Problema 1

Investiţia necesară pentru reorganizarea fabricaţiei unui produs este de 12 mil. lei. Costul
unui produs înainte de modificarea procesului era de 87.000 lei iar costul antecalculat al
produsului obţinut pe noua linie de fabricaţie este de 42.000 lei. La ce volum anual se
justifică investiţia, termenul de recuperare fiind de 4 ani.

Rezolvare

E = 1/ tr = ¼ = 0,25

E = efect / efort = N(Cv-Cn) / I I = 67.000 buc

Problema 2

Să se calculeze eficienţa automatizării unui process de control şi câte instalaţii de control

trebuie cumpărate. O instalaţie costă 28 milioane lei. Salariul orar al unui muncitor este
de 11 lei / oră. Timpul de control manual este de 20 min /buc iar automt este de 6 min /
buc. Cantitatea anuală de piese controlate este de 100.000 buc.

Rezolvare

E = efect / efort = (Cv-Cn) / I

Costul vechi Cv – salariul muncitorilor

Numărul de muncitori necesari N = 100.000 : (3 x 8 x 250) = 17
Salariul lor Cv = 17 x 8 x 250 x 11

Costul nou
Numărul piese verificate cu un aparat P = 3 x 24 x 250
Rezultă că se poate cumpăra unul sau două aparate

Costul nou al controlului cu un aparat Cn1

Restul de piese se controlează manual B = 100.000 – P
Numărul de muncitori necesari M = P : (3 x 8 x 250) plus 3 supraveghetori ai instalaţiei
de control
Cn1 = (M + 3) x 8 x 250) x 11 

Costul nou al controlului cu două aparate

Un aparat lucrează trei schimburi celălalt în două schimburi, deci sunt necesari 5
muncitori
Cn2 = 5 x 8 x 250 x 11

Eficienţa folosind un aparat E = (Cv – Cn1) / I = 4,5 lei / leu inv
Eficienţa folosind un aparat E = (Cv – Cn2) / 2 I = 5 lei / leu inv
 BRITISH AEROSPACE

După ce a depăşit o perioadă de criză puternică, British Aerospace a ajuns să se

confrunte cu ameninţarea companiilor aerospaţiale gigant din Statele Unite.
Toţi directorii executivi ai companiilor aerospaţiale şi de apărare din Europa erau
extrem de îngrijoraţi la ştirea că Boeing şi McDonnell Douglas din SUA analizau
posibilitatea de a fuziona. Această fuziune ar fi creat o enormă corporaţie aerospaţială
globală, cu vânzări de 35 miliarde de dolari americani. Probabil pentru prima oară, apărea
o ameninţare reală pentru însăşi supravieţuirea companiilor europene. Principala soluţie
era o consolidare a acestora similară cu aceea a companiilor americane. Problema în
Europa era însă aceea că nimeni nu reuşise să cadă de acord cu privire la viitoarea
direcţie de evoluţie.
Deşi cu patru ani înainte fusese ”bolnavul” industriei europene, British
Aerospace (BAe) se afla într-o poziţie mult mai bună pentru a face faţă acestor
ameninţări decât omologii săi continentali. BAe trecuse deja prin procesul de
reconstrucţie internă pe care companiile germane şi franceze abia îl pregăteau şi îşi
revenise complet din punct de vedere financiar. Reformele de la BAe îi lăsau acum
companiei timpul necesar pentru a-şi croi drum printre priorităţile naţionale britanice şi
propriile ambiţii corporatiste. Obiectivul general al BAe era acela de a-şi asigura poziţia
în unul dintre cele trei sau patru grupuri care aveau şanse să domine industria globală în
secolul XXI. Directorul executiv de la BAe, spunea:
Acivitatea în domeniul aerospaţial este una de lungă durată şi noi trebuie să
planificăm de pe acum modul în care va arăta ramura noastră peste 20 sau 30 de ani.
Vom acţiona atât pe plan intern, cât şi extern pentru a proteja perspectivele pe termen
lung ale BAe.
În traducere, acest lucru însemna că BAe avea nevoie să stabilească parteneriate
cu alte companii şi, dat fiind ritmul consolidării în Statele Unite, compania britanică
trebuie să acţioneze cât mai curând posibil.
Competenţe de bază. BAe considera că principala sa aptitudine o constituia
gestiunea unor programe de înaltă tehnologie extrem de vaste şi complexe. Compania
încercase înainte să se extindă pe piaţa britanică a apărării, dincolo de activităţile sale
tradiţionale în domeniul avioanelor şi proiectilelor, pentru a-şi folosi excelentele
aptitudini de colaborare. A încercat să devină principalul furnizor pentru un nou elicopter
Tiger, franco-german, şi totodată să cumpere un constructor britanic de submarine. Totuşi
în ambele încercări BAe a fost învinsă de companiile britanice rivale Westland şi GEC.
Expansiunea internă, în Marea Britanie, prin acest gen de achiziţii, devenise astfel puţin
probabilă. BAe încerca deja să-şi folosească propriile competenţe de bază pentru a crea
alianţe strategice mai ample. Acestea trebuiau să constituie acorduri generale dată fiind
amploarea lor.
Pe lângă toate aceste încercări, BAe deţinea şi competenţe tehnice de înaltă
calitate pentru activitatea de cercetare-dezvoltare în domeniul aerospaţial. De exemplu, ea
a creat avionul de mare succes, cu decolare verticală, Harrier. BAe dispunea şi de
cunoştinţe avansate şi lucrători specializaţi în multe aspecte ale construcţiei de avioane şi
alte mijloace de apărare. De exemplu, BAe era una din principalele companii furnizoare
ale consorţiului european Airbus.
Opţiuni ale BAe. Compania avea trei mari opţiuni:
  îşi putea folosi legăturile istorice cu Statele Unite pentru a deveni parte a
unei pieţe anglo-saxone fireşti;
 se poate orienta spre piaţa internă din Marea Britanie, ceea ce ar fi
însemnat practic o fuziune de mult prevăzută cu divizia aerospaţială a principalei sale
rivale GEC;
 ar fi putut căuta alianţe în Europa continentală.
Opţiunea I: legătura cu Statele Unite. Legăturile cu Statele Unite aveau doar o
atracţie superficială pentru BAe. Compania avusese relaţii strânse cu McDonnell Douglas
(Statele Unite) timp de 20 de ani: BAe şi compania americană construiseră avioanele
Harrier şi Hawk pentru Marina SUA. O fuziune formală i-ar fi oferit fiecărei companii un
acces mai bun la pieţele celeilalte, iar gamele lor de produse erau complementare.
McDonnell Douglas construia avioane de luptă de ultimă generaţie, care aveau să aibă un
rol important şi în secolul următor, dar nu miza încă prea mult pe avioanele din
următoarea generaţie. BAe construia avioanele de atac Tornado, jucând un rol important
şi în proiectul Eurofighter, care nu intrase încă în producţie, dar avea perspective bune de
export pe termen lung.
Cele două companii conlucrau şi în Arabia Saudită, fiind angajate în contracte
militare de mare anvergură, având şi în domeniul aviaţiei civile activităţi ce puteau fi
raţionalizate. BAe lucrase deja împreună cu compania americană în anumite proiecte,
cum ar fi programul comun de tehnologie ofensivă avansată, al cărui scop era de a
construi o alternativă la avionul cu decolare verticală Harrier. Cu toate acestea, orice
acord cu o companie americană avea puternice dezavantaje. Conform legilor americane,
membrii britanici ai consiliului de administraţie nu aveau acces la detaliile proiectelor
americane secrete. Americanii trebuiau să deţină un control total şi exclusiv în cazul
oricărui proiect american. În orice caz, amploarea pieţei americane era suficientă pentru a
obliga în mod inevitabil BAe să devină partenerul mai puţin important în orice alianţă.
În practică, orice acord cu Statele Unite ar fi însemnat aproape sigur că BAe ar fi
devenit cu timpul un subcontractant al unei companii americane mai mari, pierzându-şi
capacitatea de a desfăşura programe complete şi de a-şi dezvolta proprietatea intelectuală,
care era una din principalele sale surse de bogăţie. O fuziune completă părea deci o
posibilitate foarte îndepărtată.
Opţiunea a II-a: legătura cu GEC Marea Britanie. A se uni cu GEC era o idee
mai veche. Într-un anumit moment, se credea că GEC ar putea încerca să achiziţioneze
BAe. Cu toate acestea, pe măsură ce BAe şi-a mărit profitabilitatea, a crescut şi preţul
acţiunilor sale. În aceste condiţii, era puţin probabil ca GEC să mai facă vreo ofertă. În
anii trecuţi au avut loc discuţii prelungite între cele două companii, BAe aflându-se într-o
perioadă dificilă. Totuşi cei de la BAe au pus capăt acestor discuţii. Acum poziţia de pe
care negocia BAe se îmbunătăţise şi reluarea discuţiilor ar fi trebuit să aibă loc de pe
poziţii oarecum egale.
O companie aerospaţială comună BAe-GEC ar fi avut dimensiuni mai mari şi ar fi
fost capabilă în mai mare măsură să intre în competiţie pe piaţa mondială sau să
negocieze un acord ulterior, strategic, cu companii americane sau europene. Unirea celor
două companii ar fi raţionalizat lanţul de aprovizionare din industria britanică de apărare
şi ar fi ajutat la evitarea anumitor probleme, care apăruseră în proiectul Eurofighter, prin
combinarea echipelor tehnice ale celor două companii. Cu toate acestea, deşi industria de
apărare reprezenta tot mai mult un teren de concurenţă între echipele americane şi
europene, crearea unei mari companii britanice de apărare ar fi putut fi un motiv de
îngrijorare pentru Ministerul Britanic al Apărării, deoarece oferta internă ar fi fost astfel
restrânsă. În plus, având în vedere că nu existau suprapuneri între activităţile de
electronică, avionică şi construcţie de nave de la GEC şi operaţiunile legate de avioane şi
proiectile de la BAe, nu prea exista spaţiu de raţionalizare.
Lucrul cel mai important era că cele două companii aveau culturi şi stiluri de
management total diferite şi astfel exista un mare risc de conflict. BAe a fost creată în
1977, în urma fuziunii mai multor companii din domeniul apărării şi a trecut ceva timp
până când a ajuns o companie unitară. Formarea unei legături autentice cu GEC ar fi fost
şi mai dificilă. În plus, BAe părea interesată de companiile de pe continent.
Opţiunea a III-a: legătura cu Europa continentală. Europa continentală era,
desigur, zona cea mai propice pentru legături de acest fel, dar se dovedea şi cea mai
dificilă arenă pentru încheierea unor astfel de acorduri. Fiziunile între companiile de
aviaţie din ţări diferite - de exemplu, BAe şi Daimler-Benz Aerospace (Dasa) din
Germania – puteau economisi sume mari de bani prin eliminarea eforturilor de cercetare
şi existau capacităţi de producţie duble. La fel, fuziunile între companii de aparatură
electronică – de exemplu, GEC şi compania franceză Thomson CSF – puteau crea
componente şi subsisteme la o scară capabilă să concureze cu firmele americane. Totuşi
barierele erau la fel de mari ca şi avantajele. Până acum ambiţiile naţionale şi problemele
de securitate au împiedicat integrarea. Pentru a profita de toate avantajele consolidării,
companiile ar trebui să lucreze în cadrul unor pieţe ale apărării coordonate şi, de preferat
integrate, ceea ce nu părea posibil să se întâmple deocamdată. În Franţa, cea mai mare
parte a industriei de apărare era deţinută de stat şi înregistra pierderi însemnate. În
Germania, cel puţin, ea era concentrată în sectorul privat, în Dasa, dar chiar şi
operaţiunile civile de la Dasa se derulau în pierdere.
Până în prezent se stabiliseră anumite legături între BAe şi întreprinderea de
avioane franceză Dassault. Totuşi acordul nu era unul la scară mare şi în realitate arăta
cât de departe erau cele două companii una de alta. În general, cele două companii lucrau
în programe foarte diferite pentru producţia de avioane din generaţia curentă. Astfel,
beneficiile oricărei alianţe aveau să apară doar pe termen lung. În plus, în practică,
structura complexă a acţiunilor Dassault făcea dificilă organizarea unei co-întreprinderi.
Mai credibil era probabil un acord între BAe şi Dasa, care ar fi fost şi foarte
avantajos. Acordul i-ar fi unit pe cei mai importanţi parteneri din proiectul de 50 de
miliarde de dolari numit Eurofighter, şi ar fi întărit managementul central al programului,
reprezentând în acelaşi timp şi fuziunea a doi dintre partenerii de la Airbus. O companie
unificată ar fi păstrat în Europa principalele aptitudini de colaborare şi proprietatea
intelectuală pe care BAe ar fi pierdut-o dacă ar fi semnat un acord cu o companie
americană. Se putea concepe o companie unică BAe-Dasa, în care BAe să conducă
activitatea legată de avioanele militare, iar Dasa – operaţiunile civile, structurate în jurul
companiilor Unilever şi Royal Dutch Shell. Competenţele de la BAe ar fi putut ajuta
Dasa să-şi rezolve dificultăţile din activitatea de construcţie a avioanelor civile, dificultăţi
asemănătoare cu acelea cu care se confruntase compania britanică. Cum ambele companii
aparţineau sectorului privat, un acord ar fi fost relativ uşor de structurat. O astfel de
entitate putea fi apoi şi mai mult consolidată. Partenerul logic pentru consorţiul BAe-
Dasa, din partea Franţei de data aceasta, ar fi fost Aerospaţiale. Cele trei companii sunt
companiile care deţin cele mai multe acţiuni la Airbus, consorţiul aviatic european.
Acordul dintre compania engleză şi cea britanică ar fi putut constitui un puternic
stimulent pentru Franţa să-şi raţionalizeze propria industrie aviatică pentru a o împiedica
să devină una marginală. Alte grupuri franceze cum ar fi Dassault s-ar fi putut alătura
unei astfel de grupări.
Totuşi cei de la BAe erau perfect conştienţi de dificultatea semnării unor astfel de
acorduri. Ei petrecuseră trei ani doar pentru a încerca să definitiveze o coîntreprindere
simplă, în domeniul proiectilelor, cu Matra (Franţa) şi nu reuşiseră încă să ducă totul la
bun sfârşit.
Concluzii. Examinându-şi opţiunile, BAe trebuia să cântărească avantajele
strategice, oricât de complexe, ale colaborării europene, în comparaţie cu acelea ale unei
simple consolidări în Marea Britanie sau ale pieţei de anvergură din cazul opţiunii nord-
americane. Directorul general de la Bae comenta:
BAe susţine de mult că Europa trebuie să se reunească. Evoluţiile recente din
Statele Unite constituie o provocare pentru Europa, iar BAe este hotărâtă să se afle în
centrul schimbărilor din industria europeană.
Oricum, nu era cazul să se aştepte prea mult, dată fiind probabilitatea fuzionării
dintre Boeing şi McDonnell şi acordul anterior, dintre alte două companii americane
importante, Lockheed şi Marin Marietta. Având în vedere că aşteptase deja prea mult,
industria europeană putea începe în sfârşit să se mişte. Cei de la BAe se întrebau dacă ar
trebui să conducă ei această transformare.

Subiecte de discuţie:

1. Examinaţi cele trei opţiuni ale Bae prin prisma competenţelor de bază şi
decideţi ce informaţie ar mai fi necesară pentru ca BAe să urmărească mai departe
această pistă.
2. Date fiind cele trei opţiuni identificate în studiul de caz, unde le-aţi putea
plasa în cadrul strategiilor generice ale lui Porter?
3. Analizaţi avantajele şi dezavantajele celor trei opţiuni din studiul de caz. Ce
concluzii puteţi trage cu privire la oportunităţile şi problemele deja identificate mai sus?