Psihologie Organizaţională 2.

Diferenţe interpersonale în organizaţii

2. DIFERENŢE INTERPERSONALE
ÎN CONTEXT ORGANIZATIONAL

Deşi primele modele teoretice privind modul de organizare a muncii şi specificul

realităţilor organizaţionale ignorau problematica diferenţelor interpersonale, de-a lungul timpului
a devenit mai mult decât evident faptul că aceste diferenţe trebuie luate in considerare deoarece
au un impact major asupra eficienţei şi evoluţiei oricărei organizaţii. Din multitudinea de
elemente care generează diversitate în context organizaţional, cele pe care le vom trece în revistă
în paginile următoare vizează mai mult personalitatea, atitudinile şi valorile angajaţilor.

2.1. PERSONALITATEA
Deşi nu există o definiţie pe deplin acceptată a personalităţii, cercetătorii par să fie de
acord cu privire la două aspecte definitorii pentru personalitate: a) existenţa unei relative
stabilităţi a trăsăturilor de personalitate pe parcursul existenţei individuale; b) existenţa unei
constanţe a conduitelor individuale în faţa unor situaţii similare (Schermerhorn, Hunt, &
Osborn, 2002).
În acest cadru, definim personalitatea ca fiind o integrare individuală dinamică a
ansamblului de trăsături ereditare sau dobândite, trăsături care sunt relativ stabile la adulţi,
trăsături care determină particularităţile şi diferenţele inter-individuale în atitudini şi
comportamente.

2.1.1. Principalii determinanţi ai personalităţii

Există un anumit acord în a accepta faptul că cei doi piloni cu rol fundamental in
dezvoltarea personalităţii sunt mediul (familia şi alte grupuri de apartenenţă, educaţia,
experienţele de viaţă, cultura) şi moştenirea ereditară (Hellriegel & Slocum, 2011).
Ereditatea influenţează direct şi indirect comportamentul şi performanţa fiinţei umane
(Schermerhorn et al, 2002). Dacă ereditatea poate influenţa în mod direct morfologia (talia,
conformaţia feţei etc.) şi anumite aptitudini, influenţa sa asupra personalităţii este indirectă, fiind
moderată de factorii de mediu. Astfel, mediul, prin factorul educaţional, poate acţiona asupra
factorilor înnăscuţi, modelând modul lor de manifestare, gradul de dezvoltare sau de inhibare a unor
calităţi fizice sau aptitudini individuale. De exemplu, aceeaşi agresivitate poate căpăta forme diferite
de manifestare la persoane diferite: agresivitate fizică; plăcerea de a jigni, de a tachina; nevoia de
intrigi răutăcioase; plăcerea de a intra în dispute academice; preferinţa de a practica anumite sporturi
“combative”. În mod similar poate fi descrisă formarea şi stabilizarea diferitelor trăsături de
personalitate şi a multor abilităţi, ca o acţiune conjugată a predispoziţiilor ereditare şi factorilor
socio-educaţionali. Există cercetări realizate pe gemeni (crescuţi în aceeaşi familie, dar şi în familii
diferite) care arată că variabilitatea trăsăturilor de personalitate poate fi explicată în proporţie de
50% de diversitatea moştenii genetice (Tellegen et al, 1988).
Familia şi alte grupuri de apartenenţă. Primele contacte semnificative ale copilului au loc
cu membrii familiei sale, părinţii reprezentând primele modele comportamentale şi valorice ale
copilului. Noţiunii de familie îi sunt asociate nivelul socio-economic, nivelul educaţional etc.
Valorile şi credinţele care îi sunt împărtăşite copilului, dar şi experienţele familiale, au un impact
major asupra personalităţii sale şi se reflectă şi în comportamentul organizaţional de mai târziu. De
exemplu, Barling, Dupre şi Hepburn (1998) au arătat că acei copii care îi văd pe părinţii lor
resimţind insecuritatea locului de muncă şi trecând prin experienţe ale pierderii locurilor de muncă,

10
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 2. Diferenţe interpersonale în organizaţii
resimt şi ei această insecuritate şi dezvoltă credinţe disfuncţionale şi atitudini negative faţă de
muncă. Celelalte grupuri de apartenenţă (grupurile de prieteni, de colegi de şcoală, grupurile de
lucru, etc.) joacă şi ele un rol important în dezvoltarea personalităţii. Fiecare grup îşi defineşte
normele de comportament, recompensând ceea ce e considerat adecvat şi sancţionând
comportamentele care deviază de la normă. Normele unui grup şi rolurile jucate în interiorul
acestora favorizează dezvoltarea anumitor trăsături de personalitate.
Experienţele de viaţă modelează semnificativ unele dimensiuni ale personalităţii umane. De
exemplu, dezvoltarea stimei de sine depinde de o serie de experienţe care includ şanse de a atinge
scopurile propuse, de a îndeplini expectanţele celorlalţi semnificativi, de a influenţa conduita altor
persoane sau de a se simţi apreciat de ceilalţi (Hellriegel & Slocum, 2011).
Definită ca ansamblul de valori care condiţionează comportamentele şi atitudinile
acceptabile sau nu ale membrilor unei societăţi, cultura are şi ea o importanţă considerabilă în
formarea personalităţii (Schermerhorn et al, 2002). De exemplu, succesul industrial japonez este
atribuit caracteristicilor comune ale muncitorilor japonezi (un anumit set de valori colectiviste, spirit
de echipă, şi respectul faţă de autoritate etc.). Într-unul dintre cele mai cunoscute demersuri
empirice interculturale, Geert Hofstede (1980/2001) a evidenţiat existenţa a cinci dimensiuni
care ar putea să explice diferenţele atitudinal-valorice dintre membrii diverselor culturi:
individualism-colectivism, distanţa faţă de putere, masculinitate-feminitate, evitarea
incertitudinii, precum şi orientarea temporală (pe termen lung versus termen scurt).
Distanţa faţă de putere (DFP) indică măsura în care membrii unei organizaţii se aşteaptă
şi acceptă ca puterea să fie distribuită în mod inegal între diferite nivele ierarhice (Hofstede,
1980/2001). În culturile cu distanţă mare faţă de putere (Filipine, Argentina, India, Malaezia),
stilul autoritar de conducere este acceptat ca fiind norma. În astfel de culturi, se consideră că
şeful are mereu dreptate, are dreptul la privilegii, are un statut net superior subordonatului. Spre
celălalt pol al distanţei faţă de putere (Findanda, Norvegia, Suedia, Israel), stilul de leadership
dominant este consultativ, iar cel care se află pe o poziţie ierarhic inferioară are aceleaşi drepturi
precum cei din poziţii ierarhice superioare, este considerat drept partener de lucru, poate propune
idei noi, idei care sunt ascultate şi aplicate, dacă se dovedesc eficace.
Dimensiunea individualism - colectivism (I/C) se referă la măsura în care indivizii se
auto-definesc fie prin realizările şi abilităţile personale, fie prin apartenenţa la anumite grupuri şi
reţele sociale (Hofstede, 1980/2001). În culturile de tip individualist (e.g. SUA, UK, Canada,
Australia), valorile predominante sunt legate de realizarea de sine, de competiţie, şi de propria
reuşită. În culturile colectiviste, sunt valorizate stabilitatea, apartenenţa la grup, respectarea
ierarhiilor, oamenii fiind integraţi în grupuri puternic coezive care îi protejează în schimbul unei
loialităţi indiscutabile (China, Japonia, Taiwan, Coreea de Sud).
Dimensiunea masculinitate – feminitate (M/F) evidenţiază măsura în care indivizii se
centrează fie pe sarcină şi performanţă (culturi masculine), fie pe relaţie, armonie personală şi
sociabilitate (culturi feminine) (Hofstede, 1980/2001). Culturile masculine (Japonia, Germania,
Austria, Mexic) pun accentul pe comportamentul tipic masculin şi pe diferenţierea dintre sexe,
iar valorile dominante sunt succesul, banii, competiţia, performanţa. Culturile feminine (Olanda,
Finlanda, Danemarca, Suedia) nu accentuează diferenţa dintre sexe şi valorizează precumpănitor
cooperarea şi armonia interpersonală.
Evitarea incertitudinii (EI) are în vedere modul în care oamenii se raportează la
schimbare şi abordează ambiguitatea (Hofstede, 1980/2001). În culturile cu evitare ridicată a
incertitudinii (Japonia, Suedia, Germania), oamenii se simt inconfortabil în situaţii nestructurate
şi privesc schimbarea cu teamă, percepând-o ca pe o ameninţare şi, de aceea, au tendinţa de a
reglementa cât mai multe situaţii prin legi şi reguli stricte. În culturile cu evitare redusă a
incertitudinii (SUA, Canada, Hong Kong), oamenii văd schimbarea ca pe o oportunitate, iar

11
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 2. Diferenţe interpersonale în organizaţii
situaţiile nestructurate sunt percepute ca fiind noi, diferite faţă de ceea ce e uzual. Prin urmare, în
culturile care acceptă incertitudinea, oamenii au o toleranţă mai mare faţă de opiniile diferite şi
încearcă să aibă cât mai puţine reguli.
Orientarea pe termen lung versus scurt (OTS/L) reprezintă a cincea dimensiune propusă
de Hofstede, fiind adăugată în urma studiului lui Bond şi Cheung (1983). În culturile cu orientare
pe termen lung (China, Japonia, India, Olanda), oamenii îşi iau angajamente pe timp îndelungat,
iar valorile promovate sunt cumpătarea şi perseverenţa, chiar respectul pentru tradiţii.
Perspectiva pe termen scurt (Canada, Spania, Pakistan, Republica Cehă) se asociază cu trăirea
intensă a prezentului şi cu valori precum îndeplinirea obligaţiilor sociale şi protejarea
aparenţelor.

Figura 2.1. Cele cinci dimensiuni bipolare ale modulului propus de Geert Hofstede

12
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 2. Diferenţe interpersonale în organizaţii

Plasarea României şi a altor ţări din zona Balcanică pe cele cinci dimensiuni poate fi
urmărită în Tabelul 2.1. (scorul maxim pe fiecare dimensiune este 100). Rezultatele cercetărilor
derulate pe eşantioane naţionale (Luca, 2005; Spector et al, 2001) indică faptul că specificul
culturii naţionale româneşti este dat de:
- distanţă destul de redusă faţă de putere
- nivel intermediar pe dimensiunea individualism – colectivism;
- scor care indică mai degrabă o cultura de tip feminin;
- nivel mediu spre ridicat de evitare a incertitudinii;
- orientare pe termen mediu.

Tabel 2.1. Rezultate comparative cu alte cercetări din România / Balcani – dimensiuni culturale
propuse de Geert Hofstede – scoruri convenţionale la proba VSM94 (apud Gavreliuc, 2013)
Cercetare reper / dimensiuni culturale DFP I/C M/F EI OTS/L

Gavreliuc & Gavreliuc (2011) – eşantion profesori (domeniul 78 36 34 85 23

umanist şi al ştiinţelor socio-politice), 522 cadre didactice.
Gavreliuc (2009) – eşantion regional reprezentativ, Regiunea 51 50 25 69 34
V Vest, 1058 subiecţi
Spector et al. (2001), România, 455 subiecţi, eşantion 26 47 23 50 55
naţional
Luca (2005), eşantion naţional reprezentativ, 1076 de 29 49 39 61 42
subiecţi.
România – estimări G. Hofstede 90 30 42 90 -
Bulgaria (2001) 55 41 48 64 33
Bulgaria – estimări G. Hofstede 70 30 40 85 -
Grecia, fosta Iugoslavie, 76 27 21 88 -
Balcani – estimări Hofstede

În opinia lui Hofstede, metodele de gestiune a personalului unei organizaţii trebuie adaptate
culturii locale. Totuşi, în ultimele decenii se înregistrează o tendinţă de “uniformizare” a culturii
organizaţionale mondiale după modelele oferite de cultura occidentală anglo-saxonă.

2.1.2. Dimensiuni ale personalităţii relevante în context profesional

Multe trăsături de personalitate influenţează comportamentul în context organizaţional
(Schermerhorn et al, 2002). Deşi cercetătorii au adus în discuţie, de-a lungul timpului, existenţa a
sute de trăsături de personalitate, în cele ce urmează vom aduce in discuţie doar unele dintre acestea
– mai mult pentru exemplificare.
Probabil cel mai cunoscut model teoretic ale personalităţii (care s-a impus mai ales în ultimii
30 de ani), este modelul Big Five (Goldberg, 1990). Conform acestei perspective, există cinci mari
dimensiuni care explică diferenţele dintre oameni din punct de vedere al trăsăturilor de
personalitate: extraversiune, agreabilitate, conştiinciozitate, stabilitate emoţională şi deschiderea
13
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 2. Diferenţe interpersonale în organizaţii
spre experienţe noi. Rezultatele cercetărilor converg spre a susţine, de exemplu, că, dintre cele cinci
dimensiuni, conştiinciozitatea este cel mai bun predictor al performanţei profesionale, legătura fiind
foarte puţin influenţată de domeniul de activitate sau de specificul instrumentelor de evaluare a
performanţei (Barrick, Mount & Judge, 2001). Stabilitatea emoţională pare a fi un bun predictor al
performanţei atunci când criteriul este performanţa generală, şi nu dimensiunile specifice ale
acesteia, în timp ce impactul celorlalte dimensiuni asupra performanţelor depind de specificul
profesiei şi de dimensiunea performanţei luată în analiză (Barrick, Mount & Judge, 2001).
Deşi modelul Big Five a câştigat adeziunea unui număr consistent de cercetători care au
dezvoltat instrumente utile în practică, el nu este întotdeauna suficient pentru a explica diversitatea
conduitelor din context organizaţional. De ce nu este suficient? Pentru că specificul structurilor şi
culturilor organizaţionale, al muncii depuse, al întregului context profesional, presează specialiştii să
identifice acele diferenţe interpersonale destul de îngust definite care să reprezinte predictori
puternici, pentru posturi foarte diferite, ai unor criterii precum performanţa în muncă, angajamentul
organizaţional, expunerea la riscuri şi accidente sau implicarea în comportamente contra-productive.
În cele ce urmează vom prezenta, succint, alte câteva trăsături de personalitate considerate
relevante pentru comportamentul organizaţional.
Stima de sine - se referă la evaluarea generală, pozitivă sau negativă, pe care oamenii o fac
asupra propriei persoane (Brown, 1993). Această opinie se dezvoltă prin evaluarea pe care
individul o face asupra comportamentelor şi caracteristicilor sale, asupra succesului în plan social şi
prin asimilarea evaluărilor făcute de alţii. Deşi relativ constantă în timp la vârsta adultă, stima de
sine poate fi influenţată de factori situaţionali şi de opinia celorlalţi. Persoanele cu stimă de sine
ridicată, comparativ cu cei cu stimă scăzută, au tendinţa de a căuta locuri de muncă cu status mai
înalt, de a accepta mai des locuri de munca neconvenţionale, de a fi mai puţin influenţaţi de opiniile
colegilor de lucru, de a-şi stabili obiective mai ambiţioase, de a depune mai mult efort pentru
atingerea lor, de a amâna mai puţin (Hellriegel & Slocum, 2011).
Locul controlului reprezintă credinţa pe care o persoană o are faţă de influenţa pe care o
deţine asupra evoluţiei propriei vieţi (Rotter, 1954). Cei cu loc al controlului intern cred că ei sunt
principalii responsabili ai propriei evoluţii, în timp ce persoanele cu loc al controlului extern cred că
norocul, hazardul şi comportamentele altora sunt cauza propriilor lor succese sau eşecuri.
Persoanele cu loc al controlului intern manifestă mai mult control asupra propriului comportament,
sunt mai active din punct de vedere social şi politic, influenţând comportamentul celorlalţi, sunt mai
orientate spre realizarea de sine şi spre atingerea obiectivelor pe care şi le-au propus. Cei cu control
extern sunt mai uşor influenţaţi de factori situaţionali şi, de regulă, preferă un şef structurat şi
directiv. Determinând locul controlului al subordonaţilor se pot ameliora motivaţia şi satisfacţia lor
profesională (Schermerhorn et al, 2002).
Dogmatismul se defineşte prin rigiditatea opiniilor şi a credinţelor. Persoana dogmatică are
tendinţa a percepe mediul în schimbare ca pe o ameninţare şi consideră autoritatea şefilor ca fiind o
putere absolută care trebuie acceptată (Schermerhorn et al, 2002). Aceste persoane funcţionează
bine într-un mediu foarte structurat şi mai puţin eficient în situaţii caracterizate de incertitudine
cognitivă crescută (ex. grupuri de creativitate sau grupuri de inovare şi dezvoltare
organizaţională).
Stilul cognitiv adaptativ – inovativ este reflectat de maniera cognitivă prin care individul
rezolvă problemele, ia decizii sau creează (Kirton, 1976, apud Stoica – Constantin, 1998).
Adaptativii sunt oameni mai puţin originali, dar de o mare eficienţă. Ei se definesc prin precizie,
spirit metodic, prudenţă, disciplină şi conformism. Inovativii sunt mai puţin eficienţi, dar mai
originali. Sunt percepuţi ca indisciplinaţi, ilogic, nepractici şi se simt în elementul lor în perioadele
de criză a întreprinderii /instituţiei /micro-grupului pentru că au capacitatea de a găsi soluţii noi
pentru ieşirea din criză. Într-o organizaţie, în perioadele de stabilitate sunt solicitaţi adaptativii, iar în

14
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 2. Diferenţe interpersonale în organizaţii
cele de criză se scot în prim plan indivizii capabili să proiecteze o schimbare radicală: inovativii. Pe
lângă aceasta, în fiecare organizaţie există departamente prin excelenţă adaptative (contabilitatea, de
exemplu) sau inovative (design, proiectare) care reclamă angajaţi mai degrabă inovativi.
Auto-monitorizarea se referă la capacitatea unei persoane de a-şi adapta comportamentul
la factorii externi, situaţionali (de mediu) (Snyder, 1974, apud Schermerhorn et al, 2002).
Persoanele cu o capacitate ridicată de auto-monitorizare sunt foarte sensibile la semnalele prezente
în mediul lor şi tind să se comporte diferit în situaţi diferite şi să afişeze o imagine socială care să fie
destul de diferită de eul lor real. Persoanele cu un nivel scăzut al auto-monitorizării nu fac eforturi
de a prezenta în contexte sociale o altă imagine a propriei lor persoane decât cea autentică. Unele
studii arată că persoanele cu un nivel înalt al auto-monitorizării sunt mai flexibile şi îşi pot adapta
comportamentul mai uşor la diverse contexte şi situaţii problematice – de exemplu ei şi-ar putea
schimba mai uşor stilul de leadership în funcţie de nivelul de experienţă al subordonaţilor sau de
gradul de structurare a sarcinii (Schermerhorn et al, 2002).
Nevoia de putere reprezintă o dorinţă internă puternică de a influenţa şi a-i dirija pe alţii şi
de a controla mediul. În acest context, nevoia de putere poate avea conotaţii pozitive (strategii de
atingere a unor obiective organizaţionale), dar şi negative (grupuri de influenţă, “tabere”, „sistem
de pile şi relaţii”). Şefii pot să-şi dorească două forme de putere: puterea personală şi puterea
organizaţională. Cei care caută puterea personală au nevoia de a domina pe alţii şi de a-şi ataşa
loialitatea în mod independent de organizaţie. Cei care au nevoie de puterea organizaţională fac
proba loialităţii pentru organizaţie încurajând şi pe ceilalţi să facă la fel, ei creează un climat eficace
de muncă (Dolan, Gosselin, Carriere & Lamoureux, 1996).

2.2. ATITUDINILE
2.2.1. Delimitări conceptuale
Atitudinea este o predispoziţie de a răspunde într-o manieră favorabilă sau nefavorabilă
faţă de ceva sau cineva. Când spunem că nu ne place atitudinea unei persoane, de fapt spunem că
nu ne place tendinţa acelei persoane de a gândi sau de a se comporta într-un anumit fel.
Atitudinea este poziţia unei persoane sau a unui grup de acceptare sau de respingere,
într-o măsură mai mare sau mai mică, a unor obiecte, persoane, fenomene, grupuri sau instituţii
(Chelcea & Iluţ, 2003).
Atitudinile trebuie diferenţiate faţă de opinii. Cele mai importante diferenţe sunt
evidenţiate de Boza (2010): i) opinia este specifică, punctuală şi se referă la un fapt singular, în
timp ce atitudinile sunt expresia dispoziţiilor psihologice mai largi şi mai stabile; ii) opinia nu
există decât atunci când se exprimă verbal sau printr-un comportament simplu, în timp ce
atitudinea se poate strecura în diferite reacţii sau chiar poate rămâne latentă; iii) opinia este un
fapt raţional şi se poate confunda cu judecata asupra unui obiect, în timp ce atitudinea poate fi
parţial sau integral neconştientizată.
Conform modelului tripartit (Rosenberg & Hovland, 1960, apud. Boza, 2010), orice
atitudine are trei componente: i) componenta cognitivă (se referă la credinţa şi opiniile unei
persoane faţă de un obiect sau clasă de obiecte); ii) componenta afectivă (face referire la emoţii,
sentimente sau alte stări de spirit faţă de o persoană, idee, eveniment, etc.); componenta
comportamentală (corespunde intenţiei unei persoane de a se comporta într-o anumită manieră
reacţionând la stările afective pe care le resimte). Aceste componente ale unei atitudini nu există şi
nu se manifestă separat. Fiecare atitudine reflectă o combinaţie de sentimente credinţe şi tendinţe
comportamentale faţă de o persoană, un grup, un eveniment, o idee etc.

2.2.2.Măsurarea atitudinilor

15
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 2. Diferenţe interpersonale în organizaţii
În cele ce urmează prezentăm, sintetic, câteva modalităţi de măsurare a atitudinilor. Pentru o
înţelegere mai aprofundată a problematicii, recomandăm Boza (2010).
a) Metoda evaluării sumate (cu ajutorul unor scale de tip Likert) – este cel mai des
utilizată datorită uşurinţei de construire a scalelor de evaluare. În prima fază se culege un număr de
enunţuri referitoare la obiectul atitudinal, enunţuri care se grupează în două categorii: favorabile şi
nefavorabile obiectului atitudinal. În a doua fază, aceste enunţuri sunt evaluate de către subiecţi pe o
scală ce merge de la „dezacord total” la „acord total” (numărul de gradaţii poate să rămână la
alegerea cercetătorului, deşi frecvent este de 5 sau 6). Pentru fiecare subiect se calculează un scor
total, de obicei sub forma sumei răspunsurilor la toţi itemii (se are în vedere inversarea itemilor
acolo unde este cazul). În a treia etapă se selecţionează itemii care vor alcătui chestionarul final: se
împart subiecţii în funcţie de caracterul favorabil sau nu al atitudinii faţă de obiectul anterior definit,
şi se păstrează pentru analiză acei 25% dintre subiecţi care au atitudinea cea mai favorabilă şi acei
25% care au atitudinile cele mai nefavorabile; apoi se calculează pentru fiecare enunţ corelaţia item
– scor total, şi se păstrează doar itemii pentru care această corelaţie este foarte ridicată.
b) Metoda diferenţiatorului semantic (Osgood, 1964) – presupune ca subiecţii să
evalueze obiectul atitudinal pe o serie de scale (de obicei în 7 trepte, plecând de la -3 la +3), scale
care conţin perechi de antonime (frumos – urât, bun – rău, util – inutil, etc.). În construirea acestor
scale trebuie să se aibă in vedere:
1. mixarea polilor favorabili şi defavorabili ai perechilor de adjective (astfel încât
să nu existe o suprapunere între partea dreaptă/ stângă şi cel pozitiv/ negativ);
2. introducerea unor perechi de adjective cu rol de distragere, neutre din punct de
vedere evaluativ faţă obiectul atitudinii
3. pretestarea adjectivelor pentru a evita semnificaţiile multiple sau imprecise vis-a-
vis de obiectul atitudinal.
c) Metoda distanţei sociale (propusă de Bogardus, 1949) – acest tip de scală presupune o
serie de enunţuri ordonate crescător din punct de vedere al gradului de acceptare a obiectului
atitudinal (această metodă a fost folosită mai ales pentru a evalua gradul de acceptare a diverselor
grupuri sociale). Subiecţii ar trebui să precizeze dacă sunt sau nu de acord cu fiecare enunţ.
d) Tehnicile implicite de evaluare a atitudinilor – au fost dezvoltate pentru a reduce
tendinţa de faţadă în formularea răspunsurilor (Gawronski, Hofmann & Wilbur, 2006). Una dintre
aceste metode se bazează pe efectul de priming. Metoda presupune prezentarea (pe ecranul unui
computer) a unor cuvinte ţintă care au o dimensiune evaluativă clară (pozitivă sau negativă), imediat
după cuvântul care reprezintă obiectul atitudinal (acest cuvânt cu rol de priming este prezentat un
timp foarte scurt, sub limita pragului perceptiv). Respondenţilor li se cere să plaseze cât mai repede
cuvântul ţintă într-o categorie – de exemplu „bun” sau „rău”. Principiul fundamental este că atunci
când evaluarea obiectului atitudinal şi a cuvântului ţintă are aceeaşi valenţă, atunci respondenţii vor
răspunde mai repede decât dacă cele două cuvinte au valenţe diferite.

2.2.3. Atitudinile şi mentalitatea faţă de muncă

Atitudinea generală faţă de muncă are un impact deosebit asupra modului în care munca
este realizată în mod efectiv în organizaţii. Hellriegel & Slocum (2011) susţin că două dintre
atitudinile care au cea mai mare relevanţă pentru performanţa în organizaţii sunt satisfacţia
profesională şi angajamentul organizaţional. Satisfacţia profesională reflectă măsura în care
angajaţii sunt mulţumiţi de diversele aspecte ale vieţii lor profesionale. Angajamentul
organizaţional reprezintă măsura în care angajatul se identifică cu organizaţia şi se implică în
viaţa organizaţională. (Satisfacţia faţă de muncă şi angajamentul organizaţional vor fi tratate in
detaliu in cursul vizând aspecte ale Sănătăţii organizaţionale).

16
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 2. Diferenţe interpersonale în organizaţii
Însă, dacă la nivel individual vorbim de atitudini şi valori, atitudini şi valori care se pot
modifica în timp şi sunt diferite de la un individ la altul, la nivel de colectivitate vorbim despre
mentalitate, despre aspectele comune ale atitudinilor şi valorilor individuale, despre acele
aspecte care se menţin şi se exprimă de-a lungul anilor, uneori de-a lungul generaţiilor, aspecte
care se regăsesc în mentalul şi practica majorităţii membrilor acelei colectivităţi (Chelcea & Iluţ,
2003). Mentalitatea este cea care defineşte, de exemplu, atitudinea românilor faţă de muncă aşa
cum este ea percepută muncă în organizaţiile româneşti.
O anchetă realizată în 1998, în 12 firme din zona Moldovei, pe un lot de 325 de subiecţi,
arată că, în firmele româneşti, munca este percepută, printre altele, ca fiind: „spornică” în
prezenţa şefilor, realizată în salturi, luată în glumă (cu superficialitate), prost plătită, prost
organizată, prost realizată şi finalizată, inegală (bazată pe favoritisme), rar controlată din punct
de vedere a calităţii ei şi realizată în condiţii de muncă foarte proaste etc. (Constantin, 2004).
Mai mult, conform rezultatelor furnizate de Barometrul de Opinie Publică (mai 2000,
apud Constantin, 2004), numai 46% dintre români recunosc munca ca fiind singura soluţie de
reuşită socială, restul propunând soluţii miraculoase cum ar fi credinţa (12%) şi norocul (18%).
Dacă sunt întrebaţi însă despre modul în care au reuşit majoritatea oamenilor care au făcut avere
în România, jumătate dintre subiecţi menţionează „încălcarea legii” şi doar 11% „munca şi
meritul personal”.
În cadrul unei cercetări finanţate de Fundaţia SOROS, Comşa, Rughiniş & Tufiş (2008)
arată că românii îşi doresc, în primul rând, un loc de muncă sigur. Următoarele caracteristici, ca
importanţă, sunt venitul financiar consistent, existenţa unor şanse ridicate de promovare şi
caracterul interesant al muncii. Flexibilitatea programului de munca si caracterul independent al
muncii depuse par a fi mai puţin importante pentru români. Discrepanţa cea mai mare dintre
caracteristicile dorite ale locului de muncă şi cele reale se regăsesc la nivelul veniturilor si al
şanselor de promovare.
Aceeaşi cercetare (Comşa et al, 2008) evidenţiază că, pentru 30% dintre persoanele
angajate chestionate, locul de muncă reprezintă „doar un mod de a câştiga bani si nimic mai
mult”, în timp ce 20% dintre respondenţi susţin că le-ar face plăcere să deţină un loc de muncă,
chiar dacă nu ar avea nevoie de bani.
Încercarea de a evalua atitudinea faţă de muncă a angajaţilor dintr-o firmă, într-o manieră
celei prezentate mai sus, este destul de dificilă deoarece întrebările pot trezi o evidentă tendinţă
de faţadă. Una dintre soluţiile de a evalua atitudinea faţă de muncă în context organizaţional este
cea indirectă, prin intermediul „stilului de muncă”. De exemplu, s-au construit chestionare
standardizate de evaluare a stilului de muncă, plecând de la premisa că stilul de muncă reprezintă o
dimensiune psihologică ce potenţează şi modulează activitatea profesională, dimensiune compusă
dintr-o constelaţie de factori eterogeni de natură motivaţională, afectivă, cognitivă, aptitudinală,
atitudinală, psihosocială (Constantin, 2004). Aceşti factori, prin combinaţia lor, determină
modalitatea unică a individului de a se raporta la munca sa şi de a-şi utiliza resursele pentru a atinge
scopurile profesionale (individuale şi organizaţionale). Factorii finali ai chestionarului sunt: luarea
deciziilor, flexibilitate, implicare în muncă, abilităţi de organizare, competitivitate, creativitate,
mod de tratare a informaţiei, orientare spre ceilalţi. Fiecare factor are doi poli opuşi care sunt
formulaţi astfel încât au o valoare similară din punctul de vedere a dezirabilităţii sociale, favorizând
alegeri puţin afectate de tendinţa de faţadă. Astfel de instrumente pot fi folosite ca o modalitate
alternativă de evaluare a atitudinii generale faţă de muncă, cu o precizie mult mai mare decât
chestionarele care solicită evaluarea directă a acordului sau a dezacordului cu privire la
comportamente evident indezirabile social.

17
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 2. Diferenţe interpersonale în organizaţii
2.3. VALORILE
2.3.1. Definire şi delimitări conceptuale
Rokeach (1973) definea valoarea ca fiind o credinţă persistentă în timp că un anumit
mod de comportament sau o anumită stare de existenţă este de preferat – din punct de vedere
personal şi social – altor modalităţi de comportament şi stări de existenţă. El consideră că
valorile îndreaptă atenţia atât spre mijloace (acte, comportamente), cât şi spre scopuri (rezultate
finale).
Într-o manieră mai sintetică, putem defini valorile ca fiind principii generale despre
dezirabil, care orientează şi organizează acţiunile şi mentalităţile indivizilor, grupurilor şi
comunităţilor (Chelcea & Iluţ, 2003).
Cei mai mulţi teoreticieni sunt de acord că valorile reprezintă standarde sau criterii
relativ durabile si stabile in timp şi care sunt importante în alegerea scopurilor sau pentru
ghidarea acţiunilor. Mai mult, există un consens şi în ceea ce priveşte ideea că valorile se
dezvolta sub influenţa personalităţii, familiei şi societăţii.
Rokeach făcea distincţia între 18 valori finale (ex.: viaţă confortabilă, pace in lume,
frumuseţe, libertate, fericire, împlinire, etc.) şi 18 valori instrumentale (ambiţie, competenţă,
veselie, iertare, cinste, independenţă). Schwartz (1992) a îmbogăţit lista de valori propusă de
Rokeach ajungând la 56 valori sistematizate în 10 categorii: putere, realizare, hedonism,
stimulare, auto-dirijare, universalism, bunăvoinţă, tradiţie, conformism şi securitate.
Dincolo de perspectivele care evidenţiază diverse tipuri de valori, este importantă relaţia
dintre diversele valori la care un individ aderă. Rokeach (1973) defineşte sistemul central de
valori ca reprezentând organizarea principiilor şi regulilor în scopul direcţionării alegerii între
mai multe alternative, rezolvării conflictelor şi luării deciziilor. Literatura actuală acceptă ideea
că această organizare este ierarhică: sistemul personal de valori este conceptualizat ca bazându-
se pe ordonarea valorilor individuale. Această concepţie asupra ierarhiei valorilor conduce la
ideea că, deşi într-o societate există un număr relativ limitat de valori, există o mare diversitate a
sistemelor valorice ale indivizilor, şi asta datorată numărului mare de permutări şi combinaţii
posibile. O observaţie interesantă este că ierarhiile de valori sunt flexibile atunci când valorile au
o importanţă egală sau aproape egală.
Unele studii arată că indivizii pot să aibă ierarhii diferite pentru viaţa profesională şi
pentru cea personală (ei arată că, deşi bărbaţii şi femeile din funcţii manageriale au sisteme
valorice similare în cadrul vieţii profesionale, sistemele valorice din cadrul vieţii familiale
înregistrează diferenţe semnificative).
Analiză comparativă valori – atitudini
- O valoare nu corespunde cu o situaţie sau obiect particular, dar atitudinile sunt legate de
obiecte specifice;
- Valorile sunt standarde, iar atitudinile nu.
- Indivizii au mai puţine valori decât atitudini;
- Valorile ocupa o pozitie mai centrală în sistemul cognitiv şi de personalitate, decât
atitudinile;
- Atât valorile, cât şi atitudinile, pot fi măsurate pe un continuum de la general la specific,
cu valori care sunt mai generale decât atitudinile, si care nu corespund unei situaţii
particulare;
- Valorile sunt mai consistente decât atitudinile atât din perspectivă temporală, cât şi trans-
situaţională;
- Atitudinile şi valorile pot fi învăţate atât prin experienţa directă, cât şi observarea
experienţelor persoanelor din jur; cu cât o persoană are mai multă experienţă sau mai
multe cunoştinţe despre natura atitudinilor sau valorilor, cu atât ele vor fi mai puternice;

18
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 2. Diferenţe interpersonale în organizaţii
Cercetarea din domeniul valorilor s-a centrat mai mult pe conţinutul lor, cercetarea din
domeniul atitudinii s-a bazat pe analiza psihologica a proceselor, în special asupra schimbării
atitudinilor

2.3.2. Valorile în context organizaţional

În context profesional, valorile au fost definite ca preferinţe pentru un anumit tip de
munca sau context profesional pe care indivizii l-ar prefera sau considera important in alegerea
meseriei.
În spaţiul american, valorile legate de muncă sunt ancorate în ceea ce a fost numită etica
protestantă a muncii. Weber (1930/1984) (apud. Heintz, 2006), referindu-se la America
secolelor XVII – XIX, a susţinut ideea că interpretarea religiei protestante a creat condiţii pentru
dezvoltarea capitalismului. Doctrina protestantă susţinea că, deoarece oamenii nu cunosc care
sunt persoanele predestinate de Dumnezeu să fie salvate de la damnarea veşnică, fiecare individ
trebuie să depună toate eforturile pentru a dovedi celorlalţi că el face parte dintre „cei aleşi”. Cea
mai importantă obligaţie moral-religioasă era succesul in afaceri. Astfel munca s-a transformat,
dintr-o necesitate, într-o vocaţie, iar lenea (pierderea vremii) devenea unul din păcatele de
moarte. Prin urmare, o viaţă frugală, autodisciplina şi succesul în afaceri erau standardele impuse
de învăţăturile vremii pentru a putea spera la o mântuire incertă.
Pe la jumătatea secolului XIX, în SUA, valorile muncii nu mai erau legate de Dumnezeu,
ci difuzate în şcoala şi în presă sub forma unei ideologii a muncii (Heintz, 2006). Etica muncii
servea nevoilor de organizare a timpului, vitezei şi regularităţii industriei din acea vreme.
Creşterea şomajului începând cu anii 1970, dar nu numai, a condus la înlocuirea eticii muncii cu
o estetică a consumului. Totuşi, în unele contexte, etica muncii rămâne destul de puternică.
Diversitatea valorilor legate de muncă în ţările occidentale este destul de mare, şi deci etica
muncii depinde de perioada istorica la care facem referire, de ţară, de clasa socială şi de ocupaţie.
Armon (1993) a abordat problema valorilor profesionale în cadrul unui studiu
longitudinal cu o durată de 12 ani. Studiul, centrat pe întrebarea „Ce înseamnă munca de bună
calitate?”, a ajuns la câteva concluzii interesante:
- există câteva stadii de valorizare a muncii, individul trecând de la valorizarea aspectelor
instrumentale la valorizarea celor etice precum acordarea de ajutor celorlalţi indivizi sau
impactul pozitiv asupra lumii în sens larg;
- nu există diferenţe între bărbaţi şi femei în parcurgerea acestor stadii;
- progresul de-a lungul acestor stadii este influenţat de educaţia primită: cei cu un nivel
mai înalt de educaţie au evoluat mai repede spre valori mai puţin egoiste;
- cei care au progresat mai mult au fost cei care s-au confruntat cu probleme sau dileme
etice care le-au cerut să abordeze probleme legate de identitatea de sine.
Referitor la schimbarea valorilor, Rokeach susţinea că o confruntare a individului cu
informaţii discordante cu valorile sale poate conduce la schimbarea acestora. Valorile unei
persoane sunt stabile şi sunt susceptibile de a fi schimbate doar dacă individul permite acest
lucru.
Dincolo de dinamica intra-individuală a valorilor din viaţa profesională, se poate vorbi si
despre o dinamica inter-generaţională. Twenge, Campbell, Hoffman & Lance (2010) arată că la
nivelul generaţiei „millenials” (data naşterii după 1981) se înregistrează, comparativ cu
„generaţia X” (naşteri între 1965 şi 1980) si mai ales cu generaţia „baby-boomers” (născuţi între
1946 si 1964) o creştere a salienţei valorilor care ţin de relaxare (timp liber si distracţie) şi a celor
legate de elemente motivaţionale extrinseci, dar şi o scădere a importanţei valorilor care ţin de
elemente altruiste, sociale sau intrinseci.

19
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 2. Diferenţe interpersonale în organizaţii
TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
1. Care sunt principalii factori care influenţează dezvoltarea personalităţii?
2. Descrieţi specificul fiecăreia dintre cele cinci dimensiuni ale modelului propus de Gert
Hofstede.
3. Ce rezultate au adus cercetările de specialitate atunci când au investigat relaţia dintre
dimensiunile Big Five si performanţa profesională?
4. Cum ati realiza dvs. evaluarea atitudinilor faţă de muncă ale candidaţilor din cadrului unui
proces de selecţie profesională pentru postul de contabil?
5. Care sunt valorile dvs. principale în viaţa profesională? Dar în viaţa personală?
6. Identificati, printr-o căutare pe web, instrumentele de evaluare a personalităţii care au fost
validate pe populaţie românească şi sunt avizate de către Colegiul Psihologilor din România.
Realizaţi o analiză a ofertei existente în acest domeniu pe piaţa românească

Referinţe bibliografice
Armon, C. (1993). Developmental conceptions of good work: A longitudinal study. In J. Demick
& P. Miller (Eds.),Development in the workplace (pp. 21-37). Hillsdale, NJ: Lawrence
Erlbaum.
Barling, J., Dupré, K., & Hepburn, C.G. (1998).  Effects of parents’ job insecurity on children’s
work beliefs and attitudes.  Journal of Applied Psychology, 83, 112-118.
Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. A. (2001). Personality and Job Performance at the
Beginning of the New Millennium: What Do We Know and Where Do We Go Next?.
International Journal of Selection and Assessment, 9, 9-30.
Bond, M. H. & Cheung, T. S. (1983). College students spontaneous self-concept: the effect of
culture among respondents in Hong Kong, Japan and the United States. Journal of Cross-
Cultural Psychology, Vol. 14, Nr. 2, pp. 153-171.
Boza, M. (2010). Atitudinile şi schimbarea lor. Iaşi:Polirom
Brown, J.D. (1993). Self-esteem and self-evaluation: Feeling is believing. In J. Suls (Ed.),
Psychological perspectives on the self (Vol. 4, pp. 27–58). Hillsdale, NJ: Erlbaum
Chelcea, S. &Iluţ (2003). Enciclopedie de psihosociologie. Bucureşti: Editura Economică.
Comşa, M., Rughiniş, C. & Tufiş, C. (2008). Atitudini faţă de muncă în România. Bucureşti:
Fundaţia SOROS România
Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi: Polirom.
Dolan S. L., Gosselin, E., Carriere, J. & Lamoureux, G. (1996). Psychologie du travail et
comportement organisationnel. Montreal: Gaetan Morin Éditeur.
Gavreliuc, A. (2011) Româniile din România. Tipare valorice transgeneraţionale, individualism
autarhic şi autism social. Timişoara: Editura Universităţii de Vest.
Gavreliuc, A. (2013). Abordarea interculturală a tiparelor comunicaţionale din mediul
universitar. În Nica, P. (coord.) Manual de bune practici: studiu realizat în proiectul
„comunitate universitară pentru managementul calităţii în învăţământul superior” (pp. 70 -
78), Iaşi: Sedcom Libris.
Goldberg, L. R. (1990). An alternative “description of personality”: The Big-Five factor
structure. Journal of Personality and Social Psychology, 59(6), 1216-1229.
Heintz, M. (2006). Etica muncii la români. Bucureşti: Curtea Veche.
Hellriegel, D. & Slocum, J.W.Jr. (2011). Organizational behavior (ed. 13). Mason: Cengage
Learning (pp. 68 - 100)
Hofstede, G (1980/2001) Culture’s consequences:International differences in work-related
values. Beverly Hills: Sage.

20
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 2. Diferenţe interpersonale în organizaţii
Johns, G. (1998). Comportament organizaţional, Bucureşti: Ed. Economică (pp. 67 - 77).
Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. New York: The Free Press.
Rotter, J. B. (1954). Social Learning and Clinical Psychology. Prentice-Hall.
Schermerhorn, J.R. Jr, Hunt, J. G., Osborn, R.N. (2002). Organizational Behavior (7th edition).
John Wiley & Sons (pp. 19 - 32).
Schwartz, S. H. (1992). Universals in the content and structure of values: Theory and empirical
tests in 20 countries. In M. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology, Vol.
25,. New York: Academic Press, pp. 1–65.
Stoica-Constantin, A. (1998). Teoria şi instrumentul KAI. Posibilităţi de utilizare în rezolvarea
conflictelor. În Ana Stoica-Constantin şi Adrian Neculau (coord.), Psihosociologia rezolvării
conflictului, Iaşi: Editura Polirom, pp. 83-101.
Tellegen A., Lykken D.T., Bouchard T.J., Wilcox K.J., Segal N.L., Rich S. (1988). Personality
similarity in twins reared apart and together. Journal of Personality and Social Psychology.
54 (6): 1031–1039. doi:10.1037/0022-3514.54.6.1031

21
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)