Management operațional

prof.dr. MIHĂESCU LIVIU

lect.dr. FRĂTICIU LUCIA
Capitolul 3
CAPACITATEA DE OPERARE
Planificarea strategică pentru operaţiuni ajută managerii să definească
funcţia de operaţiuni: aceasta specifica ce dorim să obţinem în
operaţiuni.
După ce am specificat această misiune, planificarea ne ghidează
opţiunile legate de capacitatea de operare, amplasare şi cadru pe
termen lung, iar aceste opţiuni afectează la rândul lor modul în care ne
folosim resursele şi unităţile pe termen scurt.
Mediul de planificare a capacităţii
​ apacitatea maximă productivă a unei facilităţi, de obicei
• ​Capacitate C
exprimată ca volum a! ieşirilor per perioada de timp.
• ​Capacitatea ​este cantitatea maxima productiva a unei facilităţi. Capacitatea
este de obicei exprimată ca volum de ieşiri (rezultate) per perioada de
timp. Managerii operaţiunilor sunt preocupaţi de capacitate din mai multe
motive.
• ​In primul rând, ei doresc o capacitate suficientă pentru a satisface la timp cererea
clienţilor.
• ​în al doilea rând, capacitatea afectează eficienţa costurilor operaţiunilor, uşurinţa sau
dificultatea de programare a producţiei şi costurile întreţinerii facilităţilor. în final,
capacitatea necesită o investiţie.
• ​Deoarece managerii urmăresc un bun randament al investiţiei, atât
costurile cât şi veniturile unei decizii de planificare a capacităţii trebuie
evaluate cu atenţie.
Necesitatea planificării capacităţii

• ​Planificarea capacităţii este prima etapă în care o organizaţie decide

să producă mai mult sau un produs nou.
• ​După ​evaluarea capacităţii ​şi determinarea nevoii pentru facilităţi noi
sau extinse, au loc ​activităţile legate de amplasamentul unităţii ​şi ​cele
legate de tehnologia de proces​.
• ​O capacitate în exces poate necesita explorarea unor moduri de
reducere a sa, cum ar fi închiderea temporară, vânzarea sau
consolidarea unităţilor, care poate implica reamplasarea, o
combinaţie a tehnologiilor, sau rearanjarea echipamentului şi
proceselor.
Relaţia dintre capacitate şi deciziile legate
de ​amplasament
• ​Adesea deciziile legate de capacitate sunt inseparabile de deciziile
legate de amplasament: ​capacitatea depinde de cerere şi cererea
depinde adesea de amplasament​.
De ex. ​Băncile comerciale, extind simultan capacitatea şi cererea prin
construirea unor filiale. Deciziile legate de mărimea şi amplasamentul
filialei se fac în funcţie de estimările legate de densitatea şi creşterea
populaţiei învecinate, amplasamentele geografice ale segmentelor de
piaţă, fluxurile de transport (trafic) şi amplasamentele concurenţilor.
Adăugarea unei noi filiale oferă uşurinţă mai mare unor clienţi existenţi
şi, după speranţele managementului, va atrage şi noi clienţi. în mod
evident decizia afectează veniturile, costurile de operare şi costurile de
capital ale organizaţiei.
Relaţia dintre capacitate şi deciziile legate
de ​amplasament
• ​Serviciile municipale de urgenţă, de exemplu, sunt extinse periodic
prin adăugarea unor noi staţii. în primul rând, dispersia geografică a
cererii este analizată, pentru a prezenta creşterea şi transferurile
populaţiei.
• ​Municipalitatea planifică amplasarea noilor staţii, luând în
considerare atât zonele de mare interes şi costurile operării
şi ​facilităţilor.
• ​Deşi decizia legată de capacitate poate să nu implice venituri directe,
economiile de costuri pentru cetăţeni pot fi considerate o formă de
venituri indirecte. Aceste economii de costuri pot avea ca rezultat
încărcări fiscale mai reduse sau rate mai reduse de asigurare în
 domeniile cu servicii de urgenţă îmbunătăţite.
Decizii legate de planificarea capacităţii
• ​Planificarea capacităţii implică de obicei următoarele activităţi:
• ​Evaluarea capacităţii existente
• ​Estimarea necesarului de capacitate
• ​Identificarea unor moduri alternative de modificare a capacităţii
• ​Evaluarea alternativelor financiare, economice şi tehnologice ale
capacităţii
• ​Selectarea celei mai potrivite alternative de capacitate pentru
realizarea misiunii strategice.
Măsurarea capacităţii
• ​Pentru unele organizaţii, capacitatea este simplu de măsurat. Kraft, Inc.
poate folosi „tone de brânză pe an“. Corporaţia General Motors poate
folosi „un număr de automobile pe an“.
• ​Dar organizaţiile ale căror linii de produse sunt mai diverse? Pentru aceste
firme, este greu de găsit o unitate comună de producţie. ​=> ​• ​Ca substitut,
capacitatea poate fi exprimată în termenii ​inputului​. U​ n birou ​de avocaţi
poate exprima capacitatea în termenii numărului de avocaţi ​angajaţi anual.
O unitate de producţie sau una de reparaţii auto poate exprima capacitatea
în termenii orelor de muncă disponibile şi/sau orelor maşină per
săptămână, lună sau an.
• ​Capacitatea poate fi măsurată apoi în termenii intrărilor sau ieşirilor din
procesul de conversie​.
Exemple de măsurare a capacităţii de operare
Organizaţia Măsura
 Măsurarea ieşirilor
Producător de automobile Nr.de automobile
Fabrică de bere Butoaie de bere
Fabrică de conserve Tone de alimente
Producător de oţel Tone de oţel
Companie de electricitate Megawaţi de electricitate
Măsurarea intrărilor
Linie aeriana Număr de locuri
Spital Număr de paturi
Unitate de producţie Ore de muncă şi/sau maşină
Merchandising Metri pătraţi în vitrină sau zona de vânzare
Cinematograf Număr de locuri
Restaurant Număr de locuri sau mese
Birou fiscal Număr de contabili
Universitate Număr de studenţi şi/sau facultăţi
Depozit Metri pătraţi sau cubi de spaţiu de depozitare

Estimarea nevoilor viitoare ale capacităţii

• ​Cerinţele capacităţii pot fi evaluate din două perspective extreme - pe termen scurt şi pe
termen lung.
• ​Cerinţe pe termen scurt ​Managerii folosesc adesea previziuni ale cererii pentru produse
pentru a estima volumul de muncă pe termen scurt căruia trebuie să-i facă faţă unitatea.
Făcând previziuni pe 12 luni, managerii anticipează cerinţele de producţie pentru diferite
produse şi servicii. Apoi compară cerinţele cu capacitatea existentă şi determină ce
ajustări ale capacităţii sunt necesare.
• ​Cerinţe pe termen lung C ​ erinţele legate de capacitatea pe termen lung sunt mai dificil de
 determinat, deoarece cererea viitoare şi tehnologiile sunt incerte. Previziunea pentru 5
sau 10 ani în viitor este o sarcină riscantă şi dificilă. Ce produse sau servicii va produce
firma atunci? Produsele de azi pot să nu existe în viitor. In mod evident, cerinţele legate
de capacitatea pe termen lung depind de planurile de marketing, dezvoltarea de produse
şi ciclurile de viaţă ale produselor.
• ​Modificările tehnologiei de proces trebuie de asemenea anticipate​. Chiar dacă produsele
rămân nemodificate, metodele de generare a lor se pot modifica dramatic.

Strategii pentru modificarea capacităţii

• ​După evaluarea capacităţii existente şi viitoare, trebuie identificate moduri alternative de modificare a
capacităţii.
• ​Răspunsuri pe termen scurt ​Pentru perioadele scurte de până la 1 an, capacitatea de bază este fixă. Facilităţile
principale sunt rar deschise sau închise lunar sau anual. Multe ajustări pe termen scurt pentru creşterea sau
scăderea capacităţii sunt totuşi posibile. Ajustările care se vor face depind de faptul dacă procesul de conversie
este bazat pe muncă intensivă sau capital intensiv şi dacă produsul este unul care poate fi stocat.
• ​Procesele cu mari investiţii ​de capital se bazează în mare parte pe facilităţile fizice, pe instalaţii şi pe
echipamente. Capacitatea pe termen scurt poate fi modificată prin exploa- tarea acestor unităţi mai mult sau
mai puţin intensiv decât este normal. Costurile de înfiinţare, mutare şi întreţinere a facilităţilor, procurare a
materiilor prime şi a forţei de muncă, administrare a stocurilor şi programare pot fi modificate de aceste
schimbări ale capacităţii.
• ​In pro​cesele bazate pe muncă intensivă​, capacitatea pe termen scurt poate fi modificată prin concedierea sau
angajarea unor oameni sau punându-i pe angajaţi să lucreze peste program sau să stea. Aceste alternative pot fi
costisitoare, deoarece costurile de angajare, plata ajutorului de şomaj sau primele salariaie trebuie plătite, iar
resurse umane rare pot fi pierdute permanent.
• ​Strategiile de modificare a capacităţii depind de asemenea de durata pentru care produsul poate fi stocat​.
Pentru produsele perisabile (alimente nepreparate) sau supuse unor modificări radicale de stil, stocarea nu
poate fi rentabilă. Acest lucru este de asemenea adevărat pentru multe organizaţii de servicii care oferă produse
ca protecţia de asigurări, servicii de urgenţă (foc, poliţie etc.) şi servicii de taxi şi frizerie. In loc de a stoca
producţia, inputul poate fi extins sau restrâns temporar în anticiparea cererii.

Modificări pe termen scurt ale capacităţii

Tip Acţiune
Stocuri Bunuri finite stocate în timpul perioadelor cu cerere scăzută pentru a satisface
cererea ulterioară.

Restante în timpul perioadelor cu cerere mare, se solicită clienţilor să aştepte o perioadă înainte de
primirea produsului. Se înregistrează comanda şi se onorează după perioada de cerere de
vârf.

Niveluri de angajare Angajarea unui personal suplimentar sau concedierea angajaţilor pe măsură ce cererea
pentru producţie creşte sau scade.
Instruirea angajaţilor în ioc de a pune fiecare angajat să se specializeze într-o sarcină, are loc instruirea fiecăruia în
mai multe sarcini. Apoi, pe măsură ce cerinţele de aptitudini se modifica, are loc rotaţia
angajaţilor între diferitele sarcini. Aceasta este o alternativă la angajări şi concedieri pentru
obţinerea ​aptitudinilor necesare.

Proiectarea de proces Modificarea conţinutului postului la fiecare staţie de lucru pentru a creşte
productivitatea. Folosirea analizei metodelor de lucru pentru replanificarea posturilor.

Subcontractare In timpul perioadelor de vârf, angajaţi temporar alte firme pentru a realiza produsul sau
unele dintre subcomponentele sale. Întreţiner e întreruperea întreţinerii preventive de
rutina a unităţilor şi echipamentului, astfel încât în timpul perioadelor de vârf unitatea să
poată ​funcţiona, când în caz contrar nu ar lucra.

Răspunsuri pe termen lung: ​Capacitate în scădere şi constantă ​Scăderea capacităţii implică cel mai
adesea vânzarea unităţilor existente, a echipamentului şi treptat operaţiunile. Reducerea
permanentă a capacităţii sau închiderea are loc doar ca ultimă soluţie.

• ​Costurile produsului legate de capacitatea unei facilităţi

Modelarea planificării capacităţii
• ​Analiza punctului de echilibru (a pragului de rentabilitate, Break-even) ​poate
identifica cantităţile minime de producţie, când se compară costurile şi veniturile
estimate
• ​Utilizarea capacităţii existente prin eşalonarea produselor în timp

Selecţia modelului
După cum puteţi vedea, cele trei tipuri de modelare –
1. analiza arborelui de decizie,
2. programarea liniară,
3. simularea computerizată trebuie folosite selectiv.
Alegerea corectă a unui model depinde de tipul de problemă de capacitate. Alte modele, de asemenea, sunt uneori benefice.
Selectarea şi utilizarea modelelor pentru managementul capacităţii necesită o bună înţelegere a mediului în care
funcţionează organizaţia, inclusiv a cererilor prezente legate de operaţiunile existente şi estimarea condiţiilor viitoare de
afaceri.
Rezumat
• ​Ne-am concentrat asupra ​capacităţii ​ca rată maximă a capacităţii productive sau de conversie a operaţiunilor unei
organizaţii. Deciziile legate de planificarea capacităţilor implică evaluarea unităţilor existente, estimarea nevoilor viitoare,
identificarea şi evaluarea alternativelor de capacitate (strategii) şi selectarea celei mai bune alternative.
• ​Am observat că unitatea de măsură a capacităţii este o rată a ieşirilor. Pentru unele companii cu diverse produse, ca şi
pentru organizaţiile ce oferă servicii, am văzut că singura măsură a capacităţii este reprezentată adesea de intrările
maxime, şi nu de ieşiri.
• ​Pentru estimarea nevoilor viitoare ale capacităţii şi evaluarea strategiilor pentru modificarea capacităţii, discuţia noastră a
ilustrat modul în care orizonturile de timp pe termen scurt şi lung trebuie luate în considerare. în luarea deciziilor legate de
capacitate, au fost discutate abordări de modelare ca programarea liniară, simularea computerizată şi analiza arborelui de
decizie. Deşi modelarea nu trebuie să eclipseze total implicaţiile de comportament ale deciziilor legate de capacitate, am
văzut că planificarea capacităţii beneficiază semnificativ de pe urma analizei logice în modelare. Caracteristicile produsului,
factorii economici şi tehnologia de proces au fost prezentate ca având o importanţă crucială în procesul de planificare a
capacităţii.