Ministerul Educației, Culturii și Cercetării din Rep.

Moldova
Colegiul de Construcții din Hîncești

Disciplina :
MANAGEMENTUL FIRMEI
Referat
PARTICULARITĂȚILE MANAGEMENTULUI CA PROCES ȘI CA
SISTEM

Elaborat : Croitoru Ion

Grupa EI-171

Verificat : Ovanesov Natalia

Hîncești 2020
 Dicţionarele universale definesc cel mai adesea managementul ca fiind “activitatea/arta de a conduce”,
cu referire la anumite structuri organizate cum ar fi întreprinderea. Robbins şi Coulter definesc
managementul ca fiind munca de coordonare a activităţilor astfel încât acestea să fie făcute/completate
eficient şi eficace, cu şi prin alţi oameni. În accepţia generală, managementul se desfăşoară în cadrul
unei firme/întreprinderi care reprezintă o concentrare de resurse umane şi materiale, orientate spre
realizarea unor obiective şi în care relaţiile dintre persoane şi funcţii se realizează potrivit unui anumit
tip de structură.
Managementul reprezintă un proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin alţii pentru a realiza
în cel mai eficient mod obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare .Management este
un cuvânt american, care nu necesită a fi tradus în alte limbi, dar trebuie doar preluat şi utilizat atunci
când avem în vedere actul de conducere.
Termenul management a apărut iniţial în sfera afacerilor, dar în prezent şi-a lărgit semnificativ aria de
cuprindere şi se utilizează în toate domeniile de activitate umană: învăţământ, cultură, medicină, sport
etc., reprezentând activitatea de conducere, de administrare, de gestiune.
La origine, cuvântul latin „manus” – mână, adică mânuirea hăţurilor la caii ce trag o căruţă. În limbaj
modern, ar semnifica manevrare sau pilotare.
În engleză „to manage” – a ţine un cal de frâu, a administra, a duce ceva la bun sfârşit.
În franceza „manager” – a dirija, a organiza o afacere sau un serviciu. Se definesc câteva sensuri ale
noţiunii management:
Procesul de management a fost delimitat pentru prima dată pe funcţii de Henry Fayol (previziune,
organizare, comandă, coordonare şi control). De atunci şi până în prezent, delimitarea pe funcţii – iar
apoi tratarea analitică pentru fiecare funcţie –  în analiza managementului firmei a cunoscut diferenţe
semnificative de la o şcoală la alta de management.
În prezent, cei mai mulţi specialişti sunt de părere că procesul de management poate fi divizat în:
 funcţia de previziune;
 funcţia de organizare;
 funcţia de coordonare;
- funcţia de antrenare/motivare;
 funcţia de control.
Planificarea –  include analiza direcţiei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a restricţiilor externe şi
interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii şi politici adecvate; în cadrul activităţii
specifice acestei funcţii se precizează misiunea şi obiectivele firmei, se adoptă planuri şi programe, se
elaborează diverse variante strategice, se studiază permanent restricţiile şi oportunităţile oferite de
mediul/piaţa pe care activează firma etc.
Organizarea – în cadrul acestei funcţii se decide cine şi ce anume face, se grupează activităţile pe
posturi şi compartimente, se definesc responsabilităţile, se stabilesc mijloacele ce se vor utiliza pentru
comunicare, coordonare şi control; această funcţie presupune elaborarea/adaptarea organigramei firmei
şi convenirea unor modalităţi adecvate de comunicare şi control în structura organizaţiei. Un atribut
esenţial al funcţiei de conducere este cel de adoptare de decizii, atât în munca zilnică ce necesită
decizii de rutină cât şi pentru orientarea strategică a organizaţiei când sunt necesare decizii
fundamentate ştiinţific pe un ansamblu de informaţii.
 Coordonarea –  în cadrul acestei funcţii se gândeşte maniera de corelare a subsistemelor componente,
se pune de acord munca fiecărui individ şi a echipelor de salariaţi/manageri şi se orientează eforturile
spre obiective comune; o bună parte din chestiunile specifice acestei funcţii se regăsesc în lucrări
dedicate managementului resurselor umane.
Motivarea –  această funcţie include stabilirea de proceduri clare de training şi motivare a salariaţilor,
de integrare a muncii în echipă pentru a obţine împreună performanţe maxime; apreciem că o bună
parte din motivarea/polarizarea salariaţilor rămâne dependentă de procedurile de salarizare ale firmei.
Controlul – în cadrul aceste funcţii se includ activităţile de măsurare/evaluare a rezultatelor atinse de
firmă, pe diverse perioade de timp (după caz: zilnic, săptămânal, lunar, semestrial, anual, etc.), de
comparare a rezultatelor cu obiectivele propuse/standard şi adoptarea din timp a măsurilor de corecţie
etc.; teoria modernă discută şi despre autocontrolul în management, în măsura în care există un climat
organizaţional adecvat.
Toate activităţile ce se desfăşoară la nivel de firmă (organizaţie) se materializează prin procese de
muncă, procese care se compun din:
 procese de execuţie, prin care forţa de muncă (individul) acţionează nemijlocit asupra
obiectelor de muncă sau ia contact direct cu obiectul specific de activitate al firmei; această categorie
de salariaţi o vom numi executanţi, aceştia însumând cea mai mare parte din angajaţii firmei, cel mai
adesea, între 90-95% din total;
 procese de management, prin care o parte a forţei de muncă, parte
numită manageri/decidenţi, acţionează asupra celeilalte părţi, în scopul direcţionării spre un obiectiv
comun; această categorie de salariaţi este numită generic executivi, ei deţinând un procent redus în
total număr de salariaţi, respectiv 5-10% din total.
În ce priveşte ceea ce trebuie să facă managerii în cadrul organizaţiei, urmare a unei analize profunde
cu privire la ceea ce fac de fapt managerii în munca zilnică în diverse companii/instituţii, Henry
Mintzberg delimitează zece roluri principale – pe trei domenii distincte – roluri pe care trebuie să le
“joace” orice manager:
 domeniul interpersonal:
 reprezintă firma în relaţiile ei curente cu diferite grupuri de interese, semnează
documente / contracte, primeşte vizitatori etc.;
 acţionează ca un leader, preluând asupra sa avantajele şi dezavantajele ce decurg din
poziţia de conducător, motivează subordonaţii, asigură training, consiliere, comunicare permanentă
etc.;
 acţionează ca legătură sau ca un „ax” de transmitere a informaţiei în interiorul şi
exteriorul organizaţiei, pentru care recurge la întâlniri curente, telefoane, e-mail etc.;
o domeniul informaţional:

 culege şi sintetizează informaţiile, întocmeşte şi prezintă rapoarte, dezvoltă contacte

personale, în interiorul şi exteriorul firmei;
 are rolul de diseminator, adică propagă informaţiile în cadrul firmei şi în alte medii, după
caz prin informări, rapoarte, situaţii financiare etc.;
 acţionează ca purtător de cuvânt al organizaţiei, putând sau nu să delege unele sarcini de
acest tip;
o domeniul decizional:

 acţionează ca un antreprenor, căutând schimbarea, iniţiind proiecte, identificând noi idei,

delegând responsabilităţi la alţii etc.;
 adoptă decizii vizând diminuarea riscurilor, gândeşte conceptual şi analitic, stabileşte
priorităţile, supervizează bugetele şi programele, alocă resurse pe diverse destinaţii, gândeşte
întotdeauna cu un caracter preventiv;
 acţionează ca un negociator în interiorul şi exteriorul organizaţiei, în relaţia cu
sindicatele, furnizorii, clienţii sau alţi stakeholders;
 mediază conflictele între salariaţi şi le direcţionează efortul; menţine firma în legătură cu
“exteriorul”, anticipează schimbările din mediul extern, încearcă să deducă consecinţele unor
evenimente certe etc.
2. Particularităţile managementului  întreprinderilor mici şi mijlocii
În sens general, procesele de management ale întreprinderilor mari şi ale celor mici şi mijlocii sunt
similare. Ambele cer exercitarea aceloraşi atribute manageriale (previziune, organizare, coordonare,
motivare/antrenare, control). Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă mai multe particularităţi din care
una are o importanţă specială şi anume limitele resurselor, care le distinge de cele mari şi care conduc
la necesitatea aplicării unui management special. La o analiză a particularităţilor acestui tip de
întreprindere apar diferenţe referitoare la natura problemelor cu care se confruntă managerii, la tipurile
de metode şi tehnici de management folosite, la măsura în care sunt aplicate.Un aspect important se
referă la schimbările care intervin pe măsura creşterii întreprinderii, de la practici manageriale
empirice la un management mai profesionist care accentuează necesitatea structurării unui sistem de
management al întreprinderii (subsistemul informaţional, subsistemul decizional, subsistemul
organizatoric, subsistemul metodelor şi tehnicilor de management).Fundamentele acestui tip de
management pentru întreprinderile mici şi mijlocii se conturează într-o disciplină distinctă în cadrul
ştiinţei managementului. În condiţiile în care acum câteva decenii se considera că principiile
managementului sunt destinate folosirii lor numai în cadrul întreprinderilor mari, s-a asistat în perioada
următoare la afirmarea aplicării şi adoptării acestora la specificul întreprinderilor mici şi
mijlocii.Aceeaşi eterogenitate care defineşte întreprinderile mici şi mijlocii, datorită diversităţii
întreprinzătorilor, caracterizează într-o anumită măsură şi managementul aplicat în acest sector. Totuşi,
din studierea caracteristicilor managementului întreprinderilor mici şi mijlocii se pot reliefa principiile
care stau la baza acestuia.Principalele diferenţieri care apar în managementul întreprinderilor mici şi
mijlocii faţă de întreprinderile mari, datorită caracteristicilor diferite ale acestora, se concretizează în
opinia noastră în următoarele aspecte:
1. a) gradul mai înalt de integrare a politicilor şi practicilor în cadrul atribuţiilor
manageriale;
2. b) orizontul de timp al previziunii este mai limitat;
3. c) o atitudine mai ostilă faţă de componentele mediului extern (instituţii guvernamentale,
ale administraţiei locale, agenţii de asistenţă etc.);
4. d) lipsa sau starea incipientă a sistemului informaţional de management şi a folosirii
tehnicilor şi metodelor de management;
5. e) echipe mici manageriale în care componenţii au roluri multifuncţionale şi absenţa de
multe ori a personalului specializat în problematica resurselor umane, marketingului, finanţelor etc.,
mai ales în cazul dimensiunilor mici ale întreprinderii;
6. f) o abilitate limitată de a influenţa mediul de afaceri în general;
7. g) o mai mare coeziune între angajaţi datorită relaţiilor mai bune la nivelul grupurilor de
muncă, cu managementul întreprinderii;
8. h) o mai strânsă relaţie între motivaţia managementului şi profit;
9. i) permanenta criză de timp a managerului, nerespectarea principiilor managementului
timpului;
10. j) problemele succesiunii în management sunt de o importanţă mai mare ]n situaţia
suprapunerii proprietăţii cu managementul;
11. k) o flexibilitate mai mare la schimbări decât în cadrul întreprinderilor mai mari care se
caracterizează prin birocraţie;
12. l) o mai mare înclinaţie spre inovaţie şi creativitate;
13. m) stilul de conducere şi obiectivele înglobează într-o mare măsură influenţa
personalităţii întreprinzătorului;
14. n) greşelile manageriale au un mai mare impact asupra întreprinderii decât în cazul celor
mari;
15. o) o mai strânsă legătură între eforturi/rezultate şi recompense/sancţiuni.
Procesul de management presupune optimizarea utilizării resurselor umane, financiare, materiale şi
informaţionale, în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei în cel mai eficient mod. Ca proces,
managementul are o serie de trăsături:
a. Este unitar – adică funcţiile managementului sunt corelate şi constituie împreună un tot întreg.
b. Este tipic – adică funcţiile lui sunt exercitate în toate tipurile de organizaţii şi toate nivelurile de
conducere.
c. Este contextual – adică se adaptează la situaţia concretă a sistemului sau organizaţiei.
d. Este orientat spre conducerea oamenilor – anume pentru oameni şi prin intermediul oamenilor
sunt stabilite şi realizate obiectivele.
e. Este continuu.

Ca grup de persoane, managementul este organul de conducere, care gestionează activitatea unei
entităţi socioeconomice (organizaţii), deci totalitatea celor care exercită procese de management dar nu
de execuţie.
Procesele de execuţie presupun acţiunea directă asupra obiectelor muncii prin intermediul
mijloacelor de muncă, având drept rezultat obţinerea unor produse sau servicii.
Procesele de management presupun acţiunea unei părţi din forţa de muncă asupra celeilalte părţi
majoritare cu scopul de a o atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor preconizate.
Procesul de management reprezintă un ansamblu de intervenţii prin care managerul exercită
funcţiile managementului.