Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
A. Generale sau Principii rezultate din ordinea necesară desfăşurării acţiunilor
Înainte de a prezenta, pe scurt, principiile managementului, este necesar de evidenţiat, că prima
încercare de stabilire a acestor principii, cât şi de divizare a procesului de management în funcţii, aparţine
inginerului francez Henri Fayol (1841-1925), diplomat al Şcolii de Mine din Saint Etienne, care s-a bazat pe
propria sa experienţă în fruntea Companiei Miniere şi Siderurgice “COMMENTRY – FOURCHAMBAULT
et DECAZEVILLE”, în lucrarea sa “Administration industrielle et generale“ apărută la Paris în 1966, iar
altele s-au consolidat în procesul înnoirilor care au avut loc în timp, în acest domeniu.
Sunt în acest plan, multe puncte de vedere, fiecare cu argumentaţia respectivă. Tocmai de aceea am
apelat la o foarte scurtă prezentare a principiilor care au devenit, multe dintre ele, clasice, lăsând libertatea
de a le utiliza, a face referiri la ele, de a le completa sau combina, evident, cu scopul final ca principiile să
reprezinte un ghid de referinţă în activitatea de management.
a) Principiul diviziunii muncii. Acest principiu presupune separarea şi specializarea activităţilor în
vederea concentrării acţiunilor pentru creşterea eficienţei. Prin diviziunea muncii se realizează o focalizare a
intervenţiilor din punct de vedere profesional. În cadrul acestui proces, acumulările de cunoştinte
favorizează atât separarea şi specializarea activităţilor, cât şi corelarea lor cu evidenţierea faptului că
libertatea absolută nu există şi că fiecare persoană acţionează într-un cadru normativ-legislativ cu grade de
libertate specifice diferitelor funcţiuni.
b) Principiul corelării autorităţii şi responsabilităţii. În exercitarea unei funcţii se pun în valoare
următoarele concepte: autoritatea formală şi informală, responsabilitatea, răspunderea, delegarea,
centralizarea – descentralizarea. Prin autoritatea formală, managerului i se dă dreptul de a influenţa,
abilitatea pe care o are acesta de a-şi impune voinţa sa oamenilor din subordine. Este un concept strâns legat
de putere. Aceasta exprimă capacitatea indivizilor şi grupurilor de a convinge sau a influenţa concepţiile sau
acţiunile altor indivizi sau grupuri. Puterea reflectă abilitatea individuală sau colectivă de a face pe alți
oameni ceea ce ei nu vor să facă. Eficienţa managerială este conferită de următoarele surse ale puterii:
capacitatea de a recompensa, capacitatea de a sancţiona, legitimitatea generată de poziţia indivizilor în
organizaţie, atractivitatea pusă în evidenţă de calităţile unei persoane, credibilitatea cunoştinţelor
profesionale. Prin autoritatea formală ţi se conferă dreptul de a comanda, capacitatea de a decide, de a da
ordine şi de controla îndeplinirea acestora, reflectând în primul rând obţinerea unor drepturi de o persoană
(managerul) şi în al doilea rând, dorinţa celorlalţi de a cunoaşte aceste drepturi şi de a se supune. Literatura
de specialitate (Max Weber) cunoaşte trei tipuri de autoritate şi anume: tradiţională, charismatică şi
raţional – legală.
Autoritatea informală nu este dată nimănui, aceasta este dobândită, câştigată, este bine să fie
recunoscută şi acceptată de către toţi (cei ierarhic superiori, egalii noştri, subordonaţii noştri). Această
autoritate îţi conferă respectul celor din jur. Responsabilitatea reprezintă obligaţia membrilor unei
organizaţii de a înfăptui în cea mai bună manieră posibilă o sarcină sau mai multe sarcini repartizate.
Responsabilitatea este strâns legată de noţiunea de răspundere care semnifică obligaţia de a da
socoteală de îndeplinirea sau neîndeplinirea unor sarcini, îndatoriri, acţiuni, misiuni.
Delegarea reprezintă trecerea temporară a autorităţii formale şi a responsabilităţii unei alte persoane,
pentru o anumită sarcină, acţiune, misiune, dar care nu exclude, ci dimpotrivă, presupune angajarea
responsabilităţii celui care a delegat în faţa şefului său ierarhic superior.
Centralizarea – descentralizarea pun în evidenţă gradul de delegare a autorităţii într-o organizaţie.
Este pusă în evidenţă de asemenea modalitatea de concepere şi realizare a unei funcţiuni în organizaţie.
Raportul centralizare – descentralizare diferă de la organizaţie la organizaţie, conform filosofiei conducerii,
promovată de managerul organizaţiei, nivelul de pregătire al oamenilor, competenţa managerilor, calităţile
salariaţilor, concepţiei generale existente. Principiul corelării autorităţii şi responsabilităţii presupune
legătura dintre exercitarea autorităţii şi responsabilităţii, respectiv capacitatea de a sincroniza anticipat
2
eforturile, în vederea creşterii calităţii deciziilor şi în stăpânirea consecinţelor acestora. În aplicarea acestui
principiu este necesară acceptarea realităţii şi punerea în valoare a consultării ca dimensiune necesară a
rezolvării problemelor complexe.
c) Principiul disciplinei. Acest principiu are în vedere înţelegerea disciplinei ca rigoare
comportamentală vizavi de realizarea obiectivelor. Aplicarea principiului este absolut necesară oricărei
organizaţii şi presupune existenţa unui echilibru dintre disciplina normativă (reglementată) şi cea liber
acceptată. Practica socială a demonstrat elocvent caracterul productiv al atitudinii disciplinate şi legătura
dintre disciplina şi stimularea creativităţii ca libertate de exprimare mai puţin normativă.
e) Principiul ierarhiei. Acest principiu reprezintă necesitatea organizării într-o structură a centrilor
decizionali şi a corelaţiilor dintre aceştia. Prin aplicarea principiului se conferă rigoare corelaţiilor
profesionale, se delimitează categoriile de intervenţie şi sunt mai bine structurate realizarea atribuţiilor şi
sarcinilor. Într-o concepţie modernă există o orientare care restabileşte un nou echilibru în ierarhie (relaţiile
pe verticală organizării au rolul de a determina întreprinderea unor acţiuni) şi cooperare (relaţiile pe
orizontală organizaţiei), echilibrul care evoluează în favoarea dezvoltării legăturilor de cooperare ce dau un
caracter coordonat intervenţiilor.
f) Principiul ordinii. Acest principiu asigură logica desfăşurării diferitelor acţiuni şi oferă cadrul
necesar delimitării priorităţilor şi urgenţelor. Principiul creează o stare de normativitate acceptată (respectiv
a regulilor). Aplicarea acestui principiu duce la simplificarea relaţiilor interpersonale şi nu blochează
iniţiativele, deşi unii practicieni îi reproşează acest lucru.
g) Principiul stabilităţii personalului în ocuparea funcţiei. Aplicarea acestui principiu este necesar
să se facă diferenţiat şi aceasta presupune o stabilitate relativ mică la nivelul top-managementului şi o
stabilitate mare la nivelul managementului operaţional. Stabilitatea redusă, amintită la nivel de vârf este
determinată de nevoia unei formaţii complexe pentru munca de conducere care reclamă cunoştinţe
profesionale în mai multe domenii de activitate şi capacitatea de a interpreta corect informaţiile provenite
din aceste domenii. Stabilitatea mare la nivelurile ierarhice inferioare este determinată de caracterul
operaţional al intervenţiei managerilor în procesele direct operative. Aplicarea acestui principiu este
susţinută şi de elaborarea la nivelul compartimentelor de resurse umane, a planului de evoluţie în carieră
pentru salariaţi. Principiul menţionat materializează concepţia “omul potrivit la locul potrivit”, relaţie care
trebuie concepută dinamic. Evoluţia acestei relaţii poate avea ca punct de plecare fie modificarea cerinţelor
postului, fie realizarea unor acumulări profesionale, superioare, ale anumitor persoane.
3
El presupune dezvoltarea dimensiunii comportamental-socială a lucrătorilor şi o importanţă coordonată de
realism în aplicarea lui.
Desigur, cunoaşterea şi însuşirea principiilor de management ale firmelor sunt esenţiale pentru toţi
cei implicaţi direct sau indirect în activităţile acestora. Tot atât de esenţială este însă şi utilizarea lor
adecvată, astfel încît să li se valorifice la un nivel cât mai înalt valenţele de amplificare a competitivităţii ce
le sunt proprii. De altfel, asupra sa atrăgea atenţia Henry Fayol încă de la constituirea managementului
4
întreprinderilor ca o ştiinţă, la începutul secolului XX, subliniind că cel mai important fel de cunoştinţe
despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum trebuie să le aplicăm.
Conceperea, funcţionarea şi perfecţionarea sistemelor de management ale organizaţiilor, pentru a se
dovedi eficace, generând performanţă la nivel de organizaţie, este obligatoriu să se fundamenteze pe
ansamblul principiilor generale de management.
Respectarea acestor condiţii şi stabilirea pe baza lor a metodelor şi instrumentelor adecvate fiecărei
organizaţii, în fiecare etapă a evoluţiei sale, asigură premisa succesului.
5
funcţiei de organizare a managementului, a organizării întreprinderilor în general, mai ales sub raportul
dimensiunilor lor, a fost abordată şi de către E. F. Schumacher (1921-1977). Acesta îşi datorează celebritatea
unei singure idei care a dat de altfel titlul lucrării “Small is beautiful” (ceea ce este mic este minunat) în care
sintetizează revolta generală din anii ‘70-’80 împotriva marilor organizaţii internaţionale.
Problematica exercitării funcţiei de control a managementului mai ales în domeniul calităţii şi în
general, prevederea, organizarea şi coordonarea activităţilor pentru obţinerea de produse şi servicii de
calitate, competitive au fost abordate într-un mod remarcabil de către două personalităţi, şi anume Edward
Deming şi Joseph Juran. Statisticianul american Deming este responsabil împreună cu compatriotul său
Juran, de introducerea filosofiei calităţii în industria japoneză, după cel de-al doilea război mondial. Pentru
merite deosebite, cei doi au primit din partea împăratului Japoniei “Ordinul comorii sacre” cea mai înaltă
distincţie japoneză acordată unor străini, iar din anul 1951, se acordă premiul Deming pentru a recompensa
cele mai importante realizări în domeniul calităţii.
Teoria cea mai recentă potrivit căreia "industriile prelucrătoare nu pot ajunge de clasă mondială decât
dacă fiecare funcţiune a organizaţiei este considerată o clientă a celorlalte" a fost elaborată de Richard J.
Schonberger. El trece drept cel care a introdus pentru prima oară în S.U.A. procedeul “Just in Time” precum
şi alte tehnici japoneze. Pentru el, planificarea necesarului de materiale (material requirements planning) era
lucrul cel mai pasionant care s-a produs în domeniul producţiei.
Consultant şi fondator la numeroase firme multinaţionale (Hewllet Packard, I.B.M, Ford, Dupont,
Philips şi Zanussi) el rezumându-şi opera sa, arată că “a deţine supremaţia mondială trebuie ameliorate
continuu cele 4 nevoi fundamentale ale clientului: ameliorarea constantă a calităţii, un preţ tot mai scăzut, o
flexibilitate tot mai mare şi un răspuns tot mai rapid şi toate acestea trebuie aplicate în toate stadiile
proceselor până la consumatorul final.
Odată însuşit acest mod de gândire, oamenii nu vor mai putea defini performanţele lor decât din
punctul de vedere al clientului, pentru că fiecare devine în acelaşi timp furnizor şi client pentru celelalte
funcţiuni ale organizaţiei.
Părintele managementului ştiinţific, Frederick Winslow Taylor (1856-1917) care şi-a început cariera
în industria siderurgică ca muncitor la “Midvale Steel Words” şi care o încheie ca inginer-şef, considera că
“fiecare sarcină devine autonomă şi specializată, el punând astfel bazele managementului funcţional.
Primul teoretician care a subliniat importanţa marketingului considerat înaintea lui, “rudă săracă a
managementului” a fost sir Theodore Levitt (1925-). Levitt este un “guru” care şi-a format reputaţia pe un
singur articol cu titlul “Marketing myopia” publicat în 1960, în “ Harvard Business Review”. El a acordat o
atenţie mare pieţei globale, promovând comercializarea aceluiaşi produs în întreaga lume şi demonstrează că
numai un management orientat spre consumator permite creşterea continuă. El atrage atenţia că o industrie
se naşte de la consumator şi nevoile sale şi nu dintr-un brevet, o materie primă, sau de la talentul unui
vânzător.
6
Funcţia de previziune
Această funcţie include activităţi ce permit delimitarea cadrului viitor de acţiune al organizaţiei, care
vizează stabilirea obiectivelor, resurselor şi modalităţilor de înfăptuire a acestora.
Principalele instrumente de previziune utilizate la nivel micro (organizaţiei) sunt: diagnoza,
prognoza, planificarea şi programarea.
Diagnoza - este instrumentul ce permite aprecierea situaţiei organizaţiei la un moment dat, care
constituie bază de plecare în stabilirea obiectivelor în perioada următoare.
Prognoza - este instrumentul de cunoaştere şi investigare în timp, ce permite descoperirea
tendinţelor viitoare, aprecierea evoluţiei în perspectivă şi fundamentarea strategiilor de dezvoltare mai
ales pe termen mediu şi lung. La nivel micro se folosesc prognozele de gradul I (pînă la 10-15 ani). Ele
au caracter aproximativ, sunt exploratorii şi se prezintă ca un set de date cu valoare indicativă ce
orientează activitatea organizaţiei spre anumite direcţii.
Planificarea – constă în transpunerea rezultatelor, a datelor oferite de prognoze în obiective
concrete, înfăptuind astfel încadrarea activităţii curente a organizaţiei în tendinţele de perspectivă.
Planificarea presupune luarea de decizii cu privire la: Ce trebuie făcut? Care sunt termenii de realizare?
Unde trebuie făcut? Cine trebuie să facă? Cum trebuie făcut? Care sunt resursele necesare?
Planul – este instrumentul prin care se stabilesc termene precise de înfăptuire a obiectivelor,
resursele, mijloacele de realizare şi se face corelarea cu activitatea organizaţiilor cu care se află în relaţii
directe. La nivel micro, organizaţia îşi poate elabora planuri până la un nivel maxim de 5 ani, care se
detaliază la nivelul fiecărui an, iar în cadrul acestuia în funcţie de specificul activităţii: semestrial,
trimestrial şi lunar. Planul lunar şi anual este obligatoriu, deoarece asigură corelarea rezultatelor
obţinute cu obligaţiile pe care organizaţia le are faţă de stat şi angajaţi. El este baza desfăşurării
activităţii în condiţii de eficienţă a fiecărei organizaţii.
Programarea – constă în elaborarea de programe în care se înscrie succesiunea şi
intercondiţionarea activităţilor desfăşurate în cadrul unei luni. În program se detaliază sarcinile de plan
ce revin fiecărui individ pe perioade scurte de timp: decadă, săptămână, zi, oră etc. El este obligatoriu,
prezintă un grad ridicat de certitudine şi asigură corelarea obiectivelor diferitelor locuri de muncă.
Funcţia de organizare
Ca funcţia a procesului de management, organizarea include suma activităţilor prin care se determină
şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală, precum şi componentele lor, înfăptuindu-se
gruparea pe compartimente, formaţiuni şi posturi de muncă.
Prin organizare se inventariază activităţile economice, tehnice etc., necesare funcţionării normale a
organizaţiei, se combină cât mai armonios resursele disponibile şi se repartizează sarcinile până la nivel de
individ şi post de muncă, asigurându-se ordinea necesară înfăptuirii în condiţii optime a obiectivelor
stabilite.
Organizarea asigură stabilirea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, gruparea raţională a acestora,
stabilirea legăturilor de autoritate, de cooperare şi informare ce unesc oamenii între ei, crearea de organisme
care să permită celor răspunzători să desfăşoare activitate eficientă.
Creşterea rolului acestei funcţii în procesul de conducere, presupune valorificarea în condiţii optime
a următoarelor instrumente:
autoritatea – exprimă capacitatea de a influenţa şi convinge unele persoane, forţa interpersonală
conferită de poziţia deţinută în organizaţie, concretizată în puterea de a decide, ordona şi controla,
recunoscută şi acceptată de alţi indivizi. Ea îmbrăca forma de autoritate:
profesională (personală) determinată de merite;
ierarhică, încredinţată managerului;
7
funcţională, încredinţată unei persoane ce deţin o funcţie în structura organizatorică.
responsabilitatea – exprimă obligaţia membrilor organizaţiei de a îndeplini în condiţii optime fiecare
sarcină încredinţată.
răspunderea – exprimă obligaţia de a da socoteală de modul de înfăptuire a unei sarcini;
delegarea – presupune atribuirea temporară de către manager a unei sarcini unui subordonat însoţită de
autoritate şi responsabilitate.
centralizarea – descentralizarea – evidenţiază gradul de delegare a activităţii într-o organizaţie. Acest
raport reflectă filosofia conducerii într-o organizaţie.
Măiestria cu care sunt utilizate aceste instrumente se reflectă în raţionalitatea activităţii de conducere,
în sporirea eficienţei activităţii organizaţiei.
Funcţia de coordonare
Coordonarea este funcţia conducerii prin care se urmăreşte adaptarea permanentă a organizaţiei la
condiţiile specifice fiecărui moment al evoluţiei sale, realizându-se astfel sincronizarea acţiunilor
managerilor, a deciziilor acestora, cu cele ale subordonaţilor pentru înfăptuirea în condiţii superioare a
obiectivelor fixate.
Funcţia de coordonare include ansamblul activităţilor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile
conducătorilor şi subordonaţilor în scopul funcţionării normale a întregului sistem de management pentru
atingerea obiectivelor propuse cu maximă eficienţă.
O coordonare eficace presupune:
- comunicarea adecvată, atât pe orizontală, cât şi pe verticală;
- repartizarea raţională a sarcinilor la toate eşaloanele;
- practicarea delegării de autoritate;
- delimitarea cu claritate a raporturilor dintre conducător şi subordonaţi etc.
Formele coordonării practicate în prezent sunt:
coordonarea bilaterală, ce se va realiza direct între manager şi subordonat, asigurându-se astfel
feedback-ul;
coordonarea multilaterală, ce se realizează între manager şi întregul colectiv pe care îl conduce,
ceea ce asigură participarea tuturor la adoptarea deciziilor.
Maniera de coordonare reflectă stilul de conducere practicat de manager, care poate asigura un
anumit grad de flexibilitate a conducerii.
Funcţia de antrenare
Antrenarea presupune un ansamblu de activităţi prin care se urmăreşte atragerea întregului personal
al organizaţiei la stabilirea şi înfăptuirea obiectivelor cu eficienţă ridicată.
Aceasta presupune:
- ca toţi angajaţii să se implice nemijlocit în procesul de fixare şi realizare a obiectivelor;
- integrarea fiecărui individ în organizaţie şi a obiectivelor sale personale în cele ale organizaţiei.
Ca urmare, antrenarea include două genuri de activităţi, care pot constitui două momente sau faze:
comanda şi motivarea.
A. Comanda – exprimă exercitarea directă de către conducători a influenţei asupra subordonaţilor în
virtutea autorităţii cu care ei sunt investiţi, pentru realizarea obiectivelor. Ea este eficientă dacă
autoritatea formală (oficială) este dublată şi de cea profesională. Actul de comandă presupune
unitatea a trei factori:
- managerul-conducător (decidentul);
- subordonatul-executantul;
8
- sarcinile, problemele ce trebuie rezolvate.
Pentru a fi eficientă, comanda trebuie să respecte o serie de condiţii:
formularea dispoziţiilor (ordinelor) să fie simplă, directă şi clară pentru a fi corect
receptată şi asimilată de către executant;
ordinele să nu depăşească competenţa subordonaţilor, sau capacitatea lor de
execuţie:
promovarea unei discipline reale în muncă;
îmbinarea corectă a stimulentelor materiale şi morale cu răspunderea
executantului.
Modul concret de aplicare a acestor cerinţe ţine de stilul de conducere al managerului.
B. Motivarea – constă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor atribuite. Aceasta presupune găsirea modalităţilor de identificare a obiectivelor
individuale ale angajaţilor şi integrarea lor în sistemul de obiective ale organizaţiei, astfel încât,
îndeplinirea acestora din urmă, să ducă şi la satisfacerea unor nevoi personale ale angajaţilor.
Întrucât atitudinea angajaţilor faţă de muncă este determinată de o serie de interese, motivarea
acestora trebuie să ţină seama de modul de condiţionare a satisfacţiei şi de rezultatele obţinute. Ca urmare,
motivarea poate fi pozitivă, când se multiplică satisfacţia sau negativă, când apare ameninţarea cu
reducerea satisfacţiei.
Conceperea motivării trebuie să se bazeze pe scara motivaţională şi să ţină seama de caracteristicile
motivării:
complexitate – materială şi morală;
diferenţiere – corelată cu caracteristicile individului;
graduală - corelată cu aportul fiecărui individ.
O motivare eficientă, corelată cu o comandă adecvată va asigura antrenarea angajaţilor cu întreaga
lor capacitate la înfăptuirea obiectivelor organizaţiei.
9
participativ - se realizează de către organele de conducere colectivă ale organizaţiei cu antrenarea în
echipa de control a specialiştilor pe problema care face obiectul acestuia;
ierarhic-specializat– se realizează pe domenii specifice şi îmbracă mai multe forme:
- controlul ierarhic, propriu-zis înfăptuit de către fiecare manager, ca atribuţie a funcţiei ce o deţine, în
cadrul propriului sistem;
- controlul financiar – vizează latura valorică a utilizării resurselor organizaţiei şi poate fi preventiv,
concomitent şi posterior, urmărind în mod deosebit respectarea disciplinei financiare;
- controlul bugetar – la nivelul întregii organizaţii, dar şi a compartimentelor ce dispun de buget de
venituri şi de cheltuieli;
- controlul tehnic de calitate - este de natură tehnică, dar are un rol important, întrucât de calitatea
bunurilor şi serviciilor livrate depinde volumul încasărilor prezente, dar şi imaginea şi reputaţia
organizaţiei în viitor:
Ansamblul tipurilor şi formelor de control practicate într-o organizaţie se constituie în sistemul de
control al acesteia. El trebuie să fie flexibil şi dinamic pentru a contribui la eficientizarea conducerii
organizaţiei.
Funcţia de cercetare-dezvoltare
Funcţia de dezvoltare-cercetare este una din funcţiile importante ale întreprinderii a cărei importanţă
creşte în mod continuu. De modul în care se realizează activităţile în acest domeniu depinde viitorul unităţii
10
economice, sub aspectul înnoirii permanente a portofoliului de produse şi servicii, a tehnologiilor folosite,
precum şi al creşterii prin investiţii.
În cadrul funcţiei de cercetare dezvoltare se elaborează strategiile de dezvoltare a produselor, a
tehnologiilor şi dezvoltarea în ansamblu a activităţii întreprinderii. Funcţia de cercetare-dezvoltare se
regăseşte în activităţile de elaborare a planului strategic, activităţi de concepţie (proiectare şi cercetare a
produselor, inclusiv punerea la punct a tehnologiei pentru produsele noi, verificarea în laborator a
comportării lor şi experimentarea diverselor soluţii constructive în atelierele de prototipuri sau în staţiile
pilot).
Din acelaşi domeniu fac parte şi activităţile care se referă la controlul tehnic de calitate al produselor
care poate şi trebuie să aibă o influenţă activă asupra concepţiei de viitor privitoare la produse. Tot din
domeniul acestei funcţii fac parte şi acţiunile privind organizarea producţiei şi a muncii, dezvoltarea de
ansamblu a întreprinderii, creşterea capacităţii de producţie, utilarea întreprinderii corespunzător
necesităţilor de fabricaţie a noilor produse etc.
Activităţile care se desfăşoară în cadrul funcţiei de cercetare-dezvoltare au un profund caracter
inovator, asigurând adaptarea firmei la evoluţia necesităţilor consumatorilor, clienţilor, dar şi la evoluţia
ştiinţei, tehnicii. Neglijarea acestei funcţii de către manageri duce la stagnarea, reducerea sau chiar pierderea
poziţiei pe piaţă a firmei respective.
Activităţile de bază ale acestei funcţii sunt următoarele:
a) conceperea şi asimilarea de produse şi servicii noi şi modernizarea celor existente;
b) cercetarea şi asimilarea de tehnologii noi;
c) activitatea de organizare a sistemului întreprinderii şi a subsistemelor sale componente, respectiv
procesul de elaborare, implementare şi adaptare de noi concepte, tehnici cu caracter organizatoric;
d) elaborarea, stabilirea normelor şi normativelor de consumuri specifice de materii prime, materiale,
energie, combustibili şi parţial pentru resurse umane;
e) dezvoltarea capacităţilor de producţie, elaborarea prognozelor, planurilor strategice şi tactice;
f) documentarea;
În concluzie alături de tehnologie, sunt incluse şi activităţi de organizare de previzionare a
funcţionării şi dezvoltării firmei, de investiţii.
11
6) aplicarea normelor de protecţie şi igienă a muncii, precum şi pentru prevenirea şi combaterea poluării
mediului înconjurător;
7) organizarea şi controlul producţiei sub toate aspectele: realizarea ritmică a producţiei, realizarea de
produse de calitate superioară, reducerea consumurilor specifice de materiale, optimizarea stocurilor
etc.;
8) transportul şi manipularea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor, pe parcursul
fabricaţiei şi în depozit în vederea livrării produselor;
9) urmărirea realizării producţiei şi a celorlalte activităţi auxiliare.
Funcţia comercială
Funcţia comercială cuprinde majoritatea activităţilor, prin care unitatea economică realizează
legătura cu mediul ambiant atât pentru procurarea resurselor materiale şi energetice precum şi pentru
desfacerea produselor, lucrărilor şi serviciilor rezultate din activitatea proprie.
Activităţile din acest domeniu sunt:
a) aprovizionarea tehnico-materială, care include atribuţiile aferente procurării rapide şi complete, la
termenele necesare şi în condiţii de eficenţă, a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie şi
a altor factori materiali ai producţiei necesare;
b) depozitarea, conservarea şi gospodărirea stocurilor de materii prime, materiale şi combustibili;
c) desfacerea produselor, lucrărilor şi serviciilor;
d) transportul în afara unităţii economice;
e) marketing, respectiv publicitate, reclamă, cercetare a pieţei, distribuire a produselor şi serviciilor
finite. Scopul marketingului este de a identifica cât mai corect necesităţile clienţilor, ale consumatorilor, de a
orienta produsele, serviciile firmei către satisfacerea cât mai deplină a acestor necesităţi.
Funcţia financiar-contabilă
Funcţia financiar contabilă cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se asigură resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenţierea valorică a fenomenelor economice în cadrul
întreprinderii, analiza modului de utilizare a resurselor şi de obţinere a rezultatelor. Aceste activităţi au un
pronunţat caracter de sinteză, evidenţiind în expresie monetară, aspectele economice ale activităţii întregii
întreprinderi.
Activităţile care aparţin acestei funcţii sunt:
a) planificare financiară, respectiv previzionarea mijloacelor financiare necesare activităţii firmei;
b) execuţia financiară, prin care se asigură distribuirea acestor resurse în cadrul firmei, urmărirea
utilizării lor eficiente;
c) contabilitate, ansamblul atribuţiilor prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele
materiale, umane şi financiare, precum rezultatele activităţii firmei;
d) calcularea costurilor şi a preţurilor;
e) analiza economico-financiară.
12
Cele mai importe activităţi sunt:
a) determinarea necesarului de personal, cantitativ şi în structură;
b) recrutarea, selecţionarea şi încadrarea personalului;
c) evidenţa sa;
d) aprecierea, promovarea;
e) recompensarea şi sancţionarea angajaţilor;
f) pregătirea, perfecţionarea, ridicarea nivelului pregătirii profesionale a personalului;
g) protecţia şi igiena muncii;
h) încheierea contractelor de muncă şi desfacerea lor;
i) activitatea administrativă.
Aceste activităţi sunt foarte complexe pentru că fiecare om este unic. Managerii trebuie să
armonizeze interesele angajaţilor cu cele ale organizaţiei.
13
Postul este cea mai simplă verigă organizatorică care cuprinde obiective, sarcini, competenţe şi
responsabilităţi. Înseamnă că titularul postului urmăreşte realizarea anumitor scopuri pentru care se
îndeplinesc anumite activităţi a căror finalitate este influenţată de competenţa, adică de autoritatea formală
care exprimă limitele dreptului de acţiune pentru care există obligaţia de îndeplinire.
Funcţia reprezintă totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate în mod obişnuit de un
salariat. Într-o întreprindere există funcţii de conducere care vizează o sferă largă de competenţe şi
responsabilităţi şi funcţii de execuţie care se concretizează într-o arie mai restrînsă de competenţe şi
responsabilităţi. Altfel spus, esenţa funcţiei de conducere este decizia privind munca altor persoane, iar a
funcţiei de execuţie, decizia privind propria activitate. Desigur, pe o anumită treaptă ierarhică o funcţie de
conducere se completează cu una sau mai multe funcţii de execuţie în sensul că un manager poate fi şi
executant al unor sarcini potrivit poziţiei pe care o ocupă în organizaţie.
Ponderea ierarhică reprezintă totalitatea persoanelor aflate în subordinea directă a unui manager.
Cu cât managerul se situează pe o treaptă spre baza piramidei managerială, cu atât dimensiunea ponderei
ierarhice creşte, adică un manager are mai mulţi salariaţi în subordine.
Compartimentul este un grup de indivizi reuniţi pe criterii de omogenitate şi complementaritate a
activităţilor pe care le desfăşoară sub o singură autoritate. În general, există compartimente de bază care
vizează atât nivelul de conducere cât şi de execuţie şi în care se desfăşoară activităţi omogene şi
compartimente de ansamblu care cuprind mai multe organisme de bază. La rândul lor, compartimentele de
bază pot fi operaţionale (sub forma secţiilor, atelierelor, laboratoarelor) şi vizează activitatea care conferă
profilul întreprinderii, şi funcţionale (sub forma birourilor, serviciilor) vizând activităţi de îndrumare
organizatorică şi pregătire a deciziei.
Nivelul ierarhic reprezintă treapta organizatorică pe care se situează diverse organisme ale
întreprinderii situate la aceeaşi distanţă faţă de vîrful piramidei manageriale. Numărul nivelelor ierarhice
diferă de la o întreprindere la alta în funcţie de natura activităţii, dimensiunea firmei, complexitatea
activităţilor, competenţa managerilor, etc.
Relaţiile organizatorice exprimă totalitatea relaţiilor dintre diferite organisme ale întreprinderii care
vizează fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informaţii şi resurse umane şi sunt determinate de
regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii sau alte documente oficiale. Într-o întreprindere se
pot identifica relaţii organizatorice:
de autoritate;
de cooperare;
de control.
Relaţiile de autoritate sunt legăturile care se manifestă în procesul managerial între manageri şi
salariaţi inclusiv ca urmare a delegării de autoritate. Ele pot fi:
relaţii ierarhice atunci când exprimă raporturile dintre titularii posturilor de conducere şi
titularii posturilor de execuţie;
relaţii funcţionale atunci când exprimă legăturile dintre două organisme în care unul dispune
de autoritate funcţională asupra celuilalt;
relaţii de stat major atunci când exprimă raporturile dintre diverse organisme între care unul
dispune de autoritate delegată din partea conducerii privind anumite activităţi.
Relaţiile de cooperare sunt legăturile dintre organismele întreprinderii situate pe acelaşi nivel
ierarhic, dar care au conducere diferită şi desfăşoară activităţi corelate.
Relaţiile de control se manifestă între organismele cu atribuţii de control şi celelalte verigi ale
întreprinderii supuse activităţii de verificare.
Într-o întreprindere există structură organizatorică formală stabilită în mod oficial şi având caracter
obligatoriu consfinţit prin regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii şi structură
14
organizatorică informală care este neoficială şi neobligatorie şi se stabileşte prin relaţiile interumane
spontane în funcţie de preocupările şi afinităţile indivizilor.
Funcţionarea eficientă a unei întreprinderi necesită o suprapunere între structura formală şi cea
informală, dar aceasta este o raritate în practică. Aceasta, deoarece autoritatea informală a unui individ
reflectă prestigiul şi popularitatea, competenţa profesională şi încrederea colegilor în raţionamentele
acestuia, în timp ce autoritatea formală este conferită de poziţia oficială pe care o ocupă individul în
piramida managerială.
Schema pune în evidenţă elementele de organizare a unei întreprinderi din punct de vedere procesual
şi structural, formal şi informal.
Structura organizatorică a firmei se exprimă în câteva documente esenţiale pentru funcţionarea
normală a activităţii şi anume: organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare şi fişa postului.
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice sub forma unor cadrane corelate
care exprimă relaţiile organizatorice dintre diverse organisme ale întreprinderii.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este o detaliere a structurii organizatorice în care se
includ atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile specifice funcţiilor existente în întreprindere. El
cuprinde o bază legală care vizează obiectul de activitate, organigrama, obiectivele detaliate şi
responsabilităţile diverselor funcţii şi o descriere amănunţită a compartimentelor existente.
Fişa postului este documentul care descrie toate elementele activităţii unui salariat sub forma
aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea, relaţiile la care
se supune, etc.
15
Etape Principalele operaţii
1. Înscrierea structurii organizatorice în organigrame:
- generale
III.Consemnarea structurii - parțiale
organizatorice 2. Folosirea regulamentului de organizare şi funcționare;
3. Întocmirea descrierilor de funcții;
4. Elaborarea descrierilor de posturi.
1. Efectuarea de sondaje pe bază de chestionare adresate
personalului privind calitățile aparatului organizatoric şi
modalitățile de perfecționare;
2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai
IV. Evaluarea structurii organizatorice.
organizării structurale a unor întreprinderi similare pe baza
folosirii indicilor de corelație;
3. Examinarea organizării formale prin prisma principiilor şi
criteriilor de structurare rațională.
Sursa: Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economică, București, 1999.
C.D.
1 Director
P S1 S2 A D F C
Conducător 1
Organigramele de tip evantai se caracterizează prin aceea că managerului îi revin un număr mic de
subordonați, iar numărul nivelurilor ierarhice este mai mare de două (Figura 2.3).
Atât organigramele de tip grilă, cât şi cele de tip evantai sunt utilizate pentru reprezentarea
structurilor organizatorice de conducere parțială.
Organigrama orizontală, deși nu este răspândită, prezintă următoarele avantaje față de
reprezentarea verticală:
- respectă sensul normal de scriere şi citire de la stânga la dreapta;
- ilustrează clar diferitele niveluri de organizare;
- indică lungimea relativă a competenței ierarhice;
- este mai simplă şi mai compactă, redând sugestiv complexitatea structurii de conducere.
Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigramă sunt ordonate de la stânga la dreapta în sensul
descrescător al importanței lor ca în figura 2.4.
17
Vânzări
Marketing&
Vânzări
Marketing
Cercetare&
Dezvoltare1
DIRECTOR Cercetare&
GENERAL Dezvoltare
Cercetare&
Dezvoltare2
Operațiuni-1
Operațiuni
Operațiuni-2
Organigrama circulară nu prezintă avantaje deosebite fiind incomodă sub toate aspectele. Se poate
utiliza în mod deosebit pentru întreprinderile cu un grad mic de organizare (figura 2.5).
Organigrama matrice
Modelul de organigramă matrice – un hibrid între cele două. Nu pune accent pe nivele de autoritate și
ierarhie, ci pe comunicare și relații. Se folosește în firme care derulează proiecte vaste, unde angajații din
toate departamentele lucrează împreună pentru acel proiect (figura 2.6).
18
Manager
General
19
Figura 2.7: Organigrama a întreprinderii cu structură pe post
20