PARTICULARITĂŢI ALE CALITĂŢII IN SERVICII

Strategia calităţii este o strategie câştigătoare. Prin realizarea ei, toatǎ lumea câştig ǎ:
consumatorii, producătorii, managerii, intr-un cuvânt intreaga societate.
Un serviciu bine prestat reprezintă o strategie profitabilă pentru companie şi oferă totodată
o satisfacţie mai mare consumatorului. Un serviciu de calitate are ca rezultat atragerea de noi
clienţi, un volum sporit de afaceri cu cei actuali şi pierderea a cât mai puţini clienţi. Calitatea este
principalul element care creează consumatori fideli, consumatori mulţumiţi cǎ au ales compania
respectivă după ce au experimentat serviciile acesteia, consumatori care vor apela şi in viitor la
serviciile companiei şi pe care o vor recomanda şi altora.
In industria serviciilor, calitatea prestării este cel mai important element concurenţial.
Calitatea este cea care diferenţiază o companie de alta. in timp ce companiile concurente par a
oferi servicii similare (in privinţa bazei materiale, a pachetului de servicii, a diferitelor facilitǎ ţi),
consumatorii nu percep serviciile in mod identic (o carte poştalǎ sau un telefon de mulţumire
pentru cǎ s-a apelat la serviciile companiei diferenţiază mult companiile in faţa consumatorilor).
in consecinţǎ , consumatorii “răspund” acestor companii pentru cǎ percep mai multǎ valoare in
serviciile livrate de acestea comparativ cu cele livrate de companiile concurente.
Un serviciu de calitate superioarǎ constituie o strategie profitabilǎ pentru cǎ asigur ǎ o
stabilitate mai mare a preţurilor intr-o competiţie strânsă şi pentru cǎ impiedic ǎ prestarea greşitǎ
a multor servicii, al căror cost cu “represtarea” ar fi mai mare.
Dac ǎ serviciul este prestat la un nivel calitativ superior, profitul va fi pe măsură. Dar, in
cazul serviciilor, profitul nu reprezintă totul. Serviciul de bunǎ calitate constituie şi o satisfacţie
pentru cǎ pe baza lui se construieşte o culturǎ in compania respectiv ǎ. Lucrând intr-o organizaţie
in care cunoştinţele şi calificarea personalului cresc permanent, angajaţii au sentimentul de
implinire. Ei sunt interesaţi sǎ işi folosească in mod optim calităţile pentru cǎ ştiu cǎ vor fi
recompensaţi pentru munca indeplinitǎ şi pentru cǎ performanţa este o satisfacţie in sine. Lucrul
intr-o companie de succes inseamnă o satisfacţie in sine.
Pe termen lung, calitatea produselor şi serviciilor unei companii este cel mai important
factor care influenţează profitul şi cea mai eficientǎ modalitate de a mǎ ri cifra afacerilor, ducând
atât la extinderea pieţei cât şi la creşterea cotei de piaţǎ.
Cu toate cǎ beneficiile calităţii sunt recunoscute atât de producători cât şi de consumatori,
calitatea reprezintă o problem ǎ pentru majoritatea companiilor din sectorul serviciilor. Definirea
calităţii, elementele ei caracteristice, factorii care o influenţează, strategiile de imbunătăţire a
acesteia, precum şi cauzele care duc la prestarea unor servicii de calitate mediocrǎ sunt pe larg
dezbătute in literatura de specialitate, care tratează calitatea ca o componentǎ a bunurilor
materiale.
Teoretic, toate companiile au in obiectul lor de activitate şi prestarea, intr-o măsură mai
mare sau mai mică, a serviciilor. Este dificil de menţionat o activitate industrialǎ pentru care
serviciile sunt neimportante, din ce in ce mai multe intreprinderi de producţie sunt interesate de
imbunătăţirea calităţii serviciilor, in aceeaşi măsură cu a bunurilor pe care le produc. Managerii
din sectorul industrial considerǎ ca fiind de mare importanţǎ stabilirea şi susţinerea unui avantaj
competitiv real, prin prestarea unor servicii care adaugă valoare bunurilor materiale produse.

pagina: 1 din 9
 1.1. Deosebiri in conceptualizarea calităţii serviciilor şi bunurilor materiale

După cum am menţionat, in literatura de specialitate s-a insistat mai ales asupra importanţei
calităţii bunurilor materiale, aceasta şi datoritǎ caracteristicilor serviciilor care fac dificil de
analizat şi apreciat calitatea unor performanţe. Se pot desprinde câteva elemente care diferenţiază
calitatea serviciilor de cea a bunurilor materiale şi anume:
• calitatea serviciilor este mai dificil de evaluat decât calitatea bunurilor materiale. Când
achiziţionează un bun material, cumpărătorii utilizează diferite elemente tangibile pentru a
aprecia calitatea (culoarea, mărimea, greutatea, designul, ambalajul etc.). Când cumpărǎ un
serviciu, consumatorul are prea puţine elemente vizibile pentru a-l aprecia; in majoritatea
cazurilor, acestea se limitează la locul şi ambianţa in care este prestat serviciul, la modul de
comportare a personalului şi eventualele facilitǎ ţi puse la dispoziţie de către companie. De
aceea, criteriile de apreciere a calităţii unui serviciu nu pot fi pe deplin cunoscute şi inţelese
şi, prin urmare, sunt prea puţin influenţate de companie.
• evaluarea calităţii presupune in cazul serviciilor atât aprecierea rezultatului final, cât şi a
procesului propriu-zis de prestare a serviciului. in acest sector, calitatea serviciului nu poate fi
separatǎ de activitatea de prestare. Rezultatul prestării reprezintă numai o parte a calităţii,
cealaltă fiind determinată de impresiile acumulate de consumator in timpul procesului de
prestare (atitudinea prestatorului, ambianţa in care serviciul a fost prestat etc.). De exemplu,
calitatea serviciului medical nu este apreciată numai după diagnostic şi după tratamentul
prescris de medic, ci include şi impresia lăsată de sala de aşteptare, cabinetul medical,
aparatura folosită, aspectul şi atitudinea personalului, şi chiar de răbdarea medicului de a
asculta şi de a oferi explicaţii pacientului. Christian Gronroos defineşte două tipuri de calităţi:
calitatea tehnică, ce exprimă rezultatul prestării, şi calitatea funcţională, ce reprezintă modul
in care serviciul este prestat. Având in vedere că in timpul interacţiunii consumator-prestator,
prestatorul are posibilitatea să demonstreze calitatea serviciului său, se poate aprecia că, dintr-
un punct de vedere , cel al consumatorului, calitatea funcţională este egală sau chiar mai
importantă decât cea tehnică.
• calitatea serviciilor este rezultatul comparării aşteptărilor consumatorului cu experienţa pe
care acesta o are in timpul prestării. Calitatea este deci definită de consumatori. Ei sunt cei
care apreciază, in ultimă instanţă calitatea bună, mediocră sau slabă a serviciului. Restul
aprecierilor sunt irelevante sau oricum insuficiente. Punctul de plecare in perceperea calităţii
serviciului este dat de măsura in care prestatorul indeplineşte serviciul vis-à-vis de ceea ce
consumatorul aşteaptă. Calitatea nu poate fi un scop in sine; ea trebuie să se bazeze pe
dorinţele şi necesităţile consumatorilor. Mai mult chiar, aceste dorinţe fiind adeseori
subiective, este dificilă determinarea calităţii serviciilor după criterii obiective.

Fiecare angajat al unei companii de servicii contribuie intr-o măsură mai mare sau mai
mică, vizibil sau invizibil, la perceperea pozitivă sau negativă a calităţii. in timpul derulării
serviciului poate fi implicat un număr redus de persoane (cele din ,,prima linie”), insă activitatea
acestora se bazează pe sprijinul celor din „spatele cortinei”, care sunt, la rândul lor, răspunzători
pentru calitatea livrată. Se poate afirma că intregul personal al companiei formează un „lanţ al
calităţii”. in cazul in care una dintre verigi este mai slabă, mai devreme sau mai târziu lanţu1 va
ceda in acel punct şi serviciul va fi compromis.

pagina: 2 din 9
 1.2. Calitatea serviciilor — elemente definitorii

Calitatea unui serviciu se poate defini ca fiind rezultatul comparaţiei dintre ceea ce
consumatorul a dorit de la compania respectivă şi ceea ce a primit, sau măsura in care serviciul
prestat corespunde aşteptărilor consumatorului. in continuare vom face două completări la această
definiţie:
 in primul rând, deşi in majoritatea cazurilor un serviciu este prestat in condiţii
obişnuite, de, „rutină” in care activitatea se derulează normal, conform ,,specificaţiei”,
nu trebuie omis faptul că pot apărea situaţii de excepţie, neaşteptate, care ies din
,,şablonul”, şi aşa greu de stabilit, al proiectării serviciului. Prestarea unui serviciu de
bună calitate presupune atât capacitatea de a avea controlul activităţii in orice moment
cât şi abilitatea de a rezolva problemele deosebite care pot apărea.
 in al doilea rând, in situaţiile de excepţie, interacţiunea dintre consumator şi compania
prestatoare se amplifică. Activităţi care in mod normal se rezolvă fără prezenţa
consumatorului la sediul companiei, se transformă in cazuri particulare, in situaţiile in
care se comit erori din partea prestatorului şi pentru rezolvarea cărora este necesară
relaţia directă consumator-prestator.
Cuvintele-cheie ale definiţiei fiind „dorinţele” şi ,,aşteptările” consumatorilor, managerii
trebuie să cunoască factorii care pot influenţa aprecierea in procesul de cumpărare a unui serviciu.
Comunicaţiile verbale au un rol determinant in formarea unei prime imagini in legătură cu
serviciile unei companii. Consumatorii sunt, de regulă, mai receptivi la opiniile rudelor,
prietenilor, colegilor, decât la publicitatea prin mass-media. Managerul unei companii prestatoare
de servicii trebuie să-şi amintească in permanenţă ,,regula celor 250” 1. Un consumator
nemulţumit transmite părerea sa şi altor consumatori, contribuind la deteriorarea imaginii
companiei. Dar, amintim incă o dată, in timp, prestarea unui serviciu de calitate nu reprezintă o
cheltuială, ci o investiţie. A reface un produs, a repara un produs defect, a „impăca” un
consumator nemulţumit sunt activităţi costisitoare. Şi, probabil, companiile pierd cel mai mult
atunci când un consumator nemulţumit foloseşte fiecare ocazie pentru a povesti prietenilor despre
un prestator de slabă calitate.
Exigenţele personale ale consumatorilor pot influenţa, până la un anumit nivel, aşteptările
acestora. Un serviciu mediocru poate fi considerat acceptabil de către un consumator sau foarte
slab de către un altul, in funcţie de pregătirea profesională, educaţie, obiceiuri etc.
Experienţa trecută in legătură cu prestarea unui serviciu poate, de asemenea, influenţa
pretenţiile consumatorilor. De la un mecanic auto se aşteaptă mai puţină amabilitate dar mai
multă competenţă şi eficienţă in prestarea serviciului.
Informaţiile externe primite de la companiile de servicii joacă un rol important in
modelarea dorinţelor consumatorilor. Informaţiile externe includ o serie de mesaje directe şi
indirecte, transmise de companie consumatorilor. in acelaşi sens, o componentă a informaţiilor
poate fi considerat şi preţul. De la un serviciu la un preţ ridicat se aşteaptă mai mult decât de la
unul cu un preţ mai scăzut.
Nu este suficient ca o companie să-şi declare ataşamentul faţă de prestarea unui serviciu de
calitate, să recunoască importanţa calităţii in faţa consumatorilor săi. Calitatea serviciilor trebuie
conturată, exprimată, definită.
Reprezentanţii şcolii suedeze de marketing al serviciilor 2 propun şase criterii pentru
determinarea calităţii serviciilor, şi anume:
o profesionalismul şi calificarea corespunzătoare a angajaţilor companiei;

1
Un individ cunoaşte, in medie, 250 de persoane cu care are legături şi cu care imparte o experienţă
pozitivă sau negativă
2
Gronroos Ch., Gunnerson C., op.cit., pg.232

pagina: 3 din 9
 o atitudinea şi comportamentul personalului, interesul pe care il manifestă in rezolvarea
problemelor consumatorului;
o accesibilitatea sediului companiei şi flexibilitatea programului de funcţionare;
o siguranţa şi increderea că serviciul va fi indeplinit conform angajamentelor
(promisiunilor) companiei;
o capacitatea companiei de a soluţiona o problemă neprevăzută, apărută pe parcursul
procesului prestării serviciului;
o reputaţia şi credibilitatea companiei, convingerea consumatorului că firma prestează
servicii de valoare.
Specialiştii americani in marketing propun următoarele cinci elemente definitorii pentru
calitatea serviciilor, elemente care, in esenţă, cuprind aceleaşi condiţii de bază pe care o companie
de servicii trebuie să le indeplinească 3:
1. credibilitatea, exprimată prin prestarea cât mai corectă a serviciului, prin onorarea
promisiunii şi executarea serviciului in cele mai bune condiţii;
2. tangibilitatea, reprezentată de părţile vizibile (elementele tangibile) ale serviciului, care
trebuie să fie cât mai atractive (săli de aşteptare confortabile, aparatură modernă, personal
ingrijit imbrăcat etc.);
3. responsabilitatea maximă din partea prestatorilor, exprimată prin receptivitate şi
dorinţa de a răspunde solicitărilor consumatorilor;
4. amabilitatea, caracterizată prin politeţe, respect, consideraţie şi prietenie;
5. inţelegerea nevoilor specifice consumatorului, care presupune atât personalizarea
nevoilor, cât şi personalizarea relaţiilor.

Dintre aceste cinci dimensiuni, credibilitatea este cea mai importantă. O companie nu
reprezintă nimic dacă nu se bazează pe increderea consumatorilor, iar increderea clientului este
cea mai preţioasă resursă a unei companii. Clienţii işi pierd increderea in companie atunci când
aceasta neglijează prestarea serviciilor, când face greşeli, când nu-şi onorează contractele.
Increderea este esenţa prestării serviciilor. Politeţea nu inlocuieşte credibilitatea (spre
exemplu: clienţii hotelurilor se aşteaptă ca rezervările să fie onorate; clienţii băncilor doresc
documente clare şi corecte in ceea ce priveşte situaţia lor financiară). Este adevărat, cei mai mulţi
clienţi apreciază scuzele de rigoare atunci când sistemul are o greşeală, dar scuzele nu şterg
amintirea unui serviciu slab prestat. Dacă activitatea se va desfăşura in continuare intr-un tipar de
erori, clienţii vor concluziona că nu se poate conta pe companie, oricât de amabil ar fi personalul
ei.
Consumatorii apreciază credibilitatea după incheierea procesului de prestare. Credibilitatea
este rezultatul prestării. Celelalte dimensiuni (responsabilitate, amabilitate, inţelegere) sunt
evaluate in timpul procesului de prestare.
Dacă credibilitatea este cea mai importantă dimensiune in privinţa satisfacerii nevoilor
consumatorilor, dimensiunile care ţin de procesul de prestare a serviciului sunt importante pentru
depăşirea acestor aşteptări. Pentru o companie este dificil să depăşească aşteptările
consumatorilor prin livrarea corectă şi promptă a serviciului. Consumatorii nu oferă credit
suplimentar pentru indeplinirea activităţilor pe care se presupune că sunt obligate să le presteze
companiile. Companiile care primesc credit in alb sunt cele care impresionează prin grijă, atenţie,
preocupare, implicare in timpul prestării. Depăşirea aşteptărilor consumatorilor presupune
elementul de surpriză, şi cea mai bună ocazie să surprinzi este in timpul prestării, când personalul
se intâlneşte cu consumatorul.
O companie de servicii trebuie să acorde aceeaşi atenţie rezultatului prestării şi procesului
de prestare.
Credibilitatea in prestarea serviciului permite unei companii să fie competitivă, dar nu este

31
Berry Leonard L., Parasuraman A., op.cit., pg. 16.

pagina: 4 din 9
suficientă pentru a crea imaginea unei companii de succes. Companiile de excepţie depăşesc
pragul competenţei, chiar al serviciului performant, şi creează legături preferenţiale, emoţionale
cu consumatorii. Ele işi propun mai mult decât satisfacerea consumatorilor, ele surprind
consumatorul şi construiesc relaţii de fidelitate, şi reuşesc in ceea ce-şi propun, utilizând orice
ocazie de a impresiona in timpul procesului de prestare.
Cele mai multe companii nu fructifică potenţialul pe care il oferă interactivitatea
consumator-prestator. Mai mult chiar, ele activează la celălalt capăt al spectrului. Acţionează
defensiv urmărind câştiguri rapide, top-managerii dorind să deţină controlul intregii activităţi.
Personalul care indeplineşte serviciul este impiedicat să aibă iniţiativă, să presteze o activitate
creatoare, să-şi asume riscuri. Ei acţionează ca angajaţi, fără să aibă autoritate, motivaţie sau curaj
să se implice in procesul de deservire sau să acţioneze in numele companiei.
Companiile competitive ştiu că surprinderea consumatorului are loc in ,,momentul
adevărului”, al intâlnirii prestator-consumator, ceea ce presupune inspiraţie, percepţie şi
spontaneitate din partea personalului, calităţi care trebuie incurajate şi cultivate de către manageri.
Consumatorii sunt obişnuiţi cu rutina serviciului, cu prestarea lui ,,ca la carte”, şi sunt surprinşi
când prestatorii le oferă altceva, când vin in intâmpinarea dorinţelor lor, când se implică in
rezolvarea unei probleme apărute, chiar dacă nu intră in atribuţiile lor. Consumatorii observă
efortul suplimentar şi il apreciază.
Datorită particularităţilor pe care le prezintă, serviciile nu numai că nu pot fi incercate
inainte de a fi cumpărate, dar uneori sunt dificil de apreciat chiar şi după ce au fost prestate.
Acestea sunt servicii din ,,cutia neagră” (de exemplu: rezultatele unei cercetări de piaţă,
diagnosticul pus de medic etc.), care rămân pe jumătate ascunse consumatorului. Din acest motiv,
companiile trebuie să facă eforturi suplimentare pentru a dovedi corectitudine.
Pentru consumatori, calitatea şi corectitudinea sunt inseparabile. 0 companie de o
corectitudine indoielnică este o companie cu servicii de slabă calitate. Dacă, datorită
intangibilităţii, consumatorii sunt mai sensibili faţă de o atitudine corectă, in cazul serviciilor
,,ascunse” ei se simt vulnerabili şi orice disfuncţionalitate in prestare duce la o percepere negativă
a calităţii serviciului.
Corectitudinea trebuie deopotrivă demonstrată angajaţilor şi consumatorilor. Angajaţii care
sunt trataţi incorect sau care observă o atitudine incorectă faţă de consumatori nu simt apartenenţa
la o organizaţie şi nici mândria de a lucra intr-o companie, iar calitatea serviciilor depinde şi de
mândria de a lucra intr-o anumită companie. Companiile care inşeală această incredere greşesc
mult pentru că efortul de a o recâştiga este foarte mare.
Mulţi manageri consideră că nu este practic posibil să elimini greşelile. Problema care
derivă din această atitudine este că ea permite managerilor să se relaxeze in loc să-i stimuleze să
creeze şi să dezvolte un program de imbunătăţire a calităţii.

pagina: 5 din 9
 1.3. Cauzele prestării unor servicii de slabă calitate

In producţia de bunuri materiale, eventualele, greşeli, lipsuri, defecte pot fi descoperite şi

remediate inainte ca produsele să ajungă la consumator. In sectorul serviciilor, unde in
majoritatea cazurilor nu există un control al calităţii ante-prestare, clientul experimentează odată
cu serviciul şi eventualele erori.
Din aceste motive, managerii trebuie să identifice cauzele care pot impiedica desfăşurarea
activităţii companiei sub semnul calităţii. Principalele greşeli care trebuie evitate de către
companiile din sectorul serviciilor sunt următoarele:
• neidentificarea sau identificarea greşită a nevoilor consumatorilor;
• erori in formularea standardelor de calitate;
• erori in proiectarea serviciului;
• metode de conducere neadecvate.
Companiile care oferă servicii, deşi prestează aceleaşi activităţi, nu livrează aceeaşi calitate.
Toţi consumatorii cunosc acest lucru. Serviciile prestate de o anumită companie, chiar dacă par
asemănătoare cu cele prestate de o alta, nu sunt percepute in acelaşi mod. Din această cauză,
identificarea nevoilor consumatorilor este primul şi cel mai important pas in livrarea unui
serviciu de calitate. Dacă se greşeşte in estimarea acestor necesităţi, numărul consumatorilor se va
reduce. Orice eroare inseamnă pierdere de timp, de bani şi de energie. A greşi datorită lipsei
cunoaşterii inseamnă de fapt a nu fi capabil să supravieţuieşti intr-un mediu de piaţă competitiv.
A nu cunoaşte cerinţele pieţei inseamnă a lua decizii greşite sau in neconcordanţă cu interesele
companiei (un exemplu ar fi orientarea in direcţii greşite a investiţiilor companiei: se pot cheltui
sume mari pentru dotarea companiei cu aparatură modernă, in timp ce consumatorii sunt
preocupaţi mai mult de prestarea serviciului de bază, care este mediocru nu din lipsa
echipamentelor, ci datorită slabei calificări a personalului). Rezultatul poate fi nul in cazul in care
consumatorii nu realizează imbunătăţire in prestarea serviciului.
Erori se pot face şi in procesul de pregătire a angajaţilor. Mulţi manageri insistă numai pe
anumite aspecte ale pregătirii angajaţilor (completarea corectă a formularelor, respectarea
regulamentelor companiei etc.) şi omit elemente esenţiale pentru consumatori (explicarea şi
descrierea serviciului, amabilitatea şi politeţea faţă de client etc.).
Sunt două explicaţii principale care pot justifica necunoaşterea exigenţelor pieţei: pe de o
parte, lipsa cercetărilor de marketing sau utilizarea ineficientă a acestora, iar pe de altă parte,
preocuparea redusă a conducerii companiei de a avea o bună comunicare cu personalul şi
consumatorii.
Pentru multe companii de servicii, cercetările de marketing sunt un concept nou. Pentru
unele dintre ele nu se aplică nici marketingul, considerându-se că prestarea serviciului in bune
condiţii este suficientă pentru succesul de piaţă. Chiar dacă o companie este de proporţii reduse şi
nu dispune de fonduri pentru a realiza o cercetare de marketing, există totuşi posibilităţi de a
cunoaşte opiniile consumatorilor. In acest sens, dintre metodele de cercetare a nevoilor
consumatorilor se pot menţiona: urmărirea reclamaţiilor clienţilor, studierea nevoilor
consumatorilor din sectoare similare, utilizarea panelului de consumatori, efectuarea unor studii
aprofundate de marketing.
Efectuarea cercetărilor de marketing este insă numai o primă etapă in inţelegerea
consumatorului. Interpretarea greşită a unei cercetări de piaţă poate duce la erori in inţelegerea
aşteptărilor consumatorilor. Când managerii nu acordă atenţie sau chiar ignoră studiile elaborate,
pentru că sunt prea ocupaţi cu problemele curente ale companiei, când nu inţeleg cum să
interpreteze datele furnizate, pentru că, cercetarea este prea complexă şi prea tehnică, sau când,
pur şi simplu, nu au incredere in rezultatele cercetării, companiile eşuează in utilizarea resurselor
de care dispun. Cercul se inchide in momentul in care informaţiile obţinute sunt corect inţelese şi

pagina: 6 din 9
aplicate in interesul companiei. Mai mult, fără un feed-back corespunzător, mesajele
consumatorilor rămân fără ecou.
Cea mai importantă cauză a neidentificării nevoilor consumatorilor este lipsa de
comunicare intre manager şi personalul companiei, pe de o parte, şi intre manager şi consumatori,
pe de altă parte. Uneori, managerii nu ascultă pentru că nu intreabă, şi nu intreabă deoarece cred
că ştiu răspunsul. Alţii ascultă, dar nu continuu. Orice studiu asupra calităţii serviciului surprinde
o situaţie existentă la un moment dat. Necesităţile consumatorului sunt insă dinamice, şi din
aceasta cauză, numai când studiile se realizează permanent şi din unghiuri diferite se poate forma
o imagine corectă a evaluării serviciilor şi se pot stabili priorităţile.
Sunt situaţii in care managerii ascultă consumatorii, dar nu şi personalul companiei.
Aceasta constituie o greşeală din mai multe motive: in primul rând, angajaţii sunt ei inşişi
consumatori interni ai serviciului şi pot evalua mai corect calitatea acestuia; in al doilea rând,
prestând zilnic serviciul, pot aprecia calitatea acestuia pe planuri diferite, altele decât cele ale
consumatorilor. Ei observă mai bine factorii care diminuează calitatea serviciului şi in final, sunt
ca un sistem de avertizare, intrucât, datorită interacţiunii directe cu serviciul prestat, angajaţii
intuiesc deteriorarea acestuia şi apariţia unor probleme, inaintea consumatorilor.
Procesul de imbunătăţire a calităţii serviciului este dificil de inceput şi susţinut. Fără o
direcţie clară de acţiune, nu sunt posibile schimbări esenţiale. Numai ascultând opiniile
consumatorilor şi angajaţilor se pot stabili priorităţile reale ale activităţii companiei. Odată ce
managerii au inţeles dorinţele consumatorilor, se confruntă cu următoarea problemă: stabilirea
unor standarde de calitate, care să corespundă cât mai bine acestor cerinţe, şi totodată formarea şi
menţinerea in rândul personalului companiei a voinţei şi capacităţii de a presta serviciile la
standardele cerute.
Stabilirea standardelor de calitate reprezintă procesul de definire a nivelului posibil de
indeplinire a aşteptărilor consumatorilor. Elaborarea unor niveluri de calitate contribuie la
precizarea locului companiei pe piaţă şi totodată permite stabilirea priorităţilor sale. Companiile
de servicii nu trebuie să-şi fixeze un număr mare de standarde. Este mai simplu de identificat şi
apoi de controlat un număr redus de standarde, care să reprezinte cele mai importante cerinţe ale
consumatorilor (timpul rezonabil de aşteptare pentru prestarea unui serviciu etc.).
Pentru a fi eficiente, standardele trebuie să fie realiste, explicite şi, mai ales, acceptate de
personalul companiei, deoarece efortul de imbunătăţire a calităţii presupune ca prestatorii
serviciului să-şi asume intreaga responsabilitate pentru calitatea lui. Managerii trebuie să reziste
tentaţiei de a supralicita promisiuni care pot ajuta o companie să realizeze o imagine favorabilă.
Ridicarea standardelor la niveluri nerealiste poate duce iniţial la creşterea numărului clienţilor
dar, inevitabil, va descuraja apelarea la serviciile companiei.
In măsura in care este posibil, este indicat ca standardele să fie cât mai explicite, pentru ca
prestatorii să inţeleagă ce se aşteaptă de la ei. Standardele nu trebuie formulate vag, ca de
exemplu ,,să se răspundă cât mai repede la telefon” sau ,,maşina trebuie reparată intr-un timp cât
mai scurt”. Compania American Airlines este un exemplu de precizie in acest sens: ,,clienţii care
fac rezervări telefonice trebuie să primească răspuns in maximum 20 de secunde de la preluarea
apelului”, ,,uşile de la avion trebuie să se deschidă in mai puţin de 75 de secunde”, ,,85% din
avioanele companiei trebuie să decoleze in interval de 5 minute de la ora stabilită şi să aterizeze
in maximum 15 minute de la ora prevăzută”.
Nu in ultimul rând, trebuie obţinut acceptul personalului companiei pentru standardele
propuse. A impune angajaţilor standarde fără consimţământul lor inseamnă a-ţi asuma riscul
formării unui personal nemotivat profesional, fapt care duce, in ultimă instanţă, la rezistenţă in
indeplinirea sarcinilor, absenteism, resentimente. La polul opus, compensarea angajaţilor, inclusiv
acordarea de stimulente, are la bază indeplinirea standardelor de calitate, pe care personalul
trebuie să le inţeleagă şi să le accepte.
In rezolvarea acestor probleme, managerul trebuie să depăşească o serie de dificultăţi
obiective cum ar fi: restricţii in privinţa utilizării resurselor, mediu concurenţial nefavorabil şi/sau

pagina: 7 din 9
chiar reglementări instituţionale rigide. Dar, in afara acestor factori, asupra cărora managerul are
posibilităţi reduse de influenţare, există cauze specifice, posibil de inlăturat, care presupun
schimbări in primul rând in atitudinea şi modul de a gândi al conducerii companiei.
O primă cauză ar fi concepţia tradiţională, conservatoare a unor manageri. Multe
companii consideră că sunt angajate in prestarea unor servicii de calitate, dar angajamentul lor
este privit din punctul de vedere al companiei, nu al consumatorilor. In concepţia multor
manageri, calitatea serviciilor reprezintă propriul lor interes, propria lor definire a unor standarde
pe care consumatorii nu numai că nu le observă, dar nici nu le doresc. Pentru alţii, calitatea este
definită de gradul de inzestrare tehnică din cadrul companiei (a atinge standarde de calitate
inseamnă a ţine pasul cu tehnologia companiilor concurente). De fapt, elaborarea unor standarde
de calitate trebuie să se facă pe baza cunoaşterii nevoilor consumatorilor şi, desigur, a
posibilităţilor companiei, dar in nici un caz din perspectiva intereselor companiei. Bineinţeles,
există asemănări, deoarece interesele celor două părţi nu sunt divergente, dar trebuie avut in
permanenţă in vedere să nu se stabilească priorităţi in activitatea companiei care sunt lipsite de
interes pentru consumator.
Modul conservator de a gândi se poate concretiza şi in menţinerea principiului ,,dacă
funcţionează... nu este nevoie să repari”. Sistemul de imbunătăţire a calităţii serviciilor trebuie
privit ca un sistem fluid, perfectibil zi de zi, lună de lunã. Rareori calitatea serviciului este atât de
bună incât fisurile să fie excluse. Deseori, ceea ce scapă de sub controlul companiei sunt detaliile.
Există magazine de imbrăcăminte fără cabine de probă (sau cabine de probă fără umeraşe), există
săli de hotel atât de slab luminate incât oaspeţii sunt descurajaţi să desfăşoare vreo activitate in
timpul serii, există facturi pe care consumatorii nu le inţeleg. Cel mai constructiv mod de a gândi
este următorul: ,,daca nu va fi imbunătăţit, se va deteriora”. Acesta este modul cel mai indicat de
a privi lucrurile: imbunătăţirea continuă. Cel mai eficient mijloc de a renunţa la vechea concepţie
conform căreia managerul cunoaşte, inţelege şi are intotdeauna dreptate, este situarea dorinţelor şi
necesităţilor consumatorilor in centrul preocupărilor companiei, sau, cu alte cuvinte, aplicarea
celor două ,,reguli ale consumatorilor”: regula 1, ,,consumatorul are intotdeauna dreptate”; regula
2, ,,când consumatorul nu are dreptate, citeşte regula 1”.
Un alt posibil factor care contribuie la formularea unor standarde neadecvate este
convingerea unor manageri că serviciile nu pot fi standardizate. Aplicarea multor soluţii de
imbunătăţire a calităţii depinde şi de gradul in care prestarea unui anumit serviciu poate să nu fie
standardizată. Mulţi manageri consideră că serviciile nu pot fi standardizate, susţinând că
uniformizarea lor ar contribui la scăderea calităţii. De multe ori, standardizarea este inţeleasă ca
nefiind in interesul consumatorului, care doreşte servicii cât mai personalizate. In practică, o serie
dintre activităţile care compun prestarea unui serviciu sunt de rutină, şi pentru aceasta se pot
elabora, fără dificultate, standarde (deschiderea unui cont la bancă, rezervarea biletelor etc.).
De regulă, activităţile productive din sectorul serviciilor se pretează mai uşor la
standardizare. Unele companii au tipizat cu bună ştiinţă părţi ale serviciilor lor, aceasta fiind şi
una din explicaţiile succesului pe piaţă. Chiar şi pentru serviciile cu un grad de individualizare
ridicat, puternic personalizate, cum ar fi serviciile medicale, sunt activităţi care se pot tipiza:
completarea fişei medicale, a fişei de observare, incasarea plăţii, cântărirea sau măsurarea
temperaturii pacientului etc. Aceste activităţi se pot delega personalului medical auxiliar,
economisindu-se astfel timp. Acolo unde este posibil, se poate merge până la inlocuirea
prestatorului cu aparatură automată, ceea ce ar contribui la creşterea productivităţii muncii şi, in
acelaşi timp, la imbunătăţirea serviciului prestat.
Activitatea de standardizare nu trebuie absolutizată şi, in nici un caz exagerată; ea trebuie
utilizată cu discernământ, când şi unde este cazul, in funcţie de specificul prestaţiei şi, mai ales,
nu trebuie trecut in extrema ,,robotizării serviciului”.
Indeplinirea unui serviciu de calitate depinde şi de proiectarea serviciului, pentru că, in

pagina: 8 din 9
acest domeniu, pentru a controla rezultatul prestării, trebuie urmărit procesul de prestare 4. Această
afirmaţie poate fi motivată de faptul că două servicii nu sunt identice; serviciile sunt activităţi,
sunt procese de prestare. Chiar dacă la prima impresie pot părea similare, fiecare serviciu, in
particular, este diferit. Două companii care oferă aceleaşi servicii, au procese de prestare
proiectate diferit, chiar dacă rezultatul este identic. Fiecare ,,proiectant” al serviciului a luat in
considerare oportunităţi şi constrângeri diferite in lansarea şi dezvoltarea serviciului. Un
instrument util pentru evitarea erorilor in proiectarea serviciului este „harta serviciului”, care
permite analiza şi coordonarea fluxului de activităţi.
Proiectarea unei hărţi a serviciului transformă o serie de elemente intangibile ale acestuia in
clemente tangibile şi oferă posibilitatea vizualizării serviciului. Totodată, poate rezolva probleme
referitoare la:
- simplificarea prestării serviciului fără compromiterea calităţii sale;
- identificarea punctelor slabe ale serviciului şi prevenirea erorilor ce pot fi cauzate de
acestea;
- cunoştinţele şi aptitudinile pe care trebuie să le posede personalul unei companii pentru a
presta un anumit serviciu.
Proiectarea serviciului demonstrează că procesul de prestare este atât de complex incât
posibilitatea ca două servicii să urmeze exact aceeaşi traiectorie este practic nulă.
Imbunătăţirea calităţii serviciului implică nu numai cunoaşterea şi inţelegerea
consumatorului, ci şi inţelegerea procesului de prestare a serviciului. Din acest punct de vedere,
harta serviciului este un instrument de cunoaştere a acestuia, oferind atât o viziune globală asupra
lui, cât şi o descriere detaliată a activităţilor care il compun.

4
Lynn G., Shostack S., Service Design in Operating Environment, Developing New Services, AMA,
Proceedings series, pg.28

pagina: 9 din 9