertinente:

De maneraparecida, los supuestosy teorías respecto a lanaturaleza hu-

mana constituyen el límite de cualquieririnovación queserealiceenel campo
dela administración delos recursos húmanosenla industria.Nose piensa en
posibilidadesnisedesarrollan esfuerzosinñovadoreshastaquelasideasteóri-
cas hayan preparadoel camino: Principioscomolos que secontienen enla teoría X
nospermitenvislumbrarlaposibilidad deciertasformasdeorganizaciónyorientación
delos esfuerzos humanospero no otras.Principioscomolosdela teoría Y abren un
amplio campode posibilidades.para nuevas prácticas y. orientaciones ad-
ministrativas. Comoacontece enel desarrollodenuevasteorfasdelasciencias
físicas, algunas deestas posibilidades no puedenllevarsealcampodela reali-
dad, inmediatamente, y otras quedan por siempresin realización ninguna.
Puede ocurrir que sean demasiado costosas o, sencillamente, que no lle-
guemosa descubrir la manera de construirla infraestructura necesaria.

Haysuficientes pruebas para afirmarque las potencialidades del ser hu-

* manoenelterreno delaindustriason muy superiores alasque hoy serecono-
cen.Segúnlos principios dela teoría X, nisiquierapodríámosimaginarla exis-
tencia detales capacidades ni habría motivo para dedicar esfuerzos, dinero y
tiempoadescubriryrealizarlas. Sinembargo, siaceptamoslossupuestosde la
teoría Y, tendríamosel retode introducir cambios, descubrir nuevos estilos
paraorganizaryorientarelesfuerzohumano, aunreconociendoquelaorgani-
zación perfecta.es prácticamente inasequible, aligual queel vacío perfecto:

Notienenporquéabrumarnoslasdimensionesquela teotía Y atribuye a la

actividad dela gerencia. Sin lugar a dudas, en operaciones de producción
masiva, cuyostrabajadores hansido organizados por unsindicato militante y
54 : . EL LADO HUMANO DELAS ORGANIZACIONES

hostil, se le plantean ala gerencia problemasrelativos ala aplicación del prin-

cipio de integración: que de-momento parecen insuperables. Es posible que
transcutrandeceniosantesdequesehayaadquiridoelconocimientosuficiente
parapoderrealizaresa aplicación: Lasaplicacionesdela teoría Y tendrán que
sersómetidasa pruebas más limitadas y bajo circunstanciasmás favorables.
Sin-embargo,hoyson posibles numerosas aplicaciones dela teoría Ypara dir-
igir gerentes ypersonas profesiohales, Dentro de la jerarquíaejecutiva pueden
comprobarsey perfeccionarselasideas, pueden inventarse nuevastécnicas y
adquirirsehabilidad para utilizarlas. Alirse acumulandolos conocimientos,
algunosproblemasdeaplicaciónalnivelobreroenlasgrandesorganizaciones
quizá párezcanmenos complicados que en la actualidad.

Desdeluego;laintegraciónpeñlecta delos objetivos dela organizacióncon

las aspiracionesynecesidadesindividuales noesunobjetivorealista. Aladop-
tar esteprincipio, pretendemosalcanzar aquel grado de integración en el que
elindividúo puedaalcanzarelmejorlogrodesusmetasorientandosusesfuer-
zos hacialaprosperidaddela organización. Aldecir “mejor” queremos signi-
ficarqueesta alternativale ofrecerámayoressatisfacciones queotros medios,
comolaindiferencia,la irresponsabilidad, el rendimiento mínimo,la hostili-
dad y el sabotaje. Queremos decirque continuamente verá fomentado sude-
seode desarrollary utilizar congustosuscapacidades,su saber,suhabilidad y
suingenio demaneras quecontribuyanal éxitodela empresa!:-:

“La'aceptación dela teoría Y'nho' supone'renunciar a la: autoridad, ni serun

gerente“blando*opermisivo:Comoyahemosdicho, estaideaderivadeacep-
.

1 Unestudioreciente de gran significación sobrelas fuentes de la satisfacción 0 descon-

tento de los gerentes y profesionales con su trabajo sugiere que estas oportunidades
* para la “actualización personal”:son requisitos esenciales para:la'satisfacción en el
: empleo, y para'alcanzar uti-alto rendimiento. Segúri los investigadores, “los deseos y
aspiraciones de losempleados son dedoscategorías. Unagira en torno la necesidad
, de. desarrollo en la actividad ocupacional propia como fuente de crecimiento per-
. sonal. La segunda opera como base esencial de la primera, y se refiere a un trato
: eq itátivo en cuanto a compensacióneconómica, supervisión; condiciónesde trabajo
yprácticas administrativas. La satisfacción delas necesidades del segundo grupotio motiva
al individuo para lograr altos niveles desatisfacción. en-eltrabajo ni... para desarrollar una
actuación laboral extraordinaria. Lo único que cabe esperar de la satisfacción (de este
segundo grupo.de necesidades) es evitar el descontento y la, actuación. laboral
. deficiente”. Frederick HerzbergBernard Mausnery Bárbara Bloch Snyderman, The
" Motivationto Work.Nueva York: John. mileySe Sons, Inc, 1959, páginas 114-115,
“(Subrayado por el autor). :
 LA TEORÍA Y: LA INTEGRACIÓN. DE OBJETIVOS INDIVIDUALES CON LOS DELA ORGANIZACIÓN 55

aceptarlaautoridad comoel únicomedioparaejercerel control gerencialy del

intento porreducir al mínimo sus consecuencias negativas. La teoría Y da por
sentado quelos individuos ejercerán la autodirección y el autocontrol-para
lograrlos objetivos de la organización en la medida en que estén comprometidos
con dichosobjetivos. Si éste compromiso no es vigoroso, sólose producirá un
margenpequeñode autodirección y de autocontrol, porlo que seránecesario
un volumenconsiderable deinftuencia exterior. Perosi el compromisoessin-
cero yprofundo,saldrán sobrando relativamente muchos controles externos
convencionales que no tendrán razón de ser. Lastácticas y prácticas dela ge-
rencia influyen notablementeenla fuerza del compromiso.

La autoridad no es un medio adecuado para lograr quelas personas se

comprometanconlos objetivos. Senecesitan otras formas deinfluencia para
lograr este fin, como porejemplo, el esfuerzo por obtenerla integración. La
" teoría Y señala la posibilidad de ir prescindiendo poco apoco de las formas
externasde control, según vaya lográndose un'compromiso vigoroso de lu-
char por los objetivos,delaorganización, Los supuestos enque se basa esta
teoría subrayan la capacidad de autoconttol quetienenlóssétes humanos y,
consiguientemente, la posibilidad de quela gerencia pueda echar.mano.de
otros mediosdeinfluencia. Noobstante,esevidente quela autoridad se consti-
tuye en un control en determinadascircunstancias, sobre todo cuando no
puede lograrse el compromiso genuino conlos objetivos, Los supuestos dela
teoría Y no niegan que la autoridad sea un medio apropiado, pero sostienen
quenoes conveniente para todoslos efectos y en todas las circunstancias.

Se ha escrito y hablado mucho de que hemos adquirido los conocimientos

suficientes para resolver virtualmente cualquier problema tecnológico que
pudieraplantearse, yseha asegurado quelos mayores progresos industriales
delmediosiglo que tenemospordelante vana producirseenelcampodellado
humanode la empresa. Pero no habrá grandes probabilidades de tales pro-
gresos mientras los administradores de empresas sigan organizando, dir-
igiendo y controlando sus recursos humanossobrela base de supuestos im-
plícitos o explícitos, como los de la teoría X. En oposición a los retoques y
remiendos que proponen las teorías actuales, la innovación auténtica re-
quiere, en primer lugar, la aceptación de ideas menos limitantes sobre la natu-
raleza de los recursos humanos que intentamos controlar y, en segundo,la
voluntad deadaptarseselectivamentealas derivaciones deesasnuevasideas.
Lateoría Y es una invitacióna la innovación.
56 EL LADO HUMANODE LAS ORGANIZACIONES

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