REPUBLIQUE DU SENEGAL

 
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR DE LA
RECHERCHE ET DE L’INNOVATION
DIRECTION GENERALE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

Institut Africain de Management

Agrément n°002636 /ME/DES

du 30 Mai 1997
FILIERE : SCIENCE ECONOMIQUE ET GESTION
DEPARTEMENT : GESTION
SPECIALITE : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

MEMOIRE
Présenté par
TOLMBAIDJE YVES MAIMIAN
Pour l’obtention du diplôme de
Master : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
SUJET :
 
Analyse des impacts des problèmes logistiques sur une entreprise d’e-
 
commerce au Sénégal
Cas de OuiCarry Sénégal

Soutenu à Mermoz-Dakar, le 26 décembre 2019 devant le jury composé de :

Président : Birahim GUEYE Professeur Agrégé des Universités UGB

Directeur de Mémoire : Alassane FALL Ingénieur en Logistique   IAM

Examinateur 1: Mohamadou Lamine SANO CAESTP en Techniques économiques IAM

Examinateur 2: Cheikh T. DIAKHATE CAESTP en Techniques économiques IAM

Examinateur 3: Moustapha KA Docteur en Économie   IAM

Année 2018-2019
 
 
 

DÉDICACES
Gloire soit rendue à Dieu pour tous ses bienfaits dans ma vie et au cours de ces deux années
d’étude de Master qui furent certes difficiles mais par Sa grâce, tiennent à leurs fins.

Je dédie en premier lieu ce travail à mes parents, Tolmbaibje Maimian Laoubara et Rachel
Woibogo qui ne cessent de me soutenir dans l’accomplissement de mes rêves, que Dieu puisse
les bénir abondamment pour tous leurs sacrifices consentis à mon égard.

Je dédie ce mémoire à l’ensemble de mes proches qui ne sont plus de ce monde et plus
particulièrement à mes regrettés grands-pères Woibogo, Djekaouboua et Kadadi, à ma regrettée
grande mère Martine Mbohdje et également à mes regrettées tantes Milca et Nerambaye. Je
dédie particulièrement ce mémoire à celui qui fut plus qu’un ami, mon frère, feu Seydi Ababacar
Ngom.

Je dédie également ce mémoire à mes proches, mes amis et à tous ceux qui me soutiennent de
près ou de loin et qui considèrent mes succès et échecs comme les leurs.

Pour finir, je dédie ce travail à mon grand frère et mentor Robtar Alladjim qui ne cesse de me
guider par ses orientations et conseils qui m’ont permis d’être là où j’en suis et de repousser
mes limites le plus loin possible. Que Dieu le bénisse et je lui témoigne ma reconnaissance pour
tout cela.

I
 
 
 

Je remercie en premier lieu mes parents, Tolmbaibje Maimian Laoubara et Rachel Woibogo
pour leurs efforts et soutiens consentis à mon égard, je suis et je leurs serai toujours infiniment
reconnaissant et tout mon souhait est de les rendre fier en poussant mes limites le plus loin
possible. Que Dieu puisse les bénir richement.

Je tiens à remercier l’ensemble de la communauté éducative de L’Institut Africain de

Management pour ses encadrements et son soutien dans le cadre de notre formation le long de
ces deux années de Master.

Je remercie particulièrement, mon encadreur Monsieur Alassane Fall pour ses orientations et
conseils lors de la réalisation de ce mémoire et je tiens également à le remercier pour tous les
efforts qu’il a consentis dans le cadre du Programme Master en Supply Chain Management.

Pour finir je remercie du fond du cœur, Monsieur Olabissi Adjovi, Co-fondateur d’OuiCarry de
m’avoir permis de faire un mémoire sur OuiCarry et surtout de sa disponibilité. Que Dieu le
bénisse richement ainsi que l’ensemble des membres de l’équipe d’OuiCarry.

II
 
 
 

SIGLES ET ABRÉVIATIONS
AMA American Marketing Association
ARTP Autorité de Régulation des Télécommunications et des Postes
B to B Business to Business
B2B Business to Business
B to C Business to Customer
B2C Business to Customer
C to C Customer to Customer
C2C Customer to Customer
CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
ECR Efficient Customer Response
EDI Echange de Données informatiques
ERP Entreprise Ressources Planning
ESCP École Supérieure de Commerce de Paris
ESSEC École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales
FMCG Fast-Moving Consumer Goods (Biens de grande consommation)
GAB Guichet Automatique de Banque
GPA Gestion Partagée d’Approvisionnement
HTTP HyperText Transfer Protocol
IPEMED Institut de Prospective Économique du monde Méditerranéen

ISLI Institut Supérieur de Logistique Industrielle

OCDE Organisation de Coopération et de Développement Économiques
URL Uniform Resource Locator

III
 
 
 

LISTE DES FIGURES 

Figure 1 : Schéma représentatif du processus de collecte de données d’une étude qualitative...24
Figure 2 : Organigramme de OuiCarry……………………………..…………………………27
Figure 3 : Récapitulatif des activités le long de la chaîne logistique de OuiCarry...…………...30
Figure 4 : Schéma représentatif de la matrice de Porter………………………………………39
Figure 5 : Représentation de la structure de la chaîne logistique de OuiCarry.....……………42
Figure 6 : Nouvelle structure (recommandée) de la chaîne logistique de OuiCarry ..…...…...47 
   

IV
 
 
 

LISTE DES TABLEAUX

Tableau I : Tableau de synthèse de l’analyse PESTEL………………………………………...34
Tableau II : Tableau de synthèse de l’analyse SWOT……………………………………...…38
Tableau III : Tableau des recommandations tactiques et opérationnelles…………………...…48

V
 
 
 

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : Évolution du chiffre d’affaires de OuiCarry de 2013 à 2015……………………26
Graphique2 : Carte stratégique de OuiCarry et ses concurrents directs et indirects ………........40

VI
 
 
 

SOMMAIRE
INTRODUCTION.....................................................................................................................1
Partie I : CADRE THEORIQUE ET METHOLOGIQUE…...............................................5
Chapitre 1 : Revue de la littérature et cadre conceptuel......................................................5
1.1 Revue critique de la littérature............................................................................................5
1.2 Cadre Conceptuel................................................................................................................9
Chapitre 2 : Cadre méthodologique.....................................................................................22
2.1 Approche de recherche......................................................................................................22
2.2 Description des outils de recherche..................................................................................23
2.3 Processus de collecte de données......................................................................................24
2.4 Difficultés rencontrées......................................................................................................24
Partie II : CONTEXE DE L’ÉTUDE…………………………............................................25
Chapitre 3 : Présentation de l’entreprise ............................................................................25
3.1 Historique de l’entreprise ..................................................................................................25
3.2 Mission et objectifs de l’entreprise ……………………...................................................27
3.3 Structure organisationnelle de l’entreprise ……………………........................................27
Chapitre 4 : Analyse de l’environnement de l’entreprise ..................................................31
4.1 Analyse du macro-environnement de l’entreprise ............................................................31
4.2 Analyse interne et externe de l’entreprise …………………….........................................35
4.3Analyse de l’environnement concurrentiel de l’entreprise...……………..........................39
Partie III : CADRE PRATIQUE ......…………………………............................................41
Chapitre 5 : Présentation et interprétation des résultats ..................................................41
5.1 Présentation des résultats..................................................................................................41
5.2 Analyse et vérification des hypothèses ……………………............................................44
Chapitre 6 : Recommandations............................................................................................47
6.1 Recommandations sur le plan de la Logistique................................................................47
6.2 Recommandations sur le plan organisationnel …………………….................................49
6.3 Recommandations en Marketing et Relation Client ………………................................49
CONCLUSION .......................................................................................................................50
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................51
WEBOGRAPHIE ...................................................................................................................52
ANNEXES ...............................................................................................................................53

VII
 
 
 

INTRODUCTION
L’e-commerce ou commerce électronique est défini selon l’Organisation de Coopération et de
Développement Économiques (OCDE) comme étant « la vente ou l'achat de biens ou de
services, effectué par une entreprise, un particulier, une administration ou toute autre entité
publique ou privée, et réalisé au moyen d'un réseau électronique ». Le commerce électronique
a vu le jour dans les années 90 avec la naissance d’une multitude de petites entreprises qui se
sont lancées dans une « course frénétique » à la conquête de ce nouveau terrain qui les permettait
d’offrir des biens et des services en ligne. Elles se sont lancé toutes à pleine vitesse vu les
motivations et les ambitions de chacune d’elles sans savoir que cette course était plutôt une
course de demi-fond dont les récompenses n’étaient qu’au bout de longues années de travails
acharnés, mais aussi de grandes innovations dont certaines allaient révolutionner le monde
jusqu’à nos jours.

En effet, l'e-commerce a vu le jour aux États Unis avec la naissance de petites entreprises (les
start-ups) qui avaient toutes pour ambition de révolutionner le monde grâce à la technologie.
Elles avaient le soutien des investisseurs et des marchés financiers qui étaient prêts à offrir
jusqu’à 4 fois plus que ce qu’une de ces start-ups pouvait demander, car elles avaient toutes de
fortes croissantes et promettaient toutes des résultats positives à court et à moyen terme. De ce
fait, des volumes importants d’actions, d’emprunts et de crédits bancaires ont été émis et ces
start-ups atteignaient en peu de temps d’importantes capitalisations boursières sans toutefois
réaliser des résultats positifs. Mais en 2000, la réalité était loin d’être ce que les prévisions
présageaient, car la plupart de ces entreprises étaient dans le « rouge » en réalisant des chiffres
d’affaires décevant et aussi des résultats financiers négatifs. Du coup, « la bulle internet »
explosa faisant de nombreuses victimes aussi bien du côté des start-ups que des investisseurs et
laissant des entreprises tel qu'Amazon, et EBay qui, au lendemain de la crise des « dot.com »,
ont continué de grandir tout en faisant grandir le secteur du e-commerce. Le commerce
électronique continua d’évoluer et le concept e-commerce commença même à prendre de
l’ampleur et à s’étendre vers d’autres régions du monde notamment en Amérique latine, en
Europe, en Asie et récemment en Afrique.

En Afrique, l’e-commerce est encore à ses débuts et ne représente que 2,2 % 1 du commerce
électronique mondial, mais compte tenu des potentiels de l’Afrique en matière de e-commerce,
le marché du e-commerce en Afrique pourrait représenter 75 milliards de dollars US et créer en
                                                            
1
Mc Kinsey Global Institute

1
 
 
 

tout 3 millions d’emplois 2en 2025. La forte pénétration de la téléphonie mobile dont
3
notamment celui des smartphones qui atteindra 70 % en 2024 et l’émergence d’une classe
moyenne en Afrique qui en 2017 était estimée par la BAD à 350 millions de personnes, sont
les principaux facteurs propices au e-commerce en Afrique. Conscientes des potentialités de
l’Afrique en matière de e-commerce, environ 264 startups 4 (dont les leaders sont Jumia, Konga,
Kilimall et Takealot) opérèrent (en 2019) dans ce secteur dans 23 pays africains. En effet, le
continent africain promet un avenir radieux pour les acteurs de e-commerce dans certains pays
africains que sont entre autres le Nigeria, l’Afrique du Sud, le Maroc, l’Egypte, la Côte d’Ivoire
et le Sénégal.

Le Sénégal est un pays situé dans la partie Ouest du continent africain, il est bordé par l’Océan
Atlantique et est traversé par la Gambie qui constitue donc une enclave en son sein. Il a pour
pays limitrophes la Mauritanie, le Mali, la Guinée et la Guinée-Bissau. Le Sénégal est présenté
comme l’un des pays africains présentant de forts potentiels pour le e-commerce.

En effet, Le Sénégal dispose de bonnes infrastructures TIC, le pays est branché aux fibres
optiques que sont les câbles sous-marins Atlantis 1 et Atlantis 2 (qui relient l’Amérique du Sud,
l’Afrique et l’Europe) et le câble sous-marin SAT3/WASC/SAFE (qui relie les pays de
l’Afrique de l’Ouest) qui passent juste au large des côtes sénégalaises, ce qui a facilité le
branchement de ce pays à ces câbles-là. Le Sénégal dispose également de bonnes connexion
3G et 4G dont les opérateurs de téléphonie mobile, la Sonatel et Free Sénégal (ex Tigo Sénégal),
disposent de licences. Le Sénégal est un pays où émerge une certaine classe moyenne vivant
dans les grandes villes du pays et en plus de cela le pays connaît une augmentation de la
consommation des ménages qui atteindra 10 milliards de dollars en 2020. Poussés et motivés
par toutes les perspectives du marché sénégalais et aussi par plusieurs facteurs favorables au e-
commerce, beaucoup de jeunes entrepreneurs se sont lancés dans l’e-commerce en créant des
entreprises de commerce électroniques qui offrent des produits et des services aux internautes
sénégalais à travers leurs sites marchands.

L’e-commerce est encore assez récent au Sénégal, mais tout de même, le secteur du commerce
électronique au Sénégal est assez diversifié en raison des modèles économiques adoptés par les
entreprises qui évoluent dans ledit secteur en offrant des produits et des services aux internautes.
On y trouve des Marketplace tel que Jumia et des sites d’annonces à l’instar d’expat-dakar et

                                                            
2
 Boston Consulting Group
3
 Ericsson  
4
 World Economic Forum

2
 
 
 

aussi des entreprises qui proposent une variété de produits, services et de produits numériques.
Ces entreprises, qui sont pour la plupart de jeunes entreprises, se sont lancés en étant très
optimistes quant à futur du e-commerce au Sénégal, mais très vite, les réalités et les contraintes
relatives à la praticabilité du e-commerce électronique au Sénégal ont freiné certaines d'entre
elles dans leurs élans. En effet, les entreprises sénégalaises d’e-commerce font face à de
nombreux défis qui freinent leurs développements de chacune d’elles, mais aussi du secteur du
e-commerce dans son ensemble.

L’un des défis majeurs rencontrés par les entreprises de e-commerce au Sénégal, plus
particulièrement celles qui permettent aux internautes de se procurer des produits tangibles, est
la logistique. Pourtant, avoir une logistique performante est une condition essentielle pour la
réussite du tout acteur d’e-commerce qui offre des produits sur son site web. Certaines d’entre
elles ont d’ailleurs fait faillite et ont fermé leurs portes, en raison des problèmes logistiques
qu’elles ont rencontré, mais aussi à cause de certains problèmes qui affectent non seulement
leurs activités mais entravent également leurs développements.

Tel fut le cas de Cdiscount Sénégal et Africashop Sénégal et qui ont fait faillite et ont donc
fermé leurs portes respectivement en 2016 et en 2018, et ce, malgré les soutiens financiers de
leurs entreprises mères respectives que sont le géant français de e-commerce Cdiscount et le
Groupe CFAO. Le dernier grand acteur en date à avoir fermé ses portes est Afrimarket, qui
après 6 six ans d’existence, s’est vu être placé en liquidation judiciaire en septembre 2019.
Afrimarket était une entreprise qui fut créée en 2013 avec un modèle économique basé sur le
« Cash to Goods », donnant ainsi la possibilité à la diaspora sénégalaise et celles d’autres pays
africains, d’offrir des bons d’achat qui pouvaient être utilisés par leurs proches en Afrique pour
l’achat des produits de consommation courante. En 2016, après avoir levé 20 millions d’euros
auprès d’investisseurs, Afrimarket décida de changer son modèle économique et de devenir une
Marketplace en devenant un concurrent direct de Jumia principalement en Côte d’Ivoire et au
Sénégal. Mais compte tenu des problèmes opérationnelles rencontrés dont notamment en
logistique, Afrimarket à l’instar de plusieurs entreprises de e-commerce avant elle, a décidé
d’arrêter ses activités au Sénégal et en Côte d’Ivoire. La cessation d’activités de ces entreprises
montre clairement que les entreprises d’e-commerce au Sénégal et celles d’autres pays
africains, rencontrent des problèmes logistiques dont les impacts peuvent engendrer des
conséquences très fâcheuses pour ces entreprises.

Quels sont les impacts des problèmes logistiques sur une entreprise de e-commerce au
Sénégal ?
3
 
 
 

Pour mieux appréhender cette problématique, nous allons prendre le cas d’OuiCarry et de porter
notre réflexion sur ces questions spécifiques suivantes :

- La chaîne logistique de Ouicarry est-elle optimale ?

- Ouicarry, rencontre-t-elle des problèmes le long de sa chaîne logistique ?
- Les problèmes logistiques ont-ils des impacts sur OuiCarry ?

L’objectif principal de notre étude est d’identifier les problèmes logistiques rencontrées par
OuiCarry afin d’analyser leurs impacts sur l’entreprise. Cet objectif principal se décline en trois
objectifs spécifiques :

- Connaitre la structure de la chaîne logistique d’OuiCarry et sa stratégie d’optimisation.

- Identifier les problèmes rencontrés par OuiCarry le long de sa chaîne logistique.
- Analyser les impacts des problèmes logistiques sur OuiCarry.

Dans le cadre de cette étude, nous avons eu à formuler une hypothèse recherche qui se décline
en trois hypothèses spécifiques.

Hypothèse Principale :

Les problèmes logistiques rencontrées par OuiCarry entraînent des longs délais de
livraison et affectent la rentabilité de l’entreprise.

Hypothèses spécifiques :

- Hypothèse 1 : La chaine logistique de OuiCarry n’est pas optimale.

- Hypothèse 2 : OuiCarry rencontre des problèmes le long de sa chaîne logistique.
- Hypothèse 3 : Les problèmes logistiques rencontrées ont des impacts sur OuiCarry.

Notre étude sera organisée en trois parties à savoir :

- La première partie, dans laquelle nous ferons une revue de la littérature et verrons le
cadre conceptuel et le cadre méthodologique de cette étude.
- La deuxième partie portera sur le contexte de l’étude qui, consistera à présenter
l’entreprise et son environnement en portant une analyse sur son environnement
macroéconomique, son environnement interne et sur son environnement concurrentiel.
- La troisième partie sera dédiée au cadre pratique de l’étude qui, portera sur la
présentation, l’analyse et la vérification des résultats de notre étude. Nous terminerons
cette partie par la formulation de quelques recommandations afin d’apporter notre
modeste contribution pour le bon fonctionnement des activités de l'entreprise.

4
 
 
 

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

Chapitre 1 : Revue de la littérature et Cadre conceptuel

1.1 Revue critique de la littérature

1.1.1 L'e-commerce
1.1.1.1 Notion de e-commerce

« Le e-commerce ou commerce électronique regroupe l'ensemble des transactions

commerciales s'opérant à distance par le biais d'interfaces électroniques » (B. Bathelot, 2016).
Cette définition montre donc que le e-commerce ou commerce électronique englobe
essentiellement les transactions commerciales s’effectuant sur internet à partir des différents
types de terminaux que sont les ordinateurs, les tablettes, les smartphones, les consoles et les
télévisions connectées mais également celles réalisées à partir d’applications spécifiques
(applications mobiles) qui ne font pas toujours appel aux protocoles Internet. Ainsi, toutes les
transactions commerciales allant de la prise de commande jusqu’au paiement qui conclus l’acte
d’achat ou de vente se font en par le biais d’interfaces électroniques. En effet la conception
classique ou disons occidentale du e-commerce voudrait qu’on ne considère que le modèle
d’affaire classique du e-commerce où toutes les transactions commerciales se font que par le
biais des canaux numériques pour effectivement parler de e-commerce. C’est ainsi que Henry
dans son livre paru en 2014 (E-commerce : De la stratégie à la mise en œuvre opérationnelle)
considère le e–commerce comme étant « l’ensemble des transactions commerciales s’opérant
à distance par le biais d’interfaces électroniques et digitales ».

Mais avec l’expansion et le développent du e-commerce dans le monde, compte tenu des
réalités et des contraintes existant dans les différentes régions du monde et notamment en
Afrique, les acteurs du e-commerce ont adapté un modèle d’affaire différent. En effet, le e-
commerce en Afrique prend également en compte les transactions commerciales qui se font que
partiellement par le biais d’interfaces électroniques. Les achats en ligne commencent par des
prises des commandes qui se font par voies électroniques et les paiements se font généralement
en espèces lors des livraisons des articles commandés. C’est ainsi que dans le rapport publié en
2015 par L’IPMEMED (Institut de Prospective Économique du monde Méditerranéen), Jean
Marc KWADJANE défini le e-commerce comme étant « la vente, l’achat ou la fourniture de
biens ou de services entièrement ou partiellement réalisés au moyen d’un réseau électronique
et notamment l’Internet et les réseaux mobiles ».

5
 
 
 

1.1.1.2 Les différents types d’e-commerces

Il existe plusieurs types d’e-commerce. Selon Francis LORENZ, « le e-commerce est

l’ensemble est l’ensemble des échanges numérisés liés à des activités commerciales qui
prendraient en considération des personnes et des organismes : Il s'agit aussi bien des relations
inter-entreprises (business to business) que des relations entre entreprises et consommateurs
(business to consumer) et celle entre consommateurs et consommateurs (consumer to
consumer) ». Par cet extrait du Rapport Lorenz, rapport sur le e-commerce réalisé en 1998, on
constate qu’il existe trois principaux types de commerce électronique en fonction des types de
relations existant entre les personnes (physiques et morales) dans le cadre des échanges
numérisés liés à des activités commerciales.

a. L’e-commerce B to B

Il concerne les transactions commerciales électroniques entre deux ou plusieurs entreprises. Le

commerce électronique B to B est apparu avec un certain nombre d’exigences tel que le
développement d’une relation de partenariat avec les clients et fournisseurs et la nécessité de
disposer d’informations en temps réel, etc.

b. L’e-commerce B to C

Le B to C concerne les transactions commerciales électroniques entre une entreprise et un

consommateur. Ce type d’échanges permet aux consommateurs d'acheter directement sur
Internet des biens et des services et permet aussi aux entreprises de faire des suivis
individualisés des consommateurs en utilisant des questionnaires en ligne des « cookies »
informatique qui permettront aux entreprises de connaître chaque client et l’accompagner.

c. L’e-commerce C to C

Le C to C, est l'ensemble d’échanges numérisés de biens et de services effectués directement

entre deux ou plusieurs particuliers. Ce type de e-commerce repose sur le principe du dépôt-
vente qui permet aux des consommateurs d'acheter et de vendre des biens et des services entre
eux généralement à bas prix. Avec le concept d’ubérisation qui porte des connotations de
commerce collaboratif ou social commerce qui commence à prendre de l’ampleur, le C to C
devrait voir sa part dans l’économie augmenter dans le futur, surtout grâce à l’explosion de
l’utilisation des réseaux sociaux notamment Facebook, Instagram et surtout WeChat qui est une
application mobile créée par le géant chinois de la technologie Tecent.

6
 
 
 

1.1.2 La logistique
1.1.2.1 Notion de logistique

D’après le Larousse, il existe deux définitions pour le terme logistique : La Logistique est
définie en premier lieu comme étant « l’ensemble des opérations permettant aux armées de
vivre, de déplacer, de combattre, d'assurer les évacuations ainsi que le traitement médical du
personnel. ». La seconde définition du Larousse considéré que la logistique est un « ensemble
des méthodes et des moyens liés à l'organisation d'un service, d'une entreprise, et comprenant
les manutentions, les transports, les conditionnements et parfois même les
approvisionnements ».

Ainsi, nous pouvons dire que la logistique est un mode de gestion qui regroupe l’ensemble des
opérations physiques dans l’entreprise. Dès 1948, le comité de l’American Marketing
Association (AMA) considère la logistique comme étant « le déplacement et la manutention de
biens du point de production jusqu’au point de consommation ou d’utilisation. Cette approche
de la logistique ne prend en compte que la partie transport et distribution. » Quelques années
plus tard, en 1973, James L. HESKETT, définit la logistique comme étant la « gestion de toutes
les activités qui contribuent à la circulation des produits et à la coordination de l’offre et de la
demande dans la création d’utilité par la mise à disposition de marchandises en un lieu et un
moment donné ». Il donnera par la suite, en 1977, une autre approche en insistant davantage sur
la notion de niveau de service, cela amènerait à une optimisation à moindre coûts. Pour James
L.  HESKETT, la logistique « réunit les fonctions qui gèrent les flux de marchandises, la
coordination des ressources et des débouchés, en effectuant un taux de service fixé pour un
coût réduit ».

Malgré l’approche stratégique donnée par James L. HESKETT, Daniel TIXIER, va proposer
dans son livre paru en 1993 et intitulé « Logistique d’entreprise », une autre approche plus
complète en insistant sur le besoin et l’utilité des flux d’informations. Il considère la logistique
comme « un ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d’une
quantité de produits, à l’endroit et au moment où une demande existe. La logistique concerne
donc toutes les opérations déterminant le mouvement des produits tel que localisation des
usines et entrepôts, approvisionnements, gestion physique des encours de fabrication,
emballage, stockage et gestion des stocks, manutention et préparation des commandes,
transports et tournées de livraison. ». Elle est essentielle pour l’entreprise car elle permet à
celle-ci optimiser ses ressources et de réduire les coûts.

7
 
 
 

1.1.2.2 L’e- logistique ou la logistique du e-commerce

Longtemps négligée les startups à la fin des années 1990, la logistique est devenue un véritable
facteur clef de succès qu’il faut absolument maîtriser pour connaître le succès. En effet, les
retards de livraisons, les erreurs et dommages dans les commandes peuvent avoir des effets
dévastateurs sur l'image de marque d’un acteur du commerce électronique et lui faire perdre de
manière définitive des clients. La logistique est donc très importante pour le commerce
électronique. Valérie MOATTI, professeur de Supply Chain Management et de Stratégie à
l’ESCP Europe a déclaré dans la revue Supply Chain Magasine en 2010 que la « la logistique
est un élément clé de la réussite du e-commerce », cela nous montre que les acteurs du e-
commerce aussi bien les entreprises disposant de sites marchand ainsi que les logisticiens eux
même reconnaissent l’importance de la fonction logistique dans le e-commerce et parlent même
de la e-logistique ou logistique du e-commerce , c’est-à-dire de la logistique purement dédiée
au commerce électronique.

La e-logistique ou logistique du commerce électronique est défini par Cédric Piazza comme
étant « une composante essentielle du commerce électronique visant à maitriser l’ensemble de
la chaine qui peut se décomposer ainsi :

● Réception et Conditionnement des produits qui consiste à trier et éventuellement à

étiqueter ;  
● Stockage ;  
● Picking (action de déplacer les produits afin de préparer la commande)  
● Préparation de la commande (emballage et impression du bon de livraison,
éventuellement carte d’accompagnement)  
● Prise en charge par les transporteurs qui prennent le relais ». 

La logistique des e-commerçants comme celle des entreprises classiques répond à des questions
de transport, d'entreposage et de système d'information, cependant la chaîne logistique du
commerce électronique est simplifiée avec la disparition intermédiaires tels que les grossistes
et les détaillants, ce qui a des incidences directes sur le transport, l’information, l’entreposage
et les prestations à valeur ajoutées comme le co-packing et nécessite donc la construction d’une
organisation logistique performante. L’organisation d’une logistique performante est
importante sinon essentielle pour une entreprise de e-commerce car la performance d’un acteur
de e-commerce repose en premier lieu sur la performance de son organisation logistique qui
garantit le succès ou l’échec de celui-ci.

8
 
 
 

1.2 Cadre Conceptuel

1.2.1 Concept de Logistique et Supply Chain Management
1.2.1.1 Evolution de la logistique
La logistique, auparavant utilisée dans le domaine militaire, a fait son apparition en entreprise
au début des années 60. Certes, Les entreprises ont toujours pratiqué des activités de logistique
classique comme le transport, l’approvisionnement, le planning, la manutention, le tri,
l’emballage, l’expédition, le stockage etc. Ces activités dépendaient des directions différentes ;
l’approche actuelle de la logistique cherche à regrouper ces activités sous une même
responsabilité afin de leur donner une cohérence et de favoriser les synergies entre elles.

Aujourd’hui, la logistique est élevée au rang de fonction et elle comprend des nouvelles
activités qui traditionnellement n’en faisaient pas partis. La logistique se définit comme la
gestion des flux physiques, d’informations et de flux financiers en cherchant à concevoir par
exemple des schémas d’approvisionnement et en couvrant le système d’information de
l’entreprise. Elle ne se repose pas seulement sur des objectifs quantitatifs, mais elle cherche de
plus en plus à développer également une démarche qualitative en recherchant la satisfaction du
client en répondant à sa demande à la quantité dont il a besoin, au moment qu’il a choisi et à
l’endroit qu’il souhaite, le tout avec le moindre coût et la meilleure qualité possible de produits
ou services.

La logistique a pour objet de satisfaire la demande de flux physiques (matières premières,

composantes emballages, produits semi-finis, produits finis, etc.) et de gérer les flux
d’informations et financiers qui leur sont associés. Elle est co-responsable (avec le département
technique) de la gestion des moyens (matériels, machines etc.) qui permettent d’atteindre cet
objectif et mobilise avec l’aide des autres services des ressources pour y parvenir. La logistique
est gérée par les logisticiens. Par extension, un logisticien peut être aussi une personne morale
à l’exemple d’un prestataire logistique. Plus que le logisticien, on parle maintenant de plus en
plus de Supply Chain manager. Cet anglicisme regroupe les métiers de prévisionniste des
opérations, planificateur de la production, responsable transport, responsable achat,
responsable, approvisionnement, responsable export, analyste Supply Chain etc.

La fonction logistique gère directement les flux physiques et indirectement les flux
d’informations et les flux financiers qui leur sont associés. Les flux physiques sont souvent
subdivisés arbitrairement en amont (de la production à l’entrepôt), aval (de l’entrepôt à la
consommation) et retour (du consommateur au producteur).

9
 
 
 

1.2.1.2 Logistique amont, logistique aval et logistique retour

a. Logistique amont

La logistique amont comprend les activités que sont, le sourcing, l’approvisionnement et le

transport amont.

En ce qui concerne le sourcing qui est le développement et la recherche des sources

d’approvisionnement à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, il se fait par une mise en
relation avec, les fabricants, les producteurs, les fournisseurs, les sous-traitants et les
prestataires de services et par gestion de ces différentes relations (Supplier Relationship
Management).

L’approvisionnement a deux missions : une mission achat et une mission logistique. L’achat
consiste à acquérir les matières premières, les produits semi-finis ou finis et les services dont
l’entreprise a besoin. La fonction achat conditionne la qualité et le prix des produits vendus, les
délais de fabrication et livraison et également d’une manière générale la rentabilité de
l’entreprise. Le cadre logistique dans l’approvisionnement consiste à organiser le flux et le
stockage des produits ou marchandises achetés à moindre coût et avec le maximum de sécurité.

Le transport amont (et les opérations douanières qui lui sont associées) consiste à acheminer
des matières premières, minéraux, produits finis etc., d’un point de sourcing vers un point de
stockage ou une plateforme logistique de préparation de commande.

b. Logistique aval

La logistique aval comprend les activités logistiques avales.

Ces activités en aval sont :

● Stockage en entrepôt (entreposage)

● Le suremballage (co-packing), la constitution de kits ou de lots (kitting), le
conditionnement à façon, l'adressage etc.
● La préparation de commandes peut aussi porter d’autres noms tels que la « répartition »
pour les entreprises secteur pharmaceutique et « l’éclatement » pour les entreprises du
secteur alimentaire.
● Le transport aval (après le lieu de stockage), qui se décompose en : traction, c’est-à-dire
le transport jusqu'à un point de répartition ou d'éclatement ou de mise en tournée,
passage à quai, pour "éclater", "répartir" ou "mettre en tournée" sur d'autres véhicules

10
 
 
 

et le dernier kilomètre qui est la livraison des produits sur les lieux de ventes ou la
livraison chez un particulier.

c. Logistique retour

La logistique retour est la gestion de l’acheminement de marchandises, généralement hors

d’usage, du point d’utilisation ou de consommation jusqu’au producteur qui acheminera les
marchandises vers les points de réparation, de recyclage ou de destruction. La logistique de
retour entraîne des dépenses supplémentaires pour les entreprises et les particuliers.

1.2.1.3 Supply Chain Management

Née aux Etats Unis au début des années 80, la Supply Chain Management intéresse de plus en
plus les entreprises dans le contexte actuel de forte concurrence, de mondialisation des marchés
et d’évolution rapide de nouvelles technologies. Derrière ces pratiques, se cache un nouveau
concept propre aux sciences de gestion. La traduction littérale du mot « Supply Chain »
présenterait la Supply Chain comme une chaîne d’approvisionnement, mais cependant, il serait
plus judicieux de lui donner le sens de chaîne logistique globale.

La Supply Chain est définie par Anne Gratacap et Pierre Médan comme : « Ensemble des
intervenants allant des producteurs de matières premières jusqu'au consommateur final, en
passant par tous les intermédiaires éventuels (transformateurs, grossistes, transporteurs,
distributeurs...). La supply chain ou chaîne logistique peut être assimilée à un modèle
séquentiel d'activités organisé autour d'un réseau d'entreprises dont le but est de mettre un
produit ou un service à la disposition du client dans des conditions optimales en termes de
quantité, de date, de lieu... Ce réseau regroupe des organisations se trouvant à l'amont et à
l'aval du processus productif. Elles partagent un objectif commun, celui de s'engager dans un
processus de création de valeur représenté par le produit ou le service livré au consommateur.

Ainsi, nous pouvons dire manière brève que la Supply Chain est l’ensemble des acteurs
(producteur, distributeur, grossiste, transporteur, transformateur, etc.) impliqués dans la mise à
disposition du produit au consommateur et de là nous pouvons aussi dire que la Supply Chain
Management est la coordination et la rationalisation des flux physiques, des flux d’informations
et de flux financiers dans cet ensemble. Pour Michel THOMASSON, professeur de Supply
Chain Management à l’ISLI, la Supply Chain Management « c’est gérer un réseau
d’organisations, fournisseurs, usines, distributeurs et prestataires logistiques qui participent à

11
 
 
 

la fabrication, la vente et la livraison d’un produit, en échangeant entre elles des produits, de
l’information et de l’argent. »

Ce nouveau modèle de gestion implique que les activités et les fonctions soient parfaitement
synchronisées afin d’offrir la meilleure qualité au meilleur coût, car il s’agit d’améliorer
l’efficacité et la performance d’une organisation et cela nécessite d’abord la mise en place d’une
organisation de type supply chain puis la transformation de supply chain en « demand chain »
(chaîne de demande).

a. La mise en place d’une Supply Chain

Les entreprises placent aujourd’hui le client au centre de leurs stratégies. Ceci prend la forme
d’un engagement de la part des entreprises de livrer au client, le bon produit, au bon moment et
au bon endroit, a un bon prix et autant de fois qu’il le souhaite, le tout en faisant du profit. Les
enjeux de la supply chain sont de trois ordres : améliorer le service client, réduire les coûts, et
améliorer la rentabilité de son outil de production et de distribution. Les performances
évoquées par le cabinet de conseil Atlis font état d’une réduction des stocks de 10 à 25 %, d’une
diminution des coûts de transport, d’une amélioration de la qualité de service client de 5 à 25%,
d’une amélioration de la disponibilité et de l’utilisation de l’outil de production de 10 à 20%.
Il convient par ailleurs d’insister sur la gestion de la relation client et l’existence de conditions
de mise en place d’un modèle de supply chain.

● Les grands principes de la relation client  

La mise en place d’une Supply Chain repose quatre principes indissociables : la segmentation
client, la construction d’une offre séduisante, une mesure (pilotage) du service en qualité et en
coût et la recherche constante de gains de productivité.

En ce qui concerne la segmentation, elle repose sur la différenciation de la clientèle, car les
clients n’attendent pas le même service. L’entreprise doit donc analyser la demande et les
attentes de ses clients. Cette tâche est vraiment importante, car les services offerts par
l’entreprise doivent être valorisés et la valorisation de ces services est propre à même pour
chaque catégorie de clients.

La construction de l’offre s’effectue en fonction des attentes des clients, de la capacité de

production et de l’offre concurrentielle. L’entreprise doit connaître ses clients et ses contraintes.
Elle commence par élaborer un service standard et d’autres services qu’elle destinera à certains
clients.

12
 
 
 

En ce qui concerne la mesure du service, l’entreprise choisira de suivre particulièrement la

fiabilité du service et sa rentabilité. L’objectif étant de proposer des services différenciateurs et
à forte valeur ajoutée.

La recherche de gains de productivité a débouché sur la mise en place de « l’Efficient Customer

Response ». Cette pratique a été lancée en 1992 par le géant industriel des FMCG, Proctor &
Gamble et le géant de la distribution Wal-Mart qui attendaient d’éliminer les stocks, les
doublons et les ruptures d’approvisionnement. Pour réussir à diminuer les stocks tout au long
de la chaîne, tout en évitant les ruptures en magasin, les deux entreprises ont mis en place un
dispositif de gestion partagée des approvisionnements(GPA). Ce n’est plus le distributeur qui
passe la commande, mais le fournisseur, en calculant lui-même les besoins de réassortiment des
magasins grâce aux données transmises en temps réel par son client (niveau des stocks, volume
des ventes). Lorsque le stock descend en dessous d’un niveau déterminé, le fournisseur adresse
une commande à la centrale d’achat qui la valide très rapidement. La livraison est donc
effectuée de manière très brève. Grâce au cross-docking (dispositif permettant aux fournisseurs
de livrer aux plateformes logistiques que les quantités correspondant à commandes enregistrées
dans les magasins) ; les stocks intermédiaires dans les entrepôts sont réduits ou éliminés.

● Les conditions de mise en place d’un modèle de supply chain  

La mise en place d’un modèle de Supply Chain s’appuie sur trois étapes que sont le diagnostic,
le choix de la cible et la conduite du changement. Il s’agit premièrement d’identifier les moyens
à mettre en œuvre pour répondre à la demande (choix des indicateurs, disponibilité du produit,
lieu de stockage…) ensuite de mettre en place une structure transversale autonome
(organisation par groupe de clients) puis de développer une culture de service client, définir des
objectifs en matière d’indicateurs de performance (enquête clients, benchmarking , délai de
réponse, respect des engagements) et de développer un système d’informations nécessitant le
partage d’information.

b. De la Supply Chain à la Demand Chain

Comme nous l’avons vu la Supply Chain Management cherche à améliorer la capacité des
entreprises de répondre à la demande des clients tout en réduisant les coûts de production.
Depuis quelques années, les entreprises se sont lancées dans des projets de mise en place de
systèmes de planifications intégrées appelés ERP (Entreprise Ressources Planning) qui, leurs
permettent de transformer la chaîne logistique globale (supply chain) en « demand chain ».

13
 
 
 

L’amélioration de la performance et de l’efficacité de la supply chain nécessite aussi des

réfections sur la pertinence des variables, l’une des variables les plus importantes est le cycle
total d’approvisionnement.

● Les caractéristiques de la Demand Chain  

La demand chain repose sur une caractéristique importante qui est la sensibilité du marché.
L’entreprise doit être capable de comprendre et de répondre à une vraie demande (par
opposition aux prévisions de ventes) en utilisant les outils comme l’ECR (Efficiency Consurmer
Response) qui leur permettent de saisir les informations sur la demande à partir des points de
ventes.

Une autre caractéristique de la demand chain est l’échange rapide de l’information entre les
acteurs. En effet, l’utilisation des systèmes d’informations permet de partager les données entre
clients, industriels et fournisseurs a permis la création d’une supply chain virtuelle (flux
d’informations contre stocks d’informations). L’EDI (Echange de données informatiques)
permet aux acteurs d’une Supply Chain d’agir sur la « vraie » demande plutôt que de dépendre
des estimations et des prévisions.

En plus de cela, le nouveau modèle d’organisation insiste sur la collaboration au sein d’un
réseau de partenaires. Le partage de l’information entre les acteurs d’une supply chain est
facilité par l’intégration des processus (détermination commune de la stratégie, mise en place
d’équipe acheteurs-fournisseurs, transparence de l’information, etc.), la collaboration entre
acheteurs et fournisseurs et de développement de produits ou de systèmes. Toutes ces formes
de coopération au sein d’une Supply Chain sont de plus en plus répandues et elles sont
renforcées par les stratégies de recentrage et d’externalisation des entreprises ; cela nécessite
donc plus de confiance et plus d’alliances. Ce nouveau modèle d’organisation basé sur la
confiance et la franchise prend une forme de confédération de partenaires qui sont liés entre
eux au sein d’un réseau dont la clé de réussite passe par la réactivité.

● Le cycle total d’approvisionnement  

Le cycle total d’approvisionnement correspond à toute anticipation menée pour répondre à une
demande. Le cycle total d’approvisionnement commence quand des engagements sont pris pour
l’approvisionnement des matières premières ou des composantes puis continue avec la
fabrication et l’assemblage jusqu’à la distribution finale et finit avec le règlement du client. Ce
cycle se mesure par le nombre de jours de stocks ou d’encours dans la chaîne (matières

14
 
 
 

premières, encours et produits). Trois éléments du temps total du cycle sont généralement
analysés, il s’agit de la logistique amont, les opérations internes et la logistique aval qui présente
des opportunités du cycle.

En ce qui concerne la logistique amont, elle est associée à une interface fournisseurs. Le délai
fournisseurs peut être amélioré par la collaboration. Elle nécessite une rationalisation préalable
et significative de la base fournisseurs. Il s’agira de monter un petit nombre de fournisseurs
stratégiques. Dans la grande distribution par exemple, Wal-Mart a mis en place des relations
de collaboration privilégiées avec certains de ses fournisseurs (tel que Proctor & Gamble) avec
lesquels elle a un rapport totalement différent, fondé sur la transparence de l’information et des
opérations synchronisées. Il s’agit du CFPR (Collaborative Planning Forecasting and
Replenishement) qui a permis d’augmenter les ventes du groupe de 6.5%, de diminuer les stocks
de 16 à 25% et de travailler à la commande pour certains produits.

Les opérations internes doivent permettre le décloisonnement et la différenciation du produit.

Une des manières d’y procéder est d’éliminer progressivement les activités sans valeur ajoutée.
Le temps à valeur ajoutée est le temps passé à effectuer une activité pour laquelle le client prêt
à payer. Le temps sans valeur ajoutée est le temps passé sur une activité dont l’élimination ne
procure aucun avantage au client. Certaines activités sans valeur mais nécessaires au processus
engendrent des coûts qu’il faut réduire.

La logistique aval rappelle que l’entreprise doit être le plus près possible du point final de
consommation. Les entreprises ayant accès à des données sur les ventes aux clients, peuvent
planifier leurs besoins en capacité et même fabriquer à la commande. La prévision se transforme
alors en connaissance de la demande, Cisco est un exemple de fournisseur d’équipement pour
le réseau internet, permet à ses clients de saisir les commandes directement sur Internet.

1.2.2 Concept d’e-commerce ou commerce électronique

1.2.2.1 Historique du commerce électronique

Au début des années 60, l’on qualifiait d’e-commerce les transactions électroniques et les
échanges de données informatisées entre entreprises. À cette époque, on échangeait que des
factures et des bons de commande électronique entre entreprises. C’est seulement dans les
années quatre-vingt, avec la prolifération des cartes de crédit et des guichets automatiques de
banques (GAB), que le système de paiement électronique commence à se retrouver petit à petit
sur les premiers sites internet. Mais il faudra attendre les années quatre-vingt-dix, après la

15
 
 
 

vulgarisation du Web et la mise en place des technologies comme les protocoles de sécurités
HTTP et les connexions haut débit, internet envahit petit à petit le quotidien des ménages et
n’est plus réservé à des usages professionnels et c’est à cette période où le e-commerce ou
commerce électronique commença vraiment à se mettre en place.

Au début des années deux mille, avec l’arrivée des noms de domaines et des URL, des
entreprises américaines et européennes ont commencé à créer leurs tout premiers sites
marchands, où les produits et services y étaient présentés et commercialisés. Des achats et des
ventes commencent alors à se faire sur Internet, en plus, avec les paiements électroniques
sécurisés, via les cartes bancaires, les internautes se sentaient plus rassurés pour ce qui est des
transactions électroniques en ligne. En parallèle, les sites de paiement en ligne comme PayPal
et Moneybookers ont également vu le jour, rendant encore plus faciles et plus sécurisées les
transactions qui se déroulent sur Internet. Et même l’effondrement de la dot-com en 2000, n’a
pas découragé les entreprises déjà présentes sur internet, beaucoup d’autres entreprises ont
également vu le jour après, s’inspirant d’Amazon et d’EBay, les grands pionniers du commerce
électronique. Les articles les plus rencontrés sur les sites de vente en ligne sont : les livres, les
supports audio et vidéo, les jeux vidéo, les effets vestimentaires, les produits cosmétiques etc.
Depuis, le commerce électronique s’est largement développé avec l’explosion du B2B et plus
tard celui du B2C, le e-commerce touche de nos jours de nombreux secteurs d’activités comme
le voyage, l’immobilier, l’assurance, l’automobile, l’informatique, la santé, le bien-être, la
décoration, le mobilier, etc.

1.2.2.2 Les différents types de commerces électroniques

Il existe plusieurs types de relations en matière de commerce électronique dès lors, il nous
convient d’étudier les plus fondamentales et les plus que sont le B to B, le B to C et le C to C.

a. Le commerce électronique B to B

Le commerce électronique B2B, qui est un commerce électronique inter-entreprises. Le B2B

pur n’implique aucun intermédiaire pour ce qui est des transactions. Les entreprises utilisent
surtout un système d’information pour communiquer entre elles. Pour illustrer le concept de
commerce électronique B to B, nous allons prendre l’exemple du site du Alibaba.com du groupe
chinois de e-commerce Alibaba Group, qui met en relation des entreprises exportatrices
chinoises et des importateurs de par le monde qui peuvent donc acheter en ligne des produits
qui leur seront acheminés jusqu’à leurs pays respectifs par bateau ou par avion selon le moyen

16
 
 
 

de transport choisi. Ce site met surtout en relation des PME chinoises avec d’autres PME du
reste du monde souhaitant acheter leurs produits en Chine. Mais avec l’expansion
d’Alibaba.com, depuis peu des PME américaines, indiennes, turques, taiwanaises etc.,
proposent également leurs produits aux autres entreprises inscrites sur le site du groupe.

b. Le commerce électronique B to C

Le commerce électronique le B2C (Business To Consumer) est le commerce au cours duquel

les transactions commerciales sont réalisées entre un commerçant et un consommateur. Les
meilleurs exemples pour démontrer ce type de commerce sont les entreprises « Apple (avec la
vente en ligne des I-pods et des MACs et géant américain Amazon. L’entreprise américaine «
Apple » s’est beaucoup diversifiée avec la vente des fameux « I-Pods » (lecteurs de musique).
Suite à cette invention qui a laissé les « Walkmans » à l‘écart, Apple a créé le « ITunes Music
Store » qui est un magasin virtuel de musique. Ce système de vente a connu un succès immédiat
avec plus de 300 millions de morceaux vendus. Amazon quant à lui est l’un des plus grands
marchands sur Internet avec un chiffre d’affaire global de 232,88 milliards de dollars US 5en
2018 , ce chiffre d’affaire est bien loin du chiffre d’affaire de l’entreprise en 2004 qui était de
6.92 milliards de dollars US 6. Amazon a débuté en 1994 comme étant librairie en ligne,
l’entreprise est aujourd’hui l’un des meilleurs marchands en vendant des produits de toutes
catégories.

c. Le commerce électronique C to C

Le commerce électronique C to C, qui est un commerce électronique où les transactions

commerciales s’effectuent entre les consommateurs. Le C to C permet aux particuliers d’acheter
et de vendre des biens et services en ligne.

A l‘heure actuelle, la meilleure plateforme de commerce électronique C to C est le site EBay.

En effet, EBay est le site le plus connu pour acheter et revendre des biens sous la forme
d’enchères. Sur cette plateforme C to C, toute personne peut proposer n’importe qu’elle article
à un certain prix. Par la suite, plusieurs individus vont alors proposer chacun une certaine
somme pour l’objet en question, puisque nous parlons d’enchères. Certains particuliers
proposent également des produits avec des prix fixes. Les acheteurs sur EBay ont la possibilité

                                                            
5
Macrotrends
6
Statista

17
 
 
 

d’effectuer leurs paiements avec plusieurs modes de paiement disponibles, tel que le système
de paiement en ligne PayPal ou le paiement par carte bancaire.

1.2.2.3 Les enjeux du commerce électronique

Les enjeux du e-commerce sont multiples et différents selon les types de commerce
électronique, la nature des produits commercialisés mais aussi de selon les régions. En effet, en
Occident, les enjeux du e-commerce concernent le B to C et le C to C. pour le B to C, l’enjeu
majeur est l’émergence du commerce « connecté ». Pour le e-commerce C to C, l’enjeu est
l’émergence services collaboratifs qui commencent à prendre de l’ampleur avec le concept
d’ubérisation qui a déjà touché des secteurs classiques notamment celui des transports et le
secteur de l’hôtellerie. Par contre dans certaines régions en voie de développement et plus
particulièrement en Afrique, les enjeux du e-commerce sont relatifs à l’adaptation de modèles
économique e-commerce et à quelques contraintes et réalités qui rendent difficiles la
praticabilité du e-commerce sur le continent africain.

a. Les enjeux du e-commerce dans les pays occidentaux

● L’émergence du commerce connecté  

Dans les pays occidentaux en ce qui concerne le e-commerce B to C, il sera question de

rapprochement entre le e-commerce et le commerce traditionnel en digitalisant de plus en plus
ce dernier. En effet, en ce qui concerne le commerce électronique B to C , il sera question
d’associer les sites marchands aux magasins et autres points de vente traditionnels afin d’offrir
aux clients, une expérience particulière et très connectée où les nouvelles technologies seront
au service du commerce « connecté » qui ne sera pas une nouvelle forme de commerce étant
entre le commerce électronique et le commerce classique mais plutôt la perception qu’auront
les clients qui feront désormais des visites virtuelles sur les sites marchand et viendront
chercher les produits qu’ils ont commandé en magasin. Ils pourront aussi venir en magasin et
pour acheter des biens et s’il s’avère que les produits désirés soient en rupture de stock ou qu’ils
ne sont des tailles voulues s’il s’agit par exemple d’articles de mode, les clients pourront
retourner en ligne pour commander et se faire livrer les produits qu’ils n’ont pas pu avoir en
magasin.

Cela permettra non seulement de renforcer l’expérience d’achat aux prés des clients, mais aussi
de renforcer la relation client. C’est ainsi que Vincent Ravat, directeur des opérations de
Hammerson (groupe spécialisé dans la grande distribution) a déclaré : « On pourra imaginer
de limiter la taille des locaux physiques, mais de multiplier les outils technologiques pour
18
 
 
 

ouvrir le choix : Pour le consommateur, le magasin sera la partie visible de l’iceberg en

présence sensorielle, complété par la puissance de la technologie afin de créer une expérience
globale. Les outils technologiques ne constituent pas une fin en soi pour le consommateur qui
voudra aussi un retour vers le réel plus simple, plus concret, plus personnel, plus humain. En
aucun cas, le client se retrouvera isolé derrière un ordinateur ou un téléphone portable. Le
challenge pour le e-commerce sera d’allier les nouvelles technologies et le retour au réel ».

● L’émergence des services collaboratifs  

Pour ce qui est du commerce électronique C to C, il sera plus tourné vers la création des services
à caractère collaboratif ou des services « ubérisés » (Adjectif inspiré du nom d’Uber qui l’une
des entreprises pionnières dans le domaine du commerce collaboratif). L’ubérisation est défini
comme étant « le phénomène par lequel une start-up ou un nouveau modèle économique lié à
l’économie digitale peut menacer et remettre en cause rapidement un vieux modèle de
l’économie « traditionnelle ». En effet, l’ubérisation est un nouveau concept économique où les
nouvelles technologies sont au cœur du modèle économique des startups qui souhaitent
révolutionner les secteurs classiques par le biais des technologies qu’elles utilisent pour
apporter non seulement plus de valeurs aux yeux des clients, mais offrir également des services
à moindres coûts par rapport aux services classiques. Pour illustrer cela, nous allons prendre
l’exemple de l’entreprise américaine Uber qui grâce à sa plateforme, met en relation des clients
avec des chauffeurs de voitures privés qui proposent leurs services à des prix très inférieurs à
ceux des taxis classiques et tout en offrant plus de confort. L’implémentation de cette entreprise
en France créa beaucoup de polémique au point où les chauffeurs de taxi parisiens ont manifesté
durant des semaines parce qu’ils considèrent les VTC (Voitures de Tourisme avec chauffeurs)
comme des concurrents déloyaux vu que ces derniers contrairement à eux n’ont pas de licences
les autorisant à exercer dans le domaine du transport urbain. L’ironie du sort est que c’est au
cours d’un de séjour à Paris en 2008 que les co-fondateurs d’Uber Travis Kalanick et Garrett
Camp eurent l’idée de créer leur entreprise suite à une interminable attente sous à la neige alors
qu’ils cherchaient un taxi.

b. Les enjeux du e-commerce en Afrique

Le commerce électronique est un phénomène récent sur le continent africain et ne représente

7
que 2.2 % du commerce électronique mondial. Compte tenu des contraintes et réalités du

                                                            
7
Mc Kinsey

19
 
 
 

continent africain, le commerce électronique a beaucoup d’enjeux dont le succès ou l’échec du

e-commerce en dépendent fortement. Ces enjeux sont l’adaptation d’un modèle économique e-
commerce en Afrique, le problème de paiement, les habitudes culturelles, le problème de
géolocalisation et les problèmes logistiques.

● L’adaptation de modèles économique e-commerce en Afrique  

L’enjeu majeur pour les acteurs du e-commerce en Afrique est de mettre en place des modèles
économiques et qui prennent en compte les réalités et les contraintes du continent africain. La
conception classique du e-commerce voudrait qu’on ne considère que les modèles économiques
où toutes les transactions commerciales depuis a prise de commande jusqu’au paiement se font
par le biais d’interfaces électroniques notamment d’Internet. Mais compte tenu des réalités et
contraintes sur le continent africain les acteurs du e-commerce ont changé certains aspects de
leurs modèles économiques en utilisant par exemple le paiement à la livraison à défaut de ne
pas avoir un système de paiement électronique fiable en Afrique. Du coup, le challenge pour
ces acteurs du e-commerce africain sera d’adapter les différents aspects de leurs modèles
économiques aux contraintes et réalités auxquels ils font face ou de préparer le terrain pour le
futur en essayant de trouver des solutions leur permettant d’adopter des modèles propres à
l’Afrique.

● Le problème de paiement  

Le problème de paiement est le problème majeur du e-commerce en Afrique. En effet

contrairement au e-commerce classique occidental qui repose sur des systèmes de paiements en
ligne, l’Afrique ne dispose pas encore de systèmes de paiements en ligne fiables et rassurants
pour les internautes souhaitant faire des achats sur Internet. Le mode de paiement le plus utilisé
est le paiement à la livraison, mais ce dernier ne peut être pratiqué que lors qu’il y a livraison
de produits tangibles du coup les entreprises offrant des produits intangibles que sont les
produits numérisés ou les services ne peuvent avoir recourt à ce mode de paiement. Elles
utilisent d’autres moyens de paiement comme le paiement mobile ou le paiement par carte
bancaire prépayée sans connaître de grands succès. Ainsi pour réduire les charges
d’opérationnelles des « Marketplace » et permettre à ces dernières mais aussi aux startups
proposant des produits intangibles d’être payées plus facilement, il serait nécessaire de mettre
en place des systèmes de paiement sécurisés et adaptés aux réalités africaines. Le paiement
mobile semble être le moyen de paiement électronique le mieux indiqué à l’heure actuelle étant
donné que le mobile money de manière générale connaît un franc succès en Afrique notamment

20
 
 
 

au Kenya avec M-pesa. Le mobile money connaît un succès également dans les pays tels que
le Cameroun, la Côte d’Ivoire, Madagascar et le Sénégal où groupe français Orange est présent
à travers ses filiales et où il a lancé Orange Money.

● Les habitudes culturelles  

Il existe beaucoup d’habitudes chez les clients, et même chez les partenaires des entreprises de
e-commerce qui freinent d’une certaine manière le développement du e-commerce en Afrique.
D’abord dans un premier temps, la plupart des acheteurs ne sont pas encore habitués à faire des
achats en lignes et préfèrent voir les produits commandés et les toucher avant de débourser une
somme quelconque pour acheter ces produits. L’habitude culturelle qui met également à mal le
e-commerce en Afrique est la méfiance des internautes au vis-à-vis des systèmes de paiements
en ligne nécessitant les cartes bancaires (qui eux, requièrent des informations bancaires
personnelles) par peur de se faire arnaquer ou voler. Ce qui explique donc la préférence des
clients des sites marchands qui eux, optent pour le paiement à la livraison. Une autre habitude
qui constitue une réelle menace pour les entreprises offrant des produits numériques ou service
en ligne tel que les livres numériques (e-books), les musiques et vidéos, les réservations en
lignes, les cours en ligne, etc., est le fait que les internautes ne voient pas ces derniers comme
des produits ou services qui sont commercialisés, mais plus comme des contenus qui méritent
d’être gratuit. Ils ont du mal la percevoir à la valeur crée à travers la création de ces offres
intangibles et de ce fait, la plupart refuse de s’en procurer s’ils sont payant.

● Le problème d’adressage  

L’adressage est un problème pour le secteur du e-commerce en Afrique. En effet, la plupart des
villes africaines ont des gros problèmes d’adressage des quartiers, des rues et des maisons et
cela rend les livraisons de produits tangibles achetés en ligne plus compliquées et plus
coûteuses, car souvent, les entreprises sont obligées d’appeler les clients pour avoir plus
d’indications concernant leurs adresses. Cela fait perdre également du temps aux livreurs qui
lors de leurs tournées de livraison.

● Les problèmes logistiques  

L’un des problèmes logistiques majeurs que rencontre les entreprises de e-commerce (surtout
celles faisant du B to C) est le problème de stock ou du moins de l’adéquation entre la demande
des produits, c’est-à-dire les commandes et la disponibilité des produits dont on en a fait la
commande. En effet les partenaires des entreprises d’e- commerce ne sont pas prêts à disposer

21
 
 
 

une partie de leurs stocks à ces entreprises qui, sont obligés d’envoyer leurs agents pour
récupérer les produits commandés sur leurs sites, mais très souvent, ils se trouvent que ces
produits aient déjà été vendus et ne sont donc plus en stock. Le transport, également, constitue
un souci logistique. Le denier kilomètre qui est le trajet entre allant des locaux d’une entreprise
ou de d’une plateforme logistique vers les clients, engendre des coûts supplémentaires, car les
livreurs perdent du temps avant de retrouver les adresses où ils doivent livrer. Ajouté aux coûts
d’acquisitions des voitures de livraisons, des motos et les frais de manutention, etc., la logistique
de manière générale un est réel problème pour les entreprises de e-commerce qui offrent aux
internautes la possibilité d’acheter des produits tangibles aussi bien en raison des coûts qui lui
sont associés, mais surtout du fait que les spécificités de l’e-logistique ne sont pas encore
maitrisées par les acteurs africains du commerce électronique.

Chapitre 2 : Cadre méthodologique

Le cadre méthodologique présente la méthodologie de recherche pour l’étude et les difficultés

rencontrées au cours de l’étude. Il résume l’ensemble des techniques, méthodes, procédures
utilisées pour aboutir aux résultats obtenus et les difficultés rencontrées lors de l’étude.

2.1 Approche de recherche

2.1.1 Définition
Dans le cadre de notre étude, nous avons choisi comme méthode de recherche, l’approche de
recherche qualitative. « C’est la recherche qui produit et analyse des données descriptives,
telles que les paroles écrites ou dites et le comportement observatoire des personnes » (Taylor
et Bogdan, 1984). L’approche de recherche qualitative est un ensemble de techniques
d’investigation dont l’usage est très répandu. Elle donne un aperçu du comportement et des
perceptions des gens et permet d'étudier leurs opinions sur un sujet particulier, de façon plus
approfondie que dans un sondage. Elle génère des idées et des hypothèses pouvant contribuer
à comprendre comment une question est perçue par la population cible et permet de définir ou
cerner les options liées à cette question. Elle ne rejette pas les chiffres ni les statistiques, mais
elle ne les accorde pas tout simplement la première place.

2.1.2 But de l’approche qualitative

Dans le cadre d’une étude qualitative, le chercheur s’intéresse à connaitre certains aspects du
comportement de l’acteur social mis au contact d’une réalité. Le chercheur fait recours à un
modèle interprétatif où l’accent est mis sur les processus qui se développent au sein des acteurs.

22
 
 
 

De ce fait, chercher à comprendre, chercher à décrire, explorer un nouveau domaine, évaluer

les performances d’une personne, aller à la découverte de l’autre, évaluer une action ou un
projet sont des démarches dont la réussite est liée en partie à la qualité de l’approche de
recherche qualitative sur lesquelles elles s’appuient. On fait de la recherche qualitative :

 Pour détecter des besoins,  

 Pour poser un choix, prendre une décision  
 Pour améliorer un fonctionnement, des performances  
 Pour cerner des phénomènes 
2.2 Description des outils de recherche

Dans le cadre de notre étude basée sur une approche de recherche qualitative, nous avons opté
d’utiliser deux outils de recherche que sont l’observation et l’entretien semi-directif qui sont les
deux méthodes ou outils de recherche qualitatif les plus utilisés.

2.2.1 L’observation

Selon Jean-Marie de Ketele, « observer est un processus incluant l’attention volontaire et

l’intelligence, orienté par un objectif terminal ou organisateur et dirigé sur un objet pour en
recueillir des informations ». L’observation peut être indirecte en étant issue d’un constat fait
pour le compte de l’auditeur par un tiers ou être directe en état issu d’un constat immédiat du
phénomène par l’auditeur lui-même. Dans le cadre de notre travail, nous avons préféré
l’observation directe afin d’avoir un point de vue « client » depuis la prise de commande jusqu’à
la livraison. Pour ce faire, nous procéderont à la commande d’un article sur un site marchand
français (amazon.fr) par le biais d’OuiCarry qui se chargera de la livraison l’article au Sénégal.

2.2.2 L’entretien semi-directif

L’entretien est une méthode de recherche et d’investigation qui selon Quivy et L. Van
Campenhoudt permet : « l’analyse du sens que les acteurs donnent à leurs pratiques et aux
événements auxquels ils sont confrontés : leurs systèmes de valeurs, leurs repères normatifs,
leurs interprétations de situations conflictuelles ou non, leurs lectures de leurs propres
expériences ». Nous avons choisi, dans le cadre de notre étude de mener un entretien semi-
directif encore appelé entretien qualitatif. Le but de l’entretien semi-directif est de parvenir à
une compréhension approfondie des questions qualitatives afin d’évaluer par exemple les
répercussions (positives ou négatives) non prévues ou les opinions concernant la pertinence et
la qualité des réalisations. Au cours d’un entretien semi-directif, le chercheur donne la liberté à

23
 
 
 

l’enquêté d’organiser son discours tout en guidant l’enquêté par une série de questions relatives
à la thématique de recherche préalablement établi sous forme d’un guide d’entretien. Dans le
cadre de notre étude, nous avons eu à interviewer le co-fondateur d’OuiCarry, Monsieur
Olabissi Adjovi.

2.3 Processus de collecte de données

Après avoir défini clairement nos objectifs et nos questions de recherche, nous avons procédé à
l’observation et à l’entretien qui nous a permis de collecter des données sur OuiCarry. La figure ci-
dessous résume et schématise le processus de collectes de données dans le cadre de notre étude
qualitative.

Figure 1 : Schéma représentatif du processus de collecte de données d’une étude qualitative

Source : Cabtree, B.F. et Miller, W.L., eds1992

2.4 Difficultés rencontrées

Au cours de notre étude, nous n’avons pas rencontré de difficultés majeures, toute même, nous
avons eu à faire face deux contraintes que sont entre la disponibilité de l’enquêté et la clause de
confidentialité exigé par l’entreprise concernant la divulgation de certaines informations qui,
soit n’ont pas été abordé ou au cas échant ne devaient pas être publiées dans le cadre de notre
étude. Nous avons pu malgré cela, mener à bien notre interview après deux reports de l’entrevue
et nous avons également tenu compte de la clause de confidentialité exigé par l’entreprise par
le biais de son co-fondateur, Olabissi Adjovi.

24
 
 
 

PARTIE II : CONTEXTE DE L'ÉTUDE

Chapitre 3 : Présentation de l’entreprise

3.1 Historique de l’entreprise

OuiCarry est une entreprise de service livraison et d’assistance à l’achat en ligne pour les
personnes qui désirent acheter sur les sites marchands occidentaux, plus particulièrement les
sites marchands français. Elle est née suite à la rencontre de trois jeunes entrepreneurs qui se
sont rencontrés en France au cours de leurs années d’études dans la ville de Lyon. En effet
OuiCarry, est née suite à la rencontre entre Olabissi Adjovi, porteur du projet OuiCarry et
développeur du site internet de l’entreprise, http://www.ouicarry.com/ ) et de Youssou Ndiaye
et Omar Yam qui eux , ont fondé Speed Mail Service qui est une entreprise de service
courriers . Speed Mail Service a servi de base à l’implantation de OuiCarry au Sénégal.

En effet, tout a commencé avec Olabissi Adjovi, ingénieur en génie électrique qui au terme de
ses études d’ingénierie en 2009, a travaillé pendant 6 mois à Cotonou au Bénin en tant que
développeur informatique en développant des logiciels de bureau pour tout ce qui concernait la
gestion des ventes, la facturation et la gestion de stock. Puis il décida en 2010 de faire un
mastère spécialisé en Entrepreneuriat à l’ESCP Europe d’où il sortit diplômé en 2012 et intégra
par la suite l’incubateur pour jeunes entrepreneurs de l’ESCP. Un jour, il voulut envoyer un
colis à Cotonou, mais il ne trouva personne et c’est de là que lui vint l’idée de créer une
entreprise de transport de colis vers l’Afrique. Il lui a fallu quelques mois pour se convaincre
que son idée pouvait être à la base de la création d’une entreprise et il continua de faire évoluer
son idée ou plutôt le « business model » de l’entreprise qu’il souhaitait mettre en place tout en
cherchant la première ville africaine qu’il allait desservir.

Entre temps Youssou Ndiaye et Omar Yam ont créé en 2009 Speed Mail Service juste après
leurs retours au Sénégal au terme de leurs études en France. En effet, ces deux amis d’enfance
ont eu pour idée lorsqu’ils étaient encore en France, de créer une entreprise de service de
livraison de courrier et de courses urbaines à Dakar, c’est ainsi qu’ils ont commencé à travailler
sur ce projet avant leur retour au Sénégal. Une fois de retour au Sénégal, ils se sont lancés dans
la création de Speed Mail Service grâce à la somme qui leur fut versée en tant que lauréats du
concours « ABC inventions » qui est un concours d’entrepreneuriat pour jeunes africains auquel
ils avaient participé juste avant de quitter la France. Le fait d’avoir été lauréats à ce concours
fut pour eux une source de motivation et une preuve que Speed Mail Service est un projet viable

25
 
 
 

et prometteur. C’est ainsi que munis d’un petit capital de départ et d’un enthousiasme illimité,
Youssou Ndiaye et Omar Yam ont créé Speed Mail Service.

Malheureusement à sa création, l’entreprise tarda à décoller et à lancer effectivement ses

activités surtout son service de transport courrier car Speed Mail Service n’avait pas reçue
l’agrément de l’ARTP qui, est l’organe régulateur du secteur des télécommunications et celui
des postes. Etant bloqué par cette lenteur de l’ARTP dans le processus d’attribution de la licence
qui permettrait à leur entreprise d’exercer dans le secteur des postes, les deux associés de Speed
Mail Service ont rejoint leur ami Olabissi Adjovi dans le projet OuiCarry et c’est la
collaboration de ces trois jeunes entrepreneurs qui a donné la forme d’OuiCarry tel que nous la
connaissons aujourd’hui.

OuiCarry a vraiment lancé ses activités au début de l’année 2013 et depuis, lors elle n’a cessé
de grandir en augmentant son chiffre d’affaire à un taux de 100 % au courant des exercices
2013 à 2015. Elle dessert en plus de Dakar, d’autres villes tel que Thiès et Saly. L’entreprise à
continuer à se développer et offre à nos jours ses services (par le biais de filiales ou de
partenaires) dans d’autre pays ouest-africains à savoir le Bénin, la Côte d’Ivoire, la Guinée, le
Mali et le Togo.

Mais comme toute entreprise du secteur du e-commerce africain, le développement d’OuiCarry

est freiné par des nombreux problèmes auxquels font face la plupart des entreprises de ce
secteur, malgré leurs croissances rapides traduites par l’augmentation remarquable du chiffre
d’affaires pour certaines de ces entreprises, elles ont un réel besoin de financement afin de
pouvoir développer et pérenniser leurs activités.

Graphique 1 : Évolution du chiffre d’affaires de OuiCarry de 2013 à 2015

250 000,00 €

200 000,00 €

150 000,00 €

100 000,00 €

50 000,00 €

- €
2013 2014 2015

Source : OuiCarry ; Auteur

26
 
 
 

3.2 Mission et Objectifs de l’entreprise

3.2.1 Mission de l’entreprise
La mission d’OuiCarry Sénégal est de permettre aux internautes de pouvoir acheter des articles
en ligne sur les sites marchands occidentaux en (France, aux Etats Unis et en Chine pour
l’instant) tout en se faisant livrer les produits commandés au Sénégal. Pour ce faire, OuiCarry
propose aux internautes propose quatre services dont deux services de bases que sont le fret
aérien et le fret maritime et deux services périphériques liées que sont le service d’assistance à
l’achat et la livraison finale ou dernier kilomètre.

3.2.2 Objectifs de l’entreprise

Les Co-fondateurs conscients de leur volonté commune de pérenniser et développer leur

entreprise, ont fixé comme objectifs :

 L’accroissement du fret traité afin de bénéficier de plus d’économies d’échelles

 L’optimisation des coûts logistiques notamment des coûts des activités logistiques en
amont
 Le renforcement du positionnement de OuiCarry face à ses concurrents directs du sous-
secteur de la messagerie dédiée aux achats en ligne à l’étranger
 L’amélioration du service-client
3.3 Structure Organisationnelle de l’entreprise
3.3.1 Organigramme de l’entreprise

Figure 2 : Organigramme d’OuiCarry

Direction Marketing et Relation

Client

Direction Générale

Direction Logistique

Source : OuiCarry ; Auteur

27
 
 
 

3.3.2 Rôles et attributions des différentes directions

3.3.2.1 La Direction Générale

La Direction Générale de OuiCarry coordonne et gère l’ensemble des activités de l’entreprise,

elle fixe également les objectifs de l’entreprise et élabore les stratégies à adopter. La direction
générale s’assure des tâches administratives de l’entreprise et également des tâches relevant de
la finance comptabilité et la finance avec l’aide d’un cabinet d’audit et d’expertise comptabilité
qui aide l’entreprise dans l’élaboration de états financiers. Le volet informatique est également
géré par la direction générale. En effet, Olabissi Adjovi en plus de ces autres missions et tâches,
continu s’occuper de gestion du site Internet de l’entreprise.

3.3.2.2 Direction Marketing et Relation Client

Le Département Marketing et Relation Client de OuiCarry s’occupe du Marketing Digital et de

la Gestion de Relation Client (Customer Relationship Management. Elle procède également
aux achats des articles commandés par les clients qui ont recourt à l’assistance à l’achat, service
qui permet aux internautes qui ne disposent pas de carte bancaire et commander les produits
qu’ils désirent via OuiCarry qui se chargera de l’achat de ces articles pour le compte de ces
clients-là.

Pour ce qui est des tâches relevant du Marketing Digital, Direction Marketing et Relation client
se charge de la création de contenu Web encore appelé Content Marketing qui consiste à créer
du contenu écrit ou vidéo dans le but d’attirer les internautes sur le site, mais aussi de les aider
dans leurs processus d’achats en leurs proposant des contenus plus spécifiques. En effet, le
content Marketing s’avère être une bonne stratégie d’attraction et de rétention d’internautes sur
les sites de commerce électroniques, car le taux de conversion qui est un ratio (acheteur/
visiteur*100) donnant le pourcentage de visiteurs réalisant un achat au cours de la visite d’un
site ou suivant un certain laps de temps après la visite, est généralement assez faible (1.10 %
pour les nouveaux visiteurs et 2.35 % pour les visiteurs réguliers selon le rapport réalisé Jumia
Sénégal en 2016) et donc pour augmenter les achats sur les sites marchands, les entreprises de
secteur du commerce électronique intensifient leurs stratégies digitales en misant sur le content
marketing. Direction Marketing et Relation Client d'OuiCarry crée du contenu sous forme
d’articles que l’entreprise qu’elle diffuse via sa newsletter, mais aussi des images et vidéos
qu’elle poste sur les réseaux sociaux tels que Facebook, Instagram et YouTube.

28
 
 
 

En ce qui concerne la Gestion de Relation Client, le Département Marketing et Relation Client

s’occupe du mailing, de la gestion des appels téléphoniques et l’établissement de devis aux
internautes ayant émis par e-mail une demande devis afin d’effectuer des commandes sur les
sites marchands français, américains et chinois.

3.3.2.3 Direction Logistique

La Direction Logistique coordonne et gère l’ensemble des activités tout au long de la chaîne
logistique de OuiCarry. La direction a sous sa coupole, toutes les activités en amont, en interne
et en aval dans la chaîne logistique.

Les activités en amont dans la chaîne logistique de OuiCarry sont externalisées auprès des
partenaires de l’entreprise à savoir les réceptionnistes et les commissionnaires de transport en
France, aux Etats-Unis et en Chine. Tout commence par la réception des différents colis
provenant des sites marchands qui seront livrés aux différentes adresses de livraisons. OuiCarry.
Chaque colis sera acheminé à une adresse spécifique en fonction mode de transport (aérien ou
maritime) avec lequel il sera acheminé à Dakar. Puis les colis seront regroupés soit dans des
cartons ou dans des conteneurs pour leurs préparations en vue de leurs acheminements vers le
Sénégal. Les petits et moyens colis sont groupés dans de grands cartons pour afin d’être expédié
par voie aérienne et les colis plus lourd et plus volumineux seront groupés dans un container en
vue de leur expédition par voie maritime. Durant la préparation des colis pour leurs
acheminements vers le Sénégal, les différents commissionnaires de transport, s’occupent des
formalités et procédures nécessaires ou requis et une fois celles-ci effectué que les groupages
sont expédiés vers le Sénégal. Une fois que les colis seront à Dakar, le transitaire
(commissionnaire en douane) se charge du dédouanement des groupages pour le compte de
OuiCarry avant que l’entreprise ne puisse les réceptionner à l’entrepôt.

En interne, la Direction logistique se charge du traitement des commandes. Une fois les
commandes effectuées, La Direction Logistique se charge du suivi des commandes jusqu’à ce
que les colis correspondant aux différentes commandes soient livrées et réceptionnées en
France, au Etats-Unis et en Chine. Après l’arrivée des groupages à Dakar et leurs réceptions à
l’entrepôt d’OuiCarry, les préparateurs de commandes se chargent du dispatching en procédant
à la reconnaissance de chaque colis en fonction de la commande à laquelle il correspond. Les
colis après reconnaissance, les colis sont pesés et les facture et des bon de livraison sont émis
par la suite pour la livraison des différentes commandes aux domiciles des clients.

29
 
 
 

La livraison finale ou dernier-kilomètre est activité effectuée en aval de la chaîne Logistique.

En effet, après la préparation des commandes qui est finalisée par la facturation et l’émission
de bons de livraison, les colis sont remis aux coursiers-livreurs qui livrent aux domiciles à moto
ou en fourgonnette. Chaque coursier-livreur organisera sa tournée de livraison en contactant les
clients qu’il doit livrer et après avoir confirmé avec ceux-ci, le coursier-livreur étamera sa
tournée en procédant à la livraison des différentes commandes. La livraison est effectuée soit à
moto ou en fourgonnette dépendamment de la taille des différents colis, mais surtout le nombre
de colis à livrer lors d’une tournée de livraisons.

La figure ci-dessous récapitule l’ensemble des activités le long de la chaîne logistique de

OuiCarry qui est décomposée en trois parties, à savoir la logistique amont, la logistique interne
et la logistique aval.

Figure 3 : Récapitulatif des activités le long de la chaîne logistique de OuiCarry

Flux physiques

Amont Interne Aval

•Réceptions à • Suivi des •Facturation
l'international commandes •Emission de bon
• Entreposage • Réceptions au de livraison
•Groupage Sénégal •Livraison finale
•Procédures et • Préparations
formalités à des commandes
l'export •Entreposage
•Transport
International
•Dédouanment au
Sénégal

Flux d’informations & Flux financiers

Source : OuiCarry ; Auteur

30
 
 
 

Chapitre 4 : Analyse de l’environnement de l’entreprise

4.1 Analyse du macro-environnement de l’entreprise

Le macro-environnement intègre des variables qui peuvent chacune, avoir une influence sur
une entreprise et sur ces activités sur un marché donné (le Sénégal en occurrence dans le cadre
de notre étude). La connaissance du macro-enivrement est donc nécessaire pour toute
entreprise, qui dans un souci d’anticipation des impacts positives ou négatives qu’elle aura à
subir, se doit d’analyser l’environnement macro-économique dans lequel elle se trouve. L’outil
le plus utilisé pour l’analyse du macro-environnement est la méthode PESTEL qui analyse 6
composantes du macro-environnement :

 Environnement politique

La situation politique du Sénégal est caractérisée par une stabilité politique et des transitions
pacifiques entre les différents régimes politiques que le Sénégal a connu jusqu’à là. En effet, le
Sénégal est connu pour être l’un des pays les plus stables du continent africain. De 1960 à nos
jours, le Sénégal a connu des successions de régimes qui se sont tous déroulés pacifiquement
et par le biais des urnes. C’est au vu de cela que le Sénégal est considéré comme l’un des pays
les plus démocratiques en Afrique.

Par ailleurs, note qu’au Sénégal comme dans la plupart des pays francophones d’Afrique, une
lenteur de l’appareil administratif publique.

 Environnement économique

Environnement économique au Sénégal est ouverte et libérale. Le pays s’est doté d’un
ambitieux plan de développement, le Plan Sénégal Émergent (PSE). Le PSE se veut être un
plan de développement dont la mise en œuvre posera les jalons pour que ce pays soit un État
prospère et émergent en 2035 qui, offrira de meilleures conditions de vie aux Sénégalais.

L’économie sénégalaise a connu de fortes croissances ces dernières années, croissances

soutenues par des grands projets d’investissements dans l’énergie et les infrastructures. En
2018, le pays affichait une croissance économique de 7 % 8 , mais les récentes découvertes de
d’importants gisements pétrolier et gazier dont les exploitations sont prévues courant 2021 -
2022 présagent des belles perspectives économiques pour le Sénégal.

                                                            
8
 BAD (Banque Africaine de Développement) 

31
 
 
 

Par ailleurs, malgré que le Sénégal affiche de bon indicateurs macroéconomique, une grande
partie de la population dispose de faibles revenus. Plus de 50 % 9de la population sénégalaise
vis sous le seuil de la pauvreté . D’énormes efforts restent donc à faire pour la réduction de la
pauvreté dans ce pays qui est considéré comme l’un des pays les moins avancés à cause de la
pauvreté qui gangrène bon nombre de Sénégalais.

 Environnement social

Sur le plan social, on assiste à l’émergence d’une classe moyenne certes peu nombreuse, mais
tout de même, elle aspire à une meilleure qualité de vie ce qui se traduit par une augmentation
de la consommation de manière générale et par des nouvelles habitudes de consommation et
d’exigence en matière de produits ou de services. La consommation des ménages devrait
atteindre 10 milliards de dollars US 10en 2020.

Composée en grande partie de jeune, la population sénégalaise semble être très tournée vers les
technologies notamment internet. Le taux de pénétration de Internet était de 62,9 % 11 en 2018,
ces chiffres montrent que 9,6 millions de Sénégalais avaient déjà accès à Internet en 2018. Cela
a poussé beaucoup de jeunes entrepreneurs et des grandes firmes technologiques à vouloir offrir
des produits et services aux Sénégalais.

 Environnement technologique

Le Sénégal dispose de bonnes infrastructures technologiques. En effet, le Sénégal compte tenu

de sa situation géographique qui fait que le pays se trouve au bord de l’Océan Atlantique, le
Sénégal s’est relié à trois câbles optiques. Il s’agit des câbles sous-marins Atlantis 1 et 2 et du
câble sous-marin SAT3/WASC/SAFE. Le Sénégal dispose également de la connexion 4G dont
les opérateurs de téléphonie, Sonatel et Free Sénégal (ex Tigo Sénégal racheté par le consortium
Saga Africa Holdings Limited), disposent déjà de licences d’utilisation et offrent la connexion
4G à leurs abonnés.

Poussé par la volonté du Gouvernement de faire du Sénégal, un leader sous régional dans le
domaine des TIC, volonté traduite en un plan de développement du numérique appelé « Sénégal
Numérique 2016-2025 » dont la mise en œuvre est axée sur 28 reformes et 69 projets, améliora
d’avantage l’environnement technologique au Sénégal.

                                                            
9
 Banque Mondiale
10
Mc Kinsey
11
ARTP

32
 
 
 

 Environnement écologique

Les questions relatives au respect et à la protection de l’environnement suscitent depuis peu,

les intérêts des différentes parties prenantes allant du sommet de l’État du Sénégal jusqu’aux
particuliers. En effet, compte tenu des problèmes environnementaux qui sévissent à l’échelle
mondiale le Sénégal à l’instar de plusieurs autres pays a fait des questions écologiques un sujet
d’ordre central. C’est dans ce sens que l’État du Sénégal a ratifié l’accord de Paris qui a pour
objectif le renforcement la réponse globale à la menace du changement climatique, dans un
contexte de développement durable.

Du côté des entreprises, on constate que de plus en plus d’entreprises aussi bien les grandes
entreprises que les PME adoptent les normes sécuritaires et environnementales et veillent aux
respects de ces normes par tout un chacun.

 Environnement légal

Le Sénégal a su doter plusieurs secteurs de l’économie des textes régissant les activités les
différents secteurs afin que les secteurs-clés de l’économie puissent être régis par des cadres
réglementaires et juridiques.

Pour ce qui est du secteur des Postes, le Sénégal s’est doté de la Loi N° 2006-01 du 04 janvier
2006 portant Code des Postes qui vise la régulation du secteur des postes sous la supervision
d’un régulateur public à savoir l’ARTP. En effet, l’ARTP est l’institution de régulation des
télécommunications et des postes. C’est cet organe qui supervise les activités des différents
opérateurs du secteur des postes. Cette loi, indique que les opérateurs privés du secteur postal
ne peuvent qu’exercer qu’à travers l’attribution de licences d’exploitation du courrier que
l’ARTP attribut sous étude de dossier. On note par ailleurs que l’État donne un statut privilégié
à La Poste, Société Nationale en charge service postal universel.

Par ailleurs, le secteur du numérique malgré les énormes potentialités dont regorge le Sénégal
dans ce domaine et la volonté du Gouvernement Sénégalais de faire du Sénégal une « Start-up
Nation », le dit secteur ne dispose pas encore d’un cadre réglementaire régissant les activités
des différents acteurs de l’écosystème numérique. Conscient de cela, les acteurs de l’industrie
numérique au Sénégal et d’autres parties prenantes de l’écosystème numérique, ont proposé au
Gouvernement du Sénégal un avant-projet de loi baptisé « Sen Start-up Act » afin d’aider le
Gouvernement Sénégalais à mettre en place un cadre réglementaire qui permettra de régir le
secteur du numérique au Sénégal. Les acteurs de l’écosystème du numérique au Sénégal espère

33
 
 
 

que cet avant-projet de loi qui est le fruit d’un travail ayant impliqué toutes les parties prenantes
concernées voté et adopté d’ici la fin de l’année 2019 afin de répondre aux problématiques
rencontrées par les entreprises innovantes à fort potentiel de croissance au Sénégal et ainsi, faire
évoluer le cadre réglementaire du numérique au Sénégal.

Tableau I : Tableau de synthèse de l’analyse PESTEL

Environnement politique
Environnement économique
Environnement sociale
Environnement
technologique
Environnement écologique
Environnement légal
Source : Auteur
 Stabilité politique
 Lenteur dans l’administration publique
 Économie ouverte et libérale
 Élaboration et mise en œuvre du PSE
 L’enregistrement de forts taux de croissances
 Population vivant en majorité sous le seuil de la
pauvreté
 Emergence d’une classe moyenne
 Population sénégalaise en grande partie jeune et
tournée vers la technologie , notamment Internet
 Rattachement du Sénégal à trois câble optiques sous-
marins
 La disponibilité de la connexion 4G
 L’élaboration et la mise en œuvre du Plan « Sénégal
Numérique 2016-2025 »
 Augmentation de l’intérêt porté sur le respect et la
protection de l’environnement
 Respect des normes sécuritaires et
environnementales par les grandes entreprises et les
PME
 Adoption par l’Etat du Sénégal de plusieurs textes
régissant les secteurs-clés de l’économie
 Adoption de la Loi N° 2006-01 du 04 janvier 2006
portant Code des Postes
 Proposition du « Sen Start-up Act » au
Gouvernement Sénégalais

34
 
 
 

4.2 Analyse interne et externe de l’entreprise

Derrière l’acronyme SWOT qui veut dire, Strengths, Weaknesses, Opportunities and
Threats traduit en français comme étant les Forces, les Faiblesses, les Opportunités et les
Menaces, se cache est un outil d’analyse qui permet de porter un regard sur l’environnement
interne et externe d’une entreprise en présentant les atouts et les freins. Dans le cadre de notre
étude nous allons donc analyser l’environnement interne et externe en procédant à une analyse
SWOT d’OuiCarry en répertoriant ses forces et ses faiblesses et en présentant les opportunités
et les menaces dont elle fait l’objet :

 Forces

La première force d'OuiCarry sans nul doute la jeunesse et le dynamisme de son équipe. En
effet, l’entreprise dispose d’une équipe de jeunes motivés et engagés dans leurs tâches
quotidiennes. OuiCarry, malgré le fait qu’elle existe depuis 2013, a su garder le mode et
fonctionnement et l’esprit « startup », qui favorise l’esprit d’équipe et une participation active
de l’équipe dans les diverses tâches qu’elle doit mener pour le fonctionnement des activités de
l’entreprise. Le dynamisme de l’équipe et la culture startup prônée par l’entreprise font à ce
qu’OuiCarry a un faible turnover depuis ses débuts.

OuiCarry dispose également d’un important partenaire technique et financier qui lui apporte
non seulement un important soutien financier, mais également un accompagnement stratégique.
La société d’investissement, Teranga Capital a injecté un montant 200 millions de francs CFA
dans le capital d’OuiCarry afin d’accompagner ladite entreprise dans son développement aussi
bien au Sénégal que dans la sous-région ouest africaine. Cet apport financier effectué par
Teranga Capital a permis à l’entreprise d’acquérir des équipements, d’agrandir son effectif et
d’ouvrir des bureaux quatre autres pays ouest africains que sont le Bénin, la Côte d’Ivoire, la
Guinée et le Mali.

OuiCarry a une bonne présence digitale, plus particulièrement sur les réseaux sociaux
notamment sur Facebook et Instagram et YouTube. En effet OuiCarry publie de façon régulière
du contenu (articles, images et vidéos) en ligne qui suscite beaucoup l’attention des abonnés
qui en retour, réagissent plutôt bien. L’entreprise a plus de 28 000 abonnés sur Facebook et plus
de 1700 abonnés sur Instagram sachant que l’entreprise dispose d’une base clients active de
plus de 4 000 internautes rien qu’au Sénégal. Cette bonne présence digitale de l’entreprise est
due à des bonnes pratiques en matière de Content Marketing et de Community Management.

35
 
 
 

 Faiblesses

La plus grande faiblesse de l’entreprise est sans nul doute la lenteur et la mauvaise gestion des
commandes, notamment les commandes des articles qui nécessitent une assistance à l’achat. En
effet, la grande partie des internautes ne disposent pas de cartes bancaires ou préfèrent ne pas
utiliser leurs cartes bancaires pour effectuer des achats en ligne. De ce fait, beaucoup d’entre
eux préférèrent que leurs commandes passent par le biais d’OuiCarry qui procédera à l’achat
des différents articles commandés pour le compte des internautes qui les auront commandés.
Le processus de prise de commande commence par une demande de devis émise par un
internaute souhaitant effectuer un achat en ligne à l’étranger. Mais force est de constater que
l’établissement des devis est non seulement lent étant donné que l’entreprise promet un retour
dans un délai de 24 heures, mais en plus de cela, bon nombre de clients ont constaté que les
devis comportent des irrégularités sur les frais ou sur les délais de livraison. La lenteur et la
mauvaise prise en charge des devis pénalisent doublement l’entreprise du fait que cela joue en
premier lieu sur l’image de l’entreprise et ne favorise les confirmations de commandes, ce qui
a une conséquence directe sur le volume de colis traités.

La facturation du service d’assistance à l’achat en ligne est également une importante faiblesse
pour OuiCarry. L’entreprise facture 15 560 francs CFA et 5 500 francs CFA pour achat en
France et aux Etats Unis et ceux par site quel que soit le nombre d’articles achetés sur un site.
Ces montants sont facturés autant de fois qu’un internaute souhaiterait effectuer des achats sur
des sites différents. Cette facturation revient chère aux internautes et ne les encourage pas à
effectuer des achats sur plusieurs sites, ce qui pourrait les amener à s’orienter vers les principaux
concurrents d’OuiCarry. Les principaux concurrents d’OuiCarry qui contrairement à elle, ne
facturent pas le service d’assistance à l’achat qui est donc pour elles un service à valeur ajoutée
qu’elles proposent gratuitement.

Le site internet d’OuiCarry a peu évolué depuis le début et l’aspect visuel laisse un peu à désirer.
Hormis quelques modifications liées à l’évolution des activités de l’entreprise, l’aspect visuel
du site internet est quasiment le même depuis 2013. Le site comporte assez de textes et moins
d’image, ce qui peut sembler lourd et donner une expérience utilisateur moins agréable à tout
internaute en visite sur le site, surtout si ce dernier, est un visiteur régulier. L’expérience
utilisateur est d’une importance capitale car, il s’agit du ressenti que tout utilisateur a lorsqu’il
visite un site internet, cette expérience doit être agréable et évolutive dans le temps, car pour
garantir une bonne expérience utilisateur, un site se doit d’être facile d’usage et ergonomique.

36
 
 
 

 Opportunités

Le Sénégal est pays où émerge une classe moyenne vivant dans les grandes villes notamment à
Dakar où en 2016, 300 000 personnes issus de la classe moyennes étaient déjà bancarisées selon
la BCEAO. Cette émergence d’une classe moyenne au Sénégal est l’une des raisons de
l’augmentation de la consommation des ménages qui atteindra 10 milliards de dollars en 2020
selon le cabinet de Conseil, Mc Kinsey. En effet, on constate que les ménages de la classe
moyenne sont de plus en plus enclin à vouloir des produits et des services de qualité, ce qui
représente donc une véritable opportunité pour les acteurs du e-commerce au Sénégal.

Le secteur des TIC, s’est considérablement développé grâce aux efforts d’améliorations faites
par l’Etat qui souhaite profiter de l’économie numérique. Tout cela, encourage le changement
des mentalités par rapport à l’évolution des technologies, car en effet, une partie bien qu’elle
de la population commence à s’intéresser aux services et produits numériques. L’amélioration
des infrastructures technologiques qui a pour conséquence le gain d’intérêt d’une partie de la
population sénégalaise pour les produits et services offert par le biais du digital constitue une
opportunité pour les entreprises évoluant dans les TIC notamment celle qui font du e-commerce.

 Menaces

La menace la plus importante pour OuiCarry est l’augmentation de la concurrence directe tant
bien sur le plan national que sous-régional dans le sous-secteur des services courriers destinés
aux internautes africains souhaitant faire des achats en ligne à l’étranger. Sur le plan national,
bien que OuiCarry soit l’entreprise pionnière à offrir des services permettant aux internautes
sénégalais d’acheter des articles en ligne sur des sites étrangers et de se faire livrer au Sénégal,
de nouveaux acteurs se sont lancés dans ce type de services courriers. Il s’agit de ShopMeAway
qui a été créée en 2014 et les mêmes services que OuiCarry et de Comparez.co qui est une
entreprise créée en 2017, qui est un comparateur d’achat en ligne qui offre également aux
internautes la possibilité d’acheter des articles d’Amazon France directement et de se faire livrer
au Sénégal. Sur le plan sous régional voir africain, la création par DHL du service « DHL Africa
e-shop » lancé en avril 2019, est une réelle menace. Grâce à ce service, DHL et l’entreprise
nigériane Mall For Africa offrent la possibilité aux internautes africains de 34 pays d’acheter
directement sur de 200 sites internet de par le monde et d’être livrés en express par DHL.

Les « GP » qui sont des particuliers qui font des navettes entre certaines villes occidentales et
des grandes villes africaines, offrent la possibilité (à très bas prix) d’acheminer des colis de

37
 
 
 

l’Europe ou des Etats-Unis vers l’Afrique, mais aussi dans le sens inverse, constituent un
ensemble qui est une réelle menace pour les entreprises offrant des services courriers de manière
générale, mais aussi pour OuiCarry .En effet, les internautes africains pourraient être tentés de
se faire livrer leurs articles achetés en ligne aux adresses de leurs proches en France ou aux
Etats-Unis et les « GP » se chargeront de l’acheminement des articles commandés vers
l’Afrique.

L’implémentation future des entreprises occidentales du e-commerce tel qu'Amazon, EBay et

Ali Baba pourrait constituer une réelle menace pour OuiCarry. En effet, s’il arrive que ces
entreprises débarquent en Afrique, cela pourra gravement affecter OuiCarry dans son rôle
d’intermédiaire et de transporteur entres ces sites marchands occidentaux et les internautes
africains, principalement sénégalais. Les acteurs occidentaux du e-commerce commencent à
s’intéresser à l’Afrique vu les potentialités que présente l’Afrique en matière de e-commerce,
la donne risquerai de changer dans le futur pour les entreprises tel qu'OuiCarry qui verront ainsi
les activités en être impactés considérablement.

Tableau II : Tableau de synthèse de l’analyse SWOT

Forces
 La jeunesse et le dynamisme de
l’équipe de OuiCarry
 Apport Financier de 200 millions de
CFA effectué par Teranga Capital
 Bonne présence digital de OuiCarry
sur les réseaux sociaux
Faiblesses
 La lenteur et la mauvaise gestion des
commandes qui nécessitent un devis
 Facturation du service d’assistance à
l’achat en ligne
 Le site internet de OuiCarry est trop
chargé et a peu évolué depuis 2013

Opportunités
 Émergence d’une classe moyenne et
augmentation de la consommation au
Sénégal
 Amélioration des TIC au Sénégal et le
gain d’intérêt d’une partie de la
population pour les services digitaux
Menaces
 L’augmentation de la concurrence
directe sur le plan national et sous-
régional
 Les activités informelles des « GP »
 L’implémentation future des grands
acteurs occidentaux du e-commerce
en Afrique

Source : Auteur

38
 
 
 

4.3 Analyse de l’environnement concurrentiel de l’entreprise

La concurrence est définie par le Larousse comme étant la « Structure d'un marché qui se
caractérise par une pluralité d'entreprises en compétition les unes par rapport aux autres pour
bénéficier de la préférence des consommateurs. ». En partant de cette définition, nous pouvons
dire l’environnement concurrentiel est un ensemble d’entreprises qui sont directement ou
indirectement en concurrence sur un marché donné. Dans le cadre notre étude, nous allons
procéder à l’analyse de l’environnement concurrentiel de OuiCarry en utilisant deux outils
d’analyse concurrentiel à savoir la matrice de Porter et la carte stratégique.

4.3.1 La matrice de Porter

La matrice de porter ou analyse des 5 forces + 1 de Porter, est un outil d’analyse concurrentiel
qui permet d’évaluer 6 facteurs qui influent sur l’intensité concurrentielle dans un marché
donné. La figure ci-dessous présente les six facteurs qui influent sur l’intensité concurrentielle
qui est ressentie par toutes les entreprises en concurrence sur un marché particulier.

Figure 4 : Schéma représentatif de la matrice de Porter

Source :actinnovation 2

L’analyse de l’intensité concurrentielle dans le sous-secteur du courrier destiné aux internautes

souhaitant effectuer des achats à l’étranger et d’obtenir les résultats suivants :

39
 
 
 

 La menace des nouveaux entrants est faible, en effet l’ARTP complique l’entrée aux
éventuels concurrents potentiels.
 La menace des produits de substitution est très élevée du fait de la forte présence des
« GP » et des sites marchands locaux qui dispose de services de livraison.
 Le pouvoir de Négociations des Fournisseurs est très élevé du fait d’une forte relation
de dépendance vis-à-vis des transporteurs internationaux et organisateurs de transports.
 Le pouvoir de négociation des clients est très élevé du fait que les clients ont de fortes
exigences en termes de prix et de délais de livraison.
 L’Etat joue un rôle de régulateur du secteur via son organe qu’est l’ARTP. De plus, il
impose des contraintes réglementaires qui s’ajoutent à cette intensité concurrentielle,
car il accorde un statut de monopole à la Poste.
4.3.2 Carte stratégique

La carte stratégique représenté la figure ci-dessous, classe OuiCarry et quelques-uns de ses

concurrents directs et indirects en fonction de l’envergure géographique et l’étendue des
services proposés par chaque entreprise en Afrique.

Graphique 2 : Carte stratégique de OuiCarry et ses concurrents directs et indirects

60
Envergure géographique

50 DHL

40

30
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

20

Jumia
Ouicarry
10
Comparez.co
Afridiscount ShopMeAway
0

Etendue des services

‐10

Source : Auteur

40
 
 
 

PARTIE III : CADRE PRATIQUE

Chapitre 5 : Présentation et interprétations des résultats

5.1 Présentation des résultats

Dans cette partie, nous présenterons les résultats de notre recherche basée sur une approche
qualitative au cours de laquelle nous avons eu à utiliser l’entretient semi-directif et l’observation
comme outils de recherche. Pour ce qui est de l’entretient semi-directif, nous avons eu à avoir
un entretien avec le co-fondateur d’OuiCarry, Olabissi Adjovi en élaborant au préalable un
questionnaire (voir annexe 1) et un guide d’entretien en nous basant sur les questions
spécifiques sur lesquelles porte notre étude. L’observation par contre, consistait à avoir un point
de vu client qui nous permettrait de voir comment les clients perçoivent les impacts des
problèmes logistique surtout en terme de délais et de qualité de service. Notre étude, basée sur
une méthode qualitative, nous a permis d’obtenir les résultats de l’entretient semi-directif et des
résultats de l’observation qui ont été renseigné dans le guide d’entretien (voir annexe 2).

5.1.1 Résultats de l’entretient semi-directif

Il s’agit des résultats de l’entretien que nous avons mené en interviewant le cofondateur,
Olabissi Adjovi qui fut notre point focal au sein de l’entreprise. Les questions posées au cours
de cet entretien émanent du questionnaire que nous avons eu à élaborer en nous basant sur les
questions spécifiques de notre recherche formulant deux questions relatives à chaque question
spécifique. Nous avons obtenu, dans le cadre de l’entretien semi-directif les résultats suivants :

5.1.1.1 Résultats relatifs à la première question spécifique

Pour ce qui est de la première question spécifique qui consistait à savoir si la chaîne logistique
d’est optimale, nous avons posé deux questions qui consistaient afin de connaître la structure
de la chaîne logistique d'OuiCarry et la stratégie adoptée par l’entreprise optimiser cette chaîne
logistique. À ces deux questions, nous avons obtenu les réponses qui suivent.

La structure de la chaîne Logistique de OuiCarry est composée de trois parties :

1) Réception en France , aux États-Unis et en Chine

2) Transport vers le Sénégal
3) Le dernier kilomètre ou livraison finale au Sénégal.

41
 
 
 

La partie 1) se charge de la réception des colis provenant de sites de e-commerce de France,

des États-Unis et de la Chine. Ces colis sont par la suite pesés et renseignés dans le système
d’information de l’entreprise puis entreposés avant leurs expéditions vers le Sénégal.

La partie 2) qui est le transport, est effectué par les partenaires de l’entreprise. L’entreprise
dispose également de sous-traitants en charge des opérations de douanes à l’export à l’étranger
qu’à l’import au Sénégal.

La partie 3) concerne les activités une fois réceptions des colis dans l’entrepôt d’OuiCarry au
Sénégal où le magasinier se charge du dégroupage et deux livreurs se chargeront par la suite de
la livraison soit à moto ou en fourgonnette.

Pour rendre sa chaîne logistique optimale, l’entreprise a choisi de limiter les expéditions vers
le Sénégal à une expédition toutes les deux semaines et de traiter les colis de manière
quotidienne afin d’être plus réactif quant au suivi des commandes des clients.

Figure 5 : Représentation de la structure de la chaîne logistique de OuiCarry

Colis

Réception Transport Livraison

Expédition/15 jours

Source : Auteur

42
 
 
 

5.1.1.2 Résultats relatifs à la deuxième question spécifique

La deuxième question de recherche consiste à savoir si OuiCarry rencontre des problèmes

logistique le long de sa chaîne logistique. Au cours de l’entretien nous avons posés deux
questions afin de connaître les problèmes logistiques rencontrées par OuiCarry en amont et en
aval de sa chaîne logistique. Nous avons obtenu les résultats suivants :

En amont de sa chaîne logistique, OuiCarry rencontre des problèmes d’identification de colis

dans la mesure ou les clients n’envoient pas systématiquement les informations relatives à leurs
commandes, mais aussi compte tenu du fait que certains colis nécessitent d’être ouverts pour
être identifiés. Les coûts élevés de la logistique amont, notamment des coûts de transport sont
un problème pour l’entreprise.

En aval de la chaîne logistique d’OuiCarry, l’entreprise a du mal à gérer les grosses livraisons
compte tenu du fait que sa fourgonnette n’est pas très grande et période de forte activité
l’entreprise rencontres des problèmes de rangement vu la taille de son entrepôt.

5.1.1.3 Résultats relatifs à la troisième question spécifique

La troisième question spécifique concerne porte sur les impacts des problèmes logistiques sur
l’entreprise. Nous avons au cours de l’entretien, posé deux questions afin de savoir comment
les problèmes logistiques rencontrées par l’entreprise impactent ses activités et sa rentabilité.
Nous avons obtenu les résultats qui suivent.

En ce qui concerne les impacts de problèmes logistiques sur les activités de l’entreprise, les
problèmes d’identification créent des tensions avec les clients et en aval, l’entreprise est
contrainte de louer des camions pour certaines grosses livraisons. Par ailleurs les colis non -
identifiés reste stationnés plusieurs semaines dans l’entrepôt avant d’être livrés.

Pour ce qui est des impacts de problèmes logistiques sur la rentabilité, ils sont dus aux charges
élevées de transport. Le taux de fret aérien de l’entreprise est actuellement de 1,4 euro/
kilogramme taxable (surcharge fuel exclue). L’entreprise souhaite passer à un taux de 1 euro /
kilogramme taxable, ce qui permettrait à l’entreprise d’économiser environ 500 euros par mois
sur le court terme et plusieurs milliers d’euros par mois à long terme. Pour être rentable,
OuiCarry a besoin d’acquérir plus de clients pour augmenter la taille des envois afin de
bénéficier de plus d’économies d’échelle. L’entreprise prévoit par ailleurs augmenter ses prix
afin d’améliorer sa rentabilité.

43
 
 
 

5.1.2 Les résultats de l’observation

Dans le cadre de notre étude, nous avons procédé à l’observation directe afin d’avoir un point
de vue client depuis la prise de commande jusqu’à la livraison. Pour ce faire, nous avons eu à
passer une commande en demandant l’établissement d’un devis d’un article à commander sur
Amazon .fr depuis la France qui sera livré à Dakar. Après le retour de la part de l’entreprise par
le biais de d’une chargée de clientèle, notre observation en ayant un point de vue client, nous
permis de constater des irrégularités dans le devis établis, mais aussi que le temps estimé par
l’entreprise pour la livraison de l’article est vraiment long.

En effet, premièrement, le devis proposé par l’entreprise comportait des irrégularités compte
tenu du fait lors de l’élaboration du devis, l’entreprise a facturé 8,50 euros comme frais de port
demandé par le site marchant alors que l’article acheté un produit « Prime » sur Amazon, ce qui
sous-entend que la livraison de ce produit est gratuite. Ensuite, le délai de livraison finale
proposée par l’entreprise était estimé entre 24 et 32 jours, délai qui prenait en compte le délai
de livraison du site et le délai des livraisons d'OuiCarry. Le délai proposé était non seulement
trop long, mais en plus de cela, l’estimation du délai de livraison de l’article à l’adresse de
réception du site n’est pas correcte. Amazon France, livre tout article « Prime » de 48 heures
tout au plus pourtant OuiCarry a estimé que le site marchand français promettait un délai de 16
à 20 jours. Face à cela, nous avons décidé en tant que client de ne pas procéder à la confirmation
de cette commande en effectuant le paiement.

5.2 Analyse des résultats et vérification des hypothèses

Dans cette partie, nous allons vérifier si les résultats obtenus, nous permettrons de confirmer ou
invalider les hypothèses que nous avons émis dans le cadre de notre étude. Pour ce faire, nous
allons procéder à l’analyse et à la vérification des hypothèses spécifiques qui viendront de ce
fait, affirmer ou contester notre hypothèse principale de recherche.

 Hypothèse 1 : La Chaîne logistique de OuiCarry n’est pas optimale

La chaîne logistique de OuiCarry composée de la réception, du transport et du dernier

kilomètre n’est pas optimale tant bien par sa structuration que par la stratégie adoptée par
l’entreprise pour optimiser cette chaîne logistique.

En effet, la chaîne logistique d'OuiCarry a été structuré en trois parties que sont la réception,
le transport et le dernier kilomètre. En structurant ainsi sa chaine de cette manière,

44
 
 
 

l’entreprise n’a pas fait ressortir le maillon le plus important chaîne de e-logistique, la
préparation de commandes. Ce maillon est en charge du traitement des commandes en
gérant les activités telles que le co-packing et le suivi des commandes, qui apportent une
valeur ajoutée aux yeux des clients, mais en plus de cela, les erreurs ou failles dans
l’exécution de ces activités auront des impacts négatifs sur la satisfaction des clients. Or
dans chaîne logistique d'OuiCarry, ces activités sont gérées dans la troisième partie de la
chaîne logistique qui est le dernier kilomètre, pourtant cette partie de doit concerner que la
planification des livraisons finales et le retour des colis non livrés lors des tournées de
livraison.

Pour ce qui est de la stratégie adoptée par l’entreprise pour optimiser sa chaîne logistique,
OuiCarry a choisi d’effectuer une expédition toutes les deux semaines afin de réaliser des
économies d’échelles. Cette décision stratégique qui certes très louable, ne prend pas en
compte certains aspects permettant d’optimiser une chaîne logistique, en particulier une
chaîne de e-logistique. En effet, une stratégie d’optimisation se doit au niveau stratégique,
permettre à l’entreprise d’être efficiente et réactive et d’assurer une bonne gestion des flux
physiques, d’informations et financiers et sur le tactique et opérationnelle la mise en œuvre
de cette stratégie prendre en compte l’ensemble des maillons de la chaîne logistique. Or,
dans le cas d'OuiCarry, la stratégie adoptée par l’entreprise ne prend en compte qu’un aspect
tactique et opérationnelle d’un seul maillon de sa chaîne logistique. De ce fait, la stratégie
adoptée par l’entreprise ne permet très certainement pas une bonne fluidité des différents
flux le long sa chaîne logistique et n’assure pas une bonne gestion et une coordination
synchronisée des activités opérées au niveau de chaque maillon qui compose sa chaîne
logistique.

Au vu de tout cela, nous pouvons affirmer que la chaîne logistique d'OuiCarry n’est pas
optimale, ce qui confirme donc notre première hypothèse.

 Hypothèse 2 : OuiCarry rencontre des problèmes le long de sa

chaîne logistique.

L’entreprise rencontre bel et bien des problèmes le long de sa chaîne logistique. En en

amont, OuiCarry fait face un problème d’identification de colis et des coûts logistiques
élève. En interne, OuiCarry a un problème avec la prise de commande en particulière, celle
passée par les clients souhaitant passer des commandes en ayant recourt au service
d’assistance à l’achat.

45
 
 
 

En aval l’entreprise à des problèmes avec son véhicule de livraison lorsqu’il s’agit de
grosses livraisons et elle fait face également un problème d’entreposage et de rangement
du fait de la taille son d’entrepôt.
Au vu de tout cela, nous affirmons qu'OuiCarry rencontre effectivement des problèmes
le long de sa chaîne logistique, ce qui confirme donc notre deuxième hypothèse qui est
ainsi vérifiée.
 Hypothèse 3 : Les problèmes logistiques rencontrées ont des
impacts sur OuiCarry.
Les problèmes logistiques rencontrées par OuiCarry ont des impacts sur ses activités et
également sur sa rentabilité de l’entreprise. Pour ce qui est des impacts de ces problèmes
sur les activités de l’entreprise, le problème logistique rencontrée en amont crée des
tensions avec les clients étant donné que ceux-ci sont exigeants par rapport au suivi de
leurs commandes. En interne, la mauvaise gestion des prises de commande, notamment
lors de l’établissement de devis aux clients, à un impact direct sur la satisfaction des
clients et sur l’image que ces derniers auront de l’entreprise et de ses services. En aval,
l’entreprise est contrainte quelques fois de louer des camions pour des grosses livraisons
et certains colis restent longtemps dans l’entrepôt de l’entreprise avant d’être livrés.
Pour ce qui est des impacts sur la rentabilité, ils sont dus au fait que les coûts de
transports sont très élevés. Ces charges affectent considérablement la rentabilité de
l’entreprise qui contrairement au chiffre d’affaire de l’entreprise, ne croit que de
manière très infime.
Au vu de tout cela, nous affirmons les problèmes logistiques rencontrées par
l’entreprise, ont des impacts sur elle.

L’hypothèse principale que nous avons émise dans le cadre de notre étude est : « Les problèmes
logistiques rencontrées par OuiCarry entraînent des longs délais de livraison et affectent
la rentabilité de l’entreprise ». Au regard des résultats qui précèdent qui nous ont conduit à la
validation de nos trois hypothèses spécifiques, nous confirmons et validons notre hypothèse
principale de recherche. En effet, au regard des résultats obtenus, on constate qu’effectivement
que les problèmes logistiques rencontrées par une entreprise de e-commerce au Sénégal (en
occurrence OuiCarry dans le cadre de notre étude) ont pour impacts des longs délais de
livraison et des charges opérationnelles élevées qui affectent sa rentabilité, mais en plus de cela,
ces problèmes entraînent également des tensions avec les clients qui ont des impacts directs sur
la satisfaction client et sur l’image perçue par les clients sur l’entreprise et ses activités.

46
 
 
 

Chapitre 6 : Recommandations

Au terme de notre étude, nous avons pu déceler quelques failles et anomalies au sein de
l’entreprise et avons jugé utile, de formuler quelques recommandations à l’endroit de
l’entreprise afin de contribuer à notre modeste manière au bon fonctionnement des activités de
l’entreprise. Les recommandations que nous aurons à formuler dans les lignes qui suivent sont
sur le plan de la Logistique, sur le plan Organisation et des recommandations en Marketing et
Relation Client.

6.1 Recommandations sur le plan de la Logistique

Sur le plan de la logistique, suite à notre étude nous avons pu formuler trois recommandations
sur le plan de la logistique :

6.1.1 Restructuration de chaîne logistique

Nous recommandons à l’entreprise de restructurer sa chaîne logistique en lui proposant une

chaîne logistique qui comporte 4 maillons et qui sera supportée par un ERP, spécifiquement qui
prendra en compte l’ensemble des processus logistique allant de la prise de commande jusqu’à
la livraison finale. La figure ci-dessous représente la structure de la chaîne logistique que nous
proposons à l’entreprise.

Figure 6 : Nouvelle structure (recommandée) de la chaîne logistique de OuiCarry

ERP
Flux
d’information

Flux physique
Préparation de
Réception Transport commandes & Livraison finale
Entreposage

Flux financier

Source : Auteur

47
 
 
 

6.1.2 Stratégie d’optimisation de la chaîne logistique de OuiCarry

Dans le souci de permettre à l'entreprise d'optimiser sa chaîne logistique, nous proposons à

l’entreprise d’adopter une stratégie de « Logistique structurée ». Cette stratégie, est la mieux
indiquée pour toute organisation logistique qui doit traiter entre 50 et 1000 lignes de commande
par jour. En effet en adoptant une stratégie logistique structurée, l’entreprise se doit de
spécialiser les opérateurs logistiques par poste et effectuer le picking par vagues de commandes.
Afin de favoriser l’implémentation de cette stratégie au niveau tactique et opérationnel, nous
proposons des recommandations regroupées en 5 axes stratégiques. Le tableau ci-dessous
regroupe ces recommandations qui permettront, nous l’espérons d’optimiser la chaîne
logistique de OuiCarry.

Tableau III : Tableau de synthèse des recommandations tactiques et opérationnelles

Axes Stratégiques Recommandations
Gestion des réceptions - Reconnaissance quotidienne de chaque colis livré à chaque
et expéditions adresse de livraison à l’international
- Expédition aérienne de la France vers le Sénégal/ 7jours
- Expédition aérienne des USA vers le Sénégal/ 15 jours
- Expédition de la Chine vers le Sénégal/ 21 jours
- Expéditions maritimes provenant des 3 Pays / 30 jours
Gestion du Transport - Planification et suivi des activités des partenaires en charge
International du transport et formalités associées (en les intégrants dans
l’ERP)
Gestion de l’entrepôt - Zonage de l’entrepôt en trois : Zone de réception, Zone de
et de la préparation préparation de commandes & Zone dédié aux colis traités
des commandes - Pratique du cross-docking pour le co-packing
- Adressage des espaces de rangement
- Elaboration d’un manuel des procédures
Gestion du Dernier - Planification des livraisons finales dès la fin du co-packing
Kilomètre et de la facturation des colis
Mesure de la - Mise en place d’indicateurs de performances de la
performance performance logistique (coût, qualité et délai). les détails
logistique sont disponible dans l’annexe 4
Source : Auteur

48
 
 
 

6.2 Recommandations sur le plan organisationnel

Sur le plan organisationnel, nous proposons dans un premier lieu à l’entreprise, la création d’un
département SI qui sera rattaché à la direction générale. Le département SI crée sera en charge
de veiller sur l’infrastructure informatique de l’entreprise et d’en assurer la maintenance. Le
département veillera donc au bon fonctionnement du futur ERP de l’entreprise, de la gestion et
l’animation du site internet de l'entreprise, mais aussi de la maintenance de l’ensemble des
équipements informatique de l’entreprise. Nous recommandons également à l’entreprise de
confier l’achat en ligne des articles commandés par les clients, à la direction logistique qui devra
pour ce faire, recruter un ou deux agents qui seront en charge d’effectuer les achats sur les
différents sites marchands.

6.3 Recommandations en Marketing et Relation Client

En ce qui concerne le Marketing et la Relation client nous recommandons à l’entreprise de faire

un audit Marketing des services offerts. La réalisation d’un audit marketing des services,
permettra à cette dernière de connaître ses points faibles en marketing d’un afin d’améliorer sa
stratégie marketing qui doit non seulement se reposer sur les 4P du Marketing (Produit, Prix,
Place, Promotion) mais également les 3P Spécifiques au Marketing des services que sont, le
personnel en contact, les évidences physiques et du processus de servuction.

Nous recommandons également à l’entreprise de réaliser un « benchmark » afin de connaître

les sites marchands sur lesquels sa clientèle commande le plus, ce qui permettra à l’entreprise
par la suite de former les chargés de clientèle sur les spécificités de chaque site marchand.

Nous recommandons particulièrement à l’entreprise d’augmenter sa réactivité dans

l’établissement des devis et surtout de former les chargés de clientèle afin que ces derniers
puissent réduire au maximum les erreurs de fond et de forme lors de l’établissement des devis.

Pour finir, nous recommandons à l’entreprise l’amélioration de son site internet dont l’interface
est non seulement trop chargée, mais en plus de cela offre une expérience utilisateur qui n’est
pas très agréable. En effet, le site internet d’OuiCarry est trop chargé en texte et l’aspect visuel
du site est presque le même depuis la création de l’entreprise. Étant une entreprise qui évolue
dans le secteur du numérique, particulièrement du e-commerce, OuiCarry se doit d’avoir un site
internet doté d’une bonne ergonomie, ce qui permettra à l’entreprise d’offrir une bonne
expérience utilisateur car l’expérience utilisateur est la première composante de l’expérience
client qui dans l’ensemble doit être agréable pour garantir une meilleur satisfaction client.

49
 
 
 

CONCLUSION
En définitive, notre réflexion portée sur les impacts des problèmes logistiques sur une entreprise
de e-commerce au Sénégal et plus précisément d’OuiCarry dans le cadre notre étude, nous a
permis de connaître les impacts de ces problèmes logistiques rencontrées celle-ci sur ses
activités et sur sa rentabilité.

En effet, notre étude nous a permis de constater que les problèmes logistiques font à ce que les
délais de livraison d’OuiCarry soient relativement longs, mais en plus de cela, ces problèmes
logistiques créent des tensions avec les clients. La logistique étant une fonction de l’entreprise
engendre plus de coûts, les charges logistiques élevées affectent la rentabilité d’OuiCarry qui
peine à progresser au cours des exercices depuis la création de l'entreprise.

Par ailleurs, la limite de cette étude peut être le fait qu’OuiCarry bien qu’elle soit une entreprise
sénégalaise de e-commerce, qui offre des services permettant aux internautes sénégalais
d’acheter des produits sur les sites marchand français et de se faire livrer au Sénégal. Elle n’est
pas une « Marketplace » à l’instar de Jumia, et d’autres sites marchands qui offrent des produits
tangibles et compte tenu de cela, nous n’avons pas pu analyser dans le cadre de notre étude, les
problèmes logistiques liés à l’approvisionnement. Mais tout de même suite à nos recherches et
analyses sur le secteur du e-commerce au Sénégal et en Afrique de manière générale, nous
pouvons dire que le constat est le même en ce qui concerne les impacts des problèmes
logistiques sont les mêmes chez les « Marketplace ».

En effet, si on prend le cas de Jumia, cet e-commerçant propose au Sénégal des délais allant de
trois à cinq jours pour des articles qu’on pourrait s’en procurer le même jour si on se rendait au
marché Sandaga de ce fait, ce délai est relativement long aux yeux des internautes. Pour ce qui
des impacts sur la rentabilité, les coûts logistiques de l’entreprise sont très élevés et l’entreprise
n’enregistre que des pertes dans la majeure partie des pays africains. Elle a décidé le 18
novembre 2019, d’arrêter ses activités au Cameroun, le futur nous dira certainement si elle en
fera de même ou non en ce qui concerne ses activités au Sénégal.

La logistique n’est pas le seul souci des entreprises de e-commerce au Sénégal, car en effet les
entreprises du secteur du e-commerce au Sénégal et de manière générale en Afrique, font face
à de nombreuses contraintes et réalités qui rendent difficile la praticabilité du e-commerce sur
le continent africain, il nous vient donc à l’esprit de nous poser la question si à l’heure actuelle,
le e-commerce peut-il vraiment être pratiqué en Afrique ?

50
 
 
 

BIBLIOGRAPHIE

Aldin, N., Stahre, F. (2003), “Electronic commerce, marketing channels and logistics
platforms – a wholesaler perspective”, European Journal of Operational
Research,144pp 30-33

ALTIS (1998) Supply Chain ? Réflexion, n°44, 19 Juin,

3P

Jean-Marc KWADJANE. (2015), « Le commerce électronique en Afrique,

Maroc, Tunisie, Sénégal et Côte d’Ivoire », IPEMED, 123pp 57-70

Francis Lorentz. (1998), « le commerce électronique : une nouvelle donne pour

les consommateurs, les entreprises les citoyens et les pouvoirs publics »,19

LE NY J. (1998) « La demand chain, clef du supply chain management », Les Echos,

l’Art du management, l’Art du management de l’information, 5p,

Mousli M. (2002), « Logistique, une nouvelle industrie est née », alternative

économique, n°207 pp. 60

Rallet, A. (2001), « Commerce électronique ou électronisation du commerce ? »,

revue Réseaux, vol. 19, n° 106, Hermès

SUPPLY CHAIN MAGASINE (2000), « Quelle logistique pour le e-commerce ? »,

150 pp. 88-91

The Mc Kinsey Global Institute. (2013), “Lions go digital : The internet’s

transformative potential in Africa, 24 pp 1-34
 

51
 
 
 

WEBOGRAPHIE
https://www.bcg.com/publications/2019/how-online-marketplaces-can-power-employment-
africa.aspx

https://www.weforum.org/agenda/2019/09/8-ways-to-help-african-e-commerce-fulfil-its-
potential/

http://www.cjdsenegal.org/pitch-dakar/

http://www.definitions-marketing.com/definition/e-commerce/

http://www.faq-logistique.com/Logistique.htm

https://www.manager-go.com/marketing/etude-qualitative.htm

http://www.myafricanstartup.com/senegal/entrepreneur/ouicarry/

http://www.osiris.sn/L-e-commerce-au-Senegal-un.html

http://www.ernwaca.org/panaf/RQ/fr/definition.php

https://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/fiche-outils-10154/Les-cinq-forces-
Porter-306754.htm#uBskdmLmPfZpYrk7.97

https://www.macrotrends.net/stocks/charts/AMZN/amazon/revenue

http://www.socialnetlink.org/2016/02/great-entrepreneur-oui-carry-la-startup-senegalaise-
specialisee-dans-la-livraison-dachats-en-ligne/

https://qualite.ooreka.fr/astuce/voir/685593/etude-qualitative

http://www.supplyweb.fr/quest-ce-que-la-e-logistique/

http://terangaweb.com/rencontre-avec-olabissi-adjovi-fondateur-de-ouicarry-com/

http://www.concept-industries.com/quels-sont-les-differents-types-de-prestataires-logistiques/

https://blog.fr-techteam.com/4-outils-pour-amelioration-de-la-chaine-logistique-et-atteindre-
excellence-operationelle

https://www.statista.com/statistics/266282/annual-net-revenue-of-amazoncom/

52
 
 
 

ANNEXES

53
 
 

LISTE DES ANNEXES 

Annexe 1 : Questionnaire pour l’entretien semi-directif ...........................................................55
Annexe 2 : Guide d’entretien ....................................................................................................56
Annexe 3 : Devis reçu dans le cadre de l’observation ..............................................................57
Annexe 4 : Indicateurs de performance logistique pour OuiCarry.............................................58

54
 
 ANNEXE 1 : Questionnaire pour l’entretien semi-directif

La Chaine logistique de OuiCarry est-elle optimale ?

 Quelle est la structure de la chaîne logistique de OuiCarry ?

 Quelle stratégie avez-vous mis en place pour optimiser cette chaîne logistique ?

OuiCarry rencontre-t-elle des problèmes le long de sa chaine logistique ?

 Quels sont les problèmes logistiques rencontrés en amont ?

 Quels sont les problèmes logistiques rencontrés en aval ?

Les problèmes logistiques ont-ils des impacts sur OuiCarry ?

 Quels sont les impacts de ces problèmes sur les activités de

L’entreprise ?
 Quel est l’impact de ces problèmes sur la rentabilité de l’entreprise ?

55
 Les impacts des problèmes logistiques sur une
entreprise de e-commerce au Sénégal

Cas de OuiCarry Sénégal

ANNEXE 2

Guide d’entretien

Introduction

Identité de l’entretien

Date Lieu Durée :

28/10 /2019 OuiCarry 45 minutes

Interlocuteur Fonction Organisation

Olabissi Adjovi Co-fondateur de OuiCarry OuICarry

Périmètre de l’entretien Thème

Chaîne Logistique de Les impacts des problèmes logistiques sur l’entreprise

OuiCarry

56
 Les impacts des problèmes logistiques sur une
entreprise de e-commerce au Sénégal

Cas de OuiCarry Sénégal

1. chaine Logistique de l’entreprise

− Structure de la chaîne logistique de OuiCarry

− Stratégie adoptée pour l’optimisation de cette chaîne logistique

2. Problèmes logistiques rencontrées le long de la chaîne

logistique

− Problèmes logistiques rencontrées en amont

− Problèmes logistiques rencontrées en aval

3. Impacts de problèmes rencontrées sur l’entreprise

− Les impacts des problèmes rencontrés sur les activités de

l’entreprise
− L’impact des problèmes logistiques sur la rentabilité de
l’entreprise

4. Divers

57
 Les impacts des problèmes logistiques sur une
entreprise de e-commerce au Sénégal

Cas de OuiCarry Sénégal

1. La Chaine logistique de OuiCarry est-elle optimale ?

1.1. Quelle est la structure de la chaîne logistique de OuiCarry ?

La chaine est divisée en 3 parties :

- 1) réception en France, aux États-Unis & en Chine
- 2) Transport de ces trois pays ci-dessus vers Sénégal
- 3) Dernier Kilomètre au Sénégal

Pour la partie 1), il s’agit de réceptionner les colis provenant des sites de e-commerce.
Tous les colis sont pesés puis enregistrés dans le système d’information Ouicarry.
Les colis sont ensuite entreposés puis groupés pour l’expédition vers le Sénégal.
La partie 2) est effectuée par nos partenaires transporteurs. Nous avons aussi des sous-
traitants qui gèrent les opérations de douane export (en France, aux Etats-Unis et en
Chaine) et un autre qui gère les opérations de douane import (au Sénégal).
La partie 3) implique de faire le dégroupage des colis et organiser les livraisons vers les
clients finaux. Nous avons un magasinier qui s’occupe du dégroupage et deux agents qui
gèrent les livraisons avec des motos ou avec la fourgonnette.

1.2. Quelle stratégie avez-vous mis en place pour optimiser cette chaîne
logistique ?
Nous avons décidé de limiter les expéditions à maximum à une fois toutes les deux
semaines pour l’instant afin de bénéficier des économies d’échelle sur le groupage des
colis. Aussi nous avons décidé de traiter les colis à la réception de manière quotidienne
pour assurer une réactivité à nos clients dans le suivi de leurs commandes.

2. Ouicarry rencontre-t-elle des problèmes le long de sa chaine

logistique ?
2.1. Quels sont les problèmes logistiques rencontrés en amont ?

58
 Les impacts des problèmes logistiques sur une
entreprise de e-commerce au Sénégal

Cas de OuiCarry Sénégal

Nous avons des difficultés pour l’identification des colis en amont. En effet celle-ci est
difficile dans la mesure où les clients ne transmettent pas systématiquement les
informations correspondantes ou bien certains colis nécessitent d’être ouverts pour être
identifiés.

2.2 Quels sont les problèmes logistiques rencontrés en aval ?

En aval, notre véhicule de livraison est parfois trop petit pour gérer les grosses livraisons
et nous avons des difficultés en période de forte activité sur le rangement des colis à cause
de la taille de notre espace d’entreposage

3. Les problèmes logistiques ont-ils des impacts sur OuiCarry ?

3.1. Quels sont les impacts de ces problèmes sur les activités de
L’entreprise ?

Le problème d’identification en amont crée des tensions avec nos clients, qui sont
exigeants par rapport au suivi de leurs commandes.

En aval, nous sommes obligés de louer des camionnettes pour certaines grosses
livraisons. Par ailleurs les colis non identifiés restent stationnés plusieurs semaines dans
notre espace de stockage avant d’être livrés.

3.2. Quel est l’impact de ces problèmes sur la rentabilité de l’entreprise ?

Le problème de rentabilité provient des charges élevées de transport. Notre taux de fret
aérien est actuellement de 1,4 euro / kilogramme taxable (surcharge fuel exclue) et nous
souhaitons passer à un taux de 1 euro / kilogramme taxable, ce qui nous permettrait
d’économiser environ 500 euros par mois sur le court terme et plusieurs milliers d’euros
par mois à long terme. Pour atteindre la rentabilité nous avons besoin d’acquérir plus de
clients pour augmenter la taille des envois ce qui permet de faire plus d’économies
d’échelle. Nous envisageons aussi d’augmenter nos tarifs.

59
 ANNEXE 3 : Devis reçu dans le cadre de l’observation

CE DEVIS EST UNE ESTIMATION

Bonjour M. Tolmbaidje Yves Maimian ,

Vous souhaitez vous faire livrer à Cité Keur Gorgui Villa AD50
non loin de la clinique Providence des produits à commander
sur : Amazon ,

Produits :
- Supply Chain management - 2e éd. - Achat, production,
logistique, transport, vente Broché – 22 mars 2017 - (x1) :
34.00 euros
- Frais d'envoi Amazon 8.50 euros, (délai Amazon 16 à 20
jours )

- montant Produits (à régler à Cité Keur Gorgui Villa AD50

non loin de la clinique Providence avant la commande) : 42.50
euros (soit 27 878.17 CFA )

Prestations OuiCarry - Avion :

- assistance achat en ligne : 10.00 euros (délai d'achat : 1
à 2 jours)
- transport-dédouanement-livraison : 7.60 euros (délai de
livraison : 7 à 10 jours)
- assurance ad valorem : 2.55 euros
- course région : 0.00 euros
- Enlèvement : 0.00 euros
- Montant réduction : 0.00 euros

- montant total Prestations (à régler à Cité Keur Gorgui

Villa AD50 non loin de la clinique Providence à la livraison)
: 20.15 euros

Montant Total (Produits + Prestation) : 62.65 euros (soit 41

095.71 CFA )

Délai Total de Livraison : 24 à 32 jours

Souhaitez-vous confirmer votre commande ?

Nous restons à votre disposition.

Bien à vous.

60
 Annexe 4 : Indicateurs de Performances Logistiques pour OuiCarry

INDICATEURS DE PERFORMANCE (KPÏ) LOGISTIQUE

INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRES
Coût moyen Somme des coûts Evaluation du coût moyen supporté
d’opération d’opération / nombre de pour réaliser une opération (réception,
commandes livrées sur préparation des commandes,
une période donnée livraison,…)
Durée Somme des temps Evaluation du temps moyen mis pour
moyenne d’opération / nombre de réaliser une opération d’entreposage
d’opération colis livrées sur une (réception, préparation des
période donnée commandes, chargement,
déchargement, expédition,
livraison,…)
Durée Somme des temps de Evaluation de l'efficacité du
moyenne du transbordement / Traitement de commandes après
CROSS- Nombre de colis traitées réceptions à l’entrepôt de OuiCarry
DOCKING
Fluidité des (Opérations entièrement Cet indicateur est calculé sur la base
opérations % traitées dans les temps / des temps standard d’opération ou
total opérations de la des temps planifiés. Il s’agit de savoir
période) x 100 la part des activités réalisées dans les
délais (réception , transport ,
préparation des commandes,
livraison…)
Taux de (Quantité ou volume Le taux de remplissage de l’entrepôt
remplissage moyen entreposé / peut être calculé par zone spécifique
entrepôt % capacité théorique de d'entreposage
l’entrepôt en quantité ou
volume) x 100
Taux de (Nombre de retards / Le taux de retards permet de
retards % Nombre total connaître les commandes qui ont été
d’opérations) x 100 livrées après les délais prévues
initialement
Taux de (Nombre de demandes Cet indicateur permet de connaitre le
satisfaction satisfaites / nombre total pourcentage des demandes clients
client % de demandes émises) x qui ont été satistaites (livrées)
100
Taux des coûts (Coûts logistiques de la Cet indicateur permet d'évaluer les
logistiques période / Chiffre coûts logistiques d'une période
d’affaire de la période) donnée sur le chiffre d'affaire sur la
x100 même période
Taux des (Coûts de transport de Cet indicateur permet de mesurer la
charges du la période / Chiffre part du chiffre d’affaire absorbée par
transport d’affaire de la période) les charges liées aux transports
international % x100 International

61
 TABLE DES MATIERES

DÉDICACES.........................................................................................I
REMERCIEMENTS............................................................................II
SIGLES ET ABRÉVIATION.............................................................III
LISTE DES FIGURES........................................................................IV
LISTE DES TABLEAUX....................................................................V
LISTE DES GRAPHIQUES...............................................................VI
SOMMAIRE......................................................................................VII
INTRODUCTION.................................................................................1
Partie I : CADRE THEORIQUE ET METHOLOGIQUE…................5
Chapitre 1 : Revue de la littérature et cadre conceptuel........................5
1.1 Revue critique de la littérature....................................................................5
1.1.1 Le e-commerce…………………………………………………………………………5
1.1.1.1 Notion de e-commerce ou commerce électronique ..........………………….…….……6
1.1.1.2 Les différents types de commerces électroniques……………………………………..6
a. L’e-commerce B to B……………………………………………………………...…...6
b. L’e-commerce B to C…………………………………………………………………..6
c. L’e-commerce C to C………………………………………………………….....….....6
1.1.2 La logistique....................................................................................................................7
1.1.2.1 Notion de logistique ..........…………………………………………………………….7
1.1.2.2 L’e- logistique ou la logistique du commerce électronique………………....................8

1.2 Cadre Conceptuel........................................................................................9

1.2.1 Concept de Logistique et Supply Chain Management....................................................9
1.2.1.1 Evolution de la logistique................................................................................................9
1.2.1.2 Logistique amont, logistique aval et logistique retour..................................................10
a. Logistique amont...........................................................................................................10
b. Logistique aval..............................................................................................................10

62
c. Logistique retour..........................................................................................................11
1.2.1.3 Supply Chain Management...........................................................................................11
a. La mise en place d’une Supply Chain...........................................................................12
• Les grands principes de la relation client......................................................................12
• Les conditions de mise en place du modèle de supply chain........................................12
b. De la Supply Chain à la Demand Chain........................................................................13
• Les caractéristiques de la Chain Demand.....................................................................14
• Le cycle total d’approvisionnement..............................................................................14
1.2.2 Concept d’e-commerce ou commerce électronique......................................................15
1.2.2.1 Historique du commerce électronique...........................................................................15
1.2.2.2 Les différents types de commerces électroniques.........................................................16
a. le commerce électronique B to B..................................................................................16
b. Le commerce électronique B to C.................................................................................17
c. Le commerce électronique C to C.................................................................................17
1.2.2.3 Les enjeux du commerce électronique..........................................................................18
a. les enjeux du e-commerce dans les pays occidentaux...................................................18
• L’émergence du commerce connecté……....................................................................17
• l’émergence des services collaboratifs ….....................................................................18
b. les enjeux du e-commerce en Afrique..........................................................................18
• L’adaptation de modèles économique e-commerce en Afrique....................................20
• Le problème de paiement..............................................................................................20
• Les habitudes culturelles...............................................................................................19
• Le problème d’adressage…….......................................................................................21
• Les problèmes logistiques.............................................................................................21

Chapitre 2 : Cadre méthodologique....................................................22

2.1 Approche de recherche..............................................................................22
2.1.1. Définition......................................................................................................................22
2.1.2 But de l’approche qualitative........................................................................................22

2.2 Description des outils de recherche...........................................................23

2.2.1. L’observation................................................................................................................23

63
2.2.2 L’entretien semi-directif................................................................................................23

2.3 Processus de collecte de données..............................................................24

2.4 Difficultés rencontrées..............................................................................24
Partie II : CONTEXE DE L’ÉTUDE…………………………..........25
Chapitre 3 : Présentation de l’entreprise ............................................25
3.1 Historique de l’entreprise .........................................................................25
3.2 Mission et objectifs de l’entreprise ……………………..........................27
3.2.1. Mission de l’entreprise .................................................................................................27
3.2.2 Objectifs de l’entreprise …….......................................................................................27

3.3 Structure organisationnelle de l’entreprise ……………………...............27

3.3.1. Organigramme de l’entreprise ......................................................................................27
3.3.2 Rôles et attributions des différentes directions ……..................................................28
3.3.2.1 Direction Générale …………………...........................................................................28
3.3.2.2 Direction Marketing et Relation Client …………………............................................28
3.3.2.3 Direction Logistique…………....….….…………………............................................29

Chapitre 4 : Analyse de l’environnement de l’entreprise ...................31

4.1 Analyse du macro-environnement de l’entreprise ....................................31
4.2 Analyse interne et externe de l’entreprise ……………………................35
4.3 Analyse de l’environnement concurrentiel de l’entreprise...……….……39
4.3.1 Matrice de Porter ........................ .................................................................................39
4.3.2 Carte Stratégique ……..................................................................................................40

Partie III : CADRE PRATIQUE.......…………………………..........41

Chapitre 5 : Présentation de l’entreprise ............................................41
5.1 Présentation des résultats...........................................................................41
5.1.1 Résultats de l’entretien semi-directif ............................................................................41
5.1.1.1Résultats relatifs à la première question spécifique ………………….......................41
5.1.1.2 Résultats relatifs à la deuxième question spécifique………………….........................43
5.1.1.3 5.1.1.3 Résultats relatifs à la troisième question spécifique …………....….….……...43
5.1.2 Résultats de l’observation ……....................................................................................44
64
5.2 Analyse et vérification des hypothèses ……………………....................44
Chapitre 6 : Recommandations...........................................................47
6.1 Recommandations sur le plan de la Logistique.........................................47
6.1.1 Restructuration de la chaîne logistique.........................................................................47
6.1.2 Stratégie d’optimisation de la chaîne logistique de OuiCarry ......................................48

6.2 Recommandations sur le plan organisationnel …………………….........49

6.2 Recommandations en Marketing et Relation Client .………………........49
CONCLUSION ..................................................................................50

65
Résumé
L’e-commerce ou commerce électronique est défini selon l’OCDE comme étant « la vente ou
l'achat de biens ou de services, effectué par une entreprise, un particulier, une administration
ou toute autre entité publique ou privée, et réalisé au moyen d'un réseau électronique ». Le
commerce électronique a vu le jour dans les années 90 avec la naissance d’une multitude de
petites entreprises qui se sont lancées dans une « course frénétique » à la conquête de ce nouveau
terrain qui les permettait d’offrir des biens et des services en ligne. Elles se sont lancé toutes à
pleine vitesse vu les motivations et les ambitions de chacune d’elles sans savoir que cette course
était plutôt une course de demi-fond dont les récompenses n’étaient qu’au bout de longues
années de travails acharnés, mais aussi de grandes innovations dont certaines allaient
révolutionner le monde jusqu’à nos jours. Le commerce électronique continua d’évoluer et le
concept e-commerce commença même à prendre de l’ampleur et à s’étendre vers d’autres
régions du monde notamment en Amérique latine, en Europe, en Asie et récemment en Afrique.

En Afrique, l’e-commerce est encore à ses débuts et ne représente que 2,2 % du commerce
électronique mondial, mais compte tenu des potentiels de l’Afrique en matière de e-commerce,
le marché du e-commerce en Afrique pourrait représenter 75 milliards de dollars US et créer en
tout 3 millions d’emplois en 2025. En effet, le continent africain promet un avenir radieux pour
les acteurs de e-commerce dans certains pays africains que sont entre autres le Nigeria,
l’Afrique du Sud, le Maroc, l’Egypte, la Côte d’Ivoire et le Sénégal.

Le Sénégal est un pays qui se situe dans la partie ouest du continent africain. Le Sénégal dispose
de bonnes infrastructures TIC et voit émerger une classe moyenne vivant dans les grandes
villes. Ces facteurs ont motivé beaucoup de jeunes entrepreneurs à se lancer dans le e-commerce
en créant des startups qui offrent des produits et des services mais ces startups rencontrent des
problèmes qui rendent difficile, la praticabilité du e-commerce.

Les problèmes logistiques font partis des soucis majeurs que rencontrent les entreprises de e-
commerce au Sénégal car ces problèmes logistiques impactent leurs activités et surtout leurs
rentabilités. C 'est dans ce cadre que nous avons jugé utile de mener cette étude en prenant le
cas de OuiCarry Sénégal afin de connaître les impacts des problèmes logistiques sur une
entreprise de e-commerce au Sénégal.

Cette étude nous a permis de savoir que les problèmes logistiques entraînent des longs délais
de livraison et affectent la rentabilité de l’entreprise du fait des charges logistiques élevées,
mais en plus de cela, les problèmes logistiques créent des tensions avec les clients.