Proiect MO 3

21.10.2020

OFERTĂ MANAGERIALĂ
(Proiect semestrial)

3. Viziune managerială proprie

3.1. Direcții strategice ale programului managerial;

3.2. Obiective strategice pe categorii de activități desfășurate de firmă;

3.3. Politica privind resursele umane

3.1. Direcții strategice ale programului managerial

• Viziunea managerială este subsidiară misiunii organizației. (Ex. realizarea producției la un

nivel ridicat de performanță pentru a contribui la creșterea eficienței și competitivității
economice şi a asigurării unei dezvoltări durabile în plan economic si social.
• Viziunea managerială a Strategiei de dezvoltare organizațională - ca imagine a
organizației proiectată în perspectiva orizontului de timp analizat, implică consolidarea
poziţiei de lider de piață, afirmarea ca organizație din categoria celor certificate pentru
susţinerea performanţei şi creşterea semnificativă a vizibilităţii pe plan
național/european/mondial.
”Strategia este un set integrat de opțiuni care poziționează organizația, într-un anumit domeniu,
pentru a obține rezultate superioare pe termen lung.” (Prof. Michael Porter și Prof. Jan Rivkin, de
la Harvard Business School )

”Strategia este un set coerent de politici și acțiuni proiectate pentru a depăși cele mai importante
provocări cu care se confruntă organizația.” (Prof. Richard Rumelt, de la UCLA Anderson School
of Management )

Procesul de management strategic constă în grupul complet de angajamente, decizii și acțiuni

necesare pentru ca o firmă să atingă competitivitatea strategică și să câștige venituri peste medie.

Competitivitatea strategică este atinsă atunci când o firmă formulează și implementează cu succes o
strategie creatoare de valoare. Veniturile peste medie sunt venituri în exces față de ceea ce un
investitor se așteaptă să câștige din alte investiții cu un grad de risc similar. (Michael A. Hitt )

• Profesorul Michael E. Porter: o clasificare a modelelor strategice, care a rămas cunoscută

ca ”Strategiile Generice”, definite pe cele două dimensiuni ale Strategiei: Piețele Targetate
(în engleză, ”where-to-play”) și Factorii Competitivi (în engleză, ”how-to-win”)
• Diferențierea (în întreaga piață adresabilă) - permite obținerea unui avantaj competițional
prin unicitatea (caracterul unic) al unui atribut specific al produsului oferit pe piață, fapt ce
justifică un preț mai mare care este acceptat de clienți.
• Costurile reduse (în întreaga piață adresabilă) - orientează prioritar toate eforturile
întreprinderii spre obiectivul de minimizare a costurilor de aprovizionare, producție și de
distribuție la niveluri sub cele ale concurenților. Promovarea acestei strategii impune
eficientizarea cheltuielilor , accesul preferențial la resurse de intrare cu costuri reduse,
restrângerea cheltuielilor pentru unele departamente (cercetare-dezvoltare, publicitate,
vânzări etc.).
• Focalizarea asupra unei părți a pieței, pe baza unuia dintre Factorii Competitivi: Diferențierea
sau Costul Redus.
• Focalizarea presupune utilizarea uneia dintre cele două strategii, dar concentrate doar asupra
unei părți a pieței adresabile
• Porter a recomandat să se adopte o poziție competițională clară, bazată fie pe costuri reduse,
fie pe diferențiere sau o strategie de focalizare, pentru că în caz contrar se vor obține rezultate
necorespunzătoare.

Matricea strategiilor generice

Direcții strategice ale programului managerial

➢ Promovarea excelenței
➢ Aplicarea parteneriatelor /colaborărilor/cooperărilor
➢ Diseminarea rezultatelor
➢ Consolidarea
➢ Vizibilitate crescută pe zona de nişă a competenţei
➢ Modernizarea tehnologiilor
➢ Actualizarea regulilor şi a procedurilor
➢ Motivarea personalului angajat
➢ Instruirea personalului
➢ Elaborarea de noi tehnologii, produse și materiale pentru îmbunătățirea calității
➢ Achiziţionarea şi implementarea de softuri

3.2. Obiective strategice pe categorii de activități desfășurate de firmă – planuri

strategice

O clasificare mai recentă (2010) a modelelor strategice a fost făcută de Arnoldo C. Hax, sub
denumirea Delta Model . Conform acestui model, există trei poziționări strategice generale:

1. Cel mai bun produs - Atragerea clientului prin caracteristicile unui produs superior
2. Soluția completă - Furnizarea unei solutii customizate și cât mai complete clientului, adaptată
nevoile sale
3. Blocarea în sistem - Stabilirea unei pozitii dominante in piață prin poziționări care vizează
modul de ofertare a produselor

Planurile strategice sunt documente de planificare în care departamentele arată cum vor
sprijini atingerea obiectivelor de politică mai ample și definesc obiectivele individuale ale
departamentului, pentru o perioadă de cinci ani.

În liniile desemnate de planul strategic, fiecare departament realizează apoi un plan de

management pentru anul care urmează.

Planurile de management descriu activitățile pe care le va desfășura departamentul și rolul

acestora în îndeplinirea obiectivelor stabilite în planul strategic.

Planurile strategice și de management sunt necesare pentru:

➢ a ajuta organizația să-și alinieze obiectivele la obiectivele ample ierarhice

➢ a permite o planificare și o gestionare eficientă a activităților, astfel încât obiectivele să fie
atinse printr-o utilizare eficientă a resurselor
➢ a stabili indicatori de performanță cu ajutorul cărora să se poată urmări evoluția de-a lungul
anului
➢ a identifica principalele riscuri care ar putea împiedica atingerea obiectivelor și a propune
modalități de a le contracara
➢ a furniza baza pentru raportarea rezultatelor în cadrul raportului anual de activitate
➢ a trage concluzii și a învăța lecții din experiența anilor trecuți

Strategia de resurse umane se adopta astfel încât să realizeze armonizarea dintre individ,
post, organizație și mediu, prin intermediul a 5 politici principale:

➢ - politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,

 ➢ - politica de management al performanței,
➢ - politica de dezvoltare a angajaților,
➢ - politica de recompensare - motivare,
➢ - politica de schimbare organizațională.

3.3. Politica privind resursele umane

Pot fi adoptate 4 tipuri de strategii de resurse umane, in functie de situatia posturilor, pe de o parte
si a angajatilor, pe de alta parte.

A. Angajat stabil – post stabil. Aceasta combinatie presupune alegerea angajatului care corespunde
postului. Politica cea mai importanta este aceea de angajare a personalului, prin activitatile de
recrutare, selectare, orientare.

B. Angajat flexibil – post stabil. In aceasta situatie activitatea si performantele angajatului trebuie
astfel modificate, incat acesta sa dobandeasca cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare aducerii
la indeplinire in cele mai bune conditii a cerintelor postului. Politicile de management, al performantei
si de dezvoltare a angajatilor devin preponderente prin activitati de evaluare, formare, coaching,
mentoring.

C. Angajat stabil – post flexibil. In acest caz, situatia postului trebuie modificata ca cerinte, conditii
de munca sau conditii de recompensare, pentru a corespunde cat mai bine solicitarilor angajatului.
Activitatile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de
recompensare si motivare a muncii, elaborarea de programe de sanatate si de protectie a muncii.

D. Angajat flexibil – post flexibil. De aceasta data se modifica ambele componente. In aceasta
situatie, se lucreaza cu toate politicile si cu toate activitățile de resurse umane, care se afla in continua
schimbare si se influențează reciproc.

Pentru a vedea in ce relatie se afla angajatul si postul, trebuie facuta o analiza amanuntita a celor 2
componente:

a) Analiza postului: studiaza activitatile, atributiile si conditiile de munca pe care le presupune

acesta, cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare unei performante corespunzatoare a
angajatului si relatiile cu alte posturi.

b) Analiza angajatului: presupune studierea performantelor anterioare, a potentialului, precum si a

necesitatilor, dorintelor si valorilor sale.

Strategia de resurse umane a organizatiei poate avea rezultatele scontate numai atunci cand este
elaborata si este urmarita de intregul personal al organizatiei, cand exista o stransa cooperare intre
managementul de varf al corporatiei si managerii de resurse umane. Trebuie acordata o atentie
deosebita unor domenii care solicita talente deosebite si unor evenimente care afecteaza major
resursele umane, cum ar fi: extinderea geografica, introducerea de produse si servicii, cresterea
gradului de automatizare, fuziuni si achizitii, pentru a vedea daca exista sau pot fi creati specialisti pe
pietele respective de munca. Trebuie luati in consideratie factorii care afecteaza managementul
resurselor umane, si anume: factori economici, demografici, sociali, politici, modificarea
configuratiei ramurii. Unitatile organizatiei trebuie privite in interdependenta lor, astfel incat sa poata
contribui impreuna la realizarea obiectivelor organizatiei. Este absolut necesar sa se revada periodic
strategia elaborata, facandu-se modificarile necesare, in vederea adaptarii ei la mediu.
Strategia de resurse umane reprezinta o combinatie a abordarilor de mai sus, in functie de etapa
din ciclul de viata pe care o strabate organizatia.

Etapele ciclului de viata al organizatiei sunt:

1. crearea,
2. consolidarea,
3. dezvoltarea,
4. maturitatea,
5. declinul.

In situația în care societatea dorește să se mențină pe piață, deși o unitate strategica se afla în declin,
înlocuirea unei părți a personalului devine importantă.

Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariații vechi și a-i înlocui cu alții mai potriviți noilor
condiții, evaluarea devine extrem de importantă. Este necesar ca salariații competenți să fie
stimulați să rămână.

Selectarea făcută de așa manieră încât sa aducă „sânge proaspăt” în organizație poate contribui la
redresare.

Dacă strategia de supraviețuire are în vedere penetrarea pe noi piețe, formarea personalului devine
vitală, pentru ca angajații trebuie să se familiarizeze cu produse și servicii noi.

STRATEGII
- ansamblul obiectivelor pe
termen lung (>5 ani)
referitoare la resursele umane
- servesc ca fundament pentru
elaborarea politicilor care la
rândul lor susţin conceperea
strategiilor
- au caracter derivat pt. că
derivă din strategia globală a
organizaţiei
POLITICI
vizează ansamblul atitudinilor şi
direcţiilor majore privind practicile
manageriale referitoare la asigurarea,
menţinerea şi dezvoltarea resurselor
umane
- au un orizont de timp mai redus decât
(max 1 an) cel al strategiilor, dar au un
grad de detaliere a obiectivelor mult mai
mare decât în cazul strategiilor

- au caracter parţial, ele acoperind - joacă un rol important în stabilirea contractului

activităţi fundamentale ale funcţiunii psihologic care reflectă dorinţele/aşteptările angajaţilor cât
de personal şi ale patronilor vis-a-vis de aceştia

Strategiile de personal au în vedere în principal următoarele aspecte:

➢ dinamica structurii sociale;

➢ tendințele de dezvoltare a pieței muncii;
 ➢ globalizarea economică şi culturală;
➢ dezvoltarea şi diversificarea mijloacelor de comunicare;
➢ promovarea şi aplicarea conceptului de calitate totală în managementul organizațional.

Strategiile privind RU parcurg următoarele etape:

➢ Evaluarea organizației în ansamblul său,

➢ Evaluarea potențialului uman (performanţe şi contraperformanţe),
➢ Evaluarea capacității de autodezvoltare şi de creştere asistată a personalului,
➢ Evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de muncă,
➢ Evaluarea costurilor şi oportunităților de a recruta şi selecta noi segmente de personal,

Evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din măsurile menţionate mai sus.

Exemple de politici de personal (exprimate în termeni destul de general):

➢ în chestiunile de angajare și de muncă , organizația va respecta spiritul și litera legii;

➢ toate posturile vacante vor fi afișate în cadrul organizației;
➢ toate posturile vor fi ocupate numai pe criterii de competență și nimeni nu va fi discriminat
pe motive de sex, origine etnică apartenență politică, vârstă sau orice alt factor;
➢ nici o schimbare organizatorică nu va fi implementată fără consultări temeinice cu toți cei
direct afectați;
➢ remunerarea va fi menținută la nivelurile necesare pentru a concura cu tot ceea ce există mai
bun în cadrul ramurii de activitate;
➢ fiecare angajat va avea dreptul la tratament echitabil în chestiuni de disciplină.

BIBLIOGRAFIE

1. Mnerie, D. (2019), General și particular în management, Editura Fundației pentru cultură și

învățământ „Ioan Slavici” Timișoara, ISBN 978-606-8480-67-1
2. Mnerie, D., Lădar, L., Marketing – intern şi internaţional, Editura Fundaţiei pentru cultură
şi învăţământ IOAN SLAVICI, Timişoara, 2010
3. Mnerie D., D.Ţucu Opportunities of Integrated Systems Agrofood Production, editată de,
Ed. Orizonturi Universitare, Timişoara, 1999
4. Nica, P, Neștian, A., Iftimescu A., ș.a.., ( 2014), Managementul organizației,. Concepte și
practici, Editura SEDCOM LIBRIS
5. Ţucu, D., Managementul întreprinderii, Editura Orizonturi Universitare, Timişoara, 2008
6. Dănăiață, I., (2008), Motivarea şi Antrenarea Personalului - Mijloc Important Pentru
Obţinerea de Performanţe de către Organizaţii , UVT
7. Dănăiaţă, I., ş.a. Management, Baze tooretice, Editura MIRTON, Timişoara, 2004
8. Negruşa, Adina Letiţia, Tranziţia şi managementul japonez, Editura Concordia, Arad, 2003
9. Petrişor, I., Strategii de firmă (studii de caz), Editura MIRTON, Timişoara, 1997
10. Nicolescu O, Verboncu L- Management, Editura Economica, Bucuresti, 1995
11. * * * http://www.mpt.upt.ro/pag/50.html
12. * * * Managementul afacerilor dinamice – Ghid pentru IMM-uri- Editura Universităţii
POLITEHNICA, Timişoara, 2007.

* * * Dicţionar explicativ al limbii române, Editura Academiei Română, 1986