Sunteți pe pagina 1din 20

Tema 2: Principiile, funcţiile şi componentele procesului managerial 1

2.1. Principiile managementului modern..........................................................................................1


2.2. Funcţiile de management – abordări după diverşi autori...........................................................5
2.3. Caracteristicile de bază ale funcţiilor de management (după Fayol).........................................6
2.4. Funcţiile de management specifice gestiunii unităţilor de producere......................................10
2.5. Modelarea structurilor de gestiune a întreprinderilor..............................................................13

Tema 2: Principiile, funcţiile şi componentele procesului managerial

2.1. Principiile managementului modern


Este normal ca după o introducere în tematica generală a managementului, să încercăm să mergem
mai departe şi să pătrundem în esenţa procesului de management. Aceasta, de fapt, caracterizează în întreaga
sa complexitate, activitatea managerială, în cadrul fiecărei organizaţii, punând, în acelaşi timp, în evidenţă şi
scopul, finalitatea acestuia.
Procesul de management este un proces de muncă deosebit. După cum se ştie, procesele de muncă
care se desfăşoară în orice tip de organizaţie umană se împart, în raport cu conţinutul lor şi efectele produse
în două grupe de bază: procese de execuţie şi procese de management.
Procesele de execuţie din cadrul organizaţiilor sunt acelea ce cuprind activităţile prin care factorii
care realizează producţia, serviciile, bunuri corespunzătoare nevoilor de consum ale societăţii. Procesele de
management se realizează de către manageri, care reprezintă un grup de persoane, special împuternicite, care
orientează activitatea întregului personal spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite.
Mai simplu, procesul managerial reprezintă un ansamblu de intervenţii prin care managerul prevede,
organizează, coordonează, ia decizii şi controlează activitatea subordonaţilor săi, în scopul realizării
obiectivelor în organizaţie în condiţii de eficienţă şi utilitate socială. Prin intermediul procesului de
management se urmăreşte funcţionarea în cadrul oricărei organizaţii, privită ca sistem, funcţionarea
armonioasă a tuturor părţilor acestora, legătura dialectică dintre sistemul conducător şi sistemul condus.
Procesul de management se desfăşoară continuu şi neîntrerupt în cadrul organizaţiilor, şi putem
afirma că el debutează, odată cu stabilirea obiectivelor de realizat, continuă cu elaborarea deciziilor şi
trasarea sarcinilor, ca să se încheie odată cu realizarea acestor sarcini şi prin ele, a obiectivelor.
Baza analizei proceselor şi relaţiilor de conducere, ştiinţa conducerii sintetizează şi formulează legile
ce guvernează activitatea de management, pe care Fr. W. Taylor le-a denumit principii. Ele exprimă
coordonatele esenţiale ale proiectării şi desfăşurării activităţii de conducere şi trebuie privite ca nişte
exigenţe ce se intercondiţionează şi modelează în funcţie de:
 tipul organizaţiei;
 caracteristicile concrete ale organizaţiei;
 problemele ce trebuie rezolvate în cadrul acestora.
Principiile managementului organizaţiei formează un sistem pe bază căruia se concepe şi se
modelează în primul rînd comportamentul conducătorilor, dar şi al celor conduşi, de aceea trebuie respectate
de către aceştia pentru obţinerea de rezultate cât mai bune.
În funcţie de sfera de acţiune, distingem principii:
A. generale, ce reprezintă fundamentele teoretice ale managementului ştiinţific;
B. specifice, diferitelor componente ale sistemului de management al oricărei organizaţii.

1
A. Generale sau Principii rezultate din ordinea necesară desfăşurării acţiunilor
Înainte de a prezenta, pe scurt, principiile managementului, este necesar de evidenţiat, că prima
încercare de stabilire a acestor principii, cât şi de divizare a procesului de management în funcţii, aparţine
inginerului francez Henri Fayol (1841-1925), diplomat al Şcolii de Mine din Saint Etienne, care s-a bazat pe
propria sa experienţă în fruntea Companiei Miniere şi Siderurgice “COMMENTRY – FOURCHAMBAULT
et DECAZEVILLE”, în lucrarea sa “Administration industrielle et generale“ apărută la Paris în 1966, iar
altele s-au consolidat în procesul înnoirilor care au avut loc în timp, în acest domeniu.
Sunt în acest plan, multe puncte de vedere, fiecare cu argumentaţia respectivă. Tocmai de aceea am
apelat la o foarte scurtă prezentare a principiilor care au devenit, multe dintre ele, clasice, lăsând libertatea
de a le utiliza, a face referiri la ele, de a le completa sau combina, evident, cu scopul final ca principiile să
reprezinte un ghid de referinţă în activitatea de management.
a) Principiul diviziunii muncii. Acest principiu presupune separarea şi specializarea activităţilor în
vederea concentrării acţiunilor pentru creşterea eficienţei. Prin diviziunea muncii se realizează o focalizare a
intervenţiilor din punct de vedere profesional. În cadrul acestui proces, acumulările de cunoştinte
favorizează atât separarea şi specializarea activităţilor, cât şi corelarea lor cu evidenţierea faptului că
libertatea absolută nu există şi că fiecare persoană acţionează într-un cadru normativ-legislativ cu grade de
libertate specifice diferitelor funcţiuni.
b) Principiul corelării autorităţii şi responsabilităţii. În exercitarea unei funcţii se pun în valoare
următoarele concepte: autoritatea formală şi informală, responsabilitatea, răspunderea, delegarea,
centralizarea – descentralizarea. Prin autoritatea formală, managerului i se dă dreptul de a influenţa,
abilitatea pe care o are acesta de a-şi impune voinţa sa oamenilor din subordine. Este un concept strâns legat
de putere. Aceasta exprimă capacitatea indivizilor şi grupurilor de a convinge sau a influenţa concepţiile sau
acţiunile altor indivizi sau grupuri. Puterea reflectă abilitatea individuală sau colectivă de a face pe alți
oameni ceea ce ei nu vor să facă. Eficienţa managerială este conferită de următoarele surse ale puterii:
capacitatea de a recompensa, capacitatea de a sancţiona, legitimitatea generată de poziţia indivizilor în
organizaţie, atractivitatea pusă în evidenţă de calităţile unei persoane, credibilitatea cunoştinţelor
profesionale. Prin autoritatea formală ţi se conferă dreptul de a comanda, capacitatea de a decide, de a da
ordine şi de controla îndeplinirea acestora, reflectând în primul rând obţinerea unor drepturi de o persoană
(managerul) şi în al doilea rând, dorinţa celorlalţi de a cunoaşte aceste drepturi şi de a se supune. Literatura
de specialitate (Max Weber) cunoaşte trei tipuri de autoritate şi anume: tradiţională, charismatică şi
raţional – legală.
Autoritatea informală nu este dată nimănui, aceasta este dobândită, câştigată, este bine să fie
recunoscută şi acceptată de către toţi (cei ierarhic superiori, egalii noştri, subordonaţii noştri). Această
autoritate îţi conferă respectul celor din jur. Responsabilitatea reprezintă obligaţia membrilor unei
organizaţii de a înfăptui în cea mai bună manieră posibilă o sarcină sau mai multe sarcini repartizate.
Responsabilitatea este strâns legată de noţiunea de răspundere care semnifică obligaţia de a da
socoteală de îndeplinirea sau neîndeplinirea unor sarcini, îndatoriri, acţiuni, misiuni.
Delegarea reprezintă trecerea temporară a autorităţii formale şi a responsabilităţii unei alte persoane,
pentru o anumită sarcină, acţiune, misiune, dar care nu exclude, ci dimpotrivă, presupune angajarea
responsabilităţii celui care a delegat în faţa şefului său ierarhic superior.
Centralizarea – descentralizarea pun în evidenţă gradul de delegare a autorităţii într-o organizaţie.
Este pusă în evidenţă de asemenea modalitatea de concepere şi realizare a unei funcţiuni în organizaţie.
Raportul centralizare – descentralizare diferă de la organizaţie la organizaţie, conform filosofiei conducerii,
promovată de managerul organizaţiei, nivelul de pregătire al oamenilor, competenţa managerilor, calităţile
salariaţilor, concepţiei generale existente. Principiul corelării autorităţii şi responsabilităţii presupune
legătura dintre exercitarea autorităţii şi responsabilităţii, respectiv capacitatea de a sincroniza anticipat

2
eforturile, în vederea creşterii calităţii deciziilor şi în stăpânirea consecinţelor acestora. În aplicarea acestui
principiu este necesară acceptarea realităţii şi punerea în valoare a consultării ca dimensiune necesară a
rezolvării problemelor complexe.
c) Principiul disciplinei. Acest principiu are în vedere înţelegerea disciplinei ca rigoare
comportamentală vizavi de realizarea obiectivelor. Aplicarea principiului este absolut necesară oricărei
organizaţii şi presupune existenţa unui echilibru dintre disciplina normativă (reglementată) şi cea liber
acceptată. Practica socială a demonstrat elocvent caracterul productiv al atitudinii disciplinate şi legătura
dintre disciplina şi stimularea creativităţii ca libertate de exprimare mai puţin normativă.

d) Principiul unităţii de comandă. Acest principiu semnifică faptul că o persoană dintr-o


colectivitate de muncă primeşte ordine sau dispoziţii de la un singur superior. În acest fel, se asigură atât o
claritate a atribuţiilor de realizat, cât şi o modalitate de asumare corectă a responsabilităţii. Aplicarea acestui
principiu conferă avantajul cunoaşterii de ansamblu a diferitelor procese şi activităţi, a corelaţiilor necesare
între acestea, precum şi capacitatea de a corecta la timp eventualele abateri apărute.

e) Principiul ierarhiei. Acest principiu reprezintă necesitatea organizării într-o structură a centrilor
decizionali şi a corelaţiilor dintre aceştia. Prin aplicarea principiului se conferă rigoare corelaţiilor
profesionale, se delimitează categoriile de intervenţie şi sunt mai bine structurate realizarea atribuţiilor şi
sarcinilor. Într-o concepţie modernă există o orientare care restabileşte un nou echilibru în ierarhie (relaţiile
pe verticală organizării au rolul de a determina întreprinderea unor acţiuni) şi cooperare (relaţiile pe
orizontală organizaţiei), echilibrul care evoluează în favoarea dezvoltării legăturilor de cooperare ce dau un
caracter coordonat intervenţiilor.

f) Principiul ordinii. Acest principiu asigură logica desfăşurării diferitelor acţiuni şi oferă cadrul
necesar delimitării priorităţilor şi urgenţelor. Principiul creează o stare de normativitate acceptată (respectiv
a regulilor). Aplicarea acestui principiu duce la simplificarea relaţiilor interpersonale şi nu blochează
iniţiativele, deşi unii practicieni îi reproşează acest lucru.

g) Principiul stabilităţii personalului în ocuparea funcţiei. Aplicarea acestui principiu este necesar
să se facă diferenţiat şi aceasta presupune o stabilitate relativ mică la nivelul top-managementului şi o
stabilitate mare la nivelul managementului operaţional. Stabilitatea redusă, amintită la nivel de vârf este
determinată de nevoia unei formaţii complexe pentru munca de conducere care reclamă cunoştinţe
profesionale în mai multe domenii de activitate şi capacitatea de a interpreta corect informaţiile provenite
din aceste domenii. Stabilitatea mare la nivelurile ierarhice inferioare este determinată de caracterul
operaţional al intervenţiei managerilor în procesele direct operative. Aplicarea acestui principiu este
susţinută şi de elaborarea la nivelul compartimentelor de resurse umane, a planului de evoluţie în carieră
pentru salariaţi. Principiul menţionat materializează concepţia “omul potrivit la locul potrivit”, relaţie care
trebuie concepută dinamic. Evoluţia acestei relaţii poate avea ca punct de plecare fie modificarea cerinţelor
postului, fie realizarea unor acumulări profesionale, superioare, ale anumitor persoane.

h) Principiul solidarităţii în acţiune. Construirea solidarităţii în acţiune se realizează în jurul


realizării obiectivelor generale şi a obiectivelor specifice, fiind determinată de existenţa unui climat de
muncă deopotrivă exigent şi afectiv. De asemenea, acest principiu explică nevoia de a munci în echipă.
Totodată, în aplicarea principiului trebuie avută în vedere mobilitatea constituirii grupurilor de muncă, în
jurul realizării obiectivelor prioritare. Acest lucru se realizează temporar şi în condiții de flexibilitate sporită.

3
El presupune dezvoltarea dimensiunii comportamental-socială a lucrătorilor şi o importanţă coordonată de
realism în aplicarea lui.

B. Specifice sau Principii reclamate de cerinţa realizării operativităţii şi eficienţei


a) Principiul apropierii conducerii de execuţie. Acest principiu trebuie înţeles ca având o dublă
semnificaţie:
- una organizaţională, reprezentată de renunţarea, pe cât posibil, la nivelurile ierarhice intermediare
cu scopul de a simplifica circulaţia informaţiilor şi a evita perturbările informaţional-decizionale.
- una geografică reprezentând necesitatea amplasării conducerii în centrul de greutate al activităţilor
de care se răspunde. Eficienţa aplicării acestui principiu este determinată de posibilitatea şi capacitatea de a
cunoaşte în mod direct realităţile, fenomenele, procesele de diferite tipuri şi de a reacţiona cu eficienţă
profesională la ele.
b) Principiul unităţii de orientare. Aplicarea acestui principiu materializează necesitatea existenţei
unor planuri şi/sau programe de acţiune. Principiul respectiv realizează corelarea absolut necesară între
acţiunile desfăşurate pe termen scurt, termen mediu şi termen lung. Principiul unităţii de orientare rezolvă
paradoxul aparent între rapiditatea de schimbare în diferite domenii de activitate şi necesitatea descrierii şi
cunoaşterii perspectivei.
c) Principiul flexibilităţii. Semnifică faptul că sistemul de management al unităţii trebuie astfel
conceput încât să se caracterizeze prin supleţe, să se poată adapta continuu la forma de organizare a
unităţilor, precum şi la schimbările ce se produc în evoluţia şi tendinţele situaţiei operative în diverse
domenii. Flexibilitatea cere permanent conceperea de soluţii de perfecţionare a sistemului de management
al unităţilor, înlăturarea rigidităţii acestuia şi a tendinţelor spre formalism.
d) Principiul corelării intereselor individuale cu cele generale, de grup. Acest principiu
materializează în mod direct relaţia dintre motivare, competiţie şi rezultate. El nu trebuie înţeles ca o
expresie propagandistică a relaţiei individ-grup. În toate organizaţiile, grupurile constituite în cadrul lor au o
importanţă aparte, comportamentul şi acţiunile lor trebuie studiate în contextul interrelaţiilor profesionale şi
umane. Managerul trebuie să aibă cunoştinţe referitoare la formarea grupurilor de muncă, dinamica acestora
şi să fie foarte atent la “mesajul” lor. Climatul psiho-socio-profesional din diferite organizaţii are şansa să se
îmbunătăţească atunci când, în mod anticipat, se gândesc şi apoi se realizează mecanismele de îmbinare a
intereselor individuale cu cele de grup.
e) Principiul corelării rezultatelor cu stimularea personalului. Acest principiu îşi propune ca pe
baze obiective să recompenseze şi să stimuleze valorile autentice care au corespondent în obţinerea unor
rezultate de performanţă. În aplicarea principiului este necesar să se acorde o mai mare atenţie diferenţierii
salariilor, evitându-se uneori, optica social-populistă prin care există tentaţia de apropiere şi uneori de
uniformizare a salariilor. Aplicarea principiului reclamă însă, operarea cu criterii şi standarde obiective,
măsurabile, privind atât evaluarea rezultatelor, cât şi evaluarea continuă a contribuţiei oamenilor.
f) Principiul echităţii. Acest principiu trebuie înţeles ca simţ al dreptăţii, care să domine organizaţia
şi ca necesitate a tratării fără prejudecăți, favoritisme, ci raţional privind rezultatele muncii. Folosirea cu
pricepere a acestui principiu joacă rolul de resort pentru îmbunătăţirea activităţii viitoare şi nu are nimic de a
face cu concepţia de filantropie socială, ca şi în cazul principiului anterior în aplicarea principiului echităţii
apare necesitatea existenţei unor criterii de evaluare care să explice nivelul de realizare al acestei echităţi.

Desigur, cunoaşterea şi însuşirea principiilor de management ale firmelor sunt esenţiale pentru toţi
cei implicaţi direct sau indirect în activităţile acestora. Tot atât de esenţială este însă şi utilizarea lor
adecvată, astfel încît să li se valorifice la un nivel cât mai înalt valenţele de amplificare a competitivităţii ce
le sunt proprii. De altfel, asupra sa atrăgea atenţia Henry Fayol încă de la constituirea managementului

4
întreprinderilor ca o ştiinţă, la începutul secolului XX, subliniind că cel mai important fel de cunoştinţe
despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum trebuie să le aplicăm.
Conceperea, funcţionarea şi perfecţionarea sistemelor de management ale organizaţiilor, pentru a se
dovedi eficace, generând performanţă la nivel de organizaţie, este obligatoriu să se fundamenteze pe
ansamblul principiilor generale de management.
Respectarea acestor condiţii şi stabilirea pe baza lor a metodelor şi instrumentelor adecvate fiecărei
organizaţii, în fiecare etapă a evoluţiei sale, asigură premisa succesului.

2.2. Funcţiile de management – abordări după diverşi autori


Prin funcţie a managementului se înţelege un concept de bază elaborat de teoria managementului şi
are menirea de a evidenţia ansamblul fazelor ciclului de conducere omogene din punct de vedere al
conţinutului, care definesc şi cordonează fiecare într-un anumit mod activităţile din cadrul unui sistem.
Fiecare funcţie cuprinde mai multe elemente care îi dau conţinut şi îi determină formele de
manifestare. Aceste elemente pot fi:
- grupul de activităţi integrate funcţiei considerate;
- natura asemănătoare şi interdependenţa acestor activităţi;
- importanţa activităţilor în ansamblul sistemului, repetitivitatea acţiunilor desfăşurate în cadrul
fiecăreia dintre activităţi, etc.
- totalitatea lor constituie o bază pentru determinarea cadrului organizatoric necesar realizării fiecărei
funcţii.
Aşa cum am arătat anterior, primul care s-a preocupat de funcţiile managementului şi a formulat o
teorie, considerat ca unul dintre clasicii literaturii de management a fost Henri Fayol. În lucrarea sa, acesta
identifică pentru prima dată în cadrul funcţiunii administrative a organizaţiei funcţiile conducerii sub forma
celor cinci infinitive care au devenit celebre: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla.
Funcţiile managementului au fost abordate evident într-o formă originală şi de către cel mai
reprezentativ “guru” al managementului Peter Drucker, care într-o lucrare de referinţă defineşte cele cinci
sarcini fundamentale ale managerului care sunt:
a) Un manager trebuie să definească obiectivele şi natura lor;
b) Un manager organizează, adică analizeaza activităţile, deciziile necesare, grupează munca, o
divide în activităţi şi sarcini posibile de condus;
c) un manager motivează şi comunică;
d) o altă sarcină a managerului e de a măsura pentru că el elaborează norme, analizează, evaluează şi
interpretează performanţe;
e) un manager formează oameni şi se formează pe el însuşi;
Tematica abordată de Peter Drucker este foarte largă, ea nu se rezumă numai la funcţiile
managementului. Reputaţia lui se bazează, în principal, pe o lucrare în care el defineşte “managementul prin
obiective” ca fiind prima dintre sarcinile managerilor de organizaţie. Conceptul de management prin
obiective, în care se regăsesc toate funcţiile managementului a fost preluat şi de John Whumble, diplomat la
Cambridge, pentru a-l transforma într-un instrument util pentru manageri.
Funcţia de organizare a managementului şi în mod concret, organizarea organizaţiilor a fost abordată
de către Alfred Pitehard Sloan (1875-1966) care a fost manager la General Motors şi director la HYATT
ROLLER BEARNING COMPANY (fabricant de rulmenţi). Este cel mai citat în bibliografiile din domeniul
managementului datorită faptului că el a inventat modelul de “întreprindere descentralizată şi
multifuncţională”. Într-o perioadă scurtă de aproximativ 3 ani, el a făcut din General Motors, “muribund” în
1921, unul dintre principalii constructori de automobile din S.U.A., impunând misiunea pentru această
companie “a produce modelele adaptate la fiecare venit şi la fiecare folosinţă”. Problematica exercitării

5
funcţiei de organizare a managementului, a organizării întreprinderilor în general, mai ales sub raportul
dimensiunilor lor, a fost abordată şi de către E. F. Schumacher (1921-1977). Acesta îşi datorează celebritatea
unei singure idei care a dat de altfel titlul lucrării “Small is beautiful” (ceea ce este mic este minunat) în care
sintetizează revolta generală din anii ‘70-’80 împotriva marilor organizaţii internaţionale.
Problematica exercitării funcţiei de control a managementului mai ales în domeniul calităţii şi în
general, prevederea, organizarea şi coordonarea activităţilor pentru obţinerea de produse şi servicii de
calitate, competitive au fost abordate într-un mod remarcabil de către două personalităţi, şi anume Edward
Deming şi Joseph Juran. Statisticianul american Deming este responsabil împreună cu compatriotul său
Juran, de introducerea filosofiei calităţii în industria japoneză, după cel de-al doilea război mondial. Pentru
merite deosebite, cei doi au primit din partea împăratului Japoniei “Ordinul comorii sacre” cea mai înaltă
distincţie japoneză acordată unor străini, iar din anul 1951, se acordă premiul Deming pentru a recompensa
cele mai importante realizări în domeniul calităţii.
Teoria cea mai recentă potrivit căreia "industriile prelucrătoare nu pot ajunge de clasă mondială decât
dacă fiecare funcţiune a organizaţiei este considerată o clientă a celorlalte" a fost elaborată de Richard J.
Schonberger. El trece drept cel care a introdus pentru prima oară în S.U.A. procedeul “Just in Time” precum
şi alte tehnici japoneze. Pentru el, planificarea necesarului de materiale (material requirements planning) era
lucrul cel mai pasionant care s-a produs în domeniul producţiei.
Consultant şi fondator la numeroase firme multinaţionale (Hewllet Packard, I.B.M, Ford, Dupont,
Philips şi Zanussi) el rezumându-şi opera sa, arată că “a deţine supremaţia mondială trebuie ameliorate
continuu cele 4 nevoi fundamentale ale clientului: ameliorarea constantă a calităţii, un preţ tot mai scăzut, o
flexibilitate tot mai mare şi un răspuns tot mai rapid şi toate acestea trebuie aplicate în toate stadiile
proceselor până la consumatorul final.
Odată însuşit acest mod de gândire, oamenii nu vor mai putea defini performanţele lor decât din
punctul de vedere al clientului, pentru că fiecare devine în acelaşi timp furnizor şi client pentru celelalte
funcţiuni ale organizaţiei.
Părintele managementului ştiinţific, Frederick Winslow Taylor (1856-1917) care şi-a început cariera
în industria siderurgică ca muncitor la “Midvale Steel Words” şi care o încheie ca inginer-şef, considera că
“fiecare sarcină devine autonomă şi specializată, el punând astfel bazele managementului funcţional.
Primul teoretician care a subliniat importanţa marketingului considerat înaintea lui, “rudă săracă a
managementului” a fost sir Theodore Levitt (1925-). Levitt este un “guru” care şi-a format reputaţia pe un
singur articol cu titlul “Marketing myopia” publicat în 1960, în “ Harvard Business Review”. El a acordat o
atenţie mare pieţei globale, promovând comercializarea aceluiaşi produs în întreaga lume şi demonstrează că
numai un management orientat spre consumator permite creşterea continuă. El atrage atenţia că o industrie
se naşte de la consumator şi nevoile sale şi nu dintr-un brevet, o materie primă, sau de la talentul unui
vânzător.

2.3. Caracteristicile de bază ale funcţiilor de management (după Fayol)


În ansamblul procesului de muncă, sub aspect cantitativ, procesul de management are o pondere
redusă, dar prin complexitate şi implicaţii sporeşte importanţa lui în creşterea eficienţei, deoarece asigură
potenţarea laturii de execuţie. De aceea, cunoaşterea şi înţelegerea rolului activităţilor de conducere l-a
determinat pe H. Fayol să recurgă la ordonarea acestora după criteriul omogenităţii lor, delimitînd mai multe
categorii de activităţi pe care le-a denumit atribute sau funcţii al procesului de management.
Acestea sunt funcţia de: previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control. Între ele există o
strânsă interdependenţă ce exprimă unitatea procesului de management.

6
Funcţia de previziune
Această funcţie include activităţi ce permit delimitarea cadrului viitor de acţiune al organizaţiei, care
vizează stabilirea obiectivelor, resurselor şi modalităţilor de înfăptuire a acestora.
Principalele instrumente de previziune utilizate la nivel micro (organizaţiei) sunt: diagnoza,
prognoza, planificarea şi programarea.
 Diagnoza - este instrumentul ce permite aprecierea situaţiei organizaţiei la un moment dat, care
constituie bază de plecare în stabilirea obiectivelor în perioada următoare.
 Prognoza - este instrumentul de cunoaştere şi investigare în timp, ce permite descoperirea
tendinţelor viitoare, aprecierea evoluţiei în perspectivă şi fundamentarea strategiilor de dezvoltare mai
ales pe termen mediu şi lung. La nivel micro se folosesc prognozele de gradul I (pînă la 10-15 ani). Ele
au caracter aproximativ, sunt exploratorii şi se prezintă ca un set de date cu valoare indicativă ce
orientează activitatea organizaţiei spre anumite direcţii.
 Planificarea – constă în transpunerea rezultatelor, a datelor oferite de prognoze în obiective
concrete, înfăptuind astfel încadrarea activităţii curente a organizaţiei în tendinţele de perspectivă.
Planificarea presupune luarea de decizii cu privire la: Ce trebuie făcut? Care sunt termenii de realizare?
Unde trebuie făcut? Cine trebuie să facă? Cum trebuie făcut? Care sunt resursele necesare?
 Planul – este instrumentul prin care se stabilesc termene precise de înfăptuire a obiectivelor,
resursele, mijloacele de realizare şi se face corelarea cu activitatea organizaţiilor cu care se află în relaţii
directe. La nivel micro, organizaţia îşi poate elabora planuri până la un nivel maxim de 5 ani, care se
detaliază la nivelul fiecărui an, iar în cadrul acestuia în funcţie de specificul activităţii: semestrial,
trimestrial şi lunar. Planul lunar şi anual este obligatoriu, deoarece asigură corelarea rezultatelor
obţinute cu obligaţiile pe care organizaţia le are faţă de stat şi angajaţi. El este baza desfăşurării
activităţii în condiţii de eficienţă a fiecărei organizaţii.
 Programarea – constă în elaborarea de programe în care se înscrie succesiunea şi
intercondiţionarea activităţilor desfăşurate în cadrul unei luni. În program se detaliază sarcinile de plan
ce revin fiecărui individ pe perioade scurte de timp: decadă, săptămână, zi, oră etc. El este obligatoriu,
prezintă un grad ridicat de certitudine şi asigură corelarea obiectivelor diferitelor locuri de muncă.

Funcţia de organizare
Ca funcţia a procesului de management, organizarea include suma activităţilor prin care se determină
şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală, precum şi componentele lor, înfăptuindu-se
gruparea pe compartimente, formaţiuni şi posturi de muncă.
Prin organizare se inventariază activităţile economice, tehnice etc., necesare funcţionării normale a
organizaţiei, se combină cât mai armonios resursele disponibile şi se repartizează sarcinile până la nivel de
individ şi post de muncă, asigurându-se ordinea necesară înfăptuirii în condiţii optime a obiectivelor
stabilite.
Organizarea asigură stabilirea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, gruparea raţională a acestora,
stabilirea legăturilor de autoritate, de cooperare şi informare ce unesc oamenii între ei, crearea de organisme
care să permită celor răspunzători să desfăşoare activitate eficientă.
Creşterea rolului acestei funcţii în procesul de conducere, presupune valorificarea în condiţii optime
a următoarelor instrumente:
 autoritatea – exprimă capacitatea de a influenţa şi convinge unele persoane, forţa interpersonală
conferită de poziţia deţinută în organizaţie, concretizată în puterea de a decide, ordona şi controla,
recunoscută şi acceptată de alţi indivizi. Ea îmbrăca forma de autoritate:
 profesională (personală) determinată de merite;
 ierarhică, încredinţată managerului;

7
 funcţională, încredinţată unei persoane ce deţin o funcţie în structura organizatorică.
 responsabilitatea – exprimă obligaţia membrilor organizaţiei de a îndeplini în condiţii optime fiecare
sarcină încredinţată.
 răspunderea – exprimă obligaţia de a da socoteală de modul de înfăptuire a unei sarcini;
 delegarea – presupune atribuirea temporară de către manager a unei sarcini unui subordonat însoţită de
autoritate şi responsabilitate.
 centralizarea – descentralizarea – evidenţiază gradul de delegare a activităţii într-o organizaţie. Acest
raport reflectă filosofia conducerii într-o organizaţie.
Măiestria cu care sunt utilizate aceste instrumente se reflectă în raţionalitatea activităţii de conducere,
în sporirea eficienţei activităţii organizaţiei.

Funcţia de coordonare
Coordonarea este funcţia conducerii prin care se urmăreşte adaptarea permanentă a organizaţiei la
condiţiile specifice fiecărui moment al evoluţiei sale, realizându-se astfel sincronizarea acţiunilor
managerilor, a deciziilor acestora, cu cele ale subordonaţilor pentru înfăptuirea în condiţii superioare a
obiectivelor fixate.
Funcţia de coordonare include ansamblul activităţilor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile
conducătorilor şi subordonaţilor în scopul funcţionării normale a întregului sistem de management pentru
atingerea obiectivelor propuse cu maximă eficienţă.
O coordonare eficace presupune:
- comunicarea adecvată, atât pe orizontală, cât şi pe verticală;
- repartizarea raţională a sarcinilor la toate eşaloanele;
- practicarea delegării de autoritate;
- delimitarea cu claritate a raporturilor dintre conducător şi subordonaţi etc.
Formele coordonării practicate în prezent sunt:
 coordonarea bilaterală, ce se va realiza direct între manager şi subordonat, asigurându-se astfel
feedback-ul;
 coordonarea multilaterală, ce se realizează între manager şi întregul colectiv pe care îl conduce,
ceea ce asigură participarea tuturor la adoptarea deciziilor.
Maniera de coordonare reflectă stilul de conducere practicat de manager, care poate asigura un
anumit grad de flexibilitate a conducerii.

Funcţia de antrenare
Antrenarea presupune un ansamblu de activităţi prin care se urmăreşte atragerea întregului personal
al organizaţiei la stabilirea şi înfăptuirea obiectivelor cu eficienţă ridicată.
Aceasta presupune:
- ca toţi angajaţii să se implice nemijlocit în procesul de fixare şi realizare a obiectivelor;
- integrarea fiecărui individ în organizaţie şi a obiectivelor sale personale în cele ale organizaţiei.
Ca urmare, antrenarea include două genuri de activităţi, care pot constitui două momente sau faze:
comanda şi motivarea.
A. Comanda – exprimă exercitarea directă de către conducători a influenţei asupra subordonaţilor în
virtutea autorităţii cu care ei sunt investiţi, pentru realizarea obiectivelor. Ea este eficientă dacă
autoritatea formală (oficială) este dublată şi de cea profesională. Actul de comandă presupune
unitatea a trei factori:
- managerul-conducător (decidentul);
- subordonatul-executantul;

8
- sarcinile, problemele ce trebuie rezolvate.
Pentru a fi eficientă, comanda trebuie să respecte o serie de condiţii:
 formularea dispoziţiilor (ordinelor) să fie simplă, directă şi clară pentru a fi corect
receptată şi asimilată de către executant;
 ordinele să nu depăşească competenţa subordonaţilor, sau capacitatea lor de
execuţie:
 promovarea unei discipline reale în muncă;
 îmbinarea corectă a stimulentelor materiale şi morale cu răspunderea
executantului.
Modul concret de aplicare a acestor cerinţe ţine de stilul de conducere al managerului.
B. Motivarea – constă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor atribuite. Aceasta presupune găsirea modalităţilor de identificare a obiectivelor
individuale ale angajaţilor şi integrarea lor în sistemul de obiective ale organizaţiei, astfel încât,
îndeplinirea acestora din urmă, să ducă şi la satisfacerea unor nevoi personale ale angajaţilor.
Întrucât atitudinea angajaţilor faţă de muncă este determinată de o serie de interese, motivarea
acestora trebuie să ţină seama de modul de condiţionare a satisfacţiei şi de rezultatele obţinute. Ca urmare,
motivarea poate fi pozitivă, când se multiplică satisfacţia sau negativă, când apare ameninţarea cu
reducerea satisfacţiei.
Conceperea motivării trebuie să se bazeze pe scara motivaţională şi să ţină seama de caracteristicile
motivării:
 complexitate – materială şi morală;
 diferenţiere – corelată cu caracteristicile individului;
 graduală - corelată cu aportul fiecărui individ.
O motivare eficientă, corelată cu o comandă adecvată va asigura antrenarea angajaţilor cu întreaga
lor capacitate la înfăptuirea obiectivelor organizaţiei.

Funcţia de evaluare şi control


Funcţia de control se defineşte prin totalitatea activităţilor de apreciere a performanţelor obţinute în
raport cu obiectivele stabilite în vederea intervenţiei conducerii atunci când activitatea nu merge bine.
Controlul urmăreşte:
 asigurarea legăturii dintre decizie şi rezultat;
 modul de gospodărire a resurselor;
 menţinerea echilibrului organizaţiei;
 descoperirea cauzelor ce au generat abaterea;
 informarea promptă a conducerii pentru a aplica măsuri de corecţie şi a adopta soluţii de
remediere.
Funcţiile controlului:
 evaluarea rezultatelor;
 preventivă;
 relativă;
 informativă;
 educativ-stimulativă;
Controlul pentru a fi eficient trebuie să fie continuu, să vizeze toate compartimentele organizaţiei, să
fie adaptiv, operativ şi corectiv.
Se practică două tipuri de control:

9
 participativ - se realizează de către organele de conducere colectivă ale organizaţiei cu antrenarea în
echipa de control a specialiştilor pe problema care face obiectul acestuia;
 ierarhic-specializat– se realizează pe domenii specifice şi îmbracă mai multe forme:
- controlul ierarhic, propriu-zis înfăptuit de către fiecare manager, ca atribuţie a funcţiei ce o deţine, în
cadrul propriului sistem;
- controlul financiar – vizează latura valorică a utilizării resurselor organizaţiei şi poate fi preventiv,
concomitent şi posterior, urmărind în mod deosebit respectarea disciplinei financiare;
- controlul bugetar – la nivelul întregii organizaţii, dar şi a compartimentelor ce dispun de buget de
venituri şi de cheltuieli;
- controlul tehnic de calitate - este de natură tehnică, dar are un rol important, întrucât de calitatea
bunurilor şi serviciilor livrate depinde volumul încasărilor prezente, dar şi imaginea şi reputaţia
organizaţiei în viitor:
Ansamblul tipurilor şi formelor de control practicate într-o organizaţie se constituie în sistemul de
control al acesteia. El trebuie să fie flexibil şi dinamic pentru a contribui la eficientizarea conducerii
organizaţiei.

2.4. Funcţiile de management specifice gestiunii unităţilor de producere


Un rol deosebit de important în organizarea unei firme îl are organizarea de ansamblu a proceselor de
muncă fizică şi intelectuală, a elementelor componente, analiza acestora în vederea regrupării lor în funcţie
de nivelul obiectivelor, de omogenitatea şi/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregătire al
personalului care le realizează şi de specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite în vederea
realizării obiectivelor în condiţii de eficienţă. Ţinând cont că organizarea constituie mijlocul prin care se
realizează obiectivele firmei, conţinutul şi modul de manifestare sunt condiţionate de sistemul de obiective
ale firmei.
Cu privire la delimitarea domeniilor există un consens că principalele domenii de activitate,
respective de funcţii din cadrul unei întreprinderi sunt:
A. Funcţia de cercetare-dezvoltare
B. Funcţia de producţie sau operaţională
C. Funcţia comercială
D. Funcţia financiar-contabilă
E. Funcţia de personal (resurse umane)
Funcţiile unei unităţi economice sunt, în general, aceleaşi, în sensul că ele nu diferă de la o ramură a
economiei la altă ramură în funcţie de obiectul activităţii desfășurate. Ceea ce diferă între întreprinderi este
gradul de dezvoltare al acestor domenii de activitate, aria lor de cuprindere. În anumite tipuri de întreprinderi
sunt mai dezvoltate unele funcţii, pe când în întreprinderi din alte ramuri de activitate ale funcţiei sunt mai
dezvoltate.
Fiecare funcţie a întreprinderii este compusă din activităţi. Activitatea poate fi definită ca totalitate
atribuţiilor omogene de o anumită natură (tehnică, economică, juridică) pentru a căror efectuare sunt
necesare cunoştinţe de specialitate dintr-un anumit domeniu prin care se realizează o parte din funcţia
întreprinderii, cu scopul de a atinge un anumit obiectiv al funcţiei sau un obiectiv specific activităţii
respective. Obiectivele funcţiei sunt derivate din obiectivele generale ale firmei.

Funcţia de cercetare-dezvoltare
Funcţia de dezvoltare-cercetare este una din funcţiile importante ale întreprinderii a cărei importanţă
creşte în mod continuu. De modul în care se realizează activităţile în acest domeniu depinde viitorul unităţii

10
economice, sub aspectul înnoirii permanente a portofoliului de produse şi servicii, a tehnologiilor folosite,
precum şi al creşterii prin investiţii.
În cadrul funcţiei de cercetare dezvoltare se elaborează strategiile de dezvoltare a produselor, a
tehnologiilor şi dezvoltarea în ansamblu a activităţii întreprinderii. Funcţia de cercetare-dezvoltare se
regăseşte în activităţile de elaborare a planului strategic, activităţi de concepţie (proiectare şi cercetare a
produselor, inclusiv punerea la punct a tehnologiei pentru produsele noi, verificarea în laborator a
comportării lor şi experimentarea diverselor soluţii constructive în atelierele de prototipuri sau în staţiile
pilot).
Din acelaşi domeniu fac parte şi activităţile care se referă la controlul tehnic de calitate al produselor
care poate şi trebuie să aibă o influenţă activă asupra concepţiei de viitor privitoare la produse. Tot din
domeniul acestei funcţii fac parte şi acţiunile privind organizarea producţiei şi a muncii, dezvoltarea de
ansamblu a întreprinderii, creşterea capacităţii de producţie, utilarea întreprinderii corespunzător
necesităţilor de fabricaţie a noilor produse etc.
Activităţile care se desfăşoară în cadrul funcţiei de cercetare-dezvoltare au un profund caracter
inovator, asigurând adaptarea firmei la evoluţia necesităţilor consumatorilor, clienţilor, dar şi la evoluţia
ştiinţei, tehnicii. Neglijarea acestei funcţii de către manageri duce la stagnarea, reducerea sau chiar pierderea
poziţiei pe piaţă a firmei respective.
Activităţile de bază ale acestei funcţii sunt următoarele:
a) conceperea şi asimilarea de produse şi servicii noi şi modernizarea celor existente;
b) cercetarea şi asimilarea de tehnologii noi;
c) activitatea de organizare a sistemului întreprinderii şi a subsistemelor sale componente, respectiv
procesul de elaborare, implementare şi adaptare de noi concepte, tehnici cu caracter organizatoric;
d) elaborarea, stabilirea normelor şi normativelor de consumuri specifice de materii prime, materiale,
energie, combustibili şi parţial pentru resurse umane;
e) dezvoltarea capacităţilor de producţie, elaborarea prognozelor, planurilor strategice şi tactice;
f) documentarea;
În concluzie alături de tehnologie, sunt incluse şi activităţi de organizare de previzionare a
funcţionării şi dezvoltării firmei, de investiţii.

Funcţia de producţie (operaţională)


Funcţia de producţie cuprinde activitatea de bază a întreprinderii/organizaţiei prin care se realizează
transformarea obiectelor muncii în produse, servicii finite destinate vânzării către client. În cadrul
domeniului, se realizează activităţi auxiliare şi de deservire necesare pentru ca activităţile de bază să poată
avea loc. Ea cuprinde ansamblul activităţiilor prin care se realizează obiectivele firmei în domeniul
producţiei, fabricaţiei produselor, prestării de servicii.
Activităţile principale sunt:
1) programarea şi lansarea producţiei;
2) fabricaţia sau exploatarea, care constă în transformarea obiectelor muncii în produse, servicii, lucrări
care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii;
3) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor pe întregul flux de
fabricaţie, precum şi al produselor finite, potrivit metodelor, frecvenţei şi cu mijloacele prevăzute în
documentaţia tehnică;
4) întreţinerea şi repararea utilajelor în vederea menţinerii acestora în stare de funcţionare, a
preîntampinării şi evitării pe cât posibil a efectelor uzurii fizice şi morale a acestora;
5) exploatarea instalaţiilor şi agregatelor energetice;

11
6) aplicarea normelor de protecţie şi igienă a muncii, precum şi pentru prevenirea şi combaterea poluării
mediului înconjurător;
7) organizarea şi controlul producţiei sub toate aspectele: realizarea ritmică a producţiei, realizarea de
produse de calitate superioară, reducerea consumurilor specifice de materiale, optimizarea stocurilor
etc.;
8) transportul şi manipularea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor, pe parcursul
fabricaţiei şi în depozit în vederea livrării produselor;
9) urmărirea realizării producţiei şi a celorlalte activităţi auxiliare.

Funcţia comercială
Funcţia comercială cuprinde majoritatea activităţilor, prin care unitatea economică realizează
legătura cu mediul ambiant atât pentru procurarea resurselor materiale şi energetice precum şi pentru
desfacerea produselor, lucrărilor şi serviciilor rezultate din activitatea proprie.
Activităţile din acest domeniu sunt:
a) aprovizionarea tehnico-materială, care include atribuţiile aferente procurării rapide şi complete, la
termenele necesare şi în condiţii de eficenţă, a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie şi
a altor factori materiali ai producţiei necesare;
b) depozitarea, conservarea şi gospodărirea stocurilor de materii prime, materiale şi combustibili;
c) desfacerea produselor, lucrărilor şi serviciilor;
d) transportul în afara unităţii economice;
e) marketing, respectiv publicitate, reclamă, cercetare a pieţei, distribuire a produselor şi serviciilor
finite. Scopul marketingului este de a identifica cât mai corect necesităţile clienţilor, ale consumatorilor, de a
orienta produsele, serviciile firmei către satisfacerea cât mai deplină a acestor necesităţi.

Funcţia financiar-contabilă
Funcţia financiar contabilă cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se asigură resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenţierea valorică a fenomenelor economice în cadrul
întreprinderii, analiza modului de utilizare a resurselor şi de obţinere a rezultatelor. Aceste activităţi au un
pronunţat caracter de sinteză, evidenţiind în expresie monetară, aspectele economice ale activităţii întregii
întreprinderi.
Activităţile care aparţin acestei funcţii sunt:
a) planificare financiară, respectiv previzionarea mijloacelor financiare necesare activităţii firmei;
b) execuţia financiară, prin care se asigură distribuirea acestor resurse în cadrul firmei, urmărirea
utilizării lor eficiente;
c) contabilitate, ansamblul atribuţiilor prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele
materiale, umane şi financiare, precum rezultatele activităţii firmei;
d) calcularea costurilor şi a preţurilor;
e) analiza economico-financiară.

Funcţia de personal (resurse umane)


Funcţia de personal cuprinde activităţile prin care se asigură resursele umane necesare desfăşurării
activităţilor întreprinderii, se realizează ridicarea nivelului calitativ al acestora şi se asigură utilizarea
eficientă a forţei de muncă.
Ea cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate pentru realizarea obiectivelor firmei în domeniul
asigurării resurselor umane necesare, precum şi în domeniul utilizării şi dezvoltării, al motivării angajaţilor
firmei respective.

12
Cele mai importe activităţi sunt:
a) determinarea necesarului de personal, cantitativ şi în structură;
b) recrutarea, selecţionarea şi încadrarea personalului;
c) evidenţa sa;
d) aprecierea, promovarea;
e) recompensarea şi sancţionarea angajaţilor;
f) pregătirea, perfecţionarea, ridicarea nivelului pregătirii profesionale a personalului;
g) protecţia şi igiena muncii;
h) încheierea contractelor de muncă şi desfacerea lor;
i) activitatea administrativă.
Aceste activităţi sunt foarte complexe pentru că fiecare om este unic. Managerii trebuie să
armonizeze interesele angajaţilor cu cele ale organizaţiei.

2.5. Modelarea structurilor de gestiune a întreprinderilor


De regulă, prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate în
părţile sale elementare, analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat.
Organizarea poate fi exercitată sub două forme principale:
 de către manageri în baza atribuţiei de organizare ca parte intrinsecă a procesului managerial;
 de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.
În funcţie de conţinutul său organizarea îmbracă două forme fundamentale: organizarea procesuală
şi organizarea structurală.
Organizarea procesuală constă, în principal, în studierea principalelor categorii de muncă, a
proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizării îl reprezintă în fond
funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile, pe care le-am studiat anterior.
Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale - funcţiunile, activităţile, atributele şi
sarcinile - încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei
organizaţii economice în parte.

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale - funcţiunile, activităţile, atributele şi


sarcinile - încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei
organizaţii economice în parte.

Organizarea structurală a unei întreprinderi se concretizează în structura organizatorică a acesteia.


Structura organizatorică desemnează un ansamblu de subdiviziuni organizatorice constituite prin
gruparea unor activităţi corelate în vederea funcţionării normale a întreprinderii precum şi relaţiile care se
manifestă între acestea.
Prin urmare, structura organizatorică este un sistem care include mai multe componente, relaţiile
dintre acestea, dar şi persoanele implicate în desfăşurarea activităţii acestora, cu competenţe şi
responsabilităţi adecvate poziţiilor pe care le ocupă.
Componentele structurii organizatorice sunt:
 postul;
 funcţia;
 ponderea ierarhică;
 compartimentul;
 nivelul ierarhic;
 relaţiile organizatorice.

13
Postul este cea mai simplă verigă organizatorică care cuprinde obiective, sarcini, competenţe şi
responsabilităţi. Înseamnă că titularul postului urmăreşte realizarea anumitor scopuri pentru care se
îndeplinesc anumite activităţi a căror finalitate este influenţată de competenţa, adică de autoritatea formală
care exprimă limitele dreptului de acţiune pentru care există obligaţia de îndeplinire.
Funcţia reprezintă totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate în mod obişnuit de un
salariat. Într-o întreprindere există funcţii de conducere care vizează o sferă largă de competenţe şi
responsabilităţi şi funcţii de execuţie care se concretizează într-o arie mai restrînsă de competenţe şi
responsabilităţi. Altfel spus, esenţa funcţiei de conducere este decizia privind munca altor persoane, iar a
funcţiei de execuţie, decizia privind propria activitate. Desigur, pe o anumită treaptă ierarhică o funcţie de
conducere se completează cu una sau mai multe funcţii de execuţie în sensul că un manager poate fi şi
executant al unor sarcini potrivit poziţiei pe care o ocupă în organizaţie.
Ponderea ierarhică reprezintă totalitatea persoanelor aflate în subordinea directă a unui manager.
Cu cât managerul se situează pe o treaptă spre baza piramidei managerială, cu atât dimensiunea ponderei
ierarhice creşte, adică un manager are mai mulţi salariaţi în subordine.
Compartimentul este un grup de indivizi reuniţi pe criterii de omogenitate şi complementaritate a
activităţilor pe care le desfăşoară sub o singură autoritate. În general, există compartimente de bază care
vizează atât nivelul de conducere cât şi de execuţie şi în care se desfăşoară activităţi omogene şi
compartimente de ansamblu care cuprind mai multe organisme de bază. La rândul lor, compartimentele de
bază pot fi operaţionale (sub forma secţiilor, atelierelor, laboratoarelor) şi vizează activitatea care conferă
profilul întreprinderii, şi funcţionale (sub forma birourilor, serviciilor) vizând activităţi de îndrumare
organizatorică şi pregătire a deciziei.
Nivelul ierarhic reprezintă treapta organizatorică pe care se situează diverse organisme ale
întreprinderii situate la aceeaşi distanţă faţă de vîrful piramidei manageriale. Numărul nivelelor ierarhice
diferă de la o întreprindere la alta în funcţie de natura activităţii, dimensiunea firmei, complexitatea
activităţilor, competenţa managerilor, etc.
Relaţiile organizatorice exprimă totalitatea relaţiilor dintre diferite organisme ale întreprinderii care
vizează fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informaţii şi resurse umane şi sunt determinate de
regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii sau alte documente oficiale. Într-o întreprindere se
pot identifica relaţii organizatorice:
 de autoritate;
 de cooperare;
 de control.
Relaţiile de autoritate sunt legăturile care se manifestă în procesul managerial între manageri şi
salariaţi inclusiv ca urmare a delegării de autoritate. Ele pot fi:
 relaţii ierarhice atunci când exprimă raporturile dintre titularii posturilor de conducere şi
titularii posturilor de execuţie;
 relaţii funcţionale atunci când exprimă legăturile dintre două organisme în care unul dispune
de autoritate funcţională asupra celuilalt;
 relaţii de stat major atunci când exprimă raporturile dintre diverse organisme între care unul
dispune de autoritate delegată din partea conducerii privind anumite activităţi.
Relaţiile de cooperare sunt legăturile dintre organismele întreprinderii situate pe acelaşi nivel
ierarhic, dar care au conducere diferită şi desfăşoară activităţi corelate.
Relaţiile de control se manifestă între organismele cu atribuţii de control şi celelalte verigi ale
întreprinderii supuse activităţii de verificare.
Într-o întreprindere există structură organizatorică formală stabilită în mod oficial şi având caracter
obligatoriu consfinţit prin regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii şi structură

14
organizatorică informală care este neoficială şi neobligatorie şi se stabileşte prin relaţiile interumane
spontane în funcţie de preocupările şi afinităţile indivizilor.
Funcţionarea eficientă a unei întreprinderi necesită o suprapunere între structura formală şi cea
informală, dar aceasta este o raritate în practică. Aceasta, deoarece autoritatea informală a unui individ
reflectă prestigiul şi popularitatea, competenţa profesională şi încrederea colegilor în raţionamentele
acestuia, în timp ce autoritatea formală este conferită de poziţia oficială pe care o ocupă individul în
piramida managerială.
Schema pune în evidenţă elementele de organizare a unei întreprinderi din punct de vedere procesual
şi structural, formal şi informal.
Structura organizatorică a firmei se exprimă în câteva documente esenţiale pentru funcţionarea
normală a activităţii şi anume: organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare şi fişa postului.
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice sub forma unor cadrane corelate
care exprimă relaţiile organizatorice dintre diverse organisme ale întreprinderii.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este o detaliere a structurii organizatorice în care se
includ atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile specifice funcţiilor existente în întreprindere. El
cuprinde o bază legală care vizează obiectul de activitate, organigrama, obiectivele detaliate şi
responsabilităţile diverselor funcţii şi o descriere amănunţită a compartimentelor existente.
Fişa postului este documentul care descrie toate elementele activităţii unui salariat sub forma
aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea, relaţiile la care
se supune, etc.

Elaborarea structurii organizatorice a unei întreprinderi presupune parcurgerea unor etape şi


realizarea principalelor operaţii ce pot fi sintetizate sub formă tabelară astfel (tabelul 2.1.):

Tabelul 2.1: Etapele elaborării structurii manageriale


Etape Principalele operaţii
1. Definirea modalităților de exprimare a fiecărei variabile;
2. Definitivarea corelațiilor care vor fi analizate;
I. Caracterizarea calitativă şi
3. Culegerea materialului faptic;
cantitativă a corelaţiilor dintre fiecare
4. Prelucrarea şi analiza materialului faptic;
variabilă organizaţională şi elementele
5. Caracterizarea calitativă şi cantitativă a corelațiilor examinate;
organizării structurale ale
6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinzând prezentarea
întreprinderii.
sistematizată a parametrilor calitativi şi cantitativi determinanți
pentru corelațiile examinate.
II. Proiectarea elementelor organizării
structurale pe baza: 1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numărului
-parametrilor calitativi şi cantitativi componenților săi;
determinanţi pentru corelaţiile 2. Stabilirea numărului de compartimente, a structurii şi
examinate; dimensiunii lor;
-coeficienţilor de corecţie impuşi de 3. Compararea compartimentelor şi stabilirea ponderilor
analizarea parametrilor unor corelaţii ierarhice ale managerilor superiori.
contradictorii; 4. Stabilirea relațiilor ierarhice, funcționale, de cooperare etc.
-cerinţelor ce rezultă din principiile şi între compartimente.
criteriile de structurare raţională

15
Etape Principalele operaţii
1. Înscrierea structurii organizatorice în organigrame:
- generale
III.Consemnarea structurii - parțiale
organizatorice 2. Folosirea regulamentului de organizare şi funcționare;
3. Întocmirea descrierilor de funcții;
4. Elaborarea descrierilor de posturi.
1. Efectuarea de sondaje pe bază de chestionare adresate
personalului privind calitățile aparatului organizatoric şi
modalitățile de perfecționare;
2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai
IV. Evaluarea structurii organizatorice.
organizării structurale a unor întreprinderi similare pe baza
folosirii indicilor de corelație;
3. Examinarea organizării formale prin prisma principiilor şi
criteriilor de structurare rațională.
Sursa: Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economică, București, 1999.

Reprezentarea grafică a structurii de conducere este denumită organigramă. În stabilirea


organigramei trebuie ținut cont de particularitățile întreprinderii, de obiectivele ei, de dezvoltarea în
perspectivă, de acceptarea delegării de autoritate. Fiind o reprezentare grafică, în construirea organigramei
se folosesc simboluri figurative, literale, numerice şi cromatice.
Organigrama, ca reprezentare grafică a structurii de conducere a unei întreprinderi are ca obiectiv
punerea în evidență a:
- funcțiilor, a întinderii lor şi a repartizării între diferite servicii operaționale a funcțiilor;
- responsabilităților serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele şi întinderea autorității;
- relațiilor (legăturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcționale.
Organigrama este în acest fel deopotrivă un element de informare şi de analiză, respectiv de studiu.
În raport de modul lor de construcție, organigramele pot fi rectangulare (verticale sau orizontale) şi
circulare.
Organigrama rectangulară verticală este o construcție grafică în care nivelurile ierarhice sunt
ordonate de sus în jos, iar legăturile ierarhice sunt redate prin linii continue (figura 2.1.).
A.G.A.
Comisia de
cenzori
C.A.

C.D.

1 Director

Director Director Director economic,


1 1 1
tehnic comercial contabil sef

P S1 S2 A D F C

Figura 2.1: Organigrama verticală


16
Organigramele verticale în raport de numărul de subordonați ce revin unui conducător pot fi:
- organigrame de tip grilă;
- organigrame de tip evantai.
Organigramele de tip grilă constau în faptul că managerul are un număr mare de subordonați şi un
număr minim de numai două niveluri ierarhice (Figura 2.2).

Conducător 1

1 Subaltern 1 1 Subaltern 2 1 Subaltern 3

Figura 2.2: Organigrama de tip grilă

Organigramele de tip evantai se caracterizează prin aceea că managerului îi revin un număr mic de
subordonați, iar numărul nivelurilor ierarhice este mai mare de două (Figura 2.3).

Figura 2.3: Organigrama de tip evantai

Atât organigramele de tip grilă, cât şi cele de tip evantai sunt utilizate pentru reprezentarea
structurilor organizatorice de conducere parțială.
Organigrama orizontală, deși nu este răspândită, prezintă următoarele avantaje față de
reprezentarea verticală:
- respectă sensul normal de scriere şi citire de la stânga la dreapta;
- ilustrează clar diferitele niveluri de organizare;
- indică lungimea relativă a competenței ierarhice;
- este mai simplă şi mai compactă, redând sugestiv complexitatea structurii de conducere.
Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigramă sunt ordonate de la stânga la dreapta în sensul
descrescător al importanței lor ca în figura 2.4.

17
Vânzări
Marketing&
Vânzări
Marketing

Cercetare&
Dezvoltare1
DIRECTOR Cercetare&
GENERAL Dezvoltare
Cercetare&
Dezvoltare2

Operațiuni-1

Operațiuni

Operațiuni-2

Figura 2.4: Organigrama orizontală

Organigrama circulară nu prezintă avantaje deosebite fiind incomodă sub toate aspectele. Se poate
utiliza în mod deosebit pentru întreprinderile cu un grad mic de organizare (figura 2.5).
Organigrama matrice
Modelul de organigramă matrice – un hibrid între cele două. Nu pune accent pe nivele de autoritate și
ierarhie, ci pe comunicare și relații. Se folosește în firme care derulează proiecte vaste, unde angajații din
toate departamentele lucrează împreună pentru acel proiect (figura 2.6).

Figura 2.5: Organigrama circulară

18
Manager
General

Manager Manager de Manager de Manager


Financiar Producție Vânzări Resurse Umane

Departamentul Departamentul Departamentul Departamentul


Finaciar Producție Vânzări HR

Figura 2.6: Organigrama matrice

19
Figura 2.7: Organigrama a întreprinderii cu structură pe post

Figura 2.8: Organigrama a întreprinderii cu structură pe compartimente

20