Mémoire Final 1

OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE : CAS DE LA SODECI
Union-Discipline-Travail
INTRODUCTION GENERALE
Mémoire de licence professionnelle 1

La gestion de trésorerie occupe une place Considérable dans la fonction financière de

l’entreprise. Il s’agit d’un ensemble de techniques et de méthodes qui permettent de suivre
l’évolution des besoins en fonds de roulement à court terme.
Ces besoins proviennent des décalages existant entre les opérations de décaissement et
d’encaissement effectuées par l’entreprise. Ces besoins en fonds de roulement impliquent un
suivi de la trésorerie à court terme afin d’en trouver les financements appropriés.
De ce fait, gérer la trésorerie d’une entreprise c’est anticiper une situation de trésorerie
future, ainsi que l’exposition future des frais financiers et frais bancaires. L’importance d’une
gestion quotidienne de la trésorerie se situe dans le fait qu’elle permet d’avoir chaque jour une
idée des soldes de la trésorerie afin d’opérer des décisions adéquat pour les transactions.
L’absence d’une trésorerie efficiente dans une entreprise pourrait entrainer un ralentissent des
activités de l’entreprise et inévitablement agira sur le résultat comptable de l’entreprise.
Par conséquent, les entreprises ayant une mauvaise gestion de leur trésorerie sont
confrontés à plusieurs difficultés dont un accroissement brutale des dépenses liées à une
hausse de l’activité, des défauts de paiements de la part des clients et aussi l’octroie difficile
des crédits auprès des banques. Toutes ces conséquences ont donc un effet néfaste sur la
trésorerie de l’entreprise. C’est en ce sens que notre étude portera sur la gestion de la
trésorerie en vue de l’optimiser.
La société de distribution d’eau de la cote d’ivoire (SODECI) est une société d’économie
mixte chargée d’assurer l’approvisionnement en eau potable en Côte d’ivoire. Elle bénéficie
de l’exclusivité de cette activité sur le territoire et aussi d’une situation de monopole
dégageant ainsi un résultat net important. Cependant, malgré son importance financière et son
importance sur le territoire, elle a dû faire face une panoplie de problèmes au niveau de sa
trésorerie. En effet, nous avons pu par exemple observer une négativité de la trésorerie nette
sur les trois (3) dernières années de notre étude, ce qui met en évidence un déphasage entre le
Fonds de roulement et le Besoin en Fonds de roulement. Au regard de tout ce qui précède, la
SODECI étant en recherche perpétuelle de solutions pour améliorer sa trésorerie nous avons
donc choisi comme thème de notre mémoire « OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA
TRESORERIE : Cas de la SODECI ». Afin de pouvoir mener à bien notre étude, parait-il
pertinent de se poser les questions suivantes :

 Question principale
Comment optimiser la gestion de la trésorerie : cas de la SODECI ?
 Questions secondaires
- Quel est le processus de gestion de trésorerie de l’entreprise ?
- Quel est le niveau de solvabilité de la SODECI
 Objectif général
Enumérer les moyens permettant d’aboutir à une optimisation véritable de la
trésorerie de la SODECI.
 Objectifs spécifiques
- Identifier le processus de gestion de trésorerie de l’entreprise.
- Mesurer le niveau de solvabilité de le SODECI
 Hypothèse générale
L’optimisation de la gestion de la trésorerie est primordiale dans la gestion de toute
entreprise.
Il en ressort les hypothèses secondaires suivantes :
- La SODECI dispose d’un mécanisme efficace dans la gestion de sa trésorerie.

- La SODECI est une entreprise solvable.
 Intérêt de l’étude
 Intérêt personnel
Au plan personnel, le choix de ce thème est inspiré par une envie de mettre en pratique toutes
les connaissances méthodologique acquises au cours de notre formation c’est donc l’occasion
pour nous d’effectuer une étude sur la gestion de la trésorerie d’une des plus grandes
entreprises de la cote d’ivoire, la SODECI afin de formuler un jugement de valeur sur sa
situation financière à travers une analyse financière qui repose sur l’étude des principaux
éléments clés du bilan en vue d’ apprécier aussi bien son équilibre financier et sa solvabilité
 Intérêt managérial
Au plan managérial, ce travail aura un intérêt particulier dans la gestion de l’entreprise à

travers le processus de la prise de bonne décision des dirigeants afin de développer leur
performance.

 Intérêt scientifique
L’optimisation de la gestion de la trésorerie a toujours été un sujet de grand intérêt pour les
entreprises, comme en témoigne un grand nombre de travaux de mémoires professionnelles.
Bref l’intérêt pour la question est certain et le présent travail veut résolument se situer dans
cette perspective pour revisiter avec l’étude des entreprises ivoiriennes ayant vécu ou qui
vivent des problèmes de trésorerie.
- Méthodologie de l’étude :
La problématique, c’est-à-dire l’explication des motivations du choix du sujet, aborde le

problème à l’étude, formule la question de recherche, défini les objectifs, exposes les
hypothèses de recherche. Ce qui nous emmène à la présentation de la SODECI en passant par
ses objectifs, son rôle, son fonctionnement du service de trésorerie. La démarche
méthodologique adoptée pour notre étude est qualitative, notre recherche se fonde aussi sur la
recherche documentaire (bibliographie mémoire webographie) et notre étude est de type
exploratoire.
- Annonce du plan :
Notre travail tourne autour de deux parties dont : La première partie est intitulés cadre
théorique et conceptuel de l’étude qui est constitué de deux chapitres ayant chacun deux
sections
Chapitre1 : le cadre théorique de la gestion de la trésorerie, section 1 : les concepts de bases
de la trésorerie, section 2 : les compétences d’un trésorier.
Chapitre2 : la méthodologie mise en œuvre, section 1 : les technique de collecte de données,
section 2 : le modèle d’analyse.
La deuxième partie est intitulée cadre pratique de l’étude, qui est constitué de deux chapitres
ayant chacun deux section
Chapitre 1 : cadre environnemental, section 1: la présentation général et l’organisme de la

SODECI, section 2: le fonctionnement de la trésorerie de la SODECI.
Chapitre 2 : présentation des résultats et recommandations, section 1 : présentations des
résultats, section 2 : recommandations.

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET

METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE

Dans cette partie nous présenterons les notions générales de la trésorerie, ensuite nous
nous attarderons sur le cadre théorique de la gestion de trésorerie et enfin nous montrerons la
méthodologie mise en œuvre pour notre étude.

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE LA GESTION DE
TRESORERIE
Notre étude porte sur la gestion de trésorerie. Ce chapitre décrit les aspects fondamentaux et
les pratiques modernes de la gestion de trésorerie. Nous allons tout au long de ce chapitre
définir et montrer les concepts de base de la gestion de trésorerie. Ensuite, nous présenterons
les différentes fonctions de la trésorerie et les missions du trésorier et les relations Entreprise-
Banque. Enfin, nous mettrons en évidence les outils et les instruments de gestion
prévisionnelle d’une trésorerie.
SECTION 1 : LES CONCEPTS DE BASE DE LA TRESORERIE
I- DEFINITIONS
Selon le lexique économique DALLOZ, la trésorerie est définie comme l’ensemble des
moyens de financements liquides ou à court terme dont dispose un agent économique pour
faire face à ses dépenses de toute nature : encaisse, crédits bancaires à court terme obtenus par
mobilisation.
1. LES DIFFERENTES APPROCHES ET CONCEPTS DE LA TRESORERIE
1.1. La trésorerie
Depuis quelques années, la gestion de trésorerie fait l'objet d'un intérêt très particulier. Tout
d'abord de la part des gestionnaires de la finance des entreprises qui sont tous les jours
confrontés à des problèmes de liquidités et de solvabilité mais également par des théoriciens
soucieux d'apporter leur contribution à l'édification d'un outil qui était jusqu'ici délaissé.
1.2. Optimiser
Selon le centre national français de ressources textuelles et lexicales optimiser renvois à

rendre optimal, donner à quelque chose les meilleures conditions d’utilisation, de
fonctionnement, de rendement, notamment en économie.
1.3. Processus de la gestion de trésorerie
La mise en œuvre de la gestion de trésorerie passe par trois (03) étapes importantes, Sont les
suivants :

1.3.1. Première phase : la prévision
La gestion prévisionnelles est la première étape du processus, elle permet d’identifier les flux
monétaires afin d’évaluer les différentes entrées et sortie de fonds.
Elle permet d’identifier les éventuelles difficultés auxquelles l’entreprise va être confrontée et
donc de les anticiper, c’est la démarche budgétaire qui permet de prévoir les risques de
cessation de paiement. Donc prévoir consiste à explorer divers scénarios lesquelles
correspondent le mieux à une stratégie globale mûrement réfléchie. La prévision vise à donner
une capacité de réaction face aux événements inattendus et de cohérence, les prévisions de
trésorerie sont élaborées à partir de l’ensemble de budget d'exploitation, d’investissement et
de financement.
1.3.2. Deuxième phase : l’arbitrage
Dans cette deuxième étape, c’est le choix de moyens de couverture ou de placement en tenant
compte des risques liés à la manipulation d'argent, à savoir' les risques de liquidités de
contrepartie, de taux d’intérêt et de change, elle s'appuie sur :
- Une situation de trésorerie (en valeur) à jour et fiable ;
- Une situation prévisionnelle à très court terme.
1.3.3. Troisième phase : le contrôle
Cette dernière étape consiste à faire l’analyse des écarts résultants de la comparaison entre les
prévisions, les réalisations et le contrôle des conditions bancaires grâce à des documents
comptables notamment l’extrait de compte et l’échelle d'intérêt.
2. L’évolution de la trésorerie
Il s'agit ici pour nous de présenter les étapes de l'évolution de la notion de trésorerie à travers
plusieurs approches qui leur sont attribuées.
2.1. La Trésorerie comme encaisse
Perçu sous cet angle, la trésorerie de l'entreprise est composée des liquidités disponibles en
caisse, les comptes à vue. Cependant une telle approche, préconisée par le plan comptable
général est un peu restrictive dans la mesure où certains placements pourtant parfaitement
liquides, sont exclus de cette définition.

2.2. La Trésorerie comme actif liquide
C'est une notion plus large que l'encaissement dans laquelle on considère comme faisant
partie de la trésorerie les disponibilités en encaissement à la banque, effets et chèques à
l’encaissement, les valeurs mobilières de placement pour la partie considérée comme
rapidement transformable en liquidité.
2.3. La Trésorerie Potentielle
La conception de trésorerie comme actif liquide a permis également de regrouper sous le

vocable de trésorerie potentielle d'autres éléments comme les crédits mobilisables non utilisés.
Les crédits accordés, c'est à dire la capacité de l'entreprise à s'engager face à la demande de
ses clients, sont assimilables à la trésorerie puisque l'entreprise peut les utiliser
immédiatement pour payer ses dettes.
La notion de crédits accordés est donc très importante pour la gestion de trésorerie, bien
puisque l'objet ou la durée du crédit. Le degré de certitude de remboursement d'un crédit
permet de le considérer comme une ressource de trésorerie. Les accords de crédits non utilisés
dans les actifs d'exploitation constituent la trésorerie potentielle de l'entreprise. Les éléments
suivants augmentent la trésorerie réelle détenue par l'entreprise :
Les effets escomptés ;
Portefeuille crédits ;
L'excédent de l'épargne collectée.
3. Les différentes approches de la trésorerie
Après avoir constaté l'évolution de la trésorerie, des approches visant à cerner de mieux et
avec d'autres termes la trésorerie d'une entreprise. Il s'agit de la trésorerie constatée et de la
trésorerie expliquée. Ces approches sont complémentaires et non exclusives l'une de l'autre.
Elles présentent de part et d'autre des avantages et des inconvénients.
3.1. La Trésorerie constatée
Cette méthode permet de faire un constat rapide, sans aucune tentative de justification
(l'entreprise dispose de la somme de "x " francs). Cette constatation de la trésorerie est rapide,

mais absolument insuffisante. Elle ne permet pas d'expliquer la raison de cette position de
trésorerie. Cependant, elle est nécessaire pour servir de point de départ à l'analyse par les flux.
3.2. La Trésorerie expliquée
Selon VERNIMMEN, La trésorerie d’une entreprise, à un instant donné est égale à la

différence entre ses emplois de trésorerie (placements financiers et disponibilités) et son
endettement bancaire et financier à court terme. C’est le cash dont elle dispose quoiqu’il
arrive (même si la banque décidait de cesser ses prêts à court terme).
Deux manières sont utiles pour l’explication de la trésorerie : - Par le Bilan d’une part, qui
permet surtout d’analyser et de justifier la position globale de la trésorerie et ses variations en
masse, sans donner aucune ventilation entre les différents postes constitutifs de la trésorerie. Il
s’agit de donner une photo de la position ; - Par les Flux d’autre part, qui permet d’avoir un
film de l’évolution et donc d’expliquer les variations de la position par l’étude des entrées et
sorties, des encaissements et des décaissements.
3.2.1. L’approche par le bilan
L’approche par le bilan sera expliquée à travers le bilan fonctionnel
.Notion du bilan fonctionnel
Le bilan fonctionnel sert à analyser d’où vient l’argent et comment il est utilisé. Cette
présentation de bilan permet de classer les opérations par fonction (exploitation, financement
ou encore investissement).Le bilan fonctionnel permet de déterminer comment est financé
l’investissement et l’exploitation.), et il est divisé en deux parties :
L’actif : regroupe les emplois stables et actifs circulants
Le passif : regroupe les ressources durables et les dettes circulantes
Structure du bilan fonctionnel
Définition : Le bilan fonctionnel est un bilan comptable avant répartition du résultat, retraité
en masse homogène selon les trois fonctions (investissement, financière et exploitation).

Tableau 1 : Le bilan fonctionnel
ACTIF PASSIF
Emplois stables (ES) Ressources stables :
- Immobilisations brutes Capitaux propres
- Immobilisations incorporelles Amortissement et provisions
- Immobilisation corporelles Dettes financières
- Immobilisation financières Actif Passif circulant :

circulant d’exploitation brute (ACE)
Dettes d'exploitations
- Stocks
Dettes hors exploitation Trésorerie passive
- Avance et acomptes versés
- Créances clients
- Charges constatées d’avance Actif

circulant hors exploitation (ACHE)
- Créances diverses
Source : BARREAU J et DELHAYE J., gestion financière, Ed dunod, 2003, P149.
L’utilité du bilan fonctionnel :
Le bilan fonctionnel permet,
- D’apprécier la structure financière de l’entreprise, dans une optique de continuité de

l’activité ;
- D’évaluer les besoins financiers stables et circulants et le type de ressources dont

dispose l’entreprise ;
- De déterminer T équilibre financier en comparant les différentes masses du bilan

classé par fonctions et en observant le degré de couverture des emplois par les ressources ;

- De calculer la marge de sécurité financière de l’entreprise ;
- De détecter le risque de défaillance.
Ce qui nous intéresse dans le bilan fonctionnel présenté au-dessus est la trésorerie
décomposée en deux parties comme suit :
- Trésorerie active : comprend les disponibilités de l'entreprise et les valeurs mobilières de

placement dont le montant est liquide et sans risques de perte en capital; Détermination de la
trésorerie :
On peut déterminer la trésorerie par le haut du bilan et par le bas du bilan.
- Par le bas du bilan :
La trésorerie résulte de la défiance entre la trésorerie active et la trésorerie passive
TRESORERIE NETTE = TRESORERIE ACTIVE - TRESORERIE PASSIVE
- Par le haut du bilan : Dans ce cas la trésorerie se détermine à partir de deux

agrégats : le fonds de roulement net global (FRNG) et le besoin en fonds de roulement (BFR),
et ces deux paramètres sont calculés de la manière suivante :
Le Fonds Roulement Net Global (FRNG): il représente l’excédent (s’il est positif) de
ressources stables, d’origine interne et/ou externe, non nécessaires pour financer les emplois
stables et qui peut ainsi servir à financer les besoins circulants de financement. Mode de
calcul : Le FRNG peut être calculé par deux méthodes différentes
- Par le haut du bilan :
Schéma 1 : Représentation schématique du FRNG par le haut du bilan
FRNG = ressources stables - emplois stables
ACTIFPASSIF
ACTIF
Cycle financement
Cycle STABLE BRUTE RESSOURCES
DURABLE
D’inversement
FRNG
Par le bas du bilan :
FRNG = actifs circulants - passifs circulants
Ou bien :
FRNG= (ACE + ACHE + TA) - (DE + DHE + TP)
-ACE : actif circulant d’exploitations. -TA : trésorerie active.
-ACHE : actif circulant hors exploitations. -TP : trésorerie passive.
Schéma 2 : Représentation schématique de FRNG par le bas du bilan
ACTIF PASSIF
Actif Dettes
Circulant but Circulante
FRNG
Interprétation du FRNG :
Le fonds de roulement est positif FRNG>0
Dans ce cas, les ressources durables sont supérieures à l’actif stable brut c’est-à-dire que les
ressources durables couvrent les besoins à long terme de l'entreprise. L'équilibre financier est
donc respecté et l’entreprise dispose grâce au fonds de roulement d’un excédent ressource
stable qui lui permettra de financer ses autres besoins à court terme.
Le fonds de roulement est négatif FRNG<0
Dans cette situation ; les ressources durables ne couvrent pas les emplois stables à long terme
de l’entreprise. La règle prudentielle de l’équilibre financier n’est pas respectée. Elle doit
donc financer une partie de ses immobilisations par des ressources à court terme.
Le fonds de roulement est stable FRNG=O
Dans ce cas, les ressources stables de l’entreprise sont égales à l’actif stable, c’est-à-dire que
les ressources stables couvrent les besoins à long terme de l’entreprise. Mais même si
l’équilibre de l’entreprise semble atteint, celle-ci ne dispose d’aucun excédent de ressources à

long terme pour financer son cycle d’exploitation ce qui rend son équilibre financière
précaire.
Le Besoin de Fond Roulement BFR :
Le BFR est le besoin de financement que génère essentiellement le déroulement permanent du

cycle achat /production/vente.
Le besoin de fond de roulement (BFR) est la partie, à un moment donné, des besoins de
financement du cycle d’exploitation qui n’a pas financé par les dettes liés au cycle
d’exploitation.
Le BFR résulte des décalages dans le temps entre les achats, les ventes, les décaissements et
les encaissements. Il doit être financé, en partie, par le fonds de roulement net global. On
distingue traditionnellement deux composantes dans le besoin en fonds de roulement :
- Le BFR d’exploitation (BFRE) :
Besoin de financement d’un caractère continu car généré par l’activité d’exploitation de
l’entreprise
BFRE= actif circulants d'exploitations - passif circulants d'exploitations
Le BFR hors exploitation (BFRHE) : besoin de financement d’un caractère plus discontinu
car généré par l’activité hors exploitation de l’entreprise.
BFRHE= actif circulant hors exploitations - passif circulants hors exploitations
Interprétation économique du BFR :
BFR égale à 0 : signifie que les ressources circulantes financent la totalité des emplois
circulants. Mais il n’y a pas d’excédent ;
BFR supérieure à 0 : signifie un besoin de trésorerie car les ressources circulantes n’arrivent
pas à couvrir les emplois circulants. L’entreprise doit donc financer ses besoins à court terme
soit à l’aide de son excédent de ressources à long terme (fond de roulement), ou à l’aide de
ressources financiers complémentaires à court terme (concours bancaires) ; BFR inférieur à
0 : signifie que les ressources circulants sont supérieurs aux emplois circulants, donc il y a un
excédent de trésorerie, alors l’entreprise n’a pas besoin d’utiliser ses excédents de ressources
à long terme pour financer d’éventuels besoins à court termes.

3.2.2. L’analyse des flux de trésorerie
En ce qui concerne la méthode par les flux, elle permet d’avoir une illustration de l’évolution
de la trésorerie. A cet effet, elle explique les variations de la position par l’étude des entrées et
des sorties de fonds. Cette seconde approche est dite “dynamique”. Elle fait le point de
l’évolution de la résorerie.sa formule est la suivante :
Trésorerie de fin de période = Trésorerie de début de période
+ Encaissements de la période
- les décaissements de la période
II- LES PREVISIONS
La qualité des décisions à prendre en matière de gestion de la trésorerie dépend en grande

partie de la qualité des systèmes d’information en place à savoir la comptabilité générale, la
comptabilité analytique et les budgets. La qualité de la prévision dépend de la formation de
base sur laquelle elle est bâtie. Lorsque la qualité de la formation comptable ou celle des
séries statistiques est élaborée, la prévision peut être établie.
La prévision de trésorerie de l’entreprise vise deux objectifs essentiels notamment, la

solvabilité à court terme et l’optimisation des résultats opérationnels et financiers de
l’entreprise.
Les outils de gestion prévisionnelle de la trésorerie sont nombreux. Dans notre cas, nous
verrons le budget de trésorerie.
III- LE BUDGET DE TRESORERIE
Le trésorier participe à l'élaboration des prévisions de trésorerie à différents niveaux. A

moyen terme, il équilibre les grandes masses d’emplois et de ressources en choisissant des
formes de financement ou d’investissement appropriés. A court terme, il assure l’équilibre
quotidien des encaissements et des décaissements.
Le budget de trésorerie enregistre non seulement les flux de trésorerie existants, mais aussi
toutes les recettes et toutes les dépenses dont l’entreprise prévoit la perception ou
l’engagement. Il s'agit des dépenses et des recettes liées à l’investissement, à l’exploitation ou

au financement. II donne une prévision des excédents et des déficits de trésorerie, en montant
et en durée.
Il permet de vérifier que les lignes de crédits initialement négociés suffiront à combler les
besoins éventuels.
Le budget de trésorerie est un outil qui permet d’identifier les entrées et les sorties de
liquidités et de mieux cerner le risque de cessation de paiement à court terme. Il traduit, en
termes d’encaissement et de décaissement, l’ensemble des données prévisionnelles relatives à
l’exploitation et hors exploitation. La confrontation des différents budgets fait apparaître soit
un excédent soit un déficit de trésorerie. La construction du budget de trésorerie nécessite
plusieurs étapes.
1. Le budget des encaissements sur les ventes et les autres encaissements
L’essentiel des encaissements provient des ventes effectuées par l’entreprise. Une vente
peut être au comptant ou avec des délais de paiement. Cela signifie qu’une vente réalisée
aujourd’hui peut entraîner un flux de trésorerie 30 ou 60 jours plus tard. Ces décalages de flux
de trésorerie doivent être anticipés et pris en compte. Ils sont souvent source de difficultés
pour l’entreprise surtout si les crédits ne prennent pas la forme de créances commerciales
mobilisables.
2. Le budget des décaissements sur les achats et les autres décaissements
Dans ce budget, sont concentrées, toutes les dépenses anticipées à court terme de
l’entreprise. Il existe une multitude de sources de décaissement au sein d’une entreprise, dont
les origines se trouvent dans les différents budgets recensant les charges d’exploitation. A ces
dernières il faut nécessairement ajouter les décaissements issus du budget de TVA voire ceux
du budget des investissements. Comme cela a été vu pour les encaissements, certains
décaissements proviennent des engagements de la période antérieure.
3. Le budget de TVA
Ce budget est constitué de la TVA collectée ou déductible afférente à chaque

encaissement et à chaque décaissement à partir du budget des achats/charges et du chiffres
d’affaire (CA) prévisionnel. Elle tient compte du régime de TVA de l'entreprise (TVA sur les

débits ou sur les encaissements) et du mode de récupération de la TVA sur les charges. La
TVA calculée est, sauf en cas de règlement par obligations cautions, réglée le mois suivant.
Une fois que le budget de trésorerie prévisionnel est établi et que le trésorier constate un
excédent de trésorerie, il se pose les questions suivantes :
- quel type de placement effectuer ?
- Pour quel montant et pour quelle durée ?
IV- LES INSTRUMENTS DE LA GESTION DE TRESORERIE
Le trésorier s’efforce de prévoir au mieux ses besoins de financement et ses opportunités

de placement. S’il les connaît tardivement il ne peut pas optimiser les coûts ou les
rémunérations. Ainsi, plus la prévision réalisée sera de bonne qualité, meilleures seront les
solutions envisagées dans une logique d’optimisation.
En outre, le coût d’un financement ou la qualité d'un placement se mesure aux taux réels,
calculés en tenant compte des frais, des coûts d’opportunités et des coûts cachés.
1. Les sources de financement
Pour financer leur besoin de trésorerie, les entreprises utilisent diverses sources de
financements tels que les concours bancaires (découvert et escompte), l’affacturage, et la
titrisation.
Le découvert bancaire est un crédit « en blanc » accordé par une banque à son client pour une
période donnée et dans une limite déterminée. Ce crédit a l’avantage d’être accordé
rapidement par le banquier. De plus, l’entreprise ne supporte les frais financiers du crédit que
pendant l’utilisation du découvert. Cependant, le découvert bancaire présente des
inconvénients. C'est le cas du crédit accordé pour les entreprises récentes. C’est un crédit
plafonné qui peut être supprimé sous 60 jours.
Quant à l’escompte, il permet à une entreprise qui détient un effet de commerce d’obtenir de
l'argent disponible. L’avantage de l’escompte est que le crédit est souple et qu’il peut être mis
en place rapidement par le banquier. Mais l’escompte est plafonné et il a un coût non
négligeable.
2. Les critères de choix des placements

L’entreprise doit définir, au préalable, quel niveau de risque elle est disposée à prendre et
par conséquent à quel niveau de rendement elle se limite. Elle s'assigne ainsi un couple
rentabilité risque admissible.
3. Les différentes formes de placement
L’entreprise peut dégager des excédents de trésoreries liées aux activités financières. Il
faut trouver les placements adaptés à la durée des excédents. Il existe trois formes de
placement, à savoir les placements bancaires, les placements sur les marchés financiers et les
placements auprès d’une autre entreprise.
3.1. Les placements bancaires
Une entreprise qui a un excédent de trésorerie peut opter pour des placements tels que les
dépôts à terme, les bons de caisse et les placements en devises.
Le dépôt à terme (DAT) consiste en un dépôt de fonds sur un compte spécial, pour une durée
d’au moins un mois, à l’aide d’une lettre de blocage.
Les bons de caisse sont des titres négociables représentatifs d’une créance à court ou moyen
terme. Ils sont à ordre ou au porteur. Ils sont généralement émis par les banques le taux
d’intérêt est librement négociable. Il existe des bons à échéance fixe et des bons d’épargne à
intérêts progressifs. La durée se situe entre un mois et cinq ans. Ils sont remboursables à tout
moment à l’issue du troisième mois.
Les entreprises utilisent les placements en devises pour se prémunir contre les risques de
change. Le choix des placements dépend d'une part de l’environnement financier du moment
(évolution des taux d’intérêt, rendements respectifs des différentes catégories de placement).
D’autre part, il dépend des données propres à l’entreprise comme la taille (une PME choisira
des placements plus simples, plus souples, moins risqués).
3.2. Les placements sur le marché financier
Le marché financier est un cadre organisé où les agents économiques qui disposent
d’excédents de ressources les mettent à la disposition d’autres agents économiques en quête
de capitaux pour financer leurs activités.

Il existe deux types de placement sur le marché financier. Ce sont : les valeurs mobilières et
les placements par intermédiaire des Organismes de Placement Collectif en Valeurs
Mobilières.
3.3. Les placements auprès d’une autre entreprise
Nous avons comme placements auprès d’une autre entreprise l’escompte fournisseur, l’avance
en compte courant à une autre entreprise et les prêts à plus de deux ans.
- L’escompte fournisseur permet à l’entreprise de régler les fournisseurs au comptant,

moyennant un escompte (dit escompte de règlement) au lieu de les régler à plus longue
échéance.
- L’avance en compte courant à une entreprise quant à elle, ne peut se concevoir que
dans le cadre d’un groupe de sociétés.
- Pour ce qui est des prêts à plus de deux ans, ils ne sont possibles que si l’une des deux
entreprises est un établissement financier (société de crédit-bail par exemple.). A titre
exceptionnel, l’entreprise peut accorder un prêt à une autre entreprise afin de renforcer les
relations commerciales.
V- LES MISSIONS DU TRESORIER ET LES QUALITES REQUISES
Les trésoriers sont chargés de certaines missions a exercé et de certaines qualités pour mieux
exercer son activité.
1. Les missions du trésorier
En principe, le rôle du trésorier est définit par les cinq missions suivantes :
• Réduire le coût des services bancaires : La direction générale de l’entreprise ne souhaite

pas forcement connaître le détail des conditions bancaire. Pour réduire les coûts bancaires, on
pense spontanément à la négociation. Certes, même si ce n’est pas toujours le trésorier qui
négocie directement avec le banquier, il lui revient du moins de réaliser tout le travail
préparatoire.
• Améliorer le résultat financier : Cela signifie concrètement moins de frais ou plus de

produits financiers en fonction du sens de la trésorerie. De multiples taches contribuent à
l’amélioration du résultat financier. Le trésorier négociera les conditions de financement. Pour
cela il doit maitriser le calcul du taux effectif global, seule méthode de comparaison des

différentes propositions de crédit. Il attachera un soin particulier à l’élaboration d’une

prévision à deux à trois mois fiables, afin de prendre des décisions de financement ou de
placement les plus justes ;
• Gérer les risques financiers à court terme : Il s’agit essentiellement du risque de change
et parfois du risque de taux. Ces deux domaines sont du ressort du trésorier car ils constituent
des risques financiers, en grande partie à court terme. L’objectif de la gestion du risque de
change est d’éviter les pertes de change. Elle vise à figer un cours de change garantissant un
taux de marge commerciale entre des ventes et des achats libellés dans des devises différentes.
Par contre la gestion du risque de taux vise à figer un taux d’emprunt ou de placement sur une
période future. Le trésorier mettra en œuvre des couvertures en fonction de l’évolution des
taux. Ces couvertures seront mises en place à partir d'un budget annuel de trésorerie ou d’une
prévision glissante à quelque mois ;
• Assurer la sécurité des transactions : C’est une préoccupation grandissante pour les
trésoriers compte tenu du nombre croissant des tentatives de fraude. Pour diminuer les
risques, il convient de maitre en place des procédures internes, d'utiliser les moyens de
paiement et circuits télématiques sécurisés ;
• Assurer la solvabilité de l’entreprise : Par la minimisation des frais financiers en finançant

les besoins à court terme par l’utilisation des crédits les moins chers, et les maximisations des
produits financiers en plaçant les excédents de trésorerie au meilleur taux et sur le meilleur
horizon, et dans les deux cas cela implique d’avoir une vision précise sur l’évolution de son
besoin. Donc le trésorier est le garant de la solvabilité permanente de l’entreprise.
2. Les qualités requises
Afin de mener à bien ces différents missions, le trésorier doit développer une diversité de
compétences comme :
 Organisateur : il doit créer de façon stricte une démarche de gestion quotidienne

 Technicien : la gestion de la trésorerie est un domaine technique. Le trésorier devra
maitriser les différentes fonctions de son logiciel de trésorerie, quelques les éléments
de mathématiques financières et le fonctionnement des produits de couverture de
change et de taux ;

 Communicateur : le trésorier est dépendant des fonctions opérationnelles qui doivent

lui fournir de l’information pour alimenter ces provisions. Il convient de convaincre
celles-ci de l’importance de fournir des données exactes en temps voulu ;
 Savoir anticiper : la plupart des décisions sont pris à partir des flux financiers ou de
positions de compte prévisionnel, donc le trésorier doit prévoir les flux futurs de
trésorerie sur différents horizon de temps : quelques jours, plusieurs semaines ou bien
une année, il doit aussi savoir quel comportement adopter en fonction des anticipations
des taux d'intérêts. Le trésorier gérant des excédents pourra également faire dépendre
l’échéance d’un placement de ces anticipations sur les taux d'intérêt sur les prochains
mois.
Section 2 : La revue littéraire
Aucun travail de recherche ne peut être conçu sans une base bibliographique et toute autre
ressource pouvant fournir des informations utiles. C'est fort de cet idéal que nous avons
tenté de faire le tour de quelques ouvrages et documents qui traitent de l'optimisation la
gestion de trésorerie. Les documents ayant guidés nos recherche son entre autre :
« Optimiser la trésorerie » d'Antoine Reymond (2009) qui traite de l'adéquation entre le

fond de roulement et le besoin en fond de roulement. Dans ce document, la négociation
des conditions bancaire est aussi aborder et représente un moyen efficace de gestion de
trésorerie. En outre, la question de l'informatisation de la gestion de trésorerie y est
abordée.
« Gestion de trésorerie » de Annie Bellier et Saran Khath ,2e édition de la collection

techniques de gestion est un livre qui se propose d'apporter des éléments de réflexions aux
trésoriers des entreprises, aux professionnels de la finance, aux dirigeants de PME-PMI et
de les aider à mettre en place un système de gestion de trésorerie en date de valeur fiable
,d'établir un budget de trésorerie et optimiser les prévisions de trésoreries ,d'appréhender
les outils de couverture des risques de taux et de change ,et de gérer le besoin en fonds de
roulement.
« Gestion de trésorerie » de Nathalie Gardes qui aborde les questions de prévision de

trésorerie et l'application d'un plan de trésorerie visant à minimiser les frais financiers et à
maximiser les produits financiers.

« La gestion de trésorerie »,2e édition de Philipe Rousselot et Jean François Verdie est

un livre qui situe la gestion de trésorerie comme étant à la croisée de plusieurs domaines
tels que la finance, les systèmes d'information, la comptabilité et le contrôle de gestion.
Cet ouvrage traite des méthodes opérationnelles et les modèles théoriques de la gestion de
trésorerie au quotidien, et des nouveaux risques croissants liés à la gestion de la trésorerie :
risque de fluctuation des taux d'intérêt et risque de change. Ces deux auteurs ont plus
accentué leur étude par rapport aux précédents car ils prennent plus en considération les
risques liés au taux et de change qui freinent l'amélioration d'une bonne gestion de
trésorerie.
De même « la PME et sa trésorerie : conseils pratiques » de Jean Robert Cohen, est un

ouvrage qui montre d'abord comment réduire les taux d'intérêts ,les commissions et autres
conditions bancaires ,puis à l'aide de simulations extrêmement simples à effectuer
,comment optimiser la trésorerie en comprimant les charges financières et en valorisant les
excédents temporaires. Démystifiant le langage des banquiers pour permettre au lecteur de
mieux négocier avec eux, ce livre dévoile quels sont les meilleurs atouts pour faire
accepter un dossier de crédit aux meilleures conditions et montre comment mettre dans les
entreprises les méthodes les plus récentes de gestion de trésorerie.
Ici, Jean Robert Cohen s'appuie essentiellement sur les négociations des conditions

bancaires et sur une maitrise de la trésorerie interne pour son optimisation, alors que de
nos jours on voit apparaitre des nouveaux risques liés aux opérations de change qui
perturbent énormément les trésoreries d'entreprise lors de l'acquisition par exemple de
fourniture en devise étrangère. Ainsi, il serait utile d'introduire ce risque dans les
entreprises surtout d'import-export pour une trésorerie optimale et saine.
« Trésorerie d'entreprise-Gestion des liquidités et des risques » 2e édition d'Hubert De La

Bruslerie est un livre qui traite de la gestion de la trésorerie en disant qu'elle est au cœur
de la fonction financière de l'entreprise et elle en constitue le bras armé. Entité cohérente et
multiforme, la trésorerie d'entreprise implique le maniement d'instruments financiers
sophistiqués, son activité s'organise autour de deux grandes préoccupations : la gestion des
liquidités qui est la plus traditionnelle et concerne les flux monétaires, et la gestion des
risques financiers de l'entreprise plus moderne et recouvre essentiellement le risque de
change et le risque de taux d'intérêt. Hubert à l'instar des précédents auteurs, a mieux

cerner le problème d'optimisation de la gestion de la trésorerie car il fait ressortir

essentiellement les différents éléments qui peuvent entrainer des pertes et ralentir le
processus d'amélioration de la trésorerie d'une entreprise.
Aussi « Gestion de trésorerie - Optimiser la gestion financière de l'entreprise à court terme

» de Jack Forget est un livre qui permet de comprendre la gestion de trésorerie pour
l'optimiser, donc en analysant les équilibres financiers de bas de bilan, en utilisant les
moyens de paiements les mieux appropriés , et aussi en couvrant le risque de change et de
taux d'intérêt. De ce fait cet auteur est allé plus loin que les précédents dans un sens ou il
met en exergue les différents moyens d'optimisation d'une trésorerie.
Enfin Andrew Ashby, président of Hackett - Rel Europe disant dans une revue qu'une
approche stratégique de l'amélioration du fond de roulement générera des résultats de long
terme durables et plus important que l'impact potentiel de court terme né de la pression
portée sur les fournisseurs.
De ce point de vue, Andrew Ashby pense qu'une bonne optimisation de trésorerie passe

essentiellement par une meilleure vision du fond de roulement qui est l'élément capital de
la croissance, la rentabilité et la pérennité de l'entreprise. On note des limites lors de
l'énoncé de Andrew car une optimisation de trésorerie ne peut pas se passer
essentiellement par une maitrise de son fond de roulement, surtout lorsqu'on sait que de
nos jours il existe des nouveaux risques qu'il faut obligatoirement prendre en compte tels
que le risque de taux et de change. Donc, le président of Hackett--Rel Europe n'est pas allé
plus loin que les précédents auteurs, puisque sa pensée ne permet pas une amélioration
efficiente de la trésorerie d'une entreprise, mais elle fait plutôt partie des éléments qui
permettent une réelle optimisation de la trésorerie.

CHAPITRE II: LA METHODOLOGIE MISE EN ŒUVRE
Dans ce chapitre, nous allons expliquer la méthodologie mise en œuvre pour cette étude
relative à l’optimisation de la gestion d'une trésorerie d’une entreprise cas de la SODECI.
Plusieurs approches méthodologiques permettent de conduire à une étude selon l’objectif
recherché. Mais une seule suffira pour mener à bien notre étude. Dans ce travail c’est
l’étude qualitative qui nous intéresse dans laquelle nous allons s’inspirer du modèle
d’évaluation fonctionnelle de DAVID AUTISSIER.
Tout au long de ce chapitre, nous expliquerons les méthodes utilisées pour faire notre
évaluation de la trésorerie de la SODECI, dans un premier temps, nous décrirons les
techniques de collecte des données que nous avons utilisées et par la suite, nous
présenterons le modèle retenue pour évaluer notre système.
SECTION 1 : TECHNIQUE DE COLLECTE DES DONNEES
Les techniques de collecte des données sont des procédés ayant permis d’obtenir toutes les
informations nécessaire à notre évaluation. Avant d’expliquer les différents outils à utiliser
pour notre étude, nous précisons que notre analyse porte sur un échantillon qui est une
population sélectionner permettant de se faire une idée de la qualité d’une chose. La
population choisie représente les différents chefs de service du département financier
comptable de la SODECI. Les outils qui nous ont permis de faire notre modèle d’analyse sont
au nombre tout d’abord l’analyse qualitative dont les éléments que nous avons utilisés sont le
guide d’entretien, l’entretien et l’observation et nous avons également eu recours à l’analyse
documentaire.
I- L’étude qualitative

Une étude qualitative permet d’avoir des données primaires. En effet, il existe trois principaux
modes de collecte de données primaires en recherche qualitative que sont : l’entretien
individuel, l’entretien de groupe, ainsi que l’observation. Dans le cadre de notre étude
qualitative, nous avons opté pour l’entretien individuel afin de pouvoir mieux interroger les
membres du service trésorerie de la SODECI. Il y a trois familles d’entretiens individuels qui
sont : l’entretien non directif, l’entretien semi-directif et l’entretien directif. Pour cette
recherche, nous avons opté pour l’entretien semi-directif qui est caractérisé par la présence
d’un guide d’entretien. Nous avons choisi ce type d’entretien parce qu’il permet, à travers un
guide d’entretien, d’obtenir dans un délai court des informations mieux ciblées et plus
précises.
1- Le guide d’entretien
Le guide d’entretien est un document qui regroupe l’ensemble des questions à poser ou les
thèmes à aborder lors d’une entrevue. Il est généralement utilisé pour mener une étude
qualitative à travers un entretien semi-directif comme c’est le cas pour notre étude. Le guide
d’entretien que nous avons élaboré est structuré en thèmes. Les titres de ces thèmes ont été
formulés en phase avec les besoins en informations qui nous permettrons d’atteindre nos
objectifs.
2- L’entretien semi-directif
L’entretien semi-directif, aussi appelé entretien qualitatif ou approfondi, est une méthode
d’étude qualitative. Son but est de récolter des informations qui apportent des explications ou
des éléments de preuves à un travail de recherche. Nous avons pour notre travail effectué des
entretiens avec des responsables comme le Sous-directeur Finance Fiscalité, le chef du service
trésorerie, le chef de la section trésorerie d’exploitation, le chef de la section règlement
fournisseur. L’objectif de ses entretiens était de savoir quelles sont les différentes taches du
DFC et comment est mener à bien ce département. Ces responsables sont chargés de la tenue
et de la mise à jour d’un bon nombre d’outils du SDT (Sous-Direction Travail).
3- L’observation
Notre présence au sein de la SODECI précisément à la sous-direction de la trésorerie nous a

permis de participer à certaines activités, nous avons vu comment se fait l’analyse du bilan
fonctionnel, l’élaboration d’un plan de trésorerie et comment faire des placements et obtenir

des crédits à court terme pour financier les exploitations. En plus nous avons pu observer un
climat social qui régnait au sein du département, les relations entre chef et exécutants, entre la
DFC et les autres directions.
II- L’analyse documentaire
Elle consiste à prendre connaissance du contenu des documents fournis par la SODECI. Le
but de cet outils est de nous permettre d’avoir une vue générale sur la SODECI et son
département financier et comptable. Nous avons parcouru des documents portant sur :
-les revus concernant la SODECI (historique, organigramme)
-les rapports d’activités annuels (bilan).
SECTION 2 : MODELE D’ANALYSE
Notre modèle d’analyse s’inspire du modèle d’évaluation fonctionnel de DAVID AUTISSIER

qui est composé de trois pôles notamment : les activités, l’organisation et les compétences. La
différence entre ce modèle d’évaluation et notre modèle d’analyse, consiste en l’ajout d’une
phase d’intitulé « recommandation ».
Le modèle retenu s’articule autour de quatre phases telles que :
1- l’évaluation des activées de la SODECI : cette phase consiste à s’imprégner des

activités de la SODECI
2- l’évaluation des compétences de gestion de la trésorerie de la SODECI : cette phase

permettra de connaître de façon générale le degré de maitrise de la réalisation de l’activité du
département financier et comptable de la SODECI mais plus précisément la direction de
trésorerie.
3- Evaluation de l’organisation du système de gestion de trésorerie de la SODECI cette

analyse a pour but d’évaluer le mode fonctionnement, la position stratégique et les ressources
du système de gestion de trésorerie de la SODECI
4- les recommandations, l’évaluation nous ayant permis de déceler les points fort et faible
de la sous-direction de la trésorerie, cette dernière phase devra formuler les reformulations
adressées au responsable de la SODECI.

PARTIE II : CADRE PRATIQUE DE

L’ETUDE

Dans cette partie qui est la phase pratique de notre étude, nous procéderons à un
examen de la gestion de la trésorerie de la Société De Distribution d’Eau de la Cote d’Ivoire
(SODECI), nous apprécierons cette gestion suivant notre modèle d’analyse qui est l’analyse
financière. Cet examen a pour but d’identifier les forces et faiblesse de l’entreprise à fin de
formuler des recommandations pouvant contribuer à l’amélioration de la gestion de trésorerie.
Cette partie se subdivise en deux chapitres dont le premier nous présenterons la SODECI et sa
gestion quotidienne de sa trésorerie. Le deuxième chapitre portera sur la présentation des
résultats et les recommandations.

CHAPITRE III : CADRE ENVIRONNEMENTAL
Dans ce chapitre nous allons nous concentrer sur la description de l’entreprise, c’est-à-dire
présenter la SODECI dans la première section et la répartition du capital de l’entreprise et son
fonctionnement dans la deuxième section.
SECTION I : PRESENTATION GENERAL DE LA SODECI
I- HISTORIQUE
La Société de Distribution de l’Eau en Côte d’Ivoire (SODECI), est la première société

privée en Afrique pour la gestion d’un service public en eau.
En effet, avant 1959, la distribution de l’eau était du ressort des services techniques de la
mairie d’Abidjan.
Devant les exigences quantitatives et qualitatives de la ville d’Abidjan en eau, le 1er Octobre
1959, suite à un appel d’offre international, la SAUR (Société d’Aménagement Urbain et
Rural) filiale du groupe BOUYGUES obtient le contrat de concession pour la distribution de
l’eau à ABIDJAN et ses banlieues.
Ce contrat signé avec la Mairie d’Abidjan prévoyait une clause selon laquelle SAUR, société
de droit Français, devrait créer une société dont le siège serait à Abidjan.
C’est ainsi que la Société de Distribution de l’Eau en Côte d’Ivoire (SODECI) est constituée
le 27 Septembre 1960, avec un capital de 40 000 000 FCFA., détenu à 100% par la SAUR.
En 1972 un ivoirien est désigné au Poste de Président Directeur Général en la personne de Mr

AHOUSSOU KOFFI.

Le 13 Janvier 1973, elle se voit attribuer par l’Etat ivoirien l’exclusivité de l’exploitation et de
la gestion de l’Eau potable en Côte d’Ivoire et surtout la latitude d’uniformiser le prix de l’eau
sur tout le territoire ivoirien en commun accord avec le concédant (l’état)
L’année 1984 a vu la nomination de Mr ZADY Kessy Marcel au poste de Président

Directeur Général. Il est devenu ensuite le 06 Juin 2002, le Président du Conseil
d’Administration.
Il a été remplacé à ce poste en Juin 2011 par Mr Monsieur AHOUNE Firmin.
Le nouveau Président du Conseil d’Administration est Mr EBAH Basile depuis Avril 2019.
II- STATUT JURIDIQUE
La SODECI est une Société Anonyme (S.A) de droit privé ivoirien au capital de quatre
milliards cinq cent millions de FCFA (4 500 000 000 FCFA) dont les actions sont cotées à la
Bourse. En effet, la SODECI a été introduite à la Bourse Régionale des Valeurs Mobilières
(BRVM) en 1985.
Au 31 Décembre 2016, la valeur de son action s’établissait à 84 500 FCFA.
Elle reste l’une des plus fortes valeurs de la BRVM-UEMOA.
III- LE CONSEIL D’ADMINISTRATION
Le Conseil d'Administration est l'organe suprême de la SODECI. En tant qu’organe de

contrôle et de surveillance de l’exécutif, le Conseil d’administration veille aux intérêts de
l’entreprise et de ceux de l’ensemble des parties prenantes.
Il est composé de 11 administrateurs conformément à l’article 416 de l’Acte Uniforme relatif

aux Sociétés Commerciales et aux Groupements d’Intérêt Economique (AUSCGIE). Il est
présidé par Mr EBAH Basile depuis le 23 Avril 2019.
Les membres du Conseil d’administration disposent de compétences transversales et

techniques avérées pour orienter au mieux les décisions stratégiques afin d’assurer la bonne
marche de l’entreprise. Ils sont cooptés pour une durée renouvelable de 6 ans. Tous les
membres du conseil d’administration sont soumis à un règlement intérieur qui régit leurs
relations avec les actionnaires et les mandataires sociaux de la SODECI.

Le Conseil d’Administration garantit la transparence et la qualité des informations relatives à

la gestion et aux états financiers de l’entreprise.
Le rapport de gestion et les états financiers de l’entreprise sont publiés chaque année sur son
site internet et diffusés à l’ensemble de ses actionnaires selon les dispositions de l’article 831-
2 de l’AUSCGIE.
Il se réunit chaque fois qu’il le juge nécessaire, sur convocation de son président.
IV- LES DIFFERENTES REPARTIONS ET LES ACTIVITES DE LA SODECI
Dans cette partie nous montrerons comment est reparti le capital et le personnel de la
SODECI et nous allons décrire les différentes activités de cette entreprise.
1- La répartition du capital
La SODECI totalise actuellement 12 augmentations de capital, dont 7 avant d’être cotée en

bourse.
Elle a eu 7 augmentations de capital pour atteindre 1 102,5 millions le 22 avril 1978.
Le 25 octobre 1978, le nominal de l’action passe de 10 000 à 5 000 F CFA.
Le 13 décembre 1978, la SODECI fait son introduction en bourse au prix de 11 000 F CFA.
Depuis son introduction en bourse, elle a enregistré à 5 augmentations de capital dont 4 par
incorporation de réserve avec distribution d’actions gratuites.
Le 11 avril 1980, le capital est de 1, 470 milliard avec 1 action gratuite pour 3 anciennes.
Le 17 juillet 1985, celui-ci est porté à 2 milliards avec absorption de la filiale SCODI.
En Juillet 1996, le capital passe à 4 milliards avec distribution d’une action gratuite pour 3
anciennes ;
Enfin en juin 2000, le nouveau capital de l’entreprise est de 4,5 milliards avec distribution
d’une action gratuite pour 8 anciennes.
Celui-ci est réparti comme suit :
Tableau 2 : répartition du capital

ACTIONNAIRES NOMBRES D'ACTION %

ERANOVE 4 140 000 46.07
FCP – SODECI 603 000 6.72
ETAT DE COTE D’IVOIRE 288 000 3.25
DIVERS PORTEURS 3 969 000 39.15
TOTAL 9 000 000 100
Source : la Direction des Ressources Humaines
La SODECI détient 85% du capital de LOGIVOIRE (Société à responsabilité limitée de

promotion immobilière) destinée à la réalisation de logements pour les agents. Elle détient
également 33% (211.2 millions de F CFA) du capital du GIE dénommé Groupement des
Services Eau et Electricité GS2E (Société de Gestion pour les Agents de l'Eau et de
l'Electricité), une structure créée par SODECI et CIE courant 2011 pour la gestion du Fonds
Commun de Placement de leurs salariés.
2- La répartition du personnel
Tableau 3 : La répartition du personnel au 31/12/2018
SEXE
TOTAL
CATEGORIE HOMMES FEMMES
Nombre % Nombre % Nombre %
Cadres 123 71,5% 49 28,5% 172 6%
Maîtrises 422 60,0% 281 40,0% 703 26%
Employés 912 79,2% 240 20,8% 1152 43%
Ouvriers 632 96,9% 20 3,1% 652 24%
TOTAL 2089 78,0% 590 22,0% 2679
COLLABORATEURS EN CONTRAT A DUREE INDETERMINEE ET
DETERMINEE (CDI +CDD)
Source : la direction des ressources humaines
3- Les activités de la SODECI
La SODECI, dans le souci d’apporter un service complet à la population a opté pour une
diversification de ses activités qui sont les suivantes :
- L’exploitation de l’eau qui est l’activité principale

- L’activité Travaux,
- L’assainissement
a- L’exploitation de l’eau
Distribuer de l’eau sur toute l’étendue du territoire national nécessite une structure adéquate et
fonctionnelle.
Pour ce faire, la SODECI a adopté une politique de décentralisation permettant la création de

nombreux centres administratifs dont pas moins de 200 depuis 1975 jusqu’au jour
d’aujourd’hui et d’agence de proximité permettant a une clientèle considération de réaliser les
opérations nécessaires (règlement de factures, mutation, réalisation etc…..) sans toutefois
avoir à effectuer de longs déplacements.
b- L’activité travaux
La SODECI dispose d’une Direction spécialisée dans les études et les travaux.
La Direction des Etudes et des Travaux est chargée de réaliser des études d'avant-projet
sommaire (APS) pour le compte de l'Etat ou de privés. Elle réalise deux types de travaux :
 Les travaux d'équipement qui découlent du programme annuel des travaux concernant
le patrimoine affermé (activité eau potable, renforcement, stockage distribution).
 Les travaux immobiliers sur le patrimoine propre de SODECI.
Ces travaux de mise à niveau des infrastructures ont pour objectif de renforcer les capacités de
production d’eau potable et sont généralement financés par le Fond de Développement de
l’Eau (FDE).
c- L’assainissement
La SODECI assure l’entretien et l’exploitation des réseaux d’eaux usées et d’eaux pluviales,
ainsi que l’entretien des stations d’épuration et de relèvement des eaux usées des villes
d’Abidjan et de Bouaké.
La principale activité de cette branche concerne l’entretien des réseaux d’assainissement de la

ville d’Abidjan à l’aide d’une dizaine de cureuse hydropneumatiques et de diverses équipes
spécialisées. L’agglomération d’Abidjan est équipée de 78 ouvrages d’assainissement.

V- ORGANIGRAMME
L’organisation de la SODECI est présentée comme suit :
 L’organigramme général de la SODECI (voir annexe 1)

 L’organigramme de la direction financière comptable (voir annexe 2)
SECTION 2 : FONCTIONNEMENT DE LA TRESORERIE DE LA SODECI
Nous allons dans cette partie présenter l’organisation interne de la trésorerie, les moyens de
gestion de la trésorerie, les outils et les règle de gestion de la trésorerie propre à la SODECI.
I- ORGANISATION INTERNE DU SERVICE TRESORERIE
Le Service Trésorerie est chargé de la gestion de la trésorerie de l’Entreprise.

Le processus gérer la trésorerie a pour finalité :
Assurer la bonne allocation des ressources financières de la SODECI
Respecter les engagements financiers de la SODECI
Contrôler les flux financiers de la SODECI
En effet, pour une bonne gestion des ressources financières d’une entreprise, il est nécessaire
pour elle d’avoir la situation exacte de ses disponibilités au quotidien afin d’optimiser ses
décisions de gestion. Ainsi, les décisions d’investissements, de règlement des fournisseurs
d’exploitation ou de toute dépense d’une entreprise exige une analyse de la situation de
trésorerie afin d’éviter tout dérapage (insolvabilité, insuffisance de trésorerie, la perte de la
crédibilité vis-à-vis des partenaires).
Les principales activités du Service sont :
- Superviser la collecte, la saisie et le recouvrement des chèques impayés

- Comptabiliser les encaissements reçus par virement bancaire
- Superviser la remise des chèques en banque et leur comptabilisation
- Superviser les remboursements des avances sur consommation

- Procéder à l’approvisionnement de l’accréditif et vérifier les rapports de

contrôle des dépenses
- Etablir le bilan trimestriel de la gestion des accréditifs
- Etablir les situations journalières et hebdomadaires de trésorerie
- Comptabiliser les écritures de nivellement et d’agios trimestriels, des frais et
commissions bancaires.
- Elaborer le reporting de trésorerie
- Récupérer les mouvements bancaires par télétransmission et les traiter.
- Assurer les relations avec les banques
- Assurer le suivi de la gestion prévisionnelle.
- Analyser les comptes agios, frais spot, DAT, cautions
Le service trésorerie effectue aussi les décaissements de fonds pour l’ensemble des dépenses
de la société.
Dans l’accomplissement de ses taches la SODECI a scindé son services trésorerie en plusieurs
section dont :
 La section gestion prévisionnelle de trésorerie
 La section gestion des caisses
 La section trésorerie d’exploitation
 La section règlement fournisseur
a. La section gestion prévisionnelle de trésorerie

Cette section est chargée de gérer tous les comptes de la SODECI, récupérer tous les
mouvements ; flux et soldes en vue de faire des prévisions et de prendre de bonne décision.
Connaitre les soldes journaliers des comptes permet de savoir quel compte peut être utilisé
pour effectuer des règlements.
b. La section gestion des caisses

Cette section est chargée du suivi des caisses. En effet la SODECI compte deux types de
caisse à savoir :
- La caisse clientèle qui s’occupe des paiements des factures et les versements à la
caisse exigés à certains clients pris pour fraude.
- La caisse du personnel concerne les agents de la SODECI, elle est chargée de
financer les missions et les prises en charge des agents. C’est une caisse
journalière cas la caissière doit tirer chaque jour un état de transaction de caisse.

Pour le fonctionnement des caisses, la SODECI utilise un logiciel appelé GESICA (Gestion
informatisé des caisses).
c. La section trésorerie d’exploitation

Cette section est chargée du traitement des chèques impayés, des domiciliés impayés et des
encaissements des règlements en espèces effectués par les clients, la gestion des accréditifs et
le crédit-bail. Elle est également chargée du remboursement des avances sur consommation,
c’est-à-dire du compte de résiliation dont le montant excédent 50.000 FCFA.
d. La section règlement fournisseur

Cette section est chargée du règlement de tous les fournisseurs de la SODECI. Le règlement
en espèces sont très rare et les chèques sont uniquement que pour les factures arrivées à
échéances et les traites pour les factures non-échues.
II- LES MOYENS DE GESTION DE LA TRESORERIE

Pour la gestion de la trésorerie, la SODECI utilise deux différents moyens tels que le moyen
de financement et le moyen de paiement.
a- Les moyens de financement de la trésorerie à la SODECI
Pour le financement de sa trésorerie, la SODECI sollicite un certain nombre de moyen de
financement suivants, auprès des différents partenaires
 Le crédit amortissable
Un crédit amortissable est une facilité de caisse utilisé par la SODECI car il désigne une
catégorie de crédit qui a pour particularité de voir le montant de son capital remboursé
progressivement. A chacune de ses échéances la SODECI paie aussi des intérêts. Au début le
montant des intérêts est plus important que celle du capital rembourser mais au fur et à
mesure des échéances, la part des intérêts diminue et la part du capital augmente.
 Le crédit spot
C’est une ligne de crédit mise à la disposition de la SODECI par ses partenaires (banques).
C’est le financement le plus utilisé par la SODECI, les taux varient entre 4% et 5% en
fonction des banques avec des délais de remboursement étant de 3 mois renouvelable.
 Les découverts bancaires

Ce sont des décaissements autorisés par les banques dans lesquelles sont domiciliés les
comptes de la SODECI, à un moment convenu et de façon permanente. Le niveau de
découvert autorisé est fonction du volume de transaction réalisé par la SODECI avec ses
banques. Les montants varient d’une banque à une autre avec les taux compris entre 10% et
15%.
 Les délais fournisseurs
La SODECI négocie des délais de paiement relativement long auprès de ses fournisseurs soit
90 jours fin du mois le 10. Une facture fournisseur réceptionnée en début de mois est prise en
compte le mois prochain. Pendant ce temps le délai.
 La titrisation
Il s’agit de moyens de financement dont l’entreprise à accès directement sur le marché
financier. La SODECI obtient des titres en échange de ses créances sur l’Etat de Côte
d’Ivoire. Le principe de la titrisation revient pour la SODECI à céder contre espèce un ou
plusieurs lots de titres de créances à une banque. Ainsi la titrisation permet à la SODECI un
financement direct de son besoin à fond de roulement en offrant en garantie ses créances
clients.
b- Les moyens de paiements de la trésorerie de la SODECI

La SODECI utilise divers moyens de paiement que sont :
- Le chèque ;
- La traite ;
- le virement ;
- le prélèvement.
 Le chèque
C’est un titre de paiement informatisé établit à partir de chéquier provenant des banques dans
lesquelles la SODECI a ouvert des compte. Il est utilisé pour :
- Le règlement des frais (TVA des assurances, loyers, impôt, patente, CNPS)
- Le paiement des accréditifs des directions régionales
 La traite

C’est un moyen de paiement utilise par la SODECI à la demande du fournisseur lorsque sa

facture n’est pas encore échue. C’est un règlement anticipé soumis à des frais d’escompte.
 Le virement
C’est un ordre donné à la banque par la SODECI pour règlement à un tiers, à travers un
courrier dans lequel sont mentionnés le montant, le numéro de compte et toutes informations
concernant le bénéficiaire. Ce type de paiement est aussi utilisé pour le règlement des
fournisseurs étrangers et des règlements salaires.
 Le prélèvement
C’est un mode de paiement initié par la SODECI auprès de certaine de ses banques à travers
un accord formel, pour le règlement des redevances dues aux entreprises auprès desquelles
elle a des contrats de crédit-bail.
III- LES OUTILS DE GESTION DE TRESORERIE

Afin de fonctionner de manière efficiente, le service trésorerie de la SODECI utilise plusieurs
outils pour son fonctionnement.
a- Le plan annuel de trésorerie

L’outil de prévisions des flux de trésorerie utilisé par le service trésorerie de la SODECI est le
plan annuel de trésorerie. Il est élaboré par le sous-directeur de trésorerie pour un seul
exercice mensualisé pour tenir compte du court terme. Les informations relatives à
l’élaboration du plan de trésorerie proviennent essentiellement du compte d’exploitation
prévisionnel de la SODECI qui est élaboré sur la base du budget général consolidé et adopté
par la direction générale.
Le plan de trésorerie prend en compte les encaissements et décaissements de l’exercice lié à
l’exploitation des activités eau, assainissement et travaux ainsi que les décaissements
qu’entrainent les exploitations, ainsi que les encaissements et les décaissements hors
exploitations et les investissements de la période. Il est analysé et actualisé deux fois en cours
d’année précisément aux mois de Mai et Septembre de l’exercice afin de recadrer les
prévisions aux réalisations.
b- Le tableau des soldes des banques

Le tableau des soldes des banques mis en place permet de suivre les comptes et faire de
bonnes simulations. Il permet aussi de minimiser ou éviter les frais financiers et les
propositions de nivellements qui sont nécessaires.
c- La situation hebdomadaire de trésorerie

Elle permet d’enregistrer pour chaque semaine banque par banque l’intégralité des flux
financiers de l’entreprise. On peut disposer d’un total hebdomadaire de recette des dépenses
en valeurs et avoir une position réelle. Etablir la situation hebdomadaire de trésorerie consiste
à rapprocher les réalisations de la semaine au plan annuel de trésorerie actualisée. Cet état
hebdomadaire permet au directeur financier et comptable de prendre des mesures de gestion
(crédits SPOT, crédits amortissables etc.) qui sont soumises à l’approbation du Directeur
Général Adjoint aux Finances.
d- Le reporting mensuel de trésorerie

Il est l’un des outils de gestion de trésorerie fréquemment utilisé par la SODECI. Il est élaboré
tous les mois par le Sous-Directeur trésorerie, validé par le Directeur financier et comptable et
transféré par courrier électronique à la société mère ERANOVE. Le délai de transmission du
reporting est le trois (3) du mois suivant et le Sous-directeur trésorerie est tenu de respecter ce
délai. C’est un état qui retrace le comportement global de la trésorerie sur une période d’un
mois. L’organisation du rapport de trésorerie se fait par le rapprochement des réalisations au
plan annuel de trésorerie actualisé. Les écarts significatifs ici de ce rapprochement sont
commentés et expliqué le reporting de trésorerie englobe le plan annuel de trésorerie les
réalisations mensuelles, l’état des placements, le tableau des soldes banques et les
commentaires des écarts significatifs.
IV- LES REGLES DE GESTION DE LA TRESORERIE UTILISEES PAR LA

SODECI
Dans le souci d’un suivi rigoureux et efficace de la gestion de la trésorerie, la SODECI a mis
en place des règles de gestion que nous énumérons ci-dessous.
a- Le nivellement
Le comptable de la gestion prévisionnel de trésorerie propose, au Sous-directeur trésorerie, les
équilibrages nécessaires à partir des soldes après validation des propositions par le Sous-
directeur trésorerie, l’objectif étant de minimiser les frais financiers.

b- La négociation des conditions bancaires

Chaque année, en fonction des objectifs assignés au service trésorerie et des besoins nouveaux
en financement, le Sous-directeur trésorerie négocie auprès des banques partenaires les
conditions bancaires qu’elles appliquent à la SODECI. Ces négociations portent sur la fusion
des comptes bancaires pour le calcul des échelles d’intérêts des dates de valeurs, les heures de
caisses, les différentes commissions, les lignes de crédits (SPOT, crédit-bail et cautions) et les
taux d’intérêts ainsi que les découverts autorisés.
c- La spécialisation des comptes

Pour un meilleur suivi des comptes bancaires, le Sous-directeur trésorerie de la SODECI a
opté pour la spécialisation de ses comptes. En effet, dans toutes les banques partenaires, la
SODECI a des comptes spécialement réservés aux encaissements et un compte spécial
décaissement.
Nous présenterons ainsi donc quelques comptes utilisés pour les décaissements ceux pour les
encaissements :
- BICICI est destiné aux paiements des dotations mensuelles d’assurance des agents et
le remboursement des abonnements ;
- ECOBANK pour le paiement des factures douanes ;
- SIB pour l’approvisionnement des caisses et l’encaissement des chèques au
personnel ;
- NSIA BANQUE pour le paiement des fournisseurs d’investissement.
d- Signature des titres de paiement

Tous les titres de paiement SODECI sont impérativement gaufrés et comptent deux (2)
signatures :
- La première signature bancaire sur les titres de paiements est apposée par le
Directeur Général Adjoint aux Finances (DGAF) comme signataire prioritaire
pour le groupe 1. En cas d’absence sont signés par l’un des membres du groupe
1.
- La deuxième signature bancaire est apposée par le Directeur Général des
Opérations (DGO) comme signataire est prioritaire du deuxième groupe en cas

d’absence, les titres de paiements sont signés par l’un des membres du groupe
2. En cas d’absence, les titres de paiements sont signés par l’un des membres
du groupe 2. Les spécimens de signature et les informations relatives aux
différents signataires sont mise à jour tous les ans auprès des banques
partenaires.
 Paramétrés dans le logiciel de trésorerie. En d’autres termes, le Code budgétaire est
la nature de chaque opération et le flux est le mode de paiement utilisé.
Exemple 1 : remise d’un chèque pour compensation
Chèque reçu du client A pour le règlement de sa facture d’eau
FLUX : CHSP CSHP : Chèque Sur Place
CODE : EAUA EAUA : Eau et Assainissement
Au sein d’une entreprise, disposer de la bonne base financière est indispensable car le
moindre centime entrant ou sortant doit pouvoir être justifié, dans chaque devise, dans chaque
pays. Le choix de la SODECI s’est donc porté sur le logiciel JADE pour ses nombreux
avantages. En effet, après avoir émis les chèques aux différents fournisseurs, le service qui
s’en charge fait la saisie dans JADE. De de fait, tous les montants négatifs (émis) que nous
recherchons sont dans JADE proviennent des chèques que le service fournisseurs a émis.
Ayant obtenus les différents codes à l’aide de JADE, l’étape suivante est de retourner dans
SAGE afin de les imputer. Imputer c’est attribué à une opération quelconque un flux et un
code (selon notre contexte).
Certaines opérations sont imputées de manière spéciale. Elles sont imputées selon leur centre
d’imputation ou selon leurs activités. Ce sont les travaux d’entreprise.
 Etablir la situation journalière de trésorerie

La situation journalière de trésorerie est établit par le comptable chargé de la situation de
trésorerie. Elle permet d’enregistrer quotidiennement banques par banque l’intégralité des flux
financiers de l’entreprise. On peut disposer ainsi d’un total journalier de recette et de dépenses
en valeurs et avoir une position réelle. La situation journalière de trésorerie permet au
comptable d’assurer les mouvements d’équilibrage des soldes minimiser les frais financiers et
maximiser les produits financiers.
 Proposer les équilibrages nécessaires ainsi que les mesures de gestion à entreprendre
Le comptable propose les équilibres nécessaires à partir des soldes affichés par les comptes
fusionné en banque au Sous-directeur trésorerie afin de lui permettre de prendre des mesures
de gestion. Il émet des propositions :

- Nivellement aux souscriptions de crédits SPOT en cas de déficits ;

- Les placements pour les excédents.
Le Sous-directeur trésorerie analyse les propositions d’équilibrage de la trésorerie ainsi que
les mesures de gestion après avoir consulter la situation journalière de la trésorerie qu’il reçoit
de la part du comptable. A la suite de cette analyse il prend la décision de trésorerie :
- Le crédit amortissable ;
- Le crédit SPOT ;
- Les nivellements
Le comptable les soumet ensuite à l’approbation du Sous-directeur trésorerie pour validation.
 La collecte des prévisions et les réalisations et établissements du rapport de trésorerie
La collecte des prévisions et des réalisations se fait périodiquement (généralement une fois
par mois). Elle permet de prévoir le niveau de trésorerie et les variations mensuelles. Le
rapport de trésorerie commente le comportement global de la trésorerie à une période donnée.
Il est établi de manière hebdomadaire, mensuelle et annuelle. L’organisation du rapport de
trésorerie se fait par le rapprochement des réalisations et des états de placements au plan
annuel de trésorerie actualisé.
 Etablir le reporting de trésorerie
Le trésorier chargé de la situation de trésorerie élabore le reporting et les transmet au Sous-
directeur pour la validation. En effet il:
- Elabore et communique une synthèse hebdomadaire de la position de trésorerie
consolidée analysant les principaux flux de décaissement et d’encaissement ;
- Analyse et explique les écarts entre le budget et les flux constatés en réel ;
- Tire les éventuelles conclusions en termes de frais ou de produits financiers.
 Mettre à jour le plan annuel de trésorerie
Le plan annuel de trésorerie est un instrument de prévision à court terme qui peut être établit
pour un exercice N au regard des encaissements et des décaissements de la période N-1 qui
permet de définir une politique globale de placement et de financement. Le plan annuel de
trésorerie est actualisé deux fois (avril et octobre) et permet de recadrer la prévision en
fonction du réel au fur et à mesure des situations périodique (journalière, hebdomadaire,
mensuelle, annuelle).

CHAPITRE IV : PRESENTATIONS DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS
Dans ce chapitre, nous précéderons, dans la première section à l’analyse financière suivie des
différentes interprétations, et aux vérifications des hypothèses dans la seconde section.
SECTION 1 : PRESENTATIONS DES RESULTATS

Nous allons dans cette étape procéder à une analyse minutieuse du bilan.
I- ANNALYSE DU BILAN
Le bilan est un document comptable qui représente le patrimoine de l’entreprise, autrement dit
sa situation économique et financière. Il se compose de l’actif et du passif. Le bilan comptable
est une source d’information et un outil d’analyse. Il se fait à l’issue d’un exercice comptable
qui dure douze (12) mois.
Tableau : structure de l’actif (en millions de francs CFA) (annexe 4)

Tableau : structure du passif (en millions de francs CFA) (annexe 5)

Ces tableaux montrent l’actif et le passif du bilan de la SODECI sur la période 2017-2019
Tableau : Récapitulatifs des grandes masses du bilan

Il correspond aux grandes masses de l’actif et du passif du bilan
Tableau 4 : Présentation des grandes masses de l’actif (en milliers de F CFA)
Ce tableau donne les grandes masses de l’actif de 2017-2019
ACTIF 2017 2018 2019

TOTAL ACTIF IMMOBILISE 32618511 35729309 37928000
TOTAL ACTIF CIRCULANT 152997547 168709121 194104519
TRESORERIE ACTIF 9259660 6890452 6459808
TOTAL ACTIF 194875718 211328883 238492327
Source : nous même grâce aux états financiers
Tableau 5 : Présentation des grandes masses du passif (en milliers de F CFA)
Ce tableau donne les grandes masses du passif de 2017-2019
PASSIF 2017 2018 2019
CAPITAUX PERMANENTS 50709672 53821588 54920247
PASSIF CIRCULANT 92127613 108478630 130532784
TRESORERIE PASSIF 52038433 49028665 53039296
TOTAL PASSIF 194875718 211328883 238492327
Source : nous-même grâce aux états financiers
1- Analyse de l’équilibre financier

Pour l’analyse de l’équilibre financier, nous allons procéder à l’étude du fonds de roulement,
l’étude du besoin en fonds de roulement et à l’étude de la trésorerie nette.
1.1. Etude du Fonds de Roulement (FR)

Le fonds de roulement mesure les ressources dont l’entreprise dispose à moyen et long terme
(hors chiffre d’affaires) pour financer son exploitation courante.il est aussi appelé FRNG pour
fonds de roulement NET Global. Plus concrètement, le fonds de roulement représente la
somme dont dispose l’entreprise pour payer ses fournisseurs, ses employés et l’ensemble de
ses charges de fonctionnement, en attendant d’être rémunérée par ses clients.
En langage de gestionnaire, le fonds de roulement représente la différence entre les ressources
à long terme de l’entreprise (capitaux permanents) et son actif immobilisé.
Tableau 6 : Détermination du FRNG (en milliers de F CFA)
ELEMENTS 2017 2018 2019

1ère méthode
CAPITAUX 50 709 672 53 821 588 54 920 247
PERMANENTS
ACTIF IMMOBILISE 32 618 511 35 729 309 37 928 000
FRNG 18 091 161 18 092 279 16 992 247
2ème méthode
AC+TA 162 257 207 175 599 573 200 564 327
PC+TP 144 166 046 157 507 295 183 572 080
FRNG 18 091 161 18 092 279 16 992 247
Source : nous-même grâce aux états financiers de la SODECI
Interprétation du Fonds de roulement Net Global

L’équilibre financier doit faire l’objet d’une surveillance à court et à long terme car
une bonne gestion financière a pour but de réduire les frais financiers en préservant la capacité
d’endettement en maintenant le contrôle du capital. La règle de l’équilibre financier minimal

stipule que les capitaux permanents doivent être suffisants pour financer les actifs fixes. Ce
qui implique que le fond de roulement doit être positif comme nous avons pu l’observer sur
les trois (3) dernières années de notre étude à la SODECI.
En effet, nous pouvons relever une augmentation du FRNG de 1,118 millions de 2017 à 2018
suite à une augmentation des capitaux permanents de 3, 111 milliards.
Nous remarquons également une baisse du FRNG de 1, 100 milliards de 2018 à 2019 suite à
une augmentation de l’actif immobilisé de 2, 198 milliards qui a pu être comblé par une
hausse des capitaux permanents à hauteur de 1,098 milliards.
Le fonds de roulement constitue un indicateur important car il permet de connaître la santé
financière d’une entreprise. Il doit être étudié avec précision et faire l’objet de comparaison
dans le temps. Dans notre cas, les ressources stables sont supérieures aux emplois stables ce
qui implique que l’entreprise arrive à financer son cycle d’exploitation. L’équilibre financier
est donc bel et bien respecté. Le FR seul ne suffit pas pour apprécier l’équilibre financier, il
faut calculer aussi le besoin de financement Global (BFG) et la Trésorerie Nette (TN).
1.2. Etude du besoin de roulement

Le Besoin en Fonds de roulement (BFR) ou encore Besoin de Financement Global (BFG) est
la ressource dont l’entreprise a besoin pour financer son cycle d’exploitation. Il représente en
outre le montant qu’une entreprise doit financer afin de couvrir le besoin résultant des
décalages des flux de trésorerie correspondant aux décaissements (dépenses) et aux
encaissements (recettes) liés à son activité. Le BFR est un indicateur pertinent de la santé
financière d’une entreprise, il parait donc nécessaire d’en connaitre son fonctionnement car il
met en évidence le volume de fonds dont l’entreprise a besoin pour garantir sa bonne marche.
Tableau 7: Détermination du BFR (en milliers de F CFA)
ELEMENTS 2017 2018 2019
ACTIF CIRCULANT 152 997 547 168 709 121 194 104 519
PASSIF CIRCULANT 92 127 613 108 478 630 130 532 784
BFR 60 869 934 60 230 491 63 571 735
Source : nous-même à partir des états financiers de la SODECI

Interprétation du BFR
Le BFR est obtenu grâce aux données figurant dans le bilan comptable, il représente la
différence entre l’actif circulant et le passif circulant. Notre étude nous a permis de voir que
sur les trois (3) dernières années, le Besoin en Fonds de Roulement de la SODECI est resté
positif. Cela signifie donc que les actifs circulants sont supérieurs aux passifs circulant, en
d’autres termes, les activités circulantes de l’entreprise nécessitent un financement.
En effet, nous pouvons voir que de 2017 à 2018, le BFR baisse de 639,443 millions de F CFA
suite à une augmentation de l’actif circulant d’une valeur de 15, 711 milliards et d’une
augmentation du passif de 16, 351 milliards.
Par ailleurs, on peut constater une hausse du BFR sur la période 2018 à 2019 d’une valeur de
3, 341 milliards de F CFA du fait d’une augmentation considérable de l’actif circulant de 25,
395 milliards.
1.3. Etude de la Trésorerie Nette
La trésorerie nette est un indicateur comptable et financier fondamental pour l’entreprise. Sa

détermination, son analyse et son suivi permettent de pratiquer une gestion efficace des
affaires. Elle est en outre un ensemble de somme d’argent mobilisables à court terme c’est-à-
dire des disponibilités à vue.
Tableau 8: Détermination de la Trésorerie Nette (en milliers de F CFA)
ELEMENTS 2017 2018 2019

FRNG 18 091 161 18 092 279 16 992 247
BFR 60 869 934 60 230 491 63 571 735

TN - 42 778 - 42 138 - 46 579
488
773 212
Source : nous-même à partir des états financiers de la SODECI
Interprétation de la Trésorerie Nette
La trésorerie nette peut être définie comme étant la différence entre le FR et le BFR ou
encore la différence entre la trésorerie-actif et la trésorerie passif. Sur les trois (3) années de

notre étude, nous avons pu constater que la trésorerie de la SODECI est déficitaire. En effet,
l’on constate un déficit de trésorerie de 42,779 milliards de F CFA en 2017 qui diminue de
640,561 millions de F CFA en 2018 et qui croît de 2,441 milliards de F CFA en 2019. Ce
déficit constaté montre que le FRNG n’arrive pas à couvrir totalement le BFR de l’entreprise
et ces déficits sont en grande partie dus aux remboursements des lignes de crédits non
renouvelées en fin d’exercice. Il n’y a donc pas d’équilibre financier, il y’a un problème de
trésorerie.
2. Analyse de l’autonomie financière et de la solvabilité
Le ratio d'autonomie financière est un indicateur utilisé par l'analyse financière pour

déterminer le niveau de dépendance d'une entreprise vis-à-vis des financements extérieurs,
notamment les emprunts bancaires.
Quant au ratio de solvabilité générale, il indique aux prêteurs la possibilité ou non de se faire
payer en cas de liquidation de l’entreprise. Il mesure donc la sécurité dont jouissent les
créanciers.
Nous ferons cette analyse à travers un tableau qui comprendra les différents ratios
d’autonomie financière et de solvabilité générale.
Tableau 9: Détermination des ratios de solvabilité et d’autonomie financière
RATIO FORMULES 2017 2018 2019
AUTONOMIE Capitaux Propres/Capitaux 0.260 0.255 0.263

FINANCIERE permanents
SOLVABILITE Total Actif/Total Dettes 1.07 1.07 1.06
GENERALE
Source : nous-mêmes à partir des états financiers de la SODECI
Interprétation
D’après ce tableau, nous pouvons remarquer en premier lieu que le ratio d’autonomie
financière de la SODECI reste inférieur à 0.5 sur les trois (3) années de notre étude, avec
respectivement 0.260, 0.255 et 0.263 pour 2017,2018 et 2019 ce qui signifie que l’entreprise
est assez dépendante des banques. On note également une légère baisse sur la période 2017-
2018 puis une augmentation sur la période 2018-2019.

Quant au ratio de solvabilité générale, il reste supérieur à 1 sur les trois (3) années de notre
étude avec toutefois une légère baisse sur la période 2018-2019. Cela met en évidence le
caractère solvable de la SODECI auprès de ses créanciers car elle sera en mesure de les
rembourser si d’aventure elle venait à être liquider.
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS
Optimiser sa trésorerie est un enjeu crucial pour toute entreprise, surtout lorsqu'elle est en
phase de croissance et que le besoin en fonds de roulement (BFR) augmente rapidement.
Nous allons dans cette section proposer un ensemble de solution scindée en plusieurs parties
permettant de donner un booste à la trésorerie.
 Les relations entre l’Etat et la SODECI
Au terme de notre passage au sein de la SODECI, nous avons pu identifier deux problèmes
qui handicapent véritablement la trésorerie de la SODECI. En effet, l’Etat prélève un quota
sur chaque facture payée par les citoyens et revoir ce quota à la baisse puis augmenter celui
que perçoit la SODECI serait une vraie bouffée d’air pour l’entreprise. Ensuite, nous avons pu
également observer que la SODECI pouvait par exemple vendre de l’eau à 200 F CFA le
mètre cube or cette même eau peut être produit à 250 F CFA le mètre cube. Ce manque à
gagner doit normalement être comblé par l’Etat mais ce règlement que doit effectuer l’Etat
vis-à-vis de la SODECI prend généralement beaucoup de temps ce qui représente aussi un
souci majeure pour la SODECI. La résolution de ces deux problèmes constitue une panacée
aux difficultés de trésorerie que rencontre la SODECI.
 Conditions d’amélioration du BFR
L’amélioration du BFR repose sur des actions propres à chaque entreprise, néanmoins dans le
cas de la SODECI, nous proposons les solutions suivantes :

- La négociation des délais de paiement des clients et des fournisseurs ;

- Demandes d’acomptes lorsque les conditions de ventes les prévoient ;
- Résolution rapide des litiges administratifs et technique car ceux-ci peuvent
entraîner des frais à payer que l’entreprise aurait pu éviter ;
- Améliorations des différents processus dans l’entreprise afin de réduire le nombre
de litige administratifs et technique ;
- L’entreprise doit toujours prendre conscience que les difficultés liées à la trésorerie
doivent être résolues en amont. En effet, l’expérience montre que beaucoup
d’entreprise n’identifient pas les causes réelles de leurs difficultés de trésorerie.
Elles se contentent de négocier une augmentation de découvert avec leur banquier
ou un délai supplémentaire auprès de leurs fournisseurs. Pour identifier les causes
de dégradation du BFR et faire adopter un plan d’action correcteur, le trésorier doit
sensibiliser les différents responsables opérationnels sur l’importance de disposer
d’une trésorerie équilibrée et aussi leur demander de définir des actions permettant
d’améliorer les situations et il fera adopter des objectifs par la direction.
 Conditions d’amélioration de la trésorerie nette
La maitrise de la trésorerie nette nécessite d’agir sur les variables du haut du bilan. Il s’agira
notamment de tenter d’améliorer le fonds de roulement net global, l’entreprise doit dégager
un excédent de fonds de roulement pour permettre de financer son BFR. Pour cela, elle peut
augmenter ses ressources stables en procédant à une augmentation du capital ou optimiser ses
emplois stables en investissant de manière plus intelligente.
L’entreprise doit également diminuer son BFR à travers la réduction de l’actif circulant.
 Autres crédits de trésorerie permettant d’améliorer la trésorerie

- L’escompte : l’escompte est une opération qui consiste pour le banquier à racheter
à une entreprise les effets de commerce dont elle est porteuse avant l’échéance et
moyennant le paiement d’agios. Ce type de crédit de trésorerie coûte moins cher
que le découvert et est contractable par tout type d’entreprise, il est garantie par le
recours au droit cambiaire et au droit commun. Il permet à l’entreprise d’obtenir de
la liquidité immédiate et pour le banquier, il assure la perception d’une
commission et la garantie du droit cambiaire.
- L’affacturage : l’affacturage est un contrat par lequel un établissement de crédit
spécialisé, achète, ferme les créances détenues par un fournisseur appelé vendeur,

sur ses clients. Il est à l’instar de l’escompte contractable par les entreprises de
toutes natures mais dure de quelques semaines à quelques mois contrairement à
l’escompte dont la durée dépend du client. Il Garantie le transfert de créances par
subrogation conventionnelle et garantie de bonne fin. Concernant ses avantages, le
factor se charge de l’encaissement des créances, le procédé de recouvrement est
efficace et il y’a une économie d’échelles importantes (Moins de coûts).
 Gérer ses excédents de trésorerie
Une fois que le BFR est maîtrisé et que l'entreprise est en mesure de dégager des excédents de
trésorerie, il faut placer cet argent. Les supports de placement dépendront de la liquidité
souhaitée :
- les SICAV monétaires sont le placement le plus liquide, mais le moins rentable ;
- les dépôts à terme sont intéressants et très peu risqués ;
- les billets de trésorerie ou les bons de caisse offrent un meilleur rendement, mais le
risque est supérieur.
CONCLUSION DU CHAPITRE
Nous avons à travers cette partie fait ressorti l’aspect pratique de notre mémoire en tout
d’abord présentant la société qui nous a accueillis à savoir la SODECI afin d’en comprendre
son fonctionnement, puis nous avons mis l’accent sur les moyens qu’utilise la SODECI dans
la gestion quotidienne de sa trésorerie. L’analyse minutieuse de l’équilibre financier nous a
par la suite permis de mettre en évidence les différents ratios d’autonomie financière et de

solvabilité par la SODECI. Lorsqu'une entreprise est capable de prévoir avec certitude ses
échéances de manière à les faire correspondre exactement à ses prévisions d'encaissements la
gestion de la trésorerie peut être optimale. De même pour accroître sa marge de sécurité une
entreprise ne peut qu’augmenter la proportion de son encaisse, ou allonger la durée de son
endettement. Ces deux actions affectent la rentabilité de l’entreprise. Cette conception
traditionnelle aboutit au niveau de la gestion de la trésorerie à rechercher un équilibre
optimum gage de solvabilité.
CONCLUSION GENERALE

La trésorerie est un sujet de préoccupation permanant et résulte de la gestion du

fonctionnement de la viabilité et de la pérennité des entreprises d’aujourd’hui. La gestion de
trésorerie comme nous avons pu le constater est plus facile en théorie qu’en pratique. Sa
bonne gestion revient à maintenir le solde plus proche de zéro (0). Il est donc primordial pour
l’entreprise de se doter de trésorerie pour sa survie :
- De la gestion opérationnelle des positions de trésorerie ;

- des relations avec la banque ;
- des ratios de solvabilités
- fonds de roulement
- besoin en fonds de roulement
- l’optimisation de la gestion financière à court terme.
Nous avons ainsi compris que dans un environnement économique toujours plus compétitif,
tendu et incertain, les entreprises doivent faire preuve d’adaptabilité, de précautions et
d’anticipations. Ainsi, une entreprise pour s’assurer un meilleur avenir doit se montrer
vigilante quant à sa situation financière et s’efforcer de gérer sa trésorerie le mieux possible.
Pour se faire, il est indispensable pour elle de disposer régulièrement de prévisions au moins à
3 mois de préférence à 12 mois d’où la nécessité de mettre en place une gestion prévisionnelle
de trésorerie à travers l’élaboration du budget de trésorerie.
Cette étude au sein de la SODECI nous a permis d’avoir une vision plus large sur la notion de
la trésorerie et les facteurs qui concourent à son optimisation. Nous avons pu faire un certain

nombre de recommandation grâce aux résultats obtenus. Nous restons convaincus des limites
de notre travail car vu les contraintes du temps et de la situation sanitaire, nous avons pu
interroger que quelques services. Aussi nous espérons que nos remarques et nos
recommandations seront prises en compte par les dirigeants de la SODECI et contribueront à
l’amélioration de la gestion de la trésorerie de cette entreprise.
BIBLIOGRAPHIE
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BARREAU J et DELHAYE J., « gestion financière », Ed dunod, (2003), P149.
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JACK FORGET (2001), « gestion de la trésorerie-optimiser la gestion de la trésorerie

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ROUSSELOT. P ET VERDIER J.F (2017) « gestion de trésorerie » 2 Edition dunod
NATHALIE GARDES (2019) « gestion de trésorerie »
JEAN ROBERT COHEN (1992) « la PME et sa trésorerie : conseils pratiques » Paris : Ed
d’Organisation
HUBERT DE LA BRUSLERIE (juillet 2017) « Trésorerie d’entreprise-Gestion des

liquidités et des risques » 2 Ed DUNOD
ANDREW ASHBY (septembre 2006) « President of Hackett – Rel Europe »

WEBOGRAPHIE
http://www.petite-entreprise.net consulté le 10 juin 2020 à 9h50 mn
www:l-expert-comptable.com consulté le 17 juin 2020 à 11h50 mn
www.compta-facile.com consulté le 01juillet 2020 à 9h02 mn
ANNEXES

ANNEXE 1 : organigramme de la SODECI


ANNEXE 2 : organigramme de la direction financière et comptable
ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION
Dernière mise à jour:
FINANCIERE ET COMPTABLE
JANV 2020
Entité : DFC
POSTES
D.C.G.F.L
Directeur Financier et Comptable ABA ABA Da vid Pacôme ( 00 /00 /00 /)

Secrétaire ZAMBLE Lou épse LOA Bi ( 00 /00 /00 /)
Chauffe ur de directio n WEWE Charbel ( 00 /00 /00 /)
Maitrise Ad mi nitra tif COULIBALY Germa in ( 53 /21 /19 /)
Responsable Qualité Sé cu rité Environnement GBALO AN Samé né ( 00 /00 /00 /)
Chef de Sect ion Arc hives LOGROHOAN E pse MAMBO Ida ( 00 /00 /00 /)
Archiviste OUATTARA Sanga Abdoulaye ( 00 /00 /00 /)
Aide Ar chiviste 1 BRO U Yangbe ( 00 /00 /00 /)
Responsable Contrôle Financier GNABA Ange Ifimame ( 00 /00 /00 /)
Contrôleur Financier TAHO Henoc k E merick ( 00 /00 /00 /)
Sous-Directeur Comptabilité ZAMA Johan Paul-Erik ( 00 /00 /00 /)
Responsable de Service Comptabilité Générale KOUBAPE Epse ZAH Béa trice ( 00 /00 /00 /)
Chef de Sect ion Comptabilité Fournisseurs DIARRAS SOUBA Is souf ( 00 /00 /00 /)
Compta ble Fournisseurs GUEI Michel ( 00 /00 /00 /)
Compta ble Fournisseurs SES S E ps e KOUADIO M. ( 00 /00 /00 /)
Compta ble Fournisseurs KOUAS SI Olloh Guy G. ( 00 /00 /00 /)
Che f de Sect ion Comptabilité Ge stion du Personnel OUEDRAOGO Hamade ( 00 /00 /00 /)
Compta ble Gestion d u P ersonnel COULIBALY Ada ma ( 00 /00 /00 /)
Chef de Service Comptabilité Clientèle BAY O Moriba ( 00 /00 /00 /)
Che f de Sect ion Comptabilité Clientèle E au et Assainiss ement COULIBALY Kpa rat iogo ( 00 /00 /00 /)
Compta ble Cl ientèle Eau et Assainissement GAO Anoman Cynt hia ( 00 /00 /00 /)
Compta ble Cl ientèle Eau et Assainissement KONAN Wilfried ( 00 /00 /00 /)
Ana lyste d e d onnée s Vacant ( 00 /01 /00 /)
Cadre chargé de la comptabilité de gestion clie ntè le Autres
activités KOUYA Hiné Patrick-Hervé ( 00 /00 /00 /)
Compta ble cli ents autres activités N'GNANZOU Gnim a ( 00 /00 /00 /)
Responsa ble Analyses St atistiques et Suivi du Portef euille
KOUAO Mc Rus sell ( 39 /12 /04 /)
Client Eau et Asst
Analyste Clien t Vacant ( 00 /00 /00 /)
Responsa ble de Service Contrôles Comptables ASSI Cyr Aimé ( 00 /00 /10 /)
Che f de Sect ion Rapprochement Banc aire N'DA Epse AMANY Bah G. ( 00 /00 /00 /)
Compta ble Ra ppro Ban cair e KONE éps e ASS OHOUN A. ( 00 /00 /00 /)
Compta ble Ra ppro Ban cair e KOUAS SI Aya Viele ssah ( 00 /00 /00 /)
Compta ble Ra ppro Ban cair e KOUADIO Konan Martial ( 00 /00 /00 /)
Che f de Sect ion Contrôles Caisses Clientèles COULIBALY Siriki ( 00 /00 /00 /)
Compta ble Co ntrôle Ca isse / Intérima ire TCHAGBA Epse DOGO NI Patricia* ( 00 /00 /00 /)
Comptable Contr ôle Caisse / In térimaire DEKLI Em manuel ( 00 /00 /00 /)
Compta ble Co ntrôle Ca isse / Intér ima ire TCHIMOU Arsène ( 00 /00 /00 /)
Compta ble Co ntrôle Ca isse / Intérima ire TRAZIE V ianney * ( 00 /00 /00 /)
Comptables détachés en Dir ection Régionale Comptables DR (23 collaborateurs en annexe)
Sous Directeur Finance-Fiscalité OMONWALE Wilfried ( 00 /00 /00 /)

Chef de service fiscalité KOUADIO Ahuélie Patrick ( 00 /00 /00 /)
Compta ble Parafisca lité et OD OUATTARA Epse Kokoun Vé r. ( 00 /00 /00 /)
Comptable Fi scalité MONDE Ulrich* ( 00 /00 /00 /)
Responsable de Service Trésorerie LOUGBO Koffi Vict oire ( 00 /00 /00 /)
Che f de section Tré sorerie E xploitation SERI Anne-Marie G. ( 00 /00 /00 /)
Compta ble ch argé MAJ compte clients KOKOUN Allui Stev e E . ( 00 /00 /00 /)
Compta ble ch argé contr ôle accréd itifs IRIE Bi Irié Jé sim ie l ( 00 /00 /00 /)
MALAN Koua dio A. Silva ( 00 /00 /00 /)
Che f de Sect ion Règlements
Comptable Règlement Fou rnisseu rs COULIBALY KANIGUI A. ( 00 /00 /00 /)
Compta ble Ré glement Fou rnisseu rs ADJ E Chia Ingrid ( 00 /00 /00 /)
Caissiè re N'DABIAN Eba Clotilde ( 00 /00 /00 /)
Compta ble règlemen t monétique YAO Epse ABAYORO N. ( 00 /00 /00 /)
AFFERI A. Marie Florence ( 00 /00 /00 /)
Che f de Sect ion Gestion Trésorerie
GBANE E pse GBANE Mariame ( 00 /00 /00 /)
Assistant G estion Trésoreri e
* Collaborateur CDD
D S/ D CHEF DE SERVICE CHEF DE SECTION COLLABORATEUR

Effectifs 1 2 7 10 53
Ef fectifs cumulés 1 3 10 20 73
Postes Vacant s 0 0 0 1 1
Cumulés postes Vacants 0 0 0 1 2
Rédigé le: 17/01/2020 Vérifié le : 28/01/2020 Approuvé le: 28/01/2020

Nom: INAGO D. Henri Nom: ABA ABA David Nom: DEGNY A Guy Florent
Signature : Signature : Signature :
DRH/ITO 19
Page 1/1

ANNEXE 3 : organigramme de la sous-direction de la trésorerie de la SODECI
DIRECTION FINANCIERE
COMPTABLE
COURSIER
SOUS-DIRECTION FINANCE
FISCALITE ET TRESORERIE
SERVICE TRESORERIE
SECTION SECTION GESTION SECTION

ENCAISSEMENT ET PREVISIONNELLE DE REGLEMENT
SECTION REGLEMENT
TRAITEMENT DES TRESORERIE DES CONTROLE ET
FOURNISSEURS
CHEQUES ENGAGEMENTS HORS SUIVI DES CAISSES
IMPAYES BILAN
Source : Direction des Ressources Humaines de la SODECI

Annexe 4 : Structure de l’actif (en millions de FCFA)
ACTIF 2017 2018 2019
Immobilisations corporelles et incorporelles 30 520 33 941 36 055
Avance et acomptes versées sur 248 72 311

immobilisations
Immobilisations financières 1 850 1 716 1 562
TOTAL ACTIF IMMOBILISE 32 618 35 729 37 928
Stocks 14 550 16 038 15 949
Créances et emplois assimilés 138 448 152 671 178 156
TOTAL ACTIF CIRCULANT 152 998 168 709 194 105
Disponibilités 9 260 6 890 6 460
TRESORERIE ACTIF 9 260 6 890 6 460
TOTAL ACTIF 194 876 211 329 238 492
Source : nous-mêmes à partir des états-financiers
Annexe 5 : Structure du Passif (en millions de F FCA)

PASSIF 2017 2018 2019
Capitaux propres 13,169 13,728 14,461
Emprunts et dettes financières 37,540 40,094 40,459
CAPITAUX PERMANENTS 50,709 53,822 54,920
PASSIF CIRCULANT 92,128 108,479 130,533
Crédit bancaire 52,038 49,029 53,039
TOTAL TRESORERIE PASSIF 52,038 49,029 53,039
TOTAL PASSIF 194,876 211,329 238,492
Source : nous-mêmes à partir des états-financiers
GUIDE D’ENTRETIEN ADRESSE AU SOUS-DIRECTEUR FINANCE FISCALITE

ET TRESORERIE DE LA SODECI

Bonjour Monsieur le Sous-Directeur, dans le cadre de notre formation en vue de l’obtention

de la licence 3 en Finance Comptabilité et Gestion d’Enterprise à HEC ORIENTES, nous
devons rédiger un mémoire dont le thème est : « Optimisation de la gestion de la trésorerie :
cas de la SODECI ».
C’est donc dans ce même ordre d’idée que nous avons élaboré un certains nombres questions
qui vous seront adressé en vue d’enrichir notre travail scientifique.
THEME 1 : connaissance de la gestion de trésorerie
1- Quelle définition apportez-vous à la gestion de trésorerie ?

2- Quel en est son rôle d’après vous ?
THEME 2 : organisation du service trésorerie de la SODECI
1- Comment est organisée et comment fonctionne la Direction Financière et

Comptable de la SODECI ?
2- Comment est organisé le service trésorerie de l’entreprise ?
3- Quelles sont les missions de ce service ?
THEME 3 : fonctionnement de la trésorerie
1- Quels sont les moyens de gestion de trésorerie dont dispose l’entreprise ?

2- Quels sont les outils de gestion de trésorerie dont dispose l’entreprise ?
3- La gestion de la trésorerie de la SODECI obéit-elle à un certains nombres de règles
ou de marches à suivre ?
4- Comment jugez-vous actuellement votre trésorerie d’exploitation ?
TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE I
DEDICACE II
REMERCIEMENTS II
RESUME VI
ABSTRACT V
LISTE DES TABLEAUX ET DES SCHEMAS VI
SIGLES ET ABREVIATIONS VII
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE 5
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE LA GESTION DE TRESORERIE 7
SECTION 1 : LES CONCEPTS DE BASE DE LA TRESORERIE 7
I- Définitions 7
1. Les différentes approches et concepts de la trésorerie 7
1.1. La trésorerie 7
1.2. Optimiser 7
1.3. Processus de la gestion de trésorerie 7
2. Evolution de la trésorerie 8
2.1. La trésorerie comme encaisse 8
2.2. La trésorerie comme actif liquide 9
2.3. La trésorerie potentielle 9
3. Les différentes approches de la trésorerie 9
3.1. Trésorerie constatée 9
3.2. Trésorerie expliquée 10

II- Les Prévisions 15
III- Le Budget De Trésorerie 15
1. Le budget des encaissements sur les ventes et les autres encaissements 16
2. Le budget des décaissements sur les achats et les autres décaissements 16
3. Le budget de TVA 16
IV- Les Instruments De La Gestion De Trésorerie 17
1. Les sources de financement 17
2. Les critères de choix des placements17
3. Les différentes formes de placement 18
V- Les Missions Du Trésorier Et Les Qualités Requises 19
1. Les missions du trésorier 19

2. Les qualités requises 20
Section 2 : La Revue Littéraire 21
CHAPITRE II : LA METHODOLOGIE MISE EN ŒUVRE 24
Section 1 : Technique De Collecte Des Données 24
I- Le Questionnaire 24
II- L’entretien 24
III- L’observation 25
IV- L’analyse Documentaire 25
Section 2 : Modèle D’analyse 26
PARTIE II : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE 27
CHAPITRE III : CADRE ENVIRONNEMENTAL 29
Section 1 : Présentation Générale De La SODECI 29
I- Historique 29
II- Le Statut Juridique 30
III- Le Conseil D’administration 30
IV- Les Différentes Répartitions Et Activités De La SODECI 31

1. La répartition du capital 31
2. La répartition du personnel 32
3. Les activités de la SODECI 32
V- Organigramme SODECI 33
Section 2 : Fonctionnement De La Trésorerie De La SODECI 34
I- Organisation Interne Du Service Trésorerie 34
II- Les Moyens De Financement De La Trésorerie A La SODECI36
III- Les Outils De Gestion De La Trésorerie 38
IV- Les Règles De Gestion De La Trésorerie Utilisée Par La SODECI 39
CHAPITRE IV : PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS 43
Section 1 : Présentation Des Résultats 43
I- Analyse Du Bilan 43
1. Analyse de l’équilibrer financier 44

2. Analyse de l’autonomie financière et de la solvabilité 47
Section 2 : Recommandations 49
CONCLUSION GENERALE 52
BIBLIOGRAPHIE 54
WEBOGRAPHIE 54
ANNEXES 55
TABLE DES MATIERES 62

Mémoire Final 1

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OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE : CAS DE LA SODECI

Mémoire de licence professionnelle 1

La gestion de trésorerie occupe une place Considérable dans la fonction financière de

Mémoire de licence professionnelle 2

Comment optimiser la gestion de la trésorerie : cas de la SODECI ?

Il en ressort les hypothèses secondaires suivantes :

- La SODECI dispose d’un mécanisme efficace dans la gestion de sa trésorerie.

Au plan managérial, ce travail aura un intérêt particulier dans la gestion de l’entreprise à

Mémoire de licence professionnelle 3

La problématique, c’est-à-dire l’explication des motivations du choix du sujet, aborde le

Chapitre 1 : cadre environnemental, section 1: la présentation général et l’organisme de la

Mémoire de licence professionnelle 4

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET

Mémoire de licence professionnelle 5

Mémoire de licence professionnelle 6

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE LA GESTION DE

SECTION 1 : LES CONCEPTS DE BASE DE LA TRESORERIE

1. LES DIFFERENTES APPROCHES ET CONCEPTS DE LA TRESORERIE

Selon le centre national français de ressources textuelles et lexicales optimiser renvois à

1.3. Processus de la gestion de trésorerie

Mémoire de licence professionnelle 7

1.3.1. Première phase : la prévision

1.3.2. Deuxième phase : l’arbitrage

- Une situation de trésorerie (en valeur) à jour et fiable ;

- Une situation prévisionnelle à très court terme.

1.3.3. Troisième phase : le contrôle

2.1. La Trésorerie comme encaisse

Mémoire de licence professionnelle 8

2.2. La Trésorerie comme actif liquide

2.3. La Trésorerie Potentielle

La conception de trésorerie comme actif liquide a permis également de regrouper sous le

Les effets escomptés ;

L'excédent de l'épargne collectée.

3. Les différentes approches de la trésorerie

3.1. La Trésorerie constatée

Mémoire de licence professionnelle 9

3.2. La Trésorerie expliquée

Selon VERNIMMEN, La trésorerie d’une entreprise, à un instant donné est égale à la

3.2.1. L’approche par le bilan

L’approche par le bilan sera expliquée à travers le bilan fonctionnel

.Notion du bilan fonctionnel

L’actif : regroupe les emplois stables et actifs circulants

Le passif : regroupe les ressources durables et les dettes circulantes

Structure du bilan fonctionnel

Mémoire de licence professionnelle 10

Tableau 1 : Le bilan fonctionnel

- Immobilisations brutes Capitaux propres

- Immobilisations incorporelles Amortissement et provisions

- Immobilisation corporelles Dettes financières

- Immobilisation financières Actif Passif circulant :

- Charges constatées d’avance Actif

L’utilité du bilan fonctionnel :

Le bilan fonctionnel permet,

- D’apprécier la structure financière de l’entreprise, dans une optique de continuité de

- D’évaluer les besoins financiers stables et circulants et le type de ressources dont

- De déterminer T équilibre financier en comparant les différentes masses du bilan

Mémoire de licence professionnelle 11

- De calculer la marge de sécurité financière de l’entreprise ;

- De détecter le risque de défaillance.

- Trésorerie active : comprend les disponibilités de l'entreprise et les valeurs mobilières de

On peut déterminer la trésorerie par le haut du bilan et par le bas du bilan.

- Par le bas du bilan :

La trésorerie résulte de la défiance entre la trésorerie active et la trésorerie passive