Practici de Motivare A Angajatilor

Zaharia, D.V. (2009). Practica motivării angajaţilor. In T. Constantin (coord.
) Determinanţi ai
motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii organizaţionale (pp.435-450). Iaşi: Editura
Universităţii Alexandru Ioan Cuza din Iaşi
Practica motivării angajaţilor
Daniela Victoria Zaharia1
Rezumat: În funcţie de obiectivele şi cultura organizaţiei, conducerea acesteia poate apela

la diverse practici de motivare a angajaţilor. Cele tradiţionale vizează mai ales motivarea
extrinsecă a angajaţilor, şi cuprind recompensarea materială directă şi indirectă, fie bazată
pe principii de egalitate, fie pe criterii de eficienţă. Mai recent, au fost propuse şi
implementate şi alte strategii de motivare precum proiectarea unor programe alternative de
lucru, îmbogăţirea postului, managementul prin obiective, sau sprijinirea angajaţilor în
gestionarea propriei cariere.
Abstract: Managers may prefer different practices in motivating their employees

depending on the organizational culture and objectives. The traditional strategies include
mostly the attempts to extrinsically motivate people, and include material rewards (direct
or indirect). These rewards may be based either on equality, or on efficacy criteria. More
recently, other strategies have also been proposed and implemented: flexible or intensive
working schedules, job-sharing, management by objectives, or support in career
management.
Résumé: Les managers peuvent préférer différent stratégies du motiver les employées en
fonction de la culture et les objectives organisationnelles. Les practices traditionnels
essayent particulièrement du activer la motivation extrinsèque des salariés, et incluent les
récompenses directs et indirects. Ces récompenses peuvent être allouées sur des critères
d’égalité ou d’efficacité. Plus récent, autres stratégies ont été proposé et implémenté : les
horaires flexibles, le partage du post, le management par objectives, ou le support dans la
management de la carrière.
1
Universitatea “Al.I.Cuza”, Iaşi, Faculatea de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei
1
Zaharia, D.V. (2009). Practica motivării angajaţilor. In T. Constantin (coord.) Determinanţi ai
Pentru ca o organizaţie să fie eficientă, ea trebuie să canalizeze acţiunile angajaţilor săi

în direcţii care să îi favorizeze succesul şi să prevină acţiunile care conduc la eşec.
Tipurile de comportamente pe care organizaţia încearcă să le influenţeze sunt diverse, de la
atragerea de noi angajaţi şi retenţia celor existenţi, la stimularea comportamentelor
productive (atât comportamentele specifice postului, cât şi cele extra-rol: inovaţie,
creativitate, dezvoltare profesională) şi la reducerea comportamentelor contra-productive
(comportamente precum furt, sabotaj, consum de substanţe nocive).
În funcţie de obiectivele şi strategiile organizaţiei, conducerea acesteia poate apela la
diverse practici de motivare a angajaţilor. Cele tradiţionale vizează mai ales motivarea
extrinsecă, şi includ recompensarea materială directă (salariul de bază, salariul de merit,
stimulente şi premii speciale). După cum arată Pitariu (2006), sistemul de compensaţii
directe poate fi completat de un sistem de compensaţii indirecte: salariul pentru timpii
nelucraţi (salarizarea pe perioada concediilor de odihnă sau boală, pe perioada
sărbătorilor), programele de protecţie socială sau medicală, sau unele servicii şi gratificaţii
(ca de exemplu maşină, telefon, facilităţi recreaţionale). Din ce în ce mai frecvent, în
ultimele 3 decenii, organizaţiile au început să folosească şi alte strategii de motivare bazate
pe proiectarea unor programe flexibile de lucru, pe îmbogăţirea postului, pe managementul
prin obiective, sau pe sprijinirea angajaţilor în gestionarea propriei cariere.
1. Banii ca motivator
Banii sunt importanţi pentru că permit oamenilor să îşi achiziţioneze cele necesare sau
dorite. În plus, cuantumul salariului unui angajat poate comunica valoarea pe care
organizaţia o atribuie acelui angajat. Nu trebuie să uităm şi faptul că oamenii mai folosesc
cuantumul salariului ca un barometru al succesului în carieră (Jex, 2002).
Ca mecanism de atragere a noilor angajaţi, recompensele financiare pot fi foarte
eficiente. Cu cât o organizaţie plăteşte la un nivel mai înalt, cu atât ea va avea mai multe
şanse să atragă oameni talentaţi. Această politică poate fi foarte riscantă pentru organizaţii:
noii angajaţi ar trebui să se ridice la nivelul salariului plătit pentru ca astfel organizaţia să
aibă profit de pe urma angajatului (Chişu, 2002). Din păcate, marea majoritate a mass-
mediei şi a societăţii civile din România evidenţiază că, în cadrul instituţiilor de stat de
nivel înalt, salariaţii primesc o multitudine de prime, sporuri, şi bonus-uri care nu sunt
2
legate de performanţă (Bărbuneanu, 2008). La unele nivele de conducere, aceste stimulente
financiare pot asigura un venit lunar uneori până la triplul salariului de încadrare
(Bărbuneanu, 2008). Problema este că aceşti angajaţi păstrează acest nivel de salarizare
indiferent de eficienţa lor profesională.
Remunerarea financiară poate reprezenta un mecanism eficient pentru stimularea
eficienţei. În sectorul privat, mai ales în cel care nu este puternic sindicalizat, angajaţii
preferă plata in funcţie de performanţă. Dar dacă angajaţii valorizează puternic armonia şi
solidaritatea, atunci ei preferă un sistem de plată bazat pe egalitate (Deckop şi Cirka,
2000). Şi persoanele care se percep a avea performanţe ridicate preferă un sistem de
remunerare bazat pe merit.
Totuşi, trebuie avut în vedere faptul că introducerea unor recompense externe saliente
(precum cele financiare) poate reduce motivaţia intrinsecă a angajaţilor deja înalt motivaţi;
este posibil să aibă loc un transfer între motivaţia intrinsecă şi cea extrinsecă (Deckop şi
Cirka, 2000). Impactul pe care un plan de recompensare bazat pe rezultate îl are asupra
producţiei depinde de măsura în care creşterea motivaţiei extrinseci depăşeşte scăderea
motivaţiei intrinseci şi de măsura în care acesta este perceput ca fiind echitabil.
În vederea creşterii motivaţiei angajaţilor se practică mai multe sisteme de remunerare.
1.1. Programele de stimulare salarială sunt sisteme de legare a retribuţiei de

performanţă în cazul posturilor direct productive.
Prototipul acestui tip de programe era plata cu bucata (în care fiecare muncitor este
plătit cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează)
(Johns, 1998). Mai obişnuită decât plata cu bucata este situaţia în care fiecare muncitor are
un salariu orar de bază căruia i se adaugă plata unei sume proporţionale cu numărul de
unităţi de producţie realizate.
Programele de stimulare salarială prezintă câteva potenţiale problemele. Prima dintre
ele că stimularea salarială poate creşte productivitatea (cantitatea) în defavoarea calităţii.
Această problemă poate fi preîntâmpinată prin crearea unui sistem riguros de verificare şi
urmărire a calităţii produselor. Alte posibile consecinţe negative ar putea consta într-o
exacerbare a atmosferei competitive sau într-o limitare artificială a producţiei (Johns,
1998). Muncitorii ar putea să ajungă la un acord informal în legătură cu ce ar însemna
munca suficientă pentru o zi - uneori, acest lucru se întâmplă deoarece muncitorii se tem de
3
faptul că productivitatea foarte crescută ar conduce la reduceri ale forţei de muncă pentru a
scădea costurile de producţie.
Programele de stimulare salarială nu au şanse reale de succes dacă angajaţii au şanse
diferite de a produce la acelaşi nivel (datorate de exemplu unor nivele tehnologice diferite
sau promptitudinii diferenţiate a furnizorilor) sau dacă este imposibilă identificarea
contribuţiile individuale la productivitate (de exemplu lucrul la o bandă de asamblare). În
unele cazuri pot fi concepute programe de stimulare salarială care să ducă la creşterea
productivităţii echipei - dar, atenţie: cu cât mărimea echipei creşte, cu atât scade relaţia
dintre productivitatea individuală şi cea a echipei.
1.2. Scheme de plată după merit în cazul muncii intelectuale

Comparativ cu munca fizică, munca intelectuală oferă mai puţine criterii obiective de
performanţă de care să se poată lega retribuţia. Foarte frecvent performanţa angajatului
este evaluată prin judecata subiectivă a şefului. Încercările de a lega salariul de
performanţă în cazul muncii intelectuale sunt numite scheme de plată după merit. În aceste
cezuri, pe baza evaluărilor periodice ale activităţii subordonaţilor, managerii recomandă
acordarea unor plăţi peste sau sub salariul de bază al subordonatului evaluat. Această plată
este de obicei încorporată în salariul anului următor.
Dintre problemele potenţiale ale schemelor de salarizare după merit menţionăm
departajarea redusă. În lipsa unor criterii foarte clare de notare a performanţelor, unii
manageri preferă să nu realizeze departajări clare între angajaţii cu activitate bună şi cei cu
activitate mai slabă. Dacă există cu adevărat diferenţe de performanţă, egalizarea îi va
supra-recompensa pe cei cu performanţe scăzute şi îi va sub-recompensa pe cei cu
performanţe mai slabe (Deckop şi Cirka, 2000). O altă problemă este că uneori creşterile
salariale sunt prea mici pentru a fi motivatori eficace. Pentru a depăşi această problemă,
unele firme apelează la o bonificaţie anuală care este plătită în întregime o singură dată şi
nu este inclusă în salariul de bază. Confidenţialitatea salariului poate reprezenta o
problemă căci, chiar dacă salariul de merit este corelat cu performanţa şi destul de generos,
angajaţii ar putea să nu fie conştienţi de aceste lucruri, căci lipsesc posibilităţile de
comparaţie socială. În aceste situaţii angajaţii fac presupuneri legate de salariile celorlalţi
membri ai organizaţiei. Johns (1998) arată că managerii au tendinţa de a supraestima
salariile angajaţilor şi egalilor lor şi de a subestima pe cele ale superiorilor lor. Angajaţi pot
fi nemulţumiţi de acest sistem de salarizare şi atunci când munca lor cere efort de echipă,
4
iar acest fapt nu este luat în consideraţie în cadrul sistemului de alocare a recompenselor
(Deckop şi Cirka, 2000).
1.3. Salarizarea pe baza calificării presupune ca salariul unui angajat să crească cu

numărul de sarcini pe care le poate efectua, indiferent de munca prestată. Pentru ca acest
sistem de salarizare să fie eficient, două condiţii trebuie îndeplinite (Johns, 1998): a)
trebuie identificate cu mare acurateţe deprinderile necesare succesului şi să li se aloce o
gradare pentru plată; b) compania trebuie să aibă proceduri bine dezvoltate de evaluare şi
instruire a angajaţilor.
Avantajele acestui sistem de salarizare constau în creşterea flexibilităţii, compania fiind
astfel capabilă să opereze cu personal mai puţin. În plus, muncitorii au o perspectivă mai
largă asupra activităţii, rezolvând mai uşor problemele ce apar. Dezavantajele ţin de
costurile ridicate de personal (majoritatea angajaţilor îşi vor dezvolta toate competenţele
posibile) şi costurile ridicate ale instruirii.
1.4. Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca în echipă se poate realiza fie prin
participarea la profit, fie prin împărţirea câştigurilor, fie prin posibilitatea de achiziţionare
de acţiuni ale firmei.
Participarea la profit presupune ca angajaţii să primească o bonificaţie variabilă anuală
bazată pe profiturile companiei. Plăţile pot fi făcute cash sau prin depuneri la fonduri
suplimentare de pensii. Avantajele constau în uşurinţa aplicării (se plătesc aceşti bani când
firma este suficient de profitabilă) şi în faptul că uneşte interesele financiare ale patronilor
cu cele ale angajaţilor. Dezavantajele constau în faptul că nu întotdeauna angajaţi pot
influenţa profitul (acesta este influenţat şi de factori macro-economici) şi în faptul că
planul forţează companiile să-şi facă publice situaţiile financiare.
Împărţirea câştigurilor are loc atunci când o unitate atinge anumite cote de performanţă
predeterminate. Pentru ca acest sistem să funcţioneze, este necesar ca obiectivele să fie
măsurabile, managementul să încurajeze implicarea angajaţilor, iar angajaţii să aibă un
ridicat nivel de încredere în management (Chişu, 2002). Avantajele constau în stimularea
muncii în echipă, implicarea mai ridicată a angajaţilor şi o înţelegere mai bună pe care
aceştia o au pentru dinamica afacerii. Dezavantajele constau în scăderea calităţii atunci
când programele care se concentrează numai asupra productivităţii, dar şi în faptul că
organizaţia va trebui să plătească bonificaţiile chiar şi atunci când nu are profit.
5
O formă frecvent întâlnită de stimulare a muncii persoanelor cheie dintr-o organizaţie
este primirea de bonusuri în acţiuni ale companiei. Iniţiate cu 30 de ani în urmă în SUA,
aceste practici de recompensare, au fost până în 2004 mai puţin folosite în România în
condiţiile unui mediu legislativ nefavorabil. Flamingo a ales la un moment dat varianta
transferurilor de acţiuni către angajati (într-o manieră diferenţiată în funcţie de nivelul
ierarhic la care se exercită conducerea) (Zăvoianu, 2006). Alte exemple pot fi Coca-Cola
HBC România, Star Foods, PepsiCo sau Accenture (Popescu, 2008). Dar de cele mai multe
ori aceste bonusuri în acţiuni aduc limitări precum retenţia in organizaţie a angajaţilor
pentru perioade de minim trei ani, timp în care aceştia nu pot exercita vânzarea acţiunilor.
2. Conceperea postului ca motivator
Concepţiile tradiţionale asupra proiectării posturilor, de exemplu abordarea Tayloristă,

trimit la ideea de extremă simplificare şi standardizare a muncii. Din această perspectivă,
munca este mai mult motivată extrinsec decât intrinsec.
Marile teorii motivaţionale (cele propuse de Maslow, Herzberg, Alderfer, McClelland
Vroom, Deci) aduc argumente în sprijinul ideii că posturile cu complexitate mai mare ar
trebui să asigure o mai mare motivaţie internă decât cele cu complexitate mică.
Discutând despre potenţialul motivant al postului, un reper important îl constituie
modelul caracteristicilor postului propus de Hackman şi Oldham (apud. Johns, 1998). Ei
consideră că există 5 caracteristici fundamentale ale unui loc de muncă cu potenţial ridicat
de influenţare a motivaţiei angajatului:
a) Diversitatea aptitudinilor – gradul în care un post necesită o gamă largă de
activităţi, implicând utilizarea unui număr de abilităţi şi cunoştinţe diferite din
partea persoanei;
b) Identitatea sarcinii – gradul în care un post presupune realizarea unui volum
identificabil de muncă, realizarea a ceva de la început până la sfârşit cu un rezultat
vizibil;
c) Importanţa sarcinii – gradul în care un anumit post are un impact substanţial asupra
vieţii altor oameni care fac parte din aceeaşi organizaţie sau nu;
d) Autonomia – gradul în care postul asigură individului o libertate substanţială,
independenţă şi putere de decizie în ceea ce priveşte programarea muncii şi
determinarea procedurilor ce trebuie realizate pentru ducerea ei la bun sfârşit;
6
e) Feedback – gradul în care realizarea sarcinilor de muncă solicitate de post asigură
individului informaţii directe şi clare despre eficacitatea activităţii lui.
Modelul presupune că nivele înalte ale acestor dimensiuni vor genera rezultate precum
nivele ridicate ale satisfacţiei şi motivaţiei interne pentru muncă. Niehoff, Moorman,
Blakely şi Fuller (2001) arată că îmbogăţirea postului se asociază loialităţii faţă de
organizaţie chiar şi în momentele dificile din viaţa unei organizaţii precum cele ce urmează
restructurărilor şi reducerilor de personal.
Hackman şi Oldham susţin că există o serie de factori care moderează relaţiile dintre
caracteristicile postului şi motivaţia în muncă, factori precum nivelul de cunoştinţe şi
aptitudini al angajatului, intensitatea nevoii sale de dezvoltare, sau satisfacţiile de context.
Plecând de la aceste premise teoretice, există unele strategii de proiectare a postului
astfel încât să crească motivaţia internă şi calitatea vieţii în legătură cu munca – strategii
reunite sub sintagma de îmbogăţire a muncii. Deşi acţiunile de îmbogăţire a muncii depind
de tipul de activitate ce trebuie realizată, de nivelul tehnologic, de contextul organizaţional,
se pot identifica o serie de direcţii precum combinarea sarcinilor, stabilirea de relaţii
directe cu clienţii externi şi interni, reducerea supravegherii şi a dependenţei de alţii,
formarea de echipe de lucru, un feedback mai direct.
Printre problemele potenţiale ale îmbogăţirii muncii enumerăm diagnosticul deficitar al
nevoilor organizaţiei şi al posturilor în discuţie, lipsa de dorinţă sau de aptitudini din partea
angajaţilor, cererea de recompense (pentru a compensa complexitatea crescândă a
postului), opoziţia sindicatelor (care în mod tradiţional luptă pentru simplificarea muncii şi
creşterea recompenselor de natură materială) şi a supraveghetorilor (care se tem de
scăderea importanţei propriului rol).
3. Stabilirea obiectivelor ca motivator
Managementul prin obiective (MBO), descris iniţial de Peter Druker, este un program
managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat nu numai facilitării procesului de
stabilire şi atingere a obiectivelor, ci şi dezvoltării angajaţilor. În aceste programe,
obiectivele legate de întreaga organizaţie sunt fixate de către conducerea de la nivel
superior şi sunt difuzate de în întreaga organizaţie. Obiectivele organizaţionale sunt traduse
în comportamente specifice pentru membrii individuali ai organizaţiei. În cadrul MBO,
majoritatea interacţiunilor superior –subordonat împărtăşesc următoarele similarităţi:
7
a) Superiorul se întâlneşte cu fiecare din subordonaţii direcţi pentru a stabili
obiectivele acestora pentru lunile următoare. Obiectivele implică de obicei atât activitatea
curentă în postul respectiv cât şi dezvoltarea personală a angajatului. Ele sunt formulate cât
se poate de specific şi cuantificate acolo unde se poate, pentru a fi utile în perioada de
evaluare. Se specifică cadrul temporal de realizare şi se pot acorda priorităţi în funcţie de
importanţa stabilită de comun acord. În funcţie de politica companiei şi de maturitatea
profesională a subordonatului, metodele de atingere a obiectivelor pot sau nu să fie teme de
discuţie. Obiectivele, cadrul temporal şi priorităţile sunt consemnate în scris.
b) Există întâlniri periodice pentru monitorizarea progreselor realizate de subordonaţi
în atingerea obiectivelor. În timpul acestor întâlniri se pot modifica obiectivele dacă au
apărut noi nevoi sau probleme.
c) Există o întâlnire de evaluare a gradului de îndeplinire a obiectivelor stabilite.
Periodicitatea acestor întâlniri este dată de specificul procesului de evaluare a
performanţelor din firmă (lunar, anual, bianual). Se discută cu atenţie cauzele succesului
sau ale eşecului, urmărind ca aceste informaţii să fie utile în viitor ambelor părţi implicate.
Ulterior ciclul se repetă.
Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu (1998) atenţionează că una din problemele asociate
acestei metode ţine de faptul că gradul de dificultate a obiectivelor nu este întotdeauna
comparabil la nivelul angajaţilor din posturi similare.
Dar avantajul acestei strategii ţine de faptul că scopurile dificile şi specifice duc la
performanţe mai ridicate decât cel uşoare şi vagi. Formularea scopurilor influenţează
atingerea performanţelor prin intermediul a patru mecanisme (Mitchell şi Daniels, 2003):
direcţionarea atenţiei şi acţiunilor către îndeplinirea scopurilor; depunerea unui efort mai
intens; persistenţa mai mare în sarcină, chiar şi în condiţii de eşec, şi dezvoltarea de
strategii care îi sprijină pe angajaţi în atingerea scopurilor.
Există câteva condiţii care trebuie îndeplinite pentru ca sistemul de management prin
obiective să atingă maximul de potenţial motivant.
În primul rând motivele trebuie să fie „isteţe” (engl. „SMART”) pentru a fi motivante.
Acronimul „SMART” trimite la câteva caracteristici esenţiale ale obiectivelor:
S – specific activităţii desfăşurate (nu foarte general); în termenii teoriei VIE (Vroom),
specificitatea obiectivelor ar întări legătura dintre expectanţe şi instrumentalitate: individul
are acum o imagine mai clară asupra unui rezultat de ordin întâi spre care ar trebui să îşi
dirijeze eforturile şi o mai mare siguranţă referitoare la atingerea acestui rezultat.
8
M – măsurabil – obiectivele ar trebui să facă trimitere la acţiuni şi rezultate direct
observabile şi să fie însoţite de indicatori cantitativi (mai degrabă decât calitativi) care să
permită o evaluare obiectivă a gradului de atingere a fiecărui obiectiv.
A – acceptat – participarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor creşte gradul acceptării
acestora; sprijinul oferit de seful ierarhic şi de organizaţie este şi el important în creşterea
acceptării.
R – realist - gradul de dificultate ale obiectivelor ar trebui să fie realist ca dificultate:
nu foarte ambiţios astfel încât să nu poate fi atins, dar nici extrem de uşor. Este necesară
luarea în consideraţie a optimului motivaţional.
T – ancorat in timp – trebuie menţionată foarte clar perioada sau data limită pentru care
se prevede atingerea fiecărui obiectiv.
Pe lângă caracteristicile menţionate anterior, feed-back-ul primit de către angajat în
momentul evaluării gradului de atingere a obiectivelor este foarte important. De exemplu,
împărtăşirea de către manageri a obiectivelor cu angajaţii, precum şi feed-back-ul acordat
lor reprezintă două dintre aspectele puternic apreciate de către angajaţii europeni de la
Microsoft, ceea ce a făcut ca această companie să fie plasată pe primul loc în topul celor
mai buni angajatori din Europa (Roşoga, 2008). Feed-back-ul însă trebuie să fie specific şi
constructiv. Accentul trebuie să cadă pe ceea ce angajatul poate să înveţe din experienţa
prin care a trecut, şi nu pe reproşuri inutile. Tot în faza evaluării, accentul ar trebui să cadă
pe recompense şi nu pe pedepse.
4. Programele de lucru alternative
Programele de lucru alternative reprezintă o practică preferată de organizaţiile care

doresc să atragă o forţă de muncă diversă şi care preferă să crească nivelul satisfacţiei
angajaţilor, reducând în acelaşi timp absenteismul şi fluctuaţiile de personal.
Programul de lucru flexibil este un program de lucru alternativ în care orele de sosire şi
de plecare de la serviciu sunt flexibile. În forma cea mai simplă, managementul solicită
angajaţilor să realizeze un anumit număr de ore de lucru în fiecare zi şi să declare
activităţile lor zilnice. De obicei conducerea solicită prezenţa angajaţilor în anumite
intervale orare (de exemplu de la 10 la 12 şi de la 14 la 16), urmând ca angajaţii să decidă
care sunt orele de sosire şi cele de plecare (Johns, 1998). Limitele principale ale acestui
9
program de lucru ţin de faptul că nu se poate aplica în cazul posturilor puternic
interdependente şi că generează probleme de acoperire adecvată cu supraveghetori.
Unele organizaţii oferă posibilitatea angajaţilor (evident angajaţilor de pe posturile al
căror specific permite acest lucru) de a munci stând acasă, cu condiţia de a realiza anumite
repere de activitate sau de a putea fi consultaţi atunci când este nevoie. Dintre avantajele
acestui mod de organizare a activităţii, Cole (1997/2000) evidenţiază scăderea costurilor
indirecte, dar şi flexibilitatea şi diversitatea resurselor umane. Limitele ţin de nevoia de a
planifica foarte atent activitatea firmei (de obicei organizată sub formă de proiecte) şi de
nevoia de a facilita comunicarea dintre angajaţi.
Săptămâna de lucru comprimată este un program în care angajaţii lucrează mai puţin
decât cele 5 zile normale de muncă pe săptămână, dar totalizează numărul total de ore
săptămânal. Acest program de lucru poate să fie motivant pentru acele categorii de angajaţi
care preferă să reducă costurile asociate transportului sau care preferă să aloce mai multe
zile pe săptămână integral familiei. Dezavantajele acestui program de lucru se asociază în
special unui grad mare de oboseală ce se instalează la sfârşitul zilelor de muncă.
Împărţirea postului este posibilă atunci când doi angajaţi cu program redus îşi împart un
post cu program întreg. Avantajul acestui program constă în atragerea unei forţe de muncă
diverse, el putând fi atractiv pentru studenţi sau pentru părinţii puternic implicaţi în
creşterea propriilor copii. Limitele acestui program ţin de dificultăţile de organizare a
muncii şi de evaluarea performanţelor celor doi angajaţi (Cole, 1997/2000).
5. Planificarea carierei
Sprijinul pe care organizaţia îl oferă propriilor angajaţi pentru ca aceştia să îşi poată
dezvolta o carieră de succes poate reprezenta un factor de atragere şi retenţie a
personalului.
Rotaru (2002) susţine că un plan de acţiune în vederea gestionării organizaţionale
carierelor angajaţilor ar putea cuprinde: stabilirea traseelor de carieră ale angajaţilor;
stabilirea strategiei prin care vor fi atinse obiectivele de carieră ale angajaţilor; corelarea
obiectivelor angajaţilor cu obiectivele organizaţionale, departamentale şi ale postului;
planificarea activităţilor de formare şi dezvoltare necesare angajaţilor; sprijinirea
angajaţilor în a identifica obstacolele şi resursele din traseul carierei.
10
Elemente ale unui astfel de sprijin includ un sistem transparent şi echitabil de
promovări, dezvoltarea unor programe de mentorat, dar şi facilitarea dezvoltării unor
competenţe personale şi profesionale.
5.1. Promovarea angajaţilor

Percepţiile pe care angajaţii le au asupra procedurilor de promovare din organizaţi sunt
importante pentru un angajament crescut faţă de organizaţie, performanţe mai ridicate, dar
şi rămânerea mai îndelungată a angajaţilor în organizaţie. Beehr şi Taber (1993) au
identificat patru criterii de promovare la nivelul organizaţiilor: performanţă excepţională,
performanţă constantă, caracteristici personale şi norocul sau favoritismul (doar primele 2
fiind bazate pe performanţă). În cultura occidentală angajaţii tind să perceapă justeţea
sistemului de promovare atunci când acesta se bazează pe criterii legate de performanţă, şi
nedrept atunci când se bazează pe criterii ne-legate de performanţă
Comparativ cu alte practici din domeniul resurselor umane, promovările au câteva
caracteristici specifice (Beehr, Nair, Gudanowski, Such, 2004). În primul rând au un
caracter mai limitat (din cauza structurii piramidale a organizaţiilor există puţine locuri pe
care pot fi promovaţi oamenii, indiferent de numărul celor care ar merita o promovare). În
al doilea rând, promovările au un caracter dihotomic, nu unul continuu precum evaluarea
performanţelor sau recompensele financiare. Mai mult, un angajat ar putea fi promovat pe
un post din care să dea ordine foştilor săi colegi; dacă aceştia percep lipsa de echitate a
promovării respectivei persoane, acest fapt ar putea afecta serios motivaţia lor de a-i urma
ordinele. Toate aceste caracteristici aduc un plus de sensibilitate problemei promovărilor.
Interesant este faptul că în cadrul economiilor aflate în dezvoltare rapidă tinerii ajung
mai repede în poziţii de management de vârf. Un studiu realizat de către Monika Hamori,
şi Peter Cappelli, arată că directorii generali din Europa sunt mai tineri decât cei din Statele
Unite (Catana, 2008). O explicaţie a acestei situaţii constă în faptul că managerii din ţările
din est, cum ar fi Rusia, ajung în top la o vârstă mai mică, media fiind de aproximativ 49
de ani. Deşi România nu a fost inclusă în studiu, evoluţia carierei tinerilor din ţara noastră
se aseamănă mai mult cu cea a managerilor din Rusia decât cu cea a executivilor din state
cum ar fi Gemania, Anglia sau Statele Unite. Catana (2008) susţine că elementul comun în
carierele tinerilor manageri români care au reuşit să ajungă în vârful ierarhiilor companiilor
este că au început să lucreze încă din timpul facultăţii. În plus, mare parte din ei sunt
11
absolvenţi ai generaţiilor anilor 90, ceea ce le-a facilitat sincronizarea cu intrarea pe piaţa
românească a majorităţii firmelor străine.
5.2. Rolul mentorului în dezvoltarea unei cariere

G. Johns (1998), pornind de la cercetarea realizată de Dreher şi Ash asupra unor
absolvenţi ai şcolilor de afaceri, ajunge la concluzia că prezenţa mentorului se asociază cu
promovabilitate mărită, salarii mai mari şi mai multe satisfacţii legate de perspective.
Mentorii pot să facă parte dintre şefii angajatului, dar nu neapărat.
Principalele funcţii instrumentale ale mentorului (Johns, 1998) sunt cea de susţinere
(mentorul îşi poate nominaliza discipolul pentru promovări şi transferuri avantajoase),
expunere şi vizibilitate (mentorului îi dă ocazia discipolului de a lucra cu persoane cheie şi
de a cunoaşte alte departamente), pregătire şi feed-back (mentorul sugerează strategii de
lucru şi identifică punctele tari/ slabe ale discipolului) şi de atragere a discipolului în
activităţi care să-i dezvolte competenţele profesionale.
Pe lângă funcţiile instrumentale enumerate anterior, mentorul îndeplineşte şi o serie de
funcţii psihosociale. Dintre acestea enumerăm modelarea rolului (prin prezentarea unui set
de atitudini, valori, comportamente), acceptare şi confirmare, consiliere (cu ocazia unor
discuţii privind probleme personale, anxietăţi privind conflictele muncă-familie).
Deşi implicarea într-o activitate de mentorat poate să aibă anumite riscuri pentru mentor
(investiţii de timp şi efort pentru persoane care dezamăgesc), ea are şi unele efecte pozitive
pentru acesta. Avantajele pot fi legate de muncă (debarasarea de activităţi mai puţin
importante şi dificile, dar consumatoare de timp şi energie, urmate de posibilitatea
dedicării unor activităţi de un interes crescut) dar şi legate de stadiul carierei şi vieţii
psihosociale (în care transferurile, promovările sunt mai rare, pregătirea unui discipol
contribuind la creşterea valorii şi competenţei mentorului).
5.3. Dezvoltarea personală şi profesională

Concluzia principală a suplimentului „Top 100 cele mai bune companii pentru care să
lucrezi”, lansat în decembrie 2008 de revista Capital, în colaborare cu Institutul de
cercetare a pieţei GfK România, este că nu pachetul salarial şi beneficiile asociate sunt cele
mai importante pentru un angajat, ci condiţiile de dezvoltare personală şi calitatea
colaborării în companie.
12
Deşi aceasta este concluzia unui studiu realizat într-o perioadă de creştere economică,
potenţialul motivant al diverselor cursuri de formare este larg recunoscut în politicile de
personal ale companiilor mari din România, indiferent dacă lucrează în domeniul financiar,
IT, energie, industrie sau servicii. De exemplu, site-ul oficial al BRD România evidenţiază
existenţa unui program sistematic de instruire a propriilor angajaţi: 17 Şcoli Locale, 30
formatori permanenţi, 125 formatori ocazionali. Şi Raportul de responsabilitate corporativă
din 2006 al Orange România indică o creştere a investiţiilor în formarea angajaţilor şi o
centrare pe teme precum abilităţi de bază specifice fiecărui departament, management şi
organizare, munca în echipă, leadership, rezolvare de probleme şi luare de decizii.
Cele menţionate anterior par a fi valabile mai ales pentru companiile de vârf din
România, multe dintre ele filiale ale unor companii internaţionale care au importat din ţara
mamă politicile de resurse umane. Un studiu realizat în 2001 de Centrul Naţional pentru
Formare Profesională a Adulţilor arată că prea puţine firme româneşti au o strategie clară
de dezvoltare profesională a angajaţilor, investesc puţin în acest domeniu, iar marea
majoritate a furnizorilor de formare se bazează pe fonduri locale, guvernamentale,
europene sau ale cursanţilor, mult mai puţin ale angajatorilor.
6. Concluzii
Motivarea angajaţilor nu este o problemă uşor de rezolvat. În principiu, considerăm că
practicile de motivare ar trebui să fie bine integrate în politica şi cultura organizaţională a
oricărei firme private sau instituţii de stat, dar să ţină cont şi de specificul contextului
economic şi de caracteristicile salariaţilor.
Plaja strategiilor ce pot fi abordate este variată, mergând de la sisteme de remunerare
(salariul de bază, salariul de merit, stimulente şi premii speciale, bonificaţii în funcţie de
performanţă, posibilitate de achiziţionare de acţiuni), programe de protecţie medicală, sau
unele servicii şi gratificaţii (ca de exemplu maşină, telefon, facilităţi recreaţionale), până la
îmbogăţirea posturilor, promovarea unor programe alternative de lucru, sprijin în
dezvoltarea carierei şi dezvoltare personală.
În România, problema motivării angajaţilor este privită diferit de management în funcţie
de caracteristicile organizaţiei. În multe din micile firme româneşti, patronii sau, după caz,
managerii, angajaţii par a fi motivaţi (sau mai bine spus speriaţi) de posibilitatea de a primi
penalizări salariale sau de a-şi pierde locul de muncă. Uneori managerii firmelor mici
încearcă să proiecteze imaginea unei organizări de tip vestic, adaptată însă la context
13
românesc (Heintz, 2006): îşi motivează angajaţii prin discursuri şi bonusuri în funcţie de
performanţă, dar merg pe principiul de a nu avea încredere în nimeni sau „şeful are
întotdeauna dreptate”. Nici în majoritatea instituţiilor de stat lucrurile nu stau foarte bine:
foarte frecvent predomină caracterul formal al sistemelor de motivare. Din punct de vedere
al strategiilor de stimulare a angajaţilor, cel mai bine sunt implementate par a filialele
companiilor internaţionale şi firmele româneşti ce au reuşit să de impună pe piaţă.
Clasamentele (de tipul „Top Capital 100 cele mai bune companii pentru care să lucrezi”)
realizate de revistele cu profil economic şi institutele de cercetare a opiniei publice privind
companiile unde românii îşi doresc să se angajeze sau să rămână angajaţi susţin o astfel de
concluzie.
14
Bibliografie:
Bărbuneanu, R. (2008). Secretele salariului modest de bugetar. Capital, 19 martie.
Beehr T.A., Nair V.N., Gudanowski D.M., Such M. (2004). Perceptions of reasons for promotion
of self and others. Human Relations, Volume 57(4), 413–438.
Beehr, T.A., Taber, T.D. (1993). Perceived intra-organizational mobility: Reliable versus
exceptional performance as means to getting ahead. Journal of Organizational Behavior, 14,
579–94.
Catana, D. (2008). Tinerii români ard treptele către poziţiile de top management. Capital, 10 sept.
Chişu, V.A. (2002). Comportamentul organizaţional. In V.A. Chişu (coord). Manualul
specialistului în resurse umane. Bucureşti: Ed. Irecson, 115 – 176.
Cole, G.A. (1997/2000). Managmentul personalului. Bucureşti: Ed. Codecs.
Deckop J.R, Cirka C.C. (2000). The Risk and Reward of a Double-Edgedsword: Effects of a Merit
Payprogram on Intrinsic Motivation. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 29; 400 – 418.
Ghinăraru, C. (coord). (2001). Formarea profesională a adulţilor în România – studiu explorativ.
Heintz, M. (2006). Etica muncii la românii de azi. Bucureşti: Ed. Curtea Veche.
Jex, S.M. (2002). Organizational Psychology. A Scientist-Practitioner Approach. New York: John
Wiley & Sons.
Mitchell, T.R., Daniels D. (2003). Motivation. In W.C. Borman, D. R. Ilgen, R.J. Klimoski (Eds.).
Handbook of Psychology. Volume 12. Industrial And Organizational Psychology, New Jersey:
John Wiley & Sons, 225- 254
Niehoff B.P., Moorman R.H., Blakely G., Fuller J. (2001). The Influence of Empowerment and Job
Enrichment on Employee Loyalty In a Downsizing Environment. Group & Organization
Management, 26(1), 93-113.
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului
(ediţia a doua). Bucureşti: Ed. Irecson.
Popescu, M. (2008). Angajaţii Coca-Cola HBC pot cumpăra acţiunile companiei la jumătate de
preţ. În Ziarul Financiar, 3 martie.
Roşoga, A. (2008). Microsoft, Google şi Cisco – cele mai bune companii pentru care să lucrezi în
Europa. În Ziarul Financiar, 9 iunie.
Rotaru, F. (2002). Managementul potenţialului de înlocuire şi al carierei. In In V.A. Chişu (coord).
Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Ed. Irecson, 307 – 350.
Zăvoianu, D. (2006). Cătuşele de aur ale top managerilor. În Capital, 19 iunie.
Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G. (1998). Managementul organizaţiei. Bucureşti: Ed.
Economică.
*** Raportul de responsabilitate corporativă 2006 Orange România, preluat în 26.02.2009 de pe
http://www.orange.ro/about/2006_raport_csr.pdf
15
http://www.brd.ro/recrutare/cariera-dvs/formare-profesionala/
16

Practici de Motivare A Angajatilor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Practici de Motivare A Angajatilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Zaharia, D.V. (2009). Practica motivării angajaţilor. In T. Constantin (coord.

Daniela Victoria Zaharia1

Rezumat: În funcţie de obiectivele şi cultura organizaţiei, conducerea acesteia poate apela

Abstract: Managers may prefer different practices in motivating their employees

Pentru ca o organizaţie să fie eficientă, ea trebuie să canalizeze acţiunile angajaţilor săi

1.1. Programele de stimulare salarială sunt sisteme de legare a retribuţiei de

1.2. Scheme de plată după merit în cazul muncii intelectuale

1.3. Salarizarea pe baza calificării presupune ca salariul unui angajat să crească cu

2. Conceperea postului ca motivator

Concepţiile tradiţionale asupra proiectării posturilor, de exemplu abordarea Tayloristă,

3. Stabilirea obiectivelor ca motivator

4. Programele de lucru alternative

Programele de lucru alternative reprezintă o practică preferată de organizaţiile care

5.1. Promovarea angajaţilor

5.2. Rolul mentorului în dezvoltarea unei cariere

5.3. Dezvoltarea personală şi profesională

S-ar putea să vă placă și