Suport Curs Competente Antreprenoriale - 105554 PDF

PROIECT COFINANȚAT DIN FONDUL SOCIAL EUROPEAN PRIN PROGRAMUL OPERAȚIONAL CAPITAL UMAN 2014 - 2020
Axă prioritară 3. Locuri de muncă pentru toţi

Obiectiv tematic 8. Promovarea unor locuri de muncă durabile și de calitate și sprijinirea mobilității lucrătorilor
Prioritate de investiții 8.iii. Activități independente, antreprenoriat și înființare de întreprinderi, inclusiv a unor
microîntreprinderi și a unor întreprinderi mici și mijlocii inovatoare
Obiectiv specific 3.7. Creșterea ocupării prin susținerea întreprinderilor cu profil nonagricol din zona urbană
Titlu proiect START UP pentru Regiunea Sud-Est
Nr. contract finanțare POCU/82/3/7/105554
COMPETENŢE ANTREPRENORIALE
SUPORT DE CURS
“START UP pentru Regiunea Sud-Est”

POCU/82/3/7/105554, COFINANŢAT DIN FONDUL SOCIAL
EUROPEAN PRIN PROGRAMUL OPERAŢIONAL CAPITAL UMAN 2014-
2020
Operator de date cu caracter personal Nr. 18904

CUPRINS
GLOSAR DE TERMENI
1. INTRODUCERE îN ANTREPRENORIAT
1.1 Clarificări conceptuale
1.2 Rolul antreprenorului
1.3 Motivarea antreprenorului
2. INIŢIEREA ÎN AFACERI
2.1 Alegerea afacerii
2.2 Planificarea operaţională a afacerii
2.3 Surse de finnaţare pentru capitalul social şi pentru capitalul operaţional
2.4 Întocmirea şi elaborarea planului de afaceri şi organizarea afacerii
3. CERCETARE DE PIAŢĂ, MARKETING

3.1 Identificarea produsului sau serviciului care va constitui obiectul viitoarei
afaceri
3.2 Studierea pieţei produsului/serviciului pentru care s-a optat
3.3 Strategii de marketing
4. MANAGEMENTUL PERSONALULUI
4.1 Organizarea resurselor umane
4.2 Motivarea resurselor umane
4.3 Asigurarea securităţii şi sănătăţii în muncă şi a protecţiei mediului
5. MANAGEMENTUL FINANCIAR
5.1 Surse de obţinere a informaţiilor financiar – contabile
5.2 Indicatori economico- finanaciari şi proiecţii economico- financiare
6. RISCUL ÎN AFACERI ŞI COMPORTAMENTUL ANTREPRENORULUI

6.1 Riscul în mediul concurenţial
6.2 Comportamentul întreprinzătorului în gestionarea riscurilor
7. ELEMENTE METODOLOGICE DE ELABORARE A PLANULUI DE

AFACERI
BIBLIOGRAFIE

GLOSAR DE TERMENI
1. Antreprenoriat - concept complex desemnând procesul prin care o
persoană sau un grup de persoane, realizează eforturi sistematice şi organizate
iar prin mijloacele adecvate valorifică oportunităţile de dezvoltare şi creştere
satisfăcând nevoile clienţilor prin inovare şi unicitate indiferent de resursele
controlate la un moment dat.
2. Capital - finanţare acordată pentru a evalua şi dezvolta un concept iniţial
sau pentru a testa un produs sau serviciu.
3. Organizaţie - Asociaţie de oameni cu concepţii sau preocupări comune,
uniţi conform unui regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activităţi
organizate.
4. Profit - un folos (material sau spiritual) pentru organizaţie: câştig,
beneficiu, avantaj. (Ec.) Venitul adus de capitalul utilizat într-o întreprindere,
reprezentând diferenţa dintre încasările efective şi totalul cheltuielilor aferente.
5. Cercetare-dezvoltare - activităţile desfăşurate în cadrul unei organizaţii
prin care se concepe şi implementează procesul tehnic şi ştiinţific;
6. Companie start-up - concept nou creat care se află în faza de cercetare –
dezvoltare sau firmă nou înfiinţată care urmăreşte pătrunderea pe piaţă printr-un
produs sau serviciu nou care să satisfacă cererea.
7. Marketingul - reprezintă "ştiinţa şi arta de a convinge clienţii să cumpere"
8. Competitivitate - o economie competitivă este o economie cu o rată
ridicată de creştere a productivităţii.
9. Tehnologie - ştiinţă a metodelor şi a mijloacelor de prelucrare a
materialelor.
10. Exploatarea cunoaşterii - procesul prin care o idee inovatoare este
transformată într-un rezultat comerciabil şi care îi defineşte valoarea
economică.
11. Grant - subvenţie plătită fără obligaţia de rambursare de către autorităţile
publice companiilor care investesc într-o regiune cu scopul de ai facilita
stabilitatea şi dezvoltarea.
12. Inovare - modificări care produc o altă dimensiune a performanţei.
13. Economia de piaţă - este sistemul social al diviziunii muncii bazat pe
proprietatea privată asupra mijloacelor de producţie.

OBIECTIVE
 Să cunoască scopul şi conţinutul unui plan de afaceri;
 Să deţină metodele şi instrumentarul necesar unei cercetari de piaţă pentru
fundamentarea planului de afaceri;
 Să poată aplica noţiunile şi metodele studiate în rezolvarea unor probleme
specifice elaborării planului de afaceri
DESFĂŞURAREA SESIUNII
Prezentarea noţiunilor
Rezolvarea de aplicaţii împreună cu formatorul ş i discuţii pe marginea acestora
Rezolvarea de aplicaţii individual şi în grup

CAPITOLUL I
INTRODUCERE îN ANTREPRENORIAT
1.2 Rolul antreprenorului

Afacerea
Punctul de plecare în abordarea problematicii afacerilor îl reprezintă
etimologia şi semnificaţia cuvântului afacere care este corespondentul semantic al
termenului englezesc bussiness.
În Dicţionarul explicativ al limbii române DEX, bussines are semnificaţia ca
afacere1, fiind o „tranzacţie financiară comercială sau industrială bazată de obicei
pe speculă sau pe speculaţii” sau „întreprindere cu rezultat favorabil” sau treabă
importantă îndeletnicire, ocupaţie” 2.
Afacerea poate fi definită ca fiind un ansamblu de activităţi de combinare a

resurselor avute la dispoziţie desfăşurate în urma identificării şi valorificării unor
oportunităţi economice ţinând cont de riscurile mediului ambiant în scopul
obţinerii de profit.
Afacerile sunt concepute de întreprinzători.
Întreprinzătorul. Definiţia întreprinzătorului
Conform legii nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi

pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii, întreprinzătorul
este definit ca o persoană fizică autorizată sau o persoană juridică în care, în
mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu
personalitate juridică, organizează o societate comercială – întreprindere
autonomă patrimonială şi autorizată să facă acte şi fapte de comerţ în scopul
obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de
servicii, prin vânzarea acestora pe piaţă în condiţii de concurenţă.
1
Dicţionarul explicativ al limbii române, ed I –a-Bucureşti, editura Univers Enciclopedic, 1998 pag. 17
2
Ibidem pag. 17
5

Întreprinzătorul este persoana sau grupul de persoane care îşi asumă riscurile
creării şi administrării unei firme combinând diverşi factori de producţie (resurse
materiale, umane şi capitalul) în vederea realizării şi vânzării pe piaţă a bunurilor şi
seviciilor.
Asumarea riscurilor constituie o trăsătură caracteristică a întreprinzătorului

faţă de directorul executiv al firmei care de regulă este un salariat.
Riscurile asumate sunt numeroase, dintre care enumerăm:

 apariţia unor noi concurenţi;
 nivelul mai scăzut al cererii efective pe piaţă faţă de cea prevăzută;
 rupturi de aprovizionare;
 costuri mai ridicate ale factorilor de producţie;
 schimbarea politicii economice a statului.
În literatura de specialitate se foloseşte şi noţiunea de antreprenor.
Înainte de a fi antreprenor, o persoană trebuie să renunţe la confortul

oferit de un loc de muncă, să fie un întreprinzător.
Antreprenor poate fi orice persoană, indiferent de gen sau vârstă, care

are idee despre modul în care poate face ceva mai bine într-un anumit domeniu
de activitate şi care este dispusă să-şi asume riscuri.
Un antreprenor este cineva care organizează, gestionează şi îşi asumă
riscurile unei afaceri sau întreprindere. Un antreprenor este un agent al
schimbării.
Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscul de antreprenoriat şi caută

mijloace pentru organizarea întreprinderii.
El trebuie să cunoască modul de efectuare a activităţii de antreprenoriat,
mediul de afaceri, problemele cu care se poate ciocni în activitatea sa şi
posibilităţile de soluţionare.
Termenul antreprenoriat a intrat în dicţionarul limbii române ca neologism,
provenind din limba franceză („entrepreneur” – întreprinzător, cel care întreprinde,
organizează sau o persoană care conduce o antrepriză).
Antreprenoriatul a început să fie recunoscut în timpul monarhului francez
Ludovic al XIV-lea care obişnuia să afirme că „burghezii şi meşteşugarii vor deveni
artizanii bogăţiei”.

De-a lungul timpului mai multe instituţii naţionale şi internaţionale având ca
principală activitate studierea mediului şi a comportamentului antreprenorial au
definit antreprenorul astfel: „Un antreprenor este o persoană care, pe baza unor
clauze şi condiţii contractuale, se obligă să presteze în favoarea altei persoane şi
organizaţii, diverse lucrări (industriale, de construcţii, etc.), în schimbul unei
recompense dinainte stabilite.
O definiţie pragmatică este următoarea:
Antreprenoriatul este procesul de a descoperi noi modalităţi de

combinare a resurselor. În cazul în care valoarea de piaţă generată de noua
combinație de resurse este mai mare decât valoarea de piață a resurselor
generate în mod individual iar antreprenorul face un profit.
Pentru a lua decizii corecte, antreprenorul trebuie să estimeze la justa

valoare conjunctura pieţei şi poziţia sa efectivă.
De regulă, o astfel de persoană este dispusă uneori să renunţe la multe
lucruri, la stilul de viaţă anterior, la profesia de bază, trebuind să depăşească inerţia,
să dispună de energie, putere, ambiţie.
Reuşita antreprenorului depinde foarte mult de personalitatea sa, de cultura
sa, de cunoştinţele şi experienţa sa profesională anterioară, de gradul în care
acceptă să rişte, să valorifice oportunităţile, de mediul extern, de sprijinul pe care
poate conta din partea familiei, prietenilor, comunităţii de afaceri.
Deci antreprenoriatul ca procesul de gestionare a unei întreprinderi care
implică iniţiative considerabile şi de risc, şi oricine este familiarizat cu acest termen
ştie că, pentru a fi un antreprenor, trebuie să fie dispus să îşi asume riscuri şi să facă
afaceri cu curaj şi pe scară largă.
Dar asta nu este tot ceea ce presupune a fi un antreprenor, antreprenoriat
adevărat este definit de persoane care sunt capabile să:
 Lucreze în tandem cu instinctul şi cunoştinţele lor: Unii oameni au noroc
cu idei aleatoare în timp ce alţii pun o mulţime de planuri pe hârtie şi fac o
multitudine de scheme logice ce urmează să fie transpuse într-un proiect de
succes. Dar un antreprenor adevărat este cel care asigură faptul că riscurile
pe care le ia sunt calculate, ceea ce înseamnă că nu sunt cu adevărat
riscurile, bine gândite deciziile luate după o deliberare atentă şi luând în
considerare toţi factorii şi faptele care sunt relevante pentru situaţia dată. Ei
ştiu când să îşi extindă activitatea şi când să frâneze, ei nu sunt presaţi de
influenţe externe şi nu-şi vor asuma riscuri inutile doar pentru că nu vor să
acţioneze ca într-un concurs.
 Se adaptează la orice situaţie: Un antreprenor adevărat ştie să
speculeze ocaziile ce-i pot creşte profiturile şi cota de piaţă. Aceştia nu intră
7

în panică sau pierd controlul şi, în general, sunt capabili să se adapteze rapid
la orice situaţie. Dar asta nu înseamnă că nu ştiu când este înţelept să se
retragă sau riscant pentru a continua. Pe scurt, un antreprenor adevărat ştie
cum să reducă la minimum pierderile în faţa unui dezastru iminent.
 Admite dezavantajele afacerii sale: antreprenorul care este încrezător
în el nu se teme să recunoască atunci când nu are cunoştinţe despre ceva
sau nu este familiar cu ceva nici nu îi este frică să înveţe lucruri noi şi să
extindă cunoştinţele lor. Ei ştiu limitele lor şi nu ezită să asculte şi să ia
sfaturile de la oameni care sunt experţi în domeniile în care cunoştinţele lor
lipsesc. Ei nu cred că ştiu totul iar în procesul de luare a deciziilor cu risc
mare se consultă cu specialişti şi cu echipa de lucru.
În dese situaţii se efectuează lucrări pe părţi componente ale unui proiect, iar
antreprenorul care contractează cu subantreprenori părţi din lucrarea pentru care s-a
angajat faţă de beneficiar, se numeşte antreprenor principal.
Răspunderea pentru întregul proiect ii aparţine antreprenorului principal.
Contractul prin care antreprenorul se obligă faţă de beneficiar să execute un
anumit proiect se numeşte contract de antrepriză.
În concluzie termenii analizaţi mai înainte sunt termeni cu încărcătură
semantică echivalentă.

Antreprenoriatul este un proces care se desfăşoară în cinci etape
1. Identificarea şi evaluarea oportunităţilor;
2. Obţinerea resurselor necesare;
3. Elaborarea planului de afaceri;
4. Înfiinţarea firmei;
5. Asigurarea managementului
Caracteristici si competenţe ale antreprenorului
Caracteristici şi competenţe psihologice:

 Inovativitatea si Inteligenţa emoţională
Caracteristici şi competenţe sociale
 Capacitatea de a comunica şi convinge colaboratorii în legătură cu ideile

şi viziunea;
 Capacitatea de a-i percepe corect pe ceilalţi, de a face o primă impresie
bună şi de a-i convinge să-şi schimbe opiniile sau comportamentele;
 Capacitatea de a dezvolta reţeaua de relaţii. Cu cât această reţea este
mai mare, cu atât identificarea de noi oportunităţi şi resurse este mai
uşoară.
Principalele caracteristici şi competenţe de management ale

antreprenorilor sunt:
 Competenţe de administrare a afacerii, de marketing, operaţionale, IT;
 Cunoaşterea legislaţiei şi a fiscalităţii;
 Capacitatea de a identifica şi mobiliza resursele necesare dezvoltării
activităţii.

Pentru a începe o activitate un antreprenor are nevoie de resurse:
 informaţionale (despre piaţă, despre mediu, legislaţie);
 umane (parteneri, colaboratori, angajaţi);
 operaţionale (echipamente, locaţiei, utilaje);
 financiare;
Şi cea mai importantă: Capacitatea de a obţine profit financiar, social sau

personal.
10

1.2 ROLUL ANTREPRENORULUI
Antreprenorul este actorul esenţial al economiei de piaţă întrucât

el asigură punerea în lucru şi combinarea optimă a resurselor materiale şi
umane necesare desfăşurării procesului de producţie precum şi
distribuirea veniturilor optime.
Astfel se poate spune că în general antreprenorul îndeplineşte două funcţii

principale:
 Funcţia tehnică: constând în organizarea şi reorganizarea permanentă
a procesului de producţie – stabilirea şi alegerea amplasamentului maşinilor şi
utilajelor; optarea pentru o anumită tehnologie de fabricaţie; angajarea şi
formarea salariaţilor; repartizarea sarcinilor de muncă; asigurarea materiilor
prime şi materialelor; găsirea oportunităţilor de desfacere a produselor, etc. În
cazul întreprinderilor mari, această funcţie este delegată de regulă,
managerilor ( administratori, directori).
 Funcţia economică , constând în alegerea strategiei, adaptarea
producţiei de bunuri şi servicii la nevoile consumatorilor cu luarea în
consideraţie a evoluţiei cererilor, a nivelului preţurilor – problemă
fundamentală a oricărei întreprinderi.
Rolul antreprenorului este atât acela de a lua iniţiativa producţiei şi de a

antrena resursele materiale şi umane spre acele ramuri ale economiei care asigură,
la un moment dat, cea mai bună remunerare a factorilor de producţie, cât şi de a
asigura pe parcursul execuţiei cea mai bună combinare a resurselor, astfel încât să
se obţină un profit maxim posibil.
În acest context o problemă deosebit de importantă, care condiţionează în
mod hotărâtor funcţionarea eficientă a întreprinderii într-un mediu concurenţial este
cea a modalităţilor de desfăşurare a relaţiilor dintre întreprinzători –administratori şi
manageri, dintre aceştia şi salariaţii din subordine.
Referitor la rolul antreprenorului în literatura de specialitate se disting două
mari curente de opinie, primul conform căruia întreprinzătorii fiind şi proprietarii
firmelor sunt agenţii economici esenţiali şi al doilea care consideră că rolul central
revine managerilor şi nu proprietarilor de firme.
De regulă antreprenorului îi revine un rol important în procesul de inovare,
atât în marea cât şi în mica întreprindere.
Cu toate acestea succesul unei inovaţii majore este condiţionat de
combinarea eforturilor întreprinderilor, a personalului tehnic şi de administraţie.
11

Specialistul francez în organizare M. Maidique, consideră câ în cadrul unei
întreprinderi mari, îndeplinesc rolul de întreprinzător următoarele patru categorii de
personal:
 Tehnicianul căruia îi revine definirea datelor de bază şi a performanţelor
ce caracterizează proiectul de inovare;
 Product-campionul, căruia, definirea sau adoptarea unui proiect
tehnologic inovator, acceptând astfel să-şi rişte imaginea şi statutul în vederea
realizării succesului inovaţiei;
 Executive - campionul, care este în mod necesar un responsabil
decizional având competenţa de a acţiona direct asupra procesului de alocare
a resurselor, folosindu-şi puterea de a le orienta spre realizarea inovaţiei,
suportând astfel cea mai mare parte a riscurilor aferente acestuia;
 Întreprinzătorul care ia decizia finală, în general în calitate de deţinător a
unei părţi importante a capitalului.
În cazul întreprinderilor mici, conducătorul acesteia îndeplineşte în general
rolul revenit tuturor celor patru categorii menţionate mai sus. Sporirea dimensiunii
întreprinderii conduce la apariţia şi a celorlalte categorii de întreprinzători, situaţia
prezentându-se însă diferit între întreprinderile integrate, care realizează un singur
produs şi cele diversificate, care realizează mai multe produse.
Una dintre cele mai mari probleme ale noilor afaceri este că acestea de multe
ori te descurajează. A fi descurajat este un sentiment natural pentru toţi
antreprenorii. Diferenţa dintre un antreprenor de succes şi unul cu o afacere mică
este modul în care se descurcă cu descurajarea.
Motivaţia este un set de procese care determină opţiunile individuale. Aceste

procese sunt influenţate de familie şi prieteni și pe care le primim pe tot
parcursul vieţii noastre. Atunci când vorbim de priorități de afaceri este clar că
acestea sunt motivarea și hotărârea de a reuși. Acesta este rezultatul
interacţiunii dintre nevoile dvs. internalizate şi influenţele externe care le
primiţi.
Experienţele anterioare leagănă gândirea noastră. Majoritatea oamenilor care

au de gând să fie antreprenori şi-au dezvoltat o nevoie fiziologică sau psihologică.
Persoana dezvoltă apoi un set de comportamente pentru a satisface această nevoie.
La un moment dat în viaţa lor, au abordat tipurile pozitive ale respectului de sine şi al
oamenilor. Ei apreciază munca şi o pot realiza printr-un management eficient al
resurselor umane.
12

Un rol esenţial în crearea unei întreprinderi revine motivării antreprenorului,
care de cele mai multe ori trebuie să părăsească o situaţie stabilă pentru a se lansa
într-o „aventură” în care se loveşte de numeroase obstacole juridice, financiare,
administrative. Majoritatea creatorilor de întreprinderi sunt motivaţi prin auto-
împlinirea personală şi asigurarea autonomiei.
Se pot distinge patru motivaţii principale ale antreprenorului :

1. Dorinţa de a câştiga, care însă în mod obişnuit reprezintă o importanţă
minoră, banii constituind mai mult un mijloc decât un obiectiv, numeroşi
antreprenori limitându-şi nivelul de trai pentru a putea reinvesti
surplusurile financiare în afacerile lor. Această motivare acţionează cu
intensităţi diferite în cazul întreprinzătorilor, fiind de exemplu mai
puternică în cazul persoanelor care doresc să se îmbogăţească rapid;
2. Dorinţa de realizare personală , de a reuşi prin crearea şi dezvoltarea
unor noi activităţ;
3. Dorinţa de autonomie şi de putere , aspiraţia către independenţă şi
libertate de acţiune;
4. Dorinţa de punere în practică şi realizarea unui produs sau serviciu nou
, în special ca urmare a aplicării unei inovări tehnologice.
Pe lângă motivaţiile prezentate mai sus mai pot fi menţionate: crearea unei
întreprinderi care constituie pentru un şomer un mijloc de a-şi asigura un loc
de muncă; gustul riscului, dorinţa de autodepăşire individuală, datoria morală către
societate.
Relaţiile antreprenorului cu mediul său exterior

În cadrul relaţiilor externe ale întreprinzătorului un rol central revine relaţiilor
concurenţiale dintre firmele care acţionează pe aceeaşi piaţă şi sunt producătoare
ale aceloraşi bunuri sau servicii. În prezent alături de manifestarea concurenţei prin
preţul de vânzare al bunului sau serviciului, un rol tot mai important revine
concurenţei prin: calitatea şi viabilitatea produselor, oferirea de servicii post vânzare,
diferenţierea produselor, reclama, publicitatea, promovarea inovării tehnice, etc.
Totodată, relaţiile dintre firme pot fi de complementaritate, atunci când

acestea hotărăsc să coopereze sau să se asocieze în vederea cuceririi unei noi
pieţe, realizări de noi produse/ tehnologii sau reducerea costurilor de producţie.
În desfăşurarea activităţii fiecărui antreprenor mai intervine simultan şi pe alte
pieţe:
a. Piaţa muncii, în vederea recrutării mâinii de lucru. Pe această piaţă
întreprinderea îşi formulează cererea de personal necesar ( ca număr de
calificare / pregătire profesională), condiţiile de muncă şi de plată oferite.
13

b. Piaţa capitalului, în vederea obţinerii resurselor financiare necesare.
Pe această piaţă antreprenorul intră în relaţii cu :
1. Instituţiile bancare de la care solicită credite pe care le vor rambursa
cu dobânzile aferente la termenul stabilit prin contracte perfectate cu băncile.
Totodată firmele îşi depun la bănci disponibilităţile băneşti, pentru care
primesc dobândă.
2. Bursa de valori unde cumpără şi vinde acţiuni .
c. Piaţa resurselor materiale, în cadrul căreia întreprinzătorii intră în
relaţii cu furnizorii de materii prime, materiale, energie, maşini unelte,
echipamente, etc. În vederea aprovizionării cu acestea, pe bază de comenzi
şi contracte.
d. Piaţa inovării în cadrul căreia, întreprinzătorul intră în relaţii cu unităţi
de cercetare sau cu alte firme care au creat invenţii în vederea obţinerii de la
acestea pe bază de contract, a unor documentaţii tehnice privind produse sau
tehnologii noi.
Întreprinzătorii întreţin relaţii şi cu o serie de instituţii ca de exemplu :
1. Camerele de comerţ şi industrie la care sunt înscrise cu ocazia
înfiinţării, şi de unde primesc informaţii privind evoluţia conjuncturii economice
a pieţelor.
2. Societăţile de asigurări cu care se desfăşoară relaţii pe bază de
contract privind valoarea bunurilor asigurate, sumele de achitat de către
întreprindere şi nivelul despăgubirilor ce vor fi primite.
3. Ministerul finanţelor şi colectivităţile locale ( primăriile) către care
plătesc impozite şi taxe.
4. Organisme guvernamentale sau neguvernamentale de asistenţă
economică, managerială, tehnică, de formare a personalului, etc., cu care
desfăşoară relaţii pe bază de contract.
Un loc important le revine relaţiilor întreprinzătorului cu colectivităţile locale în
vederea integrării în mediul local şi regional, stabilirea unor relaţii de influienţă
reciprocă. Astfel colectivităţile locale pot să favorizeze implantarea firmelor prin
reducerea sau scutirea de la plata taxelor/impozitelor, acordarea de subvenţii ,
punerea la dispoziţie de terenuri, imobile, plata parţială a dobânzilor la creditele
bancare, dezvoltarea infrastructurii rurale, etc.
Implantarea firmei, generează la rândul său efecte favorabile, ca de exemplu

crearea de noi locuri de muncă, distribuirea de venituri către populaţie şi
colectivităţile locale, dezvoltarea.
14

În consecinţă:
MOTIVE PENTRU A DEVENI ANTREPRENOR
1. Vei face mai mulţi bani

2. Vei fi propriul tău şef
3. Îţi vei stabili singur programul de lucru
4. Vei lua singur deciziile
5. Vei lucra cu oameni pe care tu însuţi i-ai angajat
6. Vei progresa datorită provocării concurenţei
7. Te vei bucura de aprecierea celorlalţi
8. Vei crea noi locuri de muncă
15

CAPITOLUL II
INIŢIEREA ÎN AFACERI
2.3 Surse de finanţare pentru capitalul social şi pentru capitalul operaţional
2.4 Întocmirea şi elaborarea planului de afaceri şi organizarea afacerii

Pentru ca o persoană să se lanseze în afaceri legale, trebuie să înfiinţeze o
firmă, să dispună de timp şi să fie perseverentă, deoarece formalităţile sunt
numeroase şi pot fi întâmpinate o serie de dificultăţi.
Pentru a întreprinde o afacere este necesar ca întreprinzătorul să aibă un
minim de cunoştinţe despre produsul sau serviciile care ar putea face obiectul
proceselor de muncă ale viitoarei societăţi comerciale.
În alegerea unei afaceri nu există o metodologie care să conducă la o

soluţie optimă dar se poate porni de la:
 observarea mediului înconjurător;
 studiul produselor sau serviciilor existente (mai ales a
defectelor acestora);
 studiul necesităţilor nesatisfăcute sau satisfăcute cu
deficienţe;
 observarea tehnologiilor şi tehnicilor de lucru utilizate la un
produs sau serviciu existent;
 rezultatele cercetării fundamentale sau aplicative în domeniu;
 sursele de finanţare de care dispune întreprinzătorul;
 locul unde va fi amplasată firma;
 etc.
Produsul sau serviciul care face obiectul afacerii nu trebuie să fie neapărut
nou, el putând fi îmbunătăţit în funcţie de cerinţele pieţei şi calităţile
întreprinzătorului.
Punctul de plecare în planificarea operaţională a afacerii îl constituie
16

determinarea strictă a obiectului de activitate.
Dacă obiectul de activitate al viitoarei firme va fi un produs nou sau unul
îmbunătăţit, este necesar să se definească foarte precis:
 în ce constă;
 cum funcţionează;
 care este utilitatea lui;
 unde poate fi folosit.
Se vor stabili avantajele şi performanţele lui în raport cu un alt produs existent

cu scopul de a scoate în evidenţă originalitatea acestuia.
În ambele situaţii este necesar să se asigure:
 volumul şi evoluţia probabilă a cererii;
 cererea de tip clientelă;
 concurenţa directă şi indirectă.
După ce s-a stabilit produsul sau segmentul de piaţă, se va realiza un test pe

un eşantion reprezentativ de clienţi în vederea:
 efectuării eventualelor modificări ale produsului;
 evaluării posibilităţilor de desfacere ca volum;
 stabilirii canalelor de distribuţie şi a punctelor de vânzare cele mai
adecvate.
Cunoscând reacţia pieţei la produs, deci activitatea concurenţială se vor

stabili obiectivele comerciale referitoare la:
 cifra de afaceri;
 preţul practicat;
 segmentul de piaţă pe care doreşte să le deţină.
În funcţie de cifra de afaceri propusă se vor determina necesităţile de fonduri

pentru asigurarea cu resurse materiale şi umane care să poată permite realizarea
obiectivului stabilit.
În cazul în care obiectul activităţii îl constituie producţia de bunuri se impune
în continuare stabilirea necesarului de fonduri fixe şi definirea modului de organizare
a fluxului de producţie, stabilirea necesarului de personal.
O dată stabilite aceste elemente se impune efectuarea unei analize financiare

previzionate.
Analiza financiară are ca obiectiv asigurarea că:
a) există concordanţă între mijloacele de producţie necesare şi resursele
financiare de care dispune întreprinzătorul; acest obiectiv se verifică prin
elaborarea unui bilanţ previzionat din care trebuie să reiasă că volumul
17

resurselor este mai mare decât cel al necesităţilor; în caz contrar,
întreprinzătorul va trebui să apeleze la alte surse de finanţare pentru
acoperirea necesităţilor.
b) rezultatul final obţinut de întreprinzător este rentabil; studiul de rentabilitate
necesită întocmirea conturilor de rezultate previzionate; dacă afacerea
este rentabilă rezultatul va fi pozitiv deci veniturile vor acoperi cheltuielile
rezultând profit.
2.3 Sursele de finanţare pentru capitalul social şi pentru

capitalul operaţional
Capitalul operaţional este cantitatea de bani adusă de asociaţi sau acţionari,

plus cea generată de activitatea proprie şi imobilizată.
Capitalul social reprezintă contribuţia în numerar şi în natură a asociaţiilor
sau a acţionarilor la societatea respectivă.
Capitalurile întreprinzătorilor pot fi:
 capitaluri proprii (fonduri proprii);
 capitaluri împrumutate (credite).
Principala sursă proprie de finanţare a capitalurilor o constituie autofinanţarea.
Autofinanţarea poate fi:
 autofinanţare de menţinere, care se referă la acel sume de bani
puse în aşteptare urmărind ca din ele să se facă în viitor, cheltuieli
prin care se va păstra nivelul atins de patrimoniu;
 autofinanţarea netă care se constituie în principal, din beneficiile
puse în rezervă, adică din acele beneficii care rămân după
prelevarea impozitului şi remunerarea asociaţiilor şi acţionarilor
precum şi participarea angajaţilor la profit.
Autofinanţarea netă are ca efect creşterea patrimoniului.
Capitalul social al firmei poate fi majorat prin:
 aporturi noi în numerar şi natură;
 convertirea creanţelor;
 fuziune şi absorbţie.
Capitalurile împrumutate pot fi grupate în trei categorii:
 împrumuturi pe termen lung;
 împrumuturi pe termen mediu;
 împrumuturi pe termen scurt.
Împrumuturile pe termen lung asigură satisfacerea nevoii de capital pe o
perioadă mai mare de 5 ani.
Ele pot fi:
 împrumuturi de la organisme publice specializate;
18

 împrumuturi de stat;
 împrumuturi de la bănci.
Împrumuturi pe termen mediu sunt cele contractate pe o perioadă între 1-5
ani de la o bancă, sau de la organisme publice specializate.
Împrumuturile pe termen scurt se acordă pe o durată până la un an, având
rolul de a permite societăţii comerciale sau firmei să-şi finanţeze operaţiunile de
exploatare, operaţiuni legate de ciclul de exploatare adică de activele circulante.
2.4 Întocmirea şi elaborarea planului de afaceri – aspecte

generale
Planul de afaceri este o reprezentare scrisă a ceea ce se doreşte să se

realizeze prin demararea unei afaceri, precum şi a modului în care se intenţionează
utilizarea resurselor în vederea atingerii obiectivelor propuse.
Planul de afaceri este un document de o importanţă deosebită în

atragerea de resurse financiare în special dar şi materiale necesare creării şi
dezvoltării unei întreprinderi prin prezentarea avantajelor şi beneficiilor ce le-
ar avea posesorii acestor resurse în cazul în care participă la respectiva
afacere.
Pentru a stârni interesul şi încrederea planului de afaceri trebuie să se

prezinte în detaliu fezabilitatea ideii de afaceri, să fie realist, bine fundamenat şi să
respecte o structură logică.
Fundamentarea judicioasă a planului de afaceri este esenţială şi vizează

aspecte complexe privind oportunităţile pieţei, concurenţa şi avantajele competitive
ale produselor/serviciilor.
În cadrul unui plan de afaceri se vor urmări, în principal, următoarele:
 Definirea poziţiei firmei pe piaţă şi în raport cu concurenţa;
 Stabiliea unor obiective realiste ;
 Identificarea riscurilor şi a dificultăţilor posibile în demararea afacerii;
 Dimensionarea şi alocarea resurselor financiare, materiale şi umane
astfel încât să se obţină o eficienţă sporită;
 Oferirea elementelor necesare monitorizării realizării obiectielor avute
în vedere;
 Convingerea partenerilor potenţiali cu privire la abilitatea
întreprinzătorului/managerilor de a diagnostica corect mediul economic extern
firmei, de a stabili obiective bine fundamentate, de a sigura recuperarea
profitabilă a plasamentelor efectuate.
19

Caracteristicile unui plan de afaceri eficient sunt următoarele:
 Conciziunea -sistematizarea informaţiilor în cca 15-20 pagini care să
ofere datele esenţiale asupra afacerii.
 Claritatea -adoptarea unui stil de redactare simplu, direct, inteligibil,
fără a se abuza de date tehnice.
 Sistematizarea informaţiilor conţinute astfel încât să permită
parcurgerea in totalitate a lucrării şi sesizarea cu uşurinţă a punctelor cheie.
 Prezentarea sintetică, cu sobrietate şi uşor accesibilă a informaţiilor, pe
module(capitole).
Pentru elaborarea unui plan de afaceri este necesar un volum mare de

informaţii tipice şi atipice cu privire la mediul intern şi extern al firmei.
Spre exemplificare-informaţii:
 tipice interne- consumuri de materii prime şi materiale, norme de
consum, necesarul de aprovizionat, necesarul de forţă de muncă, volumul
vânzărilor etc.
 tipice externe- nivelurile preţurilor, ratelor dobânzii, impozitelor, taxelor,
salariilor, etc.
 atipice interne- riscuri şi oportunităţi.
 atipice externe- noutăţi tehnologice, climatul social, etc.
Conţinutul planului de afaceri

Elaborarea planului de afaceri constituie o etapă deosebit de importantă
pentru întreprinzător în iniţierea şi demararea afacerii.
În practică, nu există o reţea unică pentru conţinutul planului de afaceri,
acesta variind de la caz la caz, în funcţie de:
 cui îi este adresat
 tipul (natura) afacerii- dezvoltarea unei firme existente, crearea de
societăţi noi, abordarea unor domenii noi de activitate, etc.
 cerinţele specifice solicitate de anumiţi parteneri potenţiali(în special
bănci, fonduri de investiţii, etc.)
Planul de afaceri trebuie să fie adaptat naturii afacerii în vedere, al scopului
urmărit, conţinutul său purtând amprenta personalităţii întreprinzătorului.
În continuare prezentăm un conţinut cadru pe care trebuie să-l acopere orice
plan de afaceri.
1.DESCRIEREA FIRMEI (AFACERII) ŞI A STRATEGIEI DE

IMPLEMENTARE A PLANULUI DE AFACERI (OBIECTIVE, REZULTATE ŞI
20

INDICATORI)
I.1 SINTEZĂ PLA N DE AFACERI

Istoric/Experienta relevanta a persoanei :
(Descrieti experienta curenta si anterioara in domeniul vizat de prezentul plan de
afaceri, studii, calificari, etc.
Realizati o sinteza a planului de afaceri (produsele si/sau serviciile oferite, evolutia
vanzarilor, pozitia curenta pe piata)
I.2 PROIECT
Titlu proiect:
Localizare proiect:
(judet, localitate)
Codul CAEN pentru care se
solicita finantarea planului
de afacere
Start-up
Tip proiect:
(Bifati varianta
corespunzatoare)
I.3. Tipul societatii
Platitoare de TVA 
Neplatitoare de TVA 
I.4 Obiectivele planului de afacere

(Se vor enunta obiectivele proiectului, respectiv rezultatele dorite in urma
implementarii acestui plan de afaceri)
I.5 Justificarea necesitatii implementarii planului de afacere

(Se va preciza de ce este necesara implementarea planului de afacere. Aceasta
sectiune trebuie sa includa motivele/ argumentele care fac ca acest plan de afacere
sa fie necesar, relevanta fata de obiectivul proiectului in cadrul caruia se desfasoara
acest concurs, informatii relevante asupra contextului si a situatiei specifice abordata
in cadrul planului de afacere(va rugam sa faceti referire la statistici, studii,
documente oficiale) si o scurta descriere a beneficiilor pe care le vor avea potentialii
21

clienti de pe urma afacerii dumneavoastra.
I.6 Descrierea activităţilor proiectului, rezultate şi indicatori

(Se vor descrie detaliat activitatile si rezultatele planului de afacere (ex. cu titlu
orientativ: achizitie utilaje, actualizare si dezvoltare aplicatii informatice, angajarea
personalului, etc). Pentru fiecare activitate si rezultat in parte se vor furniza detalii
succinte si se va estima perioada de derulare). Se va menţiona valoarea concretă a
indicatoriilor de rezultat (numarul de locuri de munca create prin proiect)
I.7. Calendarului de implementare al activităţilor

Pentru dispunerea in timp a activitatilor descrise in planul de afaceri, va rugam sa
completati Anexa II. Calendarul de implementare
II.ANALIZA SWOT A AFACERII

Se vor descrie detaliat punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările ale
produsului/serviciului dvs. comparativ cu cel al competitorilor (direcţi şi indirecţi).
III. SCHEMA ORGANIZATORICĂ ŞI POLITICA DE RESURSE UMANE

Se va realiza o scurta prezentare a echipelor/oamenilor/departamentelor din
compania dumneavoastra, a modului de organizare şi a echipei de management. In
aceasta sectiune descrieti resursele(umane si fizice) necesare pentru implementarea
planului de afaceri. Puteti structura informatia, tinand cont de urmatoarele aspecte:
Resurse umane
Numarul de persoane pe care le angajati si rolurile acestora, cerinte referitoare la
experienta si nivelul de studii pentru persoanele angajate, modalitatea de recrutare a
acestora, numele si prenumele administratorului firmei, experienta acestuia in
domeniul de activitate vizat de proiect, strategia de mentinere a locurilor de munca
nou infiintate prin proiect in conformitate cu cele declarate in grila de evaluare
preliminara, etc.
NOTA
Administratorul firmei trebuie sa fie acelasi cu persoana care depune plan de afaceri
in cadrul prezentului concurs.
Resurse fizice
Locatia intreprinderii nou infiintate prin prezentul plan de afaceri (judeţ, localitate),
suprafata totala spaţiu, enumerarea achizitiilor necesare pentru realizarea
produselor/serviciilor, etc.
22

Resurse umane:
Nume şi prenume şi Funcţia în societate şi Experienţa Studii/Specializări

vârsta principalele în domeniu cu impact asupra
responsabilităţi pe scurt afacerii propuse
Numarul de locuri de muncă ce urmează a fi create în urma implementarii

proiectului:
Total:
IV. DESCRIEREA PRODUSELOR/SERVICIILOR/LUCRĂRILOR CARE FAC

OBIECTUL AFACERII
III.1 Produsul/Serviciile
In aceasta sectiune, descrieti si explicati, in detaliu, tipul de produse/servicii ce fac
obiectul investitiei propuse in proiect. Puteti structura informatia, tinand cont de
urmatoarele detalii:
Tipuri de produse, caracteristici tehnice, pret
Descrierea produsului/serviciului poate include detalii precum: caracteristici fizice
(marime, forma, culoare, design, capacitati), pret, ce nevoi satisface, beneficii pentru
clienti, caracteristici unice ale produsului dvs. etc.
Puteti, de asemenea, sa enumerati/ descrieti produse/ servicii viitoare si planificarea
dezvoltarii acestora, evidentiind astfel, evolutia strategiei de dezvoltare a produsului/
serviciului in functie de evolutia pietei.
Materii prime si materiale pt realizarea produsului/ Furnizori de materii prime si
materiale
Prezentati care sunt materiile prime si materialele necesare pentru realizarea
produsului precum si modul de procurare. Puteti prezenta principalii furnizori de
materii prime si materiale precum si ponderea materiilor prime si a materialelor, in
functie de provenientă (e.g. local, indigen, import).
Tehnologia de productie/fluxul tehnologic
Prezentati tehnologia utilizata in producerea/dezvoltarea produsului/serviciului pe
faze, etape, pasi etc. Puteti prezenta modul in care tehnologiile noi, moderne vor fi
utilizate in producerea/ mentinerea/ dezvoltarea produsului/ serviciului.
V.ANALIZA PIEŢEI DE DESFACERE ŞI A CONCURENŢEI
23

Piata
In aceasta sectiune descrieti piata pe care intentionati sa intrati. Puteti structura
informatia, tinand cont de urmatoarele detalii:
Tendinte in evolutia pietei si aria geografica de acoperire a produselor
Descrieti care sunt principalele nevoi si tendinte actuale in dezvoltarea pietei pe care
activati.
Care este aria geografica de acoperire a produselor dvs (doar local, regional,
international? etc.)
Segmentarea pietei
Descrieti tipologia clientilor dvs (“segmentele” de clienti), in functie de anumite criterii
(mediul din care provin, nivelul de studii, volumul de vanzari, motivul pentru care
cumpara, elemente care influenteaza comportamentul cumparatorilor etc.)
Concurenta
Identificati principalii concurenti, ponderea lor pe piata, punctele tari si punctele slabe
ale produsului/serviciului dvs. comparativ cu cel al competitorilor (directi si indirecti) ;
VI.STRATEGIA DE MARKETING
In aceasta sectiune descrieti strategia de abordare/introducere a produselor si

serviciilor pe piata (sau de menţinere/ îmbunatatire a cotei de piata in cazul unor
servicii existente). Puteti structura informatia, tinand cont de urmatoarele detalii:
Metode de promovare
Descrieti metodele prin care va veti face produsul cunoscut/ va veti promova
produsul in randul potentialilor consumatori. Descrieti anumite strategii de vanzari
etc.
Metode de distributie
Descrieti metodele prin care veti livra produsul catre clienti (direct, indirect prin
intermediari, en detail, en gros etc)
Politica de pret
Descrieti modul in care va veti fixa pretul/ strategia de fixare a pretului. Aratati
legatura dintre politica de pret si caracteristicile produsului/tendintele actuale ale
pietei etc.
VII. SUSTENABILITATEA PLANULUI DE AFACERI
In această secţiune descrieţi modalitatea de continuare a afacerii, pentru inca 3 ani,

de la finalizarea investiţiei. Puteţi structura informaţia, ţinând cont de urmatoarele
aspecte: prezentarea măsurilor pe care le veţi lua pentru menţinerea locurilor de
muncă nou infiinţate prin prezentul plan de afaceri, strategie de marketing viitoare,
24

modalitati de extindere a pietei, modalitati de dezoltare a produsului/serviciului
realizat prin prezentul plan de afaceri, posibilitatile de extindere geografică a afacerii,
descrierea capacităţii de susţinere financiară a afacerii, etc.
VIII. PROIECŢII FINANCIARE PRIVIND AFACEREA
VIII.1. Bugetul Investitiei

Detaliati costurile proiectului pe fiecare categorie de cheltuiala.
Realizarea şi adaptarea planului de afaceri la condiţiile de mediu pe

parcursul execuţiei
În vederea transpunerii în pactică a planului de afaceri este necesară
efectuarea unei evaluări a stadiului realizării lucrărilor ce trebuie făcute înainte de
demararea propriu-zisă a afacerii, cu stabilirea termenelor de îndeplinire.
Prezentăm în continuare o listă de control extinsă, care poate fi adaptată în
funcţie de mărimea firmei.
Dumneavoastră şi firma dvs.

 Aţi aplicat atuurile şi slăbiciunile dumneavoastră de conducător al
afacerii?
 V-aţi gândit să încheiaţi o asigurare personală pentru situaţii de boală
sau accident? Aţi încheiat-o?
 Aţi întocmit planuri pentru derularea afacerii în situaţii neprevăzute,
cum ar fi o boală sau un accident?
 Știţi de ce vor cumpăra clienţii produsele dumneavoastră?
 Aţi identificat segmentul(segmentele)pieţei dumneavoastră şi aţi stabilit,
în detaliu, caracteristicile, nevoile, puterea de cumpărare şi comportamentul
clienţilor?
 Aţi estimat cota de piaţă?
 Aţi realizat previziuni referitoare la volumul vânzărilor dumneavoastră
de-a lungul primului an de activitate?
 Ştiţi care sunt deficienţele şi care sunt calităţile pe care le prezintă
concurenţa?
 V-aţi decis asupra modului în care veţi distribui(sau vinde) produsul?
 Aţi elaborat un plan complet de promovare a vânzărilor pe care să-l
puneţi în practică în momentul demarării afacerii?
 Aţi elaborat o politică comercială?
 Știţi cât de mult vor fi influenţate vânzările dumneavoastră de fluctuaţiile
preţurilor?
25

 Toate concluziile dumneavoastră se bazează pe o cercetare serioasă
şi demnă de încredere a pieţei?
Costurile
 Aţi anticipat toate costurile?
 V-aţi luat o marjă de siguranţă pentru cazul în care ar apărea costuri
neprevăzute?
 Cunoasteţi cu exactitate momentele în care va trebui să faceţi faţă
acestor costuri?
 Aţi calculat punctele critice corespunzătoare diverselor fluctuaţii
posibile ale cheltuielilor de regie şi ale costurilor variabile?
Profitul
 Aţi elaborat prognoza privitoare la profit?
 V-aţi stabilit profiturile planificate?
 Știţi cât de sensibil este profitul dumneavoastră la schimbările suferite
de volumul vânzărilor, preţul de vânzare şi costuri?
 Aţi lăsat o marjă de siguranţă pentru toate previziunile dumneavoastră?
Capitalul circulant
 Aţi determinat capitalul circulant de care va avea nevoie, în medie,
afacerea dumneavoastră?
 Aţi analizat modalităţile de reducere a necesarului de capital circulant
net?
 Aţi calculat cât capital circulant va fi necesar pentru demararea
afacerii?
 Aţi elaborat o previziune a fluxului de numerar pentru primele 12 luni?
 Aţi luat toate măsurile posibile pentru a reduce la minimum apariţia
problemelor legate de situaţia fluxului de numerar?
Activele fixe
 Aţi întocmit o lista detaliată în vederea alegerii celor mai importante
active fixe după criterii cum ar fi: calitatea, preţul, fiabilitatea, gradul de adaptare la
nevoile dumneavoastră etc.?
 Aveţi o listă de cerinţe detaliată?
 Aţi analizat variantele cumpărării la mâna a doua?
 Aţi verificat dacă aceste active sunt disponibile?
Spaţiile şi dotările
 Aţi cercetat cu atenţie amplasamentul şi aţi analizat dacă acesta este
potrivit pentru firma dumneavoastră?
 Aţi consultat un specialist în problema legilaţiei?
 Aveţi certitudinea posesiunii?
26

 Deţineţi avizul de urbanism necesar?
 Aţi luat în calcul toate costurile implicate de cumpărare sau dobândire?
Personalul
 Aţi verificat dacă personalul potrivit pentru firma dumneavoastră este
efectiv disponibil?
 Aţi calculat costurile complete legate de angajarea personalului,
inclusiv managementul şi administraţia, pregătirea, recrutarea şi selecţia, plata
contribuţiilor la asigurările sociale, asigurarea pe divesre facilităţi pentru angajaţi,
precum şi cheltuielile legate de relaţiile sau conflictele de muncă?
 Aţi analizat şi stabilit criteriile pe care le veţi utiliza la selecţia
personalului?
 V-aţi gândit la sistemele de pregătire şi motivare a personalului?
 Știţi care sunt principalele dumneavoastră responsabilităţi referitoare la
personalul angajat sau cum sunt ele stipulate în legislaţia aferentă relaţiilor de
muncă, securităţii muncii şi igienei muncii?
 Aţi incheiat asigurări pentru angajaţii dumneavoastră?
Finanţarea
 Aţi calculat cât capital vă este necesar, cînd şi pentru ce?
 Aţi încercat să alegeţi tipul de finanţare potrivit pentru fiecare utilizare în
parte?
 Aţi elaborat planul de afaceri sau cererea de împrumut?
 Aţi avut deja discuţii cu banca dumneavoastră?
 Situaţia fluxului de numerar întocmită de dumneavoastră vă permite să
cunoaşteţi mărimea avasului în contul curent de care veţi avea nevoie?
 Aţi discutat acest aspect cu banca dumneavostră?
 Aţi verificat dacă există subvenţii dispinibile?
Impozitele şi legislaţia
 V-aţi decis asupra formei juridice a afacerii dumneavoastră?
 Dacă aţi opta pentru societate de persoane, aveţi deja un contract de
societate de persoane, aveţi deja un contract de societate redactat şi semnat?
 Aţi căutat să obţineţi consultanţă juridică?
 V-aţi ales un avocat sau consilier juridic?
 Stiţi ce măsuri de control şi restricţii impune legea în cazul afacerii
dumneavoastră?
 Respectaţi aceste măsuri impuse de lege prin politica dumneavoastră
comercială sau prin procesul de fabricaţie?
 Aţi verficat dacă nu cumva trebuie să obţineţi o autorizaţie ori un aviz
de urbanism?
 Aţi verificat dacă nu cumva trebuie să vă înregistraţi ca platitor de
T.V.A?
27

 Aţi informat autorităţile fiscale cu privire la data când intenţionaţi să vă
începeţi activitatea comercială?
 V-aţi făcut planuri referitoare la asigurările pe care le veţi încheia pentru
a putea acoperi toate situaţiile prevăzute?
Controlul şi administrarea firmei
 V-aţi ales sistemul de evidenţă contabilă?
 Știţi cum să-l utilizaţi?
 V-aţi ales un contabil?
 Aţi luat măsuri de apărare împotriva furturilor?
 Aveţi un sistem de control al stocurilor?
 Aţi deschis un cont în bancă pentru firma dumneavoastră?
 Aveţi un sistem de urmărire şi control al debitelor?
 Aveţi un sistem de urmărire a vânzărilor şi de identificare a produselor
care se vând repede şi a celor care se vând lent?
 Aţi identificat furnizorii dumneavoastră de mărfuri şi aţi studiat condiţiile
şi capacităţile lor de livrare?
 Aveţi un sistem de urmărire a profiturilor?
 Aţi întocmit planuri referitoare la repartizarea sarcinilor de serviciu
pentru dumneavoastră şi pentru angajaţii dumneavoastră?
 Aţi procurat deja formularele necesare desfăşurării activităţii?
 Aţi elaborat un grafic cu termene precise, în care să fie înscrise toate
lucrurile importante pe care trebuie să le faceţi în timpul săptămânilor de dinaintea
începerii activităţii dumneavoastră comerciale?
Organizarea desăşurării activităţii are în vedere aplicarea metodelor de
conducere şi a sistemelor de evidenţă raportare-urmăriri prentru a se realiza:
 asigurarea numerarului necesar desfăşurării activităţii;
 înregistrarea tuturor tranzacţiilor;
 urmărirea vânzărilor şi a achitării produselor/serviciilor de către clienţi;
 controlul nivelului stocurilor de materii prime, materiale, combustibili;
 lansarea comenzilor de aprovizionare şi urmărirea modului de
respectare a obligaţiilor contractuale de către furnizori;
 desfăşurarea procesului de producţie în concordanţă cu cerinţele
respectării obligaţiilor contractuale faţă de clienţi;
 respectarea calităţii produselor/serviciilor;
 rezolvarea reclamaţiilor clienţilor;
 controlul productivităţii muncii;
 selectarea, perfecţionarea şi stimularea salariaţilor;
 respectarea legislaţiei în vigoare.
Ca urmare a modificărilor permanente intervenite în mediul exterior al
întreprinderii este necesară revizuirea periodică a planului de afaceri corespunzător
noilor condiţii, în totalitate sau numai a unor anumite capitole. Practica a dovedit
28

necesitatea revizuirii semestriale sau cel puţin anuale a planului de afaceri în sensul
dezvoltării, diversificării sau restrângerii activităţii.
Monitorizarea derularii planului de afaceri se realizează de către întreprinzător

sau manageri, iar atunci când se urmăreşte obţinerea unei finanţări externe, de către
instituţia/organismul care acordă credite sau subvenţii. Monitorizarea presupune
măsurarea şi compararea periodică a obiectivelor prevăzute cu cele realizate.
Funcţiile monitorizării sunt:
 de constatare
 de prevedere
 de evaluare şi diagnostice
 de reglare
 educativă.
Având în vedere orizontul de timp vizat, monitorizarea poate fi:
 strategică, prin care se urmăreşte concordanţa dintre obiectivele
strategice ale firmei şi resursele potenţiale;
 concomitentă, efectuată odată cu derularea operaţiunilor, urmărindu-se
concordanţa dintre acţiunile care se realizează şi parametrii prevăzuţi;
 post-faptică, care are ca scop constatarea abaterilor după încheierea
realizării acţiunilor.
Apariţia unor situaţii neprevăzute(ca de exemplu, modificarea regimului de

impozitare, a sistemului de acordare a diferitelor facilităţi, noi reglementări în ceea ce
priveşte tarifele vamale, schimbări în sistemul de salarizare şi de asigurări sociale,
greve, calamităţi naturale, etc.)pot afecta derularea unei afaceri. În acest context
apare necesară verificarea realismului obiectivelor iniţiale pe baza evaluării
consecinţelor situaţiilor neprevăzute. Ca urmare se impune elaborarea fie a a unei
noi strategii, fie chiar a unui plan de afaceri.
29

CAPITOLUL III
CERCETARE DE PIAŢĂ, MARKETING
3.1 Identificarea produsului sau serviciului care va constitui obiectul viitoarei
afaceri
3.2 Studierea pieţei produsului/serviciului pentru care s-a optat
7.1 Identificarea produsului sau serviciului care va constitui

obiectul viitoarei afaceri
În orice afacere sau activitate pe cont propriu la bază stă o idee de afacere
care a apărut în mintea întreprinzătorului fie ca o acţiune creativă sau datorită unei
circumstanţe favorabile afacerii respective.
Ideea de afacere parcurge următoarele etape de evoluţie şi regres: se naşte;
de dezvoltă; se maturizează; se erodează; moare.
Orice afacere are un punct de plecare şi un moment de finalizare, însă printr-o
administrare corectă şi eficientă care să ţintă cont de managementul performanţei
organizaţionale se generează consecinţe economice pozitive materializate prin
eficienţă.
Cum identificăm ideea de afaceri optimă pentru a avea succes?

Ideea de afaceri este declanşată de o serie de informaţii post afacere ce au o
receptivitate foarte specifică şi diferită la fiecare individ. Asta înseamnă că afacerea
poate fi considerată de succes pentru unii şi de insucces pentru alţi indivizi care nu
sunt interesaţi, nu au sistemul de percepţie necesar, nu au cunoştinţe în domeniu
sau regiunea în care se doreşte investiţia este neoportună.
Foarte mulţi întreprinzători au iniţiat afacerile proprii bazându-se pe
competenţele şi abilităţile de care dispun sau pe experienţa acumulată ca urmare a
desfăşurării unor activităţi precedente.
Afacerile de succes sunt însă cele care acoperă golurile de pe piaţă,
antreprenorul în acest caz fiind mult diferit de manager, acesta putând profita de
oportunităţile inovative.
Surse de idei de afaceri

Schimbările pieţei şi a cererii reprezintă mereu o sursă inepuizabilă de idei de
afaceri.
Conform cercetărilor şi a literaturii de specialitate cele mai cunoscute şi
utilizabile surse de idei sunt:
30

 Produsele şi serviciile care nu există pe piaţa dată, dar care au fost
observate pe alte pieţe, pot deveni o oportunitate. Observarea altor
pieţe, a produselor şi serviciilor existente în alte ţări este o sursă destul
de valoroasă.
 Schimbările în cererea consumatorului sau noi metode de deservire pot
deveni necesităţi care nu au fost explorate pe o piaţă anumită.
 Schimbările de piaţă, de asemenea, pot oferi noi posibilităţi.
 Modificările în legislaţie pot crea noi oportunităţi.
 Desigur, pot fi create oportunităţi prin forţele proprii, datorită inovaţiilor.
 Ideea nu trebuie neapărat să fie proprie, ea poate fi împrumutată,
oferită de un inovator. Inovatorii mai des vând ideea, decât s-o implementeze.
 Inovaţie înseamnă, de asemenea, a face lucruri într-o altă manieră
decât ceilalţi sau mai ieftin decât ceilalţi.
 Noile tendinţe şi noile tehnologii ce presupun utilizarea computerului, a
serviciilor de vânzare “E-commerce“ pot fi exemple de inovaţie.
 Pot fi implementate noi căi de a aduce produsele sau serviciile pe
piaţă, de exemplu, vânzări directe, vânzări prin Internet sau telefon.
 Inovaţia şi creativitatea pot fi explorate prin următoarele abordări:
având o problemă, se caută soluţii netradiţionale de rezolvare; posedând o soluţie,
se caută problema ce ar putea fi rezolvată prin utilizarea soluţiei date; se identifică
problema şi se caută soluţia de rezolvare.
Cumpărătorii sau consumatorii sunt cei care exprimă concret dorinţele sau
nemulţumirile unui produs sau serviciu. Aceştia dau sfaturi şi prezintă funcţii pe care
produsul ar trebui să le îndeplinească.
Experienţa acumulată în timp de orice persoană în orice domeniu poate fi o
sursă de idee de afacere ce se materializează prin îmbunătăţirea activităţii cu
metode şi procedee noi. De cele mai multe ori aceşti antreprtenori devin concurenţii
organizaţiei în care au activat.
Orice produs sau serviciu existent pe piaţă poate inspira viitorii antreprenori
care sunt atraşi de rata de creştere a pieţei. Aceşti antreprenori vin de cele mai multe
ori cu un produs sau serviciu îmbunătăţit deoarece folosesc tehnologii noi mai
complexe care necesită şi investiţii mai mari.
Idei de afaceri sunt generate în permanenţă de societatea în care trăim şi de
viaţa cotidiană deoarece aceasta este plină de nemulţumiri care pot fi diminuate prin
produse sau servicii noi în regiunea în care afacerea va fi demarată.
Cercetarea reprezintă o idee de afacere materializată printr-o societate numită
spin-off care caută să transfere în produse, mai rar în servicii, rezultatele unei
investigaţii ştiinţifice de obicei teoretice.
Conform literaturii de specialitate ideea de afacere parcurge câteva etape

31

de implementare
Etapa de exploatare este etapa care debutează odată cu apariţa ideii. În
această etapă se analizează domeniul respectiv şi se descoperă noi aspecte ale
lucrurilor cunoscute. Pentru orice activitate deja întreprinsă se pot găsi noi căi de
realizare care să corespundă situaţiei.
Etapa a 2-a este etapa de incubare ce presupune luarea unei pauze pentru
prelucrarea informaţiei acumulate.
Etapa a 3-a este de meditatie. În această etapă se caută cât mai multe
variante de realizare a afacerii. Se va ţine cont de cazuri similare în care au fost
implicaţi prieteni, cunoscuţi, persoane cu renume şi se va încerca adaptarea la
condiţiile concrete. Este bine să se utilizeze tehnici eficiente de generare a ideilor.
Etapa decizională este a 4-a etapă în implementarea ideii de afaceri. În

această etapă se identifică aspectele pozitive adecvate şi cele mai realizabile. Se
identifică avantajele şi dezavantajele fiecărui caz şi apoi se ia decizia.
Etapa de acţiune este cea de-a 5-a etapă care este şi cea mai responsabilă.
Implementarea ideii selectate se va face în conformitate cu decizia luată, în baza
planului decizional, care va conţine mijloace, termene şi modalităţile de realizare a
ideii. Se va pregăti o versiune simplificată a activităţilor şi a rezultatului final. Se va
lucra asupra realizării ideii.
Fiecare idee promovată de aceste mijloace de informare trebuie analizată şi
regândită prin prisma condiţiilor particulare în care vrem să o implementăm: zonă
geografică, demografie specifică, resursele disponibile şi compatibilitatea afacere-
antreprenor.
Cum pot fi generate idei de afaceri și îmbunătățită creativitatea?

Câteva sfaturi:
-Creativitatea este capacitatea antreprenorilor de a genera idei
originale, inovative care apoi vor fi puse în practică cu succes folosind
mijloace și tehnologii existente.
- În orice afacere trebuie mers de la general la particular acceptând
mai întâi ideea, principiul, iar apoi clarificând detaliile.
- Trebuie să vă informați despre afacerile existente și să discutați cu
antreprenori de succes în special despre începutul afacerii lor, adresaţi-le
diverse întrebări, chiar dacă nu veţi obţine răspunsuri imediate.
- Presa de specialitate și internetul sunt esențiale pentru dezvoltarea
competențelor antreprenoriale și surse de informație prin exemplificări
concrete. Nu uitați nici un moment că informația este în esență puterea.
- Realizați cercetări de piață, parcurgeți toate etapele marketingului
căutând nișe de piață, nu vă limitați la o singură variantă. Puteți realiza
cercetări de piață prin intermediul vizitelor la târguri și expoziții pentru a
observa cererea și oferta. 32
- Lucrați creativ pentru a aborda ideile proprii și nu repetați afaceri
existente fără o abordare proprie și inovativă.
- Aplicați cunoștințele și experiența acumulată în activitățile
precedente, inclusivOperator astfel
de date
hobby-uri încât afacerea
cu caracter să fie
personal Nr. de succes.
18904
- Analizați foarte bine concurența și clienții potențiali, identificați
puncte tari și slabe la aceștia asfel încât să vă puteți realiza propria strategie
de piață.
- Urmăriţi actele normative ce ţin de antreprenoriat şi mediul de
afaceri, fiţi la curent cu legile în vigoare şi modificările ce se operează în
acestea.
Sfaturi pentru începători: ”Nici o sarcină nu e prea grea dacă o împarţi în
câteva sarcini mai mici!” - Henry Ford
Este de ştiut faptul că nu întotdeauna o idee foarte bună de afacere este şi

oportună. Ea trebuie verificată şi evaluată corect în funcţie de cerearea pieţei.
A fi creativ presupune şi o logică apofundată:
- nu este deajuns să pui întrebări- trebuie să găseşti şi răspunsuri;
- găseşte acordul şi dezacordul afacerii tale;
- exploatează diferite păreri şi alege cea mai bună părere;
- utilizează pe cât posibil structurile existente şi fereştete de restructurări;
- încearcă să depăşeşti obstacolele folosind doar căi logice;
- identifică toate oportunităţile şi concentrează-te doar pe şanse realiste
(relevante);
- fii deschis la schimbări dar nu uita riscurile implicate de acestea.
Prezentul ghid nu va transforma pe nimeni într-un expert peste noapte, însă
ceea ce vrem să ofere este baza de cunoştinţe necesare pentru a conduce singur o
afacere şi a şti ce informaţii să soliciţi unui expert. Mai important decât să ştii tu
soluţia la o problemă este să ştii persoana care ştie soluţia. Există profesionişti
pentru orice domeniu, iar ei trebuie căutaţi şi contactaţi pentru a ne putea ajuta.
Nu exageraţi prin dorinţa de a face totul, faceţi doar ceea ce ştiţi cel mai bine
şi folosiţi experţii acolo unde aveţi nevoie.
7.2 Studierea pieţei produsului/serviciului pentru care s-a

optat
Pentru orice întreprinzător,cererea pieţei respectiv a consumatorilor şi
satisfacţia în condiţii cât mai bună a acestora este vitală, consolidând şansele sale
de a intra, a se integra şi a-şi consolida poziţia pe piaţă.
Succesul afacerii depinde de capacitatea de a identifica cererile reale ale
clienţilor precum şi oportunităţile pe care le prezintă pentru întreprinzător aceste
33

cereri şi de posibilitatea de a le satisface în condiţii cât mai profitabile.
Întreprinzătorii care nu dispun de sumele necesare comandării de

studii de marketing la organisme specializate îşi pot obţine şi singuri
informaţiile necesare observând cu multă atenţie lucrurile din jurul lor.
 Un comerciant cu amănuntul îşi poate stabili amplasamentul
observând traficul rutier şi pietonal din diferite zone. El poate vizita
magazinele concurenţei pentru a vedea ce produse oferă, la ce
preţuri şi ce reduceri acordă aceştia, modul de etalare al mărfii şi
tipul de reclame utilizate, numărul şi tipul de persoane care
cumpără în diferite momente ale zilei;
 Urmărirea activităţii de publicitate a concurenţilor trebuie să cuprindă
şi studierea şi eventual păstrarea acestora. O sursă importantă de
informaţii o constituie discuţiile directe cu clienţii, realizarea unor
sondaje sau anchete telefonice;
 Întreprinzătorii pot obţine şi majoritatea informaţiilor secundare ( date
care există deja, care au fost culese cu alte scopuri sau de alte
organizaţii) de care dispun şi marele firme şi în plus pot apela la
asociaţiile de informare locală, camere de comerţ, agenţii
guvernamentale care sprijină iniţierea şi dezvoltarea întreprinderilor
mici şi mijlocii;
 Ziarele locale oferă adesea informaţii despre consumatorii locali şi
deprinderile lor de consum.
Înainte de a lua decizia de a demara o afacere, întreprinzătorul trebuie să

răspundă la câteva întrebări esenţiale: ideea avută în vederea demarării afacerii
satisface cererea pieţei, se poate materializa într-un plan de afaceri realist?
Pentru aceasta este necesară analiza amănunţită a pieţei potenţiale şi a
produselor, serviciilor posibile de oferit. În acest sens, studiul pieţei joacă un rol
fundamental în definirea şi aplicarea celei mai bune strategii, în evaluarea şanselor
de succes şi dacă este necesar în atragerea partenerilor de afaceri.
Cea mai bună soluţie este ca studiile de piaţă să fie efectuate de persoane
specializate, atunci când antreprenorul nu dispune de informaţii suficiente, mai ales
în cazul unui produs nou, şi nu este în măsură să abordeze într-o manieră obiectivă
situaţia existentă pe piaţă.
Un studiu de piaţă trebuie să trateze în principal următoarele aspecte:
 dimensiunile pieţei ( capacitatea, dinamica, aria şi structura pieţei);
 concurenţa de pe piaţă;
34

 comportamentul utilizatorului faţă de produsul sau serviciul oferit;
 sistemul de distribuţie;
 preţul de vânzare;
 strategia de comunicare de avut în vedere;
 relaţiile posibile ale concurenţilor.
Datele necesare pot fi obţinute prin cercetarea publicaţiilor de specialitate
tehnice sau referitoare la conjunctura pieţelor, ale instituţiilor guvernamentale,
asociaţiilor comerciale, patronale, fundaţiilor, camerelor de comerţ, centrelor de
consultanţă, băncilor precum şi prin discuţii purtate cu oamenii de afaceri, prieteni,
cunoştinţe, colegi, rude, etc.
SELECŢIA OPORTUNITĂŢILOR PIEŢELOR

O importanţă deosebită o prezintă selectarea oportunităţilor pieţei, stabilirea
pieţei ţintă în funcţie de activitatea diferitelor segmente de piaţă identificate şi de
atuurile de care dispune produsul sau serviciul oferit de întreprinzător.
În procesul selectării oportunităţile pieţei trebuie avute în vedere următoarele
criterii:
 Potenţalul pieţei, volumul cererii existente şi în perspectivă al
produsului sau serviciului stabilit pe baza analizei informaţiilor referitoare la
segmentul de piaţă ţintă, numărul clienţilor, obiectivele de consum ale
acestora, aria geografică a beneficiarilor.
 Posibilitatea segmentării pieţei, identificarea unor grupe de clienţi
caracterizate prin aceleaşi nevoi, obiceiuri, psihologie de cumpărător;
 Costurile aferente oportunităţilor de vânzare a produselor sau serviciilor
prestate;
 Accesibilitatea pe piaţă, dificultăţile create de barierele la intrarea pe
respectiva piaţă, bariere datorate în special prevederilor restrictive ale
cadrului legislativ, normativ existent, gradul de dependenţă faţă de clienţi,
furnizorii de materii prime, materiale, componente şi de administraţiile publice
locale sau centrale;
 Intensitatea concurenţei şi natura acesteia ( prin preţ, calitate şi
fiabilitatea produselor sau serviciilor oferite post- vânzare);
 Modalitatea de intrare pe piaţă, optarea pentru crearea unei noi
întreprinderi, cumpărarea uneia existente, încheierea unui contract de
franciză;
 Restricţiile cu privire la accesul şi utilizarea canalelor de distribuţie;
 Rentabilitatea afacerii, profitul obtenabil pe termen scurt, mediu şi lung.
Stabilirea obiectului de activitate.

Domeniul de activitate este definit ca un ansamblu omogen de bunuri sau
35

servicii destinate unei pieţe specifice având concurenţi bine cunoscuţi. În definirea
obiectului de activitate un rol important revine stabilirii oportunităţilor
întreprinzătorului:
 îndeplinirea sau acceptarea asocierii cu unul sau mai mulţi parteneri
care îi asigură avantaje materiale şi financiare, dar îi limitează puterea de
decizie;
 dezvoltarea unei afaceri importante pentru a deveni leader, sau
acceptarea unei afaceri de dimensiuni modeste, familială, suficient de
rentabilă pentru a asigura un venit sigur mai mare decât cel pe care l-ar
realiza în calitate de salariat la o altă întreprindere;
 lansarea într-o afacere foarte profitabilă, dar cu un grad ridicat de risc
sau alegerea unei afaceri mai modeste dar desfăşurată într-un mediu stabil;
 executarea în întregime a tuturor activităţilor sau apelarea la
executarea unor piese, subactivităţi de către alte întreprinderi cu care
cooperează.
1. Evaluarea cotelor de piaţă

După opinia lui Ph.Kotler o firmă trebuie să monitorizeze din perspectiva
analizei concurenţilor următoarele variabile:
1) Cota de piaţă -cota deţinută de concurent din totalul pieţei –ţintă.

2.) Cota raţională- procentajul de clienţi care l-au desemnat pe concurent
când au răspuns la întrebarea: „Care este prima firmă care vă vine în minte,
atunci când se menţionează acest sector de activitate”.
3.) Cota afectivă- procentajul de clienţi care l-au desemnat pe concurent
atunci când au răspuns la întrebarea: „De la ce firmă aţi prefera să cumpăraţi
acest produs ”
Tabelul nr 2.1. Cota de piaţă, cota raţională şi cota afectivă

Concurent Cota de piaţă -% Cota raţională Cota afectivă
2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
A 65 60 55 60 55 54 45 42 39
B 20 25 27 25 27 40 44 47 53
C 15 15 18 15 18 6 11 11 8
Sursa: Elaborat de autor după Ph. Kotler, op cit. 2005 p. 318
Datele din tabelul anterior pot fi reprezentate în următoarea diagramă:

36

Fig. nr. 2.1 Evoluţia cotelor de piaţă, raţionale şi afective ale
concurenţilor
Concurent A Concurent B Concurent C
70
60
50
40
30
20
10
0
2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
Cota de piata-% Cota rationala- % Cota afectiva - %
Din analiza graficului se constată următoarele:

 Concurentul A are cea mai mare cotă dar e în scădere; din acest motiv
ceilalţi concurenţi cunosc creşteri;
 Deşi produsul firmei A rămâne la o cotă raţională înaltă el cunoaşte
scăderi în favoarea firmei B care-şi face probabil o reclamă agresivă;
 Produsul firmei B cunoaşte o cotă de afectivitate ridicată; el surclasază
produsul firmei A;
 Produsul firmei C are un nivel coborât al cotei de piaţă, raţionale şi
afective;
 Aceste evoluţii se datorează unor evaluări ale clienţilor: firma A are
scăderi determinate probabil de faptul că nu asigură disponibilitatea
produsului şi asistenţa tehnică; concurentul B este cotat cu argumente
cotate bine şi excelent şi creşte progresiv; concurentul C are toate
atributele slabe.
2. Matricea Grupului de Consultanţi din Boston
Din perspectiva ciclului de viaţă al produsului o firmă trebuie să-şi

stabilească un portofoliu „ sănătos” de produse destinate pieţii. El este format în
funcţie de ciclul de viaţă în care se găsesc diferitele produse care-l compun.
În vederea stabilirii sale se folosesc o serie de tehnici şi instrumente din
37

domeniul marketingului.
O asemenea tehnică este cea elaborată de Boston Consulting Group
(BCG), o firmă de consultanţă în management.
38

Modelul BCG se bazează pe ideea că rata de creştere a pieţei şi cota
relativă de piaţă sunt principalii factori care influenţează strategia de piaţă a
organizaţiei. Pentru fiecare dintre cei doi factori, specialiştii de la Boston
Consulting Group au ales câte un prag de diferenţiere:
 pentru cota relativă de piaţă, calculată ca raport între volumul
încasărilor organizaţiei la un anumit produs/serviciu şi încasările celui
mai puternic concurent la nivelul produsului/serviciului respectiv, pragul
de diferenţiere este valoarea 1 a cotei relative de piaţă, valoare în
funcţie de care produsele/serviciile din portofoliu sunt împărţite în
produse/servicii pentru care firma ocupă poziţia de lider şi
produse/servicii non-lider.
 pentru indicatorul rata de creştere a pieţei, calculată ca indice de
creştere a volumului vânzărilor totale la un produs/serviciu, pragul de
diferenţiere este rata medie de creştere a pieţei, calculată ca o medie
a ratelor de creştere ale tuturor produselor/serviciilor din portofoliu,
ponderată cu procentul reprezentat de fiecare produs/serviciu în
totalul vânzărilor. Dacă aceste informaţii nu sunt disponibile, se va
lua ca rată medie de creştere rata de creştere a PIB-ului.
Într-o reprezentare grafică, cele patru grupe de activităţi ale firmei,

fiecare primind câte o denumire sugestivă, se prezintă precum în figura de mai
jos:
Fig. nr. 2.2 Matricea creştere –cotă
39

 Produsele/serviciile din cadranul vaci de muls (cash-cows) sunt
valori certe ale organizaţiei, care aduc profituri ş i furnizează
lichidităţi pentru finanţarea activităţilor din celelalte categorii,
contribuind însă în măsură destul de limitată la dezvoltarea firmei;
acestea sunt de regulă produse /servicii aflate în faza de maturitate a
ciclului lor de viaţă, în cazul cărora se recomandă un strict control
bugetar pentru a identifica momentul în care intră în faza de declin şi
se transformă în câini vagabonzi (numiţi şi pietre de moară sau
poveri).
 Vedetele (stars) sunt produse/servicii care contribuie la creşterea

cifrei de afaceri a firmei ş i la îmbunătăţirea imaginii acesteia,
înregistrând de regulă un profit suficient pentru a-şi asigura
autofinanţarea; acestea sunt de regulă produse/servicii aflate în faza
de creştere ş i dezvoltare în cadrul ciclului lor de viaţă, în cazul cărora
se recomandă controlul costurilor şi al investiţiilor pentru a nu îşi depăşi
capacitatea de finanţare;
Dilemele (question marks) sunt produse/servicii a căror piaţă se află

într-o creştere rapidă, firma producătoare nereuşind să câştige însă
supremaţia pe piaţă, în consecinţă evoluţia lor pe piaţă fiind incertă. În
acest cadran sunt incluse de regulă produse aflate în faza de lansare,
care contribuie la dezvoltarea firmei dar necesită lichidităţi pentru a le
asigura finanţarea. În cazul lor se recomandă controlul de gestiune
flexibil, care permite reacţii rapide.
 Produsele/serviciile din categoria câini vagabonzi/pietre de
moară/poveri (dogs) nu contribuie de regulă, nici la obţinerea unui
profit substanţial, nici la dezvoltarea firmei. Sunt fie produse ajunse la
finele ciclului lor de viaţă (perioada de declin), fie produse care au
înregistrat un eşec în vânzări încă de la lansare, iar firma, dacă nu
intervin alte interese strategice, trebuie să le elimine din portofoliul său
de activităţi (excepţie constituie cazurile în care eliminarea lor ar
determina o creştere a costurilor fixe la nivelul celorlalte produse până
la a le face neprofitabile sau rarele cazuri în care reuşesc să se
autofinanţeze).
Prin analiza modelului BCG se pot desprinde patru traiectorii

posibile ale portofoliului de activităţi (produse) ale unei întreprinderi:
 traiectoria “inovatorilor”, situaţie în care se pot folosi resursele
financiare generate de “vacile de muls” pentru activitatea de
40

cercetare-dezvoltare, ceea ce va contribui la oferirea pe piaţă a
unui produs “vedetă”;
 traiectoria “urmăritorilor”, situaţie în care se pot folosi resursele
financiare generate de “vacile de muls” pentru a transforma
produsele “dileme” în produse “vedete”;
 traiectoria “dezastrului”, cea în care un produs “vedetă” ajunge
un produs “dilemă” prin pierderea poziţiei de lider pe piaţă;
 traiectoria “mediocrităţii”, cea în care un produs “dilemă” nu
reuşeşte să-şi îmbunătăţească cota relativă de piaţă şi ajunge
“piatră de moară”.
41

Modelul BCG prezintă o serie de avantaje ca de exemplu,
identificarea produselor care au nevoie de investiţii pentru a-şi îmbunătăţi
poziţia pe piaţă (element esenţial pentru conturarea politicilor de produs)
sau analiza portofoliului prin prisma ciclului de viaţă al produselor.
Modelul BCG permite analiza portofoliului de produse/servicii al
unei organizaţii, evidenţiind sustenabilitatea strategiei organizaţiei
respective ş i direcţile viitoare de acţune.
3. Calitatea activităţilor de marketing
În legătură cu calitatea mai facem o ultimă precizare. Creşterea concurenţei,

sau excedentul de producţie poate determina o firmă să-şi coboare preţurile. Există
în această situaţie, pericolul ca firma să cadă în „capcana percepţiei despre
calitate scăzută”.
Clienţii pot să presupună că nivelul calităţii este scăzută. Această percepţie
poate fi amplificată şi de următoarea situaţie: uneori comercianţii mai folosesc
practica: grupării produsele şi atributele sub forma unui pachet de ofertă cu un preţ
mai mic. Unii clienţi pot percepe acest demers ca unul al calităţii scăzute pentru că în
acel pachet se pot găsi produse pe care nu le doreşte.
În vederea rezolvării acestei situaţii se pot aplica următoarele măsuri:
Tabelul nr. 3 Alternative pentru mixul de marketing

Nr. Opţiuni strategice Raţionament Consecinţe
crt
0 1 2 3
Menţinerea
1 preţului şi Firma se bucură de un grad Cota de piaţă mai mică.
1 a calităţii percepute. înalt de fidelitate al clientelei. Profitul diminuat
Trecerea la selectarea Este dispusă să piardă din
clientelei. clienţii mai puţin rentabili în
favoarea concurenţei.
2 Creşterea preţului şi a Majorarea preţurilor pentru Cota de piaţă.
calităţii percepute. acoperirea costurilor în creştere Profitul constant
Îmbunătăţirea calităţii pentru a
justifica preţurile mai mari.
3 Menţinerea preţului şi E mai ieftin să menţii preţul şi să Cota de piaţă mai mică.
creşterea calităţii sporeşti calitatea percepută. Scădere pe termen scurt a
percepute. profitabilităţii. Pe termen lung
profitabilitatea creşte.
4 Aplicarea unei Trebuie să se acorde clienţilor o Cotă de piaţă menţinută la
reduceri parţiale a reducere de preţ dar se pune acelaşi nivel. Scădere pe
preţului şi creşterea accentul pe valoarea mai mare termen scurt a profitabilităţii.
calităţii percepute. a ofertei. Pe termen lung profitabilitatea
42

se menţine.
5 Aplicarea unei Disciplinare şi descurajare a Cotă de piaţă menţinută la

reduceri drastice a concurenţei prin preţuri. acelaşi nive. Scădere pe
preţului şi menţinerea termen scurt a profitabilităţii.
calităţii percepute.
6 Aplicarea unei Disciplinare şi descurajare a Cotă de piaţă menţinută la
reduceri drastice a concurenţei prin preţuri, în acelaşi nivel. Marjă la acelaşi
preţului şi reducerea paralel cu menţinerea marjei de nivel. Pe termen lung
calităţii. profit. profitabilitatea redusă.
7 Menţinerea preţului şi Reducerea cheltuielilor de Cotă de piaţă mai mică. Marjă
reducerea calităţii marketing pentru a se combate la acelaşi nivel. Pe termen lung
percepute. creşterea costurilor. , profitabilitate redusă.
8 Introducerea uni „Dă-i pieţei ceea ce îşi doreşte” Un oarecare grad de
model de economie „canibvalizare”dar cu volum
total mai mare
Sursa: reprodusă de Ph Kotler în lucrarea , Managementul Marketingului, Editura
Teora, Bucureşti, 2005 p.651
4 Barierele de piaţă şi profitabilitatea
Segmentul cel mai atrăgător este cel în care barierele de intrare sunt mari iar
cele de ieşire sunt mici.(cadranul I). În acest cadran puţine firme pot pătrunde (să
zicem cu servicii cu raport optim preţ-calitate) iar cele cu performanţă slabă pot ieşi
uşor.
Dacă barierele de intrare şi ieşire sun mari (cadranul II) potenţialul de profit
este ridicat, dar firmele se confruntă cu multe riscuri, deoarece concurenţii
neperformanţi nu pot ieşi din segment şi se luptă să supravieţuiască.
Fig.nr. 3 . Barierele de piaţă şi profitabiliatea
Bariere de ieşire Dacă atât barierele de intrare cât

şi cele de ieşire sunt mici, firmele
Mici Mari intră şi ies din ramura de activitate
fără dificultăţi iar câştigurile sunt
Barierele de intrare
Profit Profit stabile şi scăzute (cadranul III).

scăzut dar scăzut şi
Mici
stabil nesigur
III IV Rezultatul este o cronicizare a
Dacă barierele de intrare şisunt
Profit mare Profit mare excedentului de capacitate
mici respectiv
redusebarierele de ieşire
şi stabil dar nesigur căştiguri pentru toţi
sunt mari firmele intră pe piaţă în
Mari
II (cadranul IV) 43
I perioade de propsperitate dar le
este greu să iasă în perioade
dificile din punct de vedere
economic.
Rezultatul
Operator de date cu caracter personal este o cronicizare a
Nr. 18904
excedentului de capacitate şi
căştiguri reduse pentru toţi
(cadranul IV)
Sursa: Ph Kotler, op cit, 2005 p. 309
5. Corespondenţa dintre politicile de marketing şi aşteptările

consumatorului
Introducerea viziunii de marketing reprezintă un prim pas spre dezvoltarea

firmei orientate spre nevoile clienţilor. Pentru a realiza această viziune aşa după cum
ne sugerează şi figura următoare.
În esenţă politicile pot fi grupate în politici de produs, politici de preţ, politici de

promovare şi politici de distribuţie.
Aceste politici trebuie să vină în întâmpinarea dorinţelor clienţilor care se
materializează în cererea efectivă şi potenţială.
Robert Lauterborn a lansat ideea că grupului celor patru P ai vânzătorului ii
corespunde grupul celor patru C ai clientului:
Fig.nr. 4. Barierele de piaţă şi profitabiliatea
44

CEI 4P CEI 4C
Neil Bolden Robert Lauterborn
Produsul Cerinţele şi dorinţele
Preţul Costul
Plasamentul Comoditatea
(distribuţia) achiziţionării
Promovarea Comunicarea
Se consideră pe piaţă că vor fi învingătoare, acele firme care pot să

satisfacă nevoile clientului în condiţii de economie şi comoditate pentru client
precum şi unei comunicări eficace.
45

CAPITOLUL IV
MANAGEMENTUL PERSONALULUI
4.1 Organizarea resurselor umane
4.2 Motivarea resurselor umane
4.3 Asigurarea securităţii şi sănătăţii în muncă şi a protecţiei mediului
4.1 Organizarea şi resursele umane

Managementul resurselor umane
În cartea intitulată ” Managementul Resurselor Umane” Editura Economică de
Robert Mathis, Panaite Nica şi Costache Rusu se arată că Managementul
resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor
angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale.
Acest tip de management necesită un anumit tip de atitudine
comportamentală pentru conducere. În acest sens, Managerul trebuie să preia
responsabilitatea procesului şi să se implice în toate acţiunile organizaţiei sale iar
rezultatele bune să fie recompensate. Pentru ca managementul resurselor umane să
fie aplicat cu succes în organizaţie este imperios necesară existenţa unui sistem de
evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de
recompensare a rezultatelor.
Obiectivul principal al Managementului resurselor umane este obţinerea

performanţelor optime şi sigure a angajaţilor utilizând cele mai adecvate
metode.
Într-o organizaţie există două categorii de obiective:
 obiective strategice pe termen lung, care au în vedere organizarea şi
planificarea resurselor umane;
 obiective operaţionale de natură tehnică şi administrativă, care au în
vedere activităţile vizând conducerea zilnică a angajaţilor constituiţi în
grupe de lucru.
Pentru ca politica de resurse umane să fie eficientă în cadrul organizaţiei

trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
 integrarea managementului resurselor umane în managementul
organizaţiei;
 obţinerea adeziunii întregului persoanal;
 acţionarea la toate nivelurile;
 asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului
46

fiecărui angajat;
 recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine performanţă;
 stimularea angajaţilor pentru îmbunătăţirea continuă a propriei
activităţi;
 antrenarea în procesul decizional a celor care dovedesc competenţă
profesională.
4.2Motivarea resurselor umane
În managementul firmei, sensul adevărat al acţiunilor şi comportamentului

angajaţilor nu poate fi descoperit fără cunoaşterea motivelor care le-au generat.
Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense.
Salariile acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume,
creşterile fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creşterii
productivităţii.
Principiile sistemelor de salarizare:
 Salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul muncă şi este necesar
să se stabilească prin mecanismele pieţei;
 Principiul negocierii salariilor;
 Principiul salariilor minime;
 Principiul la muncă egală, salariu egal;
 Principiul liberalizării salariilor;
 Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de
calificare, condiţii de muncă;
 Caracterul confidenţial al salariului.
Sisteme de salarizare:
 După rezultate (în acord);
 După timpul lucrat (în regie);
 În funcţie de randamentul individual sau colectiv;
 Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu progresie
inferioară creşterii randamentului.
Formele de salarizare folosite în România sunt:

a) salarizarea în regie ;
b) salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ;
c) salarizarea în acord indirect ;
d) salarizarea prin cote procentuale ;
e) salariul de merit şi premii.
Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt:

47

 construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din
partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul
de lucru);
 asigurarea unor finaluri de carieră constructive;
 multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării
sarcinilor pentru a solicita intregul potenţial productiv al angajaţilor;
 înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de
condiţiile de muncă;
 organizarea competiţiei intraorganizaţionale între indivizi şi grupuri pe
baza definirii clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un
regulament prestabilit care să conducă simultan la potenţarea
cooperării.
Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor - are drept scop definirea

modului în care obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile vor fi
organizate şi integrate în cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora să conducă
la creşterea motivaţiei personalului şi realizarea unor corecţii necesare periodice.
4.3 . ASIGURAREA SECURITĂŢII ŞI SĂNĂTĂŢII ÎN MUNCĂ ŞI A

PROTECŢIEI MEDIULUI
Termeni utilizaţi în sănătatea şi securitatea muncii:

Lucrător - persoană angajată de către un angajator, potrivit legii, inclusiv
studenţii, elevii în perioada efectuării stagiului de practică, precum şi ucenicii şi alţi
participanţi la procesul de muncă, cu excepţia persoanelor care prestează activităţi
casnice;
Angajator - persoana fizică sau juridică ce se află în raporturi de muncă ori
de serviciu cu lucrătorul respectiv şi care are responsabilitatea întreprinderii şi/sau
unităţii;
Reprezentant al lucrătorilor cu răspunderi specifice în domeniul securităţii şi
sănătăţii lucrătorilor - persoană aleasă, selectată sau desemnată de lucrători, să îi
reprezinte pe aceştia în ceea ce priveşte problemele referitoare la protecţia
securităţii şi sănătăţii lucrătorilor în muncă;
Prevenire - ansamblul de dispoziţii sau măsuri luate ori prevăzute în toate
etapele procesului de muncă, în scopul evitării sau diminuării riscurilor profesionale;
Eveniment - accidentul care a antrenat decesul sau vătămări ale
organismului, produs în timpul procesului de muncă ori în îndeplinirea îndatoririlor de
serviciu, situaţia de persoană dată dispărută sau accidentul de traseu ori de
circulaţie, în condiţiile în care au fost implicate persoane angajate, incidentul
periculos, precum şi cazul susceptibil de boală profesională sau legată de
profesiune;
48

Accident de muncă - vătămarea violentă a organismului, precum şi
intoxicaţia acută profesională, care au loc în timpul procesului de muncă sau în
îndeplinirea îndatoririlor de serviciu şi care provoacă incapacitate temporară de
muncă de cel puţin 3 zile calendaristice, invaliditate ori deces;
Boala profesională - afecţiunea care se produce ca urmare a exercitării unei
meserii sau profesii, cauzată de agenţi nocivi fizici, chimici ori biologici caracteristici
locului de muncă, precum şi de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale
organismului, în procesul de muncă;
Echipament de muncă - orice maşină, aparat, unealtă sau instalaţie folosită
în muncă;
Echipament individual de protecţie - orice echipament destinat a fi purtat
sau mânuit de un lucrător pentru a-l proteja împotriva unuia ori mai multor riscuri
care ar putea să îi pună în pericol securitatea şi sănătatea la locul de muncă,
precum şi orice supliment sau accesoriu proiectat pentru a îndeplini acest obiectiv.
Loc de muncă - locul destinat să cuprindă posturi de lucru, situat în clădirile
întreprinderii şi/sau unităţii, inclusiv orice alt loc din aria întreprinderii şi/sau unităţii la
care lucrătorul are acces în cadrul desfăşurării activităţii;
Pericol grav şi iminent de accidentare - situaţia concretă, reală şi actuală
căreia îi lipseşte doar prilejul declanşator pentru a produce un accident în orice
moment;
Stagiu de practică - instruirea cu caracter aplicativ, specifică meseriei sau

specialităţii în care se pregătesc elevii, studenţii, ucenicii, precum şi şomerii în
perioada de reconversie profesională;
Securitate şi sănătate în muncă - ansamblul de activităţi instituţionalizate
având ca scop asigurarea celor mai bune condiţii în desfăşurarea procesului de
muncă, apărarea vieţii, integrităţii fizice şi psihice, sănătăţii lucrătorilor şi a altor
persoane participante la procesul de muncă.
Incident periculos - evenimentul identificabil, cum ar fi explozia, incendiul,
avaria, accidentul tehnic, emisiile majore de noxe, rezultat din disfuncţionalitatea
unei activităţi sau a unui echipament de muncă sau/şi din comportamentul
neadecvat al factorului uman care nu a afectat lucrătorii, dar ar fi fost posibil să aibă
asemenea urmări şi/sau a cauzat ori ar fi fost posibil să producă pagube materiale;
Servicii externe - persoane juridice sau fizice din afara întreprinderii / unităţii,
abilitate să presteze servicii de protecţie şi prevenire în domeniul securităţii şi
sănătăţii în muncă, conform legii;
Accident uşor - eveniment care are drept consecinţă leziuni superficiale care
necesită numai acordarea primelor îngrijiri medicale şi a antrenat incapacitate de
muncă cu o durată mai mică de 3 zile;
Boală legată de profesiune - boala cu determinare multifactorială, la care
unii factori determinanţi sunt de natură profesională.
49

Obligaţii generale ale angajatorilor
 de a asigura securitatea şi sănătatea lucrătorilor în toate aspectele
legate de muncă;
 în cazul în care se apelează la servicii externe, acesta nu este
exonerat de responsabilităţile sale în acest domeniu;
 obligaţiile lucrătorilor în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă nu
aduc atingere principiului responsabilităţii angajatorului.
 Angajatorul are obligaţia să ia măsurile necesare pentru:
 asigurarea securităţii şi protecţia sănătăţii lucrătorilor;
 prevenirea riscurilor profesionale;
 informarea şi instruirea lucrătorilor;
 asigurarea cadrului organizatoric şi a mijloacelor necesare securităţii şi
sănătăţii în muncă.
 Angajatorul are obligaţia să implementeze măsurile anterioare pe baza
următoarelor principii generale de prevenire:
 evitarea riscurilor;
 evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
 combaterea riscurilor la sursă;
 adaptarea muncii la om, în special în ceea ce priveşte proiectarea
posturilor de muncă, alegerea echipamentelor de muncă, a metodelor
de muncă şi de producţie, în vederea reducerii monotoniei muncii, a
muncii cu ritm predeterminat şi a diminuării efectelor acestora asupra
sănătăţii;
 adaptarea la progresul tehnic;
 înlocuirea a ceea ce este periculos cu ceea ce nu este periculos sau
cu ceea ce este mai puţin periculos;
 dezvoltarea unei politici de prevenire coerente care să cuprindă
tehnologiile, organizarea muncii, condiţiile de muncă, relaţiile sociale şi
influenţa factorilor din mediul de muncă;
 adoptarea, în mod prioritar, a măsurilor de protecţie colectivă faţă de
măsurile de protecţie individuală;
 furnizarea de instrucţiuni corespunzătoare lucrătorilor.
 să evalueze riscurile pentru securitatea şi sănătatea lucrătorilor,
inclusiv la alegerea echipamentelor de muncă, a substanţelor sau
preparatelor chimice utilizate şi la amenajarea locurilor de muncă;
 ca, ulterior evaluării prevăzute anterior (şi dacă este necesar),
măsurile de prevenire, precum şi metodele de lucru şi de producţie
aplicate de către angajator să asigure îmbunătăţirea nivelului securităţii
şi al protecţiei sănătăţii lucrătorilor şi să fie integrate în ansamblul
50

activităţilor întreprinderii şi/sau unităţii respective şi la toate nivelurile
ierarhice;
 să ia în considerare capacităţile lucrătorului în ceea ce priveşte
securitatea şi sănătatea în muncă, atunci când îi încredinţează sarcini;
 să asigure ca planificarea şi introducerea de noi tehnologii să facă
obiectul consultărilor cu lucrătorii şi/sau reprezentanţii acestora în ceea
ce priveşte consecinţele asupra securităţii şi sănătăţii lucrătorilor,
determinate de alegerea echipamentelor, de condiţiile şi mediul de
muncă;
 să ia măsurile corespunzătoare pentru ca, în zonele cu risc ridicat şi
specific, accesul să fie permis numai lucrătorilor care au primit şi şi-au
însuşit instrucţiunile adecvate.
 Când în acelaşi loc de muncă îşi desfăşoară activitatea lucrători din
mai multe întreprinderi şi/sau unităţi, angajatorii acestora au
următoarele obligaţii:
 să coopereze în vederea implementării prevederilor privind
securitatea, sănătatea şi igiena în muncă, luând în considerare natura
activităţilor;
 să îşi coordoneze acţiunile în vederea protecţiei lucrătorilor şi
prevenirii riscurilor profesionale, luând în considerare natura
activităţilor;
 să se informeze reciproc despre riscurile profesionale;
 să informeze lucrătorii şi/sau reprezentanţii acestora despre riscurile
profesionale.
Servicii de prevenire şi protecţie:

 Angajatorul desemnează unul sau mai mulţi lucrători pentru a se
ocupa de activităţile de protecţie şi de activităţile de prevenire a
riscurilor profesionale din întreprindere şi/sau unitate, denumiţi lucrători
desemnaţi.
 Lucrătorii desemnaţi nu trebuie să fie prejudiciaţi ca urmare a
activităţii lor de protecţie şi a celei de prevenire a riscurilor profesionale.
 Lucrătorii desemnaţi trebuie să dispună de timpul necesar pentru a-şi
putea îndeplini obligaţiile ce le revin prin prezenta lege.
 Dacă în întreprindere şi/sau unitate nu se pot organiza activităţile de
prevenire şi cele de protecţie din lipsa personalului competent,
angajatorul trebuie să recurgă la servicii externe.
 În cazul în care angajatorul apelează la serviciile externe, acestea
trebuie să fie informate de către angajator asupra factorilor cunoscuţi
că au efecte sau sunt susceptibili de a avea efecte asupra securităţii şi
sănătăţii lucrătorilor;
51

 Lucratorii desemnaţi trebuie să aibă, în principal, atribuţii privind
securitatea şi sănătatea în muncă şi, cel mult, atribuţii complementare.
Primul ajutor, stingerea incendiilor, evacuarea lucrătorilor, pericol grav

şi iminent
Angajatorul are următoarele obligaţii:
 să ia măsurile necesare pentru acordarea primului ajutor, stingerea

incendiilor şi evacuarea lucrătorilor, adaptate naturii activităţilor şi
mărimii întreprinderii şi/sau unităţii, ţinând seama de alte persoane
prezente;
 să stabilească legăturile necesare cu serviciile specializate,
îndeosebi în ceea ce priveşte primul ajutor, serviciul medical de
urgenţă, salvare şi pompieri.
 Pentru aplicarea prevederilor de mai sus, angajatorul trebuie să
desemneze lucrătorii care aplică măsurile de prim ajutor, de stingere a
incendiilor şi de evacuare a lucrătorilor.
 Numărul acestor lucrători, instruirea lor şi echipamentul pus la
dispoziţia acestora trebuie să fie adecvate mărimii şi/sau riscurilor
specifice unităţii.
 să informeze, cât mai curând posibil, toţi lucrătorii care sunt sau pot fi
expuşi unui pericol grav şi iminent despre riscurile implicate de acest
pericol, precum şi despre măsurile luate ori care trebuie să fie luate
pentru protecţia lor;
 să ia măsuri şi să furnizeze instrucţiuni pentru a da lucrătorilor
posibilitatea să oprească lucrul şi/sau să părăsească imediat locul de
muncă şi să se îndrepte spre o zonă sigură, în caz de pericol grav şi
iminent;
 să nu impună lucrătorilor reluarea lucrului în situaţia în care încă
există un pericol grav şi iminent, în afara cazurilor excepţionale şi
pentru motive justificate.
 Lucrătorii care, în cazul unui pericol grav şi iminent, părăsesc locul de
muncă şi/sau o zonă periculoasă nu trebuie să fie prejudiciaţi şi trebuie
să fie protejaţi împotriva oricăror consecinţe negative şi nejustificate
pentru aceştia.
 Angajatorul trebuie să se asigure că, în cazul unui pericol grav şi
iminent pentru propria securitate sau a altor persoane, atunci când
şeful ierarhic imediat superior nu poate fi contactat, toţi lucrătorii sunt
apţi să aplice măsurile corespunzătoare, în conformitate cu
cunoştinţele lor şi cu mijloacele tehnice de care dispun, pentru a evita
consecinţele unui astfel de pericol.
52

 Lucrătorii nu trebuie să fie prejudiciaţi pentru cazurile prevăzute de
mai sus, cu excepţia situaţiilor în care aceştia acţionează imprudent
sau dau dovadă de neglijenţă gravă.
INFORMAREA LUCRĂTORILOR
Ţinând seama de mărimea întreprinderii şi/sau a unităţii, angajatorul trebuie
să ia măsuri corespunzătoare, astfel încât lucrătorii şi/sau reprezentanţii acestora să
primească, în conformitate cu prevederile legale, toate informaţiile necesare privind:
a) riscurile pentru securitate şi sănătate în muncă, precum şi măsurile şi
activităţile de prevenire şi protecţie atât la nivelul întreprinderii şi/sau unităţii, în
general, cât şi la nivelul fiecărui post de lucru şi/sau fiecărei funcţii;
b) măsurile luate vizând măsurile de prim ajutor, de stingere a incendiilor şi de
evacuare a lucrătorilor.
Angajatorul trebuie să ia măsuri corespunzătoare astfel încât angajatorii
lucrătorilor din orice întreprindere şi/sau unitate exterioară, care desfăşoară activităţi
în întreprinderea şi/sau în unitatea sa, să primească informaţii adecvate privind
aspectele de mai sus, care privesc aceşti lucrători. Numărul acestor lucrători,
instruirea lor şi echipamentul pus la dispoziţia acestora trebuie să fie adecvate
mărimii şi/sau riscurilor specifice unităţii.
Angajatorul are următoarele obligaţii:

a) să informeze, cât mai curând posibil, toţi lucrătorii care sunt sau pot fi
expuşi unui pericol grav şi iminent despre riscurile implicate de acest pericol, precum
şi despre măsurile luate ori care trebuie să fie luate pentru protecţia lor;
b) să ia măsuri şi să furnizeze instrucţiuni pentru a da lucrătorilor
posibilitatea să oprească lucrul şi/sau să părăsească imediat locul de muncă şi să se
îndrepte spre o zonă sigură, în caz de pericol grav şi iminent;
c) să nu impună lucrătorilor reluarea lucrului în situaţia în care încă există un
pericol grav şi iminent, în afara cazurilor excepţionale şi pentru motive justificate.
Lucrătorii care, în cazul unui pericol grav şi iminent, părăsesc locul de muncă
şi/sau o zonă periculoasă nu trebuie să fie prejudiciaţi şi trebuie să fie protejaţi
împotriva oricăror consecinţe negative şi nejustificate pentru aceştia. Angajatorul
trebuie să se asigure că, în cazul unui pericol grav şi iminent pentru propria
securitate sau a altor persoane, atunci când şeful ierarhic imediat superior nu poate
fi contactat, toţi lucrătorii sunt apţi să aplice măsurile corespunzătoare, în
conformitate cu cunoştinţele lor şi cu mijloacele tehnice de care dispun, pentru a
evita consecinţele unui astfel de pericol. Lucrătorii nu trebuie să fie prejudiciaţi
pentru cazurile de mai sus, cu excepţia situaţiilor în care aceştia acţionează
imprudent sau dau dovadă de neglijenţă gravă.
Angajatorul trebuie să ia măsuri corespunzătoare pentru ca lucrătorii
desemnaţi sau reprezentanţii lucrătorilor, cu răspunderi specifice în domeniul
53

securităţii şi sănătăţii lucrătorilor, în vederea îndeplinirii atribuţiilor şi în conformitate
cu prevederile prezentei legi, să aibă acces la:
 evaluarea riscurilor şi măsurile de protecţie;
 evidenţa şi rapoartele către entităţile statului;
 informaţii privind măsurile din domeniul securităţii şi sănătăţii în
muncă, precum şi informaţii provenind de la instituţiile de control şi
autorităţile competente în domeniu.
INSTRUIREA LUCRĂTORILOR
Angajatorul trebuie să asigure condiţii pentru ca fiecare lucrător să primească
o instruire suficientă şi adecvată în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă, în
special sub formă de informaţii şi instrucţiuni de lucru, specifice locului de muncă şi
postului său:
 la angajare;
 la schimbarea locului de muncă sau la transfer;
 la introducerea unui nou echipament de muncă sau a unor
modificări ale echipamentului existent;
 la introducerea oricărei noi tehnologii sau proceduri de lucru;
 la executarea unor lucrări speciale.
Instruirea trebuie să fie:

 adaptată evoluţiei riscurilor sau apariţiei unor noi riscuri;
 periodică şi ori de câte ori este necesar.
Angajatorul se va asigura că lucrătorii din întreprinderi şi/sau unităţi din

exterior, care desfăşoară activităţi în întreprinderea şi/sau unitatea proprie, au primit
instrucţiuni adecvate referitoare la riscurile legate de securitate şi sănătate în muncă,
pe durata desfăşurării activităţilor.
Reprezentanţii lucrătorilor cu răspunderi specifice în domeniul securităţii şi
sănătăţii în muncă au dreptul la instruire corespunzătoare.
54

CAPITOLUL V
MANAGEMENTUL FINANCIAR
5.1 Surse de obţinere a informaţiilor financiar – contabile
5.2 Indicatori economico- financiari şi proiecţii financiare
5.1. Surse de obţinere a informaţiilor financiar contabile
Contul de profit pierdere – instrument de sinteză a performanţelor firmei
Contul de profit şi pierdere sintetizează performanţele financiare ale firmei de-

a lungul unui interval de timp. Ele explică într-o formă analitică fluxurile economice
aferente perioadei de gestiune prin prisma raportului de echilibru între venituri şi
cheltuieli.
Modelul de “Cont şi pierdere” este următorul:
Tabelul nr. 5.1 Structura contului de profit şi pierdere

Exerciţiul
Indicatori financiar:
N-1 N
I. Venituri din exploatare
II. Cheltuieli pentru exploatare
A. Rezultate din exploatare (I-II)
 Profit I>II
 Pierderi I<II
III. Venituri financiare
IV. Cheltuieli financiare
B Rezultate financiar (III-IV)
 Profit III>IV
 Pierderi III<IV
C. Rezultatul curent al exerciţiului (I+II+III+IV)
 Profit (I+III)(II+IV)
 Pierdere (I+III)(II+IV)
V. Venituri excepţionale
VI. Cheltuieli excepţionale
D. Rezultatul excepţional
 Profit (VVI)
55

 Pierdere (VVI)
VII. Venituri totale (I+II+III)
VIII. Cheltuieli totale (II+IV+VII)
E. Rezultatul brut al exerciţiului (VII-VIII)
 Profit VIIVIII
 Pierdere VII  VIII
F. Rezultatul net al exerciţiului
 Profit
 Pierderi
Veniturile şi cheltuielile sunt generate de trei activităţi:

a) activitatea de exploatare sau de bază – constituie componenta esenţială
a activităţii desfăşurate de titularul de patrimoniu. Toate operaţiunile legate
de activitatea principală sau de exploatare se identifică cu obiectul de
activitate al firmei şi sunt considerate ca operaţiuni curente. Aceste
operaţiuni au un conţinut specific fiind legate de activitatea firmei şi au un
caracter ordinar şi repetitiv generând rezultatul curent (“Rezultatul din
exploatare”);
b) activitatea financiară priveşte:

 participaţiile la capitalurile altor societăţi;
 alte acţiuni de plasament.
c) activitatea excepţională – cuprinde operaţiuni care nu sunt generate de

activitatea curentă a firmei (deci nu au un caracter ordinar, repetitiv) şi se
referă la operaţiuni de gestiune, operaţiuni de capital şi la amortizări şi
provizioane.
Bilanţul- instrument de bază al analizei economico-financiare
Bilanţul apare ca un tablou al situaţiei patrimoniului care prezintă în unităţi

monetare mărimea valorică a bunurilor economice, în corelaţie cu sursele lor de
finanţare, precum şi cu rezultatul obţinut3.
Analiza economico-financiară, utilizează informaţii furnizate de bilanţul
contabil, de bilanţul patrimonial şi de bilanţul funcţional.
Aceste situaţii informaţionale prezintă patrimoniul sub aspectul drepturilor şi
obligaţiilor agentului economic, dar şi sub aspectul echilibrului financiar al acestuia şi
al nevoilor financiare şi a modului de finanţare a acestora.
Prin patrimoniu se înţelege totalitatea bunurilor, a valorilor economice pe care
le gestionează o entitate economică precum, şi totalitatea drepturilor şi obligaţiilor
3
Asaloş Nicoleta, Bazele contabilităţii, Editura Ex Ponto, Constanţa, 2006, p. 44.
56

(cuantificabile în bani) pe care aceasta şi le asumă.
Cuantificarea patrimoniului în plan global şi structural se realizează prin
bilanţul contabil.
Bilanţul contabil este procedeul folosit de metoda contabilităţii, prin care se
înfăptuieste dubla reprezentare a situaţiei patrimoniale şi a rezultatelor obţinute sub
dublu aspect:
 de active – utilităţi (structura materială);
 de pasive – resurse (structura financiară).
Bilanţul cuprinde situaţia patrimonială la un moment dat, exprimând în acelaşi
timp rezultatul utilizării şi valorificării acestui patrimoniu în perioada dată, el furnizând
informaţii generale cu privire la situaţia economică şi financiară a entităţii economice
precum şi relaţiile ei economice cu alte unităţi.
57

Structura bilanţului contabil se prezintă sub două forme :
I. Activul;
II. Pasivul
ACTIVUL cuprinde bunurile reale, bunurile corporale ( terenuri, clădiri, materii

prime, materiale, mărfuri, etc.), bunurile financiare şi monetare (titluri de participare,
creanţe, bani în casă, etc.) şi bunurile necorporale ( fond de comerţ, brevete,
licenţe,etc.).
Activul bilanţier cuprinde două mari grupe : active imobilizate şi active
circulante.
A. Activele imobilizate reprezintă o parte a capitalului economic al persoanei
juridice care se caracterizează prin :
- durata existenţei în firmă mai mare de 1 an ;
- îşi transmit valoarea treptat asupra rezultatelor firmei şi nu se
consumă la prima utilizare.
Activele imobilizate sunt constituite în trei grupe 4 : imobilizări necorporale;
imobilizări corporale; imobilizări financiare.
1. Imobilizările necorporale sunt active imobilizate ce îmbracă o formă fizică
de bunuri materiale. Se mai numesc active intangibile. Acestea la rândul lor cuprind :
cheltuielile de constituire; cheltuielile de dezvoltare; concesiuni, brevete, licente,
mărci, drepturile şi alte valori similare; fondul comercial; alte imobilizări necorporale,
avansurile şi imobilizările necorporale în curs de execuţie.
2. Imobilizările corporale sunt activele ce îmbracă o formă fizică de bunuri
concrete cu durată mai mare de un an (active tangibile, imobilizări materiale).
Acestea cuprind : terenuri; mijloace fixe ( construcţii,instalaţii tehnice şi
masini, alte instalaţii, utilaje şi mobilier); avansuri şi imobilizări corporale în curs de
execuţie.
3. Imobilizări financiare reprezintă valorile financiare investite de entitate pe
termen lung, sub formă de titluri şi creanţe financiare în scopul obţinerii de venituri
financiare sub forma dividendelor sau dobânzilor, prin creşterea valorii capitalizate
sau prin realizarea de beneficii din comercializarea acestor investiţii.
Imobilizările financiare cuprind : titlurile de participare(acţiuni); interese de
participare deţinute; creanţe imobilizate.
B. Activele circulante
Reprezintă acele elementele patrimoniale care, luate individual, datorită
destinaţiei şi naturii lor, nu au vocaţia să rămână durabil în întreprindere.
Activele circulante cuprind : stocuri ; creanţe ; investiţii financiare pe
4
O. Călin, I. Văduva, M. Ristea, H. Neamțu, Bazele contabilității, Editura Didactică și Petagogică, R.A.,
București, 1990, p. 37
58

termen scurt; disponibilităţi băneşti.
C. Cheltuieli înregistrate în avans.
PASIVUL grupează resursele de care dispune societatea comercială pentru a

finanţa utilizările sale, structura sa fiind diferită după cum a avut sau nu loc
repartizarea rezultatului.
Pasivul bilanţului contabil, înainte de repartizarea profitului cuprinde 5 : datorii;
provizioane pentru riscuri şi cheltuieli; venituri în avans; capital social şi rezerve.
Structura bilanţului patrimonial

Bilanţul patrimonial prezintă o importanţă deosebită pentru acţionari (care sunt
interesaţi să cunoască valoarea averii lor) şi creditori (pentru care patrimoniul
reprezintă o garanţie pentru realizarea drepturilor lor).
Între datele furnizate de bilanţul contabil şi realitatea economico-financiară a
întreprinderii analizate pot să apară diferenţe. Din acest motiv, majoritatea analiştilor
financiari consideră că se impune operarea cu un aşa zis “bilanţ suport al analizei”.
Prin valoarea teoretică şi utilitate practică se disting: bilanţul patrimonial şi bilanţul
funcţional.
Bilanţul patrimonial serveşte ca bază pentru analiza financiar-patrimonială
deoarece prezintă activele în funcţie de gradul de lichiditate, de capacitatea acestora
de a se transforma în numerar, iar pasivele după gradul de exigibilitate, adică cât
timp pot fi folosite de organizaţie.
Informaţiile obţinute din bilanţul patrimonial servesc evaluării organizaţiei,
stabilirii solvabilităţii acesteia, dar şi analizei structurii financiare6.
Principiile care stau la baza determinării bilanţului patrimonial, sunt:
 pentru activ: ordinea inversă a lichidităţii (aptitudinea posturilor de activ
de a se transforma în numerar);
 pentru pasiv: ordinea inversă a exigibilităţii (timpul cât sursa respectivă
rămâne la dispoziţia întreprinderii).
Astfel, luând ca punct de pornire bilanţul contabil, pentru a stabili bilanţul
patrimonial se impun unele tratări (corecţii) ale informaţiilor acestuia, după cum
urmează7:
A. În activ:
5
Gheorghe Talaghir, Gheorghe Negoescu, Contabiltatea pe înțelesul tuturor, Editura All, București, 1998,
p.152
6
M. Secară, I. Lungu, A. Ceaușescu, Analiză economico financiară, Editura Ex Ponto, Constanța, 2004, p.231
7
V. Robu. N. Georgescu, loc. cit..
59

a) eliminarea activelor de natura nonvalorilor (activelor fictive). Aceste
elemente sunt înscrise în activul bilanţului contabil dar care, din punctul de vedere al
lichidităţii nu au nici o valoare întrucât nu dau naştere unui flux de numerar.
Principalele active de natura nonvalorilor sunt: cheltuielile de constituire, cheltuielile
de repartizat asupra exerciţiilor financiare următoare, primele privind rambursarea
obligaţiunilor, debitorii din capital subscris şi nevărsat, diferenţe de conversie de
activ.
Pentru eliminarea acestor elemente din bilanţul patrimonial se procedează
astfel:
 cheltuielile de constituire, debitorii din capitalul subscris şi nevărsat şi
cheltuielile de repartizat pe mai multe exerciţii financiare se scad din activ şi
concomitent din capitalurile proprii;
 primele privind rambursarea obligaţiunilor: se scad din activul bilanţului
contabil şi din pasiv din împrumuturi şi datorii asimilate pe termen mediu şi lung;
 diferenţele de conversie activ: se elimină din activul bilanţului contabil şi
se corectează în sensul scăderii capitalurilor proprii, întrucât reprezintă o pierdere
latentă.
b) includerea în activele imobilizate a activelor circulante cu termen de
lichiditate mai mare de un an;
c) cuprinderea în activele circulante sau în activele imobilizate, în funcţie de
lichiditatea sumelor înregistrate la “Decontări din operaţiuni în curs de clarificare”
(soldul debitor al contului 473);
d) efectele scontate neajunse la scadenţă sunt creanţe cedate băncii pentru
care s-a înregistrat o creştere a disponibilităţilor, în consecinţă cu valoarea acestora
se majorează activele circulante (creanţele), concomitent cu majorarea creditelor pe
termen scurt.
B. În pasiv:
Corecţiile mai sus menţionate, generează modificări cu caracter de consecinţă
şi în pasivul bilanţului. Pe lângă acestea, se impun a fi efectuate şi următoarele:
a) datoria fiscală latentă, aferentă subvenţiilor pentru investiţii, provizioanelor
reglementate şi provizioanelor pentru riscuri şi cheltuieli, precum şi altor elemente de
capitaluri proprii, se va include în categoria datoriilor pe termen scurt sau pe termen
mediu şi lung după natura acestora;
b) veniturile înregistrate în avans, în funcţie de conţinutul lor, se includ în
datorii pe termen scurt sau datorii pe termen mediu şi lung;
c) cu diferenţele de conversie pasiv se majorează capitalurile proprii, ele
reprezentând un profit potenţial.
d) datoriile totale ale întreprinderii se grupează în două mari categorii:
 datorii pe termen scurt, cele care au un termen de exigibilitate sub un an;
 datorii pe termen mediu şi lung, cele care au un termen de exigibilitate mai
mare de un an.
60

În urma corecţiilor efectuate, bilanţul patrimonial va avea următoarea formă:
Tabel nr. 5.2. Structura bilanţului patrimonial

ACTIV PASIV
I. Active imobilizate din care: I. Capitaluri proprii

1. Imobilizări necorporale
2. Imobilizări corporale
3. Imobilizări financiare mai mari de II. Datorii pe termen mediu şi
un an lung
4. Creanţe mai mari de un an
II. Active circulante din care:
1.Stocuri III. Datorii pe termen scurt
2.Creanţe(mai mici de un an)
3.Disponibilităţi
Sursă: www.biblioteca-digitala.ase.ro
Structura bilanţului funcţional

Bilanţul funcţional are rolul de a oferi o imagine asupra modului de
funcţionare din punct de vedere economic al întreprinderii, punând în evidenţă
utilizările şi sursele corespunzătoare fiecărui ciclu de funcţionare8.
Ciclurile întreprinderii sunt: de investiţii, de exploatare, de finanţare şi de trezorerie).
Ciclul de investiţii cuprinde achiziţionarea de active imobilizate, iar ciclului de
exploatare îi corespund fluxurile de aprovizionare, producţie şi distribuţie (vânzări)
atât sub forma unor fluxuri fizice, cât şi a unor fluxuri financiare.
Ciclul de finanţare cuprinde ansamblul operaţiunilor dintre întreprindere şi
proprietarii de capital (acţionarii şi creditorii întreprinderii).
Fluxul de finanţare permite ca întreprinderea să facă faţă decalajului dintre
fluxul de lichidităţi de intrare şi de ieşire provocat de ciclul de exploatare.
Bilanţul funcţional va avea următoarea formă:
Tabel nr. 5.3. Structura bilanţului funcţional

ACTIV PASIV
I.Active aciclice/stabile I Pasive aciclice/stabile
- capitaluri proprii
- amortizare
8
Tatiana Dănescu, Conturile anuale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2000, p.174
61

- provizioane de orice natură
- datorii financiare pe o
perioadă mai mare de un an
II.Active ciclice aferente II. Pasive ciclice de exploatare (datorii
exploatării: faţă de furnizori, salariaţi,
-stocuri bugetul de stat etc.)
-creanţe aferente exploatării
III.Active ciclice din afara III. Surse ciclice din afara exploatării
exploatării (furnizori de imobilizări,
-creanţe din afara exploatării dividende de plată etc.)
IV.Trezoreria de activ: IV Trezoreria de pasiv:
-disponibilităţi -credite pe termen scurt
Sursă: www.biblioteca-digitala.ase.ro
Bilanţul funcţional permite aprecierea structurii financiare a întreprinderii,

stabilirea din punct de vedere funcţional a fondului de rulment, necesarului de fond
de rulment şi trezoreriei nete.
Bilanţul contabil şi anexele sale răspund multor cerinţe de ordin juridic,
contabil şi fiscal. Dar bilanţul contabil nu permite direct obţinerea unor informaţii de
natură financiară.
trebuie să facă unele calcule intermediare care conduc la obţinerea bilanţului
financiar.
Din acest motiv compartimentul financiar trebuie să facă unele calcule
intermediare care conduc la obţinerea bilanţului financiar sub următoarea structură:
Tabel nr. 5. 4. Structura bilanţului financiar

Sold la: Sold la:
N N-1 N N-1
 Imobilizări  Capitaluri proprii
 Stocuri şi  Datorii pe termen
producţie în curs lung şi mediu
 Capital permanent
 Datorii pe termen
scurt
Alte active
circulante
TOTAL TOTAL
Sursă: elaborată de autor
62

5.2 Indicatori economico-financiari şi previziuni financiare
Principalii indicatori economico- financiari sunt:
 Indicatori de rentabilitate – de exemplu, rata de rentabilitate a activelor
(profit net/active totale), rata de rentabilitate a capitalului investit (profit
net/capitaluri proprii);
 Indicatori de lichiditate - de exemplu, rata curentă de lichiditate (active
circulante/obligaţii curente), rata imediată de lichiditate (disponibilităţi
băneşti/ datorii pe termen scurt);
 Indicatori de solvabilitate - de exemplu, rata de îndatorare (datorii totale/
total pasiv);
 Indicatori referitori la gradul de utilizare a activelor, viteza de rotaţie a
stocurilor (cifra de afaceri/stoc mediu), durata medie de încasare a
creanţelor şi de plată a furnizorilor etc.
De asemenea, în cazul firmelor existente se recomandă calcularea

indicatorilor economici ai situaţiei trecute, pentru întărirea credibilităţii:
Tabel nr. 5.1 Indicatori economici

Anul
N-2 N-1 N
Rata curentă a lichidităţii = Active curente/Pasive curente
Rata rapidă a lichidităţii = Active curente - Stocuri /Datorii

Rata de recuperare a creanţelor = Vanzari/(Creante
curente
clienti+Alte
Rata creante)
profitului = Profit net / Cifra de afaceri
Rata solvabilităţii = Capitaluri proprii/Datorii curente
(Bilanţurile contabile pe ultimii doi ani şi pe ultimul semestru precum şi ultima
balanţă de verificare contabilă pot fi ataşate).
63

Tabel nr. 5.2 Plan de finantare a investiţiei:
Suma %
Credite bancare
AFN
Alte surse
TOTAL 100
În cadrul planului de afaceri este recomandabil să se prezinte garantiile propuse pentru

creditul bancar: terenuri, cladiri, mijloace fixe sau alte garantii.
Modele tabele proiectii financiare

Tabel nr. 5.3
Bilant simplificat
Mii LEI Actual Proiecţii
N-2 N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 N+6
ACTIVE
Active circulante
Numerar existent la începutul perioadei 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Numerar generat de activitatea de exploatare 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Creanţe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Stocuri 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Alte active circulante 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Active Circulante 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Active fixe nete (inclusiv financiare şi necorporale)
Total Active Fixe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
TOTAL ACTIVE 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
CAPITAL ŞI DATORII
Datorii Curente
Descoperit de cont la începutul perioadei 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Credite pe termen scurt 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Furnizori 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Alte datorii 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Datorii Curente 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Credite pe termen lung 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Credite pe Termen Lung 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Alte Datorii pe Termen Lung şi Provizioane 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
TOTAL DATORII 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
64

CAPITALURI
Capital social 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Profit repartizat în cursul anului 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Profituri repartizate în anii anteriori 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
TOTAL CAPITALURI 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
TOTAL CAPITALURI ŞI DATORII 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
65

Tabel nr. 5.4
Cont de profit si pierdere
Mii LEI Actual Proiecţii
N-2 N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 N+6
VÂNZĂRI
Interne 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Export 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Vânzări 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Costuri şi Cheltuieli
Costul Bunurilor Vândute 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Materii prime şi materiale 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Combustibili şi energie 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Servicii subcontractate 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Altele 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Salarii, prime şi contribuţii 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Costul Total al Bunurilor Vândute 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Costuri Administrative şi de Desfacere 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Amortizare
Amortizare totală 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Venituri / Costuri nete din dobânzi
Total venituri / costuri nete din dobânzi 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Costuri de Exploatare 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
66

Profit / Pierdere din Activitatea
Extraordinară
Total Profit / Pierdere Extraordinară 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
VENIT NET ÎNAINTE DE IMPOZITARE 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
IMPOZITUL PE PROFIT 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
PROFIT NET 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Dividende Plătite 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
PROFIT REPARTIZAT 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
67

CAPITOLUL VI
RISCUL ÎN AFACERI ŞI COMPORTAMENTUL ANTREPRENORULUI
6.2 Comportamentul întreprinzătorului în gestionarea riscurilor
Într-o economie concurenţială, desfăşurarea activităţii întreprinderii, indiferent de

profil şi poziţie pe piaţă, este expusă riscurilor (majore sau minore, evidente sau
mascate) interne şi externe, care pun în pericol, în permanenţă, echilibrul ei.
De aceea antreprenorul trebuie să le cunoască, să le anticipeze şi să găsească
căile de urmat pentru evitarea lor sau atenuarea urmărilor pe care le pot declanşa.
Riscul economic, într-o definiţie cu caracter general, semnifică orice element de
incertitudine care poate afecta activitatea unui întreprinzător sau derularea unei anumite
operaţii.
În domeniul economic şi social, în funcţie de posibilităţile de identificare,
evaluare sau măsurare şi control economic, există două moduri de abordare a
riscurilor: riscul pur sau accidental şi riscul speculativ.
Riscul pur reprezintă ameninţarea posibilă a unui eveniment

(element de incertitudine), care, dacă survine va provoca prejudiciu (
elementul de certitudine). Riscul este atunci un pericol potenţial
necontrolabil, asociat unui eveniment aleator cu caracter accidental din
punct de vedere al entităţii considerate.
Riscul pur poate fi previzibil, atunci când factorii care ar provoca pierderi
potenţiale pot fi estimaţi cu anticipaţie şi imprevizibil, determinat de situaţii fortuite. În
ambele situaţii, riscul pur constituie, pentru o întreprindere, eventualitatea unui
prejudiciu, a cărui mărime nu poate fi stabilită, anticipată cu precizie, dar care i-ar putea
afecta patrimoniul şi rezultatele.
Nedorit de către întreprinzător- mai ales datorită consecinţelor incerte pe care le
poate declanşa – dar parţial, previzibil, acest tip de risc incită la comportamente de
protecţie, de transfer şi de asigurare contra efectelor lui.
Riscul speculativ reprezintă în schimb un pericol asumat controlabil,

delimitabil şi mai ales, acceptat din propria voinţă. În situaţia expunerii la
riscuri speculative, există probabilitatea de pierderi ( în caz de eşec), dar
există alternativa, mult mai atractivă, de câştiguri importante în caz de
reuşită (succes). 68

Acest tip de risc constituie, de fapt o miză voluntară a persoanelor care înfruntă
sfidează riscul, fie prin competiţie(sportivii), fie prin filozofie personală (încearcă să
forţeze norocul), - meseriile cu risc – fie prin acceptarea unor pierderi monetare
(asumarea unui pericol eşec ), în scopul realizării, în caz de reuşită (succes).
În caz de reuşită, a unui rezultat mai bun decât cel obţinut dacă n-ar fi încercat
nimic- riscul de întreprindere şi financiar.
Comportamentul întreprinzătorului- de renunţare la unele avantaje imediate, dar

sigure, în schimbul unor avantaje viitoare mai substanţiale, dar incerte se datorează
percepţiei pe care acesta o are asupra existenţei unor circumstanţe favorabile pentru
îmbunătăţirea propriei situaţii şi îi influenţează opţiunea privind afectarea resurselor de
care dispune (intelectuale, psihice, fizice, materiale şi financiare).
Astfel întreprinzătorul renunţă la oportunitatea unor plasamente financiare cu
venituri sigure şi la confortul personal, dacă prin activitatea pe care o va desfăşura
(demararea unei afaceri sau un proiect nou într-o întreprindere existentă), anticipează
că va realiza un venit superior celui obţinut în alte condiţii. În practica afacerilor, nu este
simplă trasarea unei frontiere incontestabile între riscul de natură accidentală şi riscul
de natură specifică întreprinderii, deoarece aceasta se deplasează în funcţie de
caracteristicile întreprinderii şi mai ales, de mijloacele de care aceasta dispune pentru
influenţarea mediului său.
Astfel, spre exemplu, o întreprindere mică, datorită influenţei reduse pe care o
are asupra mediului său, poate considera ca un risc pur ceea ce o societate economică
mai importantă consideră că ar fi un risc speculativ, ţinând cont de mijloacele sale de
previziune şi de acţiune. Acesta este cazul pentru riscurile din relaţiile comerciale (de
aprovizionare şi vânzare) în care partenerii care exercită putere de negociere pot
modifica condiţiile de schimb fără acordul partenerilor.
Tipologia riscurilor
În derularea afacerilor sale, întreprinzătorul este confruntat cu numeroase
evenimente critice care, în raport cu frecvenţa, intensitatea şi mai ales, consecinţele
asupra performanţelor aşteptate în cazul manifestării lor, por provoca disfuncţionalităţi
generatoare de cheltuieli suplimentare şi, uneori, pierderi băneşti importante.
Sintetic, principalele surse generatoare de factori de risc pentru

funcţionarea unei întreprinderi sunt:
 conjunctura economică şi politică naţională şi internaţională; 69
 specificul activităţii întreprinderii şi poziţia pe piaţă;
 relaţiile cu partenerii de afaceri interni şi externi, clienţi furnizori,
concurenţi, bănci, alte instituţii financiare, stat, colectivitaţi locale.
Principalii factori de risc în tranzacţii comerciale sunt:
Din relaţiile cu clienţii:
 Scăderea bruscă a volumului cererii;
 Schimbări rapide ale preferinţelor consumatorilor;
 Dependenţa de un număr restrâns de clienţi, ce reprezintă o parte
importantă a cifrei de afaceri;
 Dispariţia unui climat important;
 Reducerea volumului sau anularea unor comenzi;
 Apariţia unor produse de substituţie;
Din relaţiile cu furnizorii:

 Modificări frecvente ale preţurilor unor materii prime;
 Calitate necorespunzătoare a unor componente, subansamble;
 Modificarea preţurilor sau a calitaţii unor bunuri (materii prime, materiale,
piese) între momentul efectuării comenzii şi cel al livrării efective;
 Ruptură a surselor de aprovizionare;
 Dispariţia unui furnizor important;
 Întârzieri de livrare.
Distingem două mari categorii de risc :

a) Riscuri de piaţă potenţiale:
- scăderea cererii produsului/serviciului;
- greutate în aprovizionarea cu materii prime şi recrutare de personal;
- modificări legislative;
- posibile reacţii ale concurenţei (scăderea preţurilor sau lansări de noi produse);
- alte riscuri (politice, sociale, climatice) etc.
-
b) Riscuri de întreprindere potenţiale:
- riscuri tehnologice (legate de activitatea de cercetare-dezvoltare);
- existenţa unui număr restrâns de furnizori;
- existenţa unui număr restrâns de clienţi;
- incapacitatea reţelei de distribuţie;
- dependenţa afacerii de una/câteva persoane-cheie etc.
Este obligatorie precizarea unor modalităţi de minimizare a primelor trei riscuri,
70

în ordinea importanţei.
Atitudini faţă de risc

În faţa unor situaţii percepute ca riscante, se pot delimita trei tipuri de
comportamente ale întreprinzătorilor:
 Impulsiv, concretizat prin subestimarea posibilităţilor de eşec;
 Prudent- exagerat şi ezitant caracterizat prin supraestimarea posibilitaţilor
de eşec;
 Realist-lucid, care are la bază o estimare relativ obiectivă a raportului real
dintre probabilitatea reuşitei şi cea a pierderii.
Acest din urmă comportament este considerat superior pentru eficienţa activităţii
întreprinderii în ansamblu.
În interpretarea de către întreprinzător a riscurilor care însoţesc acţiunea sa se

disting două momente:
 Conştientizarea posibilităţii eşecului –pierderii
 Asumarea răspunderii pentru efectuarea acţiunii îndreptată spre atingerea
unui obiectiv cu semnificaţie individuală sau privind ansamblul
întreprinderii prin adoptarea unui comportament care urmăreşte
maximizarea valorii funcţiei de câştig şi minimizarea valorii funcţiei de
pierdere;
Contractarea riscurilor
În practică, pe baza evaluării evenimentelor critice (riscuri percepute) eliminabile
şi a celor contra cărora trebuie să se protejeze comportamentul întreprinzătorului
trebuie să aibă la bază folosirea unor metode adecvate, prin prisma efectelor obţinute
precum şi a costurilor implicate de utilizarea lor, pentru contractarea riscurilor.
Metodele utilizate în mod curent pentru tratarea economică a riscurilor sunt:
a. acţiune asupra surselor potenţiale de riscuri. Când este posibil material şi

financiar este preferabilă eliminarea riscurilor interne prin modificarea procedurilor,
metodelor sau echipamentelor avute în vedere. De asemenea se poate avea în vedere
reducerea expunerii la riscuri, mai ales în materie de stocare, de siguranţă a muncii
b. dacă acţiunea asupra cauzelor este insuficientă trebuie avută în vedere

acoperirea riscurilor ţinând cont de faptul că orice acoperire este simultan parţială
datorită privilegiilor sau clauzelor limitative şi costisitoare – primele şi finanţările
compensatorii fiind ajustate în funcţie de vulnerabilitatea presupusă a solicitantului.
71

Pentru utilizarea unora din tehnicile de acoperire a riscurilor trebuie în plus ca
întreprinzătorul să dispună de mijloacele de transferare a riscului sau a efectelor sale
financiare.
Transferul riscului reprezintă o tranzacţie cu un alt partener
economic, prin care acesta din urmă suportă în totalitate expunerea la risc.
Transferarea riscurilor este posibilă mai ales asupra:
 bancherilor prin procedura de scontare a efectelor de comerţ
de tipul biletului la ordin, scrisorii de schimb;
 clienţilor prin utilizarea tehnicilor de asigurare – credit impusă
clienţilor asupra clienţilor sau a factoring-ului;
 Salariaţilor întreprinderilor dând un caracter nesigur
contractelor de muncă;
 Subcontractanţilor, pe baza comenzilor de executare a unor
componente sau subansamble specifice a căror realizare
necesită echipamente specializate sau materii prime greu de
procurat.
Formula asigurării riscului este un caz particular al transferului şi reprezintă

metoda clasică de acoperire a riscurilor. Asiguratorul acceptă preluarea unei anumite
sume a pierderilor aleatoare viitoare, cu condiţia achitării periodice de către asigurat a
unei prime determinată dinainte.
c. acceptarea- asumarea riscurilor atunci când întreprinderea decide să fie

propriul său asigurator. Această tehnică este utilizată în cazul riscurilor de mică
importanţă şi care pot fi introduse în buget datorită frecvenţei mari de repetare, fiind
posibile următoarele modalităţi:
 constituirea de provizioane pentru riscurile mai importante şi regulate;
 obţinerea unor linii de credit de la bănci, pentru a face faţă eventualelor
probleme de trezorerie în caz de realizare a unor riscuri.
Provizioanele pentru riscuri sunt reflectate în contabilitatea firmei şi au

următoarele destinaţii:
 provizioanele reglementate sunt cuprinse în structura capitalurilor proprii
fiind asimilate capitalului datorită caracterului lor reglementat expres şi
relativ stabil se constituie facultativ şi decurg dintr-o decizie de gestiune
motivată, mai ales de preocuparea de a beneficia de un avantaj fiscal în
situaţii generate de: realizarea unor investiţii, fluctuaţiile schimului valutar,
creşterea preţurilor, amortismentele derogatorii;
72

 provizioanele pentru riscuri şi cheltuieli reprezintă rezerve constituite pe
seama cheltuielilor destinate acoperirii riscurilor posibile generate de
obligaţii a căror plată rămâne incertă aleatoare. După natura lor
economică, provizioanele pentru riscuri şi cheltuieli pot face obiectul
cheltuielilor de exploatare curentă, financiare sau excepţionale.
 Provizioanele pentru deprecierea imobilizărilor se constituie în exerciţiile
curente pe seama cheltuielilor în scopul de autoprotecţie, fiind destinate
acoperirii riscurilor posibile, obiective şi subiective, ce apar în perioada
următoare, ca urmare a deprecierii elementelor patrimoniale datorită unor
factori latenţi, ce nu se manifestă dar se pot manifesta, a unor cauze,
altele decât timpul, ale căror efecte nu sunt ireversibile. Ele reprezintă
cheltuieli sau pierderi previzibile anticipate, probabile, deci nu sunt încă
certe spre deosebire de amortizare care reprezintă o constatare a uzurii
efective a imobilizărilor.
 Provizioanele pentru deprecierea titlurilor de plasament sunt constituite
pentru corectarea valorii de înregistrare a titlurilor de plasament în funcţie
de tendinţele evoluţiei valorii de piaţă a acestora(scăderea în raport cu
valoarea de cumpărare).
 Provizioanele pentru deprecierea stocurilor se constituie pentru deprecieri
probabile dar nu definitive a unor elemente de stoc.
Fiecare din metodele de contractare a riscurilor având propriile sale avantaje,
tratarea riscurilor se sprijină, în mod curent, pe o combinare economică a acestora.
Fiecare din metodele de contractare a riscurilor având propriile sale avantaje,
tratarea riscurilor se sprijină în mod curent, pe o combinare economică a acestora.
6.2 COMPORTAMENTUL ÎNTREPRINZĂTORULUI ÎN GESTIONAREA

RISCURILOR
În majoritatea situaţiilor, întreprinzătorul limitează riscurile, în măsura posibilului,

deoarece acumularea lor în timp devine periculoasă, un dezechilibru prea important sau
care ruinează, putând conduce întreprinderea la faliment, adică la încetarea activităţii.
Pierderile potenţiale, datorate unor evenimente critice, se concentreză în

următoarele domenii:
 patrimoniul firmei – bunurile sau drepturile deţinute sau utilizate;
 venitul net obţinut din activitatea desfăşurată;
 angajamentele asumate;
 responsabilitatea faţă de terţi;
 personalul;
73

Cele patru etape ale activitaţii de gestionare a riscurilor sunt:
 analiza, care constă în identificarea şi evaluarea riscurilor, printr-
un inventar sistematic şi exhaustiv, în care se separă riscurile
pure de cele rezultând din implantarea într-o zonă geografică,
aprovizionare şi politică comercială a întreprinderii;
 tratamentul, care presupune alegerea politicii de prevenire-
asigurare şi instalare de dispozitive de prevenire adecvate.
 Administrarea, prin care se selectează un mod de finanţare,
pentru fiecare risc identificat din următoarele variante: Suportarea
de către întreprindere a unei parţi sau a integrităţii sarcinii
financiare pe care o reprezintă riscul său; transferarea riscurilor
către un terţ – bancher, client, subcontractant, asigurator, când
riscul nu poate fi eliminat sau luat în sarcină de către
întreprindere; Controlul, care constă în aplicarea de măsuri
preventive şi actualizarea lor pentru evitarea reproducerii unuia
din riscuri
În ultimii ani succesul înregistrat în cazul tehnicilor de gestiune a riscului client,

utilizate pentru ameliorarea perenităţii şi a performanţelor întreprinderilor a condus la
penetrarea acestora şi în celelalte componente ale nevoii de fond de rulment. Astfel se
constată o extindere progresivă a acestor metode la gestiunea conturilor de stocuri şi
de furnizori.
74

CAPITOLUL VII
ELEMENTE METODOLOGICE
DE ELABORARE A PLANULUI DE AFACERI
PRECIZĂRI:
Nu există o structură fixă a planului de afaceri, aceasta poate varia
funcţie de cerinţele informaţionale cărora trebuie să le răspundă planul de
afaceri - de exemplu, funcţie de:
 destinatarul final: proprietarii afacerii sau investitorii potenţiali;
 vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firmă nouă va fi diferit de cel
pentru un proiect al unei firme existente;
 specificul activităţii firmei;
 amploarea proiectului de afaceri.
Există însă elemente de bază care se regăsesc în majoritatea planurilor de

afaceri:
 scurtă prezentare a firmei, a misiunii, obiectivelor şi strategiei sale;
 descrierea produsului sau serviciului său şi a pieţei căreia i se adresează;
 descrierea strategiei de vânzări;
 descrierea concurenţei;
 diverse proiecţii financiare.
SINTEZA PLANULUI DE AFACERI (SUMAR EXECUTIV)

1. Descrierea afacerii (misiunea şi obiectul de activitate; date de identificare a
organizaţiei)
2. Managementul şi personalul firmei (se precizează şi forma de proprietate şi
proprietarii)
3. Obiectivele planului de afaceri:
 Obţinerea unor fonduri pentru demararea afacerii sau pentru investiţii
 Se precizează termenul – limită (de exemplu: în primele 12 luni de
funcţionare se va dezvolta o afacere profitabilă în sensul...)
 Se precizează modalităţile de atingere a obiectivelor (de exemplu:
formarea unui nucleu de clienţi prin...; diverse strategii de
promovare; sisteme revoluţionare de producţie etc)
4. Oportunităţi de marketing
 Identificarea nişei/clienţilor-ţintă şi raportarea la concurenţă
 Identificarea necesităţii pe care afacerea urmează să o satisfacă
75

 Delimitarea zonei geografice deservite (dacă e cazul)
5. Avantajul competitiv (de calitate, cost, diferenţiere, experienţă)
6. Strategia de marketing
 Rezumarea elementelor de caracterizare a pieţei-ţintă
 Modul de promovare
 Mijloace de distribuţie
7. Evoluţia previzionată a principalilor indicatori economico-financiari
PREZENTAREA AFACERII
1. Istoricul afacerii (dacă aceasta există) sau planificarea momentului de
începere a activităţii (pentru o afacere nouă), cu precizarea codului
CAEN. În cazul firmelor deja existente, este necesară o prezentare a
trecutului firmei şi a performanţelor sale.
Această prezentare trebuie să conţină referiri la:
 Conducerea firmei: responsabilităţi, pregătire, experienţă/ locuri de
muncă anterioare (se pot anexa şi CV-urile persoanelor-cheie
implicate în activitatea respectivă). Prezentarea conducerii firmei/a
iniţiatorilor afacerii este necesară şi în cazul noilor afaceri.
 Contribuţia proprietarilor/managerilor la capitalul firmei. O participare

importantă poate fi interpretată ca un semn clar al interesului şi
implicării proprietarilor în afacere, ceea ce reprezintă una din cheile
succesului acesteia. .
2. Misiunea firmei – raţiunea de a exista a firmei; ce anume realizează,

prin ce se deosebeşte de alte organizaţii similare, domeniul de activitate şi
piaţa deservită.
3. Obiectivele firmei
Definirea clară a obiectivelor afacerii va permite unui IMM să-şi auto-
evalueze regulat punctele critice de succes şi de risc pentru obţinerea
succesului viitor, şi anume:
• Aprecierea dacă există consens sau un potenţial conflict între echipa
managerială asupra obiectivelor afacerii, cum ar fi direcţia viitoarelor
iniţiative în afacere sau priorităţile de acţiune.
• Verificarea dacă obiectivele afacerii sunt specifice, măsurabile,
realizabile, realiste şi programabile (testul “SMART”), în contextul
76

mediului de afaceri existent şi reflectă învăţămintele trase din
experienţa anterioară în afaceri.
• Analizarea şi îmbinarea obiectivelor afacerii cu cele personale pentru
persoanele cheie ale afacerii.
• Asigurarea că interesele şi obiectivele acţionarilor neimplicaţi în
managementul afacerii sunt înţelese şi reflectate adecvat în Planul de
afaceri şi în cel financiar.
Planul de afaceri trebuie să demonstreze că iniţiatorii proiectului au o

idee clară asupra a ceea ce îşi propun să realizeze. Un finanţator care
citeşte un plan de afaceri trebuie să vadă care sunt scopurile afacerii şi
care sunt obiectivele în următoarele luni sau în următorii ani. Prezentarea
obiectivelor firmei trebuie să evite exprimările vagi sau excesiv de
optimiste. Formulările care s-ar potrivi pentru orice domeniu de activitate –
sau numai într-o lume ideală – reprezintă o dovadă a lipsei unei strategii
coerente. Trebuie evitate aspectele prea tehnice sau detaliile inutile.
Obiectivele afacerii trebuie să arate:

 Ce tip de afacere şi la ce mărime va trebui dezvoltată după o perioadă
stabilită
 Ce activităţi ale afacerii urmează să fie extinse, reduse, iniţiate sau
întrerupte
 Care sunt principalii indicatori de performanţă (financiari sau de altă
natură) pentru îndeplinirea obiectivelor afacerii şi principalii indicatori de
risc asociaţi acestora
 Care sunt schimbările esenţiale ce trebuie făcute pentru a realiza obiectivele
afacerii
4. Forma de proprietate şi proprietarul/proprietarii
5. Managementul şi resursele umane

 Structura organizatorică şi organigrama
 Componenţa echipei manageriale şi caracteristicile acesteia
(experienţă, cunoştinţe specifice etc.)
 Personalul (pe categorii)
 Particularităţi ale forţei de muncă implicate sau ale pieţei forţei de muncă
vizate
 Modul în care se realizează/se va realiza monitorizarea personalului
(modalităţi de supraveghere a personalului angajat)
77

 Modul de salarizare şi motivare a personalului
 Modalităţile de formare a personalului
6. Locaţie şi facilităţi: mijloace fixe, mijloace de transport, utilităţi,

echipamente (hard şi soft) etc. Se precizează care dintre elementele
enumerate sunt proprietatea firmei şi care sunt închiriate sau în leasing.
PRODUSE ŞI SERVICII
1. Descrierea produselor sau serviciilor şi caracteristicile-cheie ale
acestora (tipul sau gamele de produse/servicii, procentul din cifra de
afaceri aferent fiecăruia, nivelurile de preţuri, rentabilitate, avantaje
competitive)
 în cazul produselor se prezintă o descriere fizică, caracteristici
tehnice, performanţe, utilitate, căror nevoi raspund, etc.
 în cazul serviciilor, se descriu trăsăturile caracteristice ale acestora, în
aşa fel încât să se înţeleagă la ce servesc.
 în cazul comerţului, se precizează gama de produse care vor fi
vândute şi aria de valorificare, dacă vânzarea este cu amănuntul sau
cu ridicata şi dacă se vor furniza servicii specifice (post vânzare,
transport, garanţie, reparaţii etc);
 în toate cazurile se vor indica parametrii economici ai
produsului/serviciului (cost unitar, preţ vânzare unitar, adaos
comercial, taxe, comisioane, marja importatorului etc).
78

2. Realizarea produselor sau serviciilor (caracteristici ale procesului de
producţie, subcontractări sau parteneriate, dacă e cazul). Informaţiile cuprinse
aici vor trebui să fie mai degrabă analitice, comparative decât descriptive. În
descrierea mediului tehnologic, obiectivul principal este de a anticipa
întrebările ce pot fi puse în privinţa suportului tehnologic:
 Firma dispune de resursele tehnologice suficiente? Dacă nu, cum pot fi
acestea obţinute? Industriile cu conţinut tehnologic puternic sunt cele
ce utilizează tehnici avansate. Alte domenii au conţinut tehnologic
redus.
 Care sunt caracteristicile esenţiale (asemănări şi deosebiri faţă de
concurenţă)? În primul rând va fi necesară identificarea produselor/
serviciilor concurente. Acestea pot fi similare sau pot fi diferite, dar
având capacitatea de a acţiona ca substituenţi.
 Cum se încadrează firma în mediul tehnologic actual? (poziţia în ciclul
de viaţă tehnică, tehnologie uşor imitabilă/ protejată, raportarea
costului noii tehnologii propuse la costul celei actuale, care e gradul
de rezistenţă a noilor tehnologii)
 Inovaţiile tehnologice propuse sunt suficiente pentru a reuşi pe piaţă?
În proiectele cu puternic conţinut tehnic principalul atu îl oferă
avantajul tehnologic. Reuşita unei noi tehnologii depinde de trei
factori (J. Bessis, D. Galai, L. Hiller, P. Kienast, Planul de afaceri –
cum să concepi şi să redactezi un plan de afaceri, Ed. Ştiinţă şi
Tehnică, Bucureşti, 1997, p. 41.): contribuţia inovaţiei la evoluţia
sectorului de activitate; acceptarea inovaţiei pe piaţă şi reacţia
concurenţei.
 Cum s-au abordat problemele privitoare la proprietatea intelectuală?
Prin acest fragment se arată cum vor fi protejate legal avantajele
competitive de acest gen.
 S-au avut în vedere reglementările legale legate de tehnologia/ produsul
în cauză?
 Cum se face controlul calităţii produselor? Investitorul trebuie convins
că problema reclamaţiilor privitoare la calitatea produsului este
abordată cu responsabilitate şi profesionalism.
3. Principalii furnizori de materii prime şi materiale (enumerare, ponderea

fiecăruia, eventual şi date referitoare la forma lor de proprietate şi la
localizarea geografică - poate fi relevantă, de exemplu, distincţia între
furnizorii interni şi cei externi şi, în cazul celor din urmă, între cei din ţările
membre ale Uniunii Europene şi cei din alte zone ale lumii). În planul de
afaceri vor fi prezentate:
79

 Numărul şi răspândirea principalilor furnizori;
 Caracteristicile furnizorilor (localizare geografică, experienţă în domeniu,
formă de proprietate);
 Materii prime, servicii etc. furnizate, valoarea achiziţiilor preconizate;
 Modul în care se va derula activitatea de aprovizionare (transport,
eventuali intermediari, depozitare, etc.);
 Modalităţi de plată;
80

 Uşurinţa în obţinerea cantităţilor necesare / materiilor prime de la alţi
furnizori de încredere;
 Capacitatea furnizorilor de a oferi materiale înlocuitoare viabile;
 Importanţa comenzilor dumneavoastră pentru activitatea celor mai
importanţi furnizori;
 Uşurinţa în schimbarea furnizorilor (de ex. costuri, neajunsuri).
La planul de afaceri se pot anexa şi oferte ale furnizorilor. Un eventual
finanţator trebuie să fie convins că aveţi asigurate condiţiile de desfăşurare
a afacerii, că v-aţi ales bine furnizorii şi că nu vor apărea costuri
neprevăzute pe parcurs.
4. Perspective de extindere a gamei de produse sau servicii

Această componentă a planului va fi importantă, în special, în domeniile de
activitate dinamică, în care raportarea unui produs ce va fi lansat pe piaţă
peste un an la condiţiile de piaţă actuale nu e tocmai potrivită. Este
necesară cunoaşterea tendinţelor şi aşteptărilor privitoare la produsele ce vor
apare la acea dată. Se vor avea în vedere următoarele:
 necesitatea înlocuirii produselor;
 posibilitatea apariţiei unor tehnologii concurente;
 activitatea de cercetare-dezvoltare în curs, obiectivele, resurse necesare
etc.
5. Avantajul comparativ în producţie (accesul la anumite tehnologii sau

facilităţi la care concurenţii nu au acces, exclusivitate pe anumite materii
prime etc.)
În analiza produselor oferite există o serie de aspecte care pot ridica probleme
în faţa finanţatorilor:
 ofertă singulară – obţinerea unui singur produs permite focalizarea
resurselor afacerii, însă atrage o vulnerabilitate crescută în faţa
concurenţei.
 produse care se vând o singură dată – sunt acele produse pentru
care nevoia de achiziţie se manifestă o singură dată. Aceasta
înseamnă că un client odată cucerit nu poate fi fidelizat.
 produsele perisabile comercial, dar aflate totuşi la modă – deseori
intreprinzătorii sunt atraşi de elementele la modă, de lux datorită
intervalului scurt de timp între promovare şi vânzare efectivă.
 produse/ servicii prea simple – uşurinţa în realizarea ofertei este
81

contrabalansată de costul redus de intrare pe piaţa respectivă şi de
valoarea adăugată redusă ce se poate obţine.
ANALIZA PIEŢEI
1. Nominalizarea pieţei-ţintă şi segmentarea acesteia
Dacă există un număr redus de clienţi, pot fi prezentate date referitoare la
fiecare - pondere în totalul vânzărilor, formă de proprietate, localizare geografică
etc.; dacă este vorba, de exemplu, de desfacere cu amănuntul, vor fi prezentate
date care caracterizează grupul/grupurile de cumpărători - număr mediu de clienţi,
valoarea medie a vânzărilor către un client, caracteristici de vârstă, statut social
etc.
Trebuie de asemenea prezentate caracteristicile cererii pentru

produsul/serviciul vizat - cerere zilnică, anuală, de sezon, evoluţia în ultimii ani
şi cea previzibilă.
În cazul în care există mai multe produse, analiza trebuie făcută pentru
clienţii fiecărui produs. Planul de afaceri trebuie să prezinte foarte clar căror
necesităţi ale clienţilor se adresează produsul respectiv şi care sunt factorii care
îi determină pe clienţi să cumpere produsele firmei. În cazul în care firma se
orientează spre un segment specific de piaţă, acesta trebuie clar delimitat.
Este posibil ca, într-o primă fază, produsul să atragă numai clienţii
„inovatori”, urmând ca persoanele/firmele care vor constitui piaţa de bază a
firmei să înceapă să cumpere mai târziu. Acest lucru trebuie avut în vedere la
întocmirea planului de afaceri.
În întocmirea planului de afaceri ar trebui luată în considerare şi

sensibilitatea clienţilor faţă de preţul produsului. În anumite cazuri, s-ar putea
ca un preţ mai ridicat să constituie pentru cumpărători un semn al unei
calităţi mai ridicate, iar un preţ redus poate părea suspect. În cazul în care
există o piaţă „captivă” sau este vorba de produse de bază, creşterea preţurilor
poate creşte încasările firmei; acest lucru nu este însă deloc adevărat în orice
82

situaţie! Ar fi de preferat ca întocmirea planului de afaceri să fie precedată de
efectuarea unui studiu de piaţă care să sondeze interesul clienţilor potenţiali
pentru produsul/serviciului respectiv. Acest studiu poate părea costisitor, dar
este în orice caz mai ieftin decât o afacere începută şi eşuată din cauza
aprecierii greşite a nevoilor consumatorilor. Evident că rezultatele studiului de
piaţă nu vor fi întotdeauna confirmate întocmai de evoluţiile ulterioare şi că
intuiţia întreprinzătorului îşi are şi ea rolul ei – dar necunoaşterea interesului
real al clienţilor pentru produs este cauza principală a eşecului unei afaceri.
Mai sunt important de evidenţiat aspecte referitoare la:

 Valoarea medie a unei cumpărări şi frecvenţa cumpărărilor;
 Numărul şi / sau dimensiunea afacerii şi/sau dispersia geografică a
principalilor clienţi;
 Dificultatea pentru clienţi să obţină produse/servicii similare din alte surse;
 Avantaje semnificative ale preţului produselor / serviciilor faţă de cel al

concurenţei;
 Calitatea sau alte beneficii suplimentare pentru clienţi ale produselor/
serviciilor faţă de cele ale concurenţilor;
 Fidelitatea clienţilor pentru utilizarea produselor/serviciilor respective.
2. Modalităţi de cercetare a pieţei aplicate şi interpretarea rezultatelor – se

precizează dacă au fost utilizate surse primare de informaţii (s-au realizat
cercetări special pentru planul de afaceri respectiv), caz în care se descriu
metodele folosite şi se ataşează la anexe chestionarul folosit, sau surse
secundare (care nu au fost create special pentru cazul respectiv, cum sunt
informaţiile din presă, situaţiile statistice, cercetări realizate cu alte ocazii etc.).
3. Concurenţii: identificarea lor şi a segmentelor de piaţă pe care le deservesc,

numărul şi dimensiunea acestora, ponderea lor pe piaţă şi poziţia firmei faţă de
aceştia, explicaţii ale acestei situaţii (calitatea şi preţurile produselor, reducerile de
preţ oferite clienţilor, garanţii, servicii post-vânzare, avantajele competitorilor în
ceea ce priveşte reputaţia, fidelitatea clientelei, canalele de distribuţie).
Din planul de afaceri trebuie să reiasă:
 Cât de dificil este pentru un nou concurent să intre pe piaţă la costuri
similare sau mai mici decât ale afacerii dumneavoastră
 Dificultatea de a te menţine sau existenţa pericolului unor noi concurenţi
care vă atacă piaţa
83

 Piedici pentru concurenţii actuali sau pentru cei noi în folosirea reţelelor
dumneavoastră de distribuţie sau a altora similare
 Dificultăţi de a se pătrunde pe piaţa dumneavoastră datorită
constrângerilor legale şi/sau privind autorizarea
 Constrângeri privind intrarea pe piaţa dumneavoastră a unor produse /
servicii substituibile.
Planul de afaceri trebuie să demonstreze că există un segment de piaţă

care poate fi deservit în mod profitabil de către firmă şi să arate de ce acesta nu
este şi nu va fi preluat de către concurenţi. Este important de asemenea să
previzionaţi reacţia concurenţei la apariţia/ extinderea afacerii dumneavoastră şi
să prezentaţi strategia prin care îi veţi face faţă.
4. Procesul de vânzare-cumpărare şi criteriile de achiziţionare (pe bază

de referinţe, prin cerere de ofertă, prin licitaţie deschisă sau închisă, prin
puncte de desfacere)
5. Analiza de portofoliu (raportarea la dinamica pieţei cu ajutorul metodei

BCG) – trebuie să probeze faptul că în cel mai scurt timp firma va deţine un
portofoliu echilibrat, capabil să îi susţină politica de investiţii şi să îi permită
recuperarea cheltuielilor iniţiale.
6. Evoluţia domeniului de activitate – se referă la potenţialul de extindere

sau de restrângere în timp al pieţei vizate, datorită factorilor de mediu extern.
7. Analiza SWOT – permite identificarea elementelor critice şi a celor cu

potenţial pe plan intern (puncte forte şi slabe) şi extern (oportunităţi şi
ameninţări).
STRATEGIA DE MARKETING
1. Pieţele-ţintă – se reiau şi se detaliază informaţiile de la nominalizarea
pieţei ţintă şi segmentarea acesteia, deoarece politicile de produs, preţ,
distribuţie şi promovare vor trebui diferenţiate pentru fiecare piaţă sau
segment ţintă în parte;
2. Avantajele noilor produse/servicii oferite – este necesară o analiză

comparativă/benchmarking a produselor sau serviciilor oferite cu cele
realizate de către concurenţi;
84

3. Reacţia previzibilă a concurenţilor – firma trebuie să demonstreze că
deţine o strategie de răspuns la reacţiile concurenţilor, care îi va permite
funcţionarea şi recuperarea investiţiilor şi în cea mai nefavorabilă situaţie;
4. Analiza poziţiei concurenţiale previzionate – se estimează evoluţia
cotei de piaţă previzionate pe următorii 3 ani (minim), în funcţie de
vânzările estimate şi de dinamica pieţei;
5. Politica produsului - se descrie modul de prezentare a
produsului/serviciului, aspectul comercial, ambalaj, tip de garanţii şi servicii
prestate, dacă firma oferă un singur produs/serviciu sau mai multe etc;
6. Politica de preţ - se precizează modul în care se va stabili preţul
produsului/serviciului, dacă şi când se vor oferi reduceri de preţuri, cum se
va raporta firma la concurenţi şi de ce;
7. Politica de distribuţie - se menţionează care sunt canalele de distribuţie –
vânzări directe, cu ridicata/amănuntul, intermediari, prin agenţi, la
comandă etc - şi care este ponderea fiecărui canal în total vânzări
previzionate;
8. Politica de promovare - pentru a întocmi un buget de promovare, trebuie
stabilite metodele de promovare adecvate (de regulă trebuie particularizate
pe fiecare segment de clienţi ţintă). Trebuie definit mesajul care se
intenţionează a fi transmis clienţilor şi se aleg mijloacele potrivite pentru a-l
transmite - publicitate, lansare oficială, reduceri promoţionale de preţuri,
relaţii publice etc. În fiecare caz trebuie comparate cheltuielile necesare
cu beneficiile care se pot obţine. Bugetul de marketing nu se referă
numai de publicitate; vor trebui incluse aici şi alte cheltuieli, de genul celor
de explorare sau monitorizare a pieţei.
AVIZE ŞI LICENŢE NECESARE DESFĂŞURĂRII ACTIVITĂŢII

De exemplu: proprietate intelectuală, avize sanitare, etc.
COSTURILE DE OPERARE
1. Costuri de înfiinţare: autorizaţii; înscrierea la Registrul Comerţului;
2. Costuri curente: materii prime; mateiale consumabile şi auxiliare; costuri de
personal; impzite şi taxe locale; servicii externe; contabilitate, consultanţă;
costuri de spaţiu (birouri, vânzări, producţie, depozitare); cheltuieli încălzire, gaz,
curent, curăţenie, gunoi etc. costuri cu echipamentele; reparaţii; întreţinere
3. Costuri cu mijloacele de transport; combustibil; revizie; întreţinere/reparaţii;
asigurări; impozite;
85

4. Costuri legate de procesele de vânzare şi promovare; deplasări; materiale
de prezentare; participări la târguri;
5. Costuri administrativ: deplasare; materiale de birou; comunicaţii; copiere
documente; evidenţă primară şi calculul salariilor; abonamente (reviste,
legislaţie etc.; literatură de specialitate; impozite şi taxe.
INVESTIŢII NECESARE
Reprezintă justificarea fondurilor cerute, sursele şi modul de utilizare a
acestora. Este absolut necesar să se fundamenteze în mod pragmatic, onest şi realist
investiţia. A diminua sau a ignora aspecte conexe investiţiei (de ex. infrastructura cu
utilităţi) sau de a o supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente
foarte scumpe, de lux) sunt greşeli frecvente care ridică imediat semne de întrebare
(justificate).
 Costurile de investiţii includ: clădiri; echipamente; maşini; alte bunuri de
capital;
 Costurile conexe investiţiei : se referă la: infrastructură; apă; gaz; curent
electric; canalizare; drum de acces; reabilitări; amenajări; asigurarea
normelor de protecţia muncii, de protecţia mediului
Mai pot exista şi alte costuri, cum ar fi: cheltuieli de proiect/investment
management; cheltuieli pentru iniţializare în scopul utilizării noilor echipamente ;
cheltuieli pentru probe tehnologice.
RISCURI:
Rezultă din Analiza SWOT: economice/financiare; legislative; tehnologice;
ecologice
- Riscurile au fost prezentate în cadrul cursului.
Este obligatorie precizarea unor modalităţi de minimizare a primelor trei riscuri,
în ordinea importanţei.
PLAN DE IMPLEMENTARE
 Grafic Gantt – eşalonarea acţiunilor previzionate în timp.
 Eşalonarea investiţiilor.
86

Operaţiuni Anul I Anul
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 II
Proiecte, aprobări X X
Achiziţie şi amenajare spaţiu X
Achiziţie utilaje de producţie X
Transport şi montaj utilaje X
Racordare utilităţi X
Achiziţie materie primă X
Angajare personal X X
Probe tehnologice X
Atingerea producţiei planificate X
PROIECŢII FINANCIARE
Lipsa lichidităţilor
Reducerea
riscurilor Împrumuturi supradimensionate
financiare
Împrumuturi subdimensionate
Întreruperea producţiei
Rezolvarea Introducerea unui produs

situaţiilor superior de un concurent
neprevăzute
Dispariţia unui concurent
Reducerea Dobânzile
costului
finanţării Dividendele
Obţinerea de surse de
finanţare externe
1. Analiza profitului previzionat

2. Analiza cash-flow-lui
87

3. Planificarea anuală a cash-flow-lui.
4. Analiza balanţei contabile previzionate
5. Analiza indicatorilor economico-financiari
Ce venituri va aduce afacerea?

Un element cheie al oricărui plan de afaceri îl reprezintă volumul
anticipat al vânzărilor. Analiza nevoilor clienţilor, a caracteristicilor produsului,
a dinamicii pieţei şi a strategiilor concurenţilor sunt necesare în acest sens.
Este important de cunoscut numărul cumpărătorilor potenţiali, posibilitatea de a
stabili legături pe termen lung cu aceştia, frecvenţa şi mărimea comenzilor,
cota de piaţă vizată etc. În funcţie de aceste date se poate ajusta şi politica
de preţuri. În cazul în care vânzările au o sezonalitate accentuată, acest lucru
trebuie luat în considerare în elaborarea bugetului afacerii şi determinarea
necesarului de finanţare. Trebuie evitate atât perioadele cu resurse
neutilizate, cât şi insuficienţa acestora. Trebuie evaluat şi cât de solide sunt
estimările cu privire la venituri.
Dacă sunteţi vulnerabil la un atac din partea concurenţei sau la o

schimbare bruscă în preferinţele consumatorilor este indicat să verificaţi dacă
aveţi capacitatea de a depăşi aceste situaţii.
Care vor fi cheltuielile?

Un volum mare al încasărilor nu este o realizare prea mare dacă nivelul
cheltuielilor este încă şi mai ridicat. Volumul cheltuielilor trebuie previzionat
cu atenţie şi monitorizat pe tot parcursul derulării afacerii.
Cheltuielile nu vor avea o structură omogenă şi, din acest motiv,

trebuie separate diferitele destinaţii ale resurselor disponibile.
O primă distincţie importantă este cea dintre cheltuielile iniţiale – care vor fi
efectuate pentru a pune în mişcare noua afacere – şi cele aferente activităţii
curente după atingerea parametrilor propuşi. Primele trebuie efectuate de
regulă o singură dată, în perioada iniţială, perioadă în care şi afacerea este mai
vulnerabil. Cea de-a doua categorie de cheltuieli va avea un nivel mai stabil
88

în timp, dar este şi mai îndepărtată în timp faţă de momentul întocmirii
planului de afaceri. Este foarte importantă realizarea unui grafic al celor două
categorii de cheltuieli şi determinarea cu precizie a momentului în care
afacerea va începe să funcţioneze la capacitatea normală. În cazul în care
acest moment este mai îndepărtat în realitate decât s-a crezut iniţial, s-ar
putea ca rentabilitatea afacerii să nu mai fie cea scontată. Atunci când
previzionaţi cheltuielile cu activitatea curentă, va trebui să determinaţi şi
mărimea stocurilor necesare. Un volum prea mare va ţine resurse imobilizate
în mod inutil, în timp ce un volum prea redus creează riscul unor întreruperi
forţate ale activităţii. Va trebui să puteţi justifica nivelul pentru care aţi optat.
O altă distincţie importantă este cea între cheltuielile fixe – cele care
trebuie suportate şi atunci când nu se desfăşoară vreo activitate “productivă” –
şi cele variabile – de exemplu, cheltuielile cu materiile prime sau salariile
personalului direct productiv.
Este recomandabil ca această grupare a cheltuielilor să fie precedată de
o analiză atentă – distincţia perfectă dintre cele două categorii există mai
degrabă în teorie decât în practică. De exemplu, banii investiţi într-un utilaj
specializat vor fi mai greu de recuperat decât cei investiţi într-un utilaj cu mai
multe întrebuinţări posibile în cazul eşecului afacerii, este mai uşor să reduceţi
volumul aprovizionărilor cu materii prime decât să concediaţi salariaţi, fie ei şi
“direct productivi”. Chiar dacă formatele standard ale unui plan de afaceri nu
includ astfel de detalii, ele sunt necesare în formarea unei imagini realiste
asupra viitorului afacerii. Mai ales în cazul în care aveţi mai multe
produse/servicii, este bine să determinaţi cheltuielile, veniturile şi
rentabilitatea pe unitate de produs.
Care va fi rentabilitatea scontată a afacerii?

Datele referitoare la veniturile şi cheltuielile previzionate vor da o imagine
asupra rentabilităţii afacerii. În aprecierea acestei rentabilităţi este bine să
evaluaţi cum vor arăta rezultatele în cazul în care apar evenimente
neprevăzute. Dacă rezultatele arată bine pe hârtie dar, de exemplu, întârzierea
în obţinerea unui spaţiu adecvat cu câteva luni transformă profitul în pierderi,
este bine să vă luaţi măsuri de siguranţă. Analiza de sensibilitate dă imaginea
evoluţiei rezultatelor în cazul în care anumite evoluţii nefavorabile afectează
activitatea firmei.
De exemplu, puteţi estima profitul firmei în cazul în care vânzările sunt cu
20% sub cele programate, sau costurile cresc cu 10%. Probabil nu veţi putea
anticipa toate lucrurile care s-ar putea întâmpla, dar este bine să analizaţi
măcar impactul unor evenimente cât de cât previzibile. În plus, includerea unei
89

analize de sensibilitate în planul de afaceri creează o impresie pozitivă unui
potenţial finanţator.
În cadrul planului de afaceri este recomandabil să se prezinte garantiile

propuse pentru creditul bancar: terenuri, cladiri, mijloace fixe sau alte garantii.
Proiecţii financiare ale Fluxului de Numerar/Cash-flow

Este necesar să se acorde o atenţie deosebită modului de întocmire şi
de analiză a proiecţiei cash-flow- ului, deoarece rezultatul demonstrează
capacitatea afacerii finanţate de bancă de a furniza lichiditatea necesară
rambursării creditului şi plata dobânzii aferente, precum şi pentru
dezvoltarea altor afaceri finanţate din alte surse.
Prin proiecţiile financiare se va urmări transpunerea în termeni
financiari a diverselor obiective urmărite. La întocmirea acestora se vor avea
în vedere finanţarea afacerii, veniturile şi costurile, identificând necesarul de
fonduri şi sursele din care se vor acoperi acestea. În proiecţie este
recomandabil să se acopere toate cheltuielile cu veniturile provenite din
activitatea propusă, să se determine profitul rezultat, urmărind să nu se
supraevalueze veniturile şi să nu se minimizeze cheltuielile şi invers. Nu pot fi
înscrise cheltuieli fără stabilirea resurselor din care ar urma să fie efectuate.
Cash-flow-ul reprezintă un instrument de planificare financiară. Acesta

furnizează o proiecţie a următoarelor date:
- numerar la începutul perioadei (în casă şi în banca, inclusiv capitalul social
vărsat în numerar);
- intrările previzionate pentru perioada respectivă, prin datorii financiare,
încasări din activitatea de exploatare, din cea financiară şi din cea
exceptională;
- ieşirile de numerar pentru aceeaşi perioadă, care includ: plata
datoriilor financiare, achiziţii de
- active fixe, dotări/modernizări, plăţi pentru activitatea de exploatare,
pentru impozite, taxe,
- rambursări de credite, plăţi de dobânzi, plăţi excepţionale.
Soldul iniţial al disponibilului/necesarului de lichidităţi dintr-o lună/an va

fi întotdeauna egal cu soldul final al disponibilului/necesarului de lichidităţi din
luna/anul anterioară/anterior.
90

În vederea realizării unei prognoze realiste privind activitatea societăţii
propuse la creditare, la întocmirea cash-flow-ului trebuie să se ţină seama de
următoarele aspecte:
- previziunile fluxului de numerar sunt un instrument important în
analiza creditului. Pentru realizarea previziunilor privind activitatea în
viitor a societăţii se va porni de la valorile precedente, pe diferitele
categorii;
- spre deosebire de bilanţul contabil, care prezintă informaţia financiară
istorică, fluxul de numerar este în principal o previziune a performanţei
viitoare;
- cash-flow-ul se referă doar la mişcările de numerar înspre şi în afara
afacerii, ceea ce înseamnă, de exemplu, că nu se consideră
cheltuielile cu amortizarea deoarece acestea nu presupun ca numerarul
să părăsească afacerea atunci când un activ se amortizează;
- când se calculează previziunile fluxului de numerar este important să se
ia in considerare toate sursele de numerar ale afacerii;
- nu se iau în calcul diferenţele de curs valutar (nici la surse nici la utilizări
de numerar);
- previziunea se va face în preţuri curente;
- cash-ul la începutul perioadei va include soldul tuturor conturilor bancare
deţinute de client, la fel ca şi numerarul deţinut la sediul firmei;
- în realizarea previziunilor fluxului de numerar (cash-flow-ului) se va
ţine cont de aspecte ca: rata dobânzii luată în consideraţie, rata de
creştere sau de descreştere a vânzărilor, variaţiile datorate sezonalităţii
activităţii firmei, dacă este cazul etc. şi nu se vor lua în calcul
efectele inflaţiei sau ale deprecierii monedei naţionale în raport cu alte
valute.
91

ANEXE
Conţin:
 planuri,
 schiţe,
 fotografii ale produselor,
 organigrame,
 date financiare,
 documente legale,
 scrisori de apreciere de la clienţi sau de la furnizori,
 unele cv-uri,
 chestionarul folosit la cercetarea pieţei
 etc.
92

SFATURI UTILE
Dacă firma ta va ajunge în incapacitate de plată şi apoi la faliment nu

va fi din cauza lipsei banilor de la început. Este mult mai important să îţi
urmezi visul, să ştii să gestionezi totul în afacerea ta şi succesul nu se va
lăsa aşteptat.
Respectă-ţi furnizorii în sensul că atunci când le-ai promis o plată la un
anumit termen, un produs de o anumită calitate, materiale sau servicii, să-
ţi respecţi promisiunea!
Respectă-ţi clienţii în sensul că atunci când le-ai promis să livrezi ceva,
să repari ceva sau un alt serviciu să nu-i determini să insiste cu
telefoanele pe lângă tine, să respecţi ce ai promis!
In economia de piaţă cei ce sunt serioşi şi perseverenţi au mult
succes. Ceilalţi nu au prea mult timp de aşteptat până la faliment.
Poartă-te civilizat cu toţi clienţii şi furnizorii, fii amabil şi respectuos! Te
vor aprecia mulţi pentru asta. Nici nu ştii cât de mult ţin cei din jur la
aceasta atitudine şi cât poţi câştiga.
Dacă ai deranjat cu ceva neintenţionat, pe un client sau furnizor nu sta
pe gânduri cere-ţi imediat scuzele de rigoare şi promite-i că nu o să se mai
repete !
Dacă s-au făcut unele erori la livrare sau s-a greşit ceva la fabricarea sau
repararea unui produs, imediat înlocuieşte-l cu alt produs de calitate sau
repară gratis ceea ce s-a greşit. Cere-ţi întotdeauna scuzele de rigoare !
Respectă-ţi salariaţii, fii riguros cu ei, dar în acelaşi timp blând şi
respectuos! Să ai în vedere proverbul: ”Ce ţie nu-ţi place altuia nu-i face”.
Să cauţi să-i remunerezi cât de cât merituos, chiar să le dai o recompensă
atunci când fac ceva valoros şi să-i promovezi în rândul celorlalţi salariaţi
ca un exemplu de urmat. Să le oferi celor merituoşi bonusuri, excursii, sau
prime cu prilejul unor sărbători de peste an (zile de naştere, zile
onomastice, zilele de Paşti, zilele de Crăciun, etc.) Să le explici dacă nu
poţi să le acorzi un salariu mai mare într-o anumită perioadă, să te faci
înţeles şi auzit, să nu-i ignori !
Desigur, poate nu vei putea de la început să faci unele din “gesturile
financiare”, dar nu uita să-i respecţi şi să le asculţi doleanţele, să-ţi
găseşti timp şi pentru asta: nu-i neglija ! Doar ei te fac bogat, şi doar tot ei
te pot sărăci şi nu te costă prea mult o “vorbă bună”!
93

BIBLIOGRAFIE
 L.D. Anghel, E.C. Petrescu, Business to Business Marketing, Ed. Uranus,

Bucureşti, 2001
 N. Ashemimry, Be the boss!: Cartea de căpătâi pentru oricine doreşte să-şi
pornească propria afacere: Business $ kit, Ed. Codecs, Bucureşti, 2004
 D. Butler, Planificarea afacerii: ghid de start, Ed. Bic All, Bucureşti, 2006
 J. Bessis, D. Galai, L. Hiller, P. Kienast, Planul de afaceri – cum să concepi
şi să redactezi un plan de afaceri, Ed. Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997
 A. Creţu, E. Peptan, Elemente de analiza a datelor si marketing mass-media,
Ed. ASE, Bucureşti, 2004
 P. Kotler, Managementul marketingului, Ediţia a XII-a, Ed. Prentice Hall, New
York, SUA, 2005
 Pompiliu Golea, Management- abordare procesuală , Editura Muntenia,
Constanţa, 2003
 D. Porojan, C. Bisa, Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri,
Ed. IRECSON, Bucureşti, 2002
 M.E. Porter, Strategia concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001
 E. Siegel, B. Ford, J. Boerstein, The Ernst & Young Business Plan Guide,
Ed. John Wiley & Sons Inc., New York, 1993
 A. West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000
 http://www.businessplans.org/
 http://www.plandeafacere.ro/
 http://www.blackwellpublishing.com.uk/online
94

Suport Curs Competente Antreprenoriale - 105554 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs Competente Antreprenoriale - 105554 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PROIECT COFINANȚAT DIN FONDUL SOCIAL EUROPEAN PRIN PROGRAMUL OPERAȚIONAL CAPITAL UMAN 2014 - 2020

Axă prioritară 3. Locuri de muncă pentru toţi

“START UP pentru Regiunea Sud-Est”

Operator de date cu caracter personal Nr. 18904

3. CERCETARE DE PIAŢĂ, MARKETING

6. RISCUL ÎN AFACERI ŞI COMPORTAMENTUL ANTREPRENORULUI

7. ELEMENTE METODOLOGICE DE ELABORARE A PLANULUI DE

Operator de date cu caracter personal Nr. 18904

Operator de date cu caracter personal Nr. 18904

Operator de date cu caracter personal Nr. 18904

1.1 Clarificări conceptuale

Afacerea poate fi definită ca fiind un ansamblu de activităţi de combinare a

Afacerile sunt concepute de întreprinzători.

Întreprinzătorul. Definiţia întreprinzătorului

Conform legii nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi

Operator de date cu caracter personal Nr. 18904

Asumarea riscurilor constituie o trăsătură caracteristică a întreprinzătorului

Riscurile asumate sunt numeroase, dintre care enumerăm:

În literatura de specialitate se foloseşte şi noţiunea de antreprenor.

Înainte de a fi antreprenor, o persoană trebuie să renunţe la confortul

Antreprenor poate fi orice persoană, indiferent de gen sau vârstă, care

Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscul de antreprenoriat şi caută

Operator de date cu caracter personal Nr. 18904

Antreprenoriatul este procesul de a descoperi noi modalităţi de

Pentru a lua decizii corecte, antreprenorul trebuie să estimeze la justa

Operator de date cu caracter personal Nr. 18904

Operator de date cu caracter personal Nr. 18904

Caracteristici si competenţe ale antreprenorului

Caracteristici şi competenţe psihologice:

Caracteristici şi competenţe sociale

 Capacitatea de a comunica şi convinge colaboratorii în legătură cu ideile

Principalele caracteristici şi competenţe de management ale

Operator de date cu caracter personal Nr. 18904

Şi cea mai importantă: Capacitatea de a obţine profit financiar, social sau

Operator de date cu caracter personal Nr. 18904

Antreprenorul este actorul esenţial al economiei de piaţă întrucât

Astfel se poate spune că în general antreprenorul îndeplineşte două funcţii

Rolul antreprenorului este atât acela de a lua iniţiativa producţiei şi de a

Operator de date cu caracter personal Nr. 18904

1.3 Motivarea antreprenorului

Motivaţia este un set de procese care determină opţiunile individuale. Aceste

Experienţele anterioare leagănă gândirea noastră. Majoritatea oamenilor care

Operator de date cu caracter personal Nr. 18904

Se pot distinge patru motivaţii principale ale antreprenorului :

Relaţiile antreprenorului cu mediul său exterior

Totodată, relaţiile dintre firme pot fi de complementaritate, atunci când

Operator de date cu caracter personal Nr. 18904

Implantarea firmei, generează la rândul său efecte favorabile, ca de exemplu

Operator de date cu caracter personal Nr. 18904

MOTIVE PENTRU A DEVENI ANTREPRENOR

1. Vei face mai mulţi bani

Operator de date cu caracter personal Nr. 18904

2.1 Alegerea afacerii

În alegerea unei afaceri nu există o metodologie care să conducă la o

2.2 Planificarea operaţională a afacerii

Punctul de plecare în planificarea operaţională a afacerii îl constituie

Operator de date cu caracter personal Nr. 18904

Se vor stabili avantajele şi performanţele lui în raport cu un alt produs existent

După ce s-a stabilit produsul sau segmentul de piaţă, se va realiza un test pe

Cunoscând reacţia pieţei la produs, deci activitatea concurenţială se vor

În funcţie de cifra de afaceri propusă se vor determina necesităţile de fonduri

O dată stabilite aceste elemente se impune efectuarea unei analize financiare

Operator de date cu caracter personal Nr. 18904