Managerii şi lucrătorii de la InterContinental Bucureşti sunt

pregătiţi să "înfrunte" concurenţa şi, cu "antecedentele" profesionale şi

umane, cu o dotare de nivel mondial şi un renume aşişderea, să navigheze
maiestuos în furtuna competiţiei!
Urăm deopotrivă - celor prezenţi şi noilor veniţi - succes deplin în
crearea acelei imagini de marcă de care cu toţii avem nevoie şi o merităm, în
această atât de frumoasă branşă a ospitalităţii care, alături de cea a
călătoriilor, face, la acest final de secol şi mileniu, să ne situăm pe primul
loc în rândul industriilor lumii!

27. Adaptarea serviciilor de restaurant

la nevoile şi aşteptările clientelei

Restaurantul în discuţie este amplasat la parterul unuia dintre

hotelurile bucureştene de lux - parte a unui lanţ hotelier integrat
internaţional recunoscut. Numărul de locuri la masă este de 120.
Restaurantul funcţionează între 6:30 şi 23:00, după cum urmează:

Intervalul orar Masa servită Specificaţie

6:30-10:00 mic dejun
12:00-14:30 prânz bufet / à la carte
14:30-19:00 à la carte
19:00-23:00 cină seară cu temă, bufet + à la carte

Numărul mediu de clienţi este de 35 la prânz şi de 60 la cină, preţul

mediu pentru un client fiind de 20 USD la prânz şi, respectiv, de 22 USD la
cină.
În ultimele 16 luni, numărul clienţilor a evoluat astfel:

ian. febr. m. apr. mai iunie iulie aug. sept. oct. n. d.

3190 3934 4548 3417 3321 3684 3401 2935 3733 3135 2981 1365

2823 2813 2807 2368

 În general, un restaurant trebuie să fie bine semnalizat şi uşor de
găsit. Clientul ar trebui să fie primit imediat, simţindu-se bine tratat şi în
largul său încă de la intrare. Trebuie să aibă senzaţia că este aşteptat şi că
personalului îi face plăcere venirea sa, ocupându-se de el. Trebuie să fie
întrebat câte persoane vor fi la masă şi dacă doreşte o masă pentru fumători
sau pentru nefumători. Trebuie să fie condus în salonul restaurantului şi să i
se propună o masă care ar putea să-i convină sau să fie lăsat să şi-o aleagă
singur. Mise-en-place-ul este deja făcut şi este complet. După ce se aşează,
clientul este întrebat dacă doreşte un aperitiv şi i se aduce lista pentru
meniuri. Aperitivul ar putea fi oferit din partea casei. Se aduce pâine şi unt.
Clientul este întrebat dacă preferă bufetul sau comandă à la carte. În această
ultimă variantă, cunoscând bine lista, personalul îl sfătuieşte pe client şi îl
ajută să aleagă. Clientului i se acceptă cererile specifice sau schimbările de
comandă.
O atenţie particulară trebuie acordată ambianţei şi decorului,
confortului şi curăţeniei din restaurant; de asemenea, bufetului - decorului,
calităţii preparatelor şi varietăţii acestora.
Chestionarea unui număr reprezentativ de clienţi ai restaurantului
analizat a relevat structura acestora. La prânz, 49% dintre clienţi sunt
persoane cazate în hotel sau care lucrează în birourile din centrul de afaceri
aferent, 32% sunt clienţi exteriori, iar 19% sunt participanţi la manifestările
organizate în centrul de afaceri. Seara, 66% sunt clienţi exteriori, iar 34%
sunt clienţi cazaţi în hotel.
Din totalul clienţilor chestionaţi, 83% au declarat că iau masa uneori
la acest restaurant, iar 17% - adesea. Preferinţele lor se îndreaptă spre
preparate "internaţionale" (45%), franţuzeşti (35%) şi, respectiv, româneşti
(20%). În ceea ce priveşte serviciul, îşi doresc bufet (60%) şi, respectiv,
serviciu la masă - à la carte (40%). Preţul cerut, la preparate, 65% îl percep
ca fiind prea ridicat, iar 15% - corect; la băuturi, ponderea celor care percep
preţul ca fiind prea ridicat creşte la 82%, reducânduse ponderea aprecierilor
de preţ corect la 10%. Muzica preferată pare să se diferenţieze: la prânz -
varietăţi (45%), jazz-café concert (27%), clasică (15%), de ambianţă (12%);
seara - de ambianţă (62%), jazz-café concert (23%), varietăţi (22%), clasică
(3%). La această întrebare au fost acceptate răspunsuri multiple.
Ambianţa pe care şi-o doresc clienţii este internaţională (45%),
franţuzească (35%) şi, respectiv, românească (20%), de altfel reproducând
structura preferinţelor pentru bucătărie.
În cadrul aceleiaşi anchete, au fost surprinse atuurile şi slăbiciunile
percepute de clientelă. La prânz, sunt apreciate amabilitatea personalului,
calitatea preparatelor şi posibilităţile multiple de alegere; deranjează că
personalul nu este destul de atent, serviciul este superficial şi incomplet,
trebuie aşteptat prea mult pentru lucruri simple, preţul este ridicat, lista este
prea sofisticată. Seara, clienţilor le face plăcere amabilitatea, costumele şi
varietatea serilor cu temă. În schimb, îi deranjează muzica prea tare,
preparatele asemănătoare în pofida schimbării temei serilor, ambianţa,
preţurile prea ridicate pentru Bucureşti, mai ales preţurile băuturilor, lipsa
de autenticitate a serilor cu temă.
Obiectivul este de adaptare a serviciilor şi a produselor la nevoile şi
aşteptările clientelei, având drept ţintă creşterea numărului de clienţi
aparţinând principalelor segmente - la prânz, clientela de afaceri care
lucrează în birourile din centrul de afaceri şi persoanele cazate în hotel, iar
seara, clienţii exteriori, care îşi doresc destindere.
Pentru atingerea obiectivului, au fost convocate mai multe reuniuni
de marketing, cu participarea următorilor: responsabilul de formare, şeful
bucătar, responsabilul de banchete, ataşatul comercial intern, secretarul
pentru publicitate, secretarul comercial, maîtres d'hôtel de la restaurant.
Schimbările discutate se referă la: amenajarea restaurantului şi ambianţă;
publicitate şi comunicaţie promoţională; recrutare, formare şi motivare a
personalului; preţuri.

Cu privire la amenajarea restaurantului şi la ambianţă, s-au ridicat

următoarele probleme:
Ê înlocuirea mochetei;
Ê înlocuirea tapiţeriei;
Ê schimbarea poziţiei bufetului, care în prezent este plasat la intrare;
Ê schimbarea structurii bufetului central, cu preparate calde în vase
cu capac pe trei plăci cu inducţie, precum şi cu friptura zilei, la
cuptor, la tavă, servită de către un bucătar plasat în mijlocul
bufetului;
Ê instalarea unui perete cu geamuri, mascat cu plante, pe lângă
culoarul spre galeria comercială, care ar asigura mai multă
intimitate şi ar elimina curentul de aer destul de puternic care se
simte acum la mesele amplasate pe această parte a restaurantului;
Ê seara, crearea unei ambianţe discrete, cu mai multă intimitate,
veioze pe mese, lumină filtrată, fără orchestră, cu muzică
adaptată.
Aceste modificări ar costa aproximativ 57.000 USD, dintre care
numai preţul mochetei şi al tapiţeriei se ridică la 40.000 USD.

În legătură cu publicitatea şi comunicaţia promoţională, în general,

se manifestă interes faţă de următoarele noi mijloace:
ª firmă luminoasă (45.000USD);
 ª panou publicitar în centrul oraşului (închiriere cu 4.000 USD/an);
ª scrisoare lunară de informare despre diferitele evenimente care
vor avea loc în restaurant (săptămâni-festivaluri ale
sparanghelului, căpşunilor etc.), distribuită la ambasade,
companii, clienţi ai hotelului;
ª eventual spot TV despre restaurant (pentru prânz şi cină) - ar
urma să fie analizată oportunitatea pentru difuzarea la Pro TV;
ª crearea unei echipe de marketing pentru restaurant, alcătuită din
3-4 persoane, dintre care un curier-comisionar cu permis de
conducere; punctul tare al acestei echipe ar fi capacitatea de
reacţie faţă de piaţă şi faţă de produs.

În domeniul recrutării, formării şi motivării personalului, s-au purtat

discuţii despre:
∪ recrutarea pe teren (headhunting, "vânătoare de capete" în
restaurantele din Bucureşti), care ar permite angajarea de
persoane cu aptitudini reale;
∪ dezvoltarea activităţii de formare a personalului prin intermediul
unei "misiuni de sprijin" de 3-6 luni din partea lanţului hotelier
respectiv, punând accentul pe vânzare (10-20.000 USD); în egală
măsură, rolul acestei misiuni ar fi de identificare şi de formare a
2-3 maîtres d'hôtel şi a unui responsabil de sală;
∪ crearea unui sistem de cointeresare la vânzare pentru personalul
de servire şi de cointeresare la rata costului de achiziţie pentru
personalul din bucătărie;
∪ crearea unei organigrame mai ierarhizate - responsabil de sală,
maître d'hôtel, şef de rang, chelner, comis - care ar fi de natură să
asigure o motivaţie de promovare.

Preţurile prezintă şi ele un interes aparte; se consideră oportun ca:

Ν pentru băuturile româneşti, preţul să fie apropiat de nivelul pieţei;
de exemplu, pentru băuturile din gama Coca-Cola, preţul pieţei
este de 1-1,3 USD, în timp ce la restaurantul în discuţie preţul este
de 3,5 USD; la apa minerală românească, diferenţa este de la
1-1,2 USD, la 2,1 USD, în timp ce vinul, pe piaţă, se vinde cu
4,2-5,6 USD, faţă de 8 USD la restaurantul "nostru" (după o
reducere recentă a preţului, de la 13 USD!);
Ν să se ofere la masă, gratuit, apă minerală românească;
Ν la prânz, bufetul propus să fie de aproximativ 10 USD, pentru a se
poziţiona la nivelul preţurilor pieţei, crescând numărul de clienţi;
 Ν să se renunţe la serile cu temă, care se desfăşoară de multă vreme
şi care nu mai constituie o atracţie pentru clienţi; să fie propus un
bufet mai bogat, axat pe bucătăria franţuzească, la un preţ mai
ridicat decât la prânz (aproximativ 15 USD); să se vândă bufetul
complet, indiferent ce se consumă;
Ν să fie păstrat preţul preparatelor servite à la carte la acelaşi nivel,
fiind comparabil cu cel practicat în restaurantele de aceeaşi
categorie.

După toate discuţiile purtate anterior, la ultima reuniune de

marketing, desfăşurată în aprilie, cu participarea directorului general al
hotelului, au fost adoptate doar câteva propuneri principale:
Π la prânz, bufetul să fie mai bogat, preţul trebuind să fie rezonabil;
Π la cină, renunţarea la bufet, rămânând numai serviciul la masă - à
la carte;
Π schimbarea orchestrei şi a programului de divertisment;
Π introducerea şi urmărirea unui sistem de "parainage" (năşire,
atragere de clienţi noi prin mijlocirea vechilor clienţi).
După adoptare, responsabilitatea acestor măsuri îi revine food &
beverage managerului, pentru serviciul la cină şi programul de divertisment;
responsabilului de restaurante, pentru sistemul de parainage; şefului bucătar,
pentru problema bufetului de la prânz. Termenul de aplicare este
1 septembrie.
Aşadar, dintre propunerile avansate pe parcursul reuniunilor
anterioare, se renunţă aproape la toate. Deşi, la această ultimă reuniune,
recapitulându-le, câteva au fost percepute ca ineficiente sau controversate,
majoritatea este considerată ca valoroasă; tocmai datorită multitudinii
măsurilor necesare, identificate cu prilejul reuniunilor de marketing
organizate, pe termen mediu, se hotărăşte reprofilarea completă a
restaurantului. Până atunci, la această ultimă reuniune din aprilie au fost
abordate şi alte subiecte şi, respectiv, probleme specifice, care sunt
sistematizate în tabelul următor. Se observă că subiectele se referă la
operaţiunile desfăşurate în legătură cu servirea unui client, în succesiunea
lor - primirea clientului, comanda, serviciul, nota de plată şi plecarea
clientului. În felul acesta, cu costuri minime, dar cu soluţii adaptate de
organizare şi aplicare corectă a tehnicilor de lucru, se doreşte "păstrarea
aparenţelor" până în momentul închiderii pentru renovare.
 Subiectele abordate Problemele specifice
Rezervarea - notarea greşită, incompletă
- telefonul este ocupat
- lipsa caietului de rezervări
- probleme de comunicare
Sosirea clientului - lipsa personalului de primire
Primirea clientului - lipsa umeraşelor libere la garderobă
- lipsa locurilor la masă
Conducerea clientului - mese nedebarasate sau cu firimituri
la masă şi oferirea listei - scaune pătate
pentru meniuri - lipsa listei
Oferirea gratuită - nu se face
a unui aperitiv - lipsa listelor de bar
Luarea comenzii - neînţelegeri, omiterea unor menţiuni (poziţia la masă etc.)
- probleme de comunicare
Ducerea bonurilor - întârziere
de marcaj - pierderea bonurilor
Aducerea şi servirea - calitate necorespunzătoare (dopul la apa minerală)
băuturilor - chelner neîndemânatic
Asistarea clientului - indisponibilitate a personalului
la bufet - nu i se fac propuneri clientului
- preparate fără etichete
- etichete eronate
- preparate căzute pe bufet sau pe jos
- lipsa preparatelor sau a farfuriilor
Debarasarea - nu este făcută la timp
de după fiecare fel - mise-en-place-ul rămâne incomplet
Debarasarea - firimituri
de dinainte de desert - tehnica servirii
Comanda din lista - întârzieri la bucătărie
pentru meniuri - mise-en-place eronat
- aducerea altui preparat în locul celui comandat sau a unuia
necorespunzător calitativ
- aglomeraţie în salonul de servire şi în bucătărie
Refuzarea comenzii - atitudine
Solicitarea notei - maître d'hôtel indisponibil, casieră aglomerată, calculator în
de plată pană, cărţi de credit care se verifică - în concluzie, aşteptare
Întocmirea notei - incorectă (omisiuni sau încărcare a notei)
de plată
Plecarea clientului - nu e observată de către hôtesse
- clientului i se dă altă haină
- aglomeraţie la garderobă
Confort - curent de aer
- lipsa curăţeniei
- monotonie (muzică veche)
 Pentru fiecare dintre aceste subiecte abordate la reuniunea
finală, vi se cere să formulaţi propuneri/măsuri şi să numiţi
responsabilul/responsabilii cărora să le revină îndeplinirea lor. Se ştie că
majoritatea măsurilor va trebui deja aplicată începând cu data de 1 iunie.
Ce particularităţi ale serviciului aţi întrevedea pentru mai târziu,
după renovare?

28. Formularea ofertei pentru o reuniune

Hotelul Queens este încadrat la categoria 3* şi este amplasat într-o

piaţă din oraş. Pe o rază de 20 mile, are cele mai bune dotări pentru
reuniuni, incluzând o sală de conferinţe încăpătoare, servicii de masă pentru
300 de delegaţi şi cazare pentru 150 dintre aceştia.
Preţurile curente practicate de hotel sunt:
- tarif afişat pentru cazare cu mic dejun (cameră single cu grup
sanitar propriu) - 25 lire sterline;
- cină (à la carte) - 6,50 lire;
- lunch (la prânz) - 3,80 lire.
Directorul hotelului a primit o cerere de ofertă de la reprezentantul
companiei Midway Ltd., o societate comercială locală, care îşi doreşte o
lansare de produs. Midway a mai apelat la serviciile hotelului, inclusiv
pentru parteneri cărora a dorit să li se acorde o atenţie specială, cu toţii fiind
mulţumiţi de confortul şi de serviciile oferite. Directorul şi întregul personal
s-au dovedit prompţi şi receptivi la cererile speciale.
De data aceasta, Midway solicită:
a) sala de conferinţe pentru lansarea de produs respectivă, la care vor
participa 250 delegaţi, în data de miercuri, 20 mai, precum şi mesele de
prânz (în formula bufet) şi cină aferente;
b) cazare pentru 30 participanţi în data de 19 mai şi pentru
105 participanţi în 20 mai.
Acum suntem în data de 28 martie. Directorul hotelului este încântat
de cererea primită, întrucât Midway este o companie importantă, de pe urma
căreia a "pescuit" destui clienţi. Dar...