Intel Traducido

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5 de octubre de 1999
Decisión de selección del sitio de Intel

en Latinoamérica
TedTelford se enfrentó a un dilema. Como el único miembro de tiempo completo del equipo de selección de sitios de Intel Corporation en todo el
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mundo, tuvo que hacer una recomendación sobre dónde debería ubicar Intel su primera planta de fabricación en América Latina. 1 Después de
meses de análisis, que incluyeron investigación documental y numerosos viajes de campo a posibles ubicaciones de países, el equipo de
selección de sitios había reducido la elección a cuatro países: Brasil, Chile, México y Costa Rica. Todos eran atractivos de diferentes maneras,
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pero ahora era octubre de 1996 y Ted tenía que escribir su informe final para la oficina central en Santa Clara. La Sede querría que su
recomendación y pruebas lo respaldaran. Se movió inquieto en su silla. Lo que estaba en juego era una decisión de inversión a largo plazo que
involucraba entre $ 300 y $ 500 millones, una cantidad sustancial de dinero incluso para una empresa como Intel, con más de $ 20 mil millones en
ingresos anuales. Ted se inclinó sobre sus archivos y comenzó a revisar los datos una vez más.
Intel y la industria de semiconductores

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Los microprocesadores son el cerebro de las computadoras personales. Están compuestos por millones de transistores microscópicamente
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pequeños, esencialmente pequeños interruptores electrónicos, agrupados e interconectados entre sí en chips individuales de silicio para
almacenar y manipular datos. 2 Por eso, los microprocesadores suelen
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1 Los miembros principales del equipo de selección de sitios fueron Ted Telford, analista internacional de selección de sitios; Chuck Pawlak,
director, desarrollo de nuevos sitios; y Bob Perlman, vicepresidente de impuestos, aduanas y licencias. Telford y Pawlak trabajaban en la
oficina de Intel en Chandler, Arizona; Perlman tenía su sede en la oficina central en Santa Clara, California. Más allá de estos tres miembros,
había un grupo extendido de aproximadamente 15 empleados de Intel en todo el mundo que participaron en una evaluación detallada de los
países en temas como disponibilidad de energía, construcción, operaciones, seguridad, etc. Frank Alvarez, Vicepresidente de Tecnología y
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Gestión Group, también tenía su sede en Santa Clara y, en última instancia, tuvo la última palabra sobre la decisión de selección del sitio,
junto con Mike Splinter, vicepresidente de fabricación mundial y, por supuesto, Craig Barrett.
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2 Se utiliza silicio porque es un semiconductor. Los semiconductores son materiales que pueden modificarse para que sean conductores de
electricidad o aislantes, una cualidad útil en un material que se utiliza para construir los complejos circuitos electrónicos de los microprocesadores.
“Silicon Valley” es un apodo para la región alrededor de la Universidad de Stanford, que incluye muchas ciudades que sirven como hogar de
importantes empresas de alta tecnología (incluida Santa Clara, donde se ubicaron las oficinas centrales de Intel).
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Utilizando sofisticados procesos químicos y técnicas de ingeniería, los microprocesadores se fabrican por cientos en capas extremadamente
delgadas de silicio conocidas como obleas. Cada oblea tiene aproximadamente 6-8 pulgadas de diámetro. Los microprocesadores se prueban mientras
todavía están en la oblea de silicio. Posteriormente, estas obleas se cortan en trozos individuales o chips, cada uno con un microprocesador. Luego, los
microprocesadores se prueban nuevamente, se empaquetan y se envían a los clientes para su instalación en muchos tipos diferentes de dispositivos
automatizados.
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Copyright © 1999 Thunderbird, la Escuela Estadounidense de Graduados en Administración Internacional. Todos los derechos reservados. Este caso fue
preparado por el profesor Roy Nelson en base a sus entrevistas e investigación de campo en Costa Rica, Brasil, Chile y México en el otoño de 1998, con el
propósito de discusión en el aula únicamente y no para indicar una gestión eficaz o ineficaz.
Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores solo por Juan Pablo Pimiento Martínez, Universidad Ponti ﬁ cia Bolivariana hasta junio de 2017. Copiar o publicar es una infracción de
derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
denominados chips, como en "el chip Pentium II". El software de computadora permite a los microprocesadores realizar funciones específicas con
los datos almacenados. Como resultado, los microprocesadores hoy en día se encuentran no solo en las computadoras, sino en prácticamente
cualquier objeto inanimado que pueda "pensar" (ser programado para realizar ciertas tareas): semáforos, automóviles, teléfonos celulares, aviones,
etc.
Esta enorme gama de aplicaciones para microprocesadores generó una enorme industria, la industria de los semiconductores, con más de
$ 120 mil millones en ventas en 1995 y una tasa de crecimiento proyectada de más del 20% anual. 3 Intel, como la primera empresa del mundo en
introducir microprocesadores en 1971, rápidamente estableció una posición dominante en esta industria y, en 1996, siguió siendo el jugador
dominante con más del 85% de las ventas de microprocesadores en todo el mundo.
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Aunque Intel tenía varios competidores, la compañía invirtió miles de millones cada año en Investigación y Desarrollo (I + D) para
mantener su liderazgo en innovación y diseño de nuevos chips. Como resultado, Intel introducía constantemente microprocesadores más
rápidos y potentes para mantenerse por delante de la competencia. El ex director ejecutivo de Intel, Andy Grove, señaló que en una industria
de alta tecnología como los semiconductores, "solo sobreviven los paranoicos". 4
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El contraste entre el primer microprocesador de Intel, el 4004, con solo 2,300 transistores, y el que planeaba
ensamblar y probar en la planta latinoamericana propuesta, el Pentium II, con más de
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7,5 millones de transistores: ilustra esta espectacular tasa de crecimiento de la potencia informática. Gordon Moore, uno de los fundadores
de Intel, destacó la naturaleza vertiginosa de la competencia y la innovación en la industria de los semiconductores cuando ideó su famosa
"Ley de Moore": impulsada por las fuerzas competitivas del mercado, el poder de los microprocesadores se duplicará cada 18 meses. Esta
ley había sido bastante consistente con los desarrollos en la industria e Intel había estado liderando el camino desde el principio.
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Dada la velocidad de los desarrollos y el crecimiento de la industria, Intel necesitaba abrir una nueva planta a un ritmo de casi una cada
nueve meses. 5 Hacer esto, además de mantener altos niveles de gasto en I + D, era muy caro, una seria desventaja cuando la empresa tenía que
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lidiar con competidores que podían imitar los diseños de sus productos y luego ofrecer productos similares a menor costo. Claramente, si Intel
quisiera seguir siendo competitivo, no podría traspasar estos costos a los consumidores en forma de precios más altos. Entonces, desde el
principio, la gerencia de Intel se dio cuenta de que la empresa tendría que construir al menos algunas plantas en países donde los costos
(especialmente los costos laborales, que en las instalaciones de ensamblaje y prueba ascienden a entre el 25 y el 30% de los costos totales)
serían más bajos que en los Estados Unidos. 6
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La primera planta de Intel en el extranjero se construyó en Malasia en 1972. Las plantas posteriores siguieron en Israel,
Filipinas, Irlanda y China continental. Pero ahora, en 1996, Ted sabía que la gerencia tenía la sensación de que la próxima
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planta debería estar en América Latina. Una inversión excesiva en una región podría generar riesgos. Por ejemplo, aunque la
planta de Intel en Malasia había sido productiva durante muchos años, en 1996 la planta enfrentó problemas derivados de la
escasez de mano de obra calificada. Como resultado, la rotación entre los empleados se acercaba al 30-40%, la capacitación
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se estaba volviendo costosa y difícil y los salarios estaban aumentando. Tenía sentido diversificar la ubicación geográfica de las
plantas. La empresa ya contaba con varias plantas en Asia, pero ninguna en Latinoamérica. La región ofrecía costos laborales
relativamente bajos, 7
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3 Banco Mundial, Servicio de Asesoramiento sobre Inversiones Extranjeras, Noticias de FDI, Diciembre de 1996, pág. 5.
4 Grove escribió más tarde un libro con este título.
5 Debora Spar, “Attracting High Technology Investment”, Servicio de Asesoramiento sobre Inversiones Extranjeras, Banco Mundial, Documento ocasional nº
11, abril de 1998, pág. 4.

6Ibíd., Pág. 8.
7 Entrevista con Ted Telford, analista de selección de sitios, Intel, Glendale, Arizona, 10 de septiembre de 1998.
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Planta latinoamericana propuesta por Intel: características
Ted sabía que la planta que Intel tenía en mente sería una instalación de ensamblaje y prueba, en lugar de una planta de fabricación
más sofisticada (“fabulosa”). Aún así, cuando se trataba de fabricar microprocesadores, el ensamblaje y las pruebas eran un proceso
complicado y complejo que requería una gran experiencia técnica y de ingeniería, salas blancas, conocimientos avanzados de procesos
químicos y un gasto considerable. El comité de selección del sitio ya sabía que la planta o plantas emplearían inicialmente a unos 2.000
técnicos e ingenieros; este número eventualmente aumentaría a 3500. También requeriría la participación de un número significativo de
personal expatriado durante períodos prolongados, al menos durante la fase de inicio.
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Si bien todas estas consideraciones influirían en el proceso de selección del sitio, el tamaño del mercado del país
seleccionado sería irrelevante. Esto se debió a que Intel planeaba exportar el 100% del producto ensamblado y probado en la
planta; casi todo eso iría a los Estados Unidos.
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El proceso de selección del sitio, Fase 1: Investigación documental, y Costa Rica es la lista corta
Cuando Ted revisó los datos que tenía ante sí, reflexionó sobre el largo y altamente sistemático proceso de selección de sitios. Todo había
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comenzado con varias semanas de investigación documental. Durante ese tiempo, un grupo de empleados de Intel había reunido tanta información
como pudo sobre una larga lista de países de América Latina. El grupo recopiló datos sobre temas como la estabilidad política y económica, los
sindicatos y las regulaciones laborales (una preocupación particular de Intel), la infraestructura y la disponibilidad de una fuerza laboral educada
(después de todo, la planta necesitaría técnicos e ingenieros capacitados).
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Después de esta investigación documental, Ted pudo eliminar por completo algunos países. Venezuela, por ejemplo, parecía ser
demasiado inestable financieramente; la fase de investigación documental rápidamente lo descartó como un candidato serio. Pero tres países se
destacaron por tener las condiciones necesarias para la inversión planificada de Intel: México, Chile y Brasil. Posteriormente se agregó Costa Rica.
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Ted recordó que Costa Rica había no estado en la lista corta original. Fue solo después de que los funcionarios de
Coalición Costarricense de Iniciativas para el Desarrollo ( CINDE, la Agencia de Promoción de Inversiones de Costa Rica) había realizado
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presentaciones a ejecutivos de Silicon Valley a fines de 1995 sobre el potencial de Costa Rica como centro de inversión en alta tecnología que los
ejecutivos de Intel en California habían considerado esta posibilidad.
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CINDE se creó en 1982 con la ayuda financiera de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
(USAID). Su propósito original era servir como un centro privado de promoción de exportaciones sin fines de lucro. Su Junta
Directiva estuvo (y sigue estando) compuesta casi en su totalidad por empresarios del sector privado costarricense. CINDE fue un
esfuerzo de colaboración entre USAID y empresarios cívicos en Costa Rica para promover exportaciones no tradicionales (en
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Costa Rica, esto significaba todo lo que no banano o café) y mejorar el desarrollo económico de Costa Rica.
En el momento de la creación de CINDE, la administración Reagan esperaba fortalecer el sector privado en Centroamérica y el
Caribe para evitar la expansión de la inestabilidad política en estas regiones. La Iniciativa de la Cuenca del Caribe de la Administración
(que otorga acceso preferencial al mercado estadounidense de productos manufacturados de América Central y el Caribe) fue una forma
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de hacerlo. La creación de CINDE por parte de USAID fue una política separada, pero fue consistente con la estrategia general. 8
8 Mary A. Clark, "Alianzas transnacionales y políticas de desarrollo en América Latina: Promoción de exportaciones no tradicionales en Costa
Rica", Revista de investigación latinoamericana, Vol. 32, núm. 2, 1997, pág. 91.
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A lo largo de los años, especialmente después del fin de la Guerra Fría a principios de la década de 1990 y la caída del régimen
sandinista en Nicaragua en 1990, USAID redujo su financiamiento a Costa Rica y finalmente cerró sus oficinas en el país en 1996. CINDE,
con nuevas continuó el financiamiento del Banco Mundial y un fondo fiduciario propio para financiar sus actividades, pero con un énfasis
diferente.
Siguiendo el consejo de un consultor de la exitosa Autoridad de Desarrollo de Irlanda (IDA), la agencia de promoción de inversiones de
Irlanda, así como del Banco Mundial, los directores de CINDE se dieron cuenta de que debían concentrarse en promover la inversión de
empresas específicas en industrias específicas. 9 Profesores de la Instituto Centroamericano de Administracíón de Empresas ( INCAE), la
principal escuela de negocios de Costa Rica, le dio a CINDE un consejo similar. Fundado por la Universidad de Harvard, INCAE fue
influenciado por el profesor de Harvard Michael Porter, un visitante frecuente de la escuela y un asesor cercano del presidente de Costa Rica,
José María Figueres (él mismo un graduado de Harvard). INCAE recomendó que CINDE siguiera la idea de Porter de promover grupos de
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empresas en industrias particulares como una forma de acelerar el desarrollo económico nacional. 10
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En un estudio detallado, el Banco Mundial recomendó a CINDE que apunte a la industria electrónica. 11 El Banco argumentó
que el nivel de educación técnica en Costa Rica, y la cantidad de empresas de electrónica que ya están ubicadas allí, lo convierte en
un lugar adecuado para atraer varias empresas y crear clusters de empresas en esta industria. Otros en CINDE ya habían presentado
argumentos similares, pero el estudio del Banco Mundial confirmó estas opiniones. 12
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Si bien no es una organización gubernamental en sí, CINDE tuvo la suerte de contar con el apoyo de sus planes en los niveles
más altos de gobierno. El presidente de Costa Rica, José María Figueres (1994-98), estaba muy interesado en promover la inversión en
alta tecnología en Costa Rica. 13 Educado en West Point (con estudios de posgrado posteriores en Harvard), Figueres tenía la visión de
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hacer de Costa Rica un paraíso para las inversiones en alta tecnología. Él creía firmemente que el país se quedaría atrás en su búsqueda
del desarrollo económico si seguía siendo principalmente un exportador de banano y café, con solo algunas inversiones manufactureras
en industrias de baja tecnología, bajos salarios y bajo valor agregado como textiles. El aumento gradual de Costa Rica en el Producto
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Interno Bruto (PIB) / cápita, los niveles de educación y los estándares de vida, combinado con el fin de los disturbios políticos en los países
vecinos de Centroamérica, ya había dado lugar a una migración de inversión del sector textil de Costa Rica. Las nuevas inversiones en
esta industria iban a países como Nicaragua, donde los salarios eran mucho más bajos.
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Claramente, los cambios en la economía mundial significaron que Costa Rica también tendría que cambiar su estrategia. Como explicó
Figueres el plan de su gobierno:
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9 Entrevistas con funcionarios de CINDE, San José, Costa Rica, octubre-noviembre de 1998.
10 Thomas T. Vogel, "El lanzamiento de ventas de Costa Rica atrae a gigantes de alta tecnología como Intel y Microsoft", Wall Street Journal, 2 de abril de 1998,
pág. A-18; entrevistas con funcionarios de CINDE, San José, Costa Rica, octubre-noviembre
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1998.
11 Banco Mundial, "Costa Rica: Una estrategia para la inversión extranjera en la industria electrónica de Costa Rica" (Washington, DC:
Banco Mundial), 1996.

12 Entrevista con Rodrigo Zapata, ex Vicepresidente de CINDE (ahora Gerente General de GE-Costa Rica), San José, Costa Rica,
octubre de 1998. El estudio fue realizado por el Servicio de Asesoría en Inversión Extranjera del Banco Mundial. Aunque la versión
final se publicó en 1996, CINDE conocía bien sus puntos principales mucho antes de esa fecha.
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13 José María Figueres era hijo de José (Pepe) Figueres Ferrer, quien encabezó una guerra civil en 1948 cuando la legislatura costarricense anuló
el resultado de una elección presidencial para un candidato que había obtenido una victoria electoral legítima. Durante un breve período como
presidente interino inmediatamente después de la guerra, Pepe Figueres logró redactar una nueva constitución y abolir por completo el ejército de
Costa Rica, una hazaña sin precedentes en América Latina (o prácticamente en cualquier otro lugar). Luego entregó el poder al vencedor legítimo
en las elecciones presidenciales de 1948. Él mismo fue elegido presidente de Costa Rica varios años después (1953-57).
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Queríamos incorporar a Costa Rica a la economía global de manera inteligente. La globalización fue más que simplemente abrir
el país al comercio exterior. Necesitábamos una estrategia nacional que no se basara en mano de obra barata o en la
explotación de nuestros recursos naturales. Queríamos competir basándonos en la productividad, la eficiencia y la tecnología. . .
muchas empresas textiles [habían] abandonado el país, y el gobierno recibió duras críticas por no intentar sostener la industria
maquiladora. . . [pero] la estrategia de atracción de inversión extranjera había cambiado. Queríamos atraer industrias con mayor
valor agregado, que permitieran a los costarricenses incrementar su nivel de vida. 14
Todos estos factores, incluido el alto nivel de apoyo de la administración de Figueres, hicieron que CINDE estuviera ansioso por
acercarse a Intel cuando se enteraron, en 1995, de que la empresa planeaba instalar una planta en algún lugar de América Latina. Los
funcionarios de CINDE realizaron una visita especial a la sede de Intel en Santa Clara y pudieron persuadir a la gerencia de que Costa Rica
debería estar en la lista. Durante las visitas reales a los países, el equipo de selección del sitio decidió visitar Costa Rica de camino a Brasil.
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El proceso de selección del sitio, Fase 2: Visitas iniciales al país
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Visitar los países de la lista corta fue crucial para tener una idea, más allá de todos los datos y estadísticas que ya tenía el equipo, de si una
planta sería una inversión viable para un país determinado. Por ejemplo, ¿las carreteras y las instalaciones aeroportuarias del país serían
adecuadas para transportar el producto de manera rápida y eficiente a los mercados extranjeros? ¿Supuso el país un riesgo de seguridad,
para el personal expatriado o para el producto? Después de todo, las obleas de silicio que contienen cientos de chips eran muy valiosas; de
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hecho, literalmente "valían más que su peso en oro". (Los ejecutivos de Intel usaban esta frase a menudo en entrevistas cuando se referían a
obleas de silicio). Si era probable que los camiones que transportaban cientos o miles de estos a diario fueran robados, el sitio debería
descartarse.
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Otras preguntas que Intel quería que se respondieran eran aún más difíciles de extraer de informes escritos de segunda mano. Por
ejemplo, ¿los ejecutivos de Intel podrían negociar de manera efectiva con los funcionarios del gobierno en el país en cuestión? ¿Se podría
establecer una buena relación de trabajo? Finalmente, ¿los gerentes expatriados estarían felices viviendo en el país?
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Ted estuvo a cargo de hacer los contactos iniciales con los funcionarios gubernamentales relevantes en cada uno de los países que el
equipo de selección del sitio planeaba visitar. Al organizar las visitas del equipo, escribió cartas detalladas explicando lo que el equipo esperaba
aprender durante su visita. Las preocupaciones centrales, enfatizó, incluían las siguientes:
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* disponibilidad de personal técnico e ingenieros para el personal de la planta propuesta;

* sindicatos y reglamentos laborales;
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* infraestructura y costos de transporte (solo carreteras y aeropuertos, ya que Intel exportaría todo su producto por vía aérea);
* la disponibilidad y confiabilidad del suministro de energía eléctrica;

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* las tasas de impuestos corporativos del gobierno, y más específicamente, si el gobierno ofreció incentivos fiscales para
inversiones del tipo que Intel se proponía hacer.
Ted había confiado en preguntar sobre incentivos, porque sabía que sus solicitudes de reunirse con los funcionarios
gubernamentales pertinentes serían bien recibidas. En el pasado, los gobiernos de América Latina se habían adherido a ideas de
proteccionismo y nacionalismo económico, pero a fines de la década de 1990 esas ideas eran cosa del pasado. La inversión propuesta
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era algo que sería atractivo para casi cualquier
14 Extracto de la entrevista con José María Figueres, citada en Nils Ketelhohn, “El Clúster de Tecnología de la Información y
Electrónica de Costa Rica”, manuscrito inédito, 1998, p. 6.
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gobierno en América Latina. Después de todo, la inversión de Intel de $ 300 a $ 500 millones traería consigo miles de buenos trabajos para
trabajadores e ingenieros capacitados técnicamente.
Además, en lugar de desplazar a los productores indígenas vendiendo en el mercado interno, el producto de Intel se
exportaría al 100%. Esto también contribuiría a la balanza de pagos del país. Por último, existía la posibilidad de que Intel utilizara
al menos algunos componentes o productos de producción local, creando así los llamados "efectos de vinculación" y
contribuyendo al desarrollo económico local. En todo caso, Ted sabía que la planta propuesta por Intel era el tipo de proyecto que
los países competirían entre sí para atraer.
Al final resultó que, las experiencias iniciales del equipo de selección de sitios en cada uno de los cuatro países fueron muy importantes
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para tomar su decisión. La primera visita del equipo fue a Costa Rica, luego a Brasil, Chile y México. Ted abrió el primer archivo y comenzó a
revisar lo que había aprendido.
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Costa Rica
Al principio, a pesar del cabildeo de CINDE, Costa Rica parecía una perspectiva poco probable. El país era simplemente demasiado
pequeño. Con sólo 3,5 millones de personas y una economía pequeña (aunque razonablemente sana), los ejecutivos de Intel temían que
su inversión abrumara a la pequeña nación. Como dijo Bob Perlman, les preocupaba que si Intel invirtiera en Costa Rica, sería como
"poner una ballena en una pecera". 15 ub
Pero los funcionarios de CINDE habían sido persistentes y el equipo de selección del sitio estaba dispuesto a examinar el país más de cerca.
Cuando se trataba de atraer inversionistas extranjeros, Costa Rica tenía muchas ventajas. Uno fue su
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merecida reputación de estabilidad política y gobierno democrático. Rodeado de otros países que habían estado
sumidos en la agitación política y la guerra durante gran parte de la década de 1980, Costa Rica, en cambio, había
abolido sus fuerzas armadas en 1948 y se había mantenido estable, pacífico y democrático desde entonces. El
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presidente costarricense Oscar Arias (1986-90) ganó el Premio Nobel de la Paz por negociar la paz entre las
naciones centroamericanas en guerra, mejorando así la reputación de Costa Rica como centro de paz y estabilidad
en una región caótica. Desde 1948, la nación había dedicado sus principales actividades gubernamentales a
brindar bienestar social a la población y mejorar la educación y la atención médica.
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Pero para Intel, más importante que todo esto fue el papel que jugó CINDE al atender sus preocupaciones. CINDE, autónoma
del gobierno y administrada por empresarios privados, era a mediados de la década de 1990 una organización ágil, eficiente y flexible.
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Un factor del éxito de CINDE fue que su estatus privado le permitió pagar a sus empleados mucho más de lo que podrían haber ganado
trabajando para el gobierno. Como resultado, CINDE tenía empleados brillantes y altamente competentes que pudieron perseguir a Intel
de manera agresiva y creativa.
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Durante la visita a Costa Rica, el equipo de selección del sitio quedó profundamente impresionado con lo preparado que estaba CINDE
para recibirlos y responder sus preguntas de manera rápida y eficiente. Los funcionarios de CINDE claramente habían hecho sus deberes. Para
el equipo apresurado, que trataba de obtener información lo más rápido posible para poder tomar una decisión y construir una planta
rápidamente, esta cualidad causó una impresión muy favorable.
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15 Entrevista telefónica con Bob Perlman, vicepresidente de impuestos, aduanas y licencias de Intel, agosto
1998.
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Siguiendo el consejo específico de Michael Porter, y también del Servicio de Asesoramiento en Inversiones Extranjeras del Banco Mundial
(una agencia del Banco Mundial que brinda asesoramiento a los países menos desarrollados sobre promoción de inversiones), CINDE sabía que
para una empresa de alta tecnología como Intel, rápido, Las respuestas rápidas a las preguntas eran esenciales. Por ello, Enrique Egloff, Director
General de CINDE, asignó a tres especialistas en promoción de inversiones a la tarea de trabajar exclusivamente en la próxima visita de Intel. En
lugar de esperar a que llegara el equipo de selección del sitio y luego responder a las preguntas, cada uno de estos funcionarios de CINDE
investigó posibles preguntas por adelantado a prever lo que podría preguntar Intel. Luego, si se les preguntaba, estaban excepcionalmente bien
preparados con hechos, cifras, etc. Además, los tres juntos organizaron visitas para los ejecutivos de Intel con todos los funcionarios clave del
gobierno que sabían que el equipo querría reunirse. dieciséis
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Cuando Ted y sus colegas llegaron a Costa Rica, CINDE ya tenía una agenda extensa y bien planificada. Durante esta y
posteriores visitas, el equipo de Intel pudo tener discusiones en profundidad sobre temas relevantes con, entre otros, el titular de la
ICE (la Empresa Costarricense de Servicios Eléctricos, todavía de propiedad estatal); el Ministro de Transportes y Obras Públicas;
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el Ministro de Educación; el Ministro de Ciencia y Tecnología; el decano de la Instituto Tecnológico de Costa Rica ( ITCR); dos
empresas independientes de contabilidad y consultoría; y varias otras empresas de alta tecnología ya establecidas en Costa Rica,
incluidas Motorola, DSC Communications y Baxter Healthcare. (Aunque Baxter no tenía nada que ver con los microprocesadores,
Intel descubrió que era útil consultar con esta empresa durante la selección del sitio. Al igual que Intel, Baxter tenía operaciones en
todo el mundo y tenía estándares igualmente altos en sus procesos de producción, como el uso de habitaciones limpias.)
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Durante la visita inicial del equipo de selección del sitio al país, los funcionarios de CINDE concertaron una visita con José Rossi,
ministro de Comercio Exterior, y el propio presidente Figueres. Figueres impresionó al equipo con su nivel de interés personal en la empresa
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y su voluntad de involucrarse en los detalles del proceso de negociación. Pero el nivel de participación personal de Figueres realmente dio en
el blanco cuando el equipo mencionó casualmente que estaban interesados en conocer mejor el valle central de Costa Rica, ya que ahí era
donde se ubicaría la planta propuesta. Figueres dijo que si pudieran presentarse a las 7:00 am del día siguiente, podría organizar un
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recorrido en helicóptero. Cuando Ted y sus colegas aparecieron temprano a la mañana siguiente, se sorprendieron al encontrar al propio
Figueres en los controles.
A pesar del alto nivel de atención y la aparente disposición que tenía el gobierno para trabajar con Intel, el equipo de selección del sitio
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todavía tenía varias preocupaciones muy serias sobre Costa Rica. Los principales problemas fueron:
• Educación
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Aunque Costa Rica parecía tener un número suficiente de ingenieros, carecía de técnicos de nivel medio, cruciales para dotar de
personal a la planta de ensamblaje y pruebas. Si bien los ingenieros necesarios para mantener la planta en funcionamiento podrían
ascender a varios cientos, la necesidad de técnicos de nivel medio sería de miles. Evidentemente, encontrar suficientes personas con la
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formación adecuada iba a ser un problema en Costa Rica.
Al discutir este problema con Figueres, el Ministro de Educación y el Decano del Instituto Tecnológico de Costa Rica (ITCR),
rápidamente se hicieron evidentes las virtudes del pequeño tamaño de Costa Rica. Todos estos funcionarios dejaron en claro que
podían adaptarse a las necesidades de Intel, modificando el plan de estudios del ITCR e incluso creando un programa de certificación
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especial para producir la cantidad necesaria de técnicos.
dieciséis Entrevistas con las tres personas en San José, Costa Rica, octubre-noviembre de 1998.
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Adaptarse a las necesidades de Intel de esta manera planteó un problema potencial. El equipo de selección del sitio había
enfatizado desde el principio que Intel no quería un trato especial, sin importar cuánto deseara Costa Rica su proyecto de inversión.
Una preocupación importante fue que cualquier trato especial o incentivo especial ofrecido por el gobierno de Figueres, y no hecho
de manera transparente y legal, crearía problemas para Intel en el futuro, en caso de que el próximo presidente quisiera retirar este
apoyo especial. Intel fue muy explícito desde el principio, por lo tanto, que el gobierno no intentará ofrecer nada como esto.
Pero el gobierno de Costa Rica se aseguró de que el acuerdo para modificar el plan de estudios del ITCR no entrara en esta categoría.
Aunque el nuevo plan de estudios se crearía en respuesta directa a las preocupaciones de Intel, la adaptación del plan de estudios del
ITCR a los rigurosos estándares de Intel haría que los graduados de la escuela estuvieran mejor capacitados en general y, por lo tanto,
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mejor equipados para trabajar para alguna firma de alta tecnología. Las modificaciones no fueron solo para Intel, sino que fortalecieron el
ITCR en general.
Además de investigar la preparación técnica de Costa Rica para la planta propuesta, Ted y sus colegas también observaron el nivel
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de dominio del idioma inglés en la población en general, que percibieron como mucho más alto que en otros países
latinoamericanos. Ted y sus colegas observaron que en Costa Rica, incluso los taxistas parecían tener un alto grado de dominio del
inglés. Claramente, la población en general estaba relativamente bien educada, y esto fue solo una indicación de eso. Además, el
equipo señaló que el gobierno actual había convertido el inglés en una asignatura obligatoria en el sistema de escuelas públicas. Si
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bien es un punto relativamente menor, el dominio del inglés sería importante cuando llegaran expatriados para capacitar a los
trabajadores locales, especialmente porque la mayoría de los manuales técnicos están en inglés.
• Problemas laborales
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Los sindicatos eran una de las principales preocupaciones de Intel. No los quería en ninguna de sus plantas, en ningún lugar del mundo,
incluso si eran débiles o sindicatos sólo de nombre. En gran parte, esto tenía que ver con los procesos de producción complejos y altamente
técnicos de la empresa, que simplemente no podían funcionar correctamente con paros laborales u otros tipos de interrupciones relacionadas
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con los sindicatos. Este tipo de problemas pareció presentar pocos problemas para Intel en Costa Rica. De hecho, solo alrededor del 7% de
los trabajadores del sector privado de Costa Rica pertenecían a sindicatos. 17
Los sindicatos no habían tenido mucho poder en Costa Rica desde el final de la guerra civil a fines de la década de 1940, cuando el
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nuevo gobierno prohibió la confederación laboral más grande del país debido a su afiliación al Partido Comunista. Más tarde,
cuando el Partido Liberación Nacional ( PLN) gobierno fue elegido en la década de 1950, estableció Solidaridad Solidaridad), un
movimiento patrocinado por el gobierno para crear asociaciones voluntarias especiales como alternativa a los sindicatos más
conflictivos y de toda la industria.
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Trabajadores que pertenecían a estos solidarista las asociaciones recibieron numerosos beneficios, incluida la participación en planes
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especiales de ahorro (con contribuciones hechas tanto por empleadores como por empleados), préstamos a bajo interés y participación en
las utilidades. (La participación en las utilidades era con la asociación, no con la empresa). Solidarista las asociaciones eran bastante
diferentes de los sindicatos en que permitían la participación tanto de la dirección como de los trabajadores y no tenían poder de negociación
propio. Algunos creían que este sistema había contribuido en gran medida a la "paz laboral" en el lugar de trabajo. 18 Más del 19% de las
corporaciones multinacionales en Costa Rica, incluidas Firestone, McDonalds y Colgate-Palmolive, habían
solidarista asociaciones. 19
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17 Bruce M. Wilson, Costa Rica: Política, Economía y Democracia ( Boulder, CO .: Lynne Rienner Publishers,
1998), pág. 70.
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Además del movimiento de Solidaridad, otros factores también impidieron el desarrollo de sindicatos más tradicionales y combativos en
Costa Rica. Uno fue el establecimiento por parte del gobierno de un sistema nacional de negociación colectiva, utilizando juntas de
salarios para establecer los niveles salariales, eliminando así un papel importante para tales sindicatos. Otra fue la ley que establecía
que los sindicatos podían convocar una huelga solo si el 60% de los miembros afectados firmaban una petición a favor de hacerlo, y un
juez decidía que el motivo de la huelga era válido. Mientras el juez tomaba una decisión, el empleador podía despedir a los trabajadores
involucrados. 20
Claramente, los sindicatos en Costa Rica no serían una preocupación importante para Intel. Además, los salarios en Costa Rica eran bajos
en comparación con los de Estados Unidos, incluso para trabajadores técnicos o técnicos calificados. Sin embargo, esto también fue cierto
para los otros países en la lista corta de Intel, con la excepción de Chile (más sobre eso a continuación).
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• Transporte
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Si bien las carreteras desde la mayoría de los sitios potenciales para la planta hasta el aeropuerto estaban en excelentes condiciones y el
aeropuerto internacional de San José era aceptable, la principal preocupación de Intel era que el aeropuerto no ofrecía suficientes vuelos
diarios. Esto presentaba un problema muy serio, porque Intel necesitaría exportar todos sus chips por aire. Después de discutir el problema
extensamente con los ejecutivos de Intel, el Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Costa Rica estuvo dispuesto a ser flexible en la
creación de un programa de “cielos abiertos”. Comenzó a emitir más licencias y a alentar a muchas otras aerolíneas a utilizar el aeropuerto
ub
nacional. Nuevamente, si bien esto podría haber parecido una concesión especial para Intel, benefició a otras empresas y otras industrias,
especialmente la industria del turismo, también.
• Energía eléctrica
p
Debido a que Costa Rica no estaba acostumbrada a proyectos industriales del tamaño propuesto por Intel, no tenía tarifas ajustadas
para usuarios industriales pesados. La tarifa para los usuarios industriales varió sólo entre $ 0.07 y $ 0.09 por kilovatio-hora, mucho
más cara, por ejemplo, que la tarifa de México de alrededor de $ 0.02 por kilovatio-hora. 21
ni
Después de discutir este tema, ICE acordó crear una nueva tarifa para usuarios de electricidad especialmente intensos: $ 0.05 por
kilovatio-hora. Esta tarifa se aplicaría a cualquier empresa que utilice más de 12 megavatios de electricidad (más que cualquier otro usuario
de electricidad en el país). De nuevo, esto fue no una concesión especial a Intel, porque alguna Los grandes usuarios industriales que
ar
optaron por invertir en Costa Rica también podrían aprovechar esta alta tasa de uso.
• Incentivos de inversión
pi
Costa Rica ya ofrecía generosos incentivos a las empresas ubicadas en sus ocho parques industriales con estatus de zona franca.
Empresas del Zona Franca no solo no pagó aranceles sobre las piezas o componentes importados, sino que también estuvo
completamente exento del impuesto sobre la renta durante ocho años, y 50% exento durante cuatro años después de eso. Intel quería
co
aún más que esto y el gobierno de Costa Rica estaba dispuesto a negociar. Después de todo, otras corporaciones multinacionales que
operan en las zonas francas, como Baxter y Conair, habían expresado su preocupación por pagar la tasa impositiva más alta al final de
su exención de ocho años, incluso si planeaban reinvertir en el país.
No
18 Sitio web de CINDE, www.cinde.or.cr.

19 Ibídem.
20 Wilson, Costa Rica, págs. 69-70.
21 Entrevista con Danilo Arias, ex especialista en promoción de inversiones de CINDE, San José, Costa Rica, octubre de 1998.
TB0181 9
José Rossi, el ministro de Comercio Exterior, acordó presionar a la legislatura costarricense para un cambio en la legislación. La nueva
ley otorgaría a una empresa una exención del 75% después de ocho años, siempre que reinvierte más del 25% de su inversión inicial
después del cuarto año. Nuevamente, esto beneficiaría no solo a Intel, sino también a otras corporaciones multinacionales. José Rossi
enfatizó a los ejecutivos de Intel que haría todo lo posible para presionar para que la nueva política se convierta en ley, pero que no
podía prometer más que eso. 22 Abriéndose paso a través del lento pero democrático proceso legislativo, esta ley finalmente se aprobó
en 1998.
Claramente, había motivos para preocuparse por poner la planta en Costa Rica. Pero el gobierno parecía dispuesto a trabajar con
Intel sin violar ninguna de sus propias leyes ofreciendo acuerdos especiales. Las perspectivas al menos parecían prometedoras.
Pero el próximo país que el equipo planeaba visitar, Brasil, parecía potencialmente ofrecer mucho más.
ar
Brasil
La experiencia del equipo de selección del sitio en Brasil contrasta marcadamente con lo que había sucedido en Costa Rica. El tamaño de
lic
Brasil por sí solo fue un enorme contraste: 160 millones de personas en contraste con los relativamente insignificantes 3,5 millones de Costa
Rica. Además, a diferencia del sistema político simple y unitario de Costa Rica, donde el poder estaba centrado en la legislatura nacional y el
presidente, Brasil ofrecía otro nivel de complejidad: tenía un sistema federal. Esto significaba que Intel podía elegir entre los 26 estados de
Brasil para el acuerdo de inversión adecuado. Bajo el sistema descentralizado de Brasil, los estados e incluso los municipios tenían cierto
ub
control sobre la política tributaria y podían ofrecer incentivos individuales para atraer inversiones. Esta práctica había crecido hasta tal punto
que en Brasil se la conocía como la guerra fiscal o "guerra de impuestos". De hecho, algunos estados habían llegado al punto de la quiebra
en sus esfuerzos por competir con otros estados ofreciendo las exenciones más generosas del impuesto estatal al valor agregado, el ICMS. 23
p
A nivel federal, Brasil proporcionó un incentivo fiscal específicamente dirigido a la industria de la computación a través del Processo
Produtivo Básico ( PPB), o Ley del Proceso Productivo Básico. Para recibir este incentivo (que incluía una reducción de hasta el 50% del
impuesto sobre la renta de las sociedades, así como reducciones en algunos otros impuestos), las empresas tenían que invertir el 5% de los
ni
ingresos totales en investigación y desarrollo. Al menos el 2% de esto tuvo que invertirse en universidades u otras instituciones aprobadas por
el gobierno; el resto podría invertirse internamente. 24
ar
Si bien el PPB parecía potencialmente interesante, los incentivos fiscales a nivel estatal resultaron no ser muy relevantes. El equipo de
selección del sitio ya había decidido que la mejor ubicación para una planta sería en el estado de São Paulo, donde el gobernador, Mario
Covas, había rechazado explícitamente ofrecer incentivos fiscales especiales. 25 En cualquier caso, el impuesto ICMS en sí no se aplicaría a
Intel, ya que este impuesto no se aplicaba a los productos exportados. 26
pi
La razón de Covas para no ser generoso con los incentivos fue que São Paulo no necesitaba hacer mucho para atraer
co
inversiones. Porque después de que Brasil finalmente estabilizó su economía con la implementación del Plano Real En 1994, miles de
millones de dólares de inversión extranjera ingresaban al país cada
22 Entrevista a José Rossi, exministro de Comercio Exterior, San José, Costa Rica, noviembre de 1998.
23 Utilizo solo el acrónimo del impuesto estatal al valor agregado aquí porque el nombre completo es bastante complicado. ICMS significa Imposto sobre
como operações relativas a Circulação de Mercadorias e sobre a prestação de Serviços de transporte intermunicipal e de comunicação.
No
24 Renato Bastos, Departamento de Comercio de Estados Unidos, “Hardware y periféricos informáticos”, Análisis del sector industrial para Brasil, São
Paulo, Brasil, octubre de 1998, pág. 15.

25Aunque São Paulo permitió una excepción para la industria de la computación al reducir su ICMS relativamente alto de 18% a 12% solo para
productos de computación, esta fue aún una tasa alta. Ver Bastos, p. 15.
26 Cámara de Comercio Estadounidense-São Paulo, “Cómo comprender los impuestos corporativos en Brasil” (folleto informativo),
São Paulo, 1999, p. 17.
10 TB0181
año. Y la mayor parte de esta inversión fue para São Paulo, el estado más poblado y económicamente
desarrollado de todo el país.
Lo que intrigó a Intel sobre São Paulo fue que el estado ya había logrado atraer a numerosas empresas
de alta tecnología. De hecho, a un par de horas en automóvil desde la capital, la megaciudad de São Paulo
(población: 16 millones de personas), eran las ciudades mucho más pequeñas de São José dos Campos y
Campinas. En estas ciudades, ya se habían establecido cientos de empresas de alta tecnología. São José dos
Campos fue el hogar de EMBRAER y muchas otras empresas de alta tecnología. Campinas, de particular
interés para Intel, había logrado atraer a IBM, Compaq, Hewlett Packard, DEC y Texas Instruments, por
nombrar solo algunos. Significativamente, si bien el estado de São Paulo no ofreció ningún incentivo fiscal
especial, el gobierno municipal de Campinas sí los proporcionó. Específicamente, 27
ar
lic
Evidentemente, Brasil tenía mucho que ofrecer. En términos de número adecuado de personal técnico, No había duda de que
los números en Campinas (sede de la famosa universidad tecnológica, la Universidade Estadual de Campinas, o UNICAMP) sería muy
superior a lo que Intel podría encontrar en Costa Rica.
Infraestructura fue más que adecuado; la energía eléctrica estaba disponible a un costo razonable y los aeropuertos ya eran capaces de
satisfacer las necesidades de Intel.
ub
Pero otros problemas preocuparon al equipo de selección de sitios de Intel. Seguridad fue de alguna preocupación; según algunos
informes, el secuestro de camiones en la zona de São Paulo iba en aumento. 28 Otra preocupación fue sindicatos, que, aunque no tan poderosos
como lo fueron en algunos países latinoamericanos, podrían ser más militantes que los de Costa Rica. En Brasil, todos los trabajadores pagaban
cuotas sindicales, fueran o no miembros formales del sindicato (de la fuerza laboral total de Brasil, alrededor del 20-25% estaba sindicalizado). Un
p
solo sindicato representa a todos los trabajadores de una industria en particular en un área geográfica determinada. Estos sindicatos se
organizaron a nivel federal en federaciones laborales. los Central Única dos Trabalhadores ( Unión Central de Trabajadores (CUT), la más combativa
de las dos principales federaciones laborales de Brasil, estaba vinculada a la Partido dos Trabalhadores ( Partido de los Trabajadores, o PT), que
ni
controlaba algunos gobiernos estatales y municipales en Brasil. Si bien los salarios base de los trabajadores eran relativamente bajos, los costos
laborales generales en Brasil tendían a ser más altos que en otros países de América Latina debido a los beneficios obligatorios para los
empleados a tiempo completo, como vacaciones pagadas, licencias prolongadas por maternidad (¡también por paternidad!) Y seguridad social.
impuestos, agregado 50-80% al costo total. 29
ar
Pero quizás el mayor problema que encontró el equipo de selección del sitio en su visita a Brasil fue que, después de su muy
favorable experiencia con CINDE, y de toda la atención personal a sus preocupaciones prodigada por Figueres, los funcionarios del gobierno
pi
brasileño parecían indiferentes a sus preocupaciones. Las empresas extranjeras estaban tan ansiosas por ingresar a Brasil para acceder a su
enorme mercado interno que los funcionarios del gobierno estatal y nacional no tenían que preocuparse por abordar las preocupaciones
especiales de las corporaciones individuales, incluso de un gigante de la industria como Intel. Además, a fin de cuentas, las políticas del
co
gobierno federal no parecían tan favorables. Si bien el gobierno federal ofreció el incentivo PPB específico para las empresas que invierten en
I + D, no ofreció una exención general del impuesto sobre la renta de las empresas y tenía una alta tasa de impuestos.
No
27 Município de Campinas, Lei N. 8003 de agosto de 1994, en “Incentivos Fiscais doMunicípio de Campinas
- SP ”, proporcionado por la Prefeitura Municipal de Campinas, noviembre de 1998.
28 Entrevista con ejecutivo de Intel, Glendale, Arizona, octubre de 1998.
29 “Brasil: Inversión, concesión de licencias y comercio”, The Economist Intelligence Unit (Londres: The Economist Intelligence Unit), enero de
1999.
TB0181 11
Después de la experiencia de Costa Rica, todo esto dejó una impresión negativa. Sin duda, Brasil tenía un mercado
interno enorme y muy atractivo. Pero para este proyecto en particular, Intel no tenía ningún interés en el mercado interno
del país donde se ubicaría su planta. Se exportaría el 100% del producto fabricado en la planta.
Además de la falta de incentivos especiales en el estado de São Paulo y del impuesto sobre la renta requerido a nivel federal, todavía
había más costos adicionales asociados con hacer negocios en Brasil. Parecía haber muchos otros impuestos, como el infame impuesto a las
transacciones financieras, y otros gastos que sumaban lo que los ejecutivos expatriados llamaban “el costo de Brasil”: el costo adicional de hacer
negocios en Brasil. Valdría la pena soportar costos adicionales si la compensación fuera el acceso a un enorme mercado local. Pero cuando una
empresa tenía la intención de producir exclusivamente para la exportación, como en el caso de Intel, estos costos podrían ser prohibitivos. Después
de todo, aparte del tipo de cambio (en ese momento) sobrevaluado, el “costo de Brasil” fue una de las principales razones por las que las propias
ar
empresas brasileñas tenían dificultades para exportar y por qué el déficit en cuenta corriente de Brasil era tan grande.
lic
Chile
Después de Brasil, el equipo de selección de sitios visitó Chile. El equipo quedó muy impresionado con la moderna infraestructura de Chile y los
programas de capacitación técnica del país. Pero inmediatamente encontraron cuatro problemas: distancia, costos laborales, controles de capital
y falta de incentivos gubernamentales.
• Distancia
ub
El equipo de selección del sitio quedó impresionado por la gran cantidad de tiempo de viaje para llegar desde los Estados Unidos a
p
Santiago, Chile (casi 12 horas, dada la escasez de vuelos directos). Consciente de la cantidad de ejecutivos expatriados que tendrían
que viajar a la planta, al menos en la fase de inicio, el equipo vio que esto podría presentar un problema. Costa Rica, por el contrario,
estaba a solo tres horas de vuelo desde Texas o California.
ni
• Costes laborales
Un legado de la dictadura del general Augusto Pinochet en Chile (1973-89) fue un código laboral que inhibió el desarrollo de
sindicatos poderosos y enfrentados. Sólo alrededor del 12% de la población activa estaba sindicalizada. A los sindicatos
ar
que incluían miembros de más de una empresa se les permitía participar en negociaciones colectivas sólo si la empresa en
cuestión aceptaba este acuerdo, lo que pocas empresas hicieron. 30
pi
En parte como resultado de estas reglas, los costos laborales para los trabajadores no calificados eran bajos en Chile, a pesar de que el
país tenía uno de los PIB per cápita más altos de toda América Latina. Sin embargo, los salarios del personal capacitado técnicamente,
que Intel más necesitaba, eran relativamente altos. El salario inicial de un ingeniero en Chile estaba entre $ 30,000 y $ 40,000, no muy
diferente de lo que sería en el
co
Intel en Estados Unidos podría contratar ingenieros en Costa Rica o México por casi la mitad de esa cantidad.
• Controles de capital
En el momento de la visita de Intel en 1996, el Banco Central de Chile tenía una política diseñada para controlar la fuga de capitales en
tiempos de volatilidad del mercado. Esta política establecía que para las inversiones de capital de cartera ( no
No
para inversiones extranjeras directas, como lo planeó Intel), los inversionistas estarían restringidos de retirar su
inversión de Chile por un año completo. Además, se requerirían inversores
30 Matt Moffett, "El legado de Pinochet: la legislación laboral de Chile obstaculiza a sus trabajadores y perturba a los Estados Unidos", Wall Street Journal, 15 de
octubre de 1997, pág. A-10.
12 TB0181
depositar una cantidad, llamada encaje, equivalente al 30% de su inversión total en una cuenta especial en el Banco
Central de Chile durante ese período. 31
Esta política fue un legado de una época anterior, cuando los controles de capital eran comunes en toda América Latina. La mayoría de
los países latinoamericanos ya habían eliminado este tipo de política por considerarla contraproducente, en línea con el “consenso
latinoamericano” general a favor de políticas orientadas al mercado. Aunque presumiblemente Intel no se vería afectado, ya que la
planta propuesta sería una directo inversión extranjera (a diferencia de la inversión de cartera, por ejemplo, la inversión en los mercados
de capitales chilenos), los ejecutivos de Intel se asustaron con esta política. Un funcionario del gobierno se sorprendió por la frecuencia
con la que los ejecutivos de Intel plantearon este tema, reunión tras reunión. 32
ar
Incentivos gubernamentales
Más allá de estas otras preocupaciones, el gobierno chileno simplemente no pudo ofrecer ningún incentivo de inversión significativo a
Intel. Funcionarios gubernamentales en Corporación de Fomento de la Producción
(CORFO), la agencia de desarrollo del gobierno de Chile, explicó al equipo de selección del sitio que el “modelo chileno” orientado al
lic
mercado fue diseñado para no interferir con las fuerzas del mercado, es decir, no dar incentivos especiales para la inversión en industrias
seleccionadas. 33
CORFO estaba autorizado para ofrecer incentivos si la inversión se ubicara en una región especialmente pobre del país que
ub
necesita desarrollo económico. Los funcionarios de CORFO llegaron incluso a sugerir una ubicación para la planta de Intel que
cumpliría con estos criterios, una región pobre de Chile no lejos de Valparaíso. Pero el equipo de selección del sitio dejó muy en
claro a CORFO que no querían estar fuera de las inmediaciones de Santiago. 34
México
p
El último país del itinerario del equipo, México, ofrecía una ubicación especialmente prometedora para la planta de Intel: el Silicon Valley de
México, Guadalajara. Guadalajara, la segunda ciudad más grande del país, se había establecido a mediados de la década de 1990 como un
ni
centro para empresas de alta tecnología, particularmente en el sector de la electrónica. Comenzando con Motorola e IBM en la década de 1960,
cientos de empresas de electrónica habían establecido plantas en Guadalajara y sus alrededores, la capital del relativamente próspero estado
mexicano de Jalisco.
ar
El equipo de selección del sitio quedó muy impresionado con Guadalajara. Hablaron con varios ejecutivos de empresas de alta
tecnología, incluidas Motorola y Lucent, que ya estaban allí. los Secretaría de Promoción Económica ( SEPROE), o Agencia de Desarrollo
Económico del Estado de Jalisco, estaba muy bien preparada con folletos llamativos e información detallada que rivalizaba con lo que los
ejecutivos de Intel habían encontrado en CINDE. SEPROE también preparó una agenda detallada, tal como lo había hecho CINDE; y el
pi
equipo de selección del sitio tuvo muchas oportunidades para hablar con varios ejecutivos expatriados por su cuenta, tal como lo habían
hecho en Costa Rica.
co
31 Técnicamente, la política aún existe. Sin embargo, actualmente, la tasa está fijada en 0%, por lo que los inversores de cartera no tienen que depositar dinero en
esta cuenta especial. Algunos en Chile, y todos los inversionistas extranjeros, quisieran ver el fin de esta política de una vez por todas. El hecho de que la política
aún se mantenga, incluso si la tasa se establece en 0%, significa que se podría volver a imponer un porcentaje más alto en cualquier momento.
No
32 Entrevista con Francisco Troncoso, Director, División de Relaciones Internacionales, CORFO, Santiago, Chile, diciembre de 1998.
33 Entrevista a Mario Castillo, Subdirector, División de Planeación Estratégica, CORFO, Santiago, Chile, diciembre de 1998.
34 Ibídem.
TB0181 13
La respuesta de todas las entrevistas del equipo de selección del sitio fue muy favorable sobre Guadalajara. 35
Como parte del legendario "Triángulo de Oro" de México, la infraestructura en la ciudad y sus alrededores era más que adecuada. El número de
vuelos y la capacidad del aeropuerto eran suficientes. Los costos laborales eran bajos, pero parecía haber una oferta relativamente grande de
ingenieros y técnicos calificados. Finalmente, la energía en México, producida a partir de abundantes suministros de gas natural, era relativamente
barata. Como se mencionó anteriormente, la energía eléctrica en México costaba solo alrededor de $ 0.02 por kilovatio-hora, significativamente
más barata que la tarifa de Costa Rica, incluso después de la implementación de la nueva política del ICE que otorga tarifas especiales a los
usuarios industriales pesados.
A diferencia de la indiferencia que el equipo de selección del sitio había encontrado en São Paulo, el gobierno del estado de Jalisco estaba
ansioso por trabajar con Intel. Funcionarios de la SEPROE explicaron que, en colaboración con el gobernador de Jalisco (reconocido por su
ar
honestidad y efectividad), la agencia estaba persiguiendo activamente una estrategia de incentivo a la inversión en alta tecnología. Lo estaba
haciendo indirectamente mediante la subvención de numerosas escuelas de formación técnica para que hubiera una oferta adecuada de mano de
obra calificada en la región. Además, al igual que CINDE en Costa Rica, los funcionarios de SEPROE viajaban con frecuencia (a veces
lic
acompañados por el gobernador) para difundir la información sobre Guadalajara en el exterior y fomentar la inversión extranjera de empresas de
alta tecnología, particularmente en el sector de la electrónica. El gobernador, Alberto Cárdenas, fue miembro de la Partido de Acción Nacional ( PAN),
un partido político favorable a las empresas con visiones económicas orientadas al mercado.
ub
SEPROE tenía una fórmula compleja que utilizaba para determinar la cantidad de puestos de trabajo que probablemente produciría el
proyecto de inversión de una empresa y el capital que el proyecto aportaría al estado. Sobre la base de esta fórmula, SEPROE se preparó para
ofrecer terrenos gratuitos a Intel para el sitio de la planta y capacitación subsidiada para los empleados de Intel durante un período prolongado.
Pero a pesar de todos estos factores positivos, Intel tenía dos preocupaciones serias.
p
• Falta de incentivos gubernamentales a nivel federal
ni
A pesar de todos los incentivos que el gobierno del estado de Jalisco estaba dispuesto a ofrecer a nivel estatal, el gobierno federal de
México se negó a ceder en otorgar exenciones del impuesto sobre la renta a nivel federal. Además, la extrema centralización del proceso
presupuestario en México significó que, si bien los estados podían brindar incentivos como tierras gratuitas y capacitación subsidiada para
los empleados, los funcionarios estatales no tenían la capacidad de ofrecer incentivos fiscales propios, incluso si el gobierno federal hubiera
permitido que lo hagan. Como comentó un alto funcionario de la SEPROE con frustración, "El gobierno federal recibe el 100% de los
ar
ingresos fiscales, pero luego solo redistribuye alrededor del 20% de esos ingresos a los estados". 36
• Sindicato s
pi
La ley federal mexicana también contenía ciertas reglas sobre los sindicatos que preocupaban al equipo de selección del sitio. Intel
tenía una política sobre no tener sindicatos en ningún lugar del mundo. Pero la ley federal de México establecía que si un mínimo de
co
20 empleados de una empresa determinada decidían formar un sindicato, la empresa estaría obligada a reconocerlo. Si solo dos
empleados optaran por afiliarse a un sindicato ajeno a la empresa, la empresa estaría obligada a reconocer y trabajar con ese
sindicato, siempre que ya estuviera reconocido por las autoridades laborales mexicanas. Sin embargo, los trabajadores tendrían que
decidir qué forma de representación querían, porque solo un sindicato podía representar a los trabajadores en una empresa
específica. La mayoría de los trabajadores pertenecían a sindicatos que estaban
No
35 Entrevista con Ted Telford, Phoenix, septiembre de 1998. La información de esta sección también se basa en mis entrevistas con
funcionarios de SEPROE, con ejecutivos de Lucent, Motorola, SCI e IBM, y con otros en Guadalajara, México, diciembre de 1998 y
agosto. 1999.
36 Comentarios del funcionario de la SEPROE, Guadalajara, México, agosto de 1999.
14 TB0181
miembros de las nueve confederaciones laborales nacionales más grandes de México, que tenían estrechos vínculos con el Partido
Revolucionário Institucional ( PRI) partido. 37
Aunque las empresas no estaban obligadas a tener sindicatos, en la práctica, los organizadores sindicales externos a la empresa a
menudo trabajaban con los empleados de la empresa para organizar un sindicato o reclutarlos para afiliarse a sindicatos externos. Esto
significó que la mayoría de las grandes empresas de México tenían que lidiar con sindicatos y que el país tenía una alta tasa de
sindicalización. De la fuerza laboral total de México, casi el 40% estaba sindicalizado; de trabajadores industriales en empresas con más
de 20 empleados, la cifra se acerca al 80%. 38
Muchas empresas en México aseguraron relaciones laborales armoniosas al trabajar con los sindicatos de empresas denominados los
ar
sindicatos blancos “Sindicatos blancos”). En algunos casos, estos sindicatos no eran realmente representativos de los trabajadores, sino
que solo servían para cumplir técnicamente con los requisitos legales de México. Los organizadores externos no podrían entrar y formar un
sindicato más combativo (a menos que la mayoría de los trabajadores votara por esto), porque la empresa técnicamente ya tendría
representación sindical. Otros sindicatos blancos eran más genuinamente representativos de los trabajadores, pero trabajaban en
lic
colaboración con la dirección. En cualquier caso, era mucho más fácil trabajar con los sindicatos blancos que con los sindicatos más
combativos y de confrontación que existían en muchas industrias en México.
Pero incluso si Intel pudiera negociar un acuerdo con un sindicato blanco, esto iría en contra de la política mundial de Intel
ub
de no tener sindicatos en sus plantas. Intel ya no podría decirles a sus empleados en otros lugares que la empresa no
tiene sindicatos en ninguna planta del mundo.
IBM logró sortear este problema en su propia planta en Guadalajara al contratar a la mayoría de su fuerza laboral. Aunque 10.000
personas trabajaban en la planta de IBM en Guadalajara, sólo unas 500, todo el personal de nivel gerencial no sindicalizado
p
(ingenieros y ejecutivos), eran en realidad empleados de IBM. El resto funcionó a la planta de IBM, pero en realidad fueron
contratadas por otras empresas que eran fabricantes de contacto, realizando proyectos específicos de forma temporal para IBM.
(Por supuesto, todas estas empresas tenían sindicatos). Este arreglo le dio a IBM flexibilidad en términos de su nómina, porque en
tiempos de baja demanda podría simplemente contratar menos fabricantes por contrato sin tener que preocuparse por despedir a
ni
su propio personal y tratar directamente con mexicanos. cuestiones de derecho laboral.
Al conocer estas diferentes formas de trabajar en torno a las leyes laborales de México, los funcionarios de SEPROE le dijeron al equipo de
ar
selección de sitios de Intel que no se preocupara. La empresa no necesitaría tener un sindicato. Intel podría fácilmente ser una excepción a la
norma general en México.
Pero esta misma disposición por parte de los funcionarios del gobierno en México, incluso potencialmente, de hacer una
pi
excepción en el caso de Intel, alarmó aún más al equipo de selección del sitio. Si las reglas no eran claras, objetivas y se
cumplían de manera sencilla, se creaba un entorno impredecible y no transparente. Este potencial de falta de previsibilidad y
transparencia en las reglas del juego fue motivo de gran preocupación para Intel. Olía a las "ofertas especiales" que la
empresa tanto había intentado evitar en Costa Rica.
co
Ted cerró el último archivo y se frotó los ojos. Realmente tenía que terminar ese informe.
No
37 EdwardG. Hinkelman (ed.), Negocios en México: la enciclopedia portátil para hacer negocios con México ( San Rafael, CA: World Trade
Press), 1994, pág. 15.

38 “Mexico: Investing, Licensing and Trading”, The Economist Intelligence Unit (Londres: The Economist Intelligence Unit Limited),
septiembre de 1998.
TB0181 15

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Decisión de selección del sitio de Intel

Intel y la industria de semiconductores

11, abril de 1998, pág. 4.

Banco Mundial), 1996.

* disponibilidad de personal técnico e ingenieros para el personal de la planta propuesta;

* la disponibilidad y confiabilidad del suministro de energía eléctrica;

era algo que sería atractivo para casi cualquier

formación adecuada iba a ser un problema en Costa Rica.

especial para producir la cantidad necesaria de técnicos.

1998), pág. 70.

18 Sitio web de CINDE, www.cinde.or.cr.

Paulo, Brasil, octubre de 1998, pág. 15.

octubre de 1997, pág. A-10.

su propio personal y tratar directamente con mexicanos. cuestiones de derecho laboral.

Press), 1994, pág. 15.

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