Scribd Logo
Încărcați

Bine ați venit la Scribd!

  • Despre Profesia de Manager PDF

    Încărcat de

    Ionela Georgiana
    306 vizualizări96 pagini

    Titlu original

    DESPRE PROFESIA DE MANAGER.pdf

    Drepturi de autor

    © © All Rights Reserved

    Formate disponibile

    PDF sau citiți online pe Scribd

    Vi se pare util acest document?

    Este necorespunzător acest conținut?

    Raportați acest document

    Drepturi de autor:

    © All Rights Reserved
    Descărcați ca PDF sau citiți online pe Scribd
    Indicator pentru conținut neadecvat
    306 vizualizări96 pagini

    Despre Profesia de Manager PDF

    Încărcat de

    Ionela Georgiana

    Drepturi de autor:

    © All Rights Reserved
    Descărcați ca PDF sau citiți online pe Scribd
    Indicator pentru conținut neadecvat
    din 96
    Cee Ree on icc a eee a =o = ic] ma aS ne = —— —J cc = co = E (peat) Ce omy CO eed Tee LEME ee Wh Redactor: Marius Dinescu Coperti: ath. Danie! Munteanu wwwameteorpress.r0 ‘Tit original: Peter Drucker on the Profession of Management Original work copyright © 1998 by the President and Fellows ‘of Harvard College Published by arrangement with Harvard Business +” School Press. (© Toate drepturile asupra acestei editil sunt rezervate cediturii METEOR PRESS. Str, Bahlufulut nz 1, 011281, sector 1, Bucuresti CP. 41-128 “Fels (021)222.33.12; Fax: (021)222.83.80, E-mail: editura@meteorpress.10 Distributie la Tel. Fax: (021)222.33.12; (021)222.83.80 E-mail: carte@meteorpress.10 ISBN: 973-728-058-X ‘Tiparal executat Ia S.C. LUMINA TIPO s.r. sir, Luigi Galvani nx. 20 bis, set. 2, Bucuresti tel /fax 211.32.60; tel, 212.29.27 E-mail: office@luminatipo.com ‘we. uminatipo.com ie jo PETER DRUCKER Despre PROFESIA Traducere: Dan Criste METEOR PRESS. (Saerscs NEAMy "Y) 439862 Cuprins PReraTA~ Viitorul care s-a petrecut deja 7 Ibymopucene de Nan Stone n PARTEA I - RASPUNDERILE MANAGERULUI a AS 1 THORIA AFACERILOR.. 2 Decizia sricace. 3 Cum S& LUAM DECIZII CU PRIVIRE LA PERSONAL .. 4 MAREA FORTA A UNOR IDE! MARUNTE « 5 DiscipLina INOVARLL 6 MANAGEMENT PENTRU EFICACITATE IN AFACERE nn 10 PARTEA a II-a~LUMEA DIRECTORULUL eee ss) 7 INFORMATIILE DE CARE DIRECTORII AU NEVOIE CU ADEVARAT.. 87 8 APARITIA UNE! NOI ORGANIZATHL ee eee eee e101 9 NOUA SOCIETATE A ORGANIZATILOR wssens wwe 12 10 Cr POT IWVATA FIRMELE DE LA ORGANIZATIILE NELUCKATIVE.. 126 11 PRopucTIVITATEA ~ 0 NOUA PROVOCAR! 137 12 MANAGEMENTUL $1 MUNCA OAMENILOR. 150 13 Dinscrorut eRe rostcaprratisre ~ Interviu cu Peter F. Drucker de T. George Harris : 166 NG eee ee seonne 1D Index .. 181 Prefata Viitorul care S-a petrecut deja A I, ‘TREBURILE omenesti— politice, sociale, economice gi din sera afacerilor — nu are sens 88 Incerci s& preveziviitorul, dartmite s& te gaindesti ce se va intimpla peste 75 de ani. Este insi posibil si folositor~ si identifici principalele evenimente care s-au petrecut deja sunt itevocabile, si de aceea vor produce efecte previzibile {nt-un decent sau dous. Este posibil, cu alte cuvinte, si afi gi site pregitesti pentru viltorul care deja s-a intémplat. Factorul determinant pentru lumea afacerilor in urmatoarele doua decenii ~ lisind la o parte un rizboi, o epidemie sau coliziunea cu o comet — nu va fi de naturd cconomicd sau tehnologica. Va fi de naturé demografied. Principalul factor pentru lumea afaccrilor nu va fi suprapopularea planetei, despre care am fost avertizati in ultimii 40 de ani, ci subpopularea crescénds a fiilor dezvoltate ~ Japonia si cele din Europa si America de Nord. Lumea dezvoltati se indreaptd spre o sinucidere nafionalé colectiva, Cetatenii simu mai dau nastee la suficieni copii care si se reproduct la rindul lo, iar cauza este evident®. Tinerii mu mai sunt capabili s& ducd sarcina tot mai impovirtoare & sustinerii unei populafii varstnice si inactive tot mai numeroase. Bi nu pot decét s& contrabalanseze aceasti sarcind operdnd reduceri la celilalt capat al spectrului dependents, adicd legind si aib& mai putini copii sau nici unul, Desigur, este posibil ca natelitatca si creascd din nou, desi pénf acum mu existl nici cel mai mic semn e8 s-ar produce o now explozie demograficd in vreo {arf dezvoltatl. Dar chiar dacd natalitatea ar creste peste noapte la nivelul inregistrat jn SUA acum 50 de ani, ar trebui si treacd 25 de ani pnd cAnd acei nou-niscufi ar ‘deveni adulti pe deplin instru si productivi. Cu alte cuvinte, in urmatori 25 de ani subpopularea fitilor dezvoltate va fi un fapt implinit. Astfel es are urmatoarele implicati pentru societatea gi economia acestora + Varstaefectivi de pensionare~ varst la care oamenii nu mai muncese va creste in toate frile dezvoltate la 75 de ani pentru persoanele sinatoase, care formeazi marea majoritate, Aceasté crestere a varstei de pensionare se ‘va produce mult dup anul 2010. . Prefati + Cresterea economicti nu se mai poate obtine nici prin a pune mai multi ‘oameni si munceasea~ adic prin eresterea alocérii de resurse, aga cum S-a facut de multe ori in trecut — , nici prin sporirea cererii de consum. Ea se poate realiza numai print-o erestere accentuatf si continua a productivittit ‘uneia dintre resursele in privinfa cirora file dezvoltate detin inck supremaia (iprobabil c-o vor mai detine céteva decenii) productivitatea muneii bazate pe cunoastere gia lucritorilor bazafi pe cumoaster. + Nu ve exista o singuri putere economics mondiala, pentru c& nici o fark Gezvoltaté nu dispune de baza demograficd menité si susfind un asemenca rol Nici o fra, nici o ramur de activitate gi nici o firma nu va putea beneticia de avantaj compettiv pe termen lung, pentru c& nici banii, nici tehnotogia ‘nu pot compensa, indiferent ct timp, dezechilibrele crescinde caracteristice resurselor de munci. Metodele de pregatire dezvoltate in timpul celor dows rizboaie mondiale ~ majoritatea in SUA — fac acum posibilA ridicarea la un nivel mondial, practic instantaney, a productivitijii unei forte de munca ‘manualé cu specific preindustrial, necalificate, asa cum a demonstrat-o Coreea acum 30 de ani si cum o demonstreaz Thailanda acum. Tehnologia ~ tehnologia nowd ~ este disponibila de reguli la prejuri destal de mici pe piata liber. Singurul avantaj comparativ al firilor dezvoltate este legat de Iucratorii bazati pe cunoastere pe care-i au acestea. Nu este vorba despre un avantaj calitaiv; persoanele instruite din fire aflate in plin& ascensiune ceconomicd sunt la fel de bine informate ce gi cele din lumea dezvoltata. Din punet de vedere cantitatiy insi, gfrile dezvoltate au un avans enormn, ‘Transformarea acestui avans cantitativintr-unul calitativ este, pentru statcle dezvoltate, 0 cale ~ poate singura ~ de a-si menfine pozitia competitiva in economia mondial. Aceasta presupune un demers continuy, sistematic asupra productivitijii muncii bazate pe cunoastere si a lucritorilor bazati pe cunoastere, care este inci neglijat‘si extraordinar de limitat. CCunoasterea diferd de celelalte resurse. Se invecheste de la sine, astfel incdt cunoasterea avansati de astiai reprezintl ignoranfa de maine. lar cunoasterea care conteazi eu adevarat este subiectul unor mutatii rapide si profunde ~ de la farma- cologie la genetick in domeniul ocrotri sindtati, de exemplu, sau de la calculatoare personale la Internet in informatica. Productivitatea muncii bazate pe cunoastere sia luerdtorilor bazafi pe cunoas- tere nu va fi singural factor competitiv din economia mondiala. Este ins& probabil ca a si devina factorul decisiv, cel putin pentru majoritatea ramurilor economice din ttile dezvoltate. Probabilitates indeplinirii acestei previziuni are implicatii pentru firme si pentru directori lor PREPATA 9 ‘ea mai cuprinzitoare ~ implicafie este aceea cd economia mondial va continua si fe extrem de agitati si de compettiv’, predispust la mutapii profunde in msura in care att natura, ct siconfinutul cunoasterii relevante se vor schimba permanent si intr-un mod imprevizibil. Necesitifile informationale ale firmelor gi directorilor probabil ci se vor schimba rapid. Ne-am concentrat in acesti ultimi ani asupra imbundtifiri informatiilortraditionale, care sunt aproape exclusiv informatii despre ceca ce se petrece in interiorul unei organizafi. Contabilitatea, sistemul infor- ‘mafional traditional, pe care se bazeaz incd majoritatea directorilor, {nregistreazd ceea ce se intimplA in firma. Toate schimbitile si imbundtiirile recente fcute in contabilitate - cum ar fi contabilitatea bazata pe activitti, {isa directorului si analiza valorii economice — vizeaza inca furnizarea unor informatii mai bune despre evenimente din firma. Datele oferite de ‘majoritatea sistemelor informationale noi au de asemenea acest scop. De fapt, aproximativ 90% sau chiar mai mult dintre datele pe care le culege 0 organizatie sunt informatii despre evenimente cu caracter intern, O strategie de succes va necesita din ce in ce mai mult culegerea de informatii despre evenimente si situatii din afara institusiei: despre cei care nu sunt clienfi ai acesteia, despre alte tehnologii decat cele folosite in mod curent de citre firma gi concurenfi s&i actual despre piete nedeservite in prezent s.a.m.d, Numai avand aceste informafii o firm va putea hotiri cum si-si aloce resursele de cunoastere spre a objine o eficienji maxima. Doar avind asemenea informafii o firma poate de asemenea s& se pregdteascl pentru noile schimbari si provocdri generate de mutatiile bruste din economia mondiald si de cele privitoare la natura 5i confinutul cunoasteri in sine, Prima - Dezvoltarea unor metode riguroase de culegere si analizl a informatiilor cu caracter extern va deveni tot mai mult o problemi a firmelor sia specialistilor din sectorul informational. Cunoasterea face ca resursele s& devind mobile. Lucritorii bazati pe cunoastere, spre deosebire de cei manuali din industre, posed mijloacele de producti: acestia poarté in creierele lor acea cunoastere si devi o pot lua uci, in acelasi timp, nevoile de cunoastere ale organizatilor probabil c& se ‘Vor modifica permanent. Drept urmare, in fare dezvoltate, 0 parte tot mai ‘mare a forjei de munca esentiale pentru economie ~ 51 a celor mai bine platji componenti ai acesteia— va consta in oameni care nu pot fi ,condusi* in sensul obignuit al cuvantului, In multe cazuri ei nici mcar nu vor fi angajati ai organizajilor pentru care vor Iucra, ci contractanti, specialist, consultanf, persoane interesate si lucreze cu jumatate de norm, asociti cic, Tot mai mulfi dintre ei se vor identifi ‘organizaia care-i va plat a prin ceea ce stiu, mu prin Prefaga 10 + fin toate acestea se regiseste implicit o schimbare a sensului insusi al ‘cuviintului organizagie. Timp de peste un secol - de la J.P. Morgan gi John D. Rockefeller in SUA la Georg Siemens in Germania si Henri Fayol in Franta, trecind apoi la Aled Sloan de le General Motors (GM) 5 pan la pasiunea nebund de astizi pentru echipe ~ am fost in efutarea acclei ‘organizirjudicioase a firmelor noastre. AcestIueru nu mai poate continua. Vor exista pur gi simplu ,organizafi"— la fl de difeite unele de altele cum sunt 0 rafindtie, o catedralé si o casi de vacanta, chiar dacé toate trei sunt cltiditi", Fiecare organizafie din firile dezvoltate (si nu doar firmele) va trebui si fie proiectatd pentru o anumité misiune, un anomit timp si un anumit loc (sau 6 anumité cultur). + Existi de asemenea implicalii pentru arta gi stiinje managementului. “Managemental va depisi tot mai mult granifelefntreprinderii, unde a aplirut acum vreo 125 de ani ca o incereare de orgenizare a productici Iuerurilor. Cel mai important domeniu in care se vor dezvolta concepte, metode gi practici noi va fi managementul resurselor de cunoastere ale societiii ~ 1nai precis, avafimintul gi ocrotirea sinatatii, ambelefiind ast prea mult administrate gi prea putin coordonate. Previziuni? Nu. Sunt implicaille unui viitor care sa petrecut deja Introducere de NaN STONE prezenti a vieiiinoastre incdtrimaiuimit cénd ii dai seama ci acest domeniu, ca obiect de studiu gi ca profesic, este foarte nou. De fapt ins, cfnd Peter Drucker a inceput si studieze poiticile si organizarea companici General Motors fn 1943, ela sisit (citez) ,foarte putine cirti si articole... despre cees ce numim noi acum management», Acele pufine lucriri care existau se ocupau in primul rind de aspectele particulare ale actvititlor desfigurate fn fabric, de abilitatea de a vinde sau de subtitle finanfelor. Conceptul de management nu era inc& definit; ba chiar majoritatea managerilor nus dideeu seama ck practic managemental © juinatate de seco! mai térziu situatia este complet diferiti. Cartile de ‘management umplaraturl ibrivilorgibiblotecilor. Scoile de gestune aafacerilor sicursurile de MBA au proliferat nu numai fa Statele Unite ale Amerie ci i inteaga fume, Invapiméntul destinat formrii directorilor este o afacere inflortoare, cum este cazul consultanfei mansgeriale. Pe scurt, managementul a devenito disciplind consacrati; iar cartea care a contribut la dezvoltarea acestei discipline este The Concept of the Corporation (Conceptul de corporate), lucrare apirut® fn urma studiului efectuat de Drucker Ia General Motors. Drucker insusiconsiderd momentulaparitei ci menfionate o chestiune legaté ‘n mare parte de noroc: ,$-8 intimplat si fiu priml in acel caz.* Pentra el isi, ca pentru pionieriioricrui domeniu, infietatea a necesitat mult mai mult dectt noroe. Nascut la Viena in 1909, Drucker a crescut inconjurat de barbati si femel interesate ‘de politic i societate, de art iistrie Find edueat in manier traditional i urmand ccursuri de drept, adevarata scoalé au reprezentat-o pentru el oamenii pe care i-a {ntnit si munca pe care a desfisurat-o, mai intai ca ziarst gi redactor de gazeté la Frankfurt, apoi ca funcfionar Ia o banca din Londra gin fine a profesor universitar 4 Statele Unite ale Americii. Toatd aceasté experienfé I-a adus in atengia vicepregedintclui companiei General Motors, Donaldson Brown. Brown citise The Future of Industrial Man (Vitorul omubui industrial) al Wi Drucker si credea c& cesta ar putea si fie dispus sf petreack oarece timp in companie spre a o analiza 4intr-o perspectiva sociologicd. Desi stia cd abordarea unui subiect adit de impropriu a marie afaceri putea si-1 compromiti pentru totdeauna in ochii universtarilor de Introducere n ‘moda veche, Drucker a fost mai mult decat domic de aceasta; a fost entuziasmat. EI ajunsese deja Ia concluzia ef intreprinderea de wari dimensin devenise cea mai important institfie a societifii industrial goin s8injeleagh cum functioncazs"* Este greu sine imaginim o alegere mai bund. The Concept ofthe Corporation s-a dovedit a i dour prima dintr-o lingl serie de hurdri de succes privitoare la activitatea de management si rolulsiuinsocitatea modern. Drucker s- frit de asemenca 6 lunga si emarcabila carier de profesor de management, mai inti le New York University’s Graduate School of Business, iar din 1971 la Claremont Graduate School din California, al cei centru de management ii poarti numele in semn de omagiu. Drucker se bucurt de o reptaje neegelaté in calitate de consilier al managerilor de rang superior: vreme de peste 50 de ani, director si unor companit din ineaga lume i-aucerut fata ~ 5a insuyit La fl lider’ ai administra gi ai sectorului nonprofit, ‘Coluborarea la fel de remareabild a lui Peter cu Harvard Business Review & inceput in 1950 cu ,Manageri rebuie sé conduct (,Management Must Manage") si continu si dea roade in prezent. Cl mai recent articl al su, ,Viitorul care s-8 petrecut deja" (,The Future That Has Already Happened"), apare ca introducere tn Sectiunea special dedicati comemoriria75 de ani de a nasterearevistei, Ince cele douk moment, Peter @ publicat aici peste 30 de articole, dintre care gase au primit Premiul McKinsey, Nii un alt autor publicat de Harvard Business Review n-a fost atat de produetiv sau de incitan Desi lui Peter ii place si joace rolul de oponent, caracterul provocator al serierlor sale se datoreaz nu atat dorinji de a sce, eft anumitor deprinderi intelectuale, in special cele de analiza fndelung lucrarile aga cum sunt~ simu cumn ar putea fi sau cum se spune 8 sunt~ i de a medita apo la implica, Prefaja cart de ff, ititulaté, Vitorul care sa petrecut deja, ne fer un exemplu excelent al celoraritate de mine. Cind a fost inrebat de etre redactori de Ia Harvard Business ‘Review cate crede c& va fi cea mai mare provocare pentru manageri in noul secol, Drucker nici nu s-a referit la aspectele obisnuite (precum progresul tehnic sau slobalizeree), nici nu s-a angajat in speculai, A atras in schimb atenfia asupra unui fenomen remarcat anterior doar de etre demografi(subpopulare tot mai accentuat a drilor dezvoltat) si expicat de ce si cum vaafecta acesta att mediul competi 4 afacerilr, cit si natura celor mai importante sarcini ale managementul. _-Aparitia nei noi organiza (,The Coming of s New Organization“), publicat ‘in 1988, a reprezentat pentra mine prima ocazie de a colabora cu Peter ca editor al su, Acest seu asupra modului in eare noua tehnologe a informaiei va transforma nu numai organizarea muncii, ci si structura orgenizajilor prevede int-o manierd ™ Notaile eu cifte arabe seprecintstrimitrila Note, pag. 179(n.ed). Inrropucene 1B caracteristiclvitorul in acesta Drucker a antcipat multe dintre schimbirile care au vat loc la nivelulfirmelor de pretutindeni fn anii 1990, dintre care si restructurarea fn adevaratul sens al cuvintului. Atat de multe idei ale hui Peter au devenit parte a indir managerial dominante fa urmatori zece ani inet est aproape imposibil st ne dim seama cat de inovatoare au fost acestea ‘AcLedita pe Peter este 0 misiune care te stimuleazs, te smereste si-i produce 0 rare satisfacfi. Analizle sale conjin intotdeauna ceva (adesea chiar mai multe lucruri care- obligh pe cititor renunte la explicaiile obignuite si si accept idei noi. Cunoastere storie’ gi copacitatea de infisa cazurpildutoare, care se regisese inscrerile sale, sunt considerabile. Pentru cé Peter este pur si simpla unl dintre cei sai directi si mai putin preteniosi oameni care se pot imagina, colaborarea cu el este o plicere, Peter spune ce gindeste gi se asteapt Ia acelasi lucru de Ta cei din jurul siu. Ii place sé fie intrebat. Mai presus de orice, recunoaste si apreciaz contributilealtora, indiferentc& este vorba despre colegi de breasla binecunoscuti sau membri anonimi ai redacici ‘Mi-am pus dou intrebari simple atunei c&ind am ales materialul pentra aceasti culogere:,Artcolul este ined actual si relevant pentru cititorul zlelor noaste? Poate cl apdrea ca atare?™ Articolele care a i necesita intzoduceri spre ale plasa tn context sau note care sé Ie reaminteasc&cititorilor despre anumite evenimente istorice, desi confincau mult dei si sfaturiTatemeiate, nu a fost alese, Aveam multe motive ca si fiu att de interesat de actusitae, print care, nu in ultimul rand, dorinta insistent ‘lui Peter ca orice culegere pe care am putea-o publica si fie capabill si rlspunds la Intrebarea pus de cititor: ,De ce aceasté carte acum? fn fine, am vrut si] prezint pe Peter in mod direct, vorbind eu cuvintele sale despre importantele probleme ale Zilei ~in acelesi mod in care a apdrut intotdeauna in paginil revistei. Acestlucrus-a init in modul cel mai proeminent in artcolele pe care le-am selectat pentru aceasta culegere Cele 13 capitole care au iesit in cele din urmi din acest proces se impart in doul sectiuni distnce, Prima, inttulaté ,REspunderile managerul, este dedicat actvitaii de baz8 a managerilor. Desi cel mai vechi articol din aceasta sectiune, Management pentru eficacitate in afwcer (,Managing for Business Effectiveness"), 1 precedi pe cel mai recent, , Teoria afacerilor* (The Theory ofthe Business"), cu 30 de ani, ambele se ocup& cu cca mai importanta satcink a directorului ~ munca 1003 pln de riscuri a asigurdii uneisituaji bune pe termen lung a tntreprinderit In aceasta secjiune revin de mai multe ori subiecte preeum adoptarea unor decizi cficace, practia sistematid a inovirii si managemental responsabil al ator oameni A doua sectiune, ,.Lumea directorului, abordeaza problemele speciale ale ‘managementului intro economic bazaté pe cunoastere. Peter a fost printre primil care au remarcat transformarea economiilor industriale in economii bazate pe Iwreopucene: Or “4 ‘canoastere si care au analizat implicatile acestei schimbari pentru activitatea de ‘management. De fapt, el a Inceput si scrie despre lucritorul bazat pe cunoastere in 1969, cfnd majoritatea, dack nu tofi cei care scriau despre management se mai concentrau ined asupra productivitigii muncitorilor manual. Stimularea gi onganizarea Jueritorilor bazafi pe cunoastere, problemele cficientizari activitiyii de prestari servicii i informafiilor de care directorii au intradeviir nevoie spre a conduce bine propriile organizajii sunt cdteva dintre aspectele esenfiale dezbatute. ‘Acum nu-mi mai riméne s& vi spun dect ,apucati-vi de citi”, Sper si va fac plicere si parcurgei aceasti culegere tot atét de mult c&t mi-a plicut mie aledtuirea ei [Articole scrise de Peter F, Drucker si publicate in Harvard Business Review intre 1950 si 1995 Management Must Manage", 28, nr2(1950) "Population Trends and Management Policy”, 29, nr. 3 (1954) “Basic Elements of s Free, Dynamic Society ~ Part I* (in colaborare cu Hoffman et), 29; ne. 6 (1951) | Basic Elements of a Free, Dynamic Society ~Part 1%, 30, ne. 1 (1952) "Management and the Professional Employee", 30. nr 3 (1952) “Integration of People and Planning’, 33, nr. 6 (1955) "Potentials of Management Science”, 37, nt. 1 (1959) “Realities of Our World Position", 27, nr. 3 (1959) “"rhis Competitive Worle, 39, m.2 (1961) “Big Business and the National Purpose", 40, nt. 2 (1962) “Twelve Fables of Research Management”, 41, nz. 1 (1963) “Managing for Business Effectiveness", 41, nr. 3 (1963) "The Big Power of Little Ideas", 42, nz. 3 (1964) “Is Business Letting Young People Down?" 43, nr. 6 (1965) “he Effective Decision", 45, nr. 1 (1967) "Management's New Role, 47, a. 6 (1969) “What Can We Learn from Japanese Management, 49, or. 2 (1971) "New Templates for Today's Organizations", 52, nr. 1 (1974) “Behind Japan's Success", 59, nn. 1 (1981) ‘Our Entrepreneurial Economy", 62, nt. 1 (1984) ‘The Discipline of Innovation", 63, nr. 3 (1985) ‘How to Make People Decisions", 63, n. 4 (1985) "The Coming of the New Organization", 64 a. 1 (1988) "Management and the World's Work", 64, nr. 5 (1988) “What Business Can Learn from Nonprofits", 65, nr 4 (1989) “The Emerging Theory of Manufacturing", 66, nt. 3 (1990) “Reckoning with the Pension Fund Revolution”, 67,2 (1991) “The New Productivity Challenge", 67, nt. 6 (1991) “The New Society of Organizations“, 68, ne. 5 (1992) “The Post-Capitalist Executive: An Interview with Peter F. Drucker“, 69, m.3(1993) “The Theory of the Business", 70, nr. § (1994) “che Information Executives Truly Need", 71, nr. 1 (1995) PARTEAI Raspunderile managerului 1 Teoria afacerilor A sau inceputal anilor 1950 — au fost create multe dintre tehnicile de management noi ‘care exist astizi: reducerea efectivului de personal, externalizarea serviciilor, ‘managementul caliti}ii totale, analiza valorii economic, analiza comparativé, restructurarea, Fiecare este un instrument foarte eficace. Ins cu exceptia subcon- tractini gia restructuriri, aceste instrumente au in primul rand menirea de a face altel ceea ce se face deja. Ele sunt instrumente de genul ,cum sé facem" Si totusi .ce si facem* devine din ce in ce mai mult problema central de care se lovese managerii, in special cei ai marilor companii care s-au bucurat multi vieme de succes, Povestea este una cunoscutd:o firma care mai iei era ,vedeta'se trezeste 8 bate pasul pe loc si, frustrati, observa cd are probleme si, adesea, c& se afl intr-o crizi aparent de nerezolvat, Acest fenomen mu se limiteaza nicidecum la Statele Unite ale Americi, El a devenit comun in Japonia si Germania, in Olanda gi Franga, {in Halia si Suedia, Apare la fel de des in afara lumii afacerilor in sindicate, agentit guvernamentale, spitale, muzee, biserici. De fapt, el pare chiar mai greu de stipanit in aceste domenii Cauza principald a aproape tuturor acestorcrize n-o reprezinté fapul c& lucrurile sunt ficute prost. Nu este nici micar faptul c& se face ceea ce nu trebuie. Ba chiar in ‘majoritatea cazurilor se face ceea ce trebuie —dar fri rezultat, Cum se explicd acest paradox evident? Prezumtiile pe care s-a clidit si pe baza edrora este condusi organizajia mu mai corespund realitafii, Ele sunt prezumfii care modeleazt ‘comportamentul oricirei organiza ti dicteaza deciziile cu privire lace si fack si ce si nu facd si definese ccea ce organizafia considerd rezultate semnificative. Aceste rezumfii au legituri cu piaja, Ele se refers Ia identificarea clienfilor sia concurentilor, « valorilor si comportementului lor. Privesc tehnologia si dinamica ei, punctele tari si punctele slabe ale unei firme. Aceste prezumjii se refer la lucrul pentru care este plititi o companie. Ele formeazii ceea ce eu numese teoria afacerilor nei firme. Septembrie-octombrie 1994 fe Raspunderile managerului rice organizatic,indiferent ci este sau nu este o firms, ae o teore& afacerilor. Intr-adevar, o teorie valida, care este in acelasi timp clari, solid’ si concist, este ‘extraordinar de influenti. in 1809, de exemplu, savantul si omul de stat german Wilhelm von Humboldt a fondat Universitatea din Berlin bazindu-se peo teorie cu totul noué referitoare la ideea de universitate. Vreme de peste o suté de ani, pan la ascensiunea [ui Hitler, teoria sa a definit universitatea germani, mai ales fn ceea ce priveste acordarea burselor $i cercetarea stiintifica. In 1870, Georg Siemens, creatorul si cel dinti director general al Deutsche Bank, prima banci universald, a avut o teoric afacerilor la fel de clari,accca dea folosifondurle oamenilor de afaceri cu scopul de a uni o Germanie inc’ ruralé si firdmitata prin intermediul dezvoltarii industriale, in 20 de ani de la fondaré, Deutsche Bank devenise principala institutie financiar’ a Europei, asa cum a rimas pink astizi, in ciuda celor dou rBzboaie mondiale, a inflatiei si a lui Hitler. In anii 1870, compania Mitsubishi a fost fondata pe o teorie @afacerilor eu totul nous, care fn zece ani a ficut din ea lider unei Japonii in ascensiune, iar in alfi 20 de ani, una dintre primele firme cu adevarat ‘ultinajionale, In mod similar, teoria afacerilor explic& atdt suecesul unor companii precum General Motors $i IBM, care au dominat economia SUA in ultima jumatate a secolului al XXea, et si problemele pe care le-au avut, De fap, ceea ce stl la baza apatei ‘tit de roultor organizatii mati si pline de succes din intreaga lume este faptul c& teoria lor cu privire Ia afaceri nu mai este vslabil& On ae ct ro rgsnjie impor se ove te pole 9a ales daca avut succes mai multi ani ~ oamenii dau vina pe apatie, automulfumire, aroganta si birocrafiauriass. O explicatie plauzibilé? Da, Rareori insi una pertinent sau corectl. S& analizim cazurile a dow’ dintre cele mai evidente gi mai calomniate = birocrati arogante" din rndul marilor companii americane care au dat de curind de buclue. Din primele zile ale existenjei calculatorului, la IBM se instalase crezul c& cesta va avea soarte electicitati, Cei de In IBM stiau si puteau dovedi cu rigoare stiinjficd apt c& vitorul cra eprezentat de stafia central, calculatorul extrem de pputemic la care se putea coneeta un numér uriag de utilizatori. Totul ~ caleulele economnice, logica informatci, tchnologia ~ ducea la aceasta concluzie, Apoi insé, pe neasteptat, cind se prea e& un astfel de sistem informational avand Ia bazi 0 state centrala va fi creat efectiv, doi tineri au apérut cu primul calculator personal rice fabricant de calculatoare ii didca seama c& PC-ul era ceva absurd. Nu aves ‘memoria, baza.de date, viteza sau capacitatea de caloul necesaré pentru a avea succes pe pial. ntr-agevir, orice mest log cleulatoare pi ch PC-ultrebua 8 dea ares conchae la Sis donpan ia Xerox'ajunsese cu numai céjiva ani mai inainte, TTEORIA AFACERILOR 9 cind echipa sa de cercettori construise efectiv primul calculator personal. Insa in eee ee ee eee Scag eee cares ala cas tee nici ain ota nears eae SRC ea gas res cat le pacman eae erie pea eee fotografice in aceeasi masura in care IBM avea si domine piata calculatoarelor un secol dup aceea, Majoritatea producitorilor de calculatoare de mare putere au reactionat in acelasi mod. Lista era lung’: Control Data, Univac, Burroughs si NCR cars ees ees nea meee ee pee eae eee ee loc si inregistra profituri-record, ar fi putut reacjiona la fel. De fapt, ar fi trebuit. In aaa a Sis mee eee Alper |e eee: cee ear cine ee oe eine ieee ee oat ee Se cea ac ae eae ee ‘in domeniu, Een ue en gas en Pipeline eran =e er ciaee cae ‘Cazul companiei General Motors este la fel de greu de infeles. La inceputul anilor 1980 —in chiar perioada in care principala sa afacere, productia de autoturisme, ate ae aaa ee ee A aie haa ofaetr poaTh nl eeeta eee ieee gee oem ese Sean ea mae velo aaron ene Teese aan Os ses team cele ae Na * Ross Perot (n, 1930), miliardar american, cunoseut mai ales pentru fatal ci a candidat Ja functia de presedinte al SUA in 1992 gi 1996. n 1962 a fondat compania Electronic Data Systems. (n.tad,) Rispunderite managerdtui 20 {In mod similar, GM a cumparat Hughes Electronics ~ 0 compane wig, dar nerenabilf,implical exclusiv fn afsceri cu armata~ chiar Insite ca industria de apirare sie pribugeascl, Sub conducerea celor de Ia GM, Hughes si-a mit réal- sente profit 2 devent singurl subconractntimporant din industia de apirare care s- implica cu succes fn proiecte nemiltare de mare amplore, Remarcabil este faptal cd accisi fimctonari care se dovediseté att de incapabili fn afacerea cu automobile —oament aflai de 30 de ani la GM, caren ucraser nciodats Ino alt fim sau, in coon cei prvest, fn alt pate deci in service de finan i contab- Tita ~ au fost cei care au obfinut cele rezutateextraordinare. lr in cazuleelor dou achizii, cian aplicat pur gi simpla politi, practi si procedur care fuseserd dj ftosite de cttrecompanie. ste 0 povest obiguité pentru cei de la GM, Dela fondaree se print serie de achicificu 80 de ani fn wim, una dntecompetenfle de baz ale companiei a fost aceca de a yplti prea mult penta fine performante, dar mature ~ cum St jnuimplat cu Buick, AC Spark Phg gi Fisher Body in ace ani deinceput ideale transforma apo’ carpioni de lie mondial. Foarte utine firme au putts epaleze realizrile celor dela GM in prvinia efeeturit unorachiii de succes, iar actin. din umm mui datoreazd in mod sigur isprvile birocrajci,apatii sas arogane Totus ceca ce a mers ait de bine I azele firme despre care GM nu tia nimic a esut, Jementabil chiar Ia GM, Cones enties pat ct, sto, OM, otic, rat comportamente care au funcfionst deceni la rnd iar in cazul companiei GM tnc& functioneazi bine cfind sunt aplcate la ceva nou si diferit — nu mai dau rezultate pentru organizaia in care si pentru care au fost gndite? Realitile de care se loveste realmente fiecare organizafie sunt destl de diferite de cele eu care aceasta ered in continuare cd se confrunté. Altfel spus,realitateas-a modifica, dar teoriaafscerlor ru s-a schimbat 0 dat cu ea {nainte de a reacfione cu agilitate fafé de noua realitate reprezentat8 de calculatoral persona, IBM is schimbase radical strategia de baz peste noapte. In 1950, Univac, pe stunci cea mai important& companie producitoare de ealeultoare din Jue, a prezentat prototipul primuluiapaatdesinas fe un calculator multifunctional Toate proiectele anterioare vizaserd erearea nor aparate monofuncfionale, Dov caleulatoare le IBM, construite unul la sfisitulanilor 1930, altul ia 1946, ealizau ‘numai calculeastronomice. Ir aparatul pe care cei dele IBM il aveau pe plansets in 1950, destnatsistemului de aptrare aeriand SAGE din regiunea arcticd a Canadei, avea o singurd funcjie:identfiearea rapid a avioanelor inamice. IBM si-arevizuit imediat stategia de deavoltare a aparatelor monofuncjionale performant3; ei mai ‘uni inginer ai sti au inceput sé Iucreze Ia perfectionareaarhitecturii Univac si, de aici, 1 conceperea primului calculator multifunctional care si poaté fi produs pe ‘TEORIA AFACERILOR : ee sear industrial (nu artizanal) si intrefinut. Dupa tre ani, IBM devenise prineipalul Producitor de calculatoare din lume gi cel care impunea standardele, IBM nea creat caleulatorul, {n 1950 inst, flexibilitatea, viteza si modestia celor de acolo au creat industria caleulatoarelor. Totusi accleasi prézumtii cate ajotaseri compania IBM sd iasd invingstoare in 1950 s-au dovedit a sta Ia originea prabusiri ei 30 de ani mai tirzu, In anii 1970, cei de la IBM credeau c& obiectul numit ,calculator“ existi deja, aga cum se intémplase si in anil 1950. Aparitia calculatorului personal a invalidat inst aceasté ipotezd Calculatoarele de mare putere si PC-urile sunt de fapt lucruri distincte in aceeasi isurd ca uzinele electrice si prajtoarele electrice de pine. Ulimele, desi diferite, Sunt interdependente si complementare. In schimb calculatoarele de mare putere gl PC-urile sunt esentialmente concurente, iar in ceea ce priveste definitia dati ‘informatie! prin prisma lor, cele doug se bat cep in cap; pentru caleulatorul de mare pputere informatia inseamna memorie; pentru calculatorul personal lipsit de ereier ea ‘nsearnna programe. Constructia de wzine electrice si productia de prjtoare de pine trebuie tratate ca afaceri distinete, inst ele pot aparfine aceleiagientitati economice, aga cum s-a intimplat cu General Electric decenii la rind. fn schimb calculatoarele ‘de mare putere si PC-urile probabil cd nu pot coexista in acecasi entitate economicd, IBM a incercat si le combine pe cele dows. Dar pentru ce PC-urile erau componenta eu cea mai rapida crestere 2 afacerii, firma n-a putut 0 subordoneze afacerii eu calculatoare de mare putere. Drept urmare compania n-a reusits- optimizeze pe accasta din urmi, lar pentru c& respectiva afacere era inci o ,vack de mls, IBM ‘ra putut si optimizeze afacerea cu PC-uri. in cele din urmi, prezumtia conform eireia ‘un ealeulator est un calculator—sa,spus nto manieré mai prozai®, aceea cd industria respectivi este pusi in migcare de hardware" —a paralizat compania, Cei de la GM au avut o teorie a afacerilor si mai influenté —care s-a bucurat gi ‘de mai mult sueces ~ deat a celor de la IBM, o teorie care a flcut din GM cea mai ‘mare si cea mai rentabild organizatie din industria prelucrdtoare din intreaga lume. Compania n-a ficut un pas inapoi timp de 70 de ani — record neegalat in istoria afacerilor. Teoria sa combina int-o formula coerenté prezumti refertoare la pete si client cu prezumi referitoare la competengele de baza gi structura organizatoricé, Dell inceputul anilor 1920, cei de la GM si-au insusit poteza conform cireia piafa automobilelor din SUA este omogend in privinta valorilor si este segmentaté. Pe categorii de venit extrem de stabile. Valoarea de revénzare a unei masini uzate ~bune" era singura varibild independent aflaté sub controlul managerilor. Valorile de schimb* ridicate le didcau clientlor posibilitatea de a cumpdra masini noi dintr-o * Bste vorba despre valoareatranzacfei de vanzare-cumparare a unui automobil nou prin ‘estituires celui vechifirmei care I- fabrieat i achitarea uni diferente de pre (trad) » Rispunderile manageralui clas superioara~ cu alte cuvinte, masini cu marje de profit msi mari Potrivit acest teorii, schimbarea freeventl Sau radicalé a modelelor nu putea decét s8 determine scBderea valor de schimb, La nivelulfirmei, aceste prezumii eu prvire la pial se potriveau de minune cu cle rfertoare la modul de organizare a prodvetil in vederea obfineri celei mai mari cote de pia sa celui mai mare prof, In eazul GM, rfspunsul la aceast ultima problema a constat fn seri mari de masini produse in mas eu un minimum de Schimbati ale modelelor de Ia un an a altul, ceea ce dus la crearea celui mai mare nud de modele uniforme existent pe pia la cel mai mie cost fx pe bucat8. Managerii de Ia GM au transpus apoi aceste prezumi eu privire la pio gi producti nto structurd format din ectoaresemiautonome, fccare concentrandu-se asupra unui segment de pia gi find in ag fel indutd ned! modelul cel mai scump produs de ea sé se suprapund modelului celui mai ieftin produs de sectoral ummétor, asteloblighndu-iaproape pe oameni sf cumpere 0 masind mai scumpS, cu condita ca si prejurile masinilor urate si fe mari, ‘Timp de 70 de ani, aceast toric @ avut efecte miraculoase. Chiar gi in cele ‘mai grele momente ale Marii Crize Economiee, GM n-a suferit niciodat pierderi si sia mirit permanent cota de piat. La sfrsitl anor 1970 ins, prezumyfil sale cu privire Ia piaté si la productie au fost invalidate. Piata se fragmenta in segmente ‘extrem de instabile organizate pe eriteril stilului de vif, Venitul a devenit unul dine numerosii factori ai deciziei de cumplrare, nemaifiind singurul. In acelasi timp, productia cu costuri minime a ficut ca activitatea firmelor si se desftsoare la 0 scari redusi, Serile erau mici, iar varajiile de la un model a alt erau mai puin® costsitoare si mai rentable deestseriile mari de produse uniforme. Ci de la GM cunosteau toate aceste hurr, dar pur gi simplu nu le venea si creadi, (Sindicatului de la GM nici acum mui vine.) Compania a ncercat in schimb 3 dreagi lucrurle. A menjinut sectoareleorganizatedup& citerul venitulu, ini fiecare sector oferea acum, masind penta fecare buzunat Esa incercat i acd fat coneu- renei care se baza pe producta cu costuriminime, la scar mic, automatizand fabricatia de sere, la scar8 mare, bazaté pe seri mari (pierzénd cu acest proces vreo 30 de miliarde de dolari). Contear presi comune, cei de la GM au dres lucrurile cu o extraordinar cnergie, cu un efortconsiderabil si cu mari investi de timp si bani. Aceaste Ins n-a ficut decét s& provoace confuzie in rindul cumpérstorilor, comercianilo, ca si al angajatilor simanagerilor dela GM. Pan uns-alta, companiasi-a neglijatpiafa pe care fnropistrao ascensiune real, pe care detinea pozitia de lider si unde arf fost aproape mbetabli: cea a camionetelor sia minifirgonetelor O eos a stcerioe ae tipi. primal ind, exist precumgi ex privie la mediul organizatiei:socitatea gi structuraacestea, pista, clients tehnologia, THORIA AFACERILOR B Inaldoilea nd, exist prezumi cu privire la misiunea concreti a organiza. In timpul Primului Razboi Mondial gi in anii care au urmat, Sears, Roebuck and Company s-adefinit misiunea a find accea de a jucaroul cumparitoraliinformst pentri familia americané. Un deceni mai tzu; Marks and Spencer din Marea Britani s-adefinit misiunea ca find aceea dea juca rolul agentui schimbiri fs societate britanicd prin feptul dea deveni cel mai mare detalist universal. Tot is timpal Primal Rzboi Mondial gin ani imediat rmtori, AT&T si-adefinit roll ca find acela de a se asigurac tate famille ifrmele americane av acces a telefon Misiunea unei orgenizati nu trebuie si fie chiar att de ambitions. Cei de Ia GM si-2u propus 38 joace un rol mult mai modest ~cel de lider in dome yutilajlor de transport motoriat terestrs potrvitafirmafilor lui Alfed P. Sloan, Ti nal rcilea rind, exstiprezumicuprvire la competentele de bazS necesare {ndepliniii misiunii organizatiei. De exemplu, acedemia militar de la West Point, fondati in 1802, si-a definit competenta de baz ca fiind capacitatea de a forma lideri care si merite tnerederca celoralf. Pe la 1930, Marks and Spencer si-a defini competenta de bazi ca fiind capacitatea de a identifica, de 2 concope gi de a crea ‘marfa pe care o vindea, sinu capacitatea de a cumpara. Pe la 1920, AT&T si-a defini ‘competenta de bazi ca fiind intetatea din punct de vedere tehnic care fi va permite companici si-si imbundtijeasci permanent serviiile gi st reducd in acelasi timp tarifle Prezumtile referitoare la mediu definese servicivl pentru care o organizatie este plitité, Cele referitoare la misiune definese ceea ce consideri o organizatie a fi rezultate semnificative; cu alte cuvint, ele atrag atentiaasupra felului in care aceasta ‘considers si se diferentieze in cadrul economiei si al societal in ansambl, in fine, prezumfilereferitoare la competentele de bazl definese aspeetl in are o organizaie trebuie sk exceleze ca si-si pistreze intetatea. Desigur, toate aceste lucruri par foarte simple. De obicei sunt necesari ani Intregi de mun asidua, cumpinire si experimentare pentru a ajunge la o teorie clara, consistent si valida cu privire la afacesi. Dar pentru a avea succes, orice organizatie trebuie si elaboreze una. Prin ce se caracterizeazi o teorie valid a afscerilor? Prin patra aspecte, 1. Presumyiile cu privire la medi, misiune si competentele de bazd trebuie si corespunda realli. Cénd patru tineri siraci din Manchester (Anglia), ‘Simon Marks $i cei trei cumnati ai lui, au hotirt la inceputul anilor 1920 c& lun magazin universal obignuit ar trebui si devin un agent al schimbarii * Alfied P, Sloan (1875-1966), magnat american, mul 4de administrate al companiei General Motors. vreme presedinte al consiliulul fa Raspunderile managerului sociale, Primul Rézboi Mondial zguduise profund structura de clasd a fri lor. El erease de asemenea 0 mas de noi cumparatori pentru marfe de bun calitate, la modé, dar ieftind, precum lenjeria de dam, bluzele si ciorapit ~ primele produse de la Marks and Spencer care au avut succes. Apoi firma a inceput si-si dezvoltesistematic competente cu totul noi, de care nu se mai auzise inainte. Pénd atunci, competenfa de baz a unui comerciant era ceapacitatea de a cumpaira bine marfe. Cei de la Marks and Spencer au hotirat cc& nu producitorul, ci comerciantul era cel carei cunostea pe clienti. De aceea, comerciantul, nu producatorul ar trebui si conceap& produsele, sf le creeze gi si glseascl fubricanfi care sf realizeze marfurile jindnd seama de conceptia, specificaiile si costurile cerute de cl, Aceasti nowt definitic a comerciantului a necesita intre cinci si opt ani pan si fie elaboraté gis fie acceptati de cltre furizorii traditionali, care se vizuserd intotdeauna in postura de ,produettori*, nu de ,subcontractansi* 2. Prezumsiile referitoare la toate cele trei aspecte trebuie si se potriveascd unele cu altele. Acesta fost poate cel mai important punet forte al companici GM in deceniile superiorititi sale. Prezumtile ei referitoare la pia si la procesul optim de productie corespundeau perfect. Compania a decis 1a mijlocul anilor 1920 cd mai erau necesare edteva competente de baz noi, de care nu se mai auzise: controlul financiar al procesului de producti si 0 teorie @alocérii fondurilor. Drept urmare cei dela GM au inventet contabili- tates modem a costurilor gi prima metod& de alocare rajionali a fondurilor 3. Teoria afacerilor trebuie sii fie cunoscutd si infeleasd la nivelul intregii ‘organizafi. Acest lucru se face usor intr-o organizafie aflaté la inceputul cexistengei sale. Dar pe misurl ce are succes, ca tinde si nu-si mai pund la indoiald teoria, devenind tot rai pujin constientd de confinutul ei. Apoi organizatia devine nepisitoare. Incepe si {ued lucru de méntuiala, si fie interesati de ceea ce este profitabil, nu de ceea ce este corect. Inceteazd si gindeasci. Inceteazi sf intrebe. Isi aminteste rispunsurile, dar a uitat fntrebirile. Teoria afacerilor devine ,cultura*. Accasta ou este ins un inlocuitor al discipline, iar teoria afacerilor este 0 disciplin’, 4, Teoria afacerilor trebuie sa fle verificaté permanent, Nu este sapata in table de piatrl. Este o ipoteza. O ipoteza despre lucruri care sunt intr-o thiseare ‘continua ~ societstea, pieele, client, tehnologia. $i astfel, incorporata in teoria afacerilor trebuie <4 fie capacitatea de a se schimba ea insisi Ubere torte cere st at de infe nsi mSnp Find ns o rai aril «oma ele nu linea nesting bu ciara ‘TeORIA AFACERILOR 25 rateori dureazd o perioadi mai lungd, In cele din urmé orice teorie a afacerilor se perimeazi si apoi isi pierde valbilitatea. Este exact ceea ce s-aintimplat cu teorile ‘pe care sau construit marile afaceri americane ale anilor 1920. Li s-aintémplat color de la GM si AT&T. Li s-a intimplat recent celor de la IBM. Li se intémpla astizi in sod evident celor de la Deutsche Bank si eorei baci universale elaborate de acest. Li se intémpla, ste car, gi foarte abilelor keiveisu* japoneze. Prima reactie a unei organizafii a cérei teorie se perimeaza este aproape fntotdeauna de naturk defensiv’. Exist tendinfa de a biga capul in nisip 5i de a pretinde c& nu se-ntimpli nimic. Urmitoarea reacte este o incercare de a drege Jucrurile, aga cum a ficut GM la inceputul anilor 1980 sau cum face Deutsche Bank in prezent. Intr-adevar, criza brusc si total neasteptat care a cuprins pe rand 0 serie de mari companii germane a céror ,bancé de casi este Deutsche Bank indicdfaptul ck teoriaacesteia mi mai functioneazé. Adic& Deutsche Bank nu mai face ceca ce era meni si fac: si asigure administrareaeficace a companici moderne. {nsi dregerea Iucrurilor nu di niciodatd roade. Dimpottiva, cand o teorie da primele semne de invechire este momentul si fncepem si gindim din nou sfntrebim din now care prezumsii cu prvire la mediu, misiune si competentele de baz reflect rai bine realitatea ~cu premisa clari cd prezumtiile caren s-au transmis de-a ungul timpului, cele eu care creste fiecare dintre noi, mu mai sunt de ajuns. Ve sete ttt stun? Tiebui nate miss de prevenze~ adil de unmrite gi vrificare sistematici la nivel organiatiei a teoriei sle cu privie la afaceri Trebue ficut un diagnostic timpuriu In fine, trebuieregindito teore inerté si Iuate misuri eficace cu scopul de « schimba politci gi practici, de a pune comportamentul organzefei in acord cu noile reality ale mediului sé, eu 0 nous detnife a misiuni sale gi cw noile competene de bazd care urmesza afi dezvoltate si tnsuyit. Misurile preventive Nu exist dectt dou asemenea masuri, Dac ins sunt aplicate in mod cconsecvent, ele ar trebui sa find o organizatic intr-o permanent alerté gi sé-i conserve ccapacitatea de a se schimba ea insisi si teoria sa, Prima mAsurd este ceca ce eu umese abandon, La fiecare trei ani, organizajie ar trebui ca pentru fiecare produs, serviciu, politicd si canal de distributie s& punii urmatoarea intrebafe: Dac n-am fi deja pe pia, am intra pe ea acum? Pundnnd sub semnul intrebirii poitici si practici acceptate din obisnuintS, organizatia se vede silith sf se gndeascd la teoria sa. Se * Grup de firme japoneze care eoopereazi cu scopul de a controla sau de a influenta refurie dintr-o anumicd ramura deactivitate.(n.rad.) 06 Réspunderile managerului vedesilté 58-51 verifice prezumtile, Se vede slit si intrebe: ,De ce n-a mers treaba asta, desi prea allt de promititoare cdnd ne-am apucat de ea cu einci ani in urma? (are pentra cd am Picut o gregeala? Pentru c& n-am flcut ce trebuie? Sau pentru c& Iuorurile bune pe care le-am facut n-au mers? Fira un abandon sistematic, orientat spre un scop precis, 0 organizajie va fi depisita de evenimente. {gi va risipi cele mai valoroase resurse pe lucruri pe care s-ar fi trebuit sau n-ar mai trebuis le fac niciodatd. Drepturmare ii vor lipsiresursee, smai ales oamenii capabili necesari exploatiii ocazilor care vor apirea atunci cind piefee, ehnologile i competentele de bazi se vor schimbe. Cu.alte euvinte, ea va fi incapabilésB reactioneze int-o manieri constructivi Ia situaile favorabile care se creeazi in clipa in care teoria sa cu privire le afaceri se perimeazi. A dowa masura preventiva vizeaza analiza lucrurilor care se petrec in afara ‘rmei, mai ales a celor care nu sunt client ai acesteia, Managementul ,de contact eu lumes' era la modi acum céfiva ani. Este important. La fel cunoasterea cét mai ‘multor lurari eu punt despre client cuiva~domeniv in care tehnologia informatici face poate cele mai rapide progrese. insi primele semne ale unei schimbri fandamentale rareori apar in interioral orgonizafei cuiva sau in rindul clientilor acestuia. Ele Se arati mai ini aproape intotdeauna in rindul celor care mui sunt clienj, Numa acestora este tot timpul mai mare dee&t celal clienilor. Wal-Mart, marele detailist de astizi, detine 14% din piafa bunurilor de larg consum a SUA. ‘Aceasta inseamné c4 86% din totalul cumparatorlor m sunt clienfi ai companiei respective. De fap, cel mai bun gi cel mai recent exempl cu privire la importanfa acestor persoane ni-l oferi' magazinele universale din SUA. in perioada lor de maxima inflorire, acum vreo 20 de ani, aceste magazine deserveau 30% din pia desfacerii cu aminuntul de produse nealimentare fi interogau elienfii permanent, i studiay, fi ‘urméreau, Nu acordau ins& deloc atentiecelor 70 de procente din pista care nu erau clientii loz. Nu vedeau de ce ar fi trebuits-0 facd, Teoria lor cu privire la afaceri pornea de la prezumfia cé majoritatea oamenilor care-si permiteau sé eumpere din rmagezinele universale ficeau acest lucru. Cu 50 de ani in urmi, aceasté prezumie corespundes reali, CAndinsi generatisexploziei emografice*aojuns la maturtae, prezumtia espectiva a incetat si mai fie valabild, Pentru categoria de persoane care domina generatia respectivé ~ femeile din famililinstuite, cu doua venituri ~ beni erau hotirtori in privinja locului de efectuare a cumpérdturilor. Timpul era factor principal, iar femeile din aceasté generafiemu-si permiteau si-sipiarda vremea ficind cumpir3turi in magazinele universale. Pentru e8 mu acordau atentie deedt * Bste vorba despre persoanele care s-2u niscut in SUA in perioads imedist umétoare celui de-al Doiles Rizboi Mondial. (nrad) ‘TeORIA AFACERILOR 27 clientilor propri,acestea mu s-au dat scams de Schirbare pin acum céiva ani In cel moment ins afacerea re deja pe punctl dee epuizapotenfiall. fn plus era rea tziu pentru mai aduee inapoi gencratiarespectivl. Megazinele universle 80 {vat din proprie experient cf, des este vital 8 fac voia clients, mu est sufieient. 0 organizatietrebuies& fact gi ce vrea pata. Diagnosticul timpuriu Pentru a diagnostica din timp problemele, manageri trebuie si acorde atenjie semnalelor de avertizare. © teorie a afucerilor se invecheste intotdeauna cind organizatia isi atinge obiectivele initile, Prin urmare atingerea obicctivelor nu este un motiv de sirbétoare, ciun nou prilej de reflectie. AT&T si-a indeplinit misiunea de a le asigura tuturor familiilor si firmetor din SUA acces Ia telefon le miflocul anilor 1950, Unii directori au spus atunci c& este momentul si reevalueze teoria, afacerilor si, de exemplu, si separe serviciile locale ~ unde obiectivele fuseser stinse~ de afacerile de vitor, aflate in plind dezvoltare, incepénd cu serviciile inter- urbane si continuand cu telecomunicafile internationale. Argumentele lor au trecut neobservate, iar dupa cajiva ani AT&T a inceput s8 alba probleme, doar pentru a fi salvati de legislajia antitrust, care a ficut prin constréngere ceca ce conducerea companiei refuzase s& fact de bunivoie. Dezvoltarea rapids este un alt sem sigur de crizd penta teoria une organizat © organizatc care-i dubleazi sau ig tripleaza dimensiuncs intro perioada destul de scurtd este fra doar si poate prea mare pentru propria teorie. Chiar gi cei dia Silicon Valley au invétatc& petrecerle cu bere nu mai sunt un mijloc potrvit de comunicare din momental in care o firma a atins asemenca dimensiuni inedt oameniitrebuie s& poarte ecusoane. O astfl de dezvoltare reclama prezumti, politic si deprindesi mult wai temeinice, Pentru asi continua activitatea in conditilbune, ca si mu mai vorbim de dezvoltare,organizatiatrebuie si rspunda din nou inrebarilorreferitoare la mediul, risiunea si competentele sale de baz ‘Mai existé doud sernne clare c& teoria unei organizait cu prvire Ia afaceri mu tai este valabild, Unul este succesul neasteptat—fic al acesteia fe al unui concurent al ci, Celdlalt este esecul neasteptat ~ din nov al ei sau al unui concurent. Jn aceeagi periods in care importurile de automobile japoneze creau serioase probleme Celor Trei Mari din Detroit, compania Crysler registra un succes total neasteptat. Autoturismele sale obisnuite pierdeau clienfi chiar mai repede decat cele ale lui GM si Ford, Vanzirle la Jep sila noe sale minifurgonete~ 9 create aproape accidental ~ stingeau insk niveluri astronomice. In acelayi timp, desi era liderul piefei americane a camionetelor, detindnd in mod incontestabil supremaia in privints esignului si a calititi produselor, GM nu ecorda nici o atentie productiei de camionete. In definitv, miniflurgonetcle si camionetele fasesercatalogateintotdeauna Raspunderile managerului statisticile obigmuite drept vehicule comerciale, nu vehicule pentru persoane, chiar _majoritatea lor sunt cumparate acum cu aceasta destinaji, Dacd ins ar fi acordat atengie succesului fnregistrat de mai modestul lor concurent, Chrysler, cei de la GM si-ar fi putut da seama mult mai devreme c& prezumiile lor att cu privire ls pia{s, cat si cu privire la competentele de baza ale firmei nu mai sunt valabile. De la bun {nceput, piafa minifurgonetelor si camionetelor mu a fost una imparith pe eriterii de venit si @ fost putin influenfata de nivelul preturilor de schimb. In plus, fn mod paradoxal, sectorul camionetelor a fost singural in care GM, cu 15 ani mai inainte, se apropiase destul de mult de ceea ce numim noi astizi producfie cu costuri minime. Esecul neasteptat est in aceeasi masurd un avertisment ca succesul neasteptat si trebuie lat in serios le fel ca primul atac de cord ,minor" al unui om de 60 de ani Cu 60 de ani in urmé, in toiul Marii Crize Economice, firma Sears a hotirit ci asiguririle auto au devenit ceva ,accesorin", nemaifiind un produ financiar, si ‘vinzarea lor se va potrivi prin urmare cu misiunea sa de afi cumparatoralinformat pentru familia americand, Tofi au crezut cd firma respectivé o ia razna. Asiguririle auto au devenit inst aproape instantaneu cea mai rentabild afacere a celor de la Sears. Doutizeci de ani mai trziu n ani 1950, aceeai firma a hotrdt cf inelele cu diamante au devenit o necesitate, nemaifiind un lux, si astfel aceasta 2 ajuns cel mai mare ~ si probabil cel mai rentabil ~ detailist de diamante din lume. Pentru cei de la Sears a, fost doar o chestiune de logic s& hotirasci in 1981 c& produsele financiare au devenit bunur de larg consum pentru familia american. Ei au cumpéat firma Dean Witter si sau mutatbirourile in magazinele Sears, Migcare respectvi a fost un dezastru absolut. Era evident c8publieu american nui consider nevoilefinantare ,produse de larg consum, Cand oei dela Sears au renunga in sfarsit i au hotirtsgestioneze afaceres Dean Witer soparst, in afara magazinclor proprii aceasta a inceput sk infloreasd imediat, In 1992, Sears a vindut-o eu un proftfrumusel Dack firma respectivé ar fi vizut esecul tentativel sale de a devenifurnizorl de produse financiare al familie! americane ca un ese al teorei propri, i nu ca un incident izolat, ea ar fi putut incepe si se restructureze sisi se repozifioneze cu zece ani mai devreme decat a ficut-o de fapt, cind domina inca piata cu autoritate, C&ci timplat cu firme concurente precum ‘Sears ar fi putut observa apoi, aga cum s-a i J.C, Penney, ef esecul suferit cu Dean Witter pune sub semnul indoielii intregul concept de omogenitate a piefei ~ chiar conceptul pe care Sears si alfi dtailisti de ‘masi igi fundamentaserd stratogia ani i ani la rind, Vindecarea Jn mod obignit, am incereat sl gisim pe lurdtoral-minune cars, evo bagheté smagicd, si vindece 0 organizate aflat in suferinf, Cs impamantenet si pastrezi si i restaurerio teorie nu este ins nevoie de un Genghis-Han sau de un Leonardo ‘TEORIA AFACERILOR 29 a Vinci in postul de director. Nu este nevoie de geniu, ci de muncé asidui. Nu ‘webuie s fi destept, ci scrupulos. Pentru aceasta sunt pitti directorii general. ‘Sunt intr-adevar foarte putin directori general care au reusit s8-si schimbe cu suoces propria tcorie @ afacerilor. Cel care a transformat compania Merck in cea mai rentabili afacere din industri farmaceuticd mondial concentrndu-se exclusiv asupra cercetiri si dezvoltitii de medicamente revolujionare brevetate, cu profit mare, a schimbat in mod radical teoria firmei cumpirénd o mare companie distrbuitoare de medicamente care puteau fi cliberate f&r% rete, El a ficut aceasta, firk i treaci print-o ,criza, in vreme ce Merck o ducea ~ se pare ~ foarte bine. Intr-un mod similar, cu cétiva ani in urmé, noul director general de la Sony, renumita companie producatoare de aparate clectronice, @ schimbatteoriafirmei cu prvire la afaceri. El a achizitionat o companie producttoare de filme de la Hollywood gi, 0 dati cu aceasta, armutat central de greutate al organizafiei dinspre rolul de producitor deaparateaflat in cdutare de software spre cel de producitor de software care creeazi -cerere pentru aparate Pentru ficcare dintre acest asa-zisi lucritori-minune, exist inst o mulfime de dlirectori general la fel de capabili ale cdror organizafi se poticnese. Nu ne putem baza pe lueritori-minune ca sé revigorim o teoric a afacerilor iavechité asa cum nu ne putem baza pe ei ca si rezolvim alte probleme serioase. lar cid cineva discutd cu acesti presupusi lucratori-minune, ei neagi in mod vehement cf s-ar folosi in munca lor de vreo calitate special, de clarviziune sau, in cazul de fat, de puterea de a face vrij. Ei incep prin a diagnostica si a analiza. Accept faptul ci atingerea obiectivelor si dezvoltarea rapid solicité o serioas8 regandire a teorieiafacerior. ‘Nupun esecul neasteptat pe seara incompetent subordonatilor gi niei nu-l considera un accident, cil trateaz& ca pe un simptom al ,esecului sistemelor. Nucgi insusese ‘meritele pentru un succes neasteptat, cil trateazk ca pe o sfidare a prezumtilor lor. Fi accept faptul cd invechires unei teorit este o boalé degencrativs, ba chiar mortali, In plus ei cunose si accept principiul verificat de-e lungul timpului de cdtre chirurgi, cel mai vechi principiu al adoptri unei decizi eficace:o boalk degenerativa nu se vindecd in timp. Ea necesitd masuri hotarite. 2 Decizia eficace tucrurior importante, Inceare sia cele cdteva deciii importante pe baza celui mai Snalt nivel de intelegere conceptual, Incearc& sé giseascai constantele intr-o situaie, si se gindeascl le aspectele generice, de important strategid, si nu si ,rezolve probleme“, De aceea ei nu sunt peste mur de impresionafide viteze adopt uni decizi; dimpotriva, considerd mBiestria in manipularea unui foarte mare numir de variabile drept un simptom al gandirii superficale. Ei vor s& tie la oe anume se reforé decizia gi care sunt realitfile fundamentale pe care aceasta trebuie si le satisfac, Pe ei intereseazs efectul, nu tebniea, Vor sé actioneze juicios, simu si fie inteligenti Director eficace siu end o,deeizie rebuie si se bazeze pe un principiu gi cand trebuie Iuatd in mod pragmatic, jindnd cont de fondul problemei. Stiind c& decizia cel mai greu de luat este aceea de a alege inte compromisul potivt si cel nepotrivit, ei au invajat sll distingS pe unul de celallt. $tiu ci pasul care necesité cel mai mult tmp in acest proces nu este adoptareadecizici, i apliceea ei. Dack n-a dlegenerat in munef, 0 decizie mu se poate numi deczie; este in cel mai bun caz 0 intenjie bund. Aceasta inseam cf, desi decizia eficace in sin se bazeazi pe cel mai {nal nivel de injelegere conceptualé, demersul pectic ar trebui sé fie c&t mai apropiat cu putinfé de capacitatea oamenilor care trebuie s-o ducd la indeplinite. Mai presus de orice, director eficace stiu of adoptarea decizilor este ea insési un proces sistemate gi confine proprile elemente bine definite. Pasi Elementele niu ,fac ele insele decizia, Este adevarat, orice decizie este 0 judecata prin care se asumé un rise. Dar dact aceste clemente au sunt treptele procesulti de decizie, directorul nu va ajunge la o hotirde corecti, si cu siguranyi ru Ia una eficace, De aceea in acest capitol voi prezenta ordinea pasilor pe care-i implied procesul de adoptare a deciziei Ianuarie-februarie 1967 Dactzia sFIcAce. 3 1. Clasificarea problemei. Este ea una generic? Este extraordinard si singular? Sau este cea dintai manifestare a unui nou gen de probleme pentru care trebuie elaborati o nous regula? Definirea problemei. Cu ce avem de-a face? ‘Speeificarea raspunsului problemei, Care sunt ,condifile-limita? Stabilirea a ceva ce este ,corect", nu a ceea ce este aceptabil, in vederea satisfacert condipitlor-limitd. Ce anume va satisface pe deplin condiile inainte 6¢ a se acorda stent compromisurilor, adapttilor si concesilor necesare pentru a face ca decizia si fie acceptabili? 5. Incorporarea in decisiea masuride aplicare a acesteia In ce anume trebuie si conste demersul practic? Cine trebuie si aibd cunostinyS despre acesta? 6. Verificarea valabiliait si efieactait deciet prin raportare Ia cursul real «al evenimentelor. Cum este dust la indeplinie decizia? Sunt potrvite prezumtile pe cate se bazeazl ea sau sunt invechite? ‘Va invit s& aruncim o privire asupre fiecruia dintre aceste elemente, Clasificarea Factorul de decizi¢ eficace se intreaba: ,Este aceasta simptomul unor nereguli profunde sau un eveniment izolat?" La problemele generice trebuie s& se réspunda {ntotdesuna cu o regula, cu un principiu, Dar evenimentele cu adevaratextraordinare nu pot fi tratate decit ca atare si pe misurl ce eper. Strict vorbind, directorul er putea sf distinga patru, nu dou tipuri diferite de evenimente. ‘ {In primul rnd, existk un eveniment eu adevirat generic, a cirui aparitie este doar un simptom, Majoritatea ,problemelor care apar pe parcursul muncii irectorului sunt de aceasté naturi. Deciaiile cu privire Ia stocurile unei firme, de ‘exemply, nu sunt ,decizi. Sunt adaptir, Problema este genericd. Acest lueru este si mai probabil s4 fie valabil fn cazul evenimentelor cere apar in orgenizafiile industriale, De exemplu: O echipii care se ocupa cu realizarea si controll produselor se va lovi de obicei de sute de probleme incursul unei luni Totus, de flecare dati cd sunt analizate, marea lor majoritate se dovedesc a fi simple simptome ~ si manifestiri ale unor situaii clementere. Inginerul care se ocups cu supravegherea activititi sau cel de productie care lucreaza fntr-una dintre secfile febricit nusi poste da seama de obicei de acest Jucru, El ar putea avea in fiecare lund céteva probleme cu mansoanele de legaturd ale conductelor care transport abur sau lichide fierbinti, i asta 88 fie tot a Raspunderile managerului Doar cnd este analizat volumul total de muned al echipei pe cdteva luni apare problema generic, Atunci se observa c& temperature sau presiunile au devenit prea mari pentru utilajele existente si ci mangoanele care servese la imbinarea diverselor tevi trebuie si fie modificate pentru a face fat unor sarcini mai mari Pain la efectuarea acestei analize, echipa care supravegheazd activitatea va pierde foarte mult timp cu remedierea fisurilor, fir sé alba vreodatk controkul asupra situaic Al doilea tip de cvenimente este cel care, desi reprezinté ceva singular pentru © anumité insttufie, constituic de fapt o problemi generica. Sa lum un exemplu: Firma care primeste o ofertd de fuziune din partea unei alte firme, ‘mai mari, mu va mai primi niciodaté 0 asemenca oferti dacd o va accepts. Aceasta este o situatic care, din punctul de vedere al firmei respective, «al consiliului de conducere si al managerilor acesteia, mu se va mai repeta Este insd bineingeles o situatie genericd care apare tot timpul. Ca si afle acd trebuie si accopte sau sé respingl oferta, este necesar ca firma si aplice niste reguli generale. Pentru aceasta inst directorii trebuie si analizeze experiena altora, ‘Urmeaza apoi evenimentul cu adevarat extraordinar, pe care directorul trebuie siel deosebeascd de altele, lati un exempl Ciderea de tensiune care a cufundat in beznd toaté regiunea de nord-est a Americii de Nord, de la Sf. Laurenjiu la Washington, in noiembrie 1965, a fost, potrivit primelor explicati o situatie cu adevirat extraordinard. La fel a fost si tragedia thalidomidei*, care a dus lan: terea atét de multor copii cu malformatii Ia inceputul anilor 1960, Probabilitatea aparifici fiecdruia dintre aceste evenimente, dupa cum ni s-8 spus, @ fost de una la zece milioane sau de une la un miliar, iar alte evenimente de acest gen este improbabil si mai apard vreodatl, ase ‘cum este improbebil, de pildé, ca scaunul pe care stau si se dezintegreze. in atom care-! compun, Bvenimentele cu adevirat unice sunt totusi rare, Ori de efte ori apare unul, factorul de decizie trebuie s& se intrebe: ,Este acesta 0 exceptie sau doar prima ‘manifestare a unui nou gen de evenimente lar aceasta - manifestares timpurie a uunei noi probleme generice ~ este a patra si ultima categorie de evenimente de eare se ocupa procesul de decizie, Astfel * Thalidomide este o substan crstalina, foarte solubila in ep, flosit inl ex tran chilizan,sedativ sau hipnotic. fn momentul adminisciei la femelle insatcinae s-a constatet aceasta afecteazl dezvolteres normalé a ftului gi determing nasterea unor copii cu membee ‘anormal de seurte n.rad,) Decwzia rricace 33 ‘Stim acum cd tragedia thalidomidei si ciderea de tensiune din nord-est au fost numai primele apariti ale unor evenimente care, in conditiile tchnicii si ale cunostingelor de farmacologie moderne, ¢-ar putea si devind destul de frecvente dacd nu se gisese solutii generice, Toate evenimentele in afara celor cu adevarat unice necesité o solutie genericd Ble presupun aplicarea unei reguli, unei politici sau unui principiu. O data gisit principiul corespunzitor, toate manifestirle aceleiagi situafii generice pot fi tratate intr-o manieri pragmaticd ~ adici adaptind regula la circumstanfele concrete ale problemei. Evenimentele cu adevirat unice trebuie ins tratate individual. Directorul nu poate concepe reguli pentru cazurile extraordinare, Factorul de decizie eficace isi petrece timpul incercand si afle care dintre cele patru situali se petrece. Dack situaia este clasificatl presit, el va lua o decizie proast&. Greseala pe care o fac de departe de cele mai multe ori factorii de decizie este accea de a trata o situafie gencricd, comuna, ca $i cum ar fi o serie de evenimente tunice ~ adicd aceea de afi pragmatic atunci cénd le ipsese infelegerea general gi brincipiile. Rezultatul inevitabil il constituie frustrarea si sentimentul zidmiciei Acest Iucru a fost demonstrat, cred eu, de esecul majortatii politicifor, interne satu extern, ale administratiei Kennedy. Si udm urmétorul exemplu: Cu toatd eminenta membrilor sii, administratia respectiva n-a ‘obtinut cu adevarat decat un succes, incriza rachetelor din Cuba, Altfl, cana realizat practic nimic, Principalul moti I-a constituit cu sigurané eea ce membri ei au numit pragmatism adic& refuzul administratiei de a clabora prineipii si reguli i dorings insistent de a trata totul in funetic de avantaje si dezavantaje*. Era totusi limpede pentru toatd Jumea, inclusiv pentru membrii administrate’, ¢& prezumile de baz pe care erau intemeiate politicle acesteia — prezumfii valabile in ani imediat urmatori celui de-al Doilea Rizboi Mondial - deveniserii tot ‘mai putin realiste att in afaccrile internationale, cét sin cele interne in ani 1960. La fel de des intalnita este preseala dea trata un eveniment nou ca $i cum ar fi un alt exemplu al problemei mai vechi, c&ruia, de aceea, ar trebui sii se aplice vechile reguli Aceasta a fost greseala care a transformat ciderea de tensiune de Ja granita statelor New York si Ontario in marea pana de curent care a afectat toatd regiunes de nord-est. Ingineri electricieni, in special cei din New York City, au aplicat regula coreeta pentru 0 suprasercind ‘nommald. Totusiinstrumentcle propre semnalaseracestora case intémpli Raspunderile managerului 34 ceva extraordinar, ceva ce necesita misuri exceptionale, nu msuri obignuite. ‘In schimb, marele triumf al presedintclui Kennedy in criza rachetelor cubaneze sa bazat pe acceptarea provocirii de a analiza in profunzime un eveniment exceptional, Imediat ce el a acceptat acest lucru, extraordinarele sale resurse de inteligenté si curaj au intrat efectiv in actiune. Definirea 0 datdclasficaté dept generic sau singular, problema este de obicei destul de usor de definit. ,Care-i treaba?™ ,Ce trebuie flcut in acest caz?" ,Care este cheia lcesti situati?" Intrebdri de acest gen sunt ceva obignuit. Numai factori de devizie ‘cu adevirat eficace stiu ins cB, in aceastd etapa, nu definirea gresita a problemei ‘este pericolul, ci formularea unei definitiiplauzibife, dar incomplete. De exemplu: Industria constructoare de automobile din SUA a rimas credin- cioasd unei definitii plauzibile, dar incomplete a problemei referitoare la siguranja masinilor. Aceastf inconstienfa ~ mult mai mult dectt orice refinere de a cheltui bani cu dezvoltarea unor elemnente de siguranta ~ este cea care a ficut ca, in cele din urma, in 1966, firmele din domeniu sh fie bruse gi aspru criticate de cétre Congres pentru masinile lor nesigure, iar apoi intreaga industrie si fie bulversatt de acest crtii Par gi simplu na este adevaratc& producatorii acordau o atenie redust tun th sre mpouiv, ees cau efor suite de inbuntie« constructei autostrizilor 5a instruri oferilor, crezind of acestea sunt principalele aspecte care prezentau interes. Faptul cl accidentele sunt provocate de drumurinesigure side sferinesigri este destul de plauzibil fntr-adevar, toate celelalte institutt preocupate de siguranja automo- bilelor, de la polifa rater la gcoald, au ales aceleasi subiecte drept tema a campaniilor lor. Aceste campanii au dat rezutate, Numirul accidentclor produse pe autostrizile construte jinindu-se seama de ‘problema sigurantei a fost mult redus. in mod similar, goferii instruiti in spiritl siguran{ei au fost implica in mult mai pufine accidente. Dar desi rata accidentelor la o mie de masini sau la o mie de kilometri parcursi cu masina a sczut permanent, numérul total al ‘accidentelor si gravitatea lor au continuat si creascd incet. Ar fi trebuit deci sé devind evident eu mult timp inante faptl o& trebuie si se fac ceva in privinja probabilitai reduse, dar semnifiative ca accidentele si se produc in ciuda legislatiei gi a instrurii realizate cu scopul ‘imbundtafiri siguranti Decizya stcace 38 ‘Aceasta inseamnd c va trebui ca viltoarele campanii pe aceasta ‘tema si fie completate cu conceperea automobilelor in asa fel incdt periculozitatea accidentelor in sine s& scad8, Din moment ce masinile ‘au fost astfel concepute incat s& fie sigure atunei cand sunt folosite in ‘mod corect, va trebui de asemenca ca cles fic astfel concepute inedt si ofere siguranfa atunci cind sunt folosite incorect 'Nu existé dect o posbiltate de a nu deveni prizonierul unei defini incom- plete: verifcai si isverificai tote aspectele observable, si respingetio definite in ‘momenta fn care ea nu cuprinde unul dine acestea. Factorii de decizieeficace verificdintotdeauna semnalele care indid faptul cf ceva este atipic sau cl se intimplé un Tucru neobignuit, insebindu-se mereu: definitia explict oare evenimentele observate si, in plus, le explicd ea pe toate? Fi redau intotdeauna in sris tot cees ce este de ateptat ca definiti st fac si se Intim- ple ~ de exemplu, si fact si dispard accidentele de masini — , dup& care verficd regulatce-au seris ca si vad dact lucruile respective chiar se intdmplt. fn fine, ei revin $i analizeazd in detaliu probleme ori de cite ori observi ceva atipic, cind vid ‘fenomene inexplicable sau cind cursu evenimentelor se abate, char gi in chestiunile de aminunt, de la astepts. ‘Acestea sunt in esent regulile pe care Hipocrate lea agezat la baze diagnos- ticului medical cu peste doud mii de ani in umd. Sunt regulile observa stintifice formulate pentru prima oar de cftre Aristotel, iar apoireafirmate de catre Galilei in ‘nmi cu 300 de ani. Sunt, cu ate cuvinte, reguli vehi, binecunoscute,verificate in timp, pe cate un director le poate deprinde si aplica in mod sistematic. Specificatiile Unmatorul element important al procesului de devizie este definirea unor specificatii clare referitoare la ce anume trebuie si realizeze decizia, Care sunt obiectivele pe care deciziatrebuie si le atingé? Care sunt scopurile minime pe care ca trebuie si le ating? Care sunt conditile pe care ea trebuie si le satisfaca? In stdin, acestea sunt cunoscute sub numele de ,condifi-limiti*, S& lum un exemplu: »Pot fi satisficute nevoile proprii, se pare cd s-ar fi intrebat Alfred P. Sloan in clipa in care a preluat conducerea companiei General Motors in 1922, ,prin eliminarea autonomic sefilor unitiyilor noastre?* Raspunsul siu a fost eu sigurantd unul negativ. Condisile-limitt ale probleme: sale reclamau fort si responsebilitate din partea celor aflaji in posturile de conducere operativé. Acestea erau necesare Ia fel de mult ca ‘unitatea si controlul la nivel central, Inaintea lui Sloan, tosté lumea considerase ci problema respectivi este una a personalitjilor~ care trebuia s& fie rezolvatéprintr-o Tupe& pentru putere din care un singur om avee si iasd invingitor. Congifile-limitd, sia dat seama Sloan, reclamau o solufic Ie o problema de ordin structural ~ care si 36 Raspunderile managerulut fie rezolvata printr-o noua structuri: descentralizarea care si asigure un echilibra fntre autonomia localé a operatiunilor si controiul central al directei si al politicii (O decizie care nu satisface condiile-limité este mai rea decdt una care defineste gresit problema, Este aproape imposibil sé salvezi o decizie care pomneste de la premisele corecte, dar nu ajunge la concluziile corecte. Mai mult, buna cunoastere a conditillor-limité este necesari pentru a sti cAnd trebuie,s& renunfi la 0 decizie. Cea ‘mai obignuita cauza a esecului unei deciziirezida nu in faptul cd aceasta este gresita de la inceput. Mai degrabs o mutatie ulterioard in ceea ce privegte scopurile ~ specificafile ~ este motivul pentru care o decizie anterior bund devine dint-o data nepotrivit. lar daca factorul de decizie n-a refinut bine conditile-limits,astfel incat sii faci posibild imediata inlocuire a deciziei depasite cu une nou, potrivitl, se poate ca el nici mcar sf nu observe c lucrurile s-au schimbat. De exemplu: Franklin D. Roosevelt a fost aspru criticat pentru faptul de a fi devenit din candidatul conservator din 1932 pregedintele radical din 1933. Nu Roosevelt a fost insi cel care s-a schimbat, Brusca prabusire a ‘economiei petrecutéintre vara lui 1932 gi primdvara lui 1933 a schimbat specifi-caiile. O politics potrivitk scopului redresirii economiei nafio- nale — pe care |-ar fi putut avea 0 politica economic conservatoare ~ ‘nea mai fost potriviti in clipa fn care, o dati cu inchiderea bancilor, scopul a trebuit si devind asigurarea coeziunii politice si sociale. Cand condifiile-imita s-au schimbat, Roosevelt a inlocuit imediat obiectivul ‘siu economic anterior (redresarea) cu unul politic (reforma). ‘Mai presus de orice, buna cunoastere a condifilor-limita este necesar pentru ‘dentificares cele mai periculoase dinte toate decizile posbile: cea in care specificatile care trebuie satisRicute sunt in esenfii incompatibile. Cu alte cuvinte, aceasta este

    S-ar putea să vă placă și