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DIRECCION DE POSTGRADOS
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS
JULIO, 2.001
CONSTANCIA DE APROBACIÓN DEL ASESOR
Señores
Presente
Por medio de esta comunicación hago constar que he leído el contenido del proyecto del
V-7.372.116 y del expediente académico número 92810-2, para optar al título de Especialista
en Gerencia de Proyectos el cual lleva por título “Evaluación Metodológica del Proyecto
Así mismo hago constar que estoy conforme con el contenido presentado en este Proyecto
del Trabajo Especial de Grado por lo que acepto llevar a cabo la labor de asesoría.
Atentamente,
Asesor
INDICE DE CONTENIDO:
Pág
INDICE DE CONTENIDO…………………………………………………………. 3
AGRADECIMIENTOS……………………………………………………………… 5
INTRODUCCION…………………………………………..……………………….. 6
ALCANCE…………………………………………………………………………... 8
METODOLOGÍA……………………………………………………………………13
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………………. 15
INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN…………………………………………….17
Proyecto……………….…………………………………………….……………..24
3
Gerencia de Proyectos………..………………………….……………………. 24
FASES DE UN PROYECTO……………………………..…………………….. 26
MANEJO DE LA CALIDAD…………………………………………………...… 45
COMPRAS…………………………….……………….…………….…………… 56
INTEGRACIÓN………………………...…………………………………………. 59
LECCIONES APRENDIDAS………….…………………………………………. 62
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………..64
REVISION BIBLIOGRAFICA…..……………………….………………………. 67
ANEXOS…………………………………………………………………………… 68
4
AGRADECIMIENTOS:
Antonio
5
INTRODUCCIÓN:
del producto hacia las instalaciones del cliente. Esta obra, desde el punto de vista de
la gerencia de proyectos fué exitosa, razón por la cual debe servir como modelo para
proyectos similares.
6
Capítulo # 1: Descripción general del proyecto.
CAPITULO 1
DESCRIPCION GENERAL DEL PROYECTO
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Capítulo # 1: Descripción general del proyecto.
ALCANCE:
9
Capítulo # 1: Descripción general del proyecto.
• Hincado Pilotes / Obras Civ. (Plataforma aux PCTJ-3) Ago 1995 / Sept 1995
• Contrato IPC otorg. a Solar ( Módulos de Compresión ) Abr 1995 / Abr 1995
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Capítulo # 1: Descripción general del proyecto.
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Capítulo # 2: Metodología y resultados
CAPITULO 2
METODOLOGIA Y RESULTADOS
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Capítulo # 2: Metodología y resultados
METODOLOGÍA
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Capítulo # 2: Metodología y resultados
14
Capítulo # 2: Metodología y resultados
15
Capítulo # 2: Metodología y resultados
16
Capítulo # 2: Metodología y resultados
INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN:
2. Regular: El proceso no se realizó o se hizo con algunas fallas, pero el impacto en los
resultados del proyecto fue poco significativo.
3. Básico: El proceso se consideró y se realizó de forma muy básica, dado que no era
fundamental para este proyecto o no fue formalmente realizada.
Área Proceso 1 2 3 4 5
1. Manejo del Iniciación: Se formuló y evaluó económicamente el proyecto
Alcance según un sistema de administración de proyectos que permite X
decidir cuáles deben ser ejecutados, con una descripción
detallada del proyecto indicando su relevancia para la empresa y
los productos deseados
Planificación del alcance: Se empleó una metodología para
definir el alcance del proyecto considerando a los distintos X
stakeholders, usuarios, clientes e interesados en los resultados
Definición del alcance: Se realizó un documento tipo WBS en el X
que se delimitó claramente el alcance del proyecto
Verificación del alcance: Se chequeó a medida que se ejecutaba
el proyecto que se estaban realizando las actividades X
contempladas en el alcance
Control del alcance: Se empleó un sistema que permitió manejar
los cambios de alcance correctamente, tomando acciones X
correctivas
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Capítulo # 2: Metodología y resultados
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Capítulo # 2: Metodología y resultados
AREA PROCESO Contrl Ing. Ing. Ing. Gte. Sprv. Sprv. Gte. Prom. Metodo- Final
Proy. Diseño Const.1 Const.2 Plantas Planta Mtto. Ctista 1 lógica
1. Alcance Iniciación: 5 4 5 5 4 5 5 4,7 5 4,9
Planificación del alcance: 5 4 5 5 5 5 5 4,9 5 4,9
Definición del alcance: 5 4 5 5 5 5 5 5 4,9 5 4,9
Verificación del alcance: 5 5 5 5 4 4 5 5 4,8 5 4,9
Control del alcance: 5 4 5 5 4 4 5 5 4,6 5 4,8
2. Tiempo Definición de actividades: 5 4 5 4 5 5 5 4 4,6 5 4,8
Secuenciación: 5 4 5 5 4 4 4 4 4,4 4 4,2
Estimación duración actividades: 4 3 4 5 3 3 4 4 3,8 4 3,9
Programación de actividades: 5 3 5 5 4 4 4 4 4,3 5 4,6
Control de cronograma: 5 4 5 5 4 4 4 4 4,4 5 4,7
3. Costos Planificación de recursos: 4 4 4 5 4 4 4 5 4,3 4 4,1
Estimación de los costos: 4 4 5 4 4 4 4 4,1 4 4,1
Presupuesto: 4 4 4 5 5 5 4 4,4 5 4,7
Manejo de la tesorería: 4 4 5 4 5 4,4 5 4,7
Control de costos: 4 4 5 4 5 4,4 4 4,2
4. Calidad Planificación de la calidad: 5 5 5 5 4 4 4 5 4,6 4 4,3
Aseguramiento de la calidad: 4 5 4 5 5 5 5 5 4,8 4 4,4
Control de calidad: 4 4 4 4 4 4 4 4 4,0 4 4,0
5. Recurso Planificación de la organización: 5 3 4 4 5 4,2 5 4,6
Humano Reclutamiento del personal: 4 4 3 5 4,0 5 4,5
Desarrollo del equipo: 4 2 3 5 4 3,6 4 3,8
Evaluación del desempeño: 4 2 3 4 3,3 4 3,6
6. Comunic. Planificación de comunicaciones: 4 4 4 4 4 4 4 5 4,1 5 4,6
Distribución de la información: 4 4 4 5 4 4 4 5 4,3 5 4,6
Reportes de progreso: 5 4 5 5 4 4 4 4 4,4 4 4,2
Cierre administrativo: 5 3 5 3 4 4 4 4,0 4 4,0
7. Riesgos Identificación de riesgos: 5 5 5 4 4 5 4 4,6 5 4,8
Calificación: 4 4 4 4 4 5 4 4,1 5 4,6
Plan de respuesta: 4 4 4 5 5 5 4 4,4 4 4,2
Control de respuestas: 5 5 4 5 5 4 4 4,6 4 4,3
8. Compras Plan de compras: 5 4 5 5 4,8 4 4,4
Plan de requerimientos: 4 4 4 5 4,3 4 4,1
Ciclo de solicitación: 5 4 5 5 4,8 4 4,4
Administración de contratos: 5 4 5 5 5 5 4,8 4 4,4
Cierre de contratos: 5 3 5 3 4 4 4,0 5 4,5
9. Integración Plan integral: 4 4 4 4 4 5 5 4,3 4 4,1
Ejecución global: 4 4 4 5 5 5 4 4,4 5 4,7
Control global: 4 4 4 4 4 4 4 4 4,0 4 4,0
Totales: 4,3 4,5 4,4
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Capítulo # 2: Metodología y resultados
Este instrumento contiene las opiniones de los diversos actores del proyecto y
las apreciaciones del evaluador sobre las evidencias encontradas en la documentación
existente en los archivos de proyectos. Ambas se combinan para formar una matriz de
información que reporta el desempeño global de la dirección del proyecto.
El resultado del análisis metodológico del proyecto fue 4,5 puntos. Las
entrevistas y encuestas dieron como resultado 4,3 puntos. El resultado final fue de 4,4
puntos, ubicandose en una apreciación “Sobresaliente” para el desempeño global de
todos los procesos ejecutados en el proyecto.
22
Capítulo # 3: Marco teórico
CAPITULO 3
MARCO TEORICO
23
Capítulo # 3: Marco teórico
Proyecto:
“Es una empresa temporal ideada para crear un servicio o producto único y
novedoso”
Es temporal debido a que está limitada por el tiempo en el que el cliente requiere la
obra.
Crea productos únicos y novedosos porque cada proyecto tiene una forma
particular de originar lo requerido ( Obras o Servicios ).
El lenguaje coloquial bautiza los proyectos como el relato de una Novela bien
contada, pues los proyectos deben ser, en la medida de lo definido de su alcance, un
recuento de lo planificado.
Gerencia de Proyectos:
24
Capítulo # 3: Marco teórico
25
Capítulo # 3: Marco teórico
Decisiones Operativas: Se generan una vez que los productos de la idea están
interactuando con el mercado. Una vez que las pruebas de arranque y puesta en
marcha de las obras han finalizado, el cliente toma la decisión de colocar en
producción la obra ejecutada y/o hacer uso del servicio ideado.
FASES DE UN PROYECTO:
Los proyectos pasan por una serie de fases o etapas en su ciclo de vida
particular, comenzando por el inicio, luego una serie de actividades que se agrupan en
una fase intermedia y finalmente el cierre del proyecto. Se considera que se ha
pasado a una fase diferente cuando ocurren cambios significativos en el tipo de
personal que participa en el trabajo, en el tipo de actividades que se ejecutan y
cuando se genera un producto de salida que se transforma en la entrada de la fase
siguiente. Así se tienen las siguientes fases:
26
Capítulo # 3: Marco teórico
Esta fase se combina con la anterior para formar el insumo del componente
integrador del proyecto. Durante el ciclo de vida del mismo se estarán monitoreando
las actividades por parte del planificador del proyecto. Este control lo observamos en
todas las etapas que conforman la próxima fase a analizar: Ejecución del proyecto. El
componente de integración del proyecto está formado por tres procesos mayores: El
desarrollo del plan maestro, la ejecución de dicho plan y el seguimiento y control que
se hace al mismo. El componente de integración del proyecto está relacionado con
los procesos de seguimiento y control en el manejo del tiempo, costo y calidad de las
obras ejecutadas.
Fase Ejecutiva: Esta es la fase donde se ejecutan todos los trabajos principales del
proyecto tales como la elaboración de planos, el desarrollo de programas, la
27
Capítulo # 3: Marco teórico
construcción de las instalaciones, las pruebas, las entregas, etc. En esta fase se
consume la mayor cantidad de la asignación presupuestaria, participan más personas
de nivel obrero y se tarda más tiempo. El producto final de la misma es la
infraestructura o el servicio propiamente dicho.
Consideraciones generales:
Aunque el paso de una fase a otra genera un producto claro y definido, esto no
representa un proceso necesariamente abrupto, todo lo contrario, se presenta como
un cambio gradual entre una fase y otra; se observan las diferencias debido al tipo de
personas que interactúan en cada fase, el tipo de actividades que se ejecutan y los
recursos que se manejan en ellas.
28
Capítulo # 3: Marco teórico
Manejo de la Integración:
29
Capítulo # 3: Marco teórico
resultados de esta fase son los documentos: Alcance del proyecto, Estructura
desagregada del trabajo, y la aprobación del arranque de actividades del proyecto.
El manejo del costo implica actividades que sirven para garantizar que el
proyecto se ejecute con el presupuesto aprobado para el mismo. Se pueden
mencionar los siguientes procesos: Planificación de recursos, estimación de costos,
Garantizar los recursos para cada actividad cuando éstas deban ejecutarse y control
de los costos del proyecto. Sirven como entradas para este proceso: La estructura
desagregada del proyecto (W.B.S.), la información histórica, las políticas
organizacionales y la descripción de los recursos asignados. Este proceso se asiste
de: Los métodos de identificación de alternativas, herramientas computarizadas,
técnicas de estimación de costos y sistemas de control de costos y cambios de
alcance. Son productos de este proceso: La estimación de costos de las diferentes
30
Capítulo # 3: Marco teórico
actividades del proyecto, el plan maestro para manejo de los costos y el control de
costos y cambios en el alcance.
Manejo de la calidad:
Esté área del conocimiento involucra los procesos requeridos para hacer uso
efectivo de la gente involucrada en el desarrollo del proyecto. Esto incluye todos los
interesados, promotores, clientes y todos aquellos que contribuyen con el proyecto.
Los procesos que integran esta área son: La planificación de la organización, la
adquisición del personal y el desarrollo del equipo del proyecto. Las entradas
necesarias para el manejo del recurso humano son las siguientes: El plan general del
proyecto, los requerimientos de personal en cada fase de la obra y el reclutamiento
31
Capítulo # 3: Marco teórico
del personal. Las herramientas que se utilizan son: La teoría organizacional, las
prácticas usadas en materia de recursos humanos, los criterios de selección de
personal, las negociaciones, actividades grupales ( team – building ), estrategias de
manejo de personal, sistemas de reconocimientos y recompensas, la colocación y el
entrenamiento. Las salidas para estos procesos son: El organigrama de la
organización del proyecto, la descripción de responsabilidades, la asignación de
personal y la conformación del equipo del proyecto.
Este área tiene que ver con los procesos requeridos para hacer que la
información del proyecto se genere, se integre, se difunda, se almacene y se
disponga de ella de forma oportuna y apropiada. Está formada por los procesos de
planificación de la información, distribución, reporte de estado del proyecto y el cierre
administrativo. Son entradas para estos procesos: Los requerimientos de
comunicación de los diversos interesados en el proyecto, las tecnologías a usar, el
plan del proyecto, los resultados de cada fase y la documentación de los productos
generados en cada actividad. Las herramientas típicas de estos procesos son: Los
medios de comunicación, los sistemas de distribución de la información y las técnicas
y herramientas para lograrlo, las herramientas y técnicas para reportar los avances de
obras. Las salidas de estos procesos son: El plan del manejo de la información, los
registros del proyecto, los reportes de resultados, los requerimientos de cambios, los
archivos del proyecto, la aceptación formal de las obras y las lecciones aprendidas.
32
Capítulo # 3: Marco teórico
desarrollo del plan de respuesta ante los eventos indeseados y el control de este plan.
Son entradas para estos procesos: La descripción de productos, la información
histórica, las posibles fuentes de riesgos, los eventos de riesgo potencial y los
estimados de costos. Las herramientas utilizadas son: Las listas de chequeo, los
diagramas de flujo, las entrevistas, las simulaciones, los árboles de decisión, el juicio
de los expertos, la planificación de contingencias y la elaboración de estrategias
alternativas. Las salidas son: Identificación de riesgos, definición de eventos
potencialmente riesgosos, el plan de manejo del riesgo, los planes de contingencia,
las acciones correctivas y la actualización del plan de manejo de riesgos.
33
Capítulo # 4: Análisis de los resultados
CAPITULO 4
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
34
Capítulo # 4: Análisis de los resultados
Para el análisis del manejo del alcance fueron tomadas en cuenta las siguientes
fuentes:
• Carpeta Gerencial del Proyecto.
• Opinión del líder de Operaciones de Compresión de Gas en Tía Juana.
• Informe Post-Mortem del proyecto, de fecha: Mayo de 1.997.
• Kick of Meeting – Mayo 1.995.
• Ingeniería Básica – Febrero 1.995.
AREA PROCESO 1 2 3 4 5
1. Manejo del Alcance Iniciación: Se formuló y evaluó económicamente el proyecto
según un sistema de administración de proyectos que permite
decidir cuáles deben ser ejecutados, con una descripción X
detallada del proyecto indicando su relevancia para la empresa y
los productos deseados
Planificación del alcance: Se empleó una metodología para
definir el alcance del proyecto considerando a los distintos X
stakeholders, usuarios, clientes e interesados en los resultados
Definición del alcance: Se realizó un documento tipo WBS en el X
que se delimitó claramente el alcance del proyecto
Verificación del alcance: Se chequeó a medida que se ejecutaba
el proyecto que se estaban realizando las actividades X
contempladas en el alcance
Control del alcance: Se empleó un sistema que permitió manejar X
los cambios de alcance correctamente, tomando acciones correctivas
Iniciación:
35
Capítulo # 4: Análisis de los resultados
36
Capítulo # 4: Análisis de los resultados
• Infraestructura:
1. Fundaciones / Anexo a la Plataforma de la PCTJ-3.
2. Tendido de 16,728 Km de tubería de 10” Sch 60 entre PCTJ-3 y La Salina.
3. Tendido de 17,056 Km de tubería de 16” Sch 30 entre PCTJ-2 y PCTJ-3.
4. Modificación del Propanoducto existente entre La Salina y El Tablazo.
• Compresión de Gas:
1. Adquisición de dos unidades de Compresión de Gas rico en etano de 50,2
MMPCED, con una Presión de succión de 350 # y una presión de descarga
de 1.500#.
2. Instalación y arranque de las unidades de compresión de Gas.
37
Capítulo # 4: Análisis de los resultados
El proyecto tuvo una buena delimitación del alcance, pues siempre se tuvo
claro el objetivo del proyecto. Se elaboró una “WBS” o estructura desagregada del
proyecto que permitió conocer los requerimientos por áreas. Este alcance se verificó y
evaluó periódicamente, elaborando informes mensuales del desarrollo del proyecto
mencionándose en ellos las posibles fuentes de desviación del Plan General para así
poder atacarlas oportunamente, garantizando el éxito del proyecto.
38
Capítulo # 4: Análisis de los resultados
AREA PROCESO 1 2 3 4 5
2. Manejo del tiempo Definición de actividades: Se delimitaron correctamente acciones X
que derivaron productos específicos
Secuenciación: Se identificaron prelaciones entre actividades,
desarrollándose una red que permitió secuenciar adecuadamente X
las actividades
Estimación de duraciones de las actividades: Se empleó algún
criterio que permitiera asignar tiempos de ejecución en consulta X
con los involucrados
Programación de actividades: Se construyó un cronograma
coherente que permitiera ver el momento de inicio y fin de las X
distintas actividades en el proyecto.
Control de cronograma: Se aplicó alguna metodología para medir
el avance de las distintas actividades, tomando acciones X
correctivas cuando se empezaron a retrasar
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Capítulo # 4: Análisis de los resultados
Definición de actividades:
40
Capítulo # 4: Análisis de los resultados
Programación de actividades:
Al inicio del proyecto se editó el cronograma principal que contiene las actividades
“Macro”, a partir del cual se elaboraron los cronogramas para las distintas fases del
proyecto, manteniéndose en control la procura de materiales, la construcción de las
unidades mayores, el progreso físico global de construcción de la plataforma, la
licitación y la ingeniería.
Control de actividades:
41
Capítulo # 4: Análisis de los resultados
AREA PROCESO 1 2 3 4 5
3. Manejo de los costos Planificación de recursos: Se desarrolló un plan que permitiera
identificar los recursos requeridos para ejecutar las distintas X
actividades del proyecto.
Estimación de los costos: Se prepararon estimados de costos
empleando información y métodos de estimación cónsonos con X
los requerimientos del proyecto.
Presupuesto: Se creó un presupuesto coherente que permitiera
ajustar los distintos estimados a las fechas programadas para las X
distintas actividades.
Manejo de la tesorería: Se manejó adecuadamente las entradas y X
salidas de dinero en el proyecto
Control de costos: Se controló el presupuesto tomando las X
acciones correctivas cuando surgieron cambios en el presupuesto
Planificación de recursos:
El proyecto formó parte del plan corporativo de la casa matriz para los años
1.995 al 2.000. En septiembre de 1.994 se presentó la propuesta para el desarrollo del
proyecto, considerando una inversión inicial estimada en 7.200 MMBs para el proyecto
global de ambas filiales. Esta propuesta fue revisada al término del proceso de
licitación, en base a una ingeniería básica desarrollada a efectos de presentar las
ofertas técnico – económicas. La empresa Chem Systems evaluó los distintos
escenarios propuestos para el estudio de factibilidad, quedando seleccionada la
opción de suministro de gas rico en Etano desde el área de Tía Juana hacia el
complejo petroquímico de “El Tablazo”. Se evaluaron los diversos esquemas
combinando los costos por inversión, tiempo de ejecución y costos operacionales.
42
Capítulo # 4: Análisis de los resultados
Estimación de costos:
garantizándose así la puesta en marcha a tiempo del proyecto construido por esta
filial.
El presupuesto asignado por la casa matriz para la ejecución de las obras fue
supervisado por ambas filiales a través de las secciones de manejo de costos y
asesoría administrativa para el proyecto. Se suscitaron varios cambios en las partidas
presupuestarias a lo largo del tiempo producto de los ajustes por paridad cambiaria,
inflación y contrato colectivo petrolero.
MANEJO DE LA CALIDAD:
AREA PROCESO 1 2 3 4 5
4. Manejo de la Calidad Planificación de la calidad: Se especificaron claramente los
resultados que deben ofrecer los productos finales del proyecto, X
con indicadores claros para su gestión
Aseguramiento de la calidad: Se manejó un buen sistema de
calidad que permitiera asegurarse del correcto cumplimiento con X
las especificaciones diseñadas
Control de calidad: Se midieron indicadores y se tomaron
acciones correctivas cuando se detectaron diferencias en la X
calidad diseñada para el proyecto
Planificación de la calidad:
Aseguramiento de la Calidad:
Control de la calidad:
46
Capítulo # 4: Análisis de los resultados
47
Capítulo # 4: Análisis de los resultados
AREA PROCESO 1 2 3 4 5
5. Manejo del Recurso Planificación de la organización: Se detectaron roles requeridos X
Humano para cumplir adecuadamente con las distintas tareas identificadas
Reclutamiento del personal: Se buscaron y asignaron
responsables directos para liderizar las distintas tareas según el X
perfil requerido
Desarrollo del equipo: Se trabajó en mejorar la efectividad del
equipo por medio de entrenamiento, la distribución física, la X
motivación, las recompensas y otras acciones que contribuyeran
al buen trabajo del equipo
Evaluación del desempeño: Se realizó algún tipo de evaluación
del desempeño de los distintos participantes del proyecto, X
conllevando a su mejoramiento profesional
Planificación de la organización:
48
Capítulo # 4: Análisis de los resultados
En materia de desarrollo del equipo de trabajo hubo sólo una opinión por debajo
de espectativas en cuanto a ese renglón evaluado, es probable que esta opinión
provenga de cierto roce sucedido durante una de las fases ejecutoras del proyecto. En
líneas generales el resto de las opiniones aboga por un buén manejo del Equipo del
proyecto. El reclutamiento del personal se ejecutó de acuerdo al requerimiento del
proyecto, tal y como se expresó en párrafos anteriores. El grupo de trabajo fue
liderizado de forma tal que se propició la formación de un equipo efectivo de trabajo,
donde reinó el trato ameno sin dejar de lado el profesionalismo y la responsabilidad de
sus integrantes.
49
Capítulo # 4: Análisis de los resultados
AREA PROCESO 1 2 3 4 5
6. Manejo de las Planificación de las comunicaciones: Se identificaron las
Comunicaciones necesidades de información de los distintos actores del proyecto X
(Usuarios, trabajadores, alta gerencia, etc.)
Distribución de la información: Los miembros del equipo sabían
dónde, cuándo o cómo conseguir la información y a las otras X
personas que trabajan en el proyecto
Reportes de progreso: Se realizaron reportes periódicos y
reuniones para mantener informados a los distintos stakeholders X
del proyecto
Cierre administrativo: Se realizó un cierre final que permitiera
recoger en un sistema de manejo de la información los X
principales aprendizajes del proyecto
Desde el inicio del proyecto y junto a la definición del alcance de este, las
comunicaciones entre las Gerencias de PEQUIVEN ( Contratante del proyecto ) y
LAGOVEN ( Ejecutora del mismo ), estuvieron regidas por un clima formal, con
comunicaciones seriadas, informando debidamente los reemplazos de personal, las
solicitudes de cambios y la información técnica y económica del proyecto. La
información de nivel gerencial está almacenada en la carpeta del Gerente del proyecto
de forma ordenada y disponible para su revisión.
Distribución de la información:
Reportes de progreso:
Cierre administrativo:
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Capítulo # 4: Análisis de los resultados
AREA PROCESO 1 2 3 4 5
7. Manejo de los Riesgos Identificación de riesgos: Se determinaron que sucesos riesgosos
pueden afectar a los proyectos, usando listas de chequeo u otra X
herramienta para ello
Calificación: Se evaluó la probabilidad y el impacto o efecto que X
puede tener el evento riesgoso
Plan de respuesta: Se diseñaron planes de respuesta adecuados X
para adelantarse a los riesgos
Control de respuestas: Se hicieron revisiones periódicas de
riesgos durante el proyecto, activándose contingencias cuando se X
detectaron desviaciones
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Capítulo # 4: Análisis de los resultados
COMPRAS:
55
Capítulo # 4: Análisis de los resultados
AREA PROCESO 1 2 3 4 5
8. Compras Plan de compras: Se creó un plan de compras que identificara los X
materiales o subcontratos que requieren para hacer sus proyectos
Plan de requerimientos: Se diseñó la manera como las compras X
se realizarían en función de las necesidades detectadas
Ciclo de solicitación: Se realizó adecuadamente el ciclo de
compras, buscando proveedores, obteniendo ofertas y eligiendo X
al proveedor más adecuado
Administración de contratos: Se efectuó una labor eficiente en el
manejo e inspección de los contratos otorgados, con algún X
sistema para hacerle seguimiento a las órdenes de compra, con la
frecuencia adecuada
Cierre de contratos: Se realizó adecuadamente el cierre de los X
contratos otorgados
Plan de Compras:
Requerimientos:
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Capítulo # 4: Análisis de los resultados
Ciclo de solicitación:
Administración de contratos:
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Capítulo # 4: Análisis de los resultados
Cierre de Contratos:
INTEGRACIÓN:
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Capítulo # 4: Análisis de los resultados
AREA PROCESO 1 2 3 4 5
9. Integración Plan integral: Se preparó un plan integral que considerara las
distintas áreas de la gerencia de proyectos, de forma que existía X
coherencia.
Ejecución global: Se consideraron los principales elementos del
plan en la ejecución de las distintas actividades y se manejaron X
integradamente como un todo.
Control global: Se manejaron integralmente los cambios y sus
efectos sobre cada área del proyecto, revisándose adecuadamente X
las variaciones y sus repercusiones
Plan Integral:
59
Capítulo # 4: Análisis de los resultados
Ejecución:
Control Global:
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LECCIONES APRENDIDAS
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
61
LECCIONES APRENDIDAS:
• Uno de los factores clave para el éxito del proyecto lo constituyó sin lugar a dudas
la excelente definición del alcance. Una vez definido el objetivo por parte de la filial
contratante y aprobado el arranque por la casa matriz (PDVSA) se sometió la idea
todos los interesados en el proyecto. Es de especial interés el aporte que tuvo para
este proyecto la organización de Operaciones y Mantenimiento de Plantas de Gas
de Occidente, dado su conocimiento y grado de experticia en Compresión y
Procesamiento del gas natural.
• El adiestramiento tuvo lugar entre los meses de Marzo y Abril de 1996. Todos los
cursos fueron impartidos en el Cied de Tamare, edo. Zulia y se relacionaron con:
• Curso de Operación / Mantenimiento de unidades Taurus 60 – Solar.
• Curso avanzado sistema de control TurboTronics unidades Taurus 60
– Solar
• Curso de lógica del sistema de control
62
• Aunque con varios cambios en el alcance de las obras contratadas (instalación de
nueva válvula controladora para garantizar presiones de operación de la planta
purificadora de etano, asistencia técnica de la empresa constructora de los
módulos de compresión durante la interconexión y arranque de los equipos
mayores y los efectos de recargo por concepto del Contrato Colectivo petrolero) el
presupuesto se vió afectado sólo en un 1,8 % por encima de su estimado final, no
siendo afectado el cronograma original para la puesta en marcha de las obras
electro – mecánicas y el arranque de la planta de procesamiento de etano en
Complejo Petroquímico de El Tablazo.
63
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
• Tener una clara definición del proyecto antes de contratar el IPC o cualquier otra
modalidad del mismo. Esto reducirá los requerimientos de cambios típicos de la
fase conceptual, obteniendo resultados sobresalientes como los alcanzados en
este proyecto.
• Integrar la organización del proyecto, lado Cliente, desde la etapa inicial del
proyecto.
64
• Iniciar tempranamente el proceso de captación del personal y el programa de
adiestramiento, preparado, dictado y evaluado en conjunto con el contratista
principal y/o quien suministre la tecnología. Esta acción garantizará la adaptación
oportuna del personal de Operaciones y Mantenimiento de la instalación que se
construye.
65
REVISION BIBLIOGRAFICA.
66
REVISION BIBLIOGRAFICA:
67
ANEXOS:
68
ANEXO # 1:
69
ANEXO # 2:
70
ANEXO # 3:
71
ANEXO # 4:
72
ANEXO # 5:
73