Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Manager Al Sistemelor de Management Al C
Manager Al Sistemelor de Management Al C
MANAGEMENT AL CALITĂŢII
SUPORT DE CURS
1
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 1
CUPRINS
Bibliografie
Anexe
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 3
Obiectivele cursului:
2.2 LegislaTie
Reglementările europene, transpuse în legislaTia din România, stabilesc cerinTele şi modalităTi-
le de supraveghere a pieTei din statele membre UE, cu scopul comercializării în aceste state
numai de produse conforme cu cerinTele aplicabile.
2.3 Standarde
ASRO este o asociaTie, persoană juridică română de drept privat, de interes public, fără scop
lucrativ, neguvernamentală şi apolitică constituită ca organism naTional de standardizare în
baza prevederilor OG 39/98, Legii 177/2005 şi a Legii nr. 355/2002, recunoscută ca organism
naTional de standardizare prin HG 985/2004.
- este membru cu drepturi depline CEN - Comitetul European de Standardizare
(01.01.2006) şi membru cu drepturi depline CENELEC - Comitetul European pen-
tru Standardizare în domeniul Electrotehnicii (01.02.2006)
- este membru al ISO - OrganizaTia InternaTională de Standardizare(1950) şi CEI -
Comisia Electrotehnică InternaTională (1920)
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 8
3. CONCEPTUL “CALITATE”
CALITATEA - ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi
conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile implicite sau exprimate ale clientului.
- caracteristici tehnice
- fiabilitate
- disponibilitate
- mentenabilitate
CALITATE - caracteristici psiho-senzoriale
- caracteristici economice
- caracteristici sociale
Calitatea unui produs se obTine acTionându-se în sensul obTinerii acesteia în toate etapele, de la
concepTia, la utilizarea şi mentenanTa acestuia. Această abordare generează o spirală a calităţii
(spirala îmbunătăţirii continue):
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 10
Calitatea în inovare
Caracteristicile calităTii în inovare au fost definite de profesorul japonez Kano si este ilustrată
de diagrama care îi poartă numele:
În aceste condiTii, curba de sus a diagramei devine cea a caracteristicilor de excelenTă, cea din
mijloc cea a caracteristicilor de performanTă iar cea de jos a caracteristicilor de prag.
Diagrama lui Kano demonstrează că, mai ales în condiTii concurenTiale, nevoia de a introduce
noul, de a inova continuu, este imperativă.
Calitatea de concepTie - proiectare reprezintă măsura în care o clasă sau categorie de produ-
se răspunde cerinTelor utilizatorilor.
Tipuri de specificaTii:
acte normative (legi, hotărâri de guvern, regulamente ş.a.) care reglementează calitatea
şi aspectele calităTii;
documente care prescriu calitatea produselor: standarde naTionale sau internaTionale,
profesionale, sau de firmă;
documente de certificare a calităTii produselor: certificate de garanTie, declaraTie de
conformitate şi buletine de analiză.
Indiferent însă de tipul sau denumirea specificaTiei care prescrie calitatea unui produs, aceasta
conTine, în general, următoarele capitole:
- domeniul de aplicare al produsului şi condiTii de utilizare
- descrierea produsului;
- condiTii tehnice;
- reguli (metode) de verificare;
- marcare, ambalare, transport;
- documente însoTitoare;
- garanTii.
În afara standardelor specifice care prescriu calitatea produselor, există standarde specializate
pentru controlul statistic al calităTii.
4.1DefiniTii
În conformitate cu standardele de referinTă ISO 9001:2006 şi ISO 9004:2010, se utilizează
următoarele definiTii:
Tuturor entităTilor (indivizi, organizaTii, asociaTii, societatea în ansamblu) interesate sau influ-
enTate de activităTile organizaTiei şi care sunt influenTate de acestea, trebuie să li se îndepli-
nească necesităTile şi aşteptările, pentru ca organizaTia însăşi să obTină un succes durabil.
ClienTii – pot fi persoane fizice sau juridice, interesate în primirea unor servicii de cercetare –
inovare, cu respectarea termenilor contractuali, din punct de vedere al preTului per-
ceput pentru serviciu, al respectării etapelor şi termenelor planificate, al livrării unor
date de ieşire validate, care răspund întocmai cerinTelor din datele de intrare şi al li-
vrării rezultatelor aplicate ale cercetării.
Proprietarii/ acTionarii – sunt interesaTi de a avea profit din activităTile de cercetare – inovare
ale organizaTiei şi de transparenTa acestor activităTi
Furnizorii şi partenerii – sunt interesaTi de o colaborare constantă, cu beneficii de ambele
părTi
Autorit Ti de reglementare şi control – interesate ăn respectarea, de către organizaTie, a le-
gislaTiei şi prevederilor legale în vigoare
Personalul organizaTiei – est interesat de un mediu de lucru sigur, condiTii corespunzătoare,
recunoaştere şi recompensare a meritelor, performanTei şi calităTilor individuale
Societatea – are aşteptări şi interese în zona progresului generat de rezultatele activităTilor de
cercetare şi inovare, în privinTa protejării mediului şi a respectării legislaTiei şi nor-
melor etice din societate.
Lucrul în echip
Realizarea proiectului de documentare şi implementare a SMC este o activitate care se poate reali-
za numai în cadrul unei echipe, care să conlucreze în fiecare dintre etapele menTionate mai sus.
Grupul - ansamblu de persoane aflate în acelaşi timp şi în acelaşi loc, urmărind însă, în mare
măsură, atingerea unor scopuri şi obiective individuale. Când cel puTin unul dintre aceste obi-
ective/ scopuri devine comun pentru toTi membrii grupului, acesta devine o Echip .
Coeziunea apărută în cadrul grupului (cunoştinTe comune, activităTi derulate în comun pentru a
atinge un scop) generează această transformare. Pentru ca o echipă sa funcTioneze eficient,
trebuie îndeplinite două condiTii: diversitatea iniţială a grupului şi flexibilitatea membrilor
grupului.
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 21
Pot fi de tipul:
- „lenea socială” - scăderea performanTelor individuale; realizarea şi rezolvarea
sarcinilor de lucru fiind lăsate pe seama echipei, scade implicarea individuală
- ineficienTa echipei referitor la deciziile de rutina sau luate sub presiunea timpului
- oamenii se comportă diferit când se află în grupuri diferite
- înclinarea echipei spre conservatorism şi spre compromis
- lucrul cu indivizii dominanTi sau cu cei foarte retraşi (se consumă mult timp)
- dezvoltarea subgrupurilor.
Dacă unul dintre aceste obiective nu este atins, comunicarea este compromisă.
Forme de comunicare:
- formale – acte normative, dispoziTii cu caracter intern, etc.
- informale – stabilite spontan între posturi şi compartimente şi regăsite în infor-
maTii cu caracter neoficial
- verticale:
de sus în jos - între management şi subordonaTi: decizii, instrucTiuni, re-
gulamente, sarcini de lucru, etc.
de jos în sus – de la personal către management: raportări, informări, ce-
reri, etc.
- orizontale – între posturi şi compartimente amplasate pe acelaşi nivel ierarhic şi
între care există relaTii organizatorice de cooperare şi care se referă la informaTii
legate de îndeplinirea unor obiective comune
- oblice – între posturi şi compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite, fără ca
între ele să fie relaTii de autoritate ierarhică, şi se referă la indicaTii metodologice
legate de derularea unor activităTi, îndeplinirea de obiective
- generale – vizează entitatea în ansamblul său
- motivaTionale – aspecte motivaTionale ale derulării proceselor de muncă
- operatorii – legate de exercitarea sarcinilor şi îndeplinirea obiectivelor cu ajutorul
unor explicaTii, instrucTiuni
- verbale – ce pun în valoare capacitatea managerială de a se exprima şi de a asculta
- non-verbale – reprezintă aproximativ 70% din comunicare şi permit perceperea şi
reprezentarea realităTii vizual, auditiv, etc.
În raport cu referenTialul, organizaTia poate să decidă una sau mai multe excluderi, atunci când
una sau mai multe cerinTe ale standardului de referinTă nu pot fi aplicate.
- Personal - Manual
- Echipamente hard- - Proceduri
ware si software - Legislatie
- Spatii de lucru - Standarde
- Mijloace de comuni- - Metodologii
care - Regulamente
- Instructiuni
Comparare cu cerinţele
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 25
P – Planifica (Plan)
D – Executa (Do)
C – Verifica (Check)
A – Actioneaza (Act)
Flux informaţional
Client, alte PROCESE PRIVIND Client,
păr i RESPONSABILITATEA alte păr i
MANAGEMENTULUI interesate
interesate
SATIS-
PROCESE DE PROCESE DE FAC IE
MANAGEMENT M SURARE,
AL RESURSE- ANALIZ ŞI
CERIN E LOR ÎMBUN T ğIRE
PROCESE DE REALI-
ZARE A PRODUSULUI/
SERVICIULUI
OrganizaTia poate să externalizeze procese incluse în domeniul SMC, inclusiv procese care
influenTează conformitatea produsului, cu următoarele condiTii:
- să asigure controlul proceselor externalizate
- tipul şi amploarea controlului acestor procese trebuie să fie definite în cadrul sistemului
de management al calităTii.
CorelaTia dintre fazele procesului inovaTional şi ale procesului investiTional arată modul de
recuperare a resurselor investite şi trecerea la faza de câştig:
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 27
B) Resurse umane:
! Oamenii reprezint cea mai important resurs din organizaĠiile cu domeniul de acti-
vitate cercetare – inovare.
Managementul organizaTiei trebuie să urmărească obTinerea unei relaTii optime între creativita-
te – persoană – performanTă.
Sarcinile în domeniul creativităTii şi inovării se împart astfel:
CREATIVITATE APLICAT
Pot constitui o resursă importantă, în cadrul unor relaTii reciproc avantajoase, în care organiza-
Tia poate să:
- furnizeze informaTii
- susTină partenerii prin furnizare de resurse (cunoştinTe, informaTii, expertiză, tehnologii,
instruire)
- împartă cu partenerii profiturile şi pierderile
- ajute la îmbunătăTirea performanTelor partenerilor.
- provoace clienTii să fie activi în procesul de inovare
D) Infrastructur
E) Mediu de lucru
Baza de cunoştinTe trebuie identificată, organizată, protejată şi utilizată Tinând cont de:
- accesarea informaTiilor de interes public din surse autorizate
- utilizarea tuturor cunoştinTelor şi experienTei personalului organizaTiei
- îmbogăTirea cu informaTii de la clienTi, furnizori, parteneri
- învăTarea din eşecuri
- colectarea cunoştinTelor nedocumentate din cadrul organizaTiei
- asigurarea comunicării eficace a cunoştinTelor
- gestionarea datelor şi înregistrărilor.
Datele trebuie colectate sistematic şi prelucrate pentru transformarea acelor date sigure şi utile
în informaTii utile.
Tehnologia trebuie avută în vedere pentru creşterea performanTelor organizaTiei, care trebuie
să evalueze:
- nivelul existent în organizaTie şi tendinTele domeniului
- costurile şi beneficiile economice
- mediul competitiv şi rolul tehnologiei în dobândirea şi menTinerea avantajului concu-
renTial
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 30
G) Resursele naturale
5. PLANIFICARE
! Politica şi strategia managementului organizaĠiei sunt cheia obĠinerii unui succes durabil.
Contextul naTional şi european de care trebuie să se Tină cont în dezvoltarea politicilor şi stra-
tegiilor organizaTionale este cel al creării Uniunii Inovării – Europa 2020 şi al Strategiei NaTi-
onale generată de acest context.
Ideile de bază ale Politicii din planul Uniunii Inovării:
- axarea pe arii majore de interes pentru cetăTeni (ex.: schimbările climatice, eficienTa
energetică, o viaTă mai sănătoasă, crearea de noi locuri de muncă, ş.a.)
- implementarea unui concept mai larg al inovării, nu doar în domeniul tehnologic, ci şi
în modelele de afaceri, design, branding, servicii, sectorul public, sectorul social, inova-
rea comercială.
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 31
MC
Proceduri de
sistem
Proceduri operaĠionale
InstrucĠiuni de lucru
SpecificaĠii
Înregistr ri
! Cu cât personalul are un grad mai mare de preg tire şi competenĠ , cu atât scade ne-
cesitatea document rii detaliate a modului de realizare a activit Ġilor/ proceselor.
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 35
Oamenii reprezintă cea mai valoroasă şi mai critică resursă, faTă de care managementul de la
cel mai înalt nivel are următoarele responsabilităTi:
- să determine competenTa necesară pentru toate activităTile care influenTează conformi-
tatea cu cerinTele referitoare la produs
- să recruteze şi să selecteze personalul necesar, în funcTie de criteriile stabilite
- să furnizeze instruire şi să faciliteze dezvoltarea competenTelor şi abilităTilor personalului
- să evalueze rezultatele instruirii şi să iniTieze acTiunile corective, atunci când rezultatele
nu ating Tintele propuse
- să se asigure că personalul este conştient de relevanTa şi importanTa activităTilor sale şi
modului cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaTiei
- să încurajeze iniTiativa personală, creativitatea şi munca în echipă
- să evalueze performanTele personalului şi să recompenseze atingerea obiectivelor per-
sonale, în conformitate cu criteriile de performanTă stabilite pentru fiecare post
- să stabilească şi să menTină un sistem de planificare a carierei, prin care să promoveze
dezvoltarea personală
- să analizeze şi să evalueze continuu nivelul de satisfacTie şi aşteptările propriilor angajaTi
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 36
Înv Tarea
OrganizaTia trebuie să încurajeze îmbunătăTirea şi inovarea prin învăTare, atât la nivel de orga-
nizaTie, cât şi la nivel de angajat al organizaTiei, pentru integrarea capabilităTii acestuia cu cele
ale organizaTiei.
ÎnvăTarea care integrează capabilitatea persoanelor cu cea a organizaTiei este obTinută prin
combinarea cunoştinTelor, modelelor de gândire şi comportament ale personalului cu valorile
organizaTiei. Se au în vedere:
- valorile, generate de misiunea, viziunea şi strategia stabilite de organizaTie
- susTinerea iniTiativelor de învăTare şi demonstrarea leadershipului prin comportamentul
managementului de la cel mai înalt nivel
- stimularea constituirii de reTele, conectivităTi, interactivităTi şi diseminării cunoştinTelor
în interiorul şi în exteriorul organizaTiei
- menTinerea sistemelor de învăTare şi împrăştiere a cunoştinTelor
- recunoaşterea, susTinerea şi recompensarea personalului care îşi îmbunătăTeşte compe-
tenTele prin procese de învăTare şi împrăştiere a cunoştinTelor
- aprecierea creativităTii, încurajarea diversităTii de opinii în rândul personalului.
Clientul definit astfel este cel înTeles în strict în sensul relaTiei economice de vânzător – cum-
părător al unui produs. În mod indirect însă, client (beneficiar) poate fi considerat orice con-
sumator final şi societatea în ansamblul ei.
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 37
RelaTia cu acest beneficiar este una de parteneriat, în sensul că cercetătorul furnizează infor-
maTii despre produsele inovative, uşor de înTeles de către consumator, iar acesta, la rândul lui,
contribuie la procesul de inovare prin cerinTe şi idei despre cum ar dori îmbunătăTirea un pro-
dus. Acest lucru este stimulat şi ajutat de politicile în domeniul protecTiei consumatorului,
practicate la nivel de stat, şi prin conştientizarea acestuia în privinTa drepturilor sale, inclusiv a
dreptului la informare.
9. FURNIZORI
Verificarea calitativă reprezintă procesul de măsurare, examinare, etalonare, încercare sau ori-
ce alta modalitate de comparare a unităTii verificate cu specificaTiile care îi sunt aplicabile.
Procesul de recepTie a unui lot de marfă presupune:
- identificarea produselor din lot
- examinarea ambalajelor
- verificarea integrităTii sigiliilor
- verificarea marcării şi etichetării
- definirea planului de control
- prelevarea eşantionului
- verificarea principalelor caracteristici de calitate prin metode organoleptice şi de laborator
- concluzii privind acceptarea sau respingerea lotului
10.1 Planificarea cercet rii – proiect rii – dezvolt rii –inov rii
ActivităTile de proiectare - dezvoltare - cercetare - inovare sunt documentate şi planificate pen-
tru a asigura o abordare sistematică şi de calitate. Planul documentat conTine şi face referire la:
- temă
- obiectivele proiectului
- indicatorii de performanTă stabiliTi
- factorii de risc identificabili
- interfeTele organizatorice şi tehnice implicate şi care asigură comunicarea eficace
- etapele de : analiză, verificare, validare
- responsabilităTile şi autoritatea pentru fiecare etapă
- resurse
10.2 Datele de intrare ale cercet rii – proiect rii – dezvolt rii –inov rii
Datele de intrare sunt determinate şi înregistrările acestora menTinute.
Acestea includ:
(a) cerinTe specifice de funcTionare şi performanTă pentru produs (inclusiv cerinTe speciale
ale unui client, pentru care se intenTionează proiectarea – cercetare – dezvoltarea –
inovarea produsului)
(b) cerinTe legale şi de reglementare aplicabile (dacă acestea există)
(c) informaTii derivate din proiecte/documentaTii similare anterioare, dacă există
(d) temele de proiect (formulate cat mai clar şi detaliat)
(e) alte cerinTe esenTiale pentru proiectare – dezvoltare – cercetare - inovare.
Datele de intrare sunt identificate, documentate şi analizate pentru a constata dacă sunt adecvate.
CondiTiile incomplete, ambigue sau contradictorii sunt rezolvate împreună cu cei responsabili
de impunerea lor.
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 41
10.3 Datele de ieşire ale cercet rii – proiect riiă– dezvolt riiă–inov rii
Datele de ieşire ale proiectării - dezvoltării – cercetării – inovării sunt concretizate, după caz,
in: studii, documente scrise şi/sau desene, documente necesare realizării produsului (necesare
de resurse, tehnologii, proceduri, metodologii, instrucTiuni de lucru), informaTii necesare în
exploatare, reciclare, eliminare, produs prototip.
Datele de ieşire sunt exprimate în termeni care pot fi verificaTi şi validaTi în raport cu condiTiile
din datele de intrare şi sunt aprobate înainte de emitere.
Documentele care conTin datele de ieşire sunt analizate şi aprobate înaintea punerii în aplicare.
10.5 Verificarea cercet riiă– proiect rii – dezvolt rii –inov rii
În diferitele faze ale cercetării - proiectării – dezvoltării - inovării, sunt planificate verificări
conform Planului CalităTii, pentru asigurarea că datele de ieşire satisfac condiTiile din datele
de intrare, corespunzând cerinTelor formulate.
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 42
! CALITATEA COST !
Costurile referitoare la calitate reprezintă (conform standardelor ISO 9000), costurile care
se fac pentru realizarea calităTii propuse, asigurarea încrederii necesare, şi pierderile suportate
atunci când nu se realizează calitatea propusă.
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 43
Analiza costurilor calităTii intr-o organizaTie este un instrument de management care conduce
la maximizarea profitului, prin reducerea sistematică a pierderilor.
În manualul Controlului CalităTii (1951), J.M. Juran identifică 10 categorii de costuri necesare
pentru obTinerea de produse conforme cu cerinTele:
1. costuri pentru studiul pieTei pentru a identifica cerinTele de calitate ale clienTilor
2. costuri pentru activitatea de cercetare şi dezvoltare
3. costuri pentru activitatea de planificare a fabricaTiei
4. costuri pentru menTinerea preciziei de lucru a proceselor şi echipamentelor
5. costuri pentru controlul tehnologic (resurse umane şi materiale)
6. costuri pentru promovare, desfacere şi servicii asociate:
instrucTiuni pentru utilizarea produselor
demonstraTii de utilizare
7. costuri pentru ''evaluarea produsului''
inspecTii
încercări măsurate
aprecierea gradului de conformitate cu specificaTiile
8. costuri de prevenire a defectelor (instruirea şi promovarea defectelor)
9. costuri datorate ''nereuşitelor'' în realizarea calităTii
10. costuri pentru informarea permanentă a întregului personal cu privire la desfăşurarea
activităTilor din domeniul calităTii.
Prin însumarea acestor costuri parTiale se obTine costul total referitor la calitate
costuri de prevenire
Costuri conformitate
COSTURI costuri de evaluare
CALITATE
costuri defecte interne
Costuri neconformitate
costuri defecte externe
! Sc derea costurilor noncalit Ġii are cea mai mare eficacitate în etapa de cercetare –
proiectare – dezvoltare - inovare
In activităTile de cercetare – proiectare – dezvoltare – inovare, Planul calităTii este Planul cali-
tăTii cercetării – proiectării – dezvoltării – inovării, la care se face referire în cap. 10.
Elementele de ieşire din planificarea calităTii trebuie să fie într-o formă adecvată metodei de
operare a acesteia.
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 46
Rol: Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi interpretate mai uşor şi cu mai multă pre-
cizie. Pentru expresivitate pot fi adăugate valori de refrinTă (specificaTii, limite, Tinte obiectiv).
Reprezentare – exemple:
Observaţii: histogramele cu dispersie mare indică variaTii mari, iar cele în care rezultatele
sunt concentrate în jurul mediei indică variaTii slabe, ceea ce face posibilă stăpânirea procesu-
lui care a generat rezultatele.
Rol: Diagrama nu oferă soluTiile necesare, ci doar permite o definire clară a problemei studiate.
Fiind folosită ca suport vizual în cadrul şedinTei de brainstorming, diagrama are rolul de a stimu-
la imaginaTia participanTilor în căutarea ideilor prin care să se rezolve problema analizată.
Reprezentare – exemple:
3. Diagrama Pareto (Vilfredo Pareto, economist francez) - o reprezentare grafică a unor da-
te, cu scopul de a ajuta echipa de lucru să-şi ierarhizeze obiectivele în funcTie de importanTa
acordată.
Principiul este generat de constatarea că 80% din defecte au drept cauze 20% din totalul cau-
zelor. (”Întotdeauna neuniformitatea distribuTiei pierderilor este de aşa natură încât un procent
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 49
redus, respectiv acele câteva caracteristici de calitate care au o importanTă vitală, deTine o pon-
dere importantă în totalul pierderilor referitoare la calitate” - M. Juran).
(Ex.: pe ordonata sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea
Rol: scoate în evidenTă importanTa relativă a diferitelor tipuri de date. Nu furnizează soluTii.
Reprezentare – exemple:
ConstrucTia diagramei:
- se întocmeşte mai întâi un tabel în care se înregistrează rezultatele obTinute din studie-
rea relaTiilor dintre două creşteri, care s-au măsurat simultan, într-un proces
- se reprezintă grafic cele două categorii de date (min. 30), una pe abscisă şi cealaltă pe
ordonată şi se materializează punctele ce reprezintă perechile de date.