Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Jacob Schrenk Arta Exploatarii de Sine PDF
Jacob Schrenk Arta Exploatarii de Sine PDF
spaþii publice
Jakob Schrenk (n. 1977) a absolvit Deutsche Journalisten-
schule din München. Publicã reportaje ºi articole de opinie în
periodice precum Neon, Suddeutsche Zeitung, Tagesspiegel,
Berliner Zeitung,Taz sau Der Standard. Þine cursuri la Institut
für Soziologie, Ludwig-Maximilians-Universität, München.
JAKOB
ARTA
SCHRENK
(
EXPLOATARII sau minunata
Jakob Schrenk
Die Kunst der Selbstausbeutung. Wie wir vor Lauter arbeit
unser Leben verpassen
© 2007 DuMont Buchverlag, Köln
All rights reserved
EDITURA HUMANITAS
Piaþa Presei Libere 1, 013701 Bucureºti, România
tel. 021/408 83 50, fax 021/408 83 51
www.humanitas.ro
Introducere 7
1. Libertatea totalã 15
2. Controlorul din mintea noastrã 31
3. Timpul de lucru nelimitat 43
4. Biroul ca spaþiu vital 61
5. Exploatarea sentimentalã 77
6. Mobilitate fãrã limite 93
7. Corporate Body 111
8. Dresat pentru succes 129
9. Angajaþi care suferã 145
10. Frica devine stimul 161
11. Ucenici ºi profesioniºti ai exploatãrii de sine 171
12. Viaþa în centrul de evaluare 189
13. Adio timp liber 207
14. Angajatul ca artist 223
15. Ce e de fãcut? 235
Introducere
Introducere 7
parte de provocãri ºi despre care, întors seara acasã,
sã poatã spune satisfãcut: „Am realizat ceva, lucrurile
depind de mine“?
Însã, când te întinzi relaxat în fotoliu, se întâmplã
sã sune, dintr-odatã, telefonul. „Trimite-mi repede
documentele alea“, te roagã colegul. ªi atunci deschizi
laptopul, cauþi informaþiile, verifici prezentarea. Te
afli deja acasã, dar asta nu înseamnã cã ziua de lucru
s-a încheiat. Acesta e unul dintre momentele în care
visul începe sã se destrame.
20% mai puþin personal, 20% mai multã producti-
vitate. Tot mai multã muncã se împarte pe umeri tot
mai puþini. Independenþa în luarea deciziilor poate
însemna ºi cã angajatul stã la birou trei nopþi la rând
pentru a termina un proiect. Rãsplata: un alt proiect.
Vocea angajatorului poate fi ºi tãioasã: „Dacã nu vã
îndepliniþi obiectivele, va trebui sã desfiinþãm depar-
tamentul.“ Fiecare trebuie sã-ºi administreze singur
munca. Cuvântul de ordine este: „Dã totul!“
Noua lume a muncii este contradictorie ºi diame-
tral opusã principiilor cu care ne obiºnuiserãm în
secolul XX. Ierarhii plate, muncã în echipã, timp de
lucru flexibil, responsabilitate individualã – formele
moderne de muncã îi oferã angajatului libertate ºi îl
expun totodatã unor noi constrângeri ºi aºteptãri.
La sfârºitul anilor ’90 capitalismul atingea o nouã
treaptã a evoluþiei sale. Inovaþiile precum Internetul,
cargourile uriaºe sau diversele revoluþii logistice sunt
totodatã condiþia ºi rezultatul unei noi ordini econo-
mice mondiale. Bunurile ºi informaþiile ajung în timp
record în toate colþurile lumii. Iar aceste schimbãri
globale ne privesc pe toþi. Odatã cu boomul Interne-
tului lumea a fost conectatã, computerul a devenit
cea mai importantã unealtã de lucru, cotaþiile la bursã
Introducere 9
noastre. Slujba ne promite recunoaºtere ºi diversitate,
distracþie ºi emoþie, aventurã ºi prietenie, se apro-
pie, în formele pe care le capãtã, de viaþa privatã ºi
sfârºeºte prin a o devora. Putem denumi acest lucru
„acaparare a teritoriului interior“. Ca ºi globalizarea,
acest proces colectiv-psihologic distruge ordini vechi
ºi face loc unora noi.
Sub ochii noºtri, se construieºte o lume nouã, a
cãrei hartã nu o cunoaºtem încã. Curioºi, confuzi ºi
un pic temãtori, angajaþii moderni se deplaseazã pe
aceste pete albe de pe glob, terra incognita a muncii.
Cine se aventureazã într-o lume nouã nu ar trebui sã
se mai uite pe hãrþile vechi. Poate cã sunt cunoscute,
clare ºi bine structurate, însã nu mai indicã nici o
direcþie. Noþiunile centrale ale societãþii industriale –
condica de prezenþã, principiul senioritãþii, contractul
colectiv de muncã – ar putea ajunge curând în manua-
lul de istorie. Biografia profesionalã liniarã, care
promitea sau te ameninþa cu o carierã fãrã întreru-
peri, pe viaþã, turele care începeau invariabil la 8
dimineaþa, pentru a se încheia în jur de 16:30 – toate
acestea sunt realitãþi de mult depãºite. În fabrici
ºi în birouri nu se mai lucreazã dupã principiul
Command and Control – comandã ºi executare –, ci
se preferã autonomia individualã ºi structurile ma-
triciale. Cum se lucreazã ºi cum se trãieºte în ziua
de azi? Cum ar putea arãta harta noii lumi a muncii?
Aceastã carte este relatarea unei cãlãtorii prin
noul univers al muncii. Pentru a-l explora, nu a tre-
buit sã zbor în Japonia, unde angajaþii îºi pãrãsesc
locurile de muncã doar pe targã sau în coºciug. Nici
nu a fost nevoie sã mã întâlnesc cu informaticieni din
Silicon Valley – nu, a fost de ajuns sã mã uit în jurul
meu, în Germania. Am vorbit cu angajaþi din bãnci
Introducere 11
iar munca nu se terminã la 5, când sunã sirena, ci
doar atunci când proiectul a fost dus la bun sfârºit.
În ultimul weekend liber, angajatul modern îºi pro-
grameazã un curs de perfecþionare. Munca plãtitã
ocupã un loc tot mai mare în viaþa lui, iar el renunþã
la timpul liber pentru companie. Pentru hobby-uri,
prieteni ºi familie îi rãmâne tot mai puþin timp. Nu-i
nimic: jobul oferã ºi el multã diversitate ºi divertisment.
Introducere 13
cuviinþã. Însã, pentru a evita pericolele, trebuie sã
înþelegem structurile ºi mecanismele noii lumi a
muncii, trebuie sã fim atenþi ºi sã nu dãm crezare
tuturor promisiunilor frumos poleite. Cu aceasta îºi
propune cartea de faþã sã vã ajute.
1. Libertatea totalã
Rebelul ca prototip
Libertatea totalã 17
independent. Am libertãþile mele.“ Schiemer îºi pro-
grameazã singur algoritmul activitãþilor lui.
„Fac ce mã taie capul“, îºi zicea Schiemer încã de
pe vremea când era skater. ªi nu ºi-a schimbat nici
azi deviza. Existenþã de rebel ºi imagine de bancher,
street and office credibility – diferenþa nu e atât de
mare, valorile sunt extrem de compatibile: „Riscã, nu
fi plicticos!“ Doar cã acum nu mai e vorba de saltul
cel mai înalt sau de cea mai ingenioasã strategie, ci
de decizii rapide, de o analizã strãlucitã a structurii
financiare a clientului, de un venit anual mare.
Schiemer are nevoie de cineva care sã-i reprezinte
interesele la fel de puþin pe cât are nevoie de un ºef.
Nu a fost niciodatã membru de sindicat. Urmãreºte
lupta dintre ver.di sau IG Metall* ºi patronate pentru
creºterea salariului cu 2% sau pentru plata a patru
ore suplimentare cu un dezinteres amuzat, aºa cum
urmãreºti la televizor ritualurile ciudate ale unui trib
din Pacificul de Sud. Asta nu e lumea lui; o cunoaºte
doar de la ºtiri sau din povestirile pãrinþilor, cãci ea
þinea de domeniul trecutului încã din 1999, când
Schiemer semnase cu stiloul pãstrat din adolescenþã
primul lui contract de muncã. Iar în vreme ce mâna
lui picta liniile ºi buclele pe care le exersase înainte
de sute de ori, pe coli albe, a avut pentru prima oarã
sentimentul cã e un om complet, întreg. Atunci a fost
fericit, iar Schiemer regãseºte ºi astãzi la muncã
acest sentiment: „Eu îmi gãsesc în muncã împlinirea
personalã. Chiar dacã sunã pompos. Munca îmi face
extrem de multã plãcere.“
Libertatea totalã 19
valabil aproape 150 de ani. X cautã Y. Iar Y erau
maºiniºti, strungari, contabili, mai târziu chiar func-
þionari sau directori de vânzãri. Nu era nevoie de
minþi, ci de trupuri, care stãpâneau anumite miºcãri
automatizate, de care se puteau folosi oricând. Acest
limbaj concis oglindeºte o formã de organizare a mun-
cii descoperitã acum mai bine de o sutã de ani, care
a intrat în crizã în anii ’70 ai secolului trecut ºi care,
în acest moment, e condamnatã definitiv la dispa-
riþie: taylorismul.
Frederick W. Taylor, cel mai cunoscut consilier
organizaþional din istorie, avea o axiomã supremã:
„Prin natura lui, omul este cam leneº“, scria el la
începutul secolului XX. Pentru cã, potrivit naturii lor,
muncitorii vor face totul pentru a împiedica pro-
ducþia, patronii de fabrici trebuie sã le supravegheze
ºi cea mai micã miºcare. Nimic nu trebuie lãsat la
latitudinea lor.
În modelul lui Taylor, fabrica idealã funcþioneazã
ca o armatã. Sus de tot, în birouri de stejar ºi cu
secretarã în anticamerã, stau generalii. Indicaþiile lor
scrise li se transmit, la etajele inferioare, ºefilor de
departament, ofiþerii, care, la rândul lor, fac alte
observaþii pe hârtia primitã. Jos miºunã o armatã de
soldaþi-muncitori în uniformã albastrã ºi cu feþe
cenuºii, care se supun fãrã sã crâcneascã. Nu strâng
nici mãcar o piuliþã înainte ca superiorul sã le dea
comanda urlând. Paºii sunt scurþi, simpli, standar-
dizaþi. Dacã un angajat lipseºte, poate fi înlocuit
oricând cu altul. Ca ºi în cazul unui infanterist cãzut
pe front, existã mereu carne de tun de rezervã.
Taylorismul a putut fi inventat într-o epocã în care
exista încã o ordine strictã. Figuri puternice, care
indicau ce se poate face ºi ce nu. Dumnezeu Tatãl,
Libertatea totalã 21
oameni sã meargã la fabricã, unde nu produc pentru
ei, de bunãvoie, ci pentru patron. Tactul nu mai e dat
de ceasul interior, ci de maºini. Iar omul nu îºi mai
vede roadele muncii, cãci activitatea lui nu e decât
o micã verigã în lungul lanþ al producþiei. Angajatul
e înstrãinat de munca sa ºi de sine însuºi.
Dacã cineva l-ar observa pe Jan Schiemer în acti-
vitate, „înstrãinare“ ar fi ultimul cuvânt cu care i-ar
trece prin minte sã-l caracterizeze.
Anarhia eficientã
Libertatea totalã 23
mult pânã când vestea ajunge la nivelurile superioare
de conducere. Problemele trebuie rezolvate pe loc.
Pentru asta e nevoie de echipament corespunzãtor ºi
de personal care sã se priceapã ºi sã poatã lua decizii.
Clientul e pretenþios. El nu vrea un produs de
masã, ci unul croit dupã nevoile lui. Iar nevoile lui
sunt cunoscute mai bine de coordonatorul de echipã
sau de angajatul simplu decât de managerul din
centralã. „Fiecare client poate primi un automobil de
culoarea pe care o doreºte – cu condiþia sã fie neagrã“,
se crede cã ar fi spus odatã Henry Ford. Astãzi, clien-
tul îºi poate alege nu doar culoarea maºinii, ci ºi pe
cea a covoraºelor din interior sau forma volanului.
Un lucru e cert: controalele permanente ale taylo-
rismului înãbuºeau creativitatea angajatului. Cine
nu face decât sã execute ordine îºi pierde la un
moment dat eficienþa. Managementului bazat pe
supraveghere i-a luat locul un management bazat pe
obiective. Acestea continuã sã fie dictate de sus, dar
calea spre atingerea lor e lãsatã în seama fiecãrui
angajat. Un anumit proiect – producerea a 300 de osii
de camion, gãsirea a 150 de clienþi noi, comandarea
unui top de hârtie – trebuie finalizat într-o anumitã
perioadã de timp. „Faceþi ce vreþi, spun superiorii,
dar fiþi profitabili!“ Anarhia ca mijloc de creºtere a
productivitãþii.
Euforia muncii
Libertatea totalã 25
În ofertele de muncã e definit noul model al turboca-
pitalismului: omul cenuºiu din fabricã e depãºit,
angajatul trebuie sã evolueze spre un participant la
piaþa muncii activ, dinamic ºi entuziast. Rafinarea
personalitãþii înlocuieºte mecanica finã de la bancul
de lucru.
Pânã acum câþiva ani, doar cei care practicau pro-
fesii liberale sau angajaþii cu funcþii de conducere
aveau cãrþi de vizitã. Tipãrite pe carton velin cu litere
îngroºate ºi aurite. Astãzi oricine are carte de vizitã,
dacã nu de carton, mãcar sub formã de semnãturã
electronicã – o a doua carte de identitate ºi o confir-
mare a identitãþii profesionale. Poziþia este tipãritã
cu litere groase. Junior Manager, Consulting Assis-
tant, Human Resources Manager. Sunt titulaturi pe
seama cãrora ne distrãm uneori, pentru cã sunã
foarte preþios ºi sunt mai mult aparenþã decât esenþã.
Aceste neologisme nu sunt însã doar modificãri cos-
metice pe chipul angajatului mediu; nu se aplicã doar
ruj, ci se face o operaþie esteticã invazivã în toatã
regula, cu bisturiu, spatulã ºi ciocan, uneori mai curge
ºi sânge, dar în cele din urmã iese la ivealã un chip
nou, uneori chiar o nouã personalitate. Angajatul
pasiv devine un întreprinzãtor activ ºi mândru.
Jan Schiemer nu prea ºtie cum aratã locuinþa lui
la lumina zilei. Peste tot zac cutii nedesfãcute, chiar
ºi la ºase luni dupã mutare. Becurile atârnã goale de
tavan. În camere sunt înºirate ediþii ale ziarelor
economice, cu articolele lor dedicate managerilor de
top, cum ar fi Anshu Jain, inteligentul ºef al diviziei
de investiþii a Deutsche Bank. „Învârte miliarde,
încaseazã milioane, atrage ca un magnet afacerile de
succes ºi le aruncã la gunoi pe cele nerentabile“, scrie
despre el Manager Magazin. „Pe scurt: þine în mânã
Libertatea totalã 27
Jan Schiemer povesteºte cum se observã uneori
pe sine însuºi. Se oglindeºte în monitor. Ce vede îi
place. Aratã concentrat, liniºtit ºi suveran. Are totul
sub control. Dupã o noapte petrecutã la birou, obser-
vã dintr-odatã cum, la fereastrã, începe sã strãlu-
ceascã aceeaºi luminã bleu ca aceea pe care o emite
monitorul lui. Lumea interioarã ºi cea exterioarã se
întrepãtrund într-o luminã sclipitoare. Nu se simte
doar foarte obosit, ci, mai presus de toate, euforic. Ca
ºi cum ar fi drogat.
Întreprinzãtorul independent
Libertatea totalã 29
inducã emoþii ºi nevoi ºi sã-i facã pe oameni sã acþio-
neze. Indicaþiile despre numãrul angajaþilor, capita-
lul social ºi altele de acest gen sunt tot mai rare, în
locul lor firma îºi descrie – în multe cuvinte, meta-
fore ºi imagini – viziunea ºi misiunea ei, aºa-numitul
employer brand. Un anunþ al bãncii WestLB sunã
astfel: „Cine vrea sã lucreze la noi nu trebuie sã
schimbe întreaga lume. Pentru început, lumea finan-
ciarã e de-ajuns.“ Compania E.ON scrie: „Nimic nu
merge la noi fãrã energie. Dacã vã simþiþi în stare
sã vã confruntaþi cu provocãri neobiºnuite, atunci
veniþi la noi. Piaþa de viitor a energiei vã aºteaptã“.
La L’Oréal sloganul este scurt ºi la obiect: It’s my
L’Oréality.
Anunþurile seamãnã cu reclamele agenþiilor de
turism pentru destinaþii exotice, necunoscute, din
Caraibe sau Bali. Te ademenesc în altã lume, unde
omul e în elementul lui ºi îºi poate urma visele ºi
ideile, într-o realitate proprie, o L’Oréalitate. Viaþa
privatã ºi munca – ireconciliabile altãdatã – devin tot
mai mult unul ºi acelaºi lucru. Iar dacã Jan Schiemer
ar fi sincer, probabil cã n-ar putea spune unde se
simte mai bine: la piscinã în vacanþã sau poate tot
la birou, în arºiþa luptei de zi cu zi.
2. Controlorul din mintea noastrã
Presiunea pieþei
Exploatarea sentimentalã 79
încã neºtiutoare ºi începe sã se înmulþeascã: celulele
plesnesc, elibereazã alte sute de viruºi, iar victima
devine agresor. Un angajat care are probleme cu pro-
prietarul apartamentului în care locuieºte poate
infecta dintr-odatã un spaþiu cu oameni binedispuºi.
„Nu ai cum sã obþii performanþe cu angajaþi cu capsa
pusã. Proasta dispoziþie e paralizantã, spune Wonne-
berger. Mai întâi, oamenii se enerveazã în timpul
discuþiei. Indiferent cã e vorba de o bicicletã furatã,
de un client sau de un software care nu funcþioneazã.
ªi, dupã discuþie, oamenii se întorc la lucru, unde
retrãiesc situaþia care le-a creat neplãceri. ªi uite aºa
trec la repezealã douã ore.“ Starea emoþionalã ca fac-
tor de cost: „Un programator costã firma circa 30 de
euro pe orã. Dacã-ºi petrec douã ore pe zi bombãnind,
înseamnã cã se pierd 60 de euro. La 200 de zile de
muncã pe an, vorbim de costuri de 12.000 de euro.“
Sume enorme. Evident cã în aceste condiþii nu-þi poþi
permite sã fii prost dispus. Wonneberger a impus
aceastã clauzã a bunei dispoziþii ºi n-a prea întâm-
pinat rezistenþã. Doi angajaþi au pãrãsit de bunãvoie
firma. „Nu s-au mai simþit bine pentru cã nu mai
aveau auditoriu pentru vãicãrelile lor. ªi e bine aºa“,
spune Wonneberger, ºi zâmbeºte din nou. „Nimeni
n-are dreptul sã-i molipseascã pe ceilalþi cu proasta
lui dispoziþie.“
Mereu în formã
Exploatarea sentimentalã 81
capitalismului l-a acaparat pe om ºi i-a înãbuºit sen-
timentele. Personality înseamnã, spuneau ei, pur ºi
simplu „a avea dinþi albi strãlucitori, a nu fi tran-
spirat ºi a nu avea emoþii“. Punctul culminant al
acestei critici culturale a fost atins pe la 1968. Adepþii
contraculturii priveau fabricile ca pe niºte depozite
frigorifice, niºte abatoare gigantice.
Capitalismul emoþional a devenit vizibil mai întâi
în partea de consum a fluxului de mãrfuri. Putem citi
asta în bestsellerul lui Naomi Klein No Logo sau ne
putem uita la orice reclamã auto. Aici nu mai e de
mult vorba de cifre, date, comparaþii ºi statistici, cai
putere ºi km/h, ci de autoemoción sau de „plãcerea
de a conduce“. Je ne suis pas une voiture – „nu sunt
o maºinã“, se spunea explicit într-o reclamã francezã
la Volkswagen. Gucci nu e o casã de modã, ci un pro-
ducãtor de sex ºi de glamour. Nike nu ne vinde arti-
cole de sport, ci o concepþie de viaþã: Just do it.
Însã nu doar produsele, ci ºi vânzãtorii trebuie
sã-ºi abordeze emoþional clienþii. Consultanþii McKin-
sey care au auditat fosta linie aviaticã sovieticã
Aeroflot nu s-au interesat doar de numãrul de pasa-
geri, de preþurile biletelor ºi de publicitate, ci ºi de
colþurile gurii stewardeselor. Acestea erau prea ade-
sea coborâte. De aceea, doamnele au fost invitate la
antrenament în tabãra zâmbetelor. Lanþul hotelier
Ritz-Carlton le oferã angajaþilor sãi urmãtorul sfat:
Smile, we are on stage – „Zâmbiþi, suntem pe scenã“.
Milioanele de angajaþi din domeniul serviciilor ºi al
consumului, aºa-numita smile industry, devin prota-
goniºti amatori într-un spot publicitar „pe viu“. Sin-
cronizarea între emoþiile autentice ºi cele fabricate
e realizatã pe baza unui scenariu. Iar între timp
paragraful 1 al noului capitalism – „Fãrã comentarii
Puterea entuziasmului
Exploatarea sentimentalã 83
care nu le poþi schimba“, iar Mira a pufnit în râs. „A
fost declicul“, spune ea. „A fost declicul“, spune ºi
Ramona Wonneberger.
De la aceastã experienþã decisivã, Mira priveºte
lumea cu alþi ochi. Se mirã adesea când, la ºcoalã,
trage cu urechea la discuþiile dintre colegii ei. „Mulþi
oameni sunt tot timpul nemulþumiþi. Bombãne
despre muncã, ºefi ºi colegi“, povesteºte Mira. La
Nutzwerk, lucrurile stau altfel, acolo nimeni nu pro-
testeazã dacã se întâmplã sã rãmânã uneori ºi câte
patru ore peste program sau sã vinã duminica la
birou. „Nu cred cã asta îmi îngrãdeºte drepturile.
Munca îmi face plãcere, se justificã Mira. „Mã bucurã
sã ºtiu cã angajatorul a fost mulþumit.“ La Nutzwerk
programatorii petrec la serviciu ºi câte 60 de ore pe
sãptãmânã, dacã nu mai mult: „Muncesc mult pentru
cã le face plãcere, pentru cã atmosfera e bunã, expli-
cã Wonneberger În plus, nu-mi pot goni angajaþii de
la birou, oricât de târziu ar fi.“
În secolul XXI, economia de piaþã a completat,
dacã nu chiar a înlocuit imperativele obiectivitãþii ºi
ale eficienþei cu valori emoþionale. Motivul îl consti-
tuie formele diferite de organizare a muncii. Angajaþii
nu mai sunt mase de oameni care executã la coman-
dã aceleaºi miºcãri, acum ei lucreazã independent,
sunt online ºi îºi pun în valoare ideile. Capitalistul
nu mai poate rãcni la megafon comenzi în fabricã sau
în birou – nu mai e nimeni acolo, toþi sunt plecaþi în
cãlãtorie de afaceri, în vizitã la clienþi sau stau pur
ºi simplu în faþa calculatorului ºi se gândesc. Nu mai
poþi fi deci sigur nici dacã muncesc bine sau nu.
Sistemul de pontaj a fost desfiinþat. Cum se face totuºi
cã alergãm în continuare la birou, mai punctuali ca
oricând? Relaþia de control s-a transformat într-una
Exploatarea sentimentalã 85
Dacã odinioarã preotul îºi întreba turma pe care o
pãstorea nu doar despre pãcatele individuale, ci ºi
despre motivele care stãteau la baza acestora, încer-
când astfel sã o transforme în indivizi, cu o istorie
personalã coerentã ºi un caracter particular – astãzi,
în evaluarea personalului, sunt cãutate tot motivaþiile
profunde care au dus la o anumitã acþiune: „Renunþ
prea uºor? Cred îndeajuns în misiunea mea? Dar în
cea a firmei?“ Astfel, sub atenta îndrumare a ºefului,
angajatul se transformã în Homo Œconomicus.
O altã posibilitate constã în a le cere angajaþilor
implicit sau explicit sã creeze o atmosferã de entu-
ziasm. Se aºteaptã de la ei bucuria de a munci, iar
viziunile organizaþionale, aºa cum le formuleazã,
bunãoarã, anunþurile din ziare, sunt menite sã tre-
zeascã entuziasmul, cãci angajatul trebuie sã se moti-
veze pe sine încontinuu. Cine lucreazã la domiciliu
pentru firma americanã producãtoare de calculatoare
Sun Microsystems se autointituleazã, cu mândrie,
Sunny – munca e aici „mai mult decât un job“. Obses-
sion and passion for the business – „obsesie ºi pasiune
pentru afaceri“ – cerea ºi fostul ºef al concernului
IBM, Louis Gerstner. Angajatul ca Sunny: inima ºi
sufletul devin forþe productive, oamenii – mici cor-
puri solare, care lumineazã necontenit, surse nese-
cate de energie, reacþii nucleare armonioase.
Nu e nimic rãu în faptul cã munca le face plãcere
oamenilor. Fãrã îndoialã cã tocmai noile forme de
muncã fac posibile emoþiile pozitive la job. E totuºi
ciudat cã angajatului i se cere sã-ºi iubeascã munca
tocmai în aceste vremuri în care reducerea de per-
sonal e o ameninþare continuã, iar exigenþele cresc
pe zi ce trece. Iar dacã stai sã te gândeºti bine, instru-
mentalizarea celor mai intime resurse ale unei
Prietenia ca resursã
Exploatarea sentimentalã 87
termina proiectul? La anul pe vremea asta vom mai
avea loc de muncã? Ai sentimentul cã ei te înþeleg.
În acelaºi timp, din cauza efortului sporit de la birou,
rãmâne tot mai puþin timp pentru vechile relaþii
sociale. ªi la un moment dat te trezeºti cã pozele din
concediu ºi pozele din broºura tipãritã în vederea
listãrii la bursã sunt aceleaºi.
Exemple în acest sens sunt serialele de succes ca
Ally McBeal sau Anatomia lui Grey, în care cercul
social ºi cel profesional ale protagoniºtilor sunt prac-
tic unul ºi acelaºi. Personajele îºi trãiesc dramele
sentimentale ºi întâmplãrile amuzante alãturi de
prieteni la locul de muncã. În seriale, acest lucru duce
la o anumitã economie în structura povestirii – nu e
nevoie de prea multe personaje secundare, ca parte-
nerii de viaþã sau soþiile, nici de alte decoruri, ca
locuinþele private sau grãdiniþele. ªi în realitate fuzi-
unea dintre sfera muncii ºi cea a vieþii private produce
efecte economice. Întâmplãrile comune ºi situaþiile
extreme depãºite sunt liantul socio-emoþional care
þine echipa unitã. Sentimentele puternice, ca prie-
tenia ºi loialitatea, sunt rezerva nesecatã cu care
firma îºi þine maºinile în funcþiune la foc continuu.
Cercurile sociale se ramificã asemenea plantelor bine
îngrijite. Solul hrãnitor constã în feliile reci de pizza
Margherita livrate la birou. Îngrãºãmântul e un
amestec de espresso ºi Red Bull. Lãmpile de neon în
locul globurilor de discotecã asigurã creºterea rapidã.
Angajatorul nu trebuie decât sã strângã recolta.
Cine pleacã de la birou la ora 18 când alþii încã
mai lucreazã se simte un trãdãtor care-ºi abando-
neazã prietenii la greu. La proiectele speciale de la
sfârºitul sãptãmânii ne înfiinþãm cu aceeaºi promp-
titudine cu care ne-am ajuta un cunoscut sâmbãtã
Exploatarea sentimentalã 89
nivelul superior ºi cel inferior nu mai e de actuali-
tate“, spune psihologul Susanne Klein. „În schimb,
s-au intensificat conflictele între colegi. Frica de a fi
concediat este extrem de mare ºi ea produce reacþii
emoþionale. În aceste cazuri, oamenii dau serios din
coate.“ Mobbing-ul poate fi deci ºi o strategie în con-
struirea carierei, folositã conºtient pentru eliminarea
concurenþilor.
Pentru companie, aceste lupte pentru teritoriu ºi
pentru hranã sunt benefice. Mobbing-ul este un mijloc
prin care comunitatea de la birou sancþioneazã com-
portamentul neconform ºi care asigurã igiena socialã.
Când o echipã acþioneazã colectiv, atunci ea este vulne-
rabilã colectiv. Cine e excentric, cine lucreazã puþin
mai încet sau, cel puþin, lasã impresia asta nu-ºi mai
gãseºte locul în colectiv. Nimeni nu-ºi poate permite
oameni slabi sau ciudaþi. Mai ales dacã îþi pun în
pericol bonusul anual sau chiar locul de muncã. În
cazul ideal, echipa acþioneazã ca un banc de peºti care
se miºcã dupã reguli necunoscute prin desiºul de
plante sau în adâncurile biroului-acvariu. Cine iese
din rând e mâncat.
Pereþii subþiri ºi scunzi de plastic care despart,
la Netzwerk ºi în multe alte clãdiri mari de birouri
din Germania, birourile individuale nu te feresc de
privirile celorlalþi. Ele sunt fãcute tocmai pentru a
nu încuraja intimitatea ºi spaþiul privat ºi pentru a
te avertiza cã poþi fi oricând surprins de un coleg.
Spaþiile deschise de birouri sunt o continuare a supra-
vegherii panoramice imaginate de juristul ºi filozoful
social englez Jeremy Bentham pentru închisoarea
idealã: dintr-un turn central plasat în mijloc sunt
urmãriþi toþi deþinuþii, aflaþi în celule construite în
cerc în jurul turnului. Gardienii nu pot fi vãzuþi de
Exploatarea sentimentalã 91
închisoarea sau cu torturi. Ei au asimilat valorile stã-
pânilor lor. Companiile construiesc un regim emo-
þional. Asta nu înseamnã cã angajaþii sunt drogaþi
sau puºi sã facã ceva împotriva voinþei lor. Mai mult,
noile forme de muncã ºi imperativele motivaþionale
produc un angajat care se simte permanent obligat
sã debordeze de entuziasm. Devine aproape imposibil
sã mai faci distincþia între interesele proprii ºi cele
ale angajatorului, între prieteni ºi colegi, între timp
liber ºi muncã. „De ce mai sunt la birou seara, când
afarã e atât de frumos? De ce nu-mi iau concediu, deºi
sunt în pragul unei cãderi nervoase? De ce nu spun
nu când mi se bagã pe gât încã un proiect?“
Poate cã angajatul modern nici mãcar nu are
nevoie de mai mult timp liber, pentru cã ºi-a epuizat
toate emoþiile ºi sentimentele de prietenie încercând
sã aducã profit companiei.
6. Mobilitate fãrã limite
Munca globalizatã
Dragoste la distanþã
Chipul succesului
Copilãria în schimbare
Generaþia fricii
Mândria de a fi workaholic
Firma ca dealer
Frica de recesiune
Înfricoºeazã-i ºi stãpâneºte-i
Practicanþii ca avangardã
Working poor
Autocomercializarea digitalã
Autocomercializarea analogã
Valoarea contactelor
Managerii familiei
Principiul pop
Ce e de fãcut? 237
de numãrul proiectelor. Teama, suprasolicitarea ºi
problemele fizice îi împiedicã pe angajaþi sã facã faþã
cerinþelor enorme – nemaivorbind de integrarea succe-
sului profesional într-o viaþã personalã împlinitã.
„De fapt“ a fost unul dintre cuvintele cele mai folo-
site în interviuri. De fapt Michael Landgrebe ar vrea
sã joace mai des volei, de fapt lui Jan Schiemer i-ar
plãcea sã-ºi decoreze casa ºi de fapt (ºi chiar de drept)
Thomas Bader ar petrece mai mult timp cu soþia lui
ºi cu prietenii în Zittau. ªi de fapt lui Robert Nieder
îi e dor de copiii lui când e din nou plecat într-o cãlã-
torie lungã de afaceri. Aceastã inflaþie a cuvântului
de fapt poate fi un simptom al conflictului interior:
oamenilor le vine din ce în ce mai greu sã împace
imperativele profesiei cu nevoile personale. Multe
dintre pãrerile ºi sentimentele protagoniºtilor acestei
cãrþi se pot exprima prin cuvintele lui Jan Schiemer:
„Probabil cã nu existã prea mulþi oameni care, în spi-
tal, înainte de a muri, vor exclama: «De-aº fi petre-
cut mai multe ore la muncã!»“
Capitalismul a atins un nou stadiu de evoluþie.
E puþin probabil sã se mai întoarcã la principiile
tayloriste. „Contractul normal de muncã“ ºi „anga-
jatul pasiv“ sunt candidaþi clari pentru un lexicon al
conceptelor ieºite din uz. Chiar dacã la atelierele
Daimler din Möhringen, lângã Stuttgart, existã încã
vechiul ºi bunul ceas de pontaj, el nu e decât un
atavism, un sistem care odatã a însemnat ceva, iar
azi e inutil. ªeful de sindicat Gunther Magura poves-
teºte cã angajaþii de la Daimler se ponteazã seara la
5 ca ºi cum ar pleca, dar apoi se întorc la locurile lor
de muncã.
În secolul XXI, angajaþii moderni, sau cel puþin
marea lor majoritate, au fost eliberaþi din cãtuºele
A limita munca
Ce e de fãcut? 239
ºampanie ºi douã pachete de þigãri. Londra, New
York, Los Angeles – Angie Sebrich cãlãtorea în jurul
lumii, cunoºtea staruri ca Jennifer Lopez ºi era încon-
juratã mereu de fani entuziaºti. MTV este lider de
piaþã, MTV e sus ºi e cool, you better believe. Într-o
zi însã, Angie Sebrich nu a mai putut crede în toate
astea. Nu se întâmplase nimic, nu fãcuse nici o gafã
ºi nu avusese un atac cerebral, doar cã nu mai voia.
ªefa ei a încercat sã rezolve problema în stilul tradi-
þional, cu bani. „Vrei mai mulþi bani, nu-i aºa?“ Dar
Angie Sebrich nu dorea decât mai multã viaþã. În
2001 a pãrãsit postul muzical.
La ºase ani dupã demisie, Angie Sebrich adminis-
treazã o pensiune pentru tineri în Alpii bavarezi. Nu
mai e manager la un concern media, ci angajatã a
Asociaþiei Germane a Pensiunilor pentru Tineri ºi
câºtigã cu douã treimi mai puþin decât la vechiul job.
Timp de lucru: 40 de ore pe sãptãmânã. O viaþã des-
prinsã parcã din cãrþile poºtale: cabana e amplasatã
la 1.200 de metri altitudine, la ºase sute de kilometri
de satul Bayrischzell, care numãrã 1.500 de suflete;
un autobuz trece pe-acolo de douã ori pe zi. De pe
balcon, Angie priveºte spre vale ºi munþi, spre pajiºti
ºi pãºuni – mai departe de societatea de azi nu poþi
fi în Germania.
Trendul se numeºte downshifting. Noþiunea în-
seamnã „a merge un nivel mai jos“. Downshifter-ii nu
sunt noii hipioþi; de cele mai multe ori au o carierã
în urmã ºi nu acuzã societatea bazatã pe performanþã
din care au plecat. Downshifter-ii pur ºi simplu se
reorienteazã, se saturã la un moment dat de sãptã-
mâna de lucru de 80 de ore, de disponibilitatea per-
manentã, de exigenþele tot mai constrângãtoare.
„Jobul meu era super, spune Angie Sebrich, doar cã
Ce e de fãcut? 241
slab sau Gândeºte-te puþin ºi te vei îmbogãþi. Legile
succesului vând cititorului ideea cã fiecare individ
îºi poate crea lumea pe care ºi-o doreºte, cã nu existã
alþi oameni cu alte motivaþii, alte structuri, constrân-
geri, precepte, rutine ºi legi. Literatura motivaþionalã
e în cel mai bun caz naivã ºi de cele mai multe ori
mincinoasã.
Aceastã carte nu vrea sã dea sfaturi, sã descrie
trucuri prin care angajatul ar putea sã se impunã în
faþa ºefului, colegilor ºi a societãþii performante. Citi-
torul nu va învãþa din aceste ultime pagini cum sã-ºi
armonizeze viaþa privatã cu serviciul, bucuria de a
fi pãrinte cu cariera. Cãci angajatul modern nu e unul
dintre eroii pe cât de liberi, pe atât de fictivi ai litera-
turii motivaþionale. Pentru cã, deºi se face atâta caz
de capacitatea lui de autoorganizare ºi de indepen-
denþa lui mentalã, angajatul nu poate sã-ºi hotãrascã
singur soarta sau sã o reinventeze printr-o idee strã-
lucitã, ci rãmâne prins în sistemul ultracomplex pe
care îl numim economie globalizatã.
Insecuritatea economicã ºi teama de a rãmâne
fãrã loc de muncã genereazã un climat organizaþional
care permite angajatorilor sã le pretindã jertfe mari
angajaþilor. „Arta exploatãrii de sine“ nu e o stare pa-
tologicã a unor muncitori singulari, ci o reacþie nor-
malã la o situaþie de insecuritate ºi de concurenþã
totalã – extrem de profitabilã pentru companii ºi, de
aceea, promovatã în mod conºtient. În acest context,
e clar cã actorii individuali ºi sindicatele nu pot face
mare lucru în sistemul economic independent din
prezent. La fel de clar e cã ritmul se accelereazã,
atmosfera se rarefiazã, iar companiile ºi întregi eco-
nomii naþionale se aflã în concurenþã directã ºi glo-
balã. Dar asta nu înseamnã cã nu putem pune sub
Ce e de fãcut? 243
vânãtor, pescar, cioban sau critic.“ În principiu, Marx
are aici o viziune modernã, promoveazã varietatea,
diversitatea, multitudinea experienþelor ºi afirmã cã
nu orice bun poate fi supus economiei. E ciudat cã
fiecare angajat de astãzi pretinde dinamism ºi diver-
sitate de la locul de muncã, dar nu cere acelaºi lucru
de la modul în care îºi organizeazã viaþa în general.
Formele moderne de muncã reclamã o formã mo-
dernã de luptã. Cum vor arãta conflictele viitoare între
angajaþi ºi angajatori e incert. Poate cã sindicatele
vor reuºi sã adune angajaþii individuali în asociaþii
profesionale. Va exista un sindicat ad-hoc al boemei
digitale care va lupta pentru distracþie nu doar la
birou, ci ºi în afara lui? Sau instituþiile private vor
trebui sã-i înveþe pe cetãþeni cum sã se distreze în
timpul liber? Poate cã o dezbatere publicã despre
relaþia dintre muncã ºi viaþã ar putea duce la o schim-
bare a valorilor într-un sens nou. Un singur lucru e
sigur: lupta pentru noi graniþe între muncã ºi timp
liber începe în mintea fiecãrui angajat.
Angajatul modern, întreprinzãtorul independent,
nu va deveni niciodatã un activist de tip vechi, unul
dintre acei bãrbaþi vânjoºi, solizi, demodaþi, cu vestã
portocalie ºi mustaþã. Poate cã va recunoaºte însã
cã opoziþia ºi consecvenþa vechilor activiºti nu erau
doar rezultatul unei blocade mentale ºi cã e nevoie
de curaj pentru apãrarea propriilor interese. Iar
„exploatatorul de sine“ trebuie sã înveþe din nou acest
lucru. Sã spunã „nu“ în loc de „sigur, se rezolvã“,
„facem tot ce trebuie“ sau „trebuie sã trecem ºi prin
asta“. Pentru a pune nevoile personale mai presus
de cele profesionale îi trebuie, în primul rând, spirit
combativ.
Ce e de fãcut? 245
teorie socialã
spaþii publice
George Ritzer
Globalizarea nimicului
Cultura consumului
ºi paradoxurile abundenþei
Nimeni».
Un «Nimeni» este opusul lui «cineva» la scarã isto-
ricã, ºi totuºi e o persoanã care a fost numitã cu
insulta asta tocmai fiindcã a fãcut ceva.
În Cum sã devii un Nimeni e vorba de branduri per-
sonale, statutul de vedetã, classic media, new media,
aºa cum aratã ele în România, în 2009. Am împã-
nat cartea cu poveºti trãite pe propria piele, anecdote
care sper sã aibã o încãrcãturã de mici studii de caz.
În businessul ãsta, lucrurile nu sunt de fapt nici cum
se spune la ºcoala de jurnalism, nici ca-n ziarele de
scandal. Cred cã publicul vrea sã ºtie cum aratã
dinãuntru.“