Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs ManagementIFR PDF
Curs ManagementIFR PDF
Conf. univ. dr. CEZAR MILITARU Lector univ. drd. ADRIANA ZANFIR
MANAGEMENT
Curs în tehnologia ID-IFR
BUCUREŞTI
2016
CUPRINS
INTRODUCERE ......................................................................................................................................
MODULUL 1
Unitatea de învăţare 1
Management general – conotaţii conceptuale
Unitatea de învăţare 2
Funcţiile managementului
Unitatea de învăţare 3
Evoluţia managementului ca ştiinţă
Unitatea de învăţare 4
Procesul de management şi relaţiile de management
Unitatea de învăţare 5
Organizaţia ca obiect al managementului
2
Unitatea de învăţare 6
Funcţiunile organizaţiei
Unitatea de învăţare 7
Managerul şi liderul
MODULUL 2
Unitatea de învăţare 8
Cultura organizaţiei
Unitatea de învăţare 9
Decizia de management
Unitatea de învăţare 10
Strategia organizaţiei
3
MODULUL 3
Unitatea de învăţare 11
Structura organizatorică
Unitatea de învăţare 12
Sistemul informaţional
4
INTRODUCERE
Obiectivele cursului
Cursul îşi propune să prezinte studenţilor o serie de aspecte teoretice şi practice privind activitatea
de management pornind de la bazele conceptuale cu care operează această activitate. Activităţile
aplicative pun un accent deosebit pe identificarea şi dezvoltarea aptitudinilor de management a viitorilor
specialişti în relaţii economice înternaţionale, promovând metode interactive de formare. Parcurgând
această disciplină studenţii îşi vor putea însuşi modul în care funcţiile managementului (prevedere,
organizare, coordonare, antrenare a personalului, control) asigură punerea în practică a strategiilor
organizaţiei precum şi principiile de bază ale procesului de management.
Competenţe conferite
După parcurgerea acestui curs, studentul va dobândi următoarele competenţe generale şi specifice:
1. Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor specifice disciplinei):
identificarea de termeni, relaţii, procese, perceperea unor relaţii şi conexiuni în cadrul
disciplinelor economice;
utilizarea corectă a termenilor de specialitate din domeniul economic;
definirea / nominalizarea de concepte ce apar în activitatea de management;
capacitatea de adaptare la noi situaţii apărute pe parcursul activităţii de management.
5
capacitatea de a transpune în practică cunoştiinţele dobândite în cadrul cursului de
management;
abilităţi de cercetare, creativitate în domeniul managementului;
capacitatea de a concepe proiecte şi de a le derula activităţi de management;
capacitatea de a soluţiona litigii apărute în activităţile desfăşurate în cadrul unei organizaţii care
activează pe plan naţional.
Structura cursului
6
Bibliografie obligatorie:
E. Burduş, G. Căprărescu – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 2003;
G. Căprărescu, G. Bucă-Chendi, C. Militaru – Management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2007.
Metoda de evaluare:
Examenul final se susţine sub formă scrisă, pe bază de grile şi subiecte în extenso, ţinându-se cont
de participarea la activităţile tutoriale şi rezultatul la temele de control ale studentului.
7
Unitatea de învăţare 1
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
1.3. Conţinutul unităţii de învăţare
1.3.1. Accepţiunile generale ale managementului
1.3.2. Definirea şi caracterizarea ştiinţei managementului
1.3.3. Obiectul de studiu al managementului organizaţiei
1.4. Îndrumar pentru autoverificare
1.1. Introducere
8
Timpul alocat unităţii de învăţare:
10
acţionează. Ca urmare a acestui studiu, se descoperă principiile,
regulile şi celelalte elemente de esenţă care explică conţinutul şi
dinamica managementului. Toate acestea, ca şi procesele şi relaţiile
pe care le reflectă, cunosc o continuă evoluţie, de unde decurge şi
nevoia, necesitatea unui efort novator de continua actualizarea
astfel încât acestea să exprime esenţa managementului în toată
complexitatea sa, corespunzătoare condiţiilor actuale şi viitoare.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol
major în cadrul său îl deţine conceperea de noi metode şi tehnici de
management care pot fi utilizate în conducerea organizaţiei.
Caracteristicile ştiinţei managementului este situarea în
centrul investigaţiilor sale a omului, în toată complexitatea sa, ca
subiect şi obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i
revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi
mijloacele de care organizaţia dispune.
management;
ştiinţa managementului;
management ştiinţific;
relaţii de management;
11
Teste de evaluare/autoevaluare
12
4. Managementul definit ca fiind „un tip special de muncă intelectual, prin care o persoană
determină alte persoane să desfăşoare anumite activităţi în vederea realizării unuia sau mai multor
obiective” reprezintă:
a) managementul ca activitate practică;
b) managementul ca centru de decizie;
c) managementul ca ştiinţă;
d) procesul tipic de management.
Bibliografie obligatorie:
13
Unitatea de învăţare 2
Funcţiile managementului
2.1. Introducere
2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
2.3. Conţinutul unităţii de învăţare
2.3.1. Definirea şi trăsăturile funcţiilor managementului
2.3.2. Conţinutul funcţiilor managementului
2.4. Îndrumar pentru autoverificare
2.1. Introducere
14
Timpul alocat unităţii de învăţare:
16
proceselor prin care performanţele organizaţiei şi componentelor
acesteia sunt comparate cu obiectivele, cu scopul depistării
abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi luării unor decizii
pentru eliminarea deficienţelor constatate”.
Controlul urmăreşte modul de îndeplinire a obiectivelor şi
poate fi:
static – verificarea stadiului de realizare a obiectivelor;
dinamic – măsurarea rezultatelor obţinute faţă de unele
norme şi introducerea unor acţiuni corective, pentru ca în procesul
următor de transformare să folosească experienţa dobândită.
Eficienţa derulării funcţiei de control-reglare depinde de
respectarea următoarelor cerinţe privind activităţile specifice care o
compun:
continuitatea – presupune ca activităţile componente să
fie desfăşurate pe întreg parcursul ciclului de management şi nu
intermitent;
caracterul preventiv şi nu constatativ - presupune ca
derularea activităţilor componente să fie direcţionată spre
preîntâmpinarea abaterilor;
catacterul corectiv – adoptarea deciziilor trebuie să fie
direcţionată operativ spre eliminarea abaterilor şi corectarea
dezechilibrelor.
Analiza funcţiilor de conducere evidenţiază o serie de
caracteristici ale acestora şi anume:
- sunt specifice în ansamblul lor managerului cu
menţiunea faptului că un conducător face parte atât din
echipa de conducere, cât și din cea de execuţie;
- au caracter general - aplicându-se la toate tipurile de
organizaţii, indiferent de profil;
- au conţinut şi forme de manifestare diferite în funcţie
de nivelul ierarhic;
- se realizează într-o pondere diferită în funcţie de
nivelul ierarhic şi autonomia organizaţiei respective;
se aplică într-o concepţie de sistem care se referă la
interdependenţa lor şi la legatura unităţii cu alţi
parteneri de afaceri.
Studiind corelaţia dintre timpul acordat executării
diferitelor atribute ale conducerii, s-a ajuns la concluzia că, cu cât
un conducator îşi rezervă mai mult timp previziunii şi organizării,
are toate condiţiile ca mecanismul de funcţionare al organizaţiei să
se înscrie în parametrii normali, conducând la economisirea
preocupărilor considerate mai puţin productive.
Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului
este determinată de caracterul sistemic al organizaţiei, astfel încât
orice deficienţă de la nivelul conducerii se răsfrânge direct asupra
eficienţei activităţii în ansamblu. Aceasta abordare s-a impus
datorită caracterului complementar al acestor funcţii şi a multiplelor
conexiuni dintre ele.
Analizată în ansamblu, evoluţia procesului de management,
vazută ca rezultantă a evoluţiilor funcţiilor componente, este ciclică
şi ondulatorie iar intensităţile maxime corespund încheierii şi
începerii principalelor subdiviziuni temporare folosite în
previzionarea activităţii firmei.
17
2.4. Îndrumar pentru autoverificare
funcţia de prevedere;
funcţia de organizare;
funcţia de coordonare;
funcţia de antrenare;
funcţia de control-reglare.
18
Teste de evaluare/autoevaluare
Bibliografie obligatorie:
19
Unitatea de învăţare 3
3.1. Introducere
22
contribuţia decisivă la conturarea ştiinţei managementului,
delimitarea funcţiilor manageriale şi funcţiunilor organizaţiei şi
elaborarea unor principii ştiinţifice de management. Accentul a fost
pus pe cercetarea funcţiunilor de organizare şi producţie,
neglijându-se elementele de natura resurselor umane şi a relaţiilor
firmei cu mediul ambiant.
2. scoala sociologică (behavioristă, comportistă) este
reprezentată de D.Mc. Gregor, E. Mayo, Ch. Arghiris, O. Gélinier,
H. Maslow şi se caracterizează prin situarea resurselor umane ale
firmei pe primul plan în procesul de management, stabilind un set
de principii, reguli şi metode care să asigure valorificarea
superioară a potenţialului uman. Caracteristica dominantă studiilor
comportiste este utilizarea conceptelor şi metodelor sociologice şi
psihologice, cum sunt: sistemul de valori, comportament individual
şi organizaţional, aptitudini, personalitate, caracter, temperament,
leadership, cultura organizaţională, sociograma, studiul grupurilor,
dinamica de grup, etc. Dacă şcoala clasică aborda mecanicist
structura organizatorică, prin luarea în considerare numai a
relaţiilor formale care decurg din documentele de formalizare a
acesteia, şcoala sociologică investighează aspectele informale ale
managementului, bazate pe grupul informal şi autoritatea
informală. În cadrul acestei şcoli s-au dezvoltat teorii cu privire la
motivare şi sistem motivaţional, tipuri de manageri şi stiluri de
management, managementul participativ, cu scopul de a identifica
noi modalităţi de creştere a eficienţei activităţii economice prin
stimularea şi motivarea resursei umane.
Un aport deosebit l-a avut Douglas Mc Gregor, care,
pornind de la ideea că în exercitarea funcţiilor managementului,
managerii placă de la o anumită opinie asupra naturii şi
comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X şi
Y:
Teoria X are la bază urmatoarele premise:
fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la
delăsare în muncă, pe care ar evita-o dacă ar putea;
din cauza delăsării şi dispreţului faţă de muncă,
oamenii trebuie constrânşi, controlaţi, amenintaţi sau
pedepsiţi pentru a-i determina să muncească;
omul mediu preferă să fie condus, evită răspunderea,
are ambiţie relativ redusă şi mai presus de orice vrea
să fie liniştit;
omul mediu este egoist şi indiferent la necesităţile
organizaţiei din care face parte;
omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele
materiale, neglijând nevoile psihosociale.
Teoria Y se bazează pe următoarele premise:
consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot
atât de necesar ca odihna şi distracţia;
omul mediu învaţă nu numai să accepte, să
îndeplinească sarcini şi să-şi asume responsabilităţi, ci
şi să şi le asume din proprie iniţiativă;
omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze doar
avantajele economice, ci şi pe cele de natură
psihosocială;
controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele
mijloace de atragere a executanţilor la realizarea
obiectivelor.
23
Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor
dezvolta un stil de management autoritar, în timp ce adepţii teoriei
Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind metode
participative de conducere.
Pornind de la cele două teorii, un alt reprezentant al şcolii
sociologice, Octav Gélinier a elaborat teoria Z ce are la bază
practicile de management japoneze. Teoria Z prezintă
următoarele caracteristici:
gradul ridicat de încredere şi loialitate reciprocă dintre
manageri şi subordonaţi;
cariera nu este strict specializată iar elementul central
al carierei îl reprezintă angajarea pe viaţă;
procesul decizional permite participarea tuturor
nivelurilor ierarhice;
evaluarea activităţii se face la intervale mari (10 ani
după angajare);
există şi se cultivă sentimentul responsabilităţii
colective pentru performanţele organizaţiei.
În concluzie, şcoala sociologică se caracterizează prin:
situarea în prim planul cercetărilor a factorului uman;
evidenţierea importanţei stimulentelor de natură
psihosocială asupra creşterii performanţelor organizaţiei;
promovarea unui stil de management participativ;
evidenţierea elementelor de natura informală, a
grupurilor informale şi organizării informale.
3. şcoala cantitativă este reprezentată de A. Kauffman, J.
Starr, C. Afanisiev, F. Goronzy şi se caracterizează prin
rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management,
prin creşterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind
instrumentarul matematic şi statistic. Studiile elaborate în şcoala
cantitativă s-au concentrat asupra activităţii de producţie, a
funcţiilor de previziune şi organizare, meritele principale constând
în adaptarea instrumentarului statistico-matematic la cerinţele
practicii economice, conferind un plus de rigurozitate şi precizie
analizelor manageriale şi soluţiilor strategice propuse.
4. şcoala sistemică - reprezintă de fapt o sinteză a şcolilor
precedente, fiind un rezultat al creşterii gradului de complexitate al
fenomenelor economice, manageriale şi nu numai. La baza ideilor
acestei şcoli stă conceptul de "sistem", care reprezintă un
"ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de
intercondiţionare, a cărui funcţionare permite atingerea unor
obiective". Aşadar, organizaţia de tip economic, firma, este văzută
ca un sistem complex (productiv, social, economic) aflat în strânsă
interdependenţă cu mediul ambiant. Dintre reprezentanţii acestei
şcoli, enumerăm: P. Drucker, H. Mintzberg, M. Porter, J. Child,
H.A. Simon, C. Barnard, etc. Aportul major al acestei şcoli este
abordarea firmei într-o viziune sistemică, multidisciplinară şi
identificarea unor modalităţi de creştere a eficienţei economice prin
structurare, adaptare la mediul ambiant şi nu în ultimul rând prin
accentul pus pe relaţiile dintre elementele de bază ale sistemului.
5. şcoala contextuală
Deşi mulţi autori consideră contemporană şcoala sistemică,
un grup de manageri, consultanţi şi cercetători ai secolului XXI, au
fondat şcoala contextuală care are la bază premisa că nu există
"reţeta succesului" în management, respingând cu fermitate ideea
formulării unor principii, metode şi tehnici de conducere universal
24
valabile.
Şcoala contextuală recomandă fiecărui manager să
identifice contextul în care evoluează firma pe care o conduc şi să
aleagă acele metode şi instrumente sau să respecte acele principii şi
reguli care sunt adecvate, compatibile cu situaţia respectivă. Cu
alte cuvinte, să alegi soluţia potrivită la momentul potrivit, fără a fi
tributar unor reguli stricte pe care le recomandă ştiinţa
managementului. Chiar dacă de exemplu, un stil de management
participativ este recomandat de ştiinţa managementului în
defavoarea unui stil autoritar, adoptarea sa în orice situaţie nu
garantează succesul. Într-un anumit context, un stil de management
autoritar poate fi eficient - de exemplu în condiţiile în care angajaţii
unei firme nu-şi asumă responsabilităţi, nu au iniţiativă, sunt
delasători şi sunt antrenaţi doar de stimulente materiale. În
concluzie, acelaşi stil de management practicat în contexte diferite,
poate avea consecinţe diametral opuse.
25
concepte şi metode de natură sociologică şi psihologică, cum ar fi:
sistemul de valori, motivaţia, dinamica de grup, sociograma, teste,
aptitudini şi altele. Cu ajutorul lor se studiază funcţiile de
coordonare, de organizare, de antrenare - motivare şi de control -
reglare, privite la nivelul organizaţiei, al funcţiunii de producţie şi,
mai nou, în domeniul cercetării - dezvoltării şi al personalului. În
ceea ce priveşte contribuţia sa cea mai de seamă, aceasta stabileşte
prin cercetare, cu metodele amintite, o serie de principii, reguli,
cerinţe, menite să asigure punerea în valoare a potenţialului uman şi
obţinerea aportului acestuia la atingerea obiectivelor organizaţiei.
Şcoala cantitativă s-a cristalizat şi s-a dezvoltat prin
folosirea în management a unor metode matematice şi statistice,
care ajută la obţinerea soluţiilor optime în rezolvarea diferitelor
probleme pe care le ridică, în special, în manifestarea funcţiilor de
previziune şi de organizare. Studiile pun accent pe activitatea de
producţie, dar şi, în ultimul timp, pe funcţiunea comercială şi pe cea
de cercetare-dezvoltare dintr-o organizaţie. Este de remarcat, în
privinţa meritului principal al acestei şcoli, contribuţia sa la
adaptarea metodelor matematice şi statistice în domeniul vieţii
economice, imprimându-le un caracter aplicativ accentuat, cu
consecinţe pozitive pentru rigoarea ştiinţifică a soluţiilor oferite
diferitelor probleme care apar în activitatea unei unităţi. Dacă
utilizării acestor metode i se asociază apelarea la metode moderne
de tratare a informaţiilor, nu numai că se obţine soluţia optimă
pentru problema supusă rezolvării, ci se reduce şi timpul în care are
loc acest proces, ceea ce are rol important în luarea unor decizii la
momentul oportun.
Şcoala sistemică este consecinţa firească a unui mod de
abordare a organizaţiei şi anume abordarea sistemică,
interdisciplinară, utilizând metode din analiza economică, finanţe,
matematică, sociologie, psihologie, drept. Această şcoală apare
deci, ca o sinteză a precedentelor. Abordarea sistemică destul de
recentă a proceselor şi fenomenelor îi imprimă şcolii sistemice un
caracter de noutate, dar şi pe cel de complexitate. Fiind vorba de o
abordare sistemică, se asigură un echilibru în realizarea acestuia în
cazul relaţiilor de management, acordându-se totodată, atenţie egală
tuturor funcţiilor lui. Funcţiunile unităţii sunt abordate ca
subsisteme ale acesteia, iar pe prim plan este situată finalitatea ei
economică. Trăsăturile care o caracterizează o impun ca pe o şcoală
cu largi perspective de dezvoltare şi aplicare.
În prezent, domeniul managementului nu mai este dominat
de o singură şcoală de gândire managerială. Preocuparea actuală
este aceea de a unifica într-o perspectivă coerentă diversele accente
pe care se axează numeroasele şcoli de gândire managerială
existente. Această şcoală acordă o mare importanţă funcţiilor
managementului, dar şi nevoii de a studia rolurile managerului.
Bazată pe studiile Hawthorne, această şcoală încearcă să
includă rezultatele cercetărilor actuale din ştiinţele
comportamentale şi a dat naştere unei discipline numită
comportament organizaţional. Accentul cade pe stilul managerial,
pe managementul participativ, munca în echipă, dinamica grupului,
comportamentul individual, motivare şi comunicare, şi se consideră
că este necesară integrarea într-o abordare coerentă a unui mare
număr de cercetări.
Această şcoală, care a avut un impact puternic asupra
managementului, susţine că managerii trebuie să privească
26
organizaţia ca pe un sistem – un sistem deschis care interacţionează
cu mediul şi care este alcătuit din subsisteme interne legate între ele
(subsistemul tehnic, subsistemul social şi subsistemul
administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei părţi din sistem
afectează celelalte părţi. Managerilor le revine rolul de a acorda
atenţie intrărilor din mediul exterior (legi, reglementări, acorduri cu
sindicatele, condiţii economice, oferta de forţă de muncă etc.),
precum şi rolul de a căuta metode prin care să influenţeze mediul.
Una dintre cele mai recente tendinţe în gândirea
managerială este aceea de a privi organizaţia ca o cultură sau
subcultură. Acest cadru de referinţă operează o distincţie între
aspectul material şi aspectul imaterial al culturii: aspectul material
include factorii fizici (clădiri, aspect, echipament şi tehnologie), în
timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile şi
scopurile care definesc modul în care oamenii ar trebui să trăiască
şi să se comporte (corect şi greşit, important şi neimportant) şi
identifică scopurile pe care oamenii le consideră motivante pentru a
muncii.
Această şcoală accentuează necesitatea utilizării metodelor
cantitative în management, idee susţinută de dezvoltarea
calculatoarelor şi a unor modele matematice şi statistice complexe.
Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finanţe, economie)
sunt atât de complexe încât nu pot fi stăpânite decât prin utilizarea
de modele matematice. Planificarea, previziunea şi luarea de decizii
bazate pe analiza raţională a datelor sunt aspecte importante pentru
adepţii acestei şcoli.
Managementul modern implică un mare număr de abilităţi
şi orientări, dintre care multe presupun abilităţi legate de statistică,
utilizarea tehnologiei informaţiei, contabilitate şi matematică.
Managementul pune accent pe rezolvarea raţională a problemelor şi
pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar
oameni, este de o mare importanţă deţinerea de abilităţi
interpersonale – abilitatea de a lucra cu indivizii, dar şi cu echipe de
lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie să îndeplinească
mai multe roluri şi funcţii.
Domeniul managementului se intersectează cu un mare
număr de discipline – ştiinţe sociale, logică, filozofie, matematică,
tehnologie informatică, relaţii internaţionale, lingvistică şi cultură.
Pentru a fi bine pregătit, viitorul manager are nevoie de un bagaj
bogat de cunoştinţe din domenii variate şi de abilităţi care să îi
permită să îndeplinească o serie de funcţii; toate acestea îl vor ajuta
să îşi îmbunătăţească din punct de vedere calitativ deciziile şi
abilităţile.
În evoluţia şi dezvoltarea teoriei şi practicii managementului a apărut o serie de curente, care pot
fi grupate după principiile şi modalităţile de gândire, în următoarele şcoli şi şi curente de bază:
şcoala clasică (reprezentanţi: Frederick Taylor, Georg Barth, Henry Fayol, Frank şi Lillian
Gilbert, Edward Filene);
şcoala sociologică (reprezentanţi: E. Mayo, C. Handy, H. Maslow, D. McGregor);
27
şcoala cantitativă (reprezentanţi: A. Kaufman şi J. Starr);
şcoala sistemică (reprezentanţi: C. Barnard, H.A. Simon, A. Etzioni, R. Johnson, P. Druker);
şcoala contingentă (reprezentanţi: P.R. Lawrence, J.W. Lorch).
În prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singură şcoală de gândire
managerială. Preocuparea actuală este aceea de a unifica într-o perspectivă coerentă diversele accente pe
care se axează numeroasele şcoli de gândire managerială existente. Această abordare acordă o mare
importanţă funcţiilor managementului dar şi nevoii de a studia rolurile managerului.
şcoli de management;
şcoala clasică;
şcoala sociologică;
şcoala cantitativă;
şcoala sistemică;
şcoala contextuală;
28
Teste de evaluare/autoevaluare
Bibliografie obligatorie:
29
Unitatea de învăţare 4
4.1. Introducere
4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
4.3. Conţinutul unităţii de învăţare
4.3.1. Definirea şi conţinutul procesului de management
4.3.2. Caracterizarea procesului de management
4.3.3. Relaţiile de management
4.4. Îndrumar pentru autoverificare
4.1. Introducere
30
Timpul alocat unităţii de învăţare:
32
Relaţiile de autoritate funcţionale sunt reprezentate de
„raporturile ce se stabilesc între un specialist şi un executant, prin
care specialistul îndrumă şi controlează executantul în
desfăşurarea activităţilor, fără a avea asupra acestuia autoritate
decizională”.
Relaţiile de autoritate de stat major sunt reprezentate de
„ansamblul raporturilor care se stabilesc între un colectiv de
persoane specializate (stat major) căruia i se deleagă de către
conducerea organizaţiei o anumită autoritate şi şefii sau
componenţii compartimentelor implicate în soluţionarea unor
probleme complexe”.
Relaţiile de cooperare sunt reprezentate de „raporturile ce
se stabilesc între funcţii (posturi) de pe acelaşi nivel ierarhic, dar
care se află în compartimente diferite”.
Relaţiile de control sunt reprezentate de „raporturile ce se
stabilesc între organismele specializate de control şi personalul din
celelalte compartimente ale organizaţiei”.
33
Întrebări de control şi teme de dezbatere
Teste de evaluare/autoevaluare
34
5. Relaţiile de conducere nu sunt influenţate de:
a) dimensiunile organizaţiei;
b) nivelul dotării tehnice;
c) complexitatea obiectivelor organizaţiei;
d) obiectul de activitate al organizaţiei.
Bibliografie obligatorie:
35
Unitatea de învăţare 5
5.1. Introducere
5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
5.3. Conţinutul unităţii de învăţare
5.3.1. Organizaţia şi firma
5.3.2. Diversele abordări ale organizaţiei
5.3.3. Organizaţia ca sistem
5.4. Îndrumar pentru autoverificare
5.1. Introducere
37
trei concepţii:
1. Concepţia materialistă – prin care întreprinderea este
considerată un ansamblu de bunuri destinate producţiei.
2. Concepţia personalistă – prin care întreprinderea este
considerată un colectiv de persoane, un grup dotat cu personalitate
proprie.
3. Concepţia sistemică – prin care întreprinderea este
considerată ca sistem cu intrări şi ieşiri, luându-se în considerare
interdependenţele dintre componentele sale şi mediul său extern.
Interdependenţa dintre componentele mediului extern este
esenţială pentru desfăşurarea activităţii oricărei organizaţii.
Mediul ambiant extern reprezintă “ansamblul unităţilor
economice (instituţiilor financiar bancare, juridice, administrative,
organizaţiilor politice, de ocrotire a sănătăţii, de învăţământ), a
tuturor elementelor exogene care influenţează şi sunt influenţate de
activitatea firmei (organizaţiei)”.
Mediul extern furnizează intrări (materii prime, forţă de
muncă) care sunt procesate de către organizaţie prin activităţi de
transformare, obţinând în acest fel rezultatul dorit sau ieşirile. La
final ieşirile se întorc în mediul extern având astfel o influenţă
majoră asupra noilor intrări. Prin urmare procesul de management
al organizaţiilor este unul continuu.
O organizaţie de afaceri are propriul său univers social,
extrem de dinamic şi complex care este alcătuit din indivizi aflaţi
pe poziţii diferite, dar care interacţionează permanent unii cu
ceilalţi.
Fiecare sistem social are câteva componente esenţiale:
climatul - starea emoţională predominantă împărtăşită de
membrii sistemului;
reţeaua comunicaţională - tiparele formale sau informale
care determină cine cu cine, când şi cât de des interacţioneză;
structura statut-rol. Prin prisma funcţiei deţinute anumiţi
angajaţi au un statut mai înalt datorită rolului pe care îl joacă în
cadrul organizaţiei (deci au mai multă putere şi influenţă);
tiparul managerial. Tiparul managerial specific (de
exemplu, autoritar versus participativ) care se dezvoltă în sistemul
social începe de la vârful organizaţiei şi tinde să fie adoptat de
întreaga organizaţie;
metoda de adoptare a deciziei – în funcţie de probleme
existente în organizaţie la un anumit moment;
indivizii.
38
de muncă se stabilesc relaţii de interdependenţă care contribuie la
atingerea obiectivelor;
organism dinamic, adaptiv – sub impulsul progresului
tehnic, al factorilor interni şi externi, organizaţia îşi adaptează
necontenit funcţiile conform evluţiei pieţei;
organism deschis – exprimat prin intrări (materii prime,
materiale, utilaje etc), procese de producţie/prestare şi ieşiri
(produse, servicii, bani şi informaţii destinate sistemelor din care
face parte);
organism cu reglare proprie – corespunzător obiectivelor
proprii, organizaţia îşi organizează singură activitatea, se
autoconduce, se autofinanţează şi autogestionează integrându-se
organic în ansamblul economiei naţionale.
Organizaţia – două sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în comun în vederea
realizării unui obiectiv sau a mai multor obiective.
Întreprinderea – un sistem organizat de către un centru de decizie, care dispune de o anumită
autonomie şi în care, cu ajutorul mijloacelor fizice şi umane, se produc bunuri sau se prestează servicii
destinate vânzării.
Caracteristicile generale ale întreprinderii:
este o organizaţie;
are finalitate economică;
dispune de autonomie decizională.
Există 3 concepţii cu privire la întreprindere:
concepţia materialistă – întreprinderea este considerată un ansamblu de bunuri destinate
producţiei;
concepţia personalistă – intreprinderea este reprezentată de un colectiv de persoane, dotat cu o
personalitate proprie;
concepţia sistemică – întreprinderea este privită prin luarea în considerare a interdependenţelor
dintre elementele sale componente de natură umană, tehnică, financiară etc. şi a schimburilor acesteia cu
mediul extern.
Mediul ambiant extern – ansamblul unităţilor economice (instituţiilor financiar bancare, juridice,
administrative, organizaţiilor politice, de ocrotire a sănătăţii, de învăţământ), a tuturor elementelor
exogene care influenţează şi sunt influenţate de activitatea firmei (organizaţiei).
Caracteristicile organizaţiei ca sistem:
organism complex;
organism socio-economic;
organism tehnico-material;
organism dinamic, adaptiv;
organism deschis;
organism cu reglare proprie.
organizaţie;
întreprindere;
mediu ambiant extern.
39
Întrebări de control şi teme de dezbatere
Teste de evaluare/autoevaluare
40
4. Concepţia potrivit căreia întreprinderea este un ansamblu de bunuri destinate producţiei
este:
a) concepţia materialistă;
b) concepţia personalistă;
c) concepţia sistemică;
d) concepţia sistematică.
Bibliografie obligatorie:
41
Unitatea de învăţare 6
Funcţiunile organizaţiei
6.1. Introducere
6.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
6.3. Conţinutul unităţii de învăţare
6.3.1. Concepte ale organizării procesuale
6.3.2. Conţinutul funcţiunilor organizaţiei
6.3.3. Relaţiile dintre funcţiuni
6.4. Îndrumar pentru autoverificare
6.1. Introducere
42
6.3. Conţinutul unităţii de învăţare
43
proces de muncă simplu, desfăşurat cu scopul realizării unui
obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie unei singure
persoane”.
44
prin care se realizează serviciile, dintre care amintim:
- programarea, lansarea şi urmărirea
produselor/serviciilor – se determină serviciile ce trebuie realizate,
se comunică executanţilor, se verifică realizările;
- executarea-servirea produselor/serviciilor conform
cerinţelor de calitate şi termenelor stabilite. Produsul/serviciul
trebuie să se desfăşoare cu reducerea consumurilor specifice de
materiale, ritmic, să urmărească sporirea productivităţii muncii;
- controlul pe fazele procesului de servire;
- mentenanţa (întreţinerea şi reparaţia echipamentelor) –
se menţin echipamentele în stare de funcţionare normală, prin
preîntâmpinarea efectelor uzurii fizice;
- suportul intern – se asigură din surse interne
echipamentele, energia (electrică, termică, abur) şi apa, necesare
produsului sau serviciului.
Funcţiunea financiar-contabilă - este reprezentată de
„ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele privind
obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare organizaţiei,
precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresia valorică a
fenomenelor economice din cadrul acesteia”.
Principalele activităţi incluse în funcţiunea financiar-
contabilă sunt:
- finanţarea – ansamblul proceselor prin care se
determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii
obiectivelor stabilite;
- contabilitatea – reuneşte procesele prin care se
înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi
financiare. Calitatea evidenţei contabile, care conţine un important
volum de informaţii, constituie un element cheie ce condiţionează
eficacitatea procesului de management;
- auditul financiar – ansamblul proceselor prin care se
verifică respectarea normelor de păstrare şi utilizare a valorilor
materiale. Scopul este prevenirea, descoperirea şi recuperarea
pagubelor.
Funcţiunea de personal - reprezintă „ansamblul
activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei pentru realizarea
obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului
uman necesar”.
Principalele activităţi incluse în funcţiunea personal sunt:
planificarea, recrutarea, selecţia, încadrarea, formarea,
perfecţionarea, motivarea, promovarea, retribuirea şi protecţia
personalului.
45
6.4. Îndrumar pentru autoverificare
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Componenta de bază a unui proces de muncă simplu sau complex, desfăşurat cu scopul realizării
unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie unei singure persoane reprezintă:
a) sarcina;
b) activitatea;
c) atribuţia;
d) funcţiunea.
47
5. Activităţile menite să conducă la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor
organizaţiei cu mediul ambiant extern, în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii
produselor şi serviciilor care fac obiectul de bază al acesteia reprezintă funcţiunea:
a) producţie;
b) comercială;
c) cercetare-dezvoltare;
d) organizare.
Bibliografie obligatorie:
48
Unitatea de învăţare 7
Managerul şi liderul
7.1. Introducere
7.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
7.3. Conţinutul unităţii de învăţare
7.3.1. Definirea şi caraceristicile managerului
7.3.2. Principalele stiluri de management
7.3.3. Definirea şi caracteristicile liderului
7.3.4. Lipuri de lideri
7.4. Îndrumar pentru autoverificare
7.1. Introducere
50
oficială – vizează libertatea decizională, dreptul la decizie al
titularului postului de management sau posibilitatea acestuia de a
se implica în rezolvarea problemelor apărute în domeniul condus;
competenţa propiu-zisă, numită şi autoritatea personală –
vizează cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care managerul
trebuie să le deţină pentru exercitarea în condiţii de normalitate a
autorităţii cu care este investit respectivul post. Acest aspect
trebuie la rândul său privit din două ipostaze: competenţa
managerială şi competenţa profesională. Aceste categorii de
competenţe sunt întâlnite în literatura de specialitate şi sub
denumirea de: competenţe specifice exercitării procesului de
management şi competenţe asigurate de formaţia de bază.
Principalele calităţi ale unui manager:
intelectuale (inteligenţa, capacitatea de a recunoaşte şi
aplica noul, perseverenţa, operativitatea, imaginaţie etc.);
morale (sinceritatea, francheţea, curajul, integritatea etc.);
sociale (capacitatea de comunicare, empatia, modestia,
sociabilitatea etc).
Pe lângă calităţile native menţionate un bun manager
trebuie să posede într-o proporţie sporită şi o serie de cunoştinţe
economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice şi
statistice sau de cultură generală şi o serie de aptitudini de
autoperfecţionare continuă. De asemenea, un aspect important îl
reprezintă abilitatea de a lucra în echipă.
Pentru orice manager este important să acumuleze o serie
de aptitudini în temeiul cărora să îşi poată îndeplini cu succes
rolurile pe care şi le asumă în cadrul firmei:
legate de formaţia de bază;
manageriale (fler, intuiţie, spontaneitate etc.);
de animator (stăpânire de sine, energie, sănătate fizică şi
psihică etc).
Henry Fayol, reprentant al şcolii clasice, a definit şi a
structurat aptitudinile unui manager în funcţie de nivelul unde
acţionează, ca fiind de natură:
tehnică – vizează cunoaşterea integrală şi cu înalt
profesionalism a tuturor operaţiunilor proprii activităţii desfăşurate;
umană – reprezintă capacitatea managerilor de a sensibiliza
şi mobiliza personalul pe care îl conduc în scopul atingerii
obiectivelor propuse;
conceptuală – evidenţiază capacitatea managerilor de a
opera în domeniul abstract, de a proiecta virtual organizaţia la
anumite orizonturi, ca scop şi finalitate.
În cadrul unei firme managerul poate îndeplini mai multe
roluri, în diferite domenii:
1. Roluri în domeniul interpersonal:
de reprezentare – ca urmare a poziţiei sale din fruntea
companiei;
de leader – rol datorat responsabilităţii sale faţă de
subordonaţi;
de agent de legătură – rol datorat contactelor pe care
managerul le are în afara relaţiilor ierarhice.
2. Roluri în domeniul informaţional:
de observator activ – caută înformaţii din mediu,
interoghează subordonaţii;
de diseminator – difuzează, transmite mai departe
informaţiile primite;
51
de purtător de cuvânt – comunică informaţiile în afara
organizaţiei.
3. Roluri în domeniul decizional:
de întreprinzător – întreprinde acţiuni de dezvoltare a
organizaţiei;
mânuitor de disfuncţionalităţi – răspunde forţat la diferite
presiuni pentru schimbare;
distribuitor de resurse – datorită ansamblului deciziilor
elaborate cu scopul repartizării resurselor;
negociator – negociază contracte.
Prin prisma calităţilor şi aptitudinilor pe care le posedă,
managerul exercită în mod permanent, integral sau parţial, funcţiile
de previziune, organizare, coordonare a activităţilor, antrenare a
personalului, controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute.
Aşadar, sfera competetenţelor, sarcinilor şi
responsabiliăţilor care revin unui manager este sensibil mai mare
comparativ cu cea a cadrelor de execuţie.
53
discută, într-o atmosferă deschisă, despre potenţialul şi evoluţia
profesională a acestora, prin prisma oportunităţilor organizaţiei.
Liderul reprezintă “persoana care, în virtutea trăsăturilor
de personalitate şi a calităţilor intelectuale, obţine accesul la
putere influenţând comportamentul altor indivizi”.
Caracteristicile leaderului: spirit penetrant, o capacitate de
analiză relativ dezvoltată, aptitudinea de a gândi strategic şi
multidimensional şi o bună intuiţie profesională. Printre calităţile
pe care trebuie să le deţină un lider deosebim: bună cunoaştere a
grupului pe care îl conduce şi a sectorului de activitate respectiv,
uşurinţa în menţinerea relaţiilor umane, anumită reputaţie şi
anumite antecedente privind succesul în diferite afaceri.
Managerul - persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea postului ocupat, adoptă
decizii şi iniţiază acţiuni, influenţând direct comportamentul organizaţional al altor persoane.
Trăsăturile definitorii ale managerilor:
dubla profesionalizare;
caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate;
autoritatea cu care este investit;
suprasolicitarea.
Categorii de manageri:
1. după nivelul ierarhic în care se situează:
manageri de nivel inferior (supervizor)
manageri de nivel mediu (middle management
manageri de nivel superior (top management)
2. după sfera de cuprindere a activităţilor coordonate:
54
manageri funcţionali
manageri generali
Aptitudini:
legate de formaţia de bază;
manageriale (fler, intuiţie, spontaneitate etc.);
de animator (stăpânire de sine, energie, sănătate fizică şi psihică etc).
Stiluri de management:
stilul participativ;
stilul autoritar;
stilul participativ-autoritar sau autoritar-participativ.
Liderul - persoana care, în virtutea trăsăturilor de personalitate şi a calităţilor intelectuale,
obţine accesul la putere influenţând comportamentul altor indivizi. Caracteristicile leaderului: spirit
penetrant, o capacitate de analiză relativ dezvoltată, aptitudinea de a gândi strategic şi multidimensional şi
o bună intuiţie profesională.
Leadership-ul - „a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a creşte performanţa lor la un
standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale”.
manager;
lider;
leadership;
1. Realizaţi un scurt eseu în care să argumentaţi care sunt, în opinia dvs., cele mai importante
abilităţi sau calităţi ale unui bun manager?
2. Realizaţi un scurt eseu în care să prezentaţi stilul de management practicat în firma la care lucraţi
şi influenţa acestuia asupra activităţii dvs.
55
Teste de evaluare/autoevaluare
Bibliografie obligatorie:
56
Unitatea de învăţare 8
Cultura organizaţiei
8.1. Introducere
8.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
8.3. Conţinutul unităţii de învăţare
8.3.1. Definirea şi componentele culturii organizaţiei
8.3.2. Tipuri de culturi organizaţionale
8.3.3. Influenţa culturii organizaţiei asupra performanţelor firmei
8.4. Îndrumar pentru autoverificare
8.1. Introducere
59
puternic decât un individ izolat şi că şansele de reuşită în situaţii
dificile sunt mai mari, constituie o credinţă.
Valorile - sunt atitudini colective faţă de nevoile sociale şi
idealurile generate de acestea, care se impun membrilor
organizaţiei. Valorile pot proveni fie din mediul social, ca atitudini
generale promovate de cultura naţională sau din experienţa
angajaţilor şi, mai ales, a managerilor. De regulă, ele sunt însoţite
de o anumită încărcătură emoţională şi servesc judecării
diferitelor situaţii din mediul organizaţiei sau extern acesteia.
Valorile sunt promovate de elita culturală - grupul care deţine
puterea şi autoritatea - fiind percepute atât în interior, cât şi în afară
ca idealuri, standarde sau păcate ale organizaţiei.
Normele - sunt reguli specifice de comportament, care
se aplică tuturor membrilor organizaţiei şi care derivă din valori
şi credinţe.
Concepţiile de bază - sunt reprezentări şi idei ale
managementului de vârf cu privire la organizaţie, angajaţi,
parteneri de afaceri. Ele sunt exprimate prin păreri de la sine
înţeles, pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alţii,
despre firmă ca entitate şi despre lume în general.
60
organizaţie la alta şi în funcţie de situaţia economică care îşi
exercită influenţa prin mărimea şi accesibilitatea resurselor pentru
salariaţi, prin restricţiile/facilităţile economice practicate, prin
intensitatea stresului economic asupra evoluţiei organizaţiei şi a
salariaţilor din cadrul său;
faza ciclului de viaţă al organizaţiei este un factor deosebit
de important, deşi mai puţin luat în considerare. În fiecare fază
cultura organizaţională prezintă parametrii şi dinamici parţial
diferite, ce trebuie definite şi luate în considerare;
scopul şi obiectivele organizaţiei;
procedeele de recrutare şi integrare ale personalului în
sensul că, este bine să fie recrutate persoane ce se pot adapta
culturii existente;
perenitatea valorilor şi concepţiilor, care ajută la
menţinerea şi consolidarea culturii;
mediul economic al organizaţiei;
Factorii externi sunt:
clienţii - influenţează cultura prin segmentul de piaţă
căruia se adresează organizaţia, datorită dimensiunilor, nivelului
exigenţelor, potenţialului şi perspectivelor de dezvoltare foarte
diferite;
mediul tehnic şi tehnologic poate influenţa mai mult sau
mai puţin în funcţie de obiectul de activitate al organizaţiei;
cultura naţională şi cea locală în cadrul căreia
funcţionează organizaţia influenţează cultura organizaţiei prin
educaţia diferită, moduri de gândire şi religii diferite, prin concepţii
diferite.
factorii juridici.
Sub influenţa factorilor prezentaţi anterior distingem
următoarele tipuri de culturi organizaţionale:
1. După contribuţia la performanţele firmei:
culturi pozitive - caracterizate prin omogenitatea valorilor
şi perspectivelor. concepţiile de bază sunt orientate spre
consultarea subordonaţilor, decizii de grup şi cooperare. În cele
mai multe cazuri această cultură generează performanţe înalte, dar
poate deveni rigidă, sufocantă dacă se rupe de realitatea mediului
înconjurător;
culturi negative - întâlnite de regulă în organizaţii mari ce
promovează aroganţa, birocraţia, centralizarea excesivă.
Caracterizate prin: sistemul de valori este orientat cu precădere
spre interesele firmei, ignorând interesele clienţilor acţionarilor sau
partenerilor; elita culturală promovează strategii inadecvate faţă de
schimbările din mediu; stilul de management este unul autoritar.
2. După gradul de susţinere şi răspândire:
culturi forte - caracterizate prin faptul că: credinţele,
valorile şi concepţiile de bază sunt puternic implantate în conştiinţa
şi comportamentul personalului; cultura este puternic susţinută şi
răspândită prin mituri, ritualuri şi ceremonii; consensul şi
stabilitatea o pot transforma într-o cultură înhibantă, conservatoare
faţă de schimbări.
culturi slabe - caracterizate prin faptul că: valorile,
credinţele şi normele sunt diferite, neomogene, difuze;
contradicţiile culturale sunt frecvente şi generează conflicte greu de
aplanat; personalul este nemotivat iar eroii sunt ignoraţi. În general
cultura slabă are o eficienţă scăzută.
61
3. După configuraţie:
culturi “pânză de păianjen”. Se întâlnesc în firmele mici,
sindicate sau organizaţii politice. Au forma unei reţele concentrice,
cu un singur centru de autoritate, forţa şi influenţa fiind exercitată
de la centru spre exterior. Puterea este exercitată la nivelul unui
singur promotor şi animator cultural, iar controlul este exercitat de
personale bine alese, funcţionarea firmei depinzând exclusiv de
deciziile centrului.
culturi “reţea” – caracterizate de faptul că distribuirea
sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual al indivizilor;
personalul dispune de autonomie în alegerea modalităţilor de
realizare a sarcinilor. Valorile promovează creativitatea şi lucrul în
echipă, iar perspectivele indivizilor sunt asigurate de nivelul
rezultatelor obţinute.
culturi “templu” - aparţin firmelor mari cu mecanisme
birocratice standardizate. Caracterizate de: atmosferă aspră,
predomină ritualurile de diferenţiere şi de marcare a frontierelor
firmei, cu fluctuaţii mari de personal, promovare lentă; valorile
sunt clare, exprimate în scris; au o eficienţă extrem de ridicată în
realizarea obiectivelor
culturi “roi” - rar întălnite. În cadrul acestora individul
deţine rolul central iar firma este pusă în slujba individului;
concepţiile de bază au în vedere autoritatea profesională; valorile
ţin de performanţă, individualism şi indiferenţă faţă de firmă. Sunt
întâlnite în barourile de avocaţi, firme de consultanţă, de
publicitate
62
Asupra culturii organizaţionale o mare influenţă o exercită
mediul abiant extern. O cultură organizaţională puternică ajută
organizaţia să se adapteze la mediul extern. Evident că managerii
au un rol important în păstrarea, menţinerea, modelarea culturii
corporative prin atitudinea lor, care poate determina
adaptabilitatea/inadaptabilitatea culturii organizaţionale la mediul
extern. Fenomenul de schimbare şi realiniere a valorilor la noile
cerinţe ale managerilor sunt strâns legate de capacitatea
managerilor de a dezvolta o viziune organizatorică puternică,
atractivă pentru membrii firmei. Viziunea este astfel, un set de
valori bine individualizate ce se doreşte a fi adoptate şi aplicate în
viaţa organizaţiei, într-o anumită perioadă de timp, care reflectă şi
se reflectă puternic în conţinutul culturii manageriale.
Specialiştii acordă o importanţă deosebită culturii
organizaţionale, considerând-o esenţială pentru reuşita organizaţiei.
Culturile puternice influenţează membrii organizaţiei în aşa fel
încât aceştia să conlucreze în beneficiul orgnaizaţiei: acele
organizaţii care au reuşită în afaceri au culturi puternice, care le
permit un grad mare de adaptabilitate la mediul extern şi un ritm
susţinut de optimizare/îmbunătăţire în sfera lor de activitate.
cultura organizaţională;
culturi pozitive şi culturi negative;
culturi forte şi culturi slabe;
culturi “pânză de păianjen”; culturi “reţea”, culturi “templu”, culturi “roi”.
63
Întrebări de control şi teme de dezbatere
Teste de evaluare/autoevaluare
64
3. Din categoria componentelor vizibile ale culturii organizaţiei fac parte:
1) produsele artificiale; 2) normele; 3) eroii; 4) actorii; 5) perspectivele indivizilor faţă de
organizaţie; 6) credinţele; 7) valorile
a) 1, 2, 3, 6;
b) 1, 3, 4, 5;
c) 1, 2, 3, 5;
d) 1, 3, 4, 7.
4. Preferinţele sau atitudinile colective faţă de nevoile sociale şi idealurile generate de acestea, care
se impun membrilor organizaţiei reprezintă:
a) credinţele;
b) valorile;
c) normele;
d) concepţiile de bază.
5. Convingerile exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea mediului în care evoluează
grupul reprezintă:
a) credinţele;
b) normele;
c) valorile;
d) concepţiile de bază.
Bibliografie obligatorie:
65
Unitatea de învăţare 9
Decizia de management
9.1. Introducere
9.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
9.3. Conţinutul unităţii de învăţare
9.3.1. Definire şi importanţă
9.3.2. Cerinţe de raţionalitate ale deciziei
9.3.3. Tipuri de decizii
9.3.4. Etape ale procesului decizional
9.4. Îndrumar pentru autoverificare
9.1. Introducere
68
influenţând întreaga activitate a acesteia sau a principalelor sale
componente;
decizii tactice – vizează orizonturi de timp mai mici (sub
un an) şi se referă la probleme importante ale organizaţiei,
influenţând numai o parte a activităţii acesteia;
decizii curente – se adoptă cu o frecvenţă mare, pe un
interval de timp scurt, aplicarea lor afectând un domeniu restrâns al
activităţii organizaţiei.
2. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către
decident:
decizii în condiţii de certitudine – posibilitatea de realizare
a obiectivelor este foarte mare, se cunosc variantele de realizare a
obiectivelor, variabilele sunt controlabile, evoluţia lor putând fi
anticipată. În organizaţii sunt destul de puţine deciziile care sunt
luate în astfel de condiţii, din cauza complexităţii şi naturii
schimbătoare a societăţii. Un concept ideal (asemănător oarecum
celui de concurenţă perfectă), condiţia de certitudine furnizează un
cadru al evaluării condiţiilor de risc în luarea deciziei. Gradul în
care un manager are încredere într-o anumită decizie depinde de
gradul de certitudine în care este luată decizia respectivă. Cu alte
cuvinte, cu cât este mai sigur un manager de rezultatele unei
decizii, cu atât va avea mai multă încredere luând acea decizie;
decizii în condiţii de risc – posibilitatea de realizare a
obiectivelor este mare, variantele de realizare a obiectivelor sunt
dificil de apreciat, o parte a variabilelor nu pot fi controlate. Se
apreciază că există condiţii de risc atunci când trebuie luată o
decizie pe baza unor informaţii incomplete. Deşi informaţiile sunt
incomplete, managerii au posibilitatea să calculeze probabilităţile
evenimentelor, precum şi ale rezultatelor şi costurilor acestora,
selectând apoi alternativa cea mai favorabilă. Probabilităţile pot fi
determinate în mod obiectiv din date istorice, sau în mod subiectiv,
pe baza experienţei trecute sau a intuiţiei;
decizii în condiţii de incertitudine – posibilitatea de
realizare a obiectivelor este mai mică, nu se cunosc variantele de
realizare a obiectivelor, variabilele fiind parţial controlabile. Din
cauza complexităţii lumii actuale, această situaţie este des întâlnită
de manageri, motiv pentru care baza luării deciziei o reprezintă
intuiţia acestora. Încrederea în reuşita deciziei luate în condiţii de
incertitudine este redusă, lucru cauzat de absenţa datelor istorice.
3. După numărul de persoane care fundamentează
decizia:
decizii unipersonale – la fundamentarea şi elaborarea
cărora participă o singură persoană;
decizii de grup – la fundamentarea şi elaborarea cărora
participă mai multe persoane (decident colectiv).
4. După perodicitate:
decizii unice – se fundamentează şi elaborează o singură
dată;
decizii repetitive – se fundamentează şi elaborează de mai
multe ori în cadrul procesului de management.
5. După numărul de criterii decizionale:
decizii unicriteriale – la fundamentarea şi elaborarea cărora
este luat în calcul un singur criteriu;
decizii multicriteriale – la fundamentarea şi elaborarea
cărora sunt luate în calcul mai multe criterii.
69
9.3.4. Etape ale procesului decizional
Decizia, în general - alegerea unei alternative de acţiune din mai multe posibile în vederea
realizării unuia sau mai multor obiective.
Decizia de management - „procesul de alegere a unei alternative sau căi de acţiune, din mai
multe posibile, în vederea realizării obiectivelor organizaţiei, a cărei aplicare influenţează activitatea şi
comportamentul a cel puţin unei persoane, alta decât decidentul”.
Cerinţe de raţionalitate ale deciziei:
să fie fundamentată ştiinţific;
să fie împuternicită;
să fie clară, concisă şi necontradictorie;
să fie oportună;
să fie eficientă;
să fie completă.
Clasificarea deciziilor de management:
1. După orizontul de timp:
decizii strategice;
decizii tactice;
decizii curente.
2. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident:
decizii în condiţii de certitudine;
decizii în condiţii de risc;
decizii în condiţii de incertitudine.
3. După numărul de persoane care fundamentează decizia:
decizii unipersonale;
decizii de grup.
4. După perodicitate:
decizii unice;
decizii.
5. După numărul de criterii decizionale:
decizii unicriteriale;
decizii multicriteriale.
Etape ale procesului decizional:
identificarea şi definirea problemei;
stabilirea variantelor posibile;
stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
caracterizarea variantelor decizionale potrivit criteriilor şi obiectivelor stabilite;
alegerea variantei optime;
aplicarea variantei alese;
evaluarea rezultatelor.
71
Concepte şi termeni de reţinut
decizie de management;
decident
decizie tactică;
decizie strategică;
obiective decizionale.
72
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai
multe posibile reprezintă:
a) decidentul;
b) leaderul;
c) executantul;
d) managerul.
2. Deciziile ce vizează orizonturi de timp mai mari de un an şi se referă la probleme majore ale
activităţii organizaţiei, influenţând întreaga activitate a acesteia reprezintă:
a) decizii tactice;
b) decizii unice;
c) decizii strategice;
d) decizii multicriteriale.
5. Deciziile adoptate pentru perioade de timp mai scurte ce se referă la domenii importante ale
organizaţiei şi care influenţează numai o parte a activităţii acesteia reprezintă decizii:
a) tactice;
b) strategice;
c) repetitive;
d) unicriteriale.
Bibliografie obligatorie:
73
Unitatea de învăţare 10
Strategia organizaţiei
10.1. Introducere
10.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
10.3. Conţinutul unităţii de învăţare
10.3.1. Conceptele de politică, strategie, tactică
10.3.2. Componentele strategiei
10.3.3. Tipologia strategiei organizaţionale
10.4. Îndrumar pentru autoverificare
10.1. Introducere
74
10.3. Conţinutul unităţii de învăţare
76
strategii de specializare – cuprind obiective strategice de
restrângere a gamei de produse fabricate şi îmbunătăţirea
performanţelor acestora. Acestea sunt caracteristice organizaţiilor
care se orientează în producerea unui singur produs sau serie de
produse pentru desfacerea pe o singură piaţă. Au la bază, ca opţiune
strategică, specializarea;
strategii de diversificare – urmăresc lărgirea gamei de
produse şi componente fabricate în organizaţie;
strategii ofensive – cuprind obiective strategice de
pătrundere pe noi pieţe sau de creştere a cotei de piaţă pe care
evoluează organizaţia;
strategii defensive - cuprind obiective strategice de
renunţare la unele pieţe sau de scădere a cotei de piaţă pe piaţa pe
care evoluează organizaţia. Acestea sunt asociate de obicei cu
eşecul unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor,
tehnologiilor sauchiar domeniilor de activitate aflate în declin.
4. După modul de obţinere al avantajului competitiv:
strategii orientate spre reducerea costurilor - care să
permită o reducere a preţurilor produselor organizaţiei;
strategii orientate spre obţinerea diferenţierii produselor de
produsele concurenţilor;
strategii orientate spre găsirea unei nişe a pieţei - prin
stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui anumit segment
de consumatori;
strategii orientate spre calitatea produselor - prin care se
urmăresc obţinerea unor produse superioare din punct de vedere
calitativ faţă de cerinţele pieţei.
politica organizaţiei;
strategia organizaţiei;
obiective strategice;
strategii de redresare a firmei;
strategii de consolidare.
78
Teste de evaluare/autoevaluare
Bibliografie obligatorie:
79
Unitatea de învăţare 11
Structura organizatorică
11.1. Introducere
11.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
11.3. Conţinutul unităţii de învăţare
11.3.1. Structura organizatorică formală. Concept şi componente
11.3.2. Parametri de caracterizare ai structurii organizatorice formale
11.3.3. Structura organizatorică informală
11.4. Îndrumar pentru autoverificare
11.1. Introducere
82
Sintetizarea punctelor de vedere exprimate de diferiţi
specialişti a indicat posibilitatea caracterizării structurilor,
conform următorilor parametri:
Specializarea - reflectă diviziunea muncii şi, pe această
bază, împărţirea sarcinilor şi operaţiunilor pe diferite posturi;
Standardizarea – este procesul prin care se stabilesc
regulile şi procedurile de desfăşurare a activităţilor şi de
funcţionare a întregii organizaţii;
Formalizarea - este procesul de oficializare, prin
documente scrise, a regulilor, procedurilor, instrucţiunilor din
cadrul organizaţiei;
Centralizarea - reflectă procesul de concentrare a
autorităţii formale;
Sfera de cuprindere şi modul de executare a controlului
- este un parametru integrator, deoarece relevă modul de urmărire şi
gradul de realizare al obiectivelor;
Configuraţia - reflectă forma structurilor care derivă din
criteriile de specializare şi de grupare a activităţilor în cadrul
organizaţiei. În configurare se reflectă dimensiunile orizontale şi
verticale, ca urmare a sferei controlului şi gradului de centralizare.
Reprezentată grafic prin organigramă, configuraţia face obiectul
formalizării.
84
Componente structurii organizatorice formale sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile
organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic.
1. Postul - ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe
anumite perioadă fiecărei persoane din organizaţie”.
2. Funcţia - factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
3. Compartimentul - ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi omogene şi/sau
complementare în vederea realizării aceloraşi obiective derivate şi subordonate nemijlocit unui manager.
4. Relaţiile organizatorice - ansamblul legăturilor care se stabilesc între componentele structurii,
instituite prin reglementări oficiale.
5. Nivelurile ierarhice - ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la
aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al organizaţiei.
6. Ponderea ierarhică reprezintă „numărul de persoane aflate în directa subordine a unui manager.
Structura organizatorică informală - ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane, de natură
voluntară, ce caracterizează raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan între membrii unei
organizaţii în vederea satisfacerii unor interese individuale.
Componente ale structurii informale:
1. Grupul informal - o reunire, cu o durată variabilă a unui număr restrâns de membri, bazată pe
similitudini, raporturi dominant afective şi nevoi comune;
2. Rolul - ansamblul de comportamente pe care alţii le aşteaptă în mod legitim din partea
individului;
3. Normele de grup - ansamblu de valori şi reguli proprii, cărora le corespund anumite modele de
comportament prin care se reglementează conduita membrilor şi procesele de interacţiune;
4. Liderul informal - persoana care asigură conducerea grupului, în virtutea puterii câştigate;
5. Relaţiile informale - ansamblul interdependenţelor dintre membrii grupurilor informale şi dintre
grupuri reglementale prin normele de grup şi percepte comune.
85
Teste de evaluare/autoevaluare
86
2. Ansamblul de comportamente pe care alţii le aşteaptă în mod legitim din partea individului
reprezintă:
a) rolul;
b) postul;
c) perspectivele individului;
d) relaţiile informale.
Bibliografie obligatorie:
87
Unitatea de învăţare 12
Sistemul informaţional
12.1. Introducere
12.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
12.3. Conţinutul unităţii de învăţare
12.3.1. Concept şi componente ale sistemului informaţional
12.3.2. Cerinţe de raţionalitate ale informaţiei
12.3.3. Deficienţe ale sistemului informaţional
12.4. Îndrumar pentru autoverificare
12.1. Introducere
88
12.3. Conţinutul unităţii de învăţare
90
Multilateralitatea informaţiei asigură perceperea proceselor în care
întreprinderea este implicată din multiple unghiuri, astfel încât să
fie evidenţiate elementele semnificative de natură economică,
tehnică, umană, ştiinţifică etc.
informaţiile nu trebuie să afecteze respectarea cerinţei ca
acestea să fie sintetice şi concise. Mai mult chiar, în condiţiile
complexităţii crescânde a proceselor ce se desfăşoară în
întreprinderea modernă, surprinderea cu prioritate a elementelor
esenţiale de noutate şi prezentarea lor cu economie de mesaje devin
o necesitate tot mai stringentă.
informaţiile trebuie să fie precise şi sigure. Încorporarea
în informaţie a elementelor esenţiale noi nu exclude, ci, dimpotrivă,
implică surprinderea acestora în mod exact.
ajungerea la beneficiar, în timp util. Orice informaţie
este destinată unui beneficiar, care poate fi cel care a cules-o şi
înregistrat-o în forma sa primară, fie unui alt executant sau
manager. Folosirea informaţiei conform destinaţiei sale este
condiţionată de perioada optimă pentru luarea deciziei sau
declanşarea acţiunii vizate. Specifică firmei contemporane este
reducerea perioadelor optime pentru iniţierea, luarea şi
implementarea deciziilor. Ca urmare, şi caracterul operativ al
tratării informaţiei devine mai important, ştiut fiind că o informaţie
cât mai bună devine parţial sau total inutilă dacă parvine după
finalizarea procesului căruia i-a fost nemijlocit destinată.
informaţiile trebuie să aibă un caracter dinamic – în
care să se regăsească tendinţa de comprimare a perioadelor de
desfăşurare atât a proceselelor manageriale, cât şi a celor de
execuţie
informaţiile au orientare prospectivă. Conceperea
informaţiilor în mod dinamic se reflectă în sporirea forţei lor
anticipative, facilitând desfăşurarea proceselor de previziune în
cadrul organizaţiei.
informaţiile trebuie să fie adaptate la specificul
personalului implicat.
91
dorinţa de a se proteja împotriva unor sancţiuni, pedepse, ca
urmare a nerealizării unor obiective;
intenţia de a micşora sau anula prestigiul sau popularitatea
unor persoane;
dorinţa de a anula sau temporiza efectele unor decizii
considerate potrivnice unor interese personale.
Scurtcircuitarea este o formă subtilă a dezinformării, prin
care se elimină, intenţionat din circuitul sau fluxul informaţional,
anumite persoane sau subdiviziuni organizatorice;
Redundanţa este procesul de înregistrare, prelucrare şi
transmitere repetată a unor date şi informaţii;
Supraîncărcarea canalelor de comunicare este procesul
prin care se culeg, prelucrează şi transmit date şi informaţii inutile.
sistem informaţional;
circuit informaţioanal;
92
flux informaţional;
procedură informaţională;
distorsiune;
redundanţă.
93
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Ansamblul de date care aduce beneficiarului un spor de cunoaştere privind organizaţia şi mediul
ei şi care îi oferă elemente de noutate necesare îndeplinirii obiectivelor individuale reprezintă:
a) data;
b) informaţia;
c) fluxul informaţional;
d) orizontul informaţional.
2. Forma de dezinformare prin care se aleg, prelucrează şi transmit, în mod neintenţionat, mesaje
eronate reprezintă:
a) filtrajul;
b) distorsiunea;
c) scurtcircuitarea;
d) redundanţa.
3. Descrierea cifrică sau letrică a unor fapte, procese, fenomene care privesc mediul intern al
organizaţiei reprezintă:
a) data;
b) informaţia;
c) fluxul informaţional;
d) procedura informaţională.
4. Procesul prin care se culeg, prelucrează şi transmit date şi informaţii inutile reprezintă:
a) redundanţa;
b) distorsiunea;
c) supraîncărcarea canalelor de comunicare;
d) scurtcircuitarea.
5. Eliminarea intenţionată din circuitul sau fluxurile informaţionale a anumitor persoane sau
structuri organizatorice reprezintă:
a) distorsiunea;
b) filtrajul;
c) redundanţa;
d) scurtcircuitarea.
Bibliografie obligatorie:
94
RĂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE
Unitatea de învăţare 1: 1) b; 2) c; 3) b; 4) a; 5) a.
Unitatea de învăţare 2: 1) b; 2) b; 3) a; 4) c; 5) d.
Unitatea de învăţare 3: 1) a; 2) c; 3) c; 4) a; 5) c.
Unitatea de învăţare 4: 1) b; 2) d; 3) a; 4) a; 5) b.
Unitatea de învăţare 5: 1) c; 2) c; 3) b; 4) a; 5) d.
Unitatea de învăţare 6: 1) a; 2) d; 3) a; 4) b; 5) b.
Unitatea de învăţare 7: 1) a; 2) b; 3) d; 4) a; 5) d.
Unitatea de învăţare 8 1) c; 2) b; 3) b; 4) b; 5) a.
Unitatea de învăţare 9: 1) a; 2) c; 3) b; 4) c; 5) a.
Unitatea de învăţare 10: 1) a; 2) a; 3) a; 4) a; 5) c.
Unitatea de învăţare 11: 1) d; 2) a; 3) b; 4) d; 5) b.
Unitatea de învăţare 12: 1) b; 2) b; 3) a; 4) c; 5) d.
95
BIBLIOGRAFIE
96