Cours Controle de Gestion

COURS CONTROLE DE GESTION
NARJESS HEDHILI
1 Narjess HEDHILI
CHAPITRE I
INTRODUCTION
2 Narjess HEDHILI
MISE EN SITUATION
Partir en vacance pour se reposer
Projet Ressources allouées
Billets d'avion pour la Grèce : 1 800 DT

Trajets vers 3 îles : 320 DT
Économies déjà réalisées : 12 000 DT
Hôtel demi-pension / 1: 1 200 DT
Réserve pour autre projet : -10 000 DT
Repas midi & sorties : 800 DT
Revenus espérés : 12 000 DT
Location de voiture : 300 DT
Dépenses courantes : -11000 DT
Activités des enfants : 300 DT
Gains espérés en Bourse: 600 DT
Souvenirs : 200 DT
Photos : 200 DT
Coût prévisionnel : 5 120 DT Ressources disponibles : 3 600 DT
3
Narjess HEDHILI
MISE EN SITUATION : SOLUTION
Obtenir les meilleurs prix

Souvenirs : 200 DT
Photos : 200 DT
4
Aménager le projet

Souvenirs : 200 DT
Photos : 200 DT
5
Augmenter les ressources

Souvenirs : 200 DT
Emprunt : 1000 DT
Photos : 200 DT
6
Renoncer au projet
7
Règle importante
Toute proposition budgétaire repose sur des choix

et des hypothèses.
Toute proposition budgétaire se traduit par des
objectifs financiers et non financiers.
Le contrôle de gestion participe à la définition de
ces objectifs et au suivi des réalisations
8
DEFINITION DU CONCEPT BUDGET
LA DESIGNATION D’UN
RESPONSABLE QUI JOUIT
D’UNE AUTONOMIE DE
DECISION
LA MISE A LA DISPOSITION
DU RESPONSABLE DES
LA FIXATION D’UN OU MOYENS LUI PERMETTANT
PLUSIEURS OBJECTIFS L’ATTEINTE DES OBJECTIFS
QUANTITATIFS OU RECHERCHES : MATERIELS,
QUALITATIFS IMMATERIELS,
FINANCIERS? HUMAINS?
ETC.
LA TRADUCTION
DE L’INTENTION
DU
RESPONSABLE
OU PREVISION
EN TERME
CHIFFREE
9
UTILITES DES BUDGETS
Le budget constitue une référence permettant

le contrôle de la mise en œuvre de la
stratégie.
Le budget permet de mesurer les

conséquences financières de la stratégie
adoptée.
Le budget est un outil de répartition des

ressources entre les responsables de
l’entreprise: c’est un outil de la
décentralisation de la responsabilité du profit.
10 Narjess HEDHILI
LA PROCEDURE BUDGETAIRE
•Les budgets sont établis par centre de

Logique responsabilité selon le niveau hiérarchique de
chacun (direction commerciale, direction
hiérarchique technique, direction générale, etc.)
•Il convient de commencer par le budget de

vente ou commercial qui constitue la clef de
toute construction budgétaire et élaborer
Logique ensuite :
•Le budget de production
fonctionnelle •Le budget d’approvisionnement
•Le budget d’investissement
•Les budgets de synthèses (trésorerie, bilan,
état de résultat).
11 Narjess HEDHILI
CLASSIFICATION DES BUDGETS
Les Budgets de Synthèses

Se sont les budgets (Etat de résultat prévisionnel, budget de trésorerie
prévisionnel, bilan prévisionnel) résultant des budgets:
D’Exploitation D’Investissement
Ces budgets sont formés de deux types

Il présente les
de budgets : prévisions
Les budgets des services d’investissement en
Les Budgets opérationnels
fonctionnels immobilisations et en
Concernent les services
fonds de roulement
opérationnels dont le niveau de Dont le niveau de charges est ainsi que les moyens de
charges est corrélé au niveau
d’activité. Il s’agit du budget des
difficilement mesurable en financement prévus
raison du caractère immatériel
ventes, budget des charges de
des activités rendues par ces
distribution, budget de production,
budget des charges de production, services
budget des approvisionnement.
12 Narjess HEDHILI
L’ARTICULATION DES BUDGETS
Budget des ventes Budget des frais

généraux
Budget de Budget des charges

production de distribution
Budget des Budget des charges Etat de résultat

approvisionnements de production prévisionnel
Budget de trésorerie
Bilan prévisionnel
13 Narjess HEDHILI
THEME III
BUDGET DES VENTES
14 Narjess HEDHILI
INTRODUCTION
La mise en place du
budget de vente
suppose la prévision
des ventes et la
budgétisation des
ventes.
15 Narjess HEDHILI
I LA PREVISION DES VENTES (1)
• Les études de marché permettent

ANALYSE DE une analyse qualitative ( les
motivations d’achat, l’attitude,
LA etc.)et une analyse quantitative(
les clients qui sont ils? Combien
DEMANDE sont ils, etc.) de la demande.
•Détermination de la demande en fonction de

ESTIMATION ce que les gens disent.
DE LA ce que les gens font.

ce que les gens ont fait.(méthode des
DEMANDE moindres carrés, méthode des moyennes
mobiles, etc.)
16 Narjess HEDHILI
Méthode des moindres

carrées
•L'objectif de cette méthode est d'ajuster des données statistiques par une fonction y = f(x).
La représentation de cette fonction peut être linéaire ou courbe : la fonction déterminée
sera alors différente. C'est donc toujours la forme du graphique qui doit guider le choix de
la méthode : ajustement linéaire, exponentiel ou par une fonction puissance.
17 Narjess HEDHILI
X et y représentent les
observations passées.
18 Narjess HEDHILI
II LA BUDGETISATION DES VENTES
LE BUDGET DES VENTES

Analyse chronologique : les ventes
sont ventilées par mois.
Analyse géographique: les ventes

sont ventilées par zone
Analyse par clientèle: les ventes sont

ventilées par segments de clientèle
19 Narjess HEDHILI
II LA BUDGETISATION DES VENTES
La mise en forme du
budget des ventes
Budget de ventes
Vendeur V1 Département D1 Région R1
Produits Période 1 Période 2 ………. Période n
PU Q CA PU Q CA PU Q CA
Produit X
Produit Y
Totaux
Budget de ventes(en valeur)

Catégorie de Période 1 Période 2 ………. Période n
clientèles
 Particuliers
 Grossistes
 Détaillants
 Centrales
d’achats
Totaux
20 Narjess HEDHILI
III LA PREVISION DES FRAIS DE DISTRIBUTION
Les frais de distribution

comprennent
Les frais fixes Les frais Les frais

spécifiques variables communs
Les frais généraux ou

Qui sont indépendants
indirects de
des quantités produites
Qui varient en fonction distribution.(locaux,
(Frais de publicité, frais
de la quantité produite. amortissement des
d’études de marché,
machines, électricité,
etc.).
gaz, eau, etc.)
21 Narjess HEDHILI
IV ANALYSE DES ECARTS SUR CHIFFRE D’AFFAIRES
Ecart sur chiffre d’affaires

Chiffre d’affaire =
Quantité vendue x Prix de vente unitaire
Ecart sur prix Ecart sur quantité
(Quantité réelle Ŕ quantité

(Prix réel Ŕ prix prévisionnel) x
prévisionnelle) x prix
quantité réelle
prévisionnel
22 Narjess HEDHILI
Ecart sur chiffre d’affaires

Chiffre d’affaire =
Quantité vendue x Prix de vente unitaire
Effet prix Effet quantité

Ecart sur prix Ecart sur quantité
(Prix réel Ŕ prix prévisionnel) x ( Quantité réelle Ŕ quantité

quantité réelle prévisionnelle) x prix prévisionnel
23 Narjess HEDHILI
Marge de production= CA-CP = QP ŔQcu = Q(P-CU)=Q Mu

E/MProduction = E/Q +E/MU
E/Q E/Mu
(Qr-Qp)Mup (Mur-Mup)Qr
24 Narjess HEDHILI
CHAPITRE III
BUDGET DE PRODUCTION
25 Narjess HEDHILI
INTRODUCTION
La mise en place du
budget de production
nécessite l’élaboration
d’un plan de production
à court terme, sa
valorisation et sa
ventilation par période.
26 Narjess HEDHILI
I ELABORATION DU PLAN DE PRODUCTION (1)
PROBLÉMATIQUE
• Ajuster les quantités à

produire en fonction du
programme des
ventes(budget des ventes) et
des capacités de production
disponible dans l’entreprise.
27 Narjess HEDHILI
1. Calcul du programme de production compte tenu des prévisions commerciales
Production prévisionnelle = ventes prévisionnelle + niveau de stocks de produit finis désiré( stock final) Ŕ niveau des
stocks actuels ( stock initial prévisionnel).
Le problème est de savoir si la production prévisionnelle permettait une utilisation optimale des capacités de
production disponible: sous emploi ou sur emploi.
2 . Calcul du programme optimal de production : technique de programmation linéaire
a. Détermination des fonction de production b. Détermination du programme de production optimal:

Pour produire 1 unité du produit Y, on consommera : Soit Yi : nombre de produits ; Fi : quantité de facteurs de
a1 F1 + a2 F2 + a3F3 + a4 F4 production ; ai : quantité effectivement consommée par
le produit fini.
ai : désigne la quantité nécessaire de chaque facteur de
production. Le programme linéaire s’écrit alors:
F i : désigne les facteur de production ( matière première, a11 Y1+ a12Y2 +a1 3 Y 3+ a14Y4 <= F1
main d’œuvre, matière consommable et les frais a21 Y1+ a22Y2 +a2 3 Y 3+ a24Y4 <= F2
généraux d’atelier.
a31 Y1+ a32Y2 +a3 3 Y 3+ a34Y4 <= F3
a41 Y1+ a42Y2 +a43 Y 3+ a44Y4 <= F4
28 Narjess HEDHILI
APPLICATION
L’entreprise Khalil fabrique deux produits X et Y dans trois ateliers. Le temps requis pour produire une unité
de produit X et Y dans chaque atelier sont donnés dans le tableau suivant:
Produit X Y Capacité de production du 1er semestre

Atelier 1 1 heure 2 heures 1600 heures
Atelier 2 1 heure 1 heure 1000 heures
Atelier 3 5 heures 3 heures 4500 heures
Prix de vente prévisionnel 100 200
Coût variable unitaire prévisionnel 70 160
Les ventes prévisionnelles du premier semestre 200N étaient les suivantes:
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Produit X 180 140 160 160 120 60
Produit Y 80 40 80 100 80 30
Pour satisfaire les besoins du marché, l’entreprise paiera des heures supplémentaires à son personnel
permanent . Le taux horaire normal dans chaque atelier est majoré de 25% dans une proportion de 50
heures et de 50% au-delà. Le mois de juin étant un mois de congé pour l’ensemble du personnel.
TAF:
1. Ecrire le programme linéaire compte tenu de la capacité disponible des ateliers et dégager le
programme de production qui maximise la marge sur coût variable de l’entreprise.
2. Présenter la solution graphique à ce programme.
29 Narjess HEDHILI
SOLUTION Q1
Produit X Y
Prix de vente 100 200
Coût variable 70 160
Marge sur coût variable 30 40
Taux de marge sur CV 30% 20%
La marge totale à maximiser sera donc de : 30 X + 40 Y
Le programme de production s’écrit comme suit :
Max 30 X + 40 Y
X + 2Y <= 1600
X+Y < = 1000
5X + 3Y<= 4500
30 Narjess HEDHILI
SOLUTION Q2
Présentation graphique du programme:
X+2Y=1600
Si X=0 ; Y= 800
Si Y= 0 ; X= 1600
D’où le point A(0, 800) et A` (1600, 0)
X+Y= 1000
Si X=0 ; Y = 1000
Si Y= 0 ; X = 1000
D’où le point B(0, 1000) et B’(1000, 0)
5X+3Y = 5400
Si X=0 ; Y= 1500
Si Y=0 ; X= 900
D’où le point C ( 0, 1500) et C’(900, 0)
Le point D(400, 600) est le point d’intersection des droites dont les équations sont les suivantes: X+2Y=1600
et X+Y=1000.
Le point E(750, 250) est le point d’intersection des droites dont les équations sont les suivantes : 5X+3Y=4500
et X+Y=1000.
La solution recherché se trouve sur un des sommet du polyèdre ADEC’ qui donne la marge sur cout
variable maximale. Pour le point A( M/CV= 32000), pour le point D( M/CV= 36000), pour le point E(M/CV=
32500), pour le point C’(M/CV= 27000), donc le point D correspond au programme optimal.
Production par mois X= 400/5 =80
Production par mois Y=600/5=120
31 Narjess HEDHILI
3. Ajustement des deux programmes de production :

MÉTHODE EMPIRIQUE
a. Faire varier le volume des facteurs de b. Instaurer une procédure de régulation

production ou modifier les conditions dans le temps par :
d’emploi de chaque facteur de production:
° Le programme de production se calque
° Recruter personnel saisonnier, sur le programme des ventes
° Effectuer des heures supplémentaires, ° Le programme de production s’adapte au
° Améliorer la qualification de la main programme des ventes par l’intermédiaire
d’œuvre. du stockage
° Augmenter la cadence des machines, etc. ° Le recours à la sous traitance de la
capacité excédentaire
32 Narjess HEDHILI
EXEMPLE
L’entreprise Méléco assemble cinq produits (P1, P2, P3, P4 et P5) dans un atelier. Cet atelier exerce deux activités :
° L’assemblage, activité automatisée dont l’unité d’œuvre est l’heure machine.
° Le conditionnement des produits assemblés. Cette activité est essentiellement manuelle et son unité d’œuvre est
l’heure de main d’œuvre.
CAPACITE DISPONIBLE
° Assemblage : il existe 6 machines servie chaque jour successivement par deux équipes, chaque équipe étant
présente 17550 heures par an . Le temps d’occupation annuel ( ou temps de chargement) des machines c’est à dire
le temps pendant lequel elles ne sont pas disponibles pour une autre opération est : 6 x 2 x 1755 = 21060 heures.
Le temps de production (ou temps de marche) qui est inférieur au temps d’occupation en raison de la mise en place
des pièces de réglages, des changements d’outils, de la maintenance des machines, etc. Le taux d’emploi des
machines automatiques est de 80% dans l’atelier d’assemblage.
Le temps de production est donc : 21060 x 80% = 16848 heures.
° Conditionnement : le conditionnement dispose de 10 ouvriers pendant 1755 heures, leur taux d’emploi est 90%.
La capacité s’élève donc à 10 x 1755 x 90% = 15795 heures
GOULOT D’ETRANGLEMENT
La gamme opératoire des opérations d’assemblage sur les cinq produits est la suivante :
P1 P2 P3 P4 P5
Heures machines 0.2 0.05 0.25 0.4 0.1
Heures ouvriers 0.25 0.1 0.05 0.125 0.5
Le programme des ventes des cinq produits est le suivant :

P1 P2 P3 P4 P5
Quantité à vendre 25000 15000 12000 20000 10000
33 Narjess HEDHILI
SUITE EXEMPLE
Les capacités qui seraient nécessaires pour être compatible avec ce programme de ventes sont :
Assemblage automatisée :
0.2 x 25000 + 0.05 x 5000 + 0.25 x 12000 + 0.4 x 20000 + 0.1 x 10000 = 17750 heures
Conditionnement :
0.25 x 25000 + 0.1 x 15000 + 0.05 x 12000 + 0.125 x 2000 + 0.5 x 1000 = 15850 heures
Il apparaît que la capacité de conditionnement est presque suffisante pour produire les quantités à vendre. Par
contre, il y a une insuffisance de capacité ou goulot d’étranglement au niveau de l’assemble automatisé.
UTILISATION OPTIMALE DE LA RESSOURCE RARE

La marge sur coût variable unitaire pour chacun des produits est la suivante :
P1 P2 P3 P4 P5
Marge sur coût variable 146 86.5 169.5 253.5 235.5
La détermination du programme optimal est fondée sur la marge sur coût variable par unité de ressource
rare .
P1 P2 P3 P4 P5
M/CV par 146/0.2=730 96.5/0.05=1730 169.5/0.26=678 153.5/0.4=633.75 235.5/0.1=23555
heure
machine
Il faut donc affecter la ressource rare, de préférence, aux produits qui lui assurent la plus forte marge soit
dans l’ordre : P5, P2, P1, P3 et P4.
34 Narjess HEDHILI
SUITE EXEMPLE
Le programme optimal est donc :
Produits Quantité à produire Heures machines Heures machine

consommées cumulées
P5 10000 10000 x 0.1 = 1000 1000
P2 15000 15000 x 0.05=750 1750
P1 25000 25000 x 0.2=5000 6750
P3 12000 x 0.25 3000 9750
P4 17745 17745 x 0.4 16848
16848-9780 = 7098 /0.4
35 Narjess HEDHILI
II LA BUDGETISATION DE LA PRODUCTION
A. VENTILATION
B. VENTILATION C.
DU PROGRAMME
DU PROGRAMME VALORISATION
DE PRODUCTION Il s’agit d’élaborer:
DE PRODUCTION DU PROGRAMME
PAR SERVICES
La ventilation par PAR PÉRIODE
Réguler dans le temps DE PRODUCTION °Le budget des matières
OU PAR ATELIERS
services permet de premières consommées
la production en
déterminer les budgets °Le budget des charges
de dépense fonction de la
du personnel
correspondant demande
°Le budget des frais
généraux de production.
36 NARJESS HEDHILI
APPLICATION
La société TWIN fabrique et commercialise deux produits X et Y, dans deux ateliers A et B. Elle adopte le processus de
production simultanée c’est à dire les produits traités dans l’atelier A passe directement dans l’atelier B. Elle a pour
objectif la maximisation de la marge sur coût variable.
1. Contraintes de production et commerciales
Désignation Atelier A Atelier B M/CV unitaire

Produit X 5 heures/ unité 3 heures/unité 600 DT
Produit Y 3 heures/ unité 4 heures/unité 500 DT
Capacité disponible par semestre 1500 heures 1800 heures
Il n’est pas possible d’écouler sur le marché plus de 250 unités de X par semestre.
2. Prévisions des ventes semestrielles
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Produit X 15 13 13 15 10 8
Produit Y 50 48 60 70 90 100
Les prix de vente prévisionnels unitaires de X et de Y sont respectivement de 1850 DT et de 1100 DT.
TAF:
1. Présenter le programme de production prévisionnel compte tenu des contraintes de production et commerciales et
de l’objectif de la société.
2. Présenter le programme de production ajusté sachant que l’entreprise à choisi de faire appel à la sous traitance.
37 Narjess HEDHILI
II PROGRAMME DE PRODUCTION (3)
SOLUTION Q1
Programme linéaire:
5X + 3Y <= 1500
3X+4Y<=1800
X<=250
Présentation graphique du programme:
X= 55 unités
Y= 408 unités
La solution recherché se trouve sur un des sommet du polyèdre A(0, 450); B(55, 408); C(250,
84); D(250, 0) qui donne la marge sur cout variable maximale. Pour le point A( M/CV=
225000), pour le point B( M/CV= 237000), pour le point C(M/CV= 192000), pour le point
D(M/CV= 150000), donc le point B correspond au programme optimal.
Mois Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin

Produit X :
Vente 15 13 13 15 10 8
Production 10 9 9 9 9 9
Sous traitance 5 4 4 6 1
Produit Y :
Vente 50 48 60 70 90 100
Production 68 68 68 68 68 68
Sous traitance 22 32
38 Narjess HEDHILI
III CONTRÔLE BUDGETAIRE DE LA PRODUCTION
ECART SUR CHARGES DIRECTES ECART SUR CHARGES INDIRECTES
• CHARGES DIRECTES = MATIERES • CHARGES INDIRECTES =

PREMIERES CONSOMMEES + (NOMBRE D’UNITES D’ŒUVRE
MAIN D’ŒUVRE DIRECTE CONSOMMES PAR ATELIER OU
CONOMMEES SECTION) X (COÜT DE L’UNITE
D’ŒUVRE DE L’ATELIER OU DE LA
SECTION)
• E/CD (Ecart sur charges • E/CI (Ecart sur charges

directes) = E/MP (Ecart sur indirectes) = E/A (Ecart sur
matières premières) + E/MOD activité : nombre d’unité
(Ecart sur main d’œuvre directe) d’œuvre )+ E/B (Ecart sur
budget : coût de l’unité d’œuvre
) + E/R (Ecart sur rendement)
39 Narjess HEDHILI
ECART SUR CHARGES DIRECTES

ECART SUR MATIÈRE PREMIÈRE (E/MP)= ? ECART SUR MAIN D’ŒUVRE DIRECTE (E/MOD) = ?
Matière Première consommée (MP) = Main d’œuvre directe consommée (MOD) =
[Quantité consommée (Q) x Coût unitaire de la matière [Taux horaires (t) x Nombre d’heure consommée (T)}
(CU)]
Ecart sur matière première (E/MP) = Ecart / quantité Ecart sur main d’œuvre directe (E/MOD) = Ecart sur
consommée (E/Q) + Ecart / coût unitaire ou prix (E/CU taux horaire (E/t) + Ecart sur nombre d’heure
ou P) consommé (E/T)
E/Q = (Qr - Qp)xQr E/CU = (CUr - CUp) x CUp E/t = (tr Ŕ tp) x Tr E/T = (Tr-Tp) x tp
r : réel r : réel r : réel r : réel

P: prévisionnel P : prévisionnel P : prévisionnel P : prévisionnel
40 Narjess HEDHILI
ECART SUR CHARGES

INDIRECTES
ECART SUR CHARGES INDIRECTES?
Ecart sur charges indirectes = (NUOr X CUOr ) Ŕ (NUOp X CUOp rapporté au niveau d’activité réelle)
Ecart sur budget ou écart Ecart sur activité ou écart sur charges Ecart sur rendement correspond à
sur charges variables : fixes : l’écart sur le nombre d’unités
d’œuvre :
E/ BUDGET = E/ACTIVITE = E/RENDEMENT=
CR Ŕ ( CVUP X NUOR + CF) ( CVUP x NUOR + CF) Ŕ CUOP x NUOR CUOP x NUOR Ŕ CUOP x NUOP (
correspondant à l’activité réelle)
41 Narjess HEDHILI
III CONTRÖLE BUDGETAIRE DE LA PRODUCTION
APPLICATION
42 Narjess HEDHILI
CHAPITRE VI
BUDGET D’APPROVISIONNEMENT
43 Narjess HEDHILI
I CLASSIFICATION DES ARTICLES POUR LA BUDGETISATION
PROBLÉMATIQUE
• La budgétisation des approvisionnements ne peut
concerner la totalité des articles gérés en raison du
coût d’une telle opération pour l’entreprise, d’où
l’on sélectionne les articles dont la vente ou la
consommation est significative. Deux méthodes
permettent d’identifier ces articles :
• La méthode des 20/80.

• La méthode ABC.
44 Narjess HEDHILI
LA MÉTHODE DES 20/80

•Le principe consiste à sélectionner
les 20% des articles dont le chiffre
d’affaire ou le coût de la
consommation annuelle
représente 80% du chiffre d’affaire
annuel ou de la consommation
annuelle.
45 Narjess HEDHILI
APPLICATION DE LA METHODE DES 20/80
APPLICATION DE LA MÉTHODE DES 20/80
• Une entreprise a récapitulé ses approvisionnements annuels dans le tableau suivant :
Réf. A B C D E F G H J K L M N P Q R
articles
Coûts d’achats totaux 500 20 200 1 6 5 2 1 800 96 80 70 30 70 50 10
• Le tableau suivant , classé par ordre décroissants des coûts d’achats permet de déterminer les
priorités :
Réf. articles Coûts d’achats % dans le coût % cumulés % cumulé du

total nombre d’articles
J 800 40 40 6.25
A 500 25 65 12.5
C 260 13 78 18.75
K 96 1.8 82.8 25.00
L 80 4 86.8 31.25
M 70 3.5 90.30 37.5
P 70 3.5 93.8 43.75
Q 50 2.5 96.3 50
N 30 1.5 97.8 56.25
B 20 1 98.8 62.50
R 10 0.5 99.3 68.75
E 6 0.3 99.6 75
F 5 0.25 99.85 81.25
G 1 0.05 99.9 87.5
H 1 0.05 99.95 93.75
D 1 0.05 100 100
46 Narjess HEDHILI
METHODE ABC
Classes Caractéristiques des classes Règles de gestion des

Méthode découle directement du prévisions budgétaires
constat concernant la concentration du Nbre de Coût d’achat
correspondantes
montant des achats sur un nombre réduit références

Les prévisions budgétaires
de références. A 5% à 10% du 60% à 70% du sont établies avec minutie et
Références standard nombre total coût total des précision. La couverture
Elle constitue une traduction en termes achats contre le risque de rupture de
stock est forte.
opérationnels pour les prévisions Les prévisions budgétaires
budgétaires d’approvisionnement de B
Références courantes
25% à 30% du
nombre total
25% à 30% du sont réalisées plus
coût total des grossièrement. Les risque de
l’observation statistique. achats rupture de stocks ne sont pas
exclu à priori
Les références sont groupées dans trois C 60% à 70% du
Les prévisions budgétaires
5% à 10% du sont établies de façon très
classes selon les principes suivants : références nombre total coût total des sommaire.
exceptionnelles achats
47 Narjess HEDHILI
APPLICATION METHODE ABC
Appliqué à l’exemple précédent le classement ABC fournit les résultats suivants :
Classes Caractéristiques des classes Règles de gestion des

prévisions budgétaires
Nombre de correspondantes
références Coût d’achat
A 12.5% 65% J-A
B 31.25% 28.8% C-K-L-M-P
C 56.25% 6.2% Q-N-B-R-E-F-G-H-D
48 Narjess HEDHILI
II ETABLISSEMENT DU BUDGET DE TRESORERIE
1. Définir un niveau de stock optimal qui n’entraine ni

rupture de stock, ni sur stockage.
2. Mise en forme des budgets d’approvisionnement.
49 Narjess HEDHILI
II ETABLISSEMENT DU BUDGET DE TRESORERIE
1. DÉTERMINATION DE LA QUANTITÉ ÉCONOMIQUE

À COMMANDER SELON LE MODÈLE DE WILSON
Objectif 1: Minimiser Objectif 2 : Minimiser

le coût de possession le coût de passation
du stock des commandes
Coût de passation des commandes = nombre de
Coût de possession du stock = k x (QC/2)
commandes x coût de passation d’une
K : coût de possession unitaire exprimé en commande = Nt/Q
pourcentage du stock moyen
N : quantité consommés par an
Q : quantité économique à commander
t : coût de passation d’une commande
C : coût d’achat unitaire d’un article
Q : quantité par commande
50 Narjess HEDHILI
II ETABLISSEMENT DU BUDGET D’APPROVISIONNEMENT
1. DÉTERMINATION DE LA QUANTITÉ ÉCONOMIQUE À

COMMANDER SELON LE MODÈLE DE WILSON
(CAS DEMANDE RÉGULIÈRE)
Minimiser le coût total d’approvisionnement
Minimiser CT= minimiser(coût de possession+coût de passation)

Minimiser [(k x (QC/2) + (Nt/Q) ]  CT/Q = 0
KC/2 - Nt/Q² = 0 
KC/2 = Nt/Q² 
51 Narjess HEDHILI

APPLICATION
Pour une matière première la consommation annuelle représente 18000 Kg,

répartie uniformément sur toute l’année. Le coût de passation d’une
commande est de 500. Le taux de possession du stock est évalué à 18%, le
coût unitaire de cette matière étant de 100. un stock de sécurité de 200 kg est
par ailleurs prévu. Le délai de livraison est d’un mois. Déterminer la quantité
économique à commander .
52 Narjess HEDHILI

SOLUTION DE L’APPLICATION
La quantité économique à commander s’élève à 1000 kg

Q* = ( 2 x 18000 x 500 /100 x 0.18 )1/2 = 1000
N* =18000/1000=18
T* = 360/18=20j
Le point de commande = 18000/12 + 200 Ŕ 1000 = 700
Le point de livraison est déterminé par le niveau minimum de stock = 200Kg.
53 Narjess HEDHILI
2. MISE EN FORME DU BUDGET

D’APPROVISIONNEMENT
Un approvisionnement par quantités variables à dates

fixées. (technique des tableaux ou des graphiques)
Un approvisionnement par quantités constantes à des

dates variables ( déterminées par le point de commande).
(technique des tableaux ou des graphiques)
54 Narjess HEDHILI
DEMANDE IRREGULIERE : LA BUDGETISATION

PAR QUANTITE CONSTANTE
Les quantités à commander sont constantes alors que

l’intervalle des commandes est variable : c’est une méthode
adaptée pour les produits à prix élevé et pour les articles
d’une importance capitale pour son fonctionnement.
55 Narjess HEDHILI
DEMANDE IRREGULIERE : LA BUDGETISATION

PAR DATE FIXE OU PERIODE REGULIERE
Cette méthode prévoit des dates séparées par

des intervalles fixes. Les quantités
économiques à commander sont variables.
56 Narjess HEDHILI
APPLICATION : TECHNIQUE COMPTABLE OU DES TABLEAUX

La société Approvisionnement communique ses prévisions mensuelles de consommations de la matière M en Kg pour l’année N et le début
de l’année N+ 1 :
Année N
J F M A M J J A S O N D
500 500 800 800 900 800 500 100 1000 800 500 500
Année N + 1
J F M A
500 500 800 800
Le stock au 1e janvier s’élève à 2600Kg de matière M.
La société Approvisionnement désire conserver un stock de sécurité représentant un mois de consommation.
Livraison de quantités variable à dates fixées

La période de réapprovisionnement a été fixée à trois mois. Les livraisons sont prévues en mars, juin, septembre et décembre. A ce moment, le stock
final ne couvre plus la consommation des quatre mois suivants ; la livraison doit apporter la quantité nécessaire pour le compléter.
Stock initial 2600 2100 1600 3000 2200 1300 2400 1900 1800 2300 1500 1000
Consommation 500 500 800 800 900 800 500 100 1000 800 500 500
Stock final 2100 1600 800(a) 2200 1300 500 1900 1800 800 1500 100 500
Livraison 2200 1900 1500 2100
Stock final rectifié 2100 1600 3000 2200 1300 2400 1900 1800 2300 1500 1000 2600
en mars le stock final prévu (800) est insuffisant pour faire face à la consommation des mois d’avril à juillet (3000). La livraison de mars
sera de 2200 kg, ce qui complétera le stock de 800 et porte le stock rectifié à 3000Kg.
57 Narjess HEDHILI
APPLICATION : TECHNIQUE COMPTABLE OU DES TABLEAUX

La société Approvisionnement communique ses prévisions mensuelles de consommations de la matière M en Kg pour l’année N et le début
de l’année N+ 1 :
Année N
500 500 800 800 900 800 500 100 1000 800 500 500
Année N + 1
J F M A
500 500 800 800

Livraison des quantités constantes à dates variables

Chaque fois que le stock final est inférieur ou égal à la consommation du mois suivant, une livraison de 1925 Kg( un quart de la
consommation annuelle) est programmée.
Stock initial 2600 2100 1600 3000 2200 1300 2400 1900 1800 2300 1500 1000
Consommation 500 500 800 800 900 800 500 100 1000 800 500 500
Stock final 2100 1600(a) 800(b) 1925 1025 225© 1650 1550 550 1675 1175 675
Livraison 0 0 1925 0 0 1925 0 0 1925 0 0 1925
Stock final rectifié 2100 1600 2725 1925 1025 2150 1650 1550 2475 1675 1175 675
En février, le stock final (1600) est suffisant pour couvrir la consommation de mars (800). Aucune livraison n’est donc prévue en février.
En mars, le stock final (800) est égal à la consommation d’avril (800). Une livraison de la quantité fixe (1925Kg) est donc programmée.
En juin, le stock final(225) est insuffisant pour couvrir la consommation de juillet (500). Une livraison de la quantité fixe (1925Kg) est donc
programmée.
58 Narjess HEDHILI
APPLICATION : TECHNIQUE DES GRAPHIQUES

Pour les premiers mois de l’année, les besoins calculés en matière première A sont évalués ainsi ( en Kg) :
Mois 01 02 03 04 05 06 07
Sorties 3000 4200 4800 3600 5400 3900 3000
prévues
Les commandes portent sur des quantités fixées à 3000 Kf. Le délai de livraison est de 1 mois.
On admet que les sorties s’effectuent régulièrement durant les périodes mensuelles.
Le stock de début du mois de Janvier s’élève à 2000 Kg.
Livraison de quantités fixes à des dates variables

Tracer une verticale de hauteur constante chaque fois que l’extrémité droite d’une
horizontale rencontre la courbe de la consommation (décalée d’un mois vers la
gauche)
Joindre par une horizontale l’extrémité supérieure de chaque verticale et la courbe de
la consommation (décalée d’un mois vers la gauche).
59 Narjess HEDHILI
SOLUTION
60 Narjess HEDHILI
APPLICATION : TECHNIQUE DES GRAPHIQUES
La société Approvisionnement communique ses prévisions mensuelles de consommations de la matière M en Kg

pour l’année N et le début de l’année N+ 1 :
Année N
500 500 800 800 900 800 500 100 1000 800 500 500
Année N + 1
J F M A
500 500 800 800

La période de réapprovisionnement a été fixée à trois mois. Les livraisons sont prévues en mars, juin, septembre et
décembre.
Livraison de quantités variable à dates fixées

1. Tracer une verticale tous les trois mois (période de réapprovisionnement) ;
2. Placer une horizontale entre deux verticale. Les horizontales sont à une hauteur telle
que leur extrémité droite s’appuie sur la courbe de la consommation ( décalée d’un
mois vers la gauche pour tenir compte du stock de sécurité)
61 Narjess HEDHILI
SOLUTION
62 Narjess HEDHILI
EXERCICES D’APPLICATION
APPLICATION 1
Établir le programme d’approvisionnement de la matière M au titre de l’année 200N
compte tenu des données suivantes:
Stock initial : 167 Kg
Délai de livraison : 2 mois
Stock de sécurité : un mois de consommation
Coût de passation d’une commande : 6 DT
Coût de possession du stock : 6%
Coût d’achat unitaire : 1,600 DT
Les commandes sont passées et livrées en début de chaque mois.
La consommation prévisionnelle annuelle se présente comme suit:
Mois J F M A M J J A S O N D
Consommation 150 100 120 100 80 100 160 180 220 190 300 300
63 Narjess HEDHILI
SOLUTION
Mois Entrées Sorties Stock final Stock final rectifié Dates de commandes
Décembre 167 167
Janvier 500 150 17 517 Début novembre
Février 100 417 417
Mars 120 297 297
Avril 100 197 197
Mai 500 80 117 617 Début mars
Juin 100 517 517
Juillet 160 357 357
Aout 180 177 177
Septembre 500 220 -43 457 Début juillet
Octobre 190 267 267
Novembre 500 300 -33 467 Début septembre
Décembre 300 167 167
64 Narjess HEDHILI
EXERCICES D’APPLICATION
APPLICATION 2
Établir le programme d’approvisionnement de la matière M au titre de l’année 200N
compte tenu des données suivantes:
Stock initial : 167 Kg
Délai de livraison : 2 mois
Stock de sécurité : un mois de consommation
Coût d’achat unitaire : 1,600 DT
On suppose que l’entreprise effectue des commandes à des intervalles réguliers de 3 mois
La consommation prévisionnelle annuelle se présente comme suit:
Mois J F M A M J J A S O N D
Consommation 150 100 120 100 80 100 160 180 220 190 300 300
65 Narjess HEDHILI
SOLUTION
Mois Entrées Sorties Stock final Stock final rectifié Dates de commandes
Décembre 167 167
Janvier 370 150 17 387 Début novembre
Février 100 287 287
Mars 120 167 167
Avril 280 100 67 347 Début février
Mai 80 267 267
Juin 100 167 167
Juillet 560 160 7 567 Début mai
Aout 180 387 387
Septembre 220 167 167
Octobre 790 190 -23 767 Début août
Novembre 300 467 467
Décembre 300 167 167
66 Narjess HEDHILI
CHAPITRE VI
BUDGET DE TRESORERIE
67 Narjess HEDHILI
INTRODUCTION
BUDGET
DES
ENCAISSEMENTS
(CHARGES DE DISTRIBUTION)
BUDGET DE
TRESORERIE
BUDGET
DES
DECAISSEMENTS
(CHARGES DE PRODUCTION,
CHARGES
D’APPROVISIONNEMENT)
68 Narjess HEDHILI
INTRODUCTION
• S’assurer de l’équilibre
BUDGET DE
TRESORERIE
entre les encaissements
et les décaissements
afin de prévoir les
moyens de financement
à court terme
• Connaître le solde
cumulé en fin de chaque
mois
69 Narjess HEDHILI
I BUDGET DES ENCAISSEMENTS
BUDGET DES ENCAISSEMENTS

ENCAISSEMENTS ENCAISSEMENTS HORS
D’EXPLOITATION EXPLOITATION
Le budget des encaissements est issu du

budget des ventes auquel il intègre le
- Les ressources de financement
délai de règlement des clients. Il est stable (nouvel emprunt, apport de
évalué toutes taxes comprises puisque les capital, subvention)
encaissements sur les ventes - Les ressources résultant
comprennent la TVA.
indirectement de la politique
Il comprend aussi les encaissements d’investissement de l’entreprise (
encore à venir sur les ventes à crédit cessions d’immobilisations).
réalisées au cours de l’exercice
précédent.
70 Narjess HEDHILI
II BUDGET DES DECAISSEMENTS
BUDGET DES DECAISSEMENTS
DECAISSEMENTS D’EXPLOITATION DECAISSEMENTS HORS EXPLOITATION
Ils concernent :
Le budget des décaissements est issu du budget
des approvisionnements. Il intègre le délai de - La fonction d’investissement :
règlement des fournisseurs. Les dépenses y acquisitions d’immobilisations
figurent toutes taxes comprises puisque les
paiements comprennent la TVA. - La fonction financement :
Il comprend aussi les décaissements à venir sur remboursement d’emprunts, intérêts des
les achats réalisés au cours de l’exercice emprunts
précédent et qui n’ont pas été réglés. - Les dividendes à payer au cours de
Le budget des frais de distribution ainsi que le l’exercice à la suite de l’affectation du
budget des charges de production informent sur résultat de l’exercice précédent
les dépenses d’exploitation autres que les
achats et la TVA. - Les acomptes et le solde de l’impôt des
La TVA à décaisser fait l’objet d’un budget sociétés.
séparé.
71 Narjess HEDHILI
III BUDGET DE TVA
TVA collectée du mois m
TVA déductible sur les

achats du mois m
TVA À
DÉCAISSER
TVA déductible sur les
investissements du mois m
Crédit de TVA du mois

(m-1)
72 Narjess HEDHILI
IV BUDGET GENERAL DE TRESORERIE
BUDEGT DES
DECAISSEMENTS
BUDGET GENERAL DE
TRESORERIE
Il fait ressortir le montant positif ou
négatif de la trésorerie prévisible
à la fin de chaque mois.
Il reprend la trésorerie initial de
l’entreprise ( celle figurant au
bilan d’ouverture.
BUDGET DES BUDGET DE
ENCAISSEMENTS TVA
73 Narjess HEDHILI
APPLICATION (PARTIE I) : ÉLABORATION DU BUDGET DES ENCAISSEMENTS
Le bilan au 31/12/N d’une entreprise se présente ainsi :

Bilan au 31/12/N après répartition
ACTIF PASSIF
Brut Amortissements Net Net
Actif immobilisé 200000 120000 80000 Capitaux propres 118890
Actif circulant Capital et réserves 21000
Stock en cours Dettes financières
Matières premières 38000 38000 Dettes d’exploitation
Produits finis 42390 42390 Dettes ournisseurs(1) 36000
Créances Dettes fiscales (2) 10000
d’exploitation Dettes diverses
Créances clients 30000 30000 Dettes fiscales IS 4500
Disponibilités 1000 1000 Autres (3) 1000
Total de l’actif 311390 120000 191390 Total du passif 191390

Dont soldes 21000
créditeurs de banques
(1) Dont 2/3 payable en janvier et 1/3 en février
(2) TVA à décaisser
(3) Dividende à payer en juin
L’entreprise a prévu de réaliser les ventes HT suivantes au cours des six premiers mois de l’année N+ 1 :
Janvier Février Mars Avril Mai Juin

95000 54000 108000 79000 79000 35000
Les clients paient 50% au comptant et 50% à 30 jours par effets de commerce.
74 Narjess HEDHILI
APPLICATION(PARTIE II): ÉLABORATION DU BUDGET DES DÉCAISSEMENTS
L’entreprise envisage de réaliser un emprunt au cours du mois de mars de l’année N + 1 pour un

montant de 40000D.
Par ailleurs l’entreprise a prévu d’effectuer les achats hors taxe suivants au cours du premier
semestre de l’année N + 1 :
21200 30700 25450 26300 18650 19400
Les fournisseurs sont réglés 50% à 30 jours et 50% à 60 jours.

Les autres dépenses sont les suivantes :
Main d’œuvre directe
20620 18440 22800 21420 21420 17280
La main d’œuvre directe comprend les salaires nets et les cotisations sociales. Les cotisations
salariales et patronales représentent 40% des salaires nets.
Le personnel est payé le mois même et les cotisations sociales sont réglées le 15 du mois suivant
le versement du salaire.
Le taux de TVA est de 20.60%, aussi bien sur les achats et les autres charges que sur les ventes.
75 Narjess HEDHILI
SUITE APPLICATION(PARTIE II): ÉLABORATION DU BUDGET DES DÉCAISSEMENTS
Charges issues du budget de production

Elles comprennent :
charges fixes : 2500 par mois. Les amortissements ont été exclus car ils ne constituent pas des
décaissements.
Charges variables :
5117 4574 5660 5317 5317 4288
Ces charges sont décaissées le mois même où elles sont engagées.
Charges de distribution
6000 par mois réglés le mois même.
Les charges variables de production supportent la TVA à hauteur de 60%, les charges fixes de production
à hauteur de 40% et les charges de distribution à hauteur de 30%.
Les acomptes de l’impôt sur les bénéfices sont :
er e
1 acompte 2 acompte Liquidation
9000 11300 4500
L’entreprise envisage d’acquérir un équipement industriel d’un montant de 100000 en mars

N + 1 ( taux de TVA 20.60%). Les fournisseurs d’immobilisations seront réglés à 30 jours. L’entreprise envisage de
distribuer des dividendes en juin pour un montant de 1000.
76 Narjess HEDHILI
SOLUTION
Les tableaux préparant le budget de trésorerie se présentent ainsi :

Budget des ventes
Ventes HT 95000 54000 108000 79000 79000 35000
TVA collectée à 20.60% 19570 11124 22248 16274 16274 7210
Ventes TTC 114570 65124 130248 95274 95274 42210
Budget des encaissements
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Créances au

30/6
Ventes au comptant 57285 32562 65124 47637 47637 21105
Ventes à 30 jours 30000 57285 32562 65124 47637 47637 21105
Créances clients au
1/1
Emprunt 40000
Total des 89847 137686 112761 95274 68742
encaissements
Budget des achats
Achats HT 21200 30700 25450 26300 18650 19400
TVA déductible à 4367 6324 5243 5418 3842 3996
20.60%
Achats TTC 25567 37024 30693 31718 22492 23396
77 Narjess HEDHILI
SOLUTION SUITE 1
BUDGET DES CHARGES

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total
Charges var de prod HT 5117 4574 5660 5317 5317 4288 30273
TVA déductible sur 60% 632 565 700 657 657 530
Charges var de prod TTC 5749 5139 6360 5974 5974 4818
Charges fixe de prod HT 2500 2500 2500 2500 2500 2500 15000
Charges fixes de prod TTC 2706 2706 2706 2706 2706 2706
Charges de distribution HT 6000 6000 6000 6000 6000 6000
Charges de distribution TTC 6371 6371 6371 6371 6371 6371
BUDGET DE TVA
TVA collectée 19570 11124 22248 16274 16274 7210
TVA déductible :
Sur immobilisations 20600
Sur achats 4367 6324 5243 5418 3842 3996
Sur charges var de prod 632 565 700 657 657 530
Sur charges fixes de prod 206 206 206 206 206 206
Sur charges de distribution 371 371 371 371 371 371
Crédit de TVA 4872
Total à déduire 5576 7466 27120 11524 5076 5103

TVA à décaisser 13994 3658 4750 11198 2107
Mois de règlement février mars Avril mai juin juillet
Crédit de TVA à reporter 4872
78 Narjess HEDHILI
SOLUTION SUITE 2
BUDGET DES DÉCAISSEMENTS

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total
Achats à 30 jours 12784 18512 15347 15859 11246 11698
Achats à 60 jours 12784 18512 15347 15859 22944
Dettes fournisseurs au 1/1 24000 12000
TVA à décaisser 10000 13994 3658 4750 11198 2107
Salaires nets 14729(1) 13171 16286 15300 15300 12343
Cotisations sociales 5891(2) 5269 6514 6120 6120 4937
Charges variables de 5749 5139 6360 5974 5974 4818
production 2706 2706 2706 2706 2706 2706
Charges fixes de production 6371 6371 6371 6371 6371 6371
Charges de distribution
Acquisition d’immobilisation 9000 11300
Impôt sur les bénéfices 1000
Dividendes
Total des décaissements 63555 72056 80946 195824 72427 82961
(1) 20620/1.4
(2) 20620-14729
79 Narjess HEDHILI
SOLUTION SUITE 3
Le budget général de trésorerie se présente ainsi
BUDGET GÉNÉRAL DE TRÉSORERIE

Trésorerie début de mois (20000) 3730 21522 78262 (4801) 18047
+ encaissements 87285 89847 137686 112761 95274 68742
- décaissements 63555 72056 80946 195824 72427 82961
= trésorerie de fin de mois 3730 21522 78262 (4801) 18047 3828
On constate que le budget de trésorerie est déséquilibré en avril. Il faut donc trouver des
sources de financement à court terme et intégrer dans les prévisions les charges
financières induites par ces moyens de financement.
80 Narjess HEDHILI
IV AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRESORERIE
LE BUDGET DE TRÉSORERIE FAIT APPARAÎTRE LES

SOLDES DE FIN DE MOIS QUI TÉMOIGNENT :
Des Insuffisances de
Ou des Excédents
trésorerie
Les insuffisances de trésorerie

conduisent l’entreprise à chercher Le trésorier doit chercher les
des moyens de financements à placements les plus rentables et
court terme (escompte ou présentant le moins de risque pour
découvert bancaire). Elle devra l’entreprise. Les produits financiers
donc payer des agios qui seront pris générés par ces placements doivent
en compte dans le budget de être intégrés dans le budget de
trésorerie. trésorerie.
81 Narjess HEDHILI
IV AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRESORERIE
EXEMPLE
L’entreprise crée des effets de commerce pour les ventes encaissées à 30 jours. Ces effets peuvent être
escomptés au taux annuel de 12%.
Présentons le budget de trésorerie après ajustement.
Trésorerie de début de mois (20000) 3730 21522 78262 0 17999
Encaissements
Ventes au comptant 57285 32562 65124 47637 47637 21105
Ventes à 30j escomptables 57285 32562 65124 47637 47637 21105
Moins effets escomptés 0 0 0 (4849) 0
Créances clients au 1/1 30000
Emprunt 40000
Total des encaissements 87285 89847 137686 112761 90426 68742
Total des décaissements 63555 72056 80946 195824 72427 82961
Trésorerie avant ajustement 3730 21522 78262 (4801) 17999 3780
Effets escomptés 0 0 0 4849 0 0
Agios 0 0 0 48 0 0
Montant net reçu 0 0 0 4801 0 0
Trésorerie de fin de mois 3730 21522 78262 0 17999 3780
Commentaire du tableau
En avril, l’insuffisance de trésorerie s’élève à 4801D. on dispose, pour pallier cette insuffisance, d’effets en portefeuille pour un
montant de 47637D correspondant aux ventes d’avril à 30 jours encaissables en mai.
Calculons le montant des effets à escompter, compte tenu des agios.
Désignons par E ce montant.
E-0.12 x E/12 = 4801 soit E = 4801 / 0.99 = 4849 D.
Et les agios sont égaux à 4849 x 0. 12/12 = 48D
Le plafond d’escompte qui devra être négocié par l’entreprise sera de 4849 D (montant maximum des effets escomptés sur le
semestre). Ce montant est faible, il représente 1.6 jour de CATTC : 4849 x 180/542700 ( le chiffre d’affaires semestriel TTC étant de
542700D).
82 Narjess HEDHILI
CHAPITRE VI
TABLEAU DE BORD
83 Narjess HEDHILI
I DEFINITION DU TABLEAU DE BORD
DEFINITION
Le tableau de bord est un outil pour mesurer la
performance et faciliter l'aide à la décision,
les fondements du pilotage "pro-actif". Le
tableau de bord est un outil pour mesurer la
performance et faciliter l'aide à la décision,
les fondements du pilotage "pro-actif".
84 Narjess HEDHILI
II RÖLE DU TABLEAU DE BORD
•Imaginez le contexte. Vous êtes en situation de décider. Vous disposez de toutes les
informations relatives à la situation présente et vous pouvez envisager exhaustivement toutes
les conséquences de la décision prise.
LE TABLEAU DE BORD EST UN Une situation de rêve, non ? Oui, de rêve. Car dans la "vraie" vie, ce cas n'existe pas. Le
REDUCTEUR D’INCERTITUDE contexte n'est jamais totalement connu (rationalité limitée de Herbert Simon), les
conséquences des décisions ne sont à ce stade guère plus que des conjectures, des
scénarios hypothétiques. Nous ne vivons pas un univers déterministe (déterminisme Vs Théorie
du Chaos, Laplace Vs Edward Lorenz). Bref l'incertitude règne.
•L'information est changeante par nature. Le tableau de bord propose un instantané

LE TABLEAU DE BORD STABILISE cohérent de la situation. Les informations présentées ne sont pas en décalage
L’INFORMATION temporel l'une par rapport à l'autre. Le temps est arrêté pour un moment, le temps
d'apprécier globalement le contexte.
•Toute décision est une prise de risque. On ne peut envisager à priori avec certitude
LE TABLEAU DE BORD les conséquences de la décision. Celle-ci comporte une part plus ou moins
CONTRIBUE A UNE PRISE DE importante de risques. En facilitant la prise en compte du contexte de la décision, le
tableau de bord contribue quelque part à mieux apprécier la valeur et la portée du
RISQUE REFLECHIE risque de la décision.
LE TABLEAU DE BORD FACILITE •Le tableau de bord bien conçu est un référentiel commun pour des échanges
LA COMMUNICATION constructifs.
•Le tableau de bord bien conçu incite le décideur à pousser plus avant sa
prospection.
LE TABLEAU DE BORD •Le tableau de bord oriente en un sens celui de la démarche de progrès.
DYNAMISE LA REFLEXION •Le tableau de bord balise un parcours, celui choisi par le(s) décideur(s).
•Le tableau de bord offre un regard cohérent de la situation en rapport aux objectifs
s'adapte aux besoins et à la sensibilité du ou des décideurs.
85 Narjess HEDHILI
III CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD
Le tableau de bord bien conçu ne comporte qu'un nombre limité d'indicateurs assurant une perception
adaptée du contexte.
5 à 10 indicateurs sont suffisants.
INDICATEURS
Ces indicateurs bien spécifiques sont sélectionnés :
- Selon les activités pilotées
- Selon les besoins et préférences du décideur ou du groupe de décideurs
- et bien sûr selon les objectifs "tactiques" poursuivis.
Choisir les indicateurs
Est-il vraiment nécessaire de préciser qu'un indicateur ne sort pas d'une pochette surprise ou, plus
prosaïquement, d'un livre ou d'une liste toute prête d'indicateurs types ?
Un tableau de bord bien conçu présente des indicateurs de natures différentes. Il doit en effet signaler
les alertes, assurer le décideur de la tenue du cap suivi, et garantir aussi une capacité d'anticipation.
Le tableau de bord n'est pas un assemblage d'indicateurs, c'est un ensemble structuré.
Le tableau de bord bien conçu répond aux trois questions essentielles du décideur en situation :
Quoi ?
Pourquoi ?
Comment ?
86 Narjess HEDHILI
III CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD
EXEMPLE CAS CITRON
Deux types de produits sont commercialisés dans cette entreprise :
Les basiques Les nouveautés
Objectifs : se maintenir sur le marché Objectifs : créer le marché
FCS1 : FCS2 : FCS1 : FCS2 :

Prix de vente Répondre aux
cohérent avec Délais de livraison attentes des Faire de la
la concurrence satisfaisants clients publicité
Délais moyen de
livraison : 5 jours ; Dépenses
Objectif : 5 jours publicitaires :
Positionnement du
prix de vente % de commandes 50 000 DT
livrées après 10 j : 5% Objectif : 40 000
;
Objectif : 0 % Évolution du CA DT
87 Narjess HEDHILI
III TABLEAU DE BORD STRATÉGIQUE
•Pour réaliser •Comment

notre vision sommes nous
comment perçu par nos
devons nous actionnaires?
apparaître à nos
clients
Axe client Axe financier
Axe Axe
processus apprentissage
internes innovation
• Pour satisfaire nos • Pour réaliser notre

clients et nos vision comment
actionnaires dans allons nous
quels processus maintenir notre
devons nous aptitude aux
exceller changements
88 Narjess HEDHILI
CHAPITRE VII
SE COMPARER POUR S’AMELIORER
89 Narjess HEDHILI
I PRÉSENTATION DU BENCHMARKING
Définition et concepts
Typologie
Étape d’une
démarche de balisage
90 Narjess HEDHILI
II DÉFINITION ET CONCEPTS
• Processus continu d’évaluation de nos

produits, services et méthodes par rapport
Selon Xerox à ceux des concurrents les plus sérieux ou
des entreprises reconnues comme leaders
Selon • Action continue de comparaison d’un

processus, produit ou service avec une activité
Gerald similaire réputée la meilleure, afin de fixer des

objectifs et des actions d’amélioration ambitieux
mais réalistes, pour devenir et rester le meilleur
balm des meilleurs en un temps raisonnable.”
91 Narjess HEDHILI
III OBJECTIFS DU BENCHMARKING
Devenir les
S’améliorer
meilleurs
•Identifier des •Trouver les
cibles meilleures
d’amélioration pratiques
92 Narjess HEDHILI
IV CE QUI PEUT FAIRE L’OBJET DU BENCHMARKING?
• Produits et services offerts sur le

marché
• Processus
Le
• Activités de soutien (ex.
benchmarking Rémunération)
concerne • Indicateurs de performance
(coûts, revenus, productivité, etc.)
• Stratégies d’entreprises.
93 Narjess HEDHILI
TYPES DE BENCHMARKING
Benchmarking
interne Concurrentiel Fonctionnel ou
générique
Se comparer avec un autre
établissement à l’intérieur de Se comparer avec des
l’entreprise compétiteurs directs (mêmes
produits/services et Se comparer avec un « best
Activités similaires dans des marchés) of breed » sur une fonction
lieux, divisions ou pays ou un processus analogue
différents Plus difficile à réaliser
Trouver une entreprise non
Choix logique pour Recourir à une tierce partie concurrente reconnue
commencer, plus facile à Expert-conseil, association comme un leader dans ce
réaliser: professionnelle, etc. domaine
Les données sont disponibles Échanger des informations Dans le même secteur
sur des aspects moins d’activités (ex. électronique)
Le problèmes de
sensibles (réciprocité) ou dans un secteur différent
confidentialité sont réduits
94 Narjess HEDHILI
EXEMPLES DE BENCHMARKING
Exemple de Benchmarking
interne Concurrentiel Fonctionnel ou
générique
Gestion des
fichiers
fournisseurs AMT
Transport de pièces à
Comparaison de différents
terminaux de transport
vs autres l’intérieur d’une usine
Salle d’opération et arrêt au
Services puits de ravitaillement
municipaux des
villes de Tunis
95 Narjess HEDHILI
V LES ÉTAPES DU PROCESSUS DE BENCHMARKING
La réalisation
La phase La phase de Le post Le suivi et le
du
d’analyse préparation benchmarking bouclage
benchmarking
96 Narjess HEDHILI
97 Narjess HEDHILI
LES ÉTAPES DU PROCESSUS DE BENCHMARKING
La phase d’auto analyse

1. Connaître ses clients et leurs
attentes en termes de résultats
2. Définir les bonnes mesures -

indicateurs de performance
3. Revoir et améliorer les processus
98 Narjess HEDHILI
La phase de préparation ou le pré-

benchmarking
4. Établir les priorités et former

l’équipe de benchmarking
a) Définir les priorités ou ce qui doit faire l’objet du benchmarking en fonction de:
Satisfaction des clients
Analyse de Pareto (causes des délais, dépassements de coûts, problèmes de qualité, etc.)
Importance des produits/services
b) Former l’équipe de benchmarking:

- Impliquer la direction
- Choisir le responsable ou parrain
- Les membres de l’équipe sont des employés impliqués dans le processus ou qui s’y intéressent
- Formation des membres de l’équipe sur le processus de benchmarking
99 Narjess HEDHILI
La phase de préparation ou le pré-

benchmarking
5. Choisir le partenaire de benchmarking
Le benchmarking interne, une bonne façon de commencer!
Se comparer au meilleur, si possible (accessibilité, coûts, distance, etc.)
Aucune entreprise n’est en toutes choses la meilleure.
Sources d’information pour identifier les partenaires

Sources internes
Experts du sujet dans votre entreprise
Revues de produits et services
Sources externes
Conférences et séminaires
Internet, bibliothèques et centres de documentation
Associations professionnelles
Rapports annuels, publications spécialisées et reportages (TV et radio)
Consultants et recherches sur mesure
100 Narjess HEDHILI

La phase de préparation
ou le pré-benchmarking
6. Recueillir les différents niveaux d’information

- Données secondaires
- Informations du domaine public
- Recherches spécialisées
- Contacts personnels
101 Narjess HEDHILI

Hiérarchie de la collecte des données de benchmarking
102 Narjess HEDHILI

La réalisation du
benchmarking
7. Collecter et organiser les données
- Panels d’experts et groupes de discussion
- Questionnaires écrits et entrevues téléphoniques (pré-tests)
- Visites sur le site (guides d’entrevues)
8. Analyser les résultats

Normaliser les données (pourcentages, coefficients, etc.)
Organiser les données sous forme de tableaux, graphiques, etc.
- Calculer les écarts par rapport à la performance actuelle
9. Évaluer votre future réalisation

Actions requises pour rattrapper le retard par rapport au partenaire de
benchmarking
Stratégies d’amélioration ou de réingénierie des processus
103 Narjess HEDHILI

Le post benchmarking
10. Communiquer les résultats

actuels du benchmarking
11. Se fixer des objectifs
(mesurables) et plans d’action
12. Mettre en place les actions et en

assurer le succès
104 Narjess HEDHILI
Le suivi et le bouclage
13. Revoir l’intégration du benchmarking

comme processus continu
14. Estimer les progrès et réactualiser

les objectifs, si nécessaire
15. Ajuster ses objectifs et revenir à

l’étape 1
105 Narjess HEDHILI
CHAPITRE VIII
L’analyse de la valeur
106 Narjess HEDHILI

I HSITORIQUE
Historique
Apparue dès 1947 aux USA
D’abord mise en œuvre par General Electric
Étendue aux activités de service (1975)
Utilisée en France depuis le début des années
1980
107 Narjess HEDHILI

II CONCEPT DE L’ANALYSE DE LA VALEUR
Concept de l’analyse de la
valeur
La Valeur est une relation entre la qualité perçue ou
le degré de satisfaction à un besoin de l'utilisateur, et
les ressources qu'il est prêt à y consacrer.
→ Plus la satisfaction augmente pour un "prix"
donné, plus la valeur perçue augmente, et plus le
prix à payer diminue, plus la valeur perçue
augmente.
108 Narjess HEDHILI

CONCEPT DE L’ANALYSE DE LA VALEUR
Concept de l’analyse de la valeur
Comment se situe le Comment se situe le client

fournisseur (ou producteur) (ou acquéreur) par
par rapport à la Valeur ? rapport à la Valeur ?
109 Narjess HEDHILI

CONCEPT DE L’ANALYSE DE LA VALEUR
Bilan
L’adéquation entre la valeur produite et la valeur perçue
va déclencher l'achat pour le client, et la vente pour le
fournisseur, c'est à dire le contrat qui les relie.
→ L'Analyse de la Valeur s'attache à mettre en place les
conditions et les moyens qui permettront d’optimiser les
termes de ce contrat.
110 Narjess HEDHILI

A QUEL MOMENT UTILISER L’ANALYSE DE LA VALEUR?
Moment?
Elle peut-être appliquée en amont de toute décision managériale :

- les choix de conception d'un produit industriel,
- les possibilités d'investissement d'une entreprise,
-les différentes possibilités d'organisation d'un service ou d'un
département,
- les différentes options de stratégies commerciales,
- les choix de marketing,
- les prises de décision politique…
111 Narjess HEDHILI

III PRINCIPE DE L’ANALYSE DE LA VALEUR?
Principes techniques
• Clarifier les objectifs
• Délimiter l’étude
• Raisonner en fonctions à remplir avant de raisonner en solutions
• Analyser les risques stratégiques, techniques, économiques
Principes économiques
• Quantifier les enjeux
• Calculer les coûts des fonctions, des solutions
• Chiffrer la Valeur apportée
112 Narjess HEDHILI

III PRINCIPE DE L’ANALYSE DE LA VALEUR?
Principe culturel
• Travailler en équipe
• Utiliser les synergies issues des différences de culture et de
compétences
• Animer les actions
• Favoriser l’appropriation des solutions par les membres du
groupe, donc leur implication
Principes de management
• Capitaliser les expériences
• Travailler avec des méthodologies structurantes
113 Narjess HEDHILI

MÉTHODOLOGIE EN SEPT ÉTAPES
Méthodologie en 7 étapes
114 Narjess HEDHILI

Les sept étapes
Étapes objectifs Exemples d’outils
Déterminer le sujet de
l’étude et ses objectifs, Analyses de rentabilité,
1. Enjeux ou orientation évaluer les enjeux, plans stratégiques,
de l’action
former le groupe de check-list
travail
Rassembler les informations Le cycle de vie du produit,

2. Connaissance du
techniques, commerciales, l’organigramme technique
problème ou recherche
économiques, de propriété du produit, l’analyse de la
d’informations
industrielle, les normes. chaîne des clients
115 Narjess HEDHILI

Les sept étapes
- Créer un modèle fonctionnel du

produit, Étude systémique de
3. Modélisation du
- Établir le Cahier des Charges l’environnement du produit,
problème ou Analyse Fonctionnel du besoin des clients, matrices des coûts et de la
Fonctionnelle
- Faire l’analyse économique du valeur des fonctions
produit et des produits concurrents
Mobiliser la créativité du Brainstorming, analogies,

4. Créativité ou recherche
groupe, trouver plusieurs matrices d’analyse
des solutions solutions, susciter l’innovation morphologique
116 Narjess HEDHILI

IV MÉTHODOLOGIE EN SEPT ÉTAPES
Les sept étapes
Tableau de bord de
5. Approfondissement des Isoler les solutions conception, matrices de
solutions ou étude de réalisables, fiables, coûts prévisionnels,
faisabilité économiquement viables organigramme produit
Faire la synthèse des acquis du Analyses économiques,

6. Analyse des solutions et
projet, présenter les solutions et analyses comparatives des
choix sélectionner une solution solutions, matrices de décision
Réussir l’industrialisation, aboutir

7. Mise en œuvre des à la mise sur le marché dans les Planning de réalisation, fiches
solutions délais, capitaliser l’expérience de suivi, fiches de bilan.
acquise
117 Narjess HEDHILI

CONCLUSION
Des conditions nécessaires

Engagement fort de la direction
Objectifs réalistes
Respect des 5 principes-clé
Des retombées multiples au sein de l’entreprise
Économiques et commerciales
Organisationnelles et culturelles
L’AV doit induire un réel changement culturel dans l’entreprise et ne pas se

limiter à une action spectaculaire.
118 Narjess HEDHILI

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Le budget constitue une référence permettant

Le budget permet de mesurer les

Le budget est un outil de répartition des

•Les budgets sont établis par centre de

•Il convient de commencer par le budget de

Les Budgets de Synthèses

Ces budgets sont formés de deux types

Budget des ventes Budget des frais

Budget de Budget des charges

Budget des Budget des charges Etat de résultat

BUDGET DES VENTES

• Les études de marché permettent

•Détermination de la demande en fonction de

DE LA ce que les gens font.

Méthode des moindres

LE BUDGET DES VENTES

Analyse géographique: les ventes

Analyse par clientèle: les ventes sont

Budget de ventes(en valeur)

Les frais de distribution

Les frais fixes Les frais Les frais

Les frais généraux ou

Ecart sur chiffre d’affaires

Ecart sur prix Ecart sur quantité

(Quantité réelle Ŕ quantité

Ecart sur chiffre d’affaires

Effet prix Effet quantité

(Prix réel Ŕ prix prévisionnel) x ( Quantité réelle Ŕ quantité

Marge de production= CA-CP = QP ŔQcu = Q(P-CU)=Q Mu

• Ajuster les quantités à

1. Calcul du programme de production compte tenu des prévisions commerciales

2 . Calcul du programme optimal de production : technique de programmation linéaire

a. Détermination des fonction de production b. Détermination du programme de production optimal:

Produit X Y Capacité de production du 1er semestre

Les ventes prévisionnelles du premier semestre 200N étaient les suivantes:

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

3. Ajustement des deux programmes de production :

a. Faire varier le volume des facteurs de b. Instaurer une procédure de régulation

Le programme des ventes des cinq produits est le suivant :

UTILISATION OPTIMALE DE LA RESSOURCE RARE

Le programme optimal est donc :

Produits Quantité à produire Heures machines Heures machine

16848-9780 = 7098 /0.4

Désignation Atelier A Atelier B M/CV unitaire

Mois Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin

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