TEMA 

Sa se proiecteze o analiza a Sistemului de Management al Calitatii aplicat in S.C

Automobile Dacia S.A

CUPRINS
I. Capitolul 1 – Probleme de baza ale calitatii produselor
1.1. Calitatea – Notiune concreta, complexa, dinamica
2.1. Caracteristici ale calitatii
3.3. Standarde, norme si raglementari privind calitatea
1.4. Standardele ISO 9000, baza esentiala pentru reglementarea managementului
calitatii
1.5. Indicatorii calitatii, esenta si analiza lor. Caile de ridicare a nivelului calitatii
productiei
1.6. Implementarea managementului calitatii in intreprinderile constructoare de
automobile si de componente auto
1.7. Standardul ISO-TS-16949
II. Capitolul 2 – Metode si tehnici de masurare a nivelului calitatii
2.1. Necesitatea si rolul controlului calitatii
2.2. Etapele controlului calitatii si obiectivele corespunzatoare fiecarei etape
2.3. Metode si tehnici de control ( cu exemple)
III. Capitolul 3 – Prezentarea generala a societatii comerciale
3.1. Scurt istoric
3.2. Pozitia in ramura si benchmarking. Analiza SWOT
3.3. Caracterizarea generala a intreprinderii
3.4. Caracterizarea nomenclatorului de produse
3.5. Caracterizarea tehnologiilor de fabricatie folosite
3.6. Masuri de introducere a tehnicilor si tehnologiilor noi de productie
3.7. Analiza indicatorilor tehnico – economici de baza a intreprinderii
3.8. Organizarea activitatii de control
3.9. Calculul si analiza indicatorilor folositi pentru caracterizarea nivelului calitatii
si determinarea calitatii intreprinderii
3.10. Masuri de implementare a SMC in intreprindere
3.11. Analiza functionarii SMC in intreprindere
3.12. Imbunatarirea stucturii organizatorice de conducere a SMC
3.13. Implementarea metodei HACCP pentru determinarea punctelor critice de
control si risc.

IV. Capitolul 4 – Sistemul informational in domeniul calitatii la S.C.

4.1 Sistemul informational si componentele sale
4.2. Sistemul informational in domeniul calitatii
4.2.1 Cerinte precizate in standarde si norme internationale
4.2.2 Informatii privind calitatea si cerintele internationale
4.3. Perfectionarea sistemului informational al calitatii
4.3.1 Cerinte ale perfectionarii sistemului informational
4.3.2 Directii importante de perfectionare
4.4. Bazele organizarii si functionarii sistemului infromatic al calitatii
Sistemul infromational in domeniul calitatii si al contolului de calitate

1
V. Capitolul 5 – Perfectonarea activitatii de control a calitatii
5.1 Factorii care influenteaza modificarea calitatii
5.2. Evaluarea cauzelor ce au determinat obtinerea de produse de calitate inferioara
5.3. Perfectionarea metodelor si tehnicilor de control
5.4. Efectele economice ale perfectionarii activitatii de control
5.5. Bilantul calitatii
VI. Capitolul 6 - Concluzii

2
 Capitolul 1 – Probleme de baza ale calitatii produselor

1.1Calitatea - Notiune concreta, complexa, dinamica

Pentru multă lume, şi mai ales pentru cei care lucrează în industrie sau construcţii,
calitatea reprezintă conformitatea cu specificaţia. În general, conceptul de calitate ne duce cu
gândul la activităţi de inspecţie, măsuri şi încercări de laborator.
Pentru oameni, la modul general, calitatea poate reprezenta un superlativ sau un
sinonim pentru lux, prestigiu, ceva superior. Astfel, un automobil Mercedes este considerat
un automobil de calitate, un ceas Rolex este considerat un ceas de calitate, un obiect din aur
este de calitate etc.
În legătură cu acest mod de abordare apar două probleme: în primul rând s-ar putea ca
la un moment dat specificaţia tehnică de calitate să nu aibă nimic în comun cu ceea ce doreşte
clientul; în al doilea rând, termeni ca superior, luxos etc sunt subiectivi, dificil de măsurat şi o
astfel de abordare subînţelege costuri suplimentare.
În actuala ediţie de standard SR EN ISO 9000:2003, definiţia calităţii este mai concisă
şi oarecum mai consistentă decât cea din standardul anterior, SR EN ISO 8402:1995.

Definiţia calităţii conform standardului SR EN ISO 8402:1995

,, Ansamblul de caracteristici ale unei entităţi îi conferă acesteia aptitudinea de a

satisface necesităţi exprimate şi implicite”.
,,ENTITATEA”, în acest standard este definită ca fiind ,,ceea ce poate fi descris şi
luat în considerare în mod individual”. Ea poate fi o activitate, un proces, un produs, o
organizaţie, un sistem sau o persoană (sau o combinaţie a unora dintre acestea).

Definiţia calităţii conform standardului SR EN ISO 9000:2003

,, Măsura în care ansamblul de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele”

O definiţie mai plastică ar putea fi ,,Clienţii revin dar produsele nu”!
Personalităţile care şi-au adus semnificativ contribuţia la dezvoltarea conceptelor din
domeniul calităţii, au emis unele definiţii mai scurte şi mai explicite ale conceputului de
calitate, ca de exemplu:
P. CROSBY ,,conformitatea cu cerinţele”
J. M. JURAN ,,conform scopului propus”
CRISTOPHER & PAYNE ,,orice cumpărător spune că este”
Această ultimă definiţie subliniază următorul fapt: conceptul de calitate este
determinat de client şi nu de producător. Aceasta ne sugerează necesitatea echilibrului între
orientarea către piaţă şi orientarea către producţie a managementului românesc.
Mai mult decât atât, standardul SR EN SO 9000:2003 este dedicat creşterii interesului
şi eforturilor managementului unei organizaţii către obţinerea şi creşterea continuă a
satisfacţiei clientului-deci creşterea ponderii orientării către piaţă şi client faţă de tradiţionala
orientare către producţie.
În dorinţa sa de a satisface toate cerinţele clienţilor, inclusiv cele implicite,
managementul trebuie să-şi modernizeze tehnicile de perceptare corectă a acestora, de
cercetare a pieţii, a percepţiei clienţilor despre calitate şi de identificare a tendinţelor acesteia.
În plus, managementul trebuie să aibă în vedere şi specificul naturii umane, care predomină în
orice decizie a clienţilor.
Trebuie, de asemenea, evitate concepţiile greşite despre calitate, cum ar fi: calitatea
este scumpă, calitatea este un lux sau un grad de excelenţă şi de calitate răspund numai unele
compartimente din societate cum ar fi producţia sau controlul tehnic de calitate.
3
1.2. Caracteristici de calitate
Reputatul dr.W.Edwards Deming, principalul beneficiar al calităţii şi viziunea
modernă asupra ei, cu ocazia primelor sale întâlniri cu managerii japonezi în anii 50, le-a spus
acestora: ,,Dumneavoastră nu sunteţi obligaţi să faceţi aceste lucru, dar nici supravieţuirea
nu este obligatorie”.
Abordarea modernă a calităţii presupune, în aceeaşi măsură, concetrarea asupra
calităţii actului de conducere şi modului de operare al afacerii, cât şi asupra calităţii
produselor şi serviciilor livrate. Această abordare cuprinde:
• Satisfacţia clientului;

• Standarde pentru managementul calităţii

• Practici bune pentru actul managerial

• Instrumente manageriale pentru îmbunătăţirea activităţilor de control

• Bună practică de lucru

Aceste aspecte ar trebui aplicate în toate activităţile efectuate pentru a satisface

cerinţele clienţilor, atât cei externi societăţii cât şi cei interni.
Documentarea sistemului este o parte esenţială a acestei abordări moderne, care
conferă foarte multe avantaje, cum ar fi:
 o informare mai bună a managementului
 îmbunătăţirea comunicării
 informarea mai bună a forţei de muncă
 consecvenţa în realizarea calităţii
 înregistrări mai bune
 avantaje economice şi financiare datorate acordării unei ponderi sporite prevenirii
 stabilirea oficială şi clară a responsabilităţilor şi autorităţilor.
Pentru acele organizaţii care realizează acest lucru în conformitate cu
standardele considerate acceptabile de către organismele de certificare, există şi alte avantaje
în plus, cum ar fi:
 standardele sunt recunoscute pe plan internaţional;
 capabilitatea sporită de a demonstra oricui că lucrurile sunt făcute corect;
 posibilitatea de a demonstra că interesele clientului sunt pe primul loc;
 posibilitatea de a demonstra un interes constant pentru îmbunătăţite;
 posibilitatea de a accede pe piaţa internaţională pe baza reputaţiei datorate calităţii
produselor sau serviciilor livrate;
 încrederea clienţilor şi a angajaţiilor în organizaţie sporeşte;
 costuri mai mici-contrar unor păreri generale, calitatea nu trebuie să coste mai
mult.
De fapt, un sistem de management al calităţii1 corect implementat, trebuie să aibă ca
obiectiv primordial reducerea sistematică a costurilor fără reducerea calităţii produselor şi
serviciilor oferite.
Acest obiectiv se poate atinge prin controlul mai riguros al tuturor proceselor din
organizaţie şi prin crearea unui sistem eficace de monitorizare a costurilor care are ca rezultat
4
identificarea căilor de minimizare a risipei. Atenţie în a nu se confunda pierderile
tehnologice, caracteristice anumitor procese, cu pierderile datorate unui mod de operare
aleatoriu, inconsecvent şi neprofesionist.
Aprecierea cantitativa a calitatii presupune, in primul rand, identificarea tuturor
caracteristicilor unui produs si apoi formarea de grupe tipologice in functie de diferite criterii.
1. In raport cu natura si efectul pe care il au in procesul de utilizare, caracteristicile de
calitate se grupeaza in urmatoarele tipologii:
a) Caracteristici tehnice
Se refera la insusirile valorii de intrebuintare a produsului care confera acestuia
potentialul de satisfacere a utilitatilor consumatorilor. Se caracterizeaza in proprietati fizice,
chimice, biologice, intrinsece structurii materiale a produsului si determinate de conceptia
constructiv-functionala a acestuia. Caracteristicile tehnice sunt direct sau indirect masurabile
obiectiv, cu o precizie suficienta prin mijloace tehnice.
b) Caracteristici psiho-senzoriale
Aceste caracteristici vizeaza efecte de ordin estetic, organoleptic, ergonomic pe care
produsele le au asupra utilizatorilor prin forma, culoare, gust, grad de confort.
Producatorii trebuie sa aiba in vedere permanent faptul ca aceste caracteristici prezinta
o mare variabilitate in timp si spatiu, ca aprecierea lor se afla sub incidenta unor factori de
natura subiectiva.
c) Caracteristici de disponibilitate
Aceste caracteristici reflecta aptitudinea produselor de a-si realiza functiile utile de-a lungul
duratei de viata, aptitudine definita prin doua concepte fundamentale : fiabilitatea si
mentenabilitatea.
Fiabilitatea reflecta capacitatea unui produs de a-si indeplini functiile fara intrerupere
datorita defectiuniilor intr-o perioada de timp specificata si intr-un sistem de conditii de
utilizare dat.
Mentenabilitatea are caracter probabilistic ca si fiabilitatea si masoara sansa ca un
produs sa fie repus in functiune intr-un interval specificat de timp, in conditiile existente de
intretinere si reparatii.
Se exprima printr-o serie de indicatori cum sunt: costul de productie, pretul,
cheltuielile de menetenanta, randamentul, gradul de valorificare a materiilor prime.
  d) Caracteristici de ordin social general
Aceste caracteristici vizeaza efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a
produselor, precum si utilizarea acestora asupra mediului natural, asupra sigurantei si
sanatatii muncii.
2. Dupa importanta lor in asigurarea utilitatii si functionalitatii produselor,
caracteristicile se grupeaza astfel:
a) Caracteristici de baza (absolut necesare);
b) Caracteristici secundare, care pot sa lipseasca sau pot fi realizate la nivele
inferioare, reducandu-se astfel costurile inutile fara ca gradul de utilitate al produselor sa fie
semnificativ afectat.
3. In functie de destinatia si caracterul folosirii produselor in procesul de consum,
caracteristicile se pot grupa astfel:
a) Caracteristici ale mijloacelor de munca-durabilitate, greutate, consumuri specifice,
temperatura, precizie de lucru, estetica;
b) Caracteristici ale obiectelor muncii-usurinta prelucrarii si economicitatea acesteia,
asigurarea calitatii cerute produsului finit, soliditate, componenta chimica.
c) Caracteristici pentru obiectele de consum individual-gust, forma, rezistenta la
rupere si la frecare, elasticitate.
4. Dupa modul de compensare a caracteristicilor de calitate distingem:

5
 a) Caracteristici masurabile direct (greutate, rezistenta, continutul de substante utile)
b) Caracteristici masurabile indirect (fiabilitatea unui utilaj determinata pe baza
probelor de rezistenta la uzura)
c) Caracteristici comparabile obiectiv cu mostra etalon (numarul de defecte pe camp
de tesaturi, tabla)
d).Caracteristici comparabile subiectiv cu mostra etalon (grad de vopsire, finisajul
unei mobile, grad de cromare)
5. In functie de modul de exprimare deosebim:
a) Caracteristici cuantificabile: cote dimensionale, greutati, rezistente, debite.
b) Caracteristici atributive: care definesc calitatea prin calificative (corespunzator,
necorespunzator).
Indiferent de gruparea utilizata, se poate spune ca aceste caracteristici confera
produsului calitatea.

1.3. Standarde, norme, si reglementari privind calitate

Evoluţia istorică a standardelor calităţii

Din 1960 au fost elaborate numeroase standarde ale sistemului calităţii, de către
diferite ţări şi industrii, pentru a identifica acele elemente care ar trebui să fie controlate
pentru a da încrederea necesară clientului că produsul sau serviciul comandat va fi livrat cum
s-a convenit. Astfel, prima încercare de standardizare în domeniul asigurării calităţii a
constituit-o standardul militar american MIL-Q 9858 A din 1963. În 1968 a urmat un
standard NATO AQAPs 1/4/9, iar în 1973 un standard militar britanic DefStan 05-21/24/29.
Prima generalizare a principiilor de asigurare calităţii o reprezintă standardul
britanic BS 5750 din 1979. Pe baza acestui standard, Organizaţia Internaţională de
Standardizare (ISO) a elaborat în 1986 standardele din seria ISO 9000, care au fost adoptate
de majoritatea ţărilor industrializare ca standarde naţionale, fiind preluate şi de Comunitatea
Europeană sub titulatura EN 29000, în prezent EN ISO 9000.
Aceste standarde au fost revizuite pentru prima dată în 1994, pentru a li se aduce
unele îmbunătăţiri şi apoi în 2000, ocazie cu care au fost revizuite semnificativ structura şi
focalizările.
Pentru reglementarea activităţilor de acreditare şi certificare, Comunitatea Europeană
a elaborat o altă serie de standarde denumită seria EN 45000, care nu au încă echivalent ISO.
Standardele din "familia ISO 9001" reprezintă o colecţie de standarde care conţin
cerinte referitoare la diverse procese desfăşurate în cadrul organizaţiei (cum ar fi procesele
de: proiectare, marketing, producţie, furnizarea de servicii, desfacere, aprovizionare, tratarea
neconformităţilor etc.).
O organizaţie poate afirma (se poate certifica) că are un sistem de management
competitiv (un sistem de management al calităţii) dacă respectă cerinţele standardului ISO
9001:2000.
Respectarea cerinţelor standardului ISO 9001 se realizează ţinând cont de
recomandările/ cerinţele celorlalte standarde din "familia ISO 9000".
Pentru a înţelege de ce este familia de standarde ISO 9000 atât de importantă astăzi, este
necesar să tecem în revista istoria ei.
În anii '50 şi începutul anilor '60, Ministerul Aparăii din Marea Britanie a avut mai
multe probleme legate de echipamentele aprovizionate. Dorind ca echipamentele săfie câ mai
fiabile, Ministerul Aparăii a introdus sub denumirea de Standardele Aparăii o serie de
proceduri de calitate (norme documentate) obligatorii pentru proiectanţii producătoii şi
furnizorii de echipamente miliatare.

6
 În1970, Standardele Apararii au fost incluse in standardele AQAP. Aceste standarde
erau respectate de furnizorii de echipamente militate pentru tarile NATO.
In 1979, ca urmare a necesitatii de a introduce un standard prin care si furnizorii din
alte industrii sa poata fie controlati, a aparut standardul BS 5750 (avand ca sursa standardele
AQAP).
In 1987, datorita cererii privind confirmarea nivelului de calitatea oferit de o
organizatie, la nivel international a fost elaborata, de catre Organizatia Internationala pentru
Standardizare (ISO), familia de standarde ISO 9000 (avand ca sursa BS 5750).
La inceputul anilor '90, standardele din familia ISO 9000 au trecut printr-un proces de
revizuire, prin care s-a dorit sa se corecteze unele discrepante si erori ce au fost puse in
evidenta in cursul aplicarii sale in lumea intreaga, sa se imbunatateasca limbajul standardului
si sa-l faca aplicabil si organizatiilor ce nu activeaza in domeniul productiei. Revizia familiei
de standarde ISO 9000 a fost adoptata oficial in 1994 de Organizatia Internationala pentru
Standardizare (ISO).
In 2000 la nivel international a aparut ultima revizie a familiei de standarde ISO 9000.
Aceasta ultima forma are o cu totul alta structura, familia de standarde ISO 9000 fiind
dezvoltata din perspectiva abordarii procesuale a organizatiei. Astfel, familia de standarde
ISO 9000 a devenit mult mai acesibila organizatiilor, punandu-se accentul pe imbunatatirea
continua a calitatii, pe modalitatile de crestere a sastifactiei aduse de organizatie clientilor sai.

Documentele referitoare la calitatea produselor se clasifica astfel:

1) Documente care prescriu calitatea produselor:
-standarde
-caiete de sarcini
-norme tehnice
2) Documente care certifica calitatea produselor:
-buletin de analiza
-certificatul de omologare
-certificatul de garantie
-certificatul de calitate
STANDARDUL reprezinta ansamblul de reguli tehnice obligatoriu prin care se
stabilesc, potrivit nivelului dezvoltarii tehnice intr-un anumit moment, caracteristicile
tehnico-economice pe care trebuie sa le indeplineasca un produs precum si prescriptiile
privind receptia, marcarea, depozitarea, transportul.
Cerintele si documentele necesare pe plan mondial in sistemul calitatii sunt sintetizate
cu standardele internationale ISO 9000 si ISO 9004 inclusiv si anume:
- ISO 9000. Sistemele calitatii. Conducerea si asigurarea calitatii. Linii directoare pentru
alegere si utilizare.
- ISO 9001.Sistemele calitatii. Model pentru asiguarea calitatii in proiectare, dezvoltare,
productie, montaj si service.
- ISO 9002. Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii in productie si montaj.
- ISO 9003. Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii in inspectii si incercari
finale.
- ISO 9004. Conducerea calitatii si elemente ale sistemului calitatii. Linii directoare.
ISO 9004 si ISO 9000 dau liniile directoare privind scopurile conducerii calitatii
pentru toate organizatiile.
ISO 9001, 9002, 9003 sunt utilizate pentru asigurarea externa a calitatii in situatii
contractuale.
La ISO 9004 se face apel pentru a crea si implementa un sistem al calitatii si pentru a
stabili in ce masura este aplicabil fiecare element al sistemului calitatii.

7
 Dupa consultarea acestui standard international, furnizorul si beneficiarul vor consulta
ISO 9001, 9002 si 9003 pentru a stabili care dintre standarde este relevant pentru contract si
ce adaptari specifice, daca e cazul, sunt necesare.
ISO 9001 se utilizeaza in cazul in care conformitatea cu cererile trebuie asigurata de
furnizor in mai multe etape care pot cuprinde proiectare, dezvoltare, productie, montaj si
actiuni post livrare.
ISO 9002 este utilizat in cazul cand conformitatea cu cererile trebuie asigurata de
furnizor in timpul fabricatiei si montarii.
ISO 9003 se utilizeaza in cazul cand conformitatea cu cererile trebuie asigurata de
furnizor exclusiv pana la incercarile finale sau testare.
O tendinta noua este introducerea in standardele de produs a unor cerinte exprese
referitoare la regulile de efectuare a controlului calitati, deci a particularizarii modalitatilor de
control de produse sau grupe de produse.
Caietul de sarcini este un document tehnico-normativ care vine sa intregeasca
prevederile standardelor sau normelor tehnice cu noi parametri. Se elaboreaza prin
conlucrarea furnizorului cu beneficiarul, stabilind pe langa nivelul de calitate a produselor
metodele de control, modalitatile de receptie, ambalare, livrare.
Norma tehnica reprezinta documentatia tehnic-economica in care sunt cuprinse
prescriptiile de calitate a unui produs.
Normele tehnice pot fi:
- departamentale;
- de intreprindere (norme interne);
Buletinul de analiza este un document de certificare a calitatii prin care se face o
descriere detaliata a anumitor caracteristici fizice, mecanice ale produsului.
Certificatul de omologare este documentul prin care se face omologarea produselor,
cu scopul de a verifica daca produsele noi corespund documentatiei tehnico-economice.
Omologarea se face in doua etape :
a) Omologarea preliminara (de prototip) in urma careia unitatea producatoare poate trece la
pregatirea fabricatiei si executiei serie zero (tiparul de proba).
b) Omologarea finala, pe baza careia se definitiveaza documentatia pentru fabricatie de serie.
Certificatul de garantie este documentul prin care se garanteaza calitatea produsului.
Un certificat de garantie cuprinde:
- denumirea completa a produsului;
- data livrarii catre unitatea beneficiara sau data cand a avut loc vanzarea;
- termenul de garantie;
- semnatura conducatorului unitatii;
Certificatul de garantie are un dublu rol:
- confirma calitatea produsului;
- garanteaza cumparatorului remedierea defectelor aparente sau ascunse ivite in perioada de
garantie (care obligatoriu va fi inscrisa in certificat);
Certicatul de calitate este documentul care certifica calitatea produselor in raportul
dintre unitati. El trebuie sa mentioneze incercarile fizice, mecanice, chimice, organoleptice si
probele la care a fost supus produsul in conformitate cu documentele tehnico-normative sau
alte conditii de calitate prevazute in contract. Se semneaza de conducatorul unitatii si de seful
compartimentului CTC.

1.4. Standarde ISO 9000, baza esentiala pentru reglementarea

managementului calitatii
Punctele cheie ale standardelor din familia ISO 9000
Anumite puncte cheie din aceste standarde trebuie accentuate:

8
 a. Standardele sistemului de management al calităţii dau un cadru general pentru
controlul managementului. Cu toate că obiectivul iniţial a fost asigurarea calităţii şi apoi
creşterea satisfacţiei clientului, controlul efectiv poate fi realizat prin urmărirea unor obiective
de management;
b. Standardele prevăd cerinţele specifice, dar totuşi generice, care nu spun cum să se
structureze o organizaţie, cum ar trebui documentat sistemul sau ce proceduri ar trebui scrise.
Standardele identifică domeniile şi activităţile în care managementul trebuie să ia măsuri
speciale. Acestea sunt domeniile care trebuie să fie riguros menţinute sun control pentru a
realiza calitate. Cum este realizat controlul depinde de managementul organizaţiei şi de mulţi
alţi factori, incluzând produsul sau serviciul vândut şi complexitatea proceselor implicate.
c. În general, standardele sistemului de management al calităţii cum ar fi ISO 9001 a
fost adoptat cu succes în industrie, de la producţie până la pregătirea serviciilor,
d. Din cauza aplicării largi şi a abordării generale a subiectului, standardele necesită
o interpretare pentru industrii specifice. De exemplu, în cazul industriei de software, ISO
9000-3:2004 a fost elaborat pentru acest scop. Elaborând acest standard, ISO a recunoscut că
procesul de producţie pentru software este diferit de multe alte procese industriale.
e. O organizaţie care are un sistem de management al calităţii documentat este
capabilă să demonstreze unui potenţial client că organizaţia este menţinută sub control astfel
încât să dea încredere că cerinţele clientului vor fi întotdeauna satisfăcute;
f. Un sistem de management al calităţii documentat poate fi apreciat obiectiv prin
efectuarea auditului sistemului;un sistem de management al calităţii documentat nu este
static. El trebuie dezvoltat după cum dictează experienţa şi necesităţile afacerilor, dar o astfel
de schimbare trebuie condusă într-un mod controlat.
Avantajele sesizabile ale sistemelor calităţii bazate pe ISO 9000 includ:
 îmbunătăţirea proiectării produsului ;
 calitate îmbunătăţită a produsului ;
 reducerea rebuturilor şi a reclamaţiilor clienţilor ;
 utilizarea eficientă a personalului, maşinilor şi materialelor, având ca rezultat o
mai mare productivitate ;
 eliminarea disfuncţionalităţilor în producţie şi a atmosferei de lucru tensionate,
fapt ce are ca rezultat îmbunătăţirea relaţiilor firmei;
 încrederea din partea clienţilor ;
 îmbunătăţirea imaginii firmei şi a credibilităţii pe pieţele naţionale şi mai ales
internaţionale .

9
tab 1.1 Avantajele standardelor revizuite
Nr.
Beneficii majore aduse de standardele revizuite
crt.
Aplicabilitate la toate categoriile de produse , la organizaţii din toate sectoarele şi de
1
orice mărime , simplu de utilizat , clare ca limbaj , uşor de tradus şi de înţeles
2 Reducere semnificativă a volumului documentaţiei
3 Conectarea sistemelor de managementul calităţii la procesele organizaţionale
4 Furnizarea unei orientări naturale către îmbunătăţirea funcţionării organizaţionale
5 Mai mare orientare către îmbunătăţirea continuă şi satisfacţia clientului
Compatibilitatea cu alte sisteme de management cum ar fi ISO 14000
6
(managementul de mediu)
Furnizarea unei baze solide pentru a aborda nevoile şi interesele organizaţiilor din
7
sectoare specifice (ex. dispozitive medicale, telecomunicaţii, automobile)
Conceptul unei egalităţi unitare a ISO 9001 acoperind şi cerinţele ISO 9004
8 pentru a trece dincolo de cerinţe astfel încât să se îmbunătăţească în continuare
funcţionarea organizaţiei
9 Luarea în considerare a nevoilor şi beneficiilor pentru toate părţile interesate
tab 1.2 Schimbări ale standardelor privind sistemul de management al calităţii
Nr.crt. Cele mai importante schimbări introduse
1 O nouă structură orientată pe proces şi o succesiune mai logică a conţinutului
2 Un proces de îmbunătăţire continuă ca un pas important pentru îmbunătăţirea
sistemului de managementul calităţii
3 Accent mai mare pe rolul managementului la vârf
4 Conceptul de „excluderi permise” de la standard a fost introdus ca un mijloc
pentru a aborda largul spectru de organizaţii şi activităţi
5 O cerinţă pentru organizaţie de a monitoriza informaţiile privind satisfacţia /
insatisfacţia clientului ca o măsură a performanţei sistemului
6 schimbări / îmbunătăţiri ale tehnologiei
7 Creşterea compatibităţii cu standardele privind sistemul de management de
mediu
8 Referire explicită la principiile managementului calităţii
9 Luarea în considerare a beneficiilor şi nevoilor tuturor părţilor interesate
10 Adăugarea conceptului de autoevaluare organizaţională ca mijloc pentru
îmbunătăţire (ISO 9004)
tab.1.3 Cerinţe introduse în ISO 9001 revizuit
NR.crt. Cerinţe noi / mai clar definite
1 Îmbunătăţirea continuă
2 Accent mai nare pe rolul managementului la vârf al organizaţiei
3 Luarea în considerare a cerinţelor legale şi reglementate
4 Stabilirea de obiective măsurabile la funcţiile şi nivelurile relevante
5 Atenţie sporită la disponibilitatea resurselor
6 Determinarea efectivităţii instruirii
7 Măsuri extinse la sistem, procese şi produs
8 Analiza datelor culese privind funcţionarea (performanţa) sistemului de
managementul calităţii

10
 Monitorizarea gradului de satisfacere / nesatisfacere a nevoilor şi aşteptărilor
9 clientului pentru a evalua „satisfacţia clientului” şi a stabili măsurile de
îmbunătăţire prin acţiuni ce vizează aspecte identificate

1.5. Indicatorii calitatii, esenta si analiza lor. Caile de ridicare a nivelului

calitatii productiei
Indicatorii calitatii produselor constituie expresii cantitative ale caracteristicilor
acestora si arata masura in care un anumit produs, in procesul utilizarii, indeplineste conditiile
specifice destinatiei sale.
Daca un indicator al calitatii se refera la o singura caracteristica el se numeste
indicator simplu; daca se refera la mai multe caracteristici sau la intreg produsul el se
numeste indicator complex, iar daca serveste ca baza la caracterizarea calitatii prin comparare
se numeste indicator de baza.
In functie de sursa de informatie, indicatorii calitatii produselor pot fi planificati si
efectivi(faptici).
Calitatea poate fi urmarita si analizata printr-o serie de indicatori la baza carora se pun
caracteristicile esentiale care exprima parametrii functionali ai produselor.
a) Indicatori partiali ai calitatii produselor care exprima conditiile normale, medii de
utilizare a produselor, acestea fiind reflectate in standarde. Astfel, sunt fixate pentru
producatori anumite limite in care trebuie sa se incadreze caracteristicile produselor, cum ar
fi:
-caracteristici de calitate a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor;
-caracteristici tehnice, dimensionale, fizico-chimice
-conditiile de desfasurare a procesului de productie
b) Indicatori ce exprima:
-volumul, valoarea si ponderea produselor de calitate superioara in totalul productiei;
-volumul, valoarea si ponderea produselor de calitate inferioara in totalul productiei;
Indicatorii de calitate se pot grupa astfel:
1. Indicatori ai calitatii productiei- care exprima procesul de inoire a productiei prin
modernizari, asimilari.
2. Indicatori ai calitatii produselor- care reflecta in final caracteristicile produselor ca
rezultat al procesului de conceptie si executie.
Cei mai importanti sunt:
Indicatori partiali ai calitatii produselor(specifice), masoara gradul de dezvoltare a
caracteristicilor specifice fiecarui produs prevazut in standarde, norme interne sau caiete de
sarcini sub forma unor limite pe care trebuie sa le respecte produsele.
Indicatorii claselor sau sorturilor de calitate se utilizeaza in ramurile industriale unde
produsele pot fi incadrate pe mai multe clase de calitate (I,II). Indicatorul utilizat este
ponderea productiei de o anumita calitate (extra,I,II) in totalul productiei. Pentru exprimarea
sintetica a calitatii intregii productii se utilizeaza urmatorii indicatori:
-coeficientul mediu de calitate care exprima printr-o cifra calitatea intregii productii.
Se calculeaza facand media aritmetica a coeficientilor pe calitati ( cifra care indica clasa de
calitate) ponderati cu cantitatea de produse din diferite calitati, totalul raportandu-se la
intreaga cantitate de produse.
-coeficientul de calitate mediu generalizat- se foloseste in intreprinderile in care se
fabrica mai multe produse omogene de calitati diferite (ciment, tesaturi). Se calculeaza facand
media coeficientilor medii de calitate ai produselor, ponderati cu valoarea produselor
respective, totul raportandu-se la valoarea totala a produselor.

11
 -pretul mediu al produsului – se calculeaza pentru fiecare produs al carui pret difera in
functie de calitate, raportand valoarea produsului la calitatea acestuia.
Indicatorii noncalitatii reflecta deficientele calitative ale procesului de productie si
exprima ponderea rebuturilor, remanierilor, reclamatiilor de la beneficiari in totalul
productiei. Sistemul de indicatori ai calitatii produselor poate fi construit sub forma de
piramida, pe baza unei anumite sistematizari ierarhice a indicatorilor. Un asemenea sistem
agregat de indicatori, structurat piramidal, poate avea trei trepte:
-treapta I, situata la baza piramidei, cuprinde un numar foarte mare si divers de
indicatori ai caracteristicilor de calitate, denumiti indicatori analitici sau simplu ai calitatii;
-treapta a II-a, cuprinde un numar mai mic de indicatori specifici grupelor de
caracteristici de calitate, respectiv indicatorii sintetici ai fiecarei grupe de caracteristici;
-treapta a III-a, situata la varful piramidei, reprezinta indicatorul complex, integral al
nivelului calitatii.
Indicatori analitici (simpli)
Acestia definesc fiecare in parte, aspecte esentiale ale caracteristicilor de calitate. Ei
se exprima ca si caracteristicile de calitate pe care le reprezinta, in unitati naturale, natural-
conventionale, de timp de munca si valorice.
Pentru a avea o interpretare corecta, se impune gruparea tuturor indicatorilor simpli ai
calitatii produsului in functie de importanta caracteristicii de calitatea pe care o exprima.
Astfel, deosebim:
-indicatori principali, care reflecta insusirile principale ale produsului sau indicatori ai
caracteristicilor de calitate esentiale ale produsului;
-indicatori secundari, care reflecta insusirile secundare ale produsului sau indicatori
de calitate secundare ale produsului.
Daca valorile relative pentru indicatorii principali si marea majoritate a valorilor
relative pentru indicatorii secundari sunt supraunitare, se apreciaza ca nivelul calitatii
produsului nu este inferior celui de baza.
Daca unele din valorile relative ale indicatorilor ambelor grupe sunt supraunitare iar
altele egale cu 1, se considera ca nivelul calitatii produsului este superior celui de baza.
Daca o parte din valorile relative ale indicatorilor principali este supraunitara iar
cealalta parte subunitara, se impune, pentru o evaluare corecta a nivelului calitatii produsului,
folosirea unor metode mai complexe.
Indicatorii sintetici
Acestia sunt situati pe treapta a II-a a piramidei indicatorilor si corespund
principalelor grupe de caracteristici ale calitatii produselor.
Indicatorul complex
Acest indicator, situat in varful piramidei indicatorilor, trebuie sa exprime
corespondenta intre caracteristicile efective ale produsului si parametri de identificare a
nevoii sociale pentru care a fost creat.
Experienta dovedeste ca asigurarea unui inalt nivel calitativ al produselor incepe din:
I.Etapa de conceptie si proiectare
In aceasta etapa se asigura o documentare larga asupra produselor similare realizate pe
plan mondial si se determina prin calcul o previziune asupra calitatii pentru alegerea variantei
optime de proiectare.
Tot in aceasta etapa sunt necesare studiul de piata si studiul capacitatii produselor de a
satisface cerintele beneficiarilor, stabilirea tehnologiei de fabricatie, proiectarea fabricatiei.
II.Pregatirea materiala a fabricatiei care are ca obiective:
-asigurarea competentei profesionale a personalului;
-efectuarea unor reglaje, reamplasari;

12
 -aprovizionarea tehnico-materiala ritmica, in cantitatea si calitatea ceruta de o buna
desfasurare a procesului de productie;
-realizarea unor produse cu un inalt nivel calitativ.
III.Asigurarea concordantei intre calitatea conceptiei si calitatea fabricatiei prin :
-executarea stricta a produselor si operatiilor prevazute in documentatia tehnica;
-obtinerea de produse cu indicii calitativi proiectati;
-realizarea randamentelor, productivitatii si consumurilor normate.

IV.Controlul produselor finite:

-masurarea caracteristicilor de calitate ;
-verificarea preciziei determinarilor pentru a stabili gradul de incredere in acestea;
-verificarea gradului de protectie a ambalajului;
-comportarea in timpul depozitarii, transportului, manipularii.
V.Calitatea produselor la beneficiari, comportarea lor in exploatare, colectarea de
critici, observatii, tendinte.

1.6. Implementarea managementului calitatii in intrepriderile constructoare de

automobile si de componente auto
SMC stabilit trebuie să corespundă cerintelor SR EN ISO 9001 : 2001 - Sisteme de
management al calitatii - documentat, implementat si mentinut.
a) Se identifica principalele procese necesare SMC incluzând :
♦ procesele de documentare SMC
♦ procesele activitatilor de management
♦ procesele de asigurare a resurselor
♦ procesele de realizare a produsului
♦ procesele de masurare, analiza si imbunatatire, conform hartii
proceselor

b) S-e elaborează documentul harta proceselor care prezinta succesiunea si

interactiunea dintre aceste procese .Pentru fiecare proces se stabileşte coordonatorul de
proces, care este responsabil de implementarea, gestionarea , analiza si imbunatatirea
procesului respectiv .
c) Pentru fiecare proces se aplica metodologia Planifica – Efectueaza – Verifica –
Actioneaza (PLAN-DO-CHECK-ACT).

d) Managementul unei firme producătoare de automobile aloca resurse si asigura

disponibilitatea informatiilor necesare desfasurarii in condiţii optime a activitatilor,
respectiv proceselor din cadrul societaţii .Limitele si succesiunea activitatilor reprezentata
prin diagrama flux stabileste necesarul de resurse pentru a sustine operarea si monitorizarea
proceselor.

e) Toate procesele sunt monitorizate, masurate si analizate in mod regulat, astfel

incat sa fie implementate acţiuni pentru obtinerea rezultatelor planificate şi imbunatatirea
SMC prin :
i. indicatorii de performanţa stabiliţi pentru fiecare proces
identificat ,
ii. modul de masurare si colectare date ,
iii. frecvenţa de analiza a acestora
In funcţie de gradul de realizare a obiectivelor sunt stabilite actiuni corective
/preventive si modalitati de imbunatatire.

13
 Cerinţe referitoare la documentaţie :
Documentatia SMC se stabileşte în funcţie de :
1. marimea organizaţiei si tipul activitaţilor
2. complexitatea proceselor si interacţiunea acestora
3. competenţa personalului şi este prezentata in Structura documentelor SMC

Documentatia SMC include :

1. Politica societăţii producătoare de automobile referitoare la Calitate si
Obiectivele calitatii ,
2. Manualul Calitatii , Manual Calitate Compartimental
3. Proceduri documentate cerute de SR EN ISO 9001: 2001 - Sisteme de
management al calitatii, ce se regasesc in Lista cu proceduri SMC
4. Documente de planificare: documente care descriu procesele, proceduri (PL),
Planuri de operatii, Programe de fabricatie, Planul calitatii la solicitarea clientului
5. Inregistrari cerute de standardul aplicat care fac dovada implementarii si
mentinerii SMC

Manualul calitatii este organizat pe structura standardului SR EN ISO 9001: 2001 -

Sisteme de management al calitatii şi include:
• domeniul de aplicare al SMC
• referiri la procedurile documentate pentru SMC
• descrierea interacţiunii dintre procese

Controlul documentelor
Se implementează proceduri documentate pentru asigurarea controlului tuturor
documentelor şi a modificarilor efectuate astfel:
a. Documentele SMC sunt aprobate inainte de emitere de catre personal desemnat
b. Sunt stabilite functii responsabile cu analiza, actualizarea si reaprobarea
documentelor in Matricea responsabilitatilor
c. Sunt identificate modificarile si este inregistrat stadiul reviziilor curente ale
documentelor la nivelul fiecarui sector de activitate. Documentele modificate urmeaza
aceeaşi metodologie de analizare si aprobare ca si documentele iniţiale.
d. Difuzarea documentelor in locurile de utilizare se efectueaza prin registre de
distribuire, liste de difuzare si reţeaua de calculatoare interna .
e. Documentele utilizate sunt lizibile si identificate in conformitate cu procedurile
documentate. Utilizatorii au responsabilitaţi in ceea ce priveste inlocuirea
documentelor nelizibile / perimate .
f. Documentele de provenienta externa işi pastreaza datele de identificare, sunt
inregistrate in liste si difuzate controlat .
g. In momentul difuzarii editiei in vigoare a unui document sunt retrase
documentele nevalabile ( perimate ) .
h. Documentele perimate pastrate in alte scopuri sunt identificate adecvat, pentru a
preveni utilizarea acestora.

14
 Politica referitoare la calitate
Directorul General stabileşte Angajamentul sau si Politica referitoare la calitate :
1. Declaratia de politica a unei societăţi producătoare de automobile referitoare la
calitate este adecvata scopului organizatiei.
2. Angajamentul Directorului General prevede implementarea, mentinerea, dezvoltarea SMC
si continua imbunatatire a eficacitaţii sale, precum si satisfacerea cerinţelor clientului.

15
3. Declaratia de politică referitoare la calitate si angajamentul Directorului General
prezinta cadrul pentru stabilirea obiectivelor specifice la nivelul fiecarui sector de
activitate , proces sau angajat .
4. Politica referitoare la calitate este afişata vizibil in toate sectoarele de activitate si
implementata tuturor angajatilor organizaţiei prin şedinte susţinute la toate
nivelurile.
5. Politica referitoare la calitate si obiectivele calitatii sunt analizate din punct de
vedere al adecvarii si al gradului de indeplinire la nivelul organizatiei in cadrul
sedintelor de analiza efectuate de management.

Obiectivele calitatii
Obiectivele calitatii sunt detaliate in descrierile principalelor procese, pentru
care s- au stabilit indicatori de performanta necesari pentru masurarea gradului de
indeplinire a acestora.
La stabilirea obiectivelor s-au luat in calcul :
1. declaratia de politica referitoare la calitate
2. cerinte client
3. nevoile curente si viitoare ale organizatiei
4. rezultatele analizelor efectuate de management
5. performantele produsului si ale proceselor
6. evaluarile rezultatelor obţinute
7. resurse necesare pentru atingerea obiectivelor
8. necesitati de imbunatatire, pentru care se prevad durata realizarii si
responsabili.

Planificarea sistemului de management al calitatii

Planificarea SMC se efectueaza la nivel strategic si operationa.

La nivel strategic se stabilesc obiectivele, orientarile, procesele si
resursele (financiare, umane, materiale) necesare indeplinirii obiectivelor stabilite.
La nivel operational in cadrul fiecarui proces se stabilesc activitatile
desfasurate, documentele care se intocmesc, inregistrarile care se pastreaza si
responsabilitatile alocate in vederea indeplinirii obiectivelor.
♦ Planificarea calitatii are in vedere modul in care sunt indeplinite politica
referitoare la calitate, obiectivele calitatii, identificarea, definirea si realizarea
proceselor si resursele necesare pentru realizarea obiectivelor.
♦ Schimbarile SMC nu afecteaza integritatea sistemului, deoarece
acestea sunt planificate si implementate:
- Planul de afaceri
- Program lunar / anual de fabricatie, revizii si reparatii, audit,
instruire, verificare si confirmare metrologica a dispozitivelor de masurare si
monitorizare
- Planul de control la solicitarea clientului
- Plane de operatii
- Descrieri ale procedurilor / proceselor
- Fise ale posturilor
- Planuri calitate

16
Analiza efectuata de management
Anual membrii echipei de conducere, reprezentantul managementului şi invitati
analizeaza in sedinta efectuata de management daca SMC este in continuare
corespunzator, adecvat si eficace.
Trimestrial, in sedintele de analiza ale Consiliului Calitatii se analizeaza functionarea
SMC, problemele de calitate a produselor, oportunitatile de imbunatatire si stadiul
rezolvarii masurilor stabilite in sedinta anterioara .

Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare

Pe perioada proiectarii produselor, a proiectării tehnologice si omologării

produselor si proceselor, se stabilesc inspecţiile si incercările necesare, precum si
dispozitivele de măsurare si monitorizare adecvate, necesare a fi utilizate pentru a
verifica si demonstra conformitatea produselor si capabilitatea procesului.
Sunt stabilite procese prin care se asigura ca monitorizarile si măsurarile sunt
efectuate cu dispozitivele prevazute in documentatie, confirmate metrologic si in
concordanta cu cerintele de monitorizare si masurare.
Verificările si confirmările metrologice ale dispozitivelor de masurare si
monitorizare sunt realizate de personal autorizat in cadrul organizatiei sau in
laboratoarele externe autorizate (sunt pastrate rezultatele confirmarilor metrologice
effectuate atat in laboratoarele interne cat si externe ).
Mijloacele de masurare si monitorizare sunt etalonate sau verificate si
confirmate metrologic la intervale specificate şi planificate, reglate conform
necesitatilor, identificate, protejate, etc.
Atunci cand mijloacele de măsurare sunt depistate ca neconforme, se
analizeaza impactul asupra măsuratorilor anterioare şi se stabilesc acţiuni pentru
eliminarea efectelor negative atat asupra echipamentului cat si asupra produsului.
Software-ul instalat pe echipamentele de monitorizare si masurare este
verificat, confirmat din punct de vedere al capabilitatii si reconfirmat daca este
necesar .
Prin decizie interna, aprobata de Directorul General,sunt planificate si
implementate procese necesare de monitorizare, masurare, analiza si imbunatatire
pentru a se verifica daca:
a) este asigurata conformitatea produsului in raport cu cerintele specificate,
b) este asigurata conformitatea SMC in raport cu standardul SR EN ISO
9001 :2001
c) sunt analizate performanţele procesului si stabilite acţiuni pentru
imbunatatirea obiectivelor si rezultatelor procesului

1.7. Standardul ISO –TS- 16949

Generalitati
Adoptarea unui sistem de management al calităţii ar trebui să fie o decizie
strategică a unei organizaţii. Proiectarea şi implementarea unui sistem de management
al calităţii al unei organizaţii sunt influenţate de necesităţi diferite, de obiective
specifice, de produsele pe care le furnizează, de procesele utilizate şi de mărimea şi
structura organizaţiei. Prin acest Standard Internaţional nu se intenţionează impunerea
unei uniformizări a structurii sistemelor de management al calităţii sau uniformizarea
documentaţiei.

17
 Cerinţele sistemului de management al calităţii specificate în acest Standard
Internaţional sunt complementare cerinţelor pentru produse. Informaţiile marcate prin
“NOTĂ” sunt îndrumări pentru înţelegerea sau clarificarea cerinţelor asociate.
Acest Standard Internaţional poate fi utilizat de părţi interne şi externe,
inclusiv de organismele de certificare, pentru a evalua capabilitatea organizaţiei de a
satisface cerinţele clientului, de reglementare sau ale organizaţiei însăşi.
Principiile managementului calităţii prezentate în ISO 9000 şi ISO 9004 au
fost luate în considerare pe parcursul elaborării acestui Standard Internaţional.

Abordare bazată pe proces

Acest Standard Internaţional promovează adoptarea unei abordări bazate pe
proces în dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii sistemului de
management al calităţii, în scopul creşterii satisfacţiei clientului prin îndeplinirea
cerinţelor acestuia.
Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace aceasta trebuie să identifice şi să
conducă numeroase activităţi corelate. O activitate care utilizează resurse condusă
astfel încât să permită transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire poate
fi considerată un proces. Adesea elementele de ieşire dintr-un proces constituie, în
mod direct, elementele de intrare în procesul următor.
Aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizaţii, împreună cu
identificarea şi interacţiunile acestor procese, precum şi conducerea lor, poate fi
considerată “abordare bazată pe proces”.
Un avantaj al abordării bazate pe proces este controlul permanent pe care
aceasta îl asigură, atât asupra legăturii dintre procesele individuale în cadrul
sistemului de procese, cât şi asupra combinării şi interacţiunii acestora.
Atunci când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calităţii, o
astfel de abordare accentuează importanţa:
- înţelegerii şi satisfacerii cerinţelor;
- necesităţii de a considera procesele în funcţie de valoarea adăugată;
- obţinerii de rezultate în ceea ce priveşte performanţa şi eficacitatea
procesului
- îmbunătăţirii continue a proceselor pe baza măsurărilor obiective.
Modelul unui sistem de management al calităţii bazat pe proces prezentat în
Figura 1 ilustrează legăturile între procesele prezentate în capitolele de la 4 până la 8.
Această figură arată rolul semnificativ pe care clienţii îl joacă în definirea cerinţelor
ca elemente de intrare. Monitorizarea satisfacţiei clientului necesită evaluarea
informaţiilor referitoare la percepţia clientului asupra faptului că organizaţia a
satisfăcut cerinţele sale. Modelul prezentat în Figura 1 cuprinde toate cerinţele acestui
Standard Internaţional, dar nu prezintă procesele la un nivel detaliat.

18
 Îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al
calităţii

Responsabilitatea
managementului

Clienţ
Măsurare, analiză şi
i
Managementul
Clienţ resurselor îmbunătăţire Satisfacţie

Elemente Elemente
Cerinţe Realizarea Produs
de intrare produsului
de ieşire

Legenda

Activităţi care adaugă valoare

Flux de informaţii

Figura 1 – Modelul unui sistem de management al calităţii bazat pe proces

Relaţia cu ISO 9004

Aceste ediţii ale ISO 9001 şi ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitară
de standarde ale sistemului de management al calităţii, destinate să se completeze
unul pe celălalt, dar care să poată fi de asemenea utilizate independent. Deşi cele două
standarde internaţionale au domenii de aplicare diferite, ele au o structură similară cu
scopul de a facilita utilizarea lor ca o pereche unitară.
ISO 9001 specifică cerinţele unui sistem de management al calităţii care
poate fi utilizat de organizaţii pentru aplicarea în scopuri interne, pentru certificare,
sau pentru scopuri contractuale. Standardul se concentrează asupra eficacităţii
sistemului de management al calităţii în satisfacerea cerinţelor clientului. ISO 9004
furnizează îndrumări într-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de
management al calităţii decât ISO 9001, îndeosebi pentru îmbunătăţirea continuă a
performanţelor şi a eficienţei globale a unei organizaţii, precum şi a eficacităţii
acesteia. ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru organizaţiile al căror
management de la cel mai înalt nivel doreşte să depăşească nivelul cerinţelor din ISO
9001, în scopul îmbunătăţirii continue a performanţei. Totuşi, acesta nu este destinat
să fie utilizat pentru certificare sau în scopuri contractual.
NOTĂ- cunoaşterea şi utilizarea celor opt principii de management al calităţii
la care se face referinţă în ISO 9001:2000 şi ISO 9004:2000 trebuie demonstrate şi
transmise în cadrul organizaţiei de către conducerea la vârf.

19
 Compatibilitate cu alte sisteme de management
Acest Standard Internaţional este aliniat cu standardul ISO 14001: 1996
pentru a mări compatibilitatea celor două standarde în beneficiul comunităţii de
utilizatori.
Acest Standard Internaţional nu include cerinţe specifice altor sisteme de
management cum ar fi cele specifice pentru managementul mediului, managementul
sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, pentru managementul financiar sau pentru
managementul riscului. Totuşi, acest Standard Internaţional permite unei organizaţii
să-şi alinieze sau să-şi integreze propriul sistem de management al calităţii cu
cerinţele sistemului de management cu care este corelat. O organizaţie poate să-şi
adapteze sistemul (sistemele) de management existent (existente) pentru a-şi stabili un
sistem de management al calităţii care să satisfacă cerinţele acestui Standard
Internaţional.

20
 Capitolul 2 – Metode si tehnici de masurare a nivelului calitatii

2.1. Necesitatea si rolul controlului calitatii

A tine sub control o activitate presupune a o descompune in elemente ale caror
rezultate pot fi cuantificate si masurate. Ce nu poate fi masurat poate fi planificat,
realizat in conformitate, verificat remediat, imbunatatit. Ce nu poate fi verificat
obiectiv ridica semne de intrebare iar semnele de intrebare nu atrag clientii.
Controlul tehnic al calitatii este operatia independenta de operatia de executie
propriu-zisa prin care se verifica daca baza tehnico-materiala are caracteristicile de
calitate prevazute in standarde, norme si alte reglementari.
Controlul calitatii trebuie sa fie prezent in etapele premergatoare proceselor de
fabricatie, in timpul acesteia la controlul produselor finite si livrarea acestora, fiind
necesara totodata urmarirea comportarii in exploatare a acestora.
De modul cum este organizat controlul activitatii agentului economic depinde
in mod direct si nemijlocit cresterea rentabilitatii si valorificarea superioara a
materiilor prime, asigurarea unei eficiente sporite din punct de vedere al tuturor
indicatorilor utilizati si realizati.
Toti membrii unei organizatii, indiferent de activitate si functie au atributii si
raspunderi pe linia calitatii, nu doar cei ce lucreaza la un compartiment numit calitate.
Toti oamenii firmei de la portari la directorul general, sunt platiti pentru ceea
ce fac bine, in conformitate cu planurile de afacere, si nu pentru tot ce fac.
Organizarea controlului se materializeaza intr-un compartiment ale carui
atributii specifice acopera toate etapele vietii produsului (bucla calitatii).
Functiile principale ale CTC sunt:
1.Functia de control propriu-zis, care consta in executia controlului cu
mijloace si metode adecvate:
-depistarea cauzelor care au dus la dereglari ce au generat rebuturi, defecte;
-stabilirea masurilor necesare pentru prevenirea si eliminarea aspectelor
negative.
2.Functia de ameliorare a nivelului calitatii care consta in:
-cercetarea si analiza reclamatiilor;
-efectuarea de studii comparative cu produse similare fabricate in tara si in
strainatate;
-efectuarea de analize tehnice referitoare la eventualele rebuturi obtinute

2.2. Etapele controlului calitatii si obiectivele corespunzatoare

fiecarei etape
Experienta dovedeste ca asigurarea unui inalt nivel calitativ al produselor
incepe din:
I.Etapa de conceptie si proiectare
In aceasta etapa se asigura o documentare larga asupra produselor similare
realizate pe plan mondial si se determina prin calcul o previziune asupra calitatii
pentru alegerea variantei optime de proiectare.
Tot in aceasta etapa sunt necesare studiul de piata si studiul capacitatii
produselor de a satisface cerintele beneficiarilor, stabilirea tehnologiei de fabricatie,
proiectarea fabricatiei.
II.Pregatirea materiala a fabricatiei care are ca obiective:
-asigurarea competentei profesionale a personalului;
-efectuarea unor reglaje, reamplasari;

21
 -aprovizionarea tehnico-materiala ritmica, in cantitatea si calitatea ceruta de o
buna desfasurare a procesului de productie;
-realizarea unor produse cu un inalt nivel calitativ.
III.Asigurarea concordantei intre calitatea conceptiei si calitatea
fabricatiei prin :
-executarea stricta a produselor si operatiilor prevazute in documentatia
tehnica;
-obtinerea de produse cu indicii calitativi proiectati;
-realizarea randamentelor, productivitatii si consumurilor normate.

IV.Controlul produselor finite:

-masurarea caracteristicilor de calitate ;
-verificarea preciziei determinarilor pentru a stabili gradul de incredere in
acestea;
-verificarea gradului de protectie a ambalajului;
-comportarea in timpul depozitarii, transportului, manipularii.
V.Calitatea produselor la beneficiari, comportarea lor in exploatare,
colectarea de critici, observatii, tendinte.

2.3. Metode si tehnici de control ( cu exemple)

Metodele de control utilizate de-a lungul fluxului tehnologic pot fi clasificate
dupa urmatoarele criterii:
1.In raport cu procesul de productie:
-control de receptie a materiilor prime si materialelor precum si a produselor
finite la sfarsitul procesului de productie;
-control curent desfasurat pe toate fazele procesului tehnologic
2.In raport cu numarul produselor controlate:
-control total;
-control prin sondaj.
3.In functie de gradul de participare a omului:
-control manual, executat nemijlocit de om;
-control semiautomat executat prin intermediul omului si aparatelor.
4.In raport cu personalul care executa contolul:
-control executat de personal special pregatit de tipuri de operatii de control;
-control executat de fiecare executant (autocontrol)
5.In raport cu caracterul controlului:
-control vizual, prin observarea exterioara a obiectelor controlate
-control geometric, cand se verifica dimensiunile obiectelor cu diferite aparate
sau instrumente.
6.In functie de parametrii supusi controlului:
-controlul prelucrarii, care urmareste asigurarea inscrierii in parametri
dimensionali si calitativi ai semifabricatelor obtinute;
-controlul parametrilor procesului tehnologic care asigura respectarea
normalitatii productiei;
-controlul modului de functionare a utilajelor, verificarea parametrilor tehnico-
functionali ai utilajelor si echipamentelor tehnologice.
In practica, pentru masurarea nivelului calitatii produselor se folosesc
urmatoarele metode:
1.Metoda experimentala se foloseste pentru evaluarea proprietatilor produselor
pe baza unor incercari sau determinari mecanice, fizico-chimice, efectuate cu ajutorul

22
diferitelor mijloace si procedee tehnice. Metoda se aplica acelor caracteristici de
calitate a produsului care pot fi masurate cu ajutorul aparatelor destinate acestui scop.
2.Metoda expertizei se foloseste in completarea metodei experimentale pentru
evaluarea valorilor caracteristicilor de calitate care nu se pot masura. In acest caz,
nivelul calitatii se evalueaza de catre experti, mai ales prin intermediul organelor de
simt. Exactitatea determinarilor depinde de calificarea, capacitatea si competenta
specialistilor.
3.Metoda sociologica are la baza rezultate obtinute in urma anchetelor
efectuate in randul beneficiarilor. Parerile beneficiarilor sunt preluate si interpretate.
4.Metoda statistica este cea mai laborioasa si cea mai utilizata in cadrul
productiei de serie. Are la baza teoria probabilitatilor si statistica matematica si
foloseste pentru prelucrare, analiza si decizie o serie de informatii primare oferite de
celelalte metode, prelucrate cu tehnici, procedee si metode specifice.

23
Capitolul 3 – Prezentarea generala a societatii comerciale

3.1. Scurt istoric

Dacia, marca în jurul careia s-a creat si dezvoltat industria de automobile din
Romania, a luat nastere în 1966, la Colibasi, judetul Arges. Înca de la început, legaturi
stranse de colaborare au unit Dacia si Renault, constructorul francez aflandu-se la
originea industriei automobile din Romania. Din 1999, Dacia face parte din Grupul
Renault si se afirma puternic pe plan international. Dacia, marca în jurul careia s-a
creat si dezvoltat industria de automobile din Romania, a luat nastere în 1966, la
Colibasi, judetul Arges. Înca de la început, legaturi stranse de colaborare au unit
Dacia si Renault, constructorul francez aflandu-se la originea industriei automobile
din Romania. Din 1999, Dacia face parte din Grupul Renault si se afirma puternic pe
plan international.
Dacia si Renault sunt impreuna de peste 40 de ani
La 2 iulie 1999, se semneaza contractul de privatizare al societatii si Dacia
devine o marca a Grupului Renault, avand ca principala misiune sustinerea dezvoltarii
Grupului pe pietele emergente. In 2000 are loc lansarea modelului Dacia SupeRNova,
prima concretizare a colaborarii franco-romane, un autoturism echipat cu motor si
cutie de viteze Renault. Renault si Dacia au mai multe obiective pe termen mediu si
lung : producerea unui vehicul nou destinat pietelor emergente, marirea
productivitatii, producerea de automobile de calitate Renault la preturi scazute.
La 2004 iulie 21, ultima Dacie 1310 a iesit pe portile de la Mioveni; implinid
astfel 35 de ani de existenta; iar ultima masina cu numarul 1.979.970 a fost retinuta la
Muzeul Dacia; 2006 decembrie 8, vehiculele utilitare au suferit acceasi soarta; desi s-
au facut modernizari ca: tractiune integrala, motor 1.9 diesel, bord de Dacia Solenza
(vazut şi pe ultimul model 1310S), roti cu prindere in 5 suruburi, spre deosebire de
cele in 3. 
Timp de 34 de ani, modelele 1300 si 1310 au fost cele mai vândute, putând fi
vazute oriunde in Romania, astfel orice deţinator a devenit mecanic.
Prototipul Logan MCV a fost lansat în 2006 la Paris; MCV(Multi Convivial
Vehicle). Autovehiculul are 7 locuri, porbagaj de 200 sau 2350 L iar vanzarea pe piata
romaneasca, a inceput in octombrie 2006.
In 2010 este lansat si mult asteptatul model Dacia Duster, vehicul cu tractiune
4x4.
Ani importanti:
1966- Constructia Uzinei de Autoturisme Pitesti
1968 -Contract de licenta cu Renault şi lansarea modelului Dacia 1100 (licenţă
Renault 8)
1969 - Lansarea modelului Dacia 1300 berlina (licenţă Renault 12)
1973 - Lansarea modelului Dacia 1300 break
1975 - Lansarea modelului Dacia Pick Up
1978 - Incetarea contractului de licenta
1987 - Lansarea modelului Dacia 1320
1991 - Lansarea modelului Dacia 1325 Liberta
1992 - Lansarea modelului Dacia 1307 si 1309 Dubla Cabina
1995 - Lansarea modelului Dacia Nova
1998 - Automobilul cu nr. 2.000.000
1999 - Dacia devine o marca specializata a Grupului Renault
2000 - Lansarea modelului Dacia SupeRNova

24
2003 - Lansarea modelului Dacia Solenza
2004 - Lansarea modelului Logan, încheierea producţiei Berlină şi Break
2008 - Lansarea modelului Logan diesel
2006 - Lansarea Noii Colecţii Logan şi a versiunii Logan Prestige - Lansarea versiunii
Logan MCV
2007 - Lansarea modelelor Logan Van, Logan GPL, Logan Pick-Up
2008 - Lansarea Sandero- modelul care schimbă radical imaginea mărcii
2010- Lansare Dacia Duster.
3.2. Pozitia in ramura si benchmarking. Analiza SWOT
S.C Automobile Dacia S.A este intreprindere de tip european. Dacia este cel
mai mare producător român de automobile, care din septembrie 1999 aparţine
grupului francez Renault. Obiectul de activitate al societăţii îl constituie producerea şi
comercializarea de automobile, piese de schimb, maşini unelte şi instalaţii pentru
industria de automobile.
Pentru a reduce timpul între proiectare şi lansarea în producţiei de serie a unui
autoturism, autorităţile române au considerat necesară producerea unui autoturism sub
licenţă obţinută de la un producător străin. Se dorea o licenţă pentru un autoturism din
clasa medie cu o capacitate cilindrică cuprinsă între 1.000 şi 1.300 cm2 şi să se
producă între 40.000 şi 50.000 automobile pe an. La licitaţie au participat Renault,
Peugeot, Fiat, Alfa Romeo şi Austin. De asemenea, s-au testat următoarele modele:
Renault 10, Peugeot 204, Fiat 1100D, Alfa Romeo 1300, Austin Mini Morris. Însă,
după vizita istorică a preşedintelui francez Charles de Gaulle în România din 1966, s-
a luat decizia la nivel de partid ca în uzina Dacia să producă autoturisme sub licenţă
Renault. Din cauza unor motive tehnice şi economice, oferta companiei Renault
pentru modelul Renault 12 a fost retrasă. Modelul era în faza de teste, iar producţia
trebuia să înceapă în Franţa, în a doua jumătate a anului 1969. Dar contractul a fost
semnat în septembrie 1966. Renault a permis părţii române să înceapă asamblarea mai
devreme a unui model intermediar până când Renault 12 să fie pregătit pentru
producţie. La început a fost ales modelul Renault 16, dar în cele din urmă s-a optat
pentru asamblarea modelului Renault 8.
Dacia a luat naştere în 1966 la Colibaşi (astăzi Mioveni), judeţul Argeş, având
la bază un acord între autorităţile comuniste şi producătorul francez de automobile,
Renault, ce prevedea asamblarea unui model Renault sub marca Dacia. Construcţia
Uzinei de Autoturisme Mioveni a început în 1966 şi s-a încheiat într-un timp record
de doar un an şi jumătate.
Automobile Dacia este compania cu cele mai mari exporturi, dar si importuri
din industria automotive locala.
Rolul benchmarking-ului într-un sistem de management al calităţii este de a
acela de a îmbunătăţi procesele pe baza datelor obţinute în urma unor analize ale
sistemelor de management din companii performante.
Scopul benchmarking-ului este acela de a conştientiza managementul privind
performanţa propriilor procese în raport cu performanţele proceselor din alte
organizaţii şi stabilirea modului de intervenţie pentru obţierea de performanţe ridicate.
Benchmarking-ul este o strategie care vizează îmbunătăţirea performanţei, o
mai bună eficienţă, o eficacitate crescândă a proceselor, toate acestea obţinându-se
prin înţelegerea şi acceptarea schimbărilor care trebuie implementate la nivelul
proceselor.
Benchmarking-ul în cadrul unui sistem de management al calităţii are în vedere
atingerea obiectivelor, reducerea costurilor noncalităţii şi ca efect în final produse şi
servicii competitive.

25
 Într-un mediu al interdependenţelor crescânde, organizaţiile se confruntă cu
schimbări care necesită intervenţii rapide şi eficiente. Îmbunătăţirea continuă şi
adaptarea la schimbările mediului sunt indispensabile pentru dezvoltarea organizaţiei.
Astfel benchmarking-ul, este utilizat pentru a compara practicile şi instrumentele
utilizate în organizaţiile cu un management performant şi determinarea elementelor
care conduc la competivitate. Implementarea benchmarking-ului într-o organizaţie
depăseşte analiza competitivităţii şi oferă o înţelegere a proceselor de manangement
ce creează performanţe superioare. Asemănător cu alte instrumente, şi
benchmarkingul se dezvoltă în mod constant, având nevoie să fie permanent studit şi
adaptat pentru a identifica cele mai bune practici.
Benchmarking-ul trebuie utilizat pentru procesele care oferã oportunitãţi de
îmbunătaţire.
Benchmarking-ul nu este substitut al inovaţiei, este o sursã de idei din afara
organizaţiei. Succesul în afaceri depinde de stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor.
Benchmarking-ul forţeazã organizaţia sã-şi stabileascã obiective bazate pe o realitate
externã.
O metodologie de implementare a benchmarking-ului include etapele:
1. Identificarea aspectelor specifice sistemului de manangement al calităţii care
ar trebui îmbunătăţite. În urma analizei diagnostic ar trebui identificate: procesele,
fluxurile informaţionale, intrările şi ieşirile, resursele, indicatorii de performanţă.
2. Identificarea organizaţiei/ organizaţiilor care vor forma eşantionul care va fi
studiat şi a datelor care vor fi colectate. Sunt nenumărate miljoace pentru a obţine
informaţiile şi datele necesare.
Este important procesul de investigare şi documentare privitor la cele mai bune
practici.
3. Analiza datelor colectate.
4. Obţinerea validării din partea managementului a acţiunilor care trebuie
implementate şi planificarea implementării acţiunilor de îmbunătăţire.
5. Implementarea acţiunilor de îmbunătăţire. Acţiunile se vor comunica
responsabililor de procese pentru a primii din partea acestora înţelegere şi implicare.
Rezultatele nu sunt cele acceptate dacã iniţiatorii procesului şi managerii nu au
autoritatea necesară implementării schimbării.
6. Monitorizarea rezultatelor acţiunilor de îmbunătaţire.
7. Analizarea potenţialului de îmbunătăţire.
Metodologia încurajează dezvoltarea performanţele sistemului de management
al calităţii prin adaptarea la cerinţele unei pieţe competitive, prin înţelegerea şi
implementarea celor mai bune practici pentru eliminarea neconformitatilor.
Benchmarking-ul sistemului de management al calităţii mãsoarã performanţa
sistemului propriu în raport cu sisteme performante, determinând cum se pot
îmbunătăţi rezultatele, Koan Zen (filozof japonez) scria: "Daca nu intelegi, nimic nu
se schimba". Plecand de la acest principiu putem intelege ca intr-un proces de
imbunatatire nu este suficient sa avem numai entuziasm ci si suficiente cunostinte,
informatii si date.
Michael Porter a elaborat un model care se bazează pe analiza a cinci factori
care îsi exercită influenţa în mediul concurenţial specific fiecărui sector de activitate.
Cei cinci factori sunt reprezentaţi de:
 Rivalitatea dintre firmele existente în cadrul sectorului de activitate.
 Ameninţarea celor care ar putea intra în sectorul în care compania
analizată îşi desfăţoară activitatea.
 Puterea de negociere a furnizorilor

26
  Puterea de negociere a clienţilor
 Ameninţarea produselor de substituţie

Fig.2
Marketingul susţine că pentru a avea succes, o companie trebuie să aducă
clienţilor săi un plus de valoare şi satisfacţie faţă de competitori. Compania nu numai
că trebuie să se adapteze la nevoile consumatorului, ci trebuie să obţină un avantaj
strategic, implantând în mintea sa, că oferta lor de produse este mult mai bună decât
cea a competitorului.
Fig.3: Principalii concurenţi Dacia Sandero

Renault Peugeot Opel Ford Chevrolet Volkswagen

Clio 207 Corsa Fiesta kalos Polo

Sursa: Comunicate de presa: www.daciagoup.com

Rivalitatea între concurenţii existenţi este una acerbă deoarece pe piaţă
acţionează numeroşi oponenţi cu forţe financiare asemănătoare. Toţi concurenţii
ocupă poziţii solide în mintea concumatorului.
Ameninţarea noilor competitori în domeniul auto şi nu trebuie să fie neglijată.
Un exemplu extraordinar care poate fi ilustrat aici este detronarea companiei Xerox de
către Compania Canon. Automobile Dacia S.A deţin în momentul de faţă avantajul
preţului minim în comparaţie cu concurenţa. Cum barierile de intrare ale altor
concurenţi sunt mari datorită instabilităţii politice a ţării, Dacia poate obţine în
continuare marje ridicate ale profitului. În momentul în care pe piaţă ar intra si alţi
concurenţi, iar aici mă refer la compania Tata Motors, situaţia supremaţiei pe piaţă s-
ar putea modifica.
Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie. În acest
domeniu produsele de substituţie nu pot reprezenta deocamdată un pericol iminent
pentru compania Dacia. Cu toate acestea, managementul strategic al companiei este
conştient de faptul că un viitor îndepărtat va susţine din ce în ce mai mult nevoia de
deplasare prin mijloace precum bicicleta, balonul cu aer comprimat, trenul suspendat
etc.
Analiza puterii de negociere a clieţilor. Suntem astazi într-o eră în care
clientul are puterea de decizie. S-a depaşit perioada în care se producea orice şi apoi
se vindea către client ceea ce era produs, perioada care în SUA s-a terminat înainte de

27
anii ’301 iar la noi abia după revoluţia din decembrie 1989. Suntem într-o era a
marketingului relaţional în care încercăm să fidelizăm clientul, să-l facem cu adevărat
„apostolul” prouselor noastre. Aşadar având în vedere acest lucru putem spune că
Automobile Dacia S.A este o companie orientată spre client.Mergând după modelul
utilizat de Toyota care aplică un management al inovaţiilor şi care ţine cont de
plângerile clienţilor săi, Dacia a încercat dealungul timpului să schimbe imaginea
învechită a populaţiei despre ce reprezenta maşina în trecut şi ceea ce reprezintă ea
astăzi. Puterea de negociere nu este însă chiar atât de mare deoarece vorbim de un bun
de folosinţă îndelungată, iar costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mari.
Deasemenea produsul cumpărat este un produs important pentru client, acesta
neputând să renunţe cu uşurinţă la el.
Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor. Furnizorii au un rol foarte
important pentru că ei reprezintă în fapt interfaţa dintre produs şi producător. Ei
trebuie să fie foarte bine motivaţi deoarece altfel se pot îndrepta către promovarea mai
intensa a unui concurent al Dacia Sandero. Odată ce încrederea furnizorului a fost
câştigată puterea sa de negociere poate să crească către un nivel superior deoarece el
este conştient despre faptul că costurile de schimbare cu un alt furnizor sunt mai
ridicate decât marja pe care el o poate cere producâtorului pentru ai îndeplini în
continuare serviciile dorite. La urma urmei numărul de dealeri autorizaţi nu este foarte
mare, iar produsul oferit este unul important pentru client.
Analiza SWOT
Analiza SWOT reprezintă o evaluare generală a punctelor tari, a celor slabe, a
opotunităţilor şi a ameninţărilor companiei. Punctele forte fac referire la capacitatea
internă, resursele şi situaţia factorilor pozitivi care ajută compania să îşi servească
clienţii şi să îşi atingă obiectivele. Punctele slabe includ limitările interne şi situaţia
negativă a factorilor care pot afecta într-un mod nefavorabil performanţele companiei.
Oportunităţile reprezintă factori favorabili sau direcţii în mediul extern, pe care
compania este capabilă să le exploateze în avantajul său, iar ameninţările reprezintă
factori nefavorabili externi sau trenduri care se pot transforma în provocări pentru
performanţa companiei. Scopul analizei este acela de a corobora, pe de o parte,
punctele forte cu oportunităţile atractive ale mediului, iar pe de cealaltă parte de a
elimina sau depăşi punctele slabe şi de a minimiza ameninţările.
Puncte tari
Echipamentul de ultimă generaţie folosit la fabricarea autoturismelor,
îmbunătăţindu-se continuu de la an la an, forţa de muncă ieftină ce reprezintă nu mai
puţin de 13.873 de angajaţi numai pe teritoriul României, reprezintă primele puncte
forte ale companiei. Clienţii Logan din 2004 sunt şi clienţii de astăzi, formând ceea ce
putem numi clienţi stabili. Distribuţia existentă, cu canalele ei, sistemele de informare
şi procesare reprezintă puncte tari ale companiei.
Puncte tari privind strategia de comunicare în cadrul companiei Dacia
• Strategie de comunicare internaţională, modernă, dinamică.
• Strategie de comunicare credibilă.
• Identificare clară a destinatarului mesajului comunicării (realizarea profilului
consumatorului).
• Folosirea mix-ului comunicaţional: publicitatate TV, jocuri, concursuri, publicitate
out-door, tipărituri, participări la târguri şi expoziţii naţionale şi internaţionale, pagină
web.
• Mesajele sunt clare şi consecvente, asigură un echilibru între simplitate şi
complexitate.
1

28
• Comunicarea directă prin intermediul consilierilor din cadrul show-room-urilor
amenajate la standarde internaţionale în conformitate cu imaginea mărcii.

Puncte slabe
Imposibilitatea de satisface toţi consumatorii, existând riscul ca unii dintre ei
să-şi îndrepte atenţia asupra concurenţei.
Având în vedere faptul că autoturismul va fi disponibil şi pentru export, atât
pe cale terestră prin intermediul camioanelor şi ale trenurilor, cât şi pe vapor, din
Constanţa, putem spune că un punct slab îl reprezintă cheltuielile mari de
distributie.Aceste cheltuieli pe lângă transportul fizic, cuprind şi taxe pentru
asigurarea mărfurilor, precum şi cheltuieli de transbordare în cazul transportului pe
vas, cheltuieli de descărcare a mărfurilor, cheltuieli cu asigurarea stocurilor .2
Infrastructura din spatiul comunitar reprezintă un punct slab întrucât
îngreunează procesul distribuţiei amintit mai sus.

Puncte slabe privind strategia de comunicare a companiei

• La Dacia nu a existat o strategie de comunicare înainte de 1999.
• Imaginea mărcii Dacia îşi pune amprenta cu plusurile şi minusurile ei asupra
strategiei de comunicare şi asupra noului produs Dacia Sandero.
• Costuri mari pentru reabilitarea imaginii mărcii Dacia.
Dacă primele două privesc compania Dacia pe ansamblu şi reflectă situaţia
reală a acesteia, oportunităţile şi ameninţările privesc mediul şi oglindesc impactul
acestuia asupra activităţii firmei. Compania trebuie să îşi analizeze piaţa de desfacere
şi mediul de marketing pentru a găsi oportunităţi atractive şi pentru a identifica
ameninţările.

Oportunităţi
Între principalele oportunităţi întâlnite de Dacia pe piaţa României se
înscriu:
 Creşterea rapidă a pieţei.
 Posibilităţi de extindere a portofoliului de produse, ceea ce s-a întâmplat în ultimii
patru ani,
iar demersurile actuale merg în aceeaşi direcţie, de dezvoltare şi creare de noi
modele.
 Posibilităţi de integrare pe verticală. Acest lucru presupune achiziţionarea de
companii care reprezentau pentru Dacia furnizori de materii prime sau reprezentau
puncte strategice pe piaţă.
 Posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri avantajoase. Grupul Dacia
urmăreşte să obţină acorduri cât mai profitabile cu diverse companii cu scopul
declarat de reducere a economiilor de scară.Un exemplu elocvent în reprezintă
alianţa Dacia-Renault-Nissan.
 Posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing.
În ultimă instanţă poate fi considerată ca oportunitate şi manifestarea unei stări
de stagnare sau regres ale firmelor concurente.

Ameninţări

29
 Principalele ameninţări ale celor de la compania Automobile Dacia S.A pot
fi reprezentate de:
 Adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact
nefavorabil;
 Intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau
internaţional;
 Schimbări demografice nefavorabile;
 Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;
 Intrarea unor noi competitori pe piaţă;
 Cererea crescândă pentru automobilele concurenţei;
 Vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri;
 Apariţia unor situaţii neprevăzute cum ar fi criza financiara. Acest lucru a afectat
tote industriile si toate fabricile constructoare de masini ceea ce a condus la
pierderi financiare fara precedent si a determinat falimentarea numeroaselor firme
constructoare.

Matricea MEFI ( matricea de evaluare a factorilor interni)

Nr. Factori interni Coeficient de Nota Scor

Crt. importanţă
1 Preţ atractiv 0,1 2 0,2
2 Reţeaua de livrare 0,2 3 0,6
3 Calitatea produselor 0,1 2 0,2
4 Utilaj învechit 0,05 1 0,05
5 Amplasament favorabil 0,05 2 0,1
6 Timp mare de aşteptare 0,05 1 0,05
7 Pregătirea personalului 0,05 1 0,05
8 Satisfacerea nevoilor 0,1 2 0,2
clienţilor
9 Reţea de comercializare 0,3 4 0,12
TOTAL 1 - 1,57

Matricea MEFE (matricea de evaluare a factorilor externi)

Nr. Factori externi Coeficient de Nota Scor

Crt. importanţă
1 0,1 2 0,2
Impunerea pe piaţă a unor
firme cu utilaj performant
2 Preţuri de vânzare mai mici 0,15 2 0,3
3 Varietate a produselor 0,3 4 0,12
4 Reţea de livrare 0,1 2 0,2
5 Controlul calităţii 0,2 3 0,6
6 Ridicarea gradului de utilizare a 0,15 3 0,45
capacităţii de producţie
TOTAL 1 - 1,87

30
 4

Cadranul 2 Cadranul 1
Strategie de redresare Strategie agresivă

2
Puncte

Cadranul 3 Cadranul 4
Strategie defensivă Strategie de diversificare

0 2
Ameninţările
In functie de rezultatul matricilor putem afirma ca firma se incadreaza in
cadranul 4.
Cadranul 4 reprezintă situaţia in care se afla firma SC AUTOMOBILE
DACIA SA relativ buna şi trebuie să facă faţă unor ameninţări majore din partea
mediului. În acest caz se recomandă o strategie defensivă.

3.3. Caracterizarea generala a intreprinderii

Misiunea Dacia
Dacia fabrică şi comercializează vehicule de persoane şi utilitare produse în
cadrul uzinei de la Mioveni. Din 1999, anul preluării Dacia de către Renault, uzina a
demarat un proces de modernizare şi de restructurare:
- modernizarea mijloacelor industriale de producţie
- ameliorarea radicală a calităţii produselor
- instruirea personalului
- innoirea gamei
- modernizarea reţelei comerciale
Elemente ale strategiei Dacia
Dacia defineşte şi pune în aplicare o strategie de creştere rentabilă, fixandu-şi
patru obiective:
- să-şi conserve şi să-şi consolideze poziţia de lider pe piaţa automobilelor din
România
- să se impună pe noile pieţe ale automobilului, care reprezintă sursa
principală de creştere pentru următorii zece ani. În această perspectivă, Logan ar
trebui să genereze o creştere a vânzărilor la export şi să contribuie astfel la realizarea
obiectivelor Renault

31
 - să-şi amelioreze în mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura
satisfacerea nevoilor clienţilor săi
- să asigure rentabilitatea investiţiilor sale
Provocările anului 2010
2010 este un an exigent în termeni de rezultate, dar şi un an care ne va ajuta să
ne structurăm viitorul:
In primul rând, pe plan comercial în România, unde ne propunem unvolum
numerous de autovehicule Duster. Se va intensifica concurenţa autoturismelor
importate, mai ales în condiţiile în care importatorii lansează modele noi la preţuri
competitive. Ca răspuns la cererea pieţei, autovehiculul Duster vine să completeze
familia Dacia.
Uzina Vehicule trebuie în mod simultan să stabilească un nou record de
producţie, odată cu creşterea cadenţei Logan MCV şi Logan Van, să reuşească
trecerea la 60 de vehicule pe oră (350 000 vehicule pe an) şi să înceapă pregătirea
instalaţiilor pentru alte două viitoare modele.

RIR (Renault Industrie Roumanie) trebuie să livreze clienţilor noştri colecţii

CKD conform planificării (in Rusia, Columbia, Maroc, dar şi India, Iran, Brazilia). În
2010, mai mult de 350 000 de Logan, Sandero,..vor fi fabricate în toata lumea cu
piese venite de la Piteşti.
In fine, cu toţii trebuie să punem mereu Clientul în centrul preocupărilor
noastre, prin calitatea vehiculelor, calitatea pieselor şi calitatea serviciilor.
Toate aceste provocări ale anului 2009 pentru DACIA, au fost şi sunt susţinute
de furnizorii bine selectati în urma unor audituri şi misiuni în teren, pentru
cunoaşterea performanţelor şi a situaţiilor financiare.
Astfel Grupul DACIA are 188 de furnizori pentru proiectul Logan, Sandero si
Duster:
a) 134 furnizori externi
b) 54 furnizori in România, din care 7 furnizori ZIF (zona industrială
furnizori):
- Lardi Renzo (instalatia gpl)
- VALEO (cablaje)
- JCI (scaune)
- EURO APS (piese plastice si termoformate)
- CORTUBI (esapamente)
- VALEO CLIMATE (climatizare/ incalzire)
- BOS AUTOMOTIVE (parasolare şi sisteme de compartimentare a
interiorului ).
Obiectivele cele mai importante în vederea atingerii standardelor de calitate
ale produselor DACIA sunt:
- Creşterea performanţelor în ceea ce priveşte calitatea, costurile, termenele de
livrare a produselor cumpărate
- Creşterea integrării locale şi regionale competitive prin utilizarea
potenţialului oferit de către reţeaua de furnizori din ţările LCC (Leading Competitive
Countries)
Clienţi
Clienţii sunt persoanele fizice şi juritice, consumatori de produsele DACIA.
 Populaţia ţării care locuieşte în mediul urban şi se
încadrează în segmentul cu venituri medii şi mari.

32
  Instituţiile statului: şcoli, spitale, ministere, primării,
etc.
 Instituţii private
 Alte societăţii comerciale
Pentru realizarea produselor sale, SC Automobile Dacia SA are relaţii
contractuale cu o serie de furnizori pentru scule, semifabricate, uleiuri, emulsii,
maşini unelte, aparate de masurã si control, dispozitive, etc.
Pentru realizarea produselor sale Dacia utilizeaza o gama variata de tipuri de
scule (care acopera toate procedeele de prelucrare prin aşchiere), o mare parte dintre
acestea fiind scule speciale (in funcţie de materialele şi dimensiunile cotelor pieselor
care se prelucreazã).
Întreţinerea şi asigurarea bunei funcţionãri a maşinilor unelte este asiguratã
prin utilizarea produselor furnizate de firme cu tradiţie în acest domeniu.

3.4. Caracterizarea nomenclatorului de produse

• autovehicule DACIA in variantele Logan Berlina, Logan MCV si utilitare,

Sandero, Stepway, Duser dotate cu motoare cu benzina cat si cu motorina.
• piese schimb pentru autovebiculele produse
• activitati de studii si proiectare pentru industria de automobile
Acţionariat
Participare (RON)
Participare
ACTIONAR Total subscris si Numar actiuni
(procente)
integral varsat
RENAULT 2.527.154.307,70 25.271.543.077 99,426938%
Altii 14.565.631 145.656.310 0,573061%
TOTAL 2.541.719.938,70 25.417.199.387 100%

33
 3.5. Caracterizarea tehnologiilor de fabricatie folosite

Procesul tehnologic în cadrul societăţii Dacia Groupe Renault se desfăşoară astfel :

- materiile prime, semifabricatele şi produsele finite sunt achiziţionate de la
furnizori.
- semifabricatele şi piesele finite sunt depozitate in timp ce materiile prime
sunt folosite la fabricarea pieselor.
- in cadrul secţiei Caroserie sunt asamblate piesele şi semifabricatele, care
sunt acoperite la suprafată, urmând să fie vopsite in secţia de Vopsitorie, şi asamblate
in Montaj.
- micile ajustări se fac in cadrul secţiei Finisări.
- urmeaza apoi testarea produsului final.
- după ce produsul a fost testat este livrat clientului.(Anexa 1
Etapele din cadrul procesului tehnologic din cadrul secţiei Montaj sunt următoarele :
- se iau din depozit semifabricatele şi piesele finite
- semifabricatele sunt supuse unor operaţii in urma cărora vor rezulta piesele
finite
- piesele finite sunt supuse unui post montaj
- apoi sunt trecute printr-o serie de operaţii pregătitoare
- piesele astfel pregătite sunt montate ducând maşina astfel pregatită spre
secţia de Finisări.(Anexa 2 )

34
 ANEXA 1

Schema Procesului Tehnologic privind fluxul de fabricaţie al produselor

DACIA

Anexa 2
Procesul tehnologic MONTAJ

DEPOZIT
semifabricate si
piese finite

Semifabricate Piese finite

Operatii Post MONTAJ

intermediare
inter-operatii
Operatii
pregatitoare

Montarea
Plecare masina in pieselor pe
FINISĂRI masina

35
 3.6. Masuri de introducere a tehnicilor si tehnologiilor noi de
productie
Dezvoltarea şi înnoirea produselor sunt caracteristici distinctive ale funcţiunii
de cercetare-dezvoltare din întreprindere, constituind capacitatea acesteia de a-şi
adapta fabricaţia în decursul ei în mod operativ, astfel încât produsele obţinute să
satisfacă într-o măsură cât mai mare cerinţele de consum pe piaţa internă şi cea
externă.
Importanţa activităţii de pregătire a producţiei se referă la:
 măsurile ce trebuie adoptate pentru punerea în fabricaţie a unor noi
produse
 şi pentru perfecţionarea fabricaţiei produselor deja existente,
 măsuri legate de modernizarea fabricaţiei curente prin introducerea
tehnologiilor, care ţin seama de cele mai noi realizări ale ştiinţei şi tehnicii
contemporane şi a metodelor superioare de organizare a producţiei.
Prin modul ei de desfăşurare şi organizare pregătirea producţiei trebuie să
răspundă îndeplinirii a o serie de obiective:
- asigurarea fabricării unor noi produse, ceea ce duce la menţinerea unui
caracter dinamic al întreprinderii;
- accelerarea introducerii progresului tehnic în producţie;
- asigurarea condiţiilor optime pentru îndeplinirea ritmică şi uniformă a
producţiei întreprinderii, prin terminarea etapelor de pregătire conform graficelor şi
efectuarea acestora la un nivel calitativ superior;
- reducerea la minim posibil a duratei de pregătire a producţiei, precum şi
asigurarea efectuării acesteia cu cheltuieli minime;
- îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor;
- asigurarea continuităţii producţiei;
- proiectarea şi raţionalizarea metodelor de muncă;
- sporirea productivităţii muncii şi a eficienţei economice, etc.
Asimilarea în producţie a noilor produse se face prin trei căi:
- după o concepţie proprie
- pe baza unei licenţe de fabricaţie
- după un model de referinţă
Asimilarea în producţie a noilor produse după o concepţie proprie
reprezintă un mijloc de diversificare şi modernizare a nomenclatorului de produse.
Constă în valorificarea inteligenţei proprii în ceea ce priveşte cercetarea,
proiectarea şi punerea în fabricaţie a unor noi produse.
Premisele extinderii acestei forme de asimilare în fabricaţie pot fi
următoarele:
- crearea unei puternice baze de cercetare şi proiectare proprii;

36
 - acumularea de la an la an a unei experienţe tot mai mari în diferite
domenii;
- creşterea numărului de specialişti, care activează în cercetare şi proiectare.
Asimilarea de noi produse pe baza unei licenţe de fabricaţie constă în
achiziţionarea documentaţiei tehnice de fabricaţie de la diferite întreprinderi contra
cost şi fabricarea produselor pe baza acesteia. Ca şi avantaje ale acestei forme pot fi
enumerate:
- reducerea perioadei de asimilare;
- asigurarea succesului fabricării produsului ale cărui performanţe sunt
cunoscute şi pentru fabricaţia căruia se acordă asistenţa tehnică necesară;
- ridicarea nivelului tehnic al întreprinderii în cazul fabricării unor produse
complexe.
Asimilarea în producţie după un model de referinţă are loc în cazuri mai rare.
In cazul folosirii acestei căi proiectul elaborat trebuie să asigure înlăturarea
elementelor învechite ale modelului, reţinând numai ceea ce corespunde celor mai noi
realizări în domeniul fabricaţiei respective.
Prin proiectarea produselor se urmăreşte determinarea proprietăţilor fizico-
chimice, a aspectului exterior şi a altor elemente privind caracteristicile calitative care
vor permite produsului respectiv să satisfacă cerinţele economiei naţionale în
domeniul prevăzut de folosire a acestuia.
Punctul de plecare în proiectarea noilor produse îl constituie cunoaşterea
obiectivului proiectării, respectiv felul proiectului şi cerinţele pe care acesta trebuie să
le îndeplinească faţă de consumatori. In această ordine de idei proiectarea noilor
produse cuprinde următoarele faze principale:
1. Elaborarea temei de proiectare şi a studiului de fezabilitate (tehnico-
economic);
2. Elaborarea proiectului tehnic;
3. Elaborarea desenelor de execuţie.
Pentru ca un produs nou creat să poată oferi toate cerinţele necesare
satisfacerii consumatorului, un rol important îl are aspectul exterior al respectivului
produs. Pentru aceasta se apelează la activitatea de desing:
 care are rolul de a armoniza cerinţele comerciale cu cele
tehnice
 de a optimiza relaţia folosire-estetică
 de a face produsul coerent cu piaţa
 de a determina cel mai bun raport folosire – calitate
-preţ.
Persoana care se ocupă de design-ul unui produs
o trebuie să fie un bun cunoscător al disciplinelor artistice şi tehnice
o să facă apel la ergonomie, la analiza valorii şi la noile tehnologii.

37
 Pentru a se putea asigura succesul necesar noilor produse în lupta cu
concurenţa, design-ul trebuie:
 să definească formele şi culorile cele mai
potrivite în raport cu cerinţele mediului înconjurător
 contribuind efectiv împreună cu celelalte
compartimente funcţionale (biroul de studii şi proiectări, biroul de marketing, biroul
de producţie ş. a.) la diferenţierea tehnică şi comercială a produsului faţa de alte
produse.
Indiferent de ramura sau subramura căreia îi aparţine întreprinderea, de
tipologia sau specificul sistemului de producţie adoptat, pregătirea producţiei este
formată din două componente distincte:
 pregătirea tehnică (tehnologică)
 pregătirea material – organizatorică
I. PREGĂTIREA TEHNICĂ (TEHNOLOGICĂ)
 reprezintă prima verigă a lanţului operaţional al procesului de
producţie şi se constituie ca etapă de concepţie constructivă şi tehnologică
 reprezintă acea activitate care are drept ca scop elaborarea
tehnologiei de fabricaţie. Prin tehnologia de fabricaţie a produselor se înţelege
totalitatea procedeelor de prelucrare a materiilor prime şi a materialelor
 are un caracter complex în care se regăseşte atât activitatea de
proiectare a unor procese tehnologice noi sau de perfecţionare a celor existente pentru
producţia de bază a întreprinderii, cât şi activitatea de elaborare a metodelor de
control tehnic, de alegere a utilajului, a SDV-urilor, precum şi activitatea de stabilire a
normelor de consum de materii prime, materiale, combustibil şi energie.
In vederea pregătirii tehnologice a producţiei sunt necesare respectarea unor
cerinţe:
- elaborarea unor astfel de procese tehnologice care să se caracterizeze printr-
un înalt nivel al mecanizării complexe şi automatizării proceselor şi care să asigure în
cadrul întreprinderii perfecţionarea tehnicii şi organizării producţiei;
- urmărirea proiectării unui astfel de proces tehnologic, care să asigure
fabricarea produsului în condiţiile realizării unei creşteri cât mai mari a productivităţii
muncii, a unui consum raţional de materii prime, materiale, combustibil, energie
electrică etc.;
- necesitatea asigurării unor produse de calitate superioară, concomitent cu
reducerea cantităţii de muncă vie şi materializată care se consumă pentru fabricarea
lor;
- crearea condiţiilor necesare pentru reducerea costurilor de producţie;
- realizarea tuturor indicatorilor cantitativi şi calitativi.

38
 Pe baza acestor cerinţe sunt definite sarcinile sistemului de producţie, care au
ca punct de plecare proiectarea produselor şi tehnologiilor, materializate în
documentaţia tehnică şi economică necesară execuţiei unor produse ce corespund
nevoii sociale şi care reprezintă reale valori de întrebuinţare.
Executarea şi omologarea prototipului şi a seriei zero urmăreşte să verifice
dacă noul produs corespunde documentaţiei care a stat la baza asimilării şi să se ateste
tehnologia de fabricaţie în limita indicatorilor tehnico-economici stabiliţi.
Prin prototip se înţelege unul sau mai multe exemplare din noul produs
care se asimilează, executat special pentru a fi supus unor încercări şi probe, în
vederea constatării respectării parametrilor şi indicatorilor tehnico-economici
prevăzuţi şi a omologării lui.
Fabricarea seriei zero sau a capului de serie necesită realizarea unui
număr limitat de produse sau a unei cantităţi restrânse de produse prin folosirea
materiilor prime, a materialelor, a utilajelor şi a proceselor tehnologice stabilite
pentru fabricaţia acestora.
Omologarea reprezintă activitatea de confirmare pe bază de încercări şi
probe, la care este supus prototipul sau seria zero, a faptului că produsul
corespunde cu cel proiectat.
Ea se efectuează în două etape şi anume:
1. omologarea preliminară (de prototip)
2. omologarea finală (de serie zero).
Omologarea se poate face de către o comisie de omologare din care fac parte
reprezentaţii principalelor beneficiari, reprezentantul unităţii executante,
reprezentantul institutului de cercetare şi proiectare de specialitate care a participat la
proiectare.
II. PREGĂTIREA MATERIAL – ORGANIZATORICĂ
Trecerea la fabricaţia curentă a noilor produse impune asigurarea unor
condiţii de ordin material şi organizatoric şi anume:
- determinarea necesarului de materii prime, materiale, semifabricate,
combustibil şi energie, precum şi organizarea aprovizionării optime;
- comandarea din timp la furnizori a necesarului de noi utilaje, maşini,
echipamente, resurse materiale etc.;
- asigurarea unui personal specializat în executarea noilor produse sau pentru
conducerea optimă a procesului tehnologic nou elaborat;
- schimbările organizatorice datorate fabricării noului produs trebuie făcute în
aşa fel încât să se termine la datele calendaristice fixate şi fără a se provoca perturbări
în fabricarea celorlalte produse ale întreprinderii;
- elaborarea, dacă este cazul, a unui nou sistem de planificare tehnico-
economică şi operativ-calendaristică, precum şi a sistemului de evidenţă
corespunzător noilor condiţii de fabricaţie.

39
 Executarea acestor lucrări trebuie încadrată în graficul general al pregătirii
fabricaţiei noilor produse, respectarea termenelor constituind o condiţie de bază a
începerii fabricaţiei noilor produse conform prevederilor planului de producţie.

3.7. Analiza indicatorilor tehnico – economici de baza a

intreprinderii
Elementele bilanţului contabil
  2008 2009
A.Active imobilizate: 1.876.599.436 2.408.268.735
I.Imobilizari necorporale: 13.796.872 13.551.094
II.Imobilizari corporale:
1. Terenuri si constructii 491.244.287 742.575.471
2. Instalatii tehnice si masini 1.065.013.112 1.317.685.863
3. Alte instalatii, utilaje si mobilier 24.501.282 27.558.461
4. Avansuri si imobilizari corporale in curs 267.832.236 292.223.643
Total imobilizari corporale: 1.848.590.917 2.380.043.438
III.Imobilizari financiare: 14.211.647 14.674.203
B.Active circulante: 882.971.967 1.239.466.540
I.Stocuri:
1. Materii prime si materiale consumabile 193.849.582 205.435.575
2. Productia in curs de executie 56.405.564 55.905.935
3. Produse finite si marfuri 170.104.169 185.799.306
4. Avansuri pentru cumparari stocuri 0 637.837
Total stocuri: 420.359.315 447.778.653
II.Creante: 401.161.046 780.695.732
III.Investitii financiare pe termen scurt: 0 0
IV.Casa si conturi la banci: 61.451.606 10.992.155
C.Cheltuieli in avans: 4.143.265 4.709.222
D.Datorii ce trebuie platite intr-o perioada de un an: 958.167.011 1.296.839.878
E.Active circulante, respectiv datorii curente nete: (88.334.897) (71.122.054)
F.Total active minus datorii curente: 1.780.319.519 2.330.118.236
G.Datorii ce trebuie platite intr-o perioada mai mare
de un an: 0 0
H.Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 43.823.031 78.759.628
I.Venituri in avans: 25.228.138 25.486.383
J.Capital si rezerve: 1.736.496.488 2.251.358.608

40
Total capitaluri proprii din care: 1.736.496.488 2.251.358.608
I.Capital: 2.541.719.939 2.541.719.939
II.Prime de capital: 1.767.432 1.767.432
III.Rezerve din reevaluare: 125.806.365
263.337.933
IV.Rezerve: 423.995.272 42.395.272
V.Rezultatul reportat: 1.273.486.847
975.135.169
VI.Rezultatul exercitiului: 298.294.327
377.273.201
Sold Creditor-PROFIT 298.294.327 377.273.201
Sold Debitor-PIERDERE 0 0
Repartizarea profitului 0 0

Elementele contului de profit şi pierderi;

2004 2008
4.367.606.63
1.Cifra de afaceri neta 6 5.554.373.911
4.504.003.78
Venituri din exploatare 2 5.580.013.492
4.280.127.05
Cheltuieli din exploatare 5 5.205.608.349
Rezultatul din exploatare
Rezultatul din exploatare Profit 223.876.727 374.405.143
Rezultatul din exploatare Pierdere 0 0
Venituri financiare 85.375.035 207.829.622
Cheltuieli financiare 63.340.678 162.663.925
Rezultatul financiar
Rezultatul financiar Profit 22.034.357 45.165.697
Rezultatul financiar Pierdere 0 0
Rezultatul current
Rezultatul curent Profit 245.911.084 419.570.840
Rezultatul curent Pierdere 0 0
Venituri extraordinare 0 0
Cheltuieli extraordinare 0 0
Rezultatul extraordinary
Rezultatul extraordinar Profit 0 0

41
Rezultatul extraordinar Pierdere 0 0
4.589.378.81
Venituri totale 7 5.787.843.114
4.343.467.73
Cheltuieli totale 3 5.368.272.274
Rezultatul brut
Rezultatul brut Profit 245.911.084 419.570.840
Rezultatul brut Pierdere 0 0
Rezultatul net
Rezultatul net Profit 298.294.327 377.273.201
Rezultatul net Pierdere
ANALIZA REZULTATELOR FINANCIARE

1. Producţia exerciţiului
QC = QV + QS + QI
QC – producţia exerciţiului
QV – producţia vândută
QS – producţia stocată
QI – producţia imobilizată ( producţia folosită pentru consumul propriu )

2008
QE = 4.216.382.262 + 420.359.315 + 991.242 = 5.057.100.892 LEI

2009
QE = 5.554.373.911 + 447.778.653 + 4.011.966 = 6.449.931.217 LEI
Se observa o evolutie pozitiva a productiei exercitiului in anul 2009 fata de anul
2005 respectand astfel clientii, sporind si vanzarile ceea ce a dus si la cresterea
profitului. Această creştere de 27,55% se datorează în special creşterii producţiei
vândute, cât şi a stocurilor .
Se poate afirma că societatea are un risc redus de vandabilitate a produselor sale,
cererea este în creştere.

2. Marja comerciala
MJC = CA – CC
MJC – marja commercială
CA – cifra de afaceri
CC – costul de cumpărare

2008
MJC = 4.367.606.636 – 129.492.304 = 4.108.622.028
2009
MJC = 5.554.373.911 – 230.510.421 = 5.323.863.490

Se observa ca marja comerciala este in crestere ceea ce reprezinta un lucru

pozitiv .Marja comerciala inregistreaza o rata de crestere de 29,58% fata de 2005

42
 3. Valoarea adaugata
VA = MJC + QE + CT
VA – valoarea adăugată
MJC – marja comercială
QE – producţia exerciţiului
CT – consumuri provenind de la terţi

2008
VA = 4.108.622.028 + 5.057.100.892 + 2.631.999.943 = 11.797.722.863
2009
VA = 5.323.863.490 + 6.449.931.217 + 3.467.808.334 = 15.241.603.041

4. Soldurile intermediare de gestiune

a) Rezultatul brut al exploatării
RBE = VA + SE – Impozite, taxe şi cheltuieli cu personalul
RBE – rezultatul brut al exploatării
VA – valoarea adăugată
SE – subvenţii pentru exploatare

2008
Rbe = 11.797.722.863 + 0 – 2.631.999.943 = 9.165.722.920
2009
Rbe = 15.241.603.041 + 0 – 3.467.808.334 = 11.773.794.707

Nr crt INDICATORI 2008 2009

1. CA 4.367.606.636 5.554.373.911
2. Qe 5.057.100.892 6.449.931.217
3. Marja comerciala 4.108.622.028 5.323.863.490
4. Consumurile de la terti 2.631.999.943 3.467.808.334
5. VA(2+3+4) 11.797.722.863 15.241.603.041
6. Venituri totale, din care: 4.589.378.817 5.788.353.529
6.1. Venituri din exploatare 4.504.003.782 5.580.013.492
6.2. Venituri financiare 85.375.035 208.340.037
6.3. Venituri excepţionale 0 0
7. Cheltuieli totale din care: 4.343.467.733 5.368.782.689
7.1. Cheltuieli din exploatare 4.280.127.055 5.205.608.349
7.2. Cheltuieli financiare 63.340.678 163.174.340
7.3. Cheltuieli excepţionale 0 0
8. RBE=VA-(Impoz.+Ch. Pers) 9.165.722.920 11.773.794.707
9. Rezultatul exploatării 223.876.727 374.405.143
10. Rezultatul financiar 22.034.357 45.165.697
11. Rezultatul current 245.911.084 419.570.840
12. Rezultatul excepţional 0 0
13. Rbrut 245.911.084 419.570.840
14. Impozitul pe profit 52.383.243 42.297.639
15. Rezultatul net al ex. 298.294.327 377.273.201

43
 ANALIZA CIFREI DE AFACERI

Nr. ANUL
INDICATOR
crt. 2008 2009
1 CA (mii ron) 4.367.606.636 5.554.373.911
Creşterea anuală a cifrei
2 - 27,18
de afaceri (%)
Creşterea anuală a
3 +9 +6,56
preţurilor (%)
Creşterea reală a cifrei de
4 - 127.93
afaceri (%)
Cifra de afaceri corectată
5
(mii ron)

1 Rc 
Rc    1  100 unde Rc = creşterea anuală a indicatorilor
1 R 
 p 
Rp = creşterea anuală a preţurilor

4.367.606.636
Ran = ( x 100) – 100 = 27,18%
5.554.373.911

 1  0,2718 
Rca =   1  100 = 127,93%
 1  0,0656 
1. Productivitatea muncii

Ca
W = Ns

Ns – numar salariati

2008
4.367.606.636
W= = 409.873
10.656
2009
5.554.373.911
W= = 486.245
11 .423

44
 Se observa ca productivitatea muncii este in crestere deci firma utilizeaza
resursele umane eficient

2. Eficienta utilizarii activelor

Ca
E= x 100
At

2008
4.367.606.636
E= x 100 = 158,04
2.763.714.668

2009
5.554.373.911
E= x 100 = 152,09
3.652.230.569

3. Rata de uzura a activelor corporale

Am
RN = x 100
Ic
2008
233.772.280
RN = x 100 = 12,65%
1.848.590.917
2009
298.201.439
RN = x 100 = 12,53%
2.380.043.438
4.Rata de rotatie a stocurilor

Ca
Rs =
S

2008
4.367.606.636
Rs = = 20,79 rotatii
210.179.658

2009
5.554.373.911
Rs = = 24,84 rotatii
223.570.409

5. Rata de rotatie a creantelor comerciale

Clienti
Rc = x 365
Ca

45
2008
278.724.469
Rc = x 365 = 24 zile
4.367.606.636
2009
459.522.403
Rc = x 365 = 31 zile
5.554.373.911
3.8. Organizarea activitatii de control

Departamentarea porneşte de la premisa că munca specializată este mai eficientă

realizăndu-se astfel împărţirea activităţilor şi gruparea lor în posturi şi departamente.
Ca şi condiţie preexistentă necesară implementării, departamentării, în cadrul
organizaţiei, este aptitudinea conceptuală a top managerului.
În urma privatizării Automobile Dacia în anul 1999, firma adoptă structura
organizaţională Renault..
Problema existentă înainte şi în timpul implementării departamentării a fost sistemul
centralizat existent în cadrul activităţilor inginereşti, de cercetare, organizarea
producţiei, administrarea personalului şi pregătirea lui.
În urma descentralizării după 1989, departamentarea capătă o nouă formă mult
mai complexă (marketing, export, resurse umane, IT şi comunicare) şi dinamică,
schimbările fiind mai uşor de realizat la nivelul structurii organizaţionale.
Consecinţe ale implementării acestui instrument sunt: îmbunătăţirea relaţiilor
de cooperare între personalul organizaţiei, permite folosirea experienţei asociată cu
specializarea funcţională, eficientizarea activităţilor de rutină şi cu grad mare de
repetare în cadrul activităţii de producţie, răspunderea promptă la cerinţele pieţei,
adaptarea strategiei la necesităţile fiecărei ţări (România, Italia, Austria, Bulgaria şi
Israel).
Persoanele implicate în utilizarea intrumentului sunt top-managerii.
Criteriile de decizie pot fi urmărite pe mai multe planuri precum strategiile de
dezvoltare ale firmei, de dezvoltare a produsului si a pieţei de desfacere.
Referitor la dezvoltarea firmei, top-managerii vor analiza factorii mediului
extern direct: concurenţa, clienţii, furnizorii şi mediul extern general: macroeconomic,
social, tehnologic, politic şi internaţional.
În acest sens, managerii de la Automobile Dacia S.A au decis deschiderea a 5
fabrici de producţie Logan în anul 2007.
Pentru dezvoltarea produsului managerii vor lua in considerare cerinţele
clienţilor, produsele similare existente pe piaţă ale concurenţilor şi vor ţine pasul cu
evoluţia tehnologică.
Pentru stabilirea mărimii pieţei de vor fi analizate unele coordonate ale
mediului macroeconomic(situaţia economică generală), cota de piaţă atât a firmei cât
şi a concurenţilor, cât şi cererea înregistrată de firmă.
Aceşti factorii favorabili au constituit premisa implementării deciziei de
comercializare a modelului Logan în 35 de ţări, având consecinţe pozitive precum o
cifră de afaceri de 1,2 mil.euro şi creşterii vânzărilor cu 70,6% faţă de 2004.
Rolul criteriilor de decizie este acela de a asigura o imagine clară asupra
posibilităţilor de dezvoltare a firmei cât şi un profit ridicat. Astfel vor fi analizate
toate alternativele şi vor fi alese cele mai bune soluţii în concordanţă cu obiectivele
generale ale organizaţiei.
Condiţiile preexistente necesare luării deciziei sunt:
- Identificarea şi cunoaşterea detaliată a factorilor de mediu, capacităţile de producţie
proprii, posibilităţile de aprovizionare şi de desfacere,nivelul cererii, etc.

46
- Să avem în vedere urmările deciziilor viitoare şi eventualele riscuri ce ar putea să
apară pe parcursul implementării deciziei.
Problemele posibile în timpul implementării deciziei sunt:
- Schimbarea opţiunilor clienţilor ca urmare a apariţie pe piaţă a unui model de
autoturism mai performant şi la un preţ mai avantajos decât al Daciei
- Incapacitatea unor furnizori de a-şi onora contractele de livrare a unor piese
- Unele reglementări guvernamentale sau schimbarea nefavorabilă a cursului valutar
sau a măririi excesive a taxelor de export la automobile şi la piese de schimb
Ca şi consecinţe al implementării deciziilor enunţate anterior, în 2005,
vânzările Dacia au crescut cu 70,6% faţă de anul 2004, până la nivelul de 164.406
unităţi. La această creştere au contribuit atât rezultatele comerciale din România,
cifrate la 113.276 unităţi (+ 68,9% faţă de 2004), cât şi cele înregistrate la export,
unde, cu 51.130 vehicule înmatriculate, vânzările au crescut de 2,7 ori.
În ceea ce priveşte producţia, aceasta a atins nivelul record de 172.021
vehicule, din care 146.456 Logan. Impulsionată de cererea comercială puternică
pentru modelul Logan, activitatea de fabricaţie a uzinei de la Mioveni a depăşit
practic volumul cumulat al anilor 2003 şi 2004.
Persoanele implicate în stabilirea criteriilor de decizie, cât şi în luarea hotărârilor sunt
top-managerii, managerii superiori, cât şi cei de primă linie.
PRINCIPALELE RELATII
1.Transmite regulamentul de calitate spre aprobare, buletinele de penalizari
lunare pe linie de calitate, informari, studii si relatii cu privire la activitatea
compartimentului.
Primeste instructiuni, aprobari si relatii in legatura cu activitatea
compartimentului.
2.Transmite informatii referitoare la activitatea specifica CTC-ului, solicitari
de publicatii, informatii.
Primeste publicatii, instructiuni, acte normative, STANDARDE, STAS-uri,
etc..
3.Transmite materii prime pentru determinari fizico-mecanice, stabilire de noi
parametrii pe linie de control.
Primeste rezultatele studiilor solicitate.
4.Transmite propuneri pentru componenta si reactualizari ale comisiei de
receptie, autoreceptie,sesizari pentru reactualizarea deciziilor de atributiuni. \
Primeste fise de post, decizii pentru comisii de lucru note interne, instructiuni
interne, valori normative rezultate din studii de organizare, reactualizarea necesarului
de personal CTC, laborant fizico-mecanic.
5.Transmite certificate medicale, lucrari pentru dactilografiere si multiplicare,
acte pentru arhivare, corespondenta.
Primeste corespondenta, date din arhiva, lucrari dactilografiate, multiplicate,
bilete de voie, tabele cu intarziatii.
6.Transmite solicitari de informatii.
Primeste tematica anuala de instruire PSI-PM
7.Transmite bonuri de consum si acte pentru control financiar preventiv.
Primeste decizii de inventariere, acte cu viza controlului financiar preventiv.

8.Transmite decizii de sanctionare, imputare si alte acte spre avizare.

Primeste acte normative aparute in care este vizata sau reglementata activitatea
compartimentului cu semnalari scrise sau observatii privind interpretarea si aplicarea

47
lor, decizii de sanctionare, imputare, avizate in forme propuse sau cu note scrise si
propuneri, alte acte avizate.
9.Transmite informatii cu privire la problemele de calitate care apar in
compartimentele de productie si care ar putea impiedica incadrarea in termenele de
executie si livrare.
Primeste date cu privire la contractele incheiate, urgentele de productie.
10.Transmite date despre personalul CTC, utilaje, defectele de calitate.
Primeste evaluarea individuala a calitatii, buletine de calitate pe muncitor,
masina, CTC-ist, situatia calitativa a produselor, situatia productiei realizata pe calitati
pe trimestre, situatia stocurilor supranormative sau fara miscare din depozite.
11.Transmite propuneri de imbunatatire a calitatii produselor, reclamatii de
calitate si propuneri privind documentatia tehnologica.
Primeste documentatia pentru omologari de produse, instructiuni tehnologice,
documentatii de executie si control.
12.Transmite regulamentul de calitate, penalizarile de calitate, aprobari pentru
inlocuirea auxiliarelor sau materialelor si materiilor prime, dispune oprirea procesului
de productie cand se constata abateri de la calitate.
Primeste solicitari pentru aprobari, derogari, valorificarea materiei prime si
auxiliarelor necorespunzatoare din punct de vedere calitativ (declasate, calitati
inferioare).
13.Transmite sesizari si reclamatii privind calitatea materialelor aprovizionate,
necesarul de aprovizionat pentru birou.
Primeste contractele economice pentru verificarea inscrierilor si clauzelor
contractuale privind calitatea materialelor, avizarea acestora si informatii privind
stadiul aprovizionarii materialelor necesare compartimentului.
14.Transmite documentatii de certificare a calitatii produselor, documentatii privind
rezultatele cercetarii
reclamatiilor de calitate.
Primeste prescriptii de calitate prevazute in contractele economice incheiate.
15.Transmite documentatii de certificare a calitatii produselor destinate
exportului, documentatii privind rezultatele cercetarii reclamatiilor de calitate.
Primeste prescriptii de calitate prevazute in contractele de export, note de
tratative, date privind comenziile de export, note de receptie.
16.Transmite solicitari de reutilizare a compartimentului, reparatii la dotari.

Primeste fila de plan investitii pentru sectorul CTC si laborator fizico-mecanic,

plan reparatii pentru dotari.
17.Transmite reclamatii de calitate furnizorilor si solicitarilor de incadrare in
anumite caracteristici fizico-mecanice, parametrii prescrisi.
Primeste buletine de analiza si certificare a calitatii materiei prime si a
materialelor aprovizionate. 18.Transmite certificat de calitate a productiei realizate.
Primeste sesizari privind calitatea produselor.
19.Transmite propuneri nominale de participare la cursuri de perfectionare si
pregatire profesionala, propuneri de premiere si sanctionare, modificarile de personal
in regie, note de transfer intre compartimentele de munca, foile colective de prezenta
pentru verificarea si calculul salariilor la personalul in regie TESA-CTC, date privind
fluctuatia si utilizarea timpului de lucru, propuneri privind persoanele care urmeaza a
se disponibiliza in urma analizei de personal impreuna cu liderul de sindicat pe baza
unor criterii stabilite de comun acord, planificarea anuala a C.D..

48
 Primeste oferte si propuneri pentru cursuri de perfectionare, calificare si
pregatire profesionala a personalului, fondul de premiere repartizat, fisierul de
personal in regie.
Fisa postului pentru conducatorul biroului CTC
1.POST: Sef birou
2.POZITIA: din stat functiuni
3.COMPARTIMENT: CTC
4.CERINTE: Studii superioare tehnice
5.RELATII: a) Autoritate-subordonat director general:
-coordoneaza personalul din cadrul biroului CTC
b) Colaborare-Serv.O.P.M., serv.P.S.I.,Oficiul Juridic, serv. Plan-PLUP, serv.
Informatic, Birou Desfacere-depozit, Birou Aprovizionare-Import, compartimente de
productie
c) Control-ateliere de productie si personalul din subordine
6.ATRIBUTII
- coordoneaza intocmirea si reactualizarea manualului de calitate si il completeaza in
functie de schimbarea conditiilor;
- coordoneaza intocmirea regulamentului de calitate in vederea reducerii noncalitatii
si incadrarii produselor in standardele internationale;
- participa la atestarea produselor noi, omologandu-le pe cele ce urmeaza a fi
introduse in fabricatie;
- avizeaza exactitatea si calitatea seriilor "0" si a documentatiilor tehnologice dupa
executarea primelor 100 bucati;
- organizeaza instruirea periodica a intregului personal din subordine;
- paricipa la organizarea sistemului informational, nominalizand documentele din
compartimentul pe care il conduce, circuitul periodicitatea intocmirii, procedurile si
sistemele de codificare;
- stabileste orientarea calitatii pe baza informatiilor obtinute din studiile pe piata;
- urmareste permanent incadrarea in standarde,documentatii tehnice, N.I., C.S. ;
- tine evidenta abaterilor de la calitate, a cauzelor acestora si stabileste masuri pe care
le aduce la cunostinta organelor de decizii, urmarind realizarea hotararilor luate;
- se preocupa de asigurarea si cunoasterea documentelor legale in baza carora se face
receptia calitativa a materiilor prime si materialelor;
- propune reactualizarea comisiilor de primire-receptie si autoreceptie;
- colaboreaza cu Marketing si stabileste criterii de calitate si includerea clauzelor de
calitate: contract;
- participa la stabilirea si reactualizarea componentelor si atributiilor comisiilor de
receptie si autoreceptie;
- stabileste necesarul de aparatura pentru efectuarea analizelor fizico-mecanice de uz
intern si-l comunica serv. M-E-investitii;
- detine informatii privind laboratoarele de incercari fizico-mecanice si chimice
acreditate;
- reclama si refuza calitativ, in termen legal, toate loturile care nu se incadreaza in
conditiile de calitate contractuale, in baza actelor doveditoare intocmite de comisia de
receptie;
- furnizeaza informatii sectorului comercial si creatiei (grupa consumisti) privind
evaluarea calitativa a furnizorilor;
- stabileste parametrii de calitate ce vor fi cuprinsi in contracte si comenzi;
- participa la receptia returnarilor de la beneficiari si intocmeste PV de constatare,
note de imputare;

49
- analizeaza pe cauze reclamatiile de calitate de la beneficiari si ia masuri operative de
eliminare a lipsurilor in activitatea de productie;
- verifica prin CTC depozitul produse finite, sesizeaza si reclama, dupa caz, starea de
curatenie a mijloacelor de transport ce aprovizioneaza societatea cu materii prime si
materiale, sau cele care ridica marfa finita de la depozitul societatii;
- controleaza modul de pastrare si de conservare in depozite a materiilor prime,
materialelor, semifabricatelor si produselor finite;
-analizeaza impreuna cu APC comportarea produselor date pentru proba de purtari;

7.COMPETENTE:
- decide opriea procesului de productie cand constata abateri tehnologice si calitative;
- repartizeaza activitatile pe persoanele compartimentului;
- participa la intocmirea fiselor posturilor pentru persoanele din subordine;
- controleaza modul de realizare a sarcinilor repartizate si evalueaza rezultatele
obtinute;
- avizeaza angajarea, stimularea, sanctionarea si concedierea subordonatiilor;
- avizeaza esalonarea C.O. pentru persoanele din subordine;
- participa in luarea de decizii in toate problemele privind calitatea.
8.RESPONSABILITATI:
- raspunde de controlul calitativ al productiei si produselor pe tot fluxul fabricatiei;
- raspunde de respectarea normelor ROF,TSM, PSI, si a secretului de serviciu.

3.9. Calculul si analiza indicatorilor folositi pentru caracterizarea

nivelului calitatii si determinarea calitatii intreprinderii

Principalii indicatori pentru caracterizarea nivelului calitatii folositi la

AUTOMOBILE DACIA S.A. sunt:
a) Aspectul exterior al produsului care este influentat de o serie de factori:
- materia prima folosita
- modul de prelucrare
- calitatea materiarelor
- simetrii
b) Dimensiuniile stabilite prin standarde, norme interne, caiete de sarcini.
Modul de determinare a calitatii se realizeaza in doua feluri:
- control statistic, cunoscand standardele din industria constructoare de masini;
- control 100% (bucata cu bucata) prin care se depisteaza atat defectele ce se repeta la
un lot de piese cat si defectele care se gasesc doar la unele piese.
- Respectarea tehnologiei. Se verifica daca s-a respectat tehnologia de fabricatie data
de atelierul proiectare-cercetare si folosirea materiilor prime si materialelor impuse de
normele de consum.
- Ambalarea. Se verifica respectarea tehnologiei de ambalare si apoi modul de
depozitare, care trebuie sa asigure integritatea produsului pana la beneficiar (pentr
CKD-uri).
Practic, in determinarea calitatii se porneste de la receptia materiilor prime si
materialelor si se termina cu incarcarea in mijloacele de transport si expediere.
Controlul materiilor prime se face in depozit; pentru materiile prime
aprovizionate se fac determinari ale parametrilor fizico-mecanici si se compara cu cei
prevazuti in STAS-uri. Daca materiile prime sau materialele nu corespund din punct

50
de vedere calitativ, se intocmesc procese verbale de refuz, se anunta furnizorul si i se
returneaza marfa.
Produsele finite se verifica bucata cu bucata.
I n final, se supravegheaza modul de ambalare si depozitare a produselor finite,
astfel incat sa se preintampine degradarea lor.
La expediere, se verifica starea de curatenie a mijlocului de transport si se
supravegheaza modul de incarcare.
Urmarirea defectelor de calitate in fazele si sectoarele de lucru prin care trece
produsul se face cu ajutorul punctelor (demeritelor) inregistrate de controlori pe faze
de lucru si a proceselor verbale de constatare.
Certificarea calitatii produselor se face prin "'Certificatul de calitate" care
insoteste fiecare marfa atat pentru piata interna cat si pentru export si care elibereaza
in functie de rezultatele controlului prin sondaj efectuat in depozitele de produse
finite.

3.10. Masuri de implementare a SMC in intreprindere

SMC stabilit trebuie să corespundă cerintelor SR EN ISO 9001 : 2001 -

Sisteme de management al calitatii - documentat, implementat si mentinut.

a) Se identifica principalele procese necesare SMC incluzând :

♦ procesele de documentare SMC
♦ procesele activitatilor de management
♦ procesele de asigurare a resurselor
♦ procesele de realizare a produsului
♦ procesele de masurare, analiza si imbunatatire ,conform
hartii proceselor

b) S-e elaborează documentul harta proceselor care prezinta succesiunea si

interactiunea dintre aceste procese .Pentru fiecare proces se stabileşte coordonatorul
de proces,care este responsabil de implementarea, gestionarea , analiza si
imbunatatirea procesului respectiv .
c) Pentru fiecare proces se aplica metodologia Planifica – Efectueaza –
Verifica – Actioneaza (PLAN-DO-CHECK-ACT). Procesele identificate au stabilite :
i. intrarile / furnizorii si iesirile / clientii
ii. obiectivele procesului derivate din politica si cerintele clienţilor
iii. metodele prin care se asigura tinerea sub control a proceselor,
evidentiate in Fisa descriere proces

d) Managementul unei firme producătoare de automobile aloca resurse si

asigura disponibilitatea informatiilor necesare desfasurarii in condiţii optime a
activitatilor, respectiv proceselor din cadrul societaţii .Limitele si succesiunea
activitatilor reprezentata prin diagrama flux stabileste necesarul de resurse pentru a
sustine operarea si monitorizarea proceselor

e) Toate procesele sunt monitorizate, masurate si analizate in mod

regulat, astfel incat sa fie implementate acţiuni pentru obtinerea rezultatelor
planificate şi imbunatatirea SMC prin :
i. indicatorii de performanţa stabiliţi pentru fiecare proces identificat ,
ii. modul de masurare si colectare date ,
iii. frecvenţa de analiza a acestora

51
 In funcţie de gradul de realizare a obiectivelor sunt stabilite actiuni
corective/preventive si modalitati de imbunatatire .

Cerinţe referitoare la documentaţie:

Documentatia SMC se stabileşte în funcţie de:
1. marimea organizaţiei si tipul activitaţilor
2. complexitatea proceselor si interacţiunea acestora
3. competenţa personalului şi este prezentata in Structura documentelor
SMC:

Documentatia SMC include :

1. Politica societăţii producătoare de automobile referitoare la Calitate si
Obiectivele calitatii,
2. Manualul Calitatii, Manual Calitate Compartimental
3. Proceduri documentate cerute de SR EN ISO 9001:2001- Sisteme de
management al calitatii, ce se regasesc in Lista cu proceduri SMC
4. Documente de planificare : documente care descriu procesele , proceduri
(PL) ,Planuri de operatii, Programe de fabricatie , Planul calitatii la
solicitareaclientului (PLQ), etc…
5. Inregistrari cerute de standardul aplicat care fac dovada
implementarii si mentinerii SMC

Manualul calitatii este organizat pe structura standardului SR EN ISO 9001 :

2001 - Sisteme de management al calitatii şi include :
• domeniul de aplicare al SMC
• referiri la procedurile documentate pentru SMC
• descrierea interacţiunii dintre procese
Controlul documentelor

Se implementează proceduri documentate pentru asigurarea controlului

tuturor documentelor şi a modificarilor efectuate astfel :

52
 a. Documentele SMC sunt aprobate inainte de emitere de catre personal
desemnat
b. Sunt stabilite functii responsabile cu analiza, actualizarea si
reaprobarea documentelor in Matricea responsabilitatilor

Document / Responsabil Politica ROF,

obiective C MC- PS LQ R L L OCU OI I
C MC M.
Director General Ap EHN
p p p p p/E p p p p
Director Tehnic şi de Ac
Producţie c c c p/E p p p c c
Director comercial Ac
c c c p p p c c
Director economic Ac
c c c p p p c c
Dept. Calitate E
c n n n p p p c c
Comp. Tehnic Ac
c c / Ap c c
Comp. MQ Ac
c n / An / An / An c c
Comp. Metrologie Ac
c c c c c
Comp. Laboratoare Ac
Receptie c c c c c
Comp. Management Ac
Personal c /V /V
Dept. / comp. /secţii Ac
/ ateliere c c c c c
Ac = Accepta; An = Analizare; Ap = Aprobare; E
Elaborare; V = Verificat .

c. Sunt identificate modificarile si este inregistrat stadiul reviziilor

curente ale documentelor la nivelul fiecarui sector de activitate.
Documentele modificate urmeaza aceeaşi metodologie de
analizare si aprobare ca si documentele iniţiale.
d. Difuzarea documentelor in locurile de utilizare se efectueaza
prin registre de distribuire, liste de difuzare si reţeaua de
calculatoare interna .
e. Documentele utilizate sunt lizibile si identificate in conformitate
cu procedurile documentate. Utilizatorii au responsabilitaţi in
ceea ce priveste inlocuirea
documentelor nelizibile / perimate .
f. Documentele de provenienta externa işi pastreaza datele de
identificare, sunt inregistrate in liste si difuzate controlat .

53
 g. In momentul difuzarii editiei in vigoare a unui document
sunt retrase documentele nevalabile ( perimate ) .
h. Documentele perimate pastrate in alte scopuri sunt identificate
adecvat, pentru a preveni utilizarea acestora.

Politica referitoare la calitate

Directorul General stabileşte Angajamentul sau si Politica referitoare la

calitate :
1. Declaratia de politica a unei societăţi producătoare de automobile
referitoare la calitate este adecvata scopului organizatiei .
2. Angajamentul Directorului General prevede implementarea, mentinerea,
dezvoltarea SMC si continua imbunatatire a eficacitaţii sale, precum si
satisfacerea cerinţelor clientului .
3. Declaratia de politică referitoare la calitate si angajamentul Directorului
General prezinta cadrul pentru stabilirea obiectivelor specifice la nivelul fiecarui
sector de activitate , proces sau angajat .
4. Politica referitoare la calitate este afişata vizibil in toate sectoarele de
activitate si implementata tuturor angajatilor organizaţiei prin şedinte susţinute
la toate
nivelurile .
5. Politica referitoare la calitate si obiectivele calitatii sunt analizate din
punct de vedere al adecvarii si al gradului de indeplinire la nivelul organizatiei in
cadrul sedintelor de analiza efectuate de management .

Obiectivele calitatii

Managementul organizatiei stabileşte obiectivele calitatii pentru

funcţiile relevante ale organizaţiei, un exemplu fiind prezentat în tabelul următor:

Nr crt Obiectiv stabilit Responsabil

0 1 3
1. Implementarea sistemului de Director general
management al calitatii si obtinerea Reprez.managementului
certificatului conform cerintelor SR EN ISO
9001-2001
2. Realizarea indicatorilor de referinta,
obiectivelor si criteriilor de performanta pentru Director general
administrarea societatii
Dir.general
3. Imbunatatirea continua a calitatii Dir. th.si prod.
produsului realizat Dir. comercial
Dir.economic
Dir.general
4. Cresterea eficacitatii si profitabilitatii Dir. th.si prod.
Dir. comercial
Dir.economic

54
 5 Valorificarea activelor disponibilizate in Dir.general
urma aplicarii programului de restructurare Dir. th.si prod.
Dir.comercial
Dir.economic
6. Realizarea de produse care sa satisfaca Dir.general
cerintele clientului Dir. th.siprod.
Dir.comercial
Dir.economic
7. Dir.general
Valorificare stoc piese cu miscare lenta Dir. th.si prod.
Dir.comercial
Dir.economic
8. Dir.general
Asimilarea reperului Dir. th.si prod.
Dir.comercial
Dir.economic

Obiectivele calitatii sunt detaliate in descrierile principalelor procese ,

pentru care s- au stabilit indicatori de performanta necesari pentru masurarea
gradului de indeplinire a acestora.
La stabilirea obiectivelor s-au luat in calcul :
1. declaratia de politica referitoare la calitate
2. cerinte client
3. nevoile curente si viitoare ale organizatiei
4. rezultatele analizelor efectuate de management
5. performantele produsului si ale proceselor
6. evaluarile rezultatelor obţinute
7. resurse necesare pentru atingerea obiectivelor
8. necesitati de imbunatatire, pentru care se prevad durata realizarii si
responsabili

Planificarea sistemului de management al calitatii

Planificarea SMC se efectueaza la nivel strategic si operationa.

La nivel strategic se stabilesc obiectivele, orientarile, procesele si
resursele (financiare , umane , materiale ) necesare indeplinirii obiectivelor stabilite.
La nivel operational in cadrul fiecarui proces se stabilesc activitatile
desfasurate, documentele care se intocmesc , inregistrarile care se pastreaza si
responsabilitatile alocate in vederea indeplinirii obiectivelor .

♦ Planificarea calitatii are in vedere modul in care sunt indeplinite politica

referitoare la calitate , obiectivele calitatii , identificarea , definirea si realizarea
proceselor si resursele necesare pentru realizarea obiectivelor .
♦ Schimbarile SMC nu afecteaza integritatea sistemului , deoarece acestea
sunt planificate si implementate:
•Planul de afaceri
•Program lunar / anual de fabricatie, revizii si reparatii, audit, instruire ,
verificare si confirmare metrologica a dispozitivelor de masurare si
monitorizare
•Planul de control la solicitarea clientului
•Plane de operatii
•Descrieri ale procedurilor / proceselor

55
 •Fise ale posturilor
•Planuri calitate

Organizarea unei societati cu specific în ceea ce priveşte producerea de

automobile este structurata pe patru nivele:
Nivelul I– este reprezentat de Directorul General care stabileste Politica
Societăţii referitoare la calitate, angajamentul si obiectivele
calitatii, iar prin Reprezentantul Mangementului se asigura de
implementarea si eficacitatea SMC .
Nivelul II - este reprezentat de catre Directorii executivi care stabilesc
obiectivele si procesele, se asigura de implementarea SMC si
imbunatatirea continua a eficacitatii acestuia, aproba documentele
SMC elaborate de sectoarele de activitate subordonate si asigura
mijloacele necesare mentinerii SMC . Nivelul III – este reprezentat
prin sefii de dept. / comp. / sectii si ateliere care aplica
prevederileSMC, verifica si raporteaza stadiul implementarii SMC,
elaboreaza documente specifice activitatilor pe care le
desfasoara, urmaresc realizarea la timp a tuturor prevederilor
acestora si in conformitate cu conditiile SMC si organizeaza
activitatea desfasurata de personalul din subordine.
Nivelul IV – este personalul de executie din toate sectoarele de activitate care
realizeaza produsul / activitati in conformitate cu proceduri /
instructiuni si alte
documente ale SMC .

3.11. Analiza functionarii SMC in intreprindere

Anual membrii echipei de conducere, reprezentantul managementului şi

invitati analizeaza in sedinta efectuata de management daca SMC este in continuare
corespunzator , adecvat si eficace. In aceasta sedinta , condusa de Directorul
General , sunt evaluate oportunitatile de imbunatatire si necesitatile de schimbare in
SMC, inclusiv Politica referitoare la calitate si Obiectivele calitatii .
Trimestrial, in sedintele de analiza ale Consiliului Calitatii se
analizeaza functionarea SMC, problemele de calitate a produselor , oportunitatile de
imbunatatire si stadiul rezolvarii masurilor stabilite in sedinta anterioara .
1. Elemente de intrare ale analizei sunt informatii , rapoarte şi situatii
referitoare la :

a. rezultatele auditurilor centralizate pe intreg anul

b. feedback-ul de la client
c. performanta proceselor si conformitatea produsului
d. stadiul indeplinirii actiunilor corective si preventive
e. stadiul rezolvarii masurilor stabilite in sedinta anterioara de analiza
efectuata de management
f.eventualele schimbari care ar putea sa influenteze SMC
g. propuneri pentru imbunatatirea SMC

2. Elemente de iesire ale analizei efectuate de management sunt inregistrate

56
intr-un raport care cuprinde problemele analizate, masurile stabilite si responsabilul /
termen de realizare, deciziile si actiunile referitoare la :
a. imbunatatirea eficacitatii SMC si a proceselor sale,
b. imbunatatirea produsului in raport cu cerintele clientului ,
c. necesitatea de resurse , etc…

3.12. Imbunatarirea stucturii organizatorice de conducere a SMC

Implementarea, mentinerea si imbunatatirea continuua a Sistemului de

Management al Calitatii conform cu cerintele standardului SR EN ISO 9001:2001
constituie pasii necesari ce trebuie parcursi in trecerea la implementarea
managementului calitatii totale (TQM)
În momentul de fata, una din prioritatile S.C.AUTOMOBILE Dacia S.A în
domeniul calitatii este implementarea managementului calitatii totale
-un proces proactiv de imbunatatire continua a produselor si serviciilor oferite
clientilor.
Acest punct de vedere corespunde cu viziunea strategica promovata de
Uniunea Europena în domeniul calitatii si cu orientarea noii editii a standardelor
internationale ISO 9000, referitoare la managementul calitatii.
Un Manager performant trebuie sa fie eficient si eficace, trebuie sa poata
raspunde in timp real la modificarile mediului intern si extern organizatiei prin
utilizarea optima a celei mai importante resurse de care dispune: oamenii.
A vrea sa ne atingem obiectivele fara sa stim ce trebuie sa facem si cum, este o
catastrofa. A vrea sa le facem singuri pe toate reprezintă o pierdere de energie si de
resurse.
Rolul managerului este de a aşeza piesele de puzzle intr-o imagine pe care a
desenat-o si pe care o înţelege.

3.13. Implementarea metodei HACCP pentru determinarea

punctelor critice de control si risc.

Sistemele moderne de asigurare şi conducere a calităţii care fac obiectul

standardelor din seria ISO 9000, realizarea calităţii totale în industria de automobile
sunt obiective care nu se pot atinge fără a fi rezolvată mai întâi problema producţiei
conform procedeelor. În ţările cu o industrie şi o economie dezvoltată (ţările din
Uniunea Europeană, Statele Unite, Canada) încă din perioada anilor ’80 s-a preconizat
introducerea sistemelor bazate pe evaluarea şi prevenirea riscurilor asociate producţiei
de automobile, de tipul HACCP.
HACCP este un acronim care provine de la expresia din limba engleză
,,Hazard Analysis Critical Control Points”, care este o metodă sistematică de
identificare, evaluare şi control a riscurilor associate produselor.
Planul HACCP nu se elaborează pentru a înlocui norme şi directive curente
sau programe existente în întreprindere. El trebuie să se concentreze pe prevenirea
riscurilor pentru protejarea sănătăţii publice, să minimalizeze aceste riscuri sau, dacă
este posibil, să le elimine.

57
 Capitolul 4 – Sistemul informational in domeniul calitatii la S.C.
Automobile Dacia S.A
4.1 Sistemul informational si componentele sale

Sistemul reprezintă un ansamblu de elemente de interacţiune capabile să

funcţioneze în cadrul căruia se desfăşoară procesul de conducere. Teoria sistemelor ne
permite să distingem un sistem de altul, să studiem ordinea, organizarea şi
complexitatea acestuia.
Clasificarea sistemelor după mediul în care funcţionează:
a) sisteme închise sau izolate, neconectate la mediul în care funcţionează şi nu
se cunoaşte o dependenţă între intrări la un moment dat în raport cu ieşirile anterioare.
b) sisteme deschise = conectate la mediul în care activează, relaţia de feedback
fiind o condiţie esenţială pentru funcţionarea lor normală.
În economie în general se operează cu sisteme socio-economice deschise,
datorită implicaţiilor majore ale acestora în rezolvarea situaţiilor complexe.
Sistemul are drept componente subsistemele. Împărţirea în subsisteme
depinde de scopul urmărit.
Ex: Firma este un sistem care poate fi împărţit:
- din punct de vedere structural în subsistemele: tehnologic, organizatoric şi
informaţional
- din punct de vedere funcţional în subsistemele: de producţie, de cercetare-
dezvoltare, financiar-contabil şi de personal.
Sistemul economic implică 3 subsisteme:
-subsistemul de conducere
-subsistemul de execuţie
-subsistemul informaţional
Acesta din urmă cuprinde toate informaţiile şi circuitele informaţionale dar şi
toate mijloacele de conducere şi decizie.
Sistemul informaţional este instrumentul prin care conducerea îşi exercita
funcţiunile asupra sistemului condus.
Componentele sistemului informaţional
1. datele: trebuie privite ca un ansamblu de informaţii prelucrate;
2. informaţiile: elemente care aduc un plus de cunoaştere receptorului;
3. circuitele informaţionale: legătura exista intre verigile organizatorice;
4. fluxurile informaţionale: toate informaţiile care parcurg circuitele
informaţionale existente. Fluxurile pot fi ascendente, orizontale, oblice (apar între
subdiviziunile organizatorice aflate pe nivele ierarhice diferite dar nu subordonate).
5. procedurile informaţionale: metode şi tehnici de prezentare a informaţiilor
primare prin asigurarea unor interfeţe;
6. mijloacele de tratare a informaţiilor: ansamblul elementelor constructive
(hardware) şi a suporturilor logice (software) care asigura prelucrarea informaţiilor şi
obţinerea rezultatelor finale.

58
 Perfecţionarea mijloacelor tehnice şi a procedurilor de tratare a
informaţiilor au determinat un salt calitativ al sistemului informaţional.

4.2. Sistemul informational in domeniul calitatii

4.2.1 Cerinte precizate in standarde si norme internationale

Cerintele standardelor internationale din seria ISO 9000 sunt minimale si

respectarea lor nu asigura prin ea insasi un avantaj concurential. Nerespectarea lor,
insa, poate constitui un imens handicap in calea competivitatii.
Criteriile pentru obtinerea premiilor de calitate importante – Deming, Malcolm
Baldrige, Fundatia Europeana pentru Managementul Calitate – constituie
“provocarea” actuala la care se supun firmele serioase.
Cerintele ISO 9000 privind sistemele de calitate:

*STAS ISO 8402: 1991

-Calitate. Vocabular

*STAS ISO 9000: 1991

-Standarde pentru conducerea si asigurarea calitatii. Ghid pentru selectie si
utilizare.

*STAS ISO 9001: 1991

-Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii in proiectare/dezvoltare,
productie, montaj si service (controlul proiectarii, servicii dupa vanzare);
*STAS ISO 9002: 1991
-Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii in productie si montaj.
(Calitatea in marketing; aprovizionare; productie; masuri corective; audituri interne)

*STAS ISO 9003: 1991

-Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii in inspectia si in
incercarea finala (Raspunderea conducerii; Sistemul de calitate; Identificare produse
si trasabilitate; Control situatie verificari; Verificare produse; Control produse

59
neconforme; Manipulare, depozitare, ambalare livrare; Control produse neconforme;
Manipulare, depozitare, ambalare livrare; Control documente; Inregistrari privind
calitatea; Personal (instruire); Utilizare metode statistice).

*STAS ISO 9004: 1991

-Conducerea calitatii si elemente ale sistemului calitatii- Ghid (Securitatea
privind produsul si raspunderea juridica pentru produs; Aspecte economice-
consideratii asupra costurilor legate de calitate).
Cerinta esentiala pentru a fi admis pe piata CEE, pe pietele bogate, nu este
certificatul de conformitate cu o lista de cerinte (ISO 9000 de exemplu), ci renumele
de buna calitate a produsului, de seriozitatea producatorului.
A nu avea sistem calitate conform ISO 9000 echivaleaza cu a nu exista; a avea
sistem calitate ISO 9000 nu inseamna nimic, este implicat, de la sine inteles.
Succesul pe piata presupune introducerea unor abordari noi, cum ar fi
Managementul Calitatii Totale (TQM) care se refera la imbunatatirea continua a
calitatii.

4.2.2 Informatii privind calitatea si cerintele internationale

Nevoia de informatii precise, obiective:

-este generata de nevoia de decizii eficiente si de lipsa fricii de ce informatiile
ar putea scoate la iveala;
-genereaza nevoia de instrumente informational-manageriale, intre care se afla
si sistemul calitate.
Cine nu vrea sa se stie cum lucreaza si cine nu vrea sa se stie ca “lucrurile
merg bine” nu evidentiaza, nu inregistreaza si nu da publicitatii oficial informatii si
date obiective, adica respinge ideea unui sistem calitate; isi bazeaza deciziile pe fler,
date subiective si pareri, iar comunicarea pe zvonuri si “telefonul fara fir”.
Prin asigurare, calitatea intra in zona informationala si preia din concepte,
principiile si mijoacele specifice abordarii energiei :campul informational, energia
informationala, sinergia, entropia, etc. .
Obiectivul principal pentru asigurarea calitatii este prevenirea
neconformitatilor, iar prevenirea se bazeaza pe informatii in timp util si chiar real.

60
 Sistemul calitate este un sistem informational – informativ – informatic de
care nu se poate lipsi organizatia care intra in mileniul III. Administrarea informatiilor
este astazi principala sursa de avantaj concurential.
Componentele de baza ale sistemului informational:

4.3. Perfectionarea sistemului informational al calitatii

4.3.1 Cerinte ale perfectionarii sistemului informational

In fuctionarea oricarui sistem (subsistem) informational se manifesta inca

unele deficiente majore cum ar fi: distorsiunea, filtrajul, redundanta, supraincarcarea
canalelor informationale.
Distorsiunea consta in modificarea partiala, intamplatoare a continutului unei
informatii pe parcursul culegerii si transmiterii de la emitator la receptor.
Filtrajul consta in modificarea intentionata a continutului unei informatii prin
interventia unor persoane interesate ca beneficiarul sa primeasca un mesaj schimbat.
Redundanta este reprezentata, pe de-o parte, de existenta unui numar mare de
informatii decat sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop si pe de alta
parte, de inregistrarea si prelucrarea repetata a unor informatii.
Supraincarcarea canalelor de comunicatie este acea situatie in care volumul
informatiilor vehiculate pe anumite circuite depaseste capacitatea de transmitere
informationala a acestora.
Functionarea partiala, incompleta a sistemului informatic perturba functionarea
normala a sistemului informational.
Acestea trebuie proiectate astfel incat sa poata fi exploatate modular,
respectandu-se totodata cu strictete ordinea procedurilor impusa de "limitele" tehnice
ale sistemelor de calcul.
Elaborarea unor situatii informationale voluminoase este o alta deficienta a
sistemelor informatice. Se impune necesitatea actualizarii la perioadele
prestabilite a "bazelor de date", acest fapt reflectandu-se din plin in actualitatea si
realitatea informatiilor emise de sistemul informational.

4.3.2 Directii importante de perfectionare

Cele mai semnificative tendinte in concepera si functionarea sistemelor

informationale moderne pot fi grupate astfel:
- raspandirea larga a informaticii distribuite (sisteme descentralizate de prelucrare a

61
datelor) de tip timesharing ce permite accesul simultan al mai multor utilizatori la
calculator;
- proliferarea microelectronicii care marcheaza profund activitatile de executie si
conducere;
- adoptarea de catre producatorii de tehnica de calcul automatizata si utilizatori a unor
standarde unice pentru a asigura compatibilitatea componentelor unei retele de
calculatoare, terminale si sisteme de programe;
- amplificarea considerabila a rolului software comparativ cu hardware;
- folosirea mai multor unitati centrale per sistem de calcul (amplificarea vitezei de
calcul, inalt nivel de fiabilitate);
- apelarea la "calculatorul bazei de date"
- extinderea organizarii de "banci de date" care asigura accesul rapid la informatii si
rezolvarea unor probleme complexe;
- amplificarea constanta a organizarii de banci de programe;
- trecerea la exploatarea in direct a echipamentelor de calcul de catre nespecialisti;
- acordarea unui accent crescand formarii si dezvoltarii culturii informatice a
personalului.

4.4. Bazele organizarii si functionarii sistemului infromatic al

calitatii

Indeplinirea cerintelor clientilor si satisfacerea acestora in mod constant

necesita implementarea unui sistem informational in domeniul calitatii, eficace si
eficient. Cu ajutorul computerului, datele statistice privind calitatea se pot colectiona,
inregistra si analiza automat, economisind timp si efort uman care se poate utiliza mai
profitabil.
Computerul furnizeaza calcule complexe in timp util si este capabil sa
proceseze Banci de Date voluminoase.
Exista pachete software disponibile pentru o varietate foarte mare de aplicatii
care pot fi relativ utilizate in sistemul informational al calitatii. Pachetul de programe
consta din module care prelucreaza informatii cu privire la procese de la receptia
materialelor si componentelor pana la livrarea produsului final.
La culegerea software trebuie avute in vedere urmatoarele cerinte:
a. caracterul preventiv al managementului calitatii totale pentru imbunatatirea calitatii
si reducerea costurilor de realizare a acesteia;
b. accesul direct la informatii privind capabilitatea proceselor desfasurate,
identificarea problemelor, planificarea eliminarii cauzelor perturbatoare si
implementarea actiunilor corective (controlul produsului preferabil cu ilustrare
grafica).
Un sistem informational eficace si eficient in domeniul calitatii este prezentat
mai jos:
- CAUTARE SI ANALIZA
- RAPOARTE HISTOGRAME Diagrama Diagrama Fise
cauza-efect dispersiilor de
control
In ceea ce priveste Banca de date:
a. structura acesteia trebuie sa fie clara pentru utilizatorul final;
b. sistemul trebuie sa fie capabil sa inmagazineze date in mod simultan pe banda
magnetica (discheta);

62
c. securitatea si integritatea bancii de date trebuie sa fie asigurata, inclusiv refacerea
acesteia in caz de alterare sau corupere;
Asigurarea calitatii asistata de computer (CAQ) permite:
a. construirea bibliotecii cu date caracteristice si de referinta
b. construirea bibliotecii cu instructiuni de calcul
c. construirea bibliotecii cu criterii de evaluare (acceptare, respingere);
d. stabilirea marimii esantionului supus inspectiei calitative si a intervalelor dintre
prelevari;
e. stabilirea limitelor de interventie in functie de rezultatele analizei procesului;
f. interfata on-line pentru proiectarea asistata de calculator (CAD);
Evaluarea furnizorilor permite ierarhizarea acestora in functie de raspunsurile
obtinute la intrebarile:
a. cine si ce a livrat, in ce cantitati si la ce termene;
b. caracteristicile calitative incluse in comenzi si deciziile adoptate in urma receptiei
calitative (acceptare, respingere);
c. stocurile.
Gestiunea matrologica pe computer permite cunoasterea promta a situatiei
mijloacelor de masurare si etaloanelor, termenele fixate pentru verificari, rezultatele
acestora, tabelarea valorilor masurate, solicitarile pentru verificari.
Cu ajutorul computerului se rezolva Calculele de evaluare a fiabilitatii,
mentenantei si disponibilitatii produselor realizate atat prin metoda verosimilitatii
maxime de estimare a parametrilor precum si prin alte metode specifice esantioanelor
cu volum redus.
Bancile de Date privind calitatea pot fi integrate in retele de computere de tip
CIM (Computer aided Management).
Sistemul informational CAQ este "ceva" viu, nu birocratic; pentru a fi viabil el
necesita implicarea fiecarui salariat din societate.

4.5. Sistemul infromational in domeniul calitatii si al contolului

de calitate

Subsistemul pentru conducerea si asigurarea calitatii se realizeaza prin

articularea activitatilor si subactivitatilor orientate spre problemele calitatii din toate
functiuniile de structura ale societatii, rol precumpanitor avand functiunea de
cercetare-dezvoltare, cea de productie si cea de personal.
Structural, acest sistem cuprinde:
- substructura de conducere (functionala);
- substructura de executie
- substructura controlului de conformitate
Substructura de conducere realizeaza activitatile pentru indeplinirea sarcinilor
privind:
a. planificarea calitatii
b. pregatirea tehnica
c. realizarea calitatii
d. controlul calitatii
Substructura de executie realizeaza restul sarcinilor privind realizarea calitatii.
Substructura controlului de conformitate realizeaza restul sarcinilor privind controlul
calitatii.

63
 Componentele substructurii controlului de conformitate sunt: punctele de
control; metoda de control; forta de munca; dotarea tehnica; materii prime si materiale
de control; informatiile, suporturile (documentele) si traseele informationale.
O optimizare a substructurii controlului de calitate se poate realiza prin
aplicarea unor reguli de amplasare a punctelor de control, de alegere a metodelor, a
tehnicii de control.
Astfel, punctele de control se vor amplasa de regula: inaintea operatiilor care
maresc mult valoarea de intrebuintare a semifabricatului; inaintea operatiunilor in care
costul remedierii ar fi mai mare decat costul controlului; in fluxul operatiunilor care
se gasesc pe drumul critic daca penalizarile si celelalte efecte negative ale
nerespectarii termenelor intrec cheltuielile de control; pentru materii prime cu ciclu
lung de aprovizionare; la produse finite; dupa operatiile realizate pe masini cu uzura
marita sau precizie scazuta; atunci cand este expres cerut de beneficiar in anumite
faze de fabricatie.

Capitolul 5 – Perfectonarea activitatii de control a calitatii

5.1 Factorii care influenteaza modificarea calitatii

Calitatea nu poate fi considerata o caregorie economica care planeaza inafara

factorilor economici, iesita de sub actiunea acestora, ci trebuie inteleasa ca fiind intr-o
continua modificare si in stransa interactiune cu acesti factori economico-sociali.
Calitatea poate fi situata pe pozitia de factor de influenta asupra altor categorii
economice si in special asupra rezultatelor economico-financiare ale firmei.
A. Influenta factorilor tehnico-creativi
Factorii de natura tehnica se refera la structura si starea utilajelor din dotare, de
al caror randament depinde buna si eficienta desfasurare a procesului tehnologic.
Factorii de natura creativa au o deosebita importanta in modificarea calitatii si
realizarea unor produse cu un inalt grad de competivitate (design, moda, cerintele
clientului).
Spiritul creator este cel mai important element al oricarei firme. Fara el o firma
devine birocratie si este guvernata de rutina. Daca este mare, sufera de
compartimentizare. Devine un grup de mici birocratii luptandu-se una cu alta.
B. Influenta factorilor materiali
O importanta deosebita o are atat calitatea materiilor prime si auxiliarele
utilizate, cat si calitatea operatiilor tehnologice executate de-a lungul fluxului
tehnologic.
C.Organizarea controlului calitatii productiei si produselor
De modul in care este organizat controlul calitatii productiei si a produselor
obtinute depinde in mod direct si nemijlocit cresterea rentabilitatii si valorificarea
superioara a materiilor prime.
In urma controlului se ierarhizeaza factorii de influenta asupra calitatii, se
evalueaza cauzele care au determinat produse de calitate inferioara astfel incat, in
urma unor analize critice sa rezulte o cat mai obiectiva grupare a sortimentelor si
grupelor de produse in vederea orientarii productiei catre acele sortimente care sa
asigure o eficienta sporita a activitatii agentului economic.

64
 Este necesara introducerea in procesul de productie numai a acelor materii
prime care au caracteristicile de calitate prevazute in standardele sau normele invocate
de beneficiari in momentul specificarii acestor materii prime la lansarea comenzii.
Executarea unui control riguros pe fluxul de fabricatie care sa nu permita
promovarea de produse neconforme cu documentatia si tehnologia omologata,
presupune o activitate sustinuta a controlorilor de calitate.
Acestia trebuie sa dea dovada de pregatire profesionala, experienta in profesie,
capacitate de decizie si colaborare cu executantii, maistrii, pentru solutionarea
problemelor care apar si totodata, sa aiba preocupari de autoinstruire si autodepasire.
D.Influenta calificarii fortei de munca
Calitatea produselor inseamna nu numai materii prime si materiale de calitate,
utilaje si metode ci si profesionalismul celor ce le realizeaza.
Profesionist e o persoana care castiga satisfactie, impliniri nu doar salariu.
Profesionalism inseamna sa nu te pricepi la orice: daca te-ai nascut poet nu scrii si
texte de muzica usoara si lozinci si dialoguri pentru filme.

5.2. Evaluarea cauzelor ce au determinat obtinerea de produse de

calitate inferioara

Un punct important in analiza critica a sistemului in care functioneaza S.C.

AUTOMOBILE DACIA S.A. il constituie depistarea prin control a cauzelor care
determina obtinerea de produse de calitate inferioara.
Pentru o analiza statistica a acestor cauze se urmareste ponderea acestor cauze
in obtinerea produselor de calitate inferioara in anii 2006, 2007 si primele luni ale
anului 2008.
  
Cauzele care au determinat obtinerea unor produse de calitate inferioara sunt:
1. Folosirea la unele locuri de munca a fortei de munca necorespunzatoare din punct
de vedere al calificarii.
2. Folosirea unor materii prime si materiale necorespunzatoare.
3. Defectiuni cauzate de uzura utilajelor.
Ponderea defectelor cauzate de om a inregistrat o oarecare scadere, dar se
mentine la un nivel destul de ridicat datorita unor fluctuatii crescute a personalului,
angajarii continue de personal nou.
In ceea ce priveste ponderea defectelor datorate unor materiale de calitate
necorespunzatoare, se observa o scadere datorata selectarii continue a contractantilor.
Ponderea defectelor datorate uzurii utilajelor se mentine inca la un nivel ridicat
desi s-au inlocuit si modernizat o parte din ele.

5.3. Perfectionarea metodelor si tehnicilor de control

Una din cerintele de baza ale cresterii nivelului calitativ al productiei si

produselor o constituie si organizarea corespunzatoare a activitatii de control a
calitatii.
Asigurarea unui nivel calitativ al produselor, in corelatie permanenta cu
nivelul maxim al cerintelor beneficiarilor si satisfacerea acestora intr-un grad cat mai
ridicat face necesara imbunatatirea activitatii de control.
Masurile propuse in acest scop sunt:
1. Raspunderea pentru calitatea operatiilor sa revina maistrului pentru toate locurile de

65
munca din sfera lui de activitate. Asigurarea desfasurarii la un nivel inalt calitativ al
tuturor operatiilor cerute in procesul de productie reprezinta una din sarcinile de baza
ale maistrilor in sectoarele pe care le conduc.
2. Grupele de control interfazic sa-si concentreze activitatea in punctele cheie ale
procesului tehnologic.
3. Efectuarea unui control prin sondaj asupra operatiunilor trecute sub raspunderea
directa a maistrilor.
4. Extinderea autocontrolului din partea muncitorilor. Aceasta forma de control a
calitatii prezinta, pe langa aspectul economic, si alte aspecte de o deosebita importanta
sociala legata de psihologia muncii si anume, sporirea raspunderii muncitorilor pentru
lucrarile executate.
Aceste masuri propuse pot fi completate in continuare, in functie de cauzele
care au dus la obtinerea de produse de calitate inferioara:
1) O cauza in obtinerea de produse cu calitate inferioara o reprezinta
defectiunile cauzate de uzura utilajelor.
Achizitionarea de utilaje noi performante inseamna insa un pas inainte in asigurarea
calitatii.
2) In ceea ce priveste calitatea materiilor prime si materialelor, in comisiile de
receptie trebuie numiti cei mai buni specialisti iar laboratorul de analiza va fi dotat cu
aparatura necesara testarii materialelor inainte de a fi introduse in fabricatie.
3) O masura importanta este legata de forta de munca. Personalul societatii
trebuie completat numai cu personal calificat, testat in prealabil in ceea ce priveste
cunostintele si aptitudinile.
Procesul calitate se poate transforma utilizand resursa cea mai pretioasa:
oamenii. Oamenii care lucreaza pentru intreprindere au adeseori cele mai bune idei
pentru imbunatatirea calitatii si productivitatii. Totul este ca acesti oameni sa se simta
in siguranta: sa nu se teama sa-si exprime ideile; sa nu se teama sa puna intrebari.
Se recomanda ca in cadrul unitatii sa se organizeze cursuri de perfectionare
profesionala si instruire in domeniul asigurarii calitatii pentru intreg personalul,
indiferent de pozitia pe care o ocupa.

5.4. Efectele economice ale perfectionarii activitatii de control

Masurile pentru perfectionarea activitatii de control vizeaza in principal

ridicarea nivelului calitativ al productiei. In acest scop se poate actiona in doua
directii:
I. Imbunatatirea activitatii de prevenire a aparitiei defectelor care duce la
reducerea ponderii productiei cu defecte in totalul productiei si se concretizeaza in
urmatoarele efecte:
1. Reducerea pierderilor datorate obtinerii de produse cu defecte.
2. Scaderea cheltuielilor necesare remedierii defectelor constatate (efecte specifice
noilor masuri) deci se calculeaza in functie de cheltuielile necesare remedierii, daca s-
ar fi aplicat masurile deja existente.
3. Imbunatatirea structurii pe calitati a productiei (cresterea ponderii produselor de
calitate superioara in totalul productiei pe seama actiunii de prevenire a defectelor).
II. Imbunatatirea activitatii de identificare si remediere a defectelor, avand
drept efect imbunatatirea structurii pe calitati a productiei.
Noile masuri luate nu vor duce la evitarea pierderilor datorate defectelor ci
doar la o imbunatatire a calitatii productiei obtinute prin remedierea defectelor.

66
 Pentru cuantificarea efectelor sub forma sporului de beneficiu se va porni de la
formula generala de calcul a beneficiului.
B=q(p-c) unde:
B=beneficiul total realizat (mii lei)
q=productia fizica (bucati)
p=pretul de vanzare (lei)
c=costul de productie (lei)
Pentru a stabili influenta factorilor asupra beneficiului, formula generala de
calcul a acestuia va fi transformata astfel:
 B=q(p-c)=q(p-c)*a/a=Q*s(p-c)=Q*s*bn unde:
 Q=productia fizica totala (bucati)
 s=ponderea productiei de o anumita calitate in totalul productiei
realizate
 bn=beneficiul unitar (lei/bucata)
Conform relatiei B=Q*s*bn exista 3 factori de influenta de gradul I a
beneficiului:
a) Q, volumul fizic al productiei
b) s, structura productiei
c) bn, beneficiul unitar
Analiza factoriala a beneficiului se realizeaza astfel:
1. Influenta volumului fizic al productiei:
B/Q=(Q1+Q2)*s0*bn0
2. Influenta structurii productiei:
B/S=Q1(s1-s0)*bn0
3. Influenta beneficiului unitar:
B/bn=Q1*s1(bn1-bn0)
Notatie:
(1)- perioada curenta
(2)- perioada de baza
Imbunatatirea activitatii de control a calitatii influenteaza asupra structurii
productiei si implicit asupra beneficiului prin intermediul urmatorilor factori de gradul
II:
a) reducerea pierderilor datorate obtinerii de produse cu defecte (pd)
b) imbunatatirea structurii pe calitati a productiei (sc)
c) reducerea cheltuielilor necesare remedierii defectelor (ch r)
Sporul de beneficiu obtinut pe seama influentei acestor factori poate fi
cuantificat cu ajutorul urmatoarelor formule de calcul:
1. Influenta produselor defecte:
sd*Q1*cu0=-(sd1-sd0)*Q1*cu0 unde: B/pd=-
 sd=modificarea ponderii produselor cu defecte in totalul productiei in urma
aplicarii noilor masuri
 cu0=costul unitar inainte de aplicarea noilor masuri (lei/buc.)
 Q1=productia fizica realizata dupa aplicarea noilor masuri (buc.)
2. Influenta structurii pe calitati a productiei:
B/sc=S1*Q1*bn10*S2*Q1*bn20 unde:
 S1,S2=cuantificarea ponderii produselor de calitate superioara (S1) respectiv
de calitate inferioara (S2) in totalul productiei, in urma aplicarii noilor masuri
bn10,bn20=beneficiul unitar aferent productiei de calitate superioara (bn10), respectiv
inferioara (bn20) obtinut inainte de aplicarea noilor masuri (lei/buc.).

67
 3. Influenta cheltuielilor necesare remedierii defectelor:
 B/ch r =ch r0*sd/sd0 unde:
 ch r0=cheltuieli de remediere a defectelor inainte de aplicarea noilor masuri
(mii lei)
 sd0=ponderea produselor defecte in totalul productiei inainte de aplicarea
noilor masuri

5.5. Bilantul calitatii

Bilantul calitatii reflecta corelatia dintre costul calitatii si efectele economice

ale imbunatatirii activitatii de control:
In partea de efecte bilantul cuprinde:
1. Sporul de beneficiu rezultat in urma aplicarii masurilor de prevenire a
aparitiei defectelor:
B/mp=Q1(S11-S10)b10-Q1(Sd1-Sd0)Cu10
2. Sporul de beneficiu rezultat in urma aplicarii masurilor de identificare si
remediere a defectelor, care se determina astfel:
B/mir=Q1(S11-S10)*bn10-Q1(Sd21-Sd20)*bn20-Q1(Sd1-Sd0)Cu10
3. Sporul de beneficiu in urma reducerii cheltuielilor de remediere a defectelor
(aferent noilor masuri):
B/ch r=ch r0(Sd1-Sd0)/Sd0 unde:
 Q1-productia fizica realizata dupa aplicarea masurilor de asigurare si
imbunatatire a calitatii (buc.)
 S10,S11-ponderea produselor de calitate superioara in totalul productiei
inainte, respectiv dupa aplicarea masurilor de imbunatatire a calitatii
 S20,S21-ponderea produselor de calitate inferioara in totalul productiei
inainte, respectiv dupa aplicarea masurilor de imbunatatire a calitatii
 Sd0,Sd1-ponderea produselor cu defecte in totalul productiei inainte, respectiv
dupa aplicarea masurilor de imbunatatire a calitatii
 bn10,bn20-beneficiul unitar aferent productiei de calitate inferioara,obtinut pe
seama masurilor de asigurare a calitatii (lei/buc.)
 Cu10-costul unitar aferent productiei de calitate superioara realizat pe seama
masurilor de asigurare a calitatii
 ch r0-cheltuieli necesare remedierii defectelor in conditiile masurilor de
asigurare a calitatii (mii lei)
In partea de cheltuieli, bilantul calitatii cuprinde urmatoarele categorii de
costuri:
1) Costuri de prevenire a defectelor care cuprind:
1.1. Verificarea calitatii conceptiei (design)
1.2. Dotarea cu aparate de masura si control
2) Costuri de identificare a defectelor:
2.1. Receptia calitativa a materiilor, materialelor
2.2. Controlul procesului tehnologic
2.3. Controlul semifabricatelor si a produselor finite
3) Costuri de remediere a defectelor: care cuprind consumurile de materie
prime, cheltuieli cu salariile, amortizarea.
Aceste costuri se stabilesc concret in functie de continutul activitatilor de tipul
respectiv din Societate.

68
 A. Calculul efectelor. Exista doua categorii de efecte:
1. Efecte aferente masurilor de asigurare a calitatii existente deja.
2. Efecte aferente noilor masuri de imbunatatire a calitatii.

Capitolul 6 - Concluzii

Calitatea a fost inventata si aplicata pe insule excesiv de bogate: SUA si

pupilele ei intru ale asigurarii calitatii - Japonia, Anglia. Ca si economia de piata,
abordarea calitatii a fost impusa de a administra prea multa bogatie.
Principala bariera pe care o are de inlaturat asigurarea calitatii la noi este de
ordin cultural. La Portile Orientului, timpul curge altfel decat in tarile de bastina ale
asigurarii calitatii.
Cumparatorii supusi, care suntem, se deosebesc de consumatori prin lipsa
convingerii ca un avocat destept poate castiga impotriva guvernului.
Imbunatatirea calitatii produselor la S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. se
poate realiza pe baza:
1. calitatii conceptiei produselor;
2. calitatea materiilor prime si materialelor aprovizionate;
3. microclimatului psihic (relatiile de colaborare dintre maistrii si executanti etc.);
4. cunoasterii de catre muncitori a cinci elemente:
- ce sa faca?
- cum sa faca?
- cu ce sa faca?
- de ce sa faca?
- e au de facut?
Formularele, usile transparente, ecusoanele, sagetile indicatoare si asigurarea
calitatii: reflectari ale unui "mura in gura", atat de drag americanilor, care sunt
probabil, natiunea cu cei mai multi nativi intr-o alta limba decat cea oficiala.
In cadrul S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. se simte acut lipsa unui sistem
calitate:
- in lipsa lui, oamenii nu stiu ce sa faca cu informatiile care ii inconjoara;
- in cele mai multe activitati nu se greseste niciodata pentru ca nu sunt stabilite in scris
criteriile de apreciere a lucrului bine facut;
-o amenii sunt platiti chiar daca lucreaza prost;
- nu exista o gestiune a costurilor calitatii: pierderea o platesc toti;
- nu exista o conceptie unitara de apreciere a calitatii sau noncalitatii.
Asigurarea calitatii incepe acolo unde "scrisul te poate baga in puscarie" este
sport de masa. Abordarea calitatii, a afacerii in general, presupune trecerea la sens
propriu a multor notiuni luate la figurat.

69