Sunteți pe pagina 1din 75

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

MASTER COMUNICARE MANAGERIALĂ ŞI RESURSE UMANE

LUCRARE DE DISERTAŢIE

EXPERIENŢELE MANAGERILOR ÎN ABORDAREA


EVALUĂRILOR DE PERFORMANŢĂ – FEEDBACK-UL
ASUPRA REZULTATELOR ANGAJAŢILOR

Coordonator ştiinţific

Lector Univ. Dr. CARMEN NOVAC

Absolvent

IRINA ŞTEFANIA TOADER

Bucureşti

Iulie 2013
CUPRINS

Mulţumiri / 6
Rezumat / 7
Introducere / 9

I. FEEDBACK-UL ȘI IMPORTANȚA SA ÎN DEZVOLTAREA STRATEGICĂ A


CAPITALULUI UMAN / 11
1.1 Feedback-ul – componentă a managementului performanţei / 11
1.2 Feedback-ul asupra performanţei / 13
1.3 Managerii – actori cheie ai feedback-ului asupra performanţei / 15
1.4 Provocări, dificultăţi şi bariere / 16
1.5 Feedback-ul – parte integrantă a învățării continue şi formării profesionale / 23
II. METODOLOGIA CERCETĂRII / 26
2.1 Contextul cercetării / 26
2.2 Întrebările cercetării / 27
2.3 Scopul cercetării / 28
2.4 Raţionamentul inductiv / 28
2.5 Design-ul cercetării / 29
2.6 Metodele de cercetare / 29
2.7 Eşantionul cercetării / 30
2.8 Metoda de analiză a datelor / 31
2.9 Accesul la informaţii şi aspecte etice / 32
III. ANALIZA DATELOR / 34
3.1 Abordări ale feedback-ului / 34
3.2 Provocări şi dificultăţi / 37
3.3 Implicarea afectivă / 41
3.4 Sprijinul din partea organizaţiei / 43
3.5 Importanţa feedback-ului în viziunea managerilor / 44
IV. DISCUTAREA DATELOR / 47
4.1 Abordări ale feedback-ului, provocări şi implicarea afectivă / 47
4.2 Importanţa feedback-ului în viziunea managerilor / 50
4.3 Sprijinul din partea organizaţiei / 52
V. CONCLUZII, RECOMANDĂRI ȘI LIMITE / 53

Bibliografie / 56
Anexe / 63
Mulţumiri

Înainte de a trece la conţinutul lucrării mele, doresc să îmi exprim recunoştinţa faţă de
doamna Carmen Novac, lector universitar doctorand, coordonatorul ştiinţific al lucrării,
pentru ajutorul competent pe care mi l-a oferit, pentru răbdarea, încurajările şi critica sa
constructivă care au contribuit semnificativ la elaborarea cu succes a acestei lucrări.

Sunt profund îndatorată echipei de resurse umane a companiei pentru accesul la


informaţii relevante pentru cercetarea de faţă, precum şi cooptarea în echipa de analiză şi
interpretare a chestionarelor privind îmbunătăţirea abilităţilor de coaching ale managerilor,
ale căror rezultate s-au dovedit a fi extrem de folositoare pentru finalizarea lucrării mele.

Vreau să îmi exprim recunoştinţa deopotrivă faţă de toţi oamenii minunaţi care au
contribuit la această lucrare prin răspunsurile relevante şi timpul investit în cadrul
interviurilor derulate.

În final, aş dori să îmi exprim iubirea şi recunoştinţa pentru familia mea, al cărei
sprijin moral m-a ajutat să depăşesc provocările şi dificultăţile apărute pe parcursul elaborării
studiului.
Rezumat

Feedback-ul asupra rezultatelor este una din etapele practicii managementului


performanţei considerat a avea un efect semnificativ asupra eficienţei şi dezvoltării
profesionale şi personale a angajaţilor, precum şi un factor major care contribuie la succesul
organizațional. Deşi resursele academice pun la dispoziţie o serie de cercetări pe această
temă, autorii nu au reușit să investigheze în profunzime perspectivele furnizorilor de
feedback asupra procesului. De asemenea, literatura de specialitate vehiculează ideea
conform căreia procesele de evaluare şi sesiunile de feedback în companii active în sectorul
privat se diferenţiază de cele specifice companiilor din domeniul public. Prin urmare, scopul
studiului de față îl reprezintă explorarea experiențelor, dificultăţilor şi provocărilor
managerilor în furnizarea feedback-ului asupra rezultatelor în cadrul unei companii active în
sectorul privat.

Pentru a atinge scopul cercetării s-a folosit ca şi metodă de cercetare studiul de caz
explorativ. Un număr de 12 manageri, angajaţi ai unei companii active în domeniul
informaţiei tehnologice din România au fost supuşi unui interviu în profunzime, ideal pentru
colectarea datelor relevante și facilitarea procesului de analiză tematică.

Strategia de cercetare utilizată a asigurat obţinerea unor perspective clare, valoroase


asupra procesului, prezentându-l exact așa cum este văzut pin ochii managerilor intervievaţi.
Rezultatele studiului scot la iveală înclinarea spre o abordare corectă, onestă şi o atenţie
sporită adaptării mesajului transmis, dar şi îmbunătăţirii abilităţilor de comunicare din partea
managerilor. Cercetarea indică de asemenea că managerii se confruntă de multe ori cu
programe de lucru agitate, soldate adesea cu amânarea discuțiilor legate de performanță; cu
toate acestea, la nivelul organizaţiei se asigură un nivel de consecvenţă prin intermediul
evaluărilor anuale pe care toţi angajaţii trebuie să le parcurgă. Chiar dacă feedback-ul asupra
rezultatelor nu are ca scop principal ajustarea salarială, majoritatea managerilor se simt uşor
neliniștiți şi inhibaţi atunci când feedback-ul ce urmează a fi transmis este unul nefavorabil.
Aceştia se tem de reacţiile negative pe care o astfel de informaţie le-ar putea stârni în rândul
subalternilor. Conştienţi de necesitatea îmbunătăţirii permanente a abilităţilor lor de
comunicare şi gestionare a sesiunilor de feedback, managerii caută sprijin în organizaţie
apelând la consultanţa oferită de departamentul de resurse umane sau participând la cursurile
de leadership şi management puse la dispoziţie. De asemenea, studiul a scos la iveală
importanţa pe care managerii o acordă proceselor de evaluare şi informare asupra rezultatelor
obţinute, acestea fiind văzute ca instrumente obligatorii pentru atingerea performanţelor
optime atât la nivel individual, cât şi de echipă, respectiv organizaţional.

Cu toate acestea, rezultatele cercetării ar trebui corelate cu limite specifice: compania


vizată este activă în sectorul privat, în domeniul tehnologiei informaţiei, cu o misiune
orientată către dezvoltarea şi valorificarea capitalului uman şi a cărei forță de muncă este
predominant de sex feminin. Prin urmare, este indicat ca cercetările viitoare care au ca punct
de plecare rezultatele acestui studiu să asigure o distribuţie echilibrată a sexului
respondenţilor şi să vizeze deopotrivă organizaţiile care nu se concentrează atât de mult în
zona strategică de dezvoltare a resurselor umane.
Introducere

Primul proces formal de managementul performanţei datează din al 3-lea secol, odată
cu crearea unui sistem de evaluare a performanței pentru familia oficială a Chinei (L.
Chamberlin, 2011). Optsprezece secole mai târziu există încă numeroase dezbateri atât în
plan academic, cât şi în practică în ceea ce priveşte evaluarea performanţei. În vreme ce unele
studii asociază un impact pozitiv al practicilor specifice de managementul performanţei,
altele invocă lipsa utilităţii lor sau chiar atribuie efecte negative pe termen lung la nivel
organizaţional (M. Lowman şi G. Rees, 2005). Una dintre cele mai cercetate subteme ale
managementului performanţei o reprezintă procesele de evaluare a angajaţilor, şi implicit
informarea acestora asupra rezultatelor lor. S. Cox et al. (2011) subliniază că furnizarea
feedback-ului poate deveni o sarcină dificilă, neplăcută în special în cazul în care feedback-ul
ce se doreşte a fi transmis este unul nefavorabil. De asemenea, C. Fletcher (2008) subliniază
modul în care, din raţionamente evidente, procesele de evaluare și informare a angajaţilor cu
privire la performanţele lor sunt abordate în moduri diferite de către organizațiile private, spre
deosebire de cele din sectorul public. Prin urmare, scopul principal al acestei cercetări îl
reprezintă identificarea şi analiza experiențelor cu se confruntă managerii din sectorul privat
în procesele de evaluare a performanţelor şi acordare a feedback-ului asupra rezultatelor.
Întrebările cercetării ce urmează a fi adresate sunt: „Ce percepţie au managerii asupra
conceptului de feedback?”, „Ce provocări sunt nevoiţi să depăşească managerii atunci când
oferă feedback?” şi „Ce abordări adoptă managerii pentru a face faţă provocărilor induse de
acest proces?”.

Studiul de faţă prezintă aplicabilitate atât în domeniul academic, cât şi în mediul de


afaceri. Pe de-o parte, acesta poate contribui cu informaţii relevante asupra zonei resurselor
umane care nu a beneficiat de o explorare aprofundată din partea cercetătorilor în domeniu,
reprezentând un punct de plecare fezabil pentru studii viitoare. Pe de altă parte, feedback-ul
asupra rezultatelor reprezintă una din problemele actuale ale organizaţiilor preocupate de
alinierea obiectivelor individuale de performanţă cu cele organizaţionale; atât analiza datelor,
cât şi recomandările schiţate în partea finală a lucrării pot contribui la o îmbunătăţire
semnificativă a abordărilor pe care compania vizată le va adopta în viitor pentru dezvoltarea
strategică a capitalului uman şi atingerea obiectivelor de performanţă organizaţională.
Primul capitol al studiului plasează feedback-ul în contextul mai larg al
managementului performanței angajaților, prin definiţii şi criterii de clasificare unanim
acceptate de autorii domeniului. De asemenea, prezintă prezintă rolul major al managerilor în
cadrul procesului de evaluare a performanţei și provocările cu care aceştia se confruntă. Nu în
ultimul rând, capitolul prezintă importanţa procesului de informare asupra rezultatelor şi
legătura sa directă cu creşterea performanţei individuală, de echipă şi organizaţională,
creşterea satisfacţiei angajaţilor, a gradului de retenţie general, precum şi a predispoziţiei
pentru inovaţie şi dezvoltare de noi abilităţi.

Cel de-al doilea capitol adresează alegerile făcute în ceea ce priveşte strategia de
cercetare din spatele proiectului. Astfel, capitolul include informaţii detaliate, argumentări şi
justificări pentru procedeele, tehnicile, regulile, principiile şi instrumentele utilizate în
formularea sistematică a întrebărilor, selectarea unităţilor de eşantion, colectare, analiza şi
interpretarea datelor cercetării.

Al treilea capitol prezintă informațiile colectate în urma intervievării celor 12 manageri.


Temele și subtemele prezentate au fost selectate pe baza următoarelor criterii: relevanța faţă
de întrebările cercetării, relevanţa în contextul de cercetare (compania vizată), precum și
frecvența cu care au fost aduse în discuţie de către persoanele intervievate.

Pe baza aspectelor evidențiate în primul capitol al lucrării, dar şi a celor descrise în


capitolul al treilea, cel de-al patrulea capitol al lucrării încearcă să interpreteze teoretic
rezultatele studiului.

Secţiunea finală a lucrării aduce în prim plan rezultatele cheie ale cercetării şi atrage
atenţia asupra limitelor de cercetare. Totodată, capitolul înglobează o serie de recomandări
atât pentru domeniul academic, cât şi pentru compania care a aprobat şi participat la
elaborarea acestei cercetări.

I.
II. FEEDBACK-UL ȘI IMPORTANȚA SA ÎN DEZVOLTAREA STRATEGICĂ A CAPITALULUI UMAN

Feedback-ul asupra rezultatelor este unul dintre mijloacele cele mai importante de
menţinere şi îmbunătăţire a performanței, dar şi de dezvoltare personală a angajaţilor,
considerând că un nivel ridicat al performanţei acestora este esențial pentru succesul
organizațional. Cu toate acestea, acordarea feedback-ului nu este un concept lipsit de
provocări sau dispute, dimpotrivă; deşi este un subiect pe care cercetătorii l-au studiat intens
ca o recunoaştere a importanţei factorului uman în bunul demers al companiilor, acesta este
încă înconjurat de numeroase dezbateri, cu atât mai mult pe fondul incertitudinii generate de
criza economică mondială. În același timp, o altă problematică a conceptului este ridicată de
eşecul managerilor în a trata cazurile de performanţă slabă. Acest capitol plasează conceptul
de feedback în contextul managementului performanţei şi oferă o serie de definiţii şi
clasificări pertinente pentru elaborarea cercetării de faţă.

II.1 Feedback-ul – componentă a managementului performanţei

Activele oricărei companii pot fi împărţite în două componente: angajaţii săi şi orice
altceva (M. Goldsmith şi L. Carter, 2010). Companiile îşi cresc şansele de a atinge un nivel
ridicat de profitabilitate prin actualizarea şi modernizarea continuă a performanţei angajaţilor
(Chamberlin, 2011). În timp ce G. B. Brumbach (1988) defineşte performanţa ca fiind o
combinaţie de comportamente şi rezultate, alți autori o descriu ca fiind o corelaţie între cele
trei dimensiuni ale mediului de lucru: abilitatea, motivaţia şi oportunitatea (M. Lowman şi G.
Rees, 2005).

Studiile cercetătorilor Universităţii Bath privind legătura dintre capitalul uman şi


performanţa organizaţională aduc ca şi argument în producerea de rezultate performante
„implicarea“ angajaţilor. Conform lui T. Perrin (2003), implicarea este dorinţa şi capacitatea
angajaţilor de a contribui la succesul companiei […], măsura în care angajaţii depun eforturi
discreţionare la locul de muncă, fie sub forma timpului investit, inteligenţei sau eforturilor
depuse. Chiar şi J. Purcell (2002) sugerează că în orice organizaţie una din valorile
promovate ar trebui să fie nivelul ridicat de performanţă, după modelul AMO – (A) abilitate,
(M) motivaţie şi (O) oportunitate – (Appelbaum et al., 2000): angajați care dețin abilitățile
potrivite pentru a ocupa locuri de muncă actuale sau viitoare în cadrul organizației, sisteme
adecvate de motivare care să îi determine pe aceştia să-şi folosească eficient abilitățile și, în
același timp, oportunităţi de adoptare a comportamentelor discreționare. Modelul aduce astfel
în prim plan adevărata provocare pentru managerii şi specialiştii de resurse umane – aceea de
a crea AMO care duce la implicarea angajaţilor, şi deci la performanţa organizaţională (J.
Fitz-enz, 2009).

Conceptul de management al performanței, ca proces formal, datează din secolul al


treilea, când împărații chinezi au stabilit un sistem de evaluare a performanțelor pentru
familia oficială. O altă dovadă a longevității conceptului este chiar sistemul de rating utilizat
pentru a evalua oficial membrii Societății lui Iisus în secolului al 16-lea. Apoi, la începutul
anilor 1900, evaluările anuale de performanță au devenit o practică larg răspândită în
America corporatistă (Chamberlin, 2011).

Managementul performanţei este definit de Walters (1995, apud Bratton şi Gold, 2007)
ca fiind „gestionarea și sprijinirea angajaților să lucreze cât de eficient și eficace posibil, în
conformitate cu nevoile organizaţiei“. G. Dessler (2003) priveşte managementul
performanţei ca pe un proces de gestionare a tuturor forţelor care afectează performanţa
capitalului uman. Managementul performanţei trebuie privit din două perspective:
perspectiva administrativă, care asigură informaţii relevante pentru ajustări salariale,
transferuri sau cazuri de performanță scăzută, dar şi dintr-o perspectivă strategică, scopul său
specific fiind îmbunătățirea performanței angajaților în raport cu obiectivele companiei (G.
Dessler, 2003; M. Biron et al., 2011). Astfel, managementul performanţei este parte
integrantă și esențială pentru modelele dezvoltate în managementul resurselor umane, de
Harvard, Michigan sau Guest (apud A.M. Ivo, 2006).

Lowman şi Rees (2005) subliniază faptul că, deși există tot mai multe dovezi conform
cărora performanţa individuală are un impact pozitiv asupra performanței la nivel
organizaţional, unele studii sugerează în continuare că anumite practici sunt ineficiente sau
chiar dăunătoare pentru eficiența organizațională. Cu toate acestea, autorii studiilor susțin că
astfel de incoerențe nu reflectă decât marea varietate de abordări în domeniu adoptate de-a
lungul timpului. Astfel, principalele dimensiuni în care s-au făcut investiţii de capital uman
sunt recrutarea şi selecţia de personal, consilierea personalului, formarea şi dezvoltarea
angajaţilor (M. Marchington și A. Wilkinson, 2008; M. Scharaeder și M. Jordan, 2011).
Specialiştii de resurse umane investesc în strategii de dezvoltare care ajută organizaţiile lor să
atragă şi să păstreze talente şi să adauge valoare capitalului uman prin alinierea obiectivelor
de performanţă individuale cu cele organizaţionale.

În conformitate cu opinia lui Purcell, J. Bratton și J. Gold (2007) subliniază faptul că


managementul performanţei este o dovadă a încercării organizațiilor de a aborda strategic
practicile comune de resurse umane. La rândul său, Pfeffer (1994 apud P. Boxall și Purcell,
2003) a studiat o serie de practici de resurse umane specifice, menite să ajute organizațiile să
atingă un nivel ridicat de performanță. În opinia lui H. D. Pitariu (2000) resursele umane
reprezintă un activ care poate furniza o sursă de avantaj competitiv, întrucât acestea sunt
deseori dificil de imitat (Popova şi Sharpanskykh, 2010). Pentru ca avantajul competitiv să se
traducă în performanţă susţinută este necesar ca organizaţiile să implementeze cele mai bune
pratici care acoperă atât variabile individuale, cât şi variabile situaţionale referitoare la
mediul de lucru, ca în modelul susţinut de H. D. Pitariu (2000) şi dezvoltat mai târziu de
Mercer HR Consulting: oameni, procese de lucru, structură managerială, nivel de informaţii,
cunoştinţe şi partajarea lor în organizaţie, proces decizional şi sisteme de recompensare.

Chiar dacă literatura de specialitate subliniază importanța managementului performanţei


în termeni generali (S.G Leggat, 2009; S. Selden și J. E. Sowa, 2011), una dintre cele mai
cercetate subteme rămâne evaluarea performanței; deşi a fost intens studiată, această practică
ridică în continuare multe semnse de întrebare atât în rândul angajaților, cât și al angajatorilor
(A. Shrivastava şi P. Purang, 2011). Chiar dacă evaluarea performanţei este un proces care
presupune mai multe etape – de la definiţia postului, a obiectivelor de performanță şi până la
furnizarea feedback-ului (Dessler, 2003), atenţia cercetătorilor și practicienilor pare să se
răsfrângă în mare parte asupra sesiunilor de acordare a feedback-ului. Un argument pertinent
ar putea fi faptul că informarea asupra feedback-ului este deseori percepută ca o sarcină
dificilă, neplăcută, cu atât mai mult când feedback-ul ce trebuie transmis este negativ (Cox et
al., 2011).

Conceptul de feedback asupra rezultatelor, dar şi experienţele şi provocările managerilor


în ceea ce priveşte procesul de informare a angajaţilor asupra performanţelor lor sunt descrise
detaliat în cele ce urmează.
II.2 Feedback-ul asupra performanţei

Cercetarea academică pune la dispoziţie o varietate largă de definiții ale conceptului de


feedback. Una dintre definiții prezintă feedback-ul ca o informaţie care indică angajaţilor
măsura în care aceştia îndeplinesc obiectivele prestabilite, informaţie care nu implică
neapărat o intervenție umană directă (S. J. Ashford și L.L. Cummings, 1983; A. P. Tolli și A.
M. Schmidt, 2008). Alţi autori definesc feedback-ul ca fiind un mesaj trimis de un expeditor
la un destinatar cu informații relevante despre cel din urmă (D.R. Ilgen et al., 1979). M.
London (2003) vede în feedback doar o informaţie pe care angajaţii o primesc despre
performanţa individuală. J. A. Breaugh (2004) atrage atenția asupra modului în care London
defineşte feedback-ul ca pe un mesaj „primit“, și nu ca pe unul „trimis“. Atât factorii non-
umani precum canalul de comunicare (de exemplu, telefon sau e-mail), cât şi factorii
interpersonali, precum mecanismele de apărare a egoului sau de cele de autoconservare au un
impact substanţial asupra comunicării (J. C. Athanassiades, 1973; T.J. Housel și W. E. Davis,
1977). În consecință, de multe ori, mesajul „trimis“ nu se potrivește cu mesajul „primit“.
Această nepotrivire ilustrează în mod special una din problemele ridicate de procesul de
acordare şi primire a feedback-ului.

Varietatea nu este o caracteristică specifică doar definițiilor date feedback-ului, ci şi


criteriilor de clasificare a acestuia.

Un criteriu important este reprezentat de semnul feedback-ului: rezultatul obţinut în urma


raportării performanței individuale la un obiectiv sau standard prestabilit poate avea conotaţie
pozitivă sau negativă (A. N. Kluger și A. DeNisi, 1996).

Timpul reprezintă o altă dimensiune majoră care împarte feedback-ul în două categorii. În
cazul în care feedback-ul este programat (de exemplu, în cadrul evaluărilor anuale de
performanță), atunci este unul de tip formal (M. London și J. W. Smither, 2002). Pe de altă
parte, feedback-ul poate fi informal, iar în acest caz este un eveniment neplanificat, cu
caracter spontan (London și Smither, 2002; Ashford et al., 2003). Astfel, se poate
concluziona că feedback-ul informal ar putea fi transformat în feedback formal, dacă
informațiile furnizate în mod spontan sunt înregistrate și utilizate în cadrul proceselor
formale, cum ar fi evaluarea anuală.
Judecând după scop, feedback-ul poate fi etichetat ca instrument administrativ sau de
dezvoltare (H. H. Meyer, 1991). Feedback-ul administrativ oferă informații relevante pentru
ajustări salariale, promovări sau transferuri de personal. Feedback-ul de dezvoltare are scopul
de a îmbunătăți performanța prin abordarea punctelor forte și a punctelor slabe ale indivizilor
(J. R. Goodson et al., 1992). Deși cele două categorii de feedback, administrativ și de
dezvoltare sunt cel mai frecvent utilizate de profesioniștii din domeniu, Goodson et al.,
(1992) subliniază o a treia categorie de feedback: feedback-ul raportat la obiectivele
organizaţionale; acest tip de feedback informează angajații cu privire la contribuția lor la
realizarea obiectivelor companiei .

Literatura de specialitate face referire la două tipuri de feedback în funcţie de canalul de


comunicare utilizat pentru transmiterea acestuia. Feedback-ul poate fi transmis în scris (de
exemplu, prin e-mail) sau pe cale orală (de exemplu, în cadrul şedinţelor de echipă) (H.
Pitkänen și K. Lukka, 2011). În cazul feedback-ului în scris, L. Atwater și J. Brett (2006)
merg mai departe și îl clasifică după formatul său: feedback-ul text versus feedback-ul
numeric sau normativ. Feedback-ul text descrie performanța individuală folosind cuvinte mai
degrabă decât numere sau cifre, în timp ce feedback-ul numeric surprinde scoruri şi grafice ai
indicatorilor de performanță prestabiliţi.

În plus, specialiştii domeniului fac o distincție şi între feedback-ul verbal și cel non-
verbal. După cum vice-președintele unui grup străin de companii în domeniul privat
subliniază „comunicarea non-verbală și limbajul corpului sunt mijloace informale de
feedback chiar și atunci când lipsesc cuvintele“ (apud Pitkänen și Lukka, 2011).

Categoriile descrise mai sus nu se exclud reciproc. Atât feedback-ul formal, cât şi cel
informal pot fi pozitive și/ sau negative, feedback-ul transmis prin e-mail este considerat
formal, pe când cel non-verbal este clasificat ca fiind informal. Ideile subliniate în această
secțiune a lucrării surprind complexitatea conceptului de feedback; astfel, un concept cu
fațete multiple nu poate fi abordat decât dintr-o perspectivă cel puţin la fel de multilaterală.
Următoarea secţiune își propune să ofere o imagine de ansamblu asupra modului în care
managerii fac față complexităţii asociate conceptului de feedback.
II.3 Managerii – actori cheie ai feedback-ului asupra performanţei

„Singura sarcină mai dificilă decât a primi feedback este formularea şi transmiterea
acestuia.“ (Cleveland et al., 2007, 170 apud Harms și Roebuck, 2010, 414). Potrivit
specialiştilor în domeniu, cei care sunt în măsura de a evalua performanța și oferi feedback
sunt managerii angajaților sau cu alte cuvinte personalul de conducere (Dessler, 2003;
Fletcher, 2008). Deoarece feedback-ul este un ingredient cheie în consolidarea şi dezvoltarea
profesională a angajaţilor, iar managerii sunt responsabili pentru dezvoltarea continuă a
membrilor echipelor lor (A. Mumford, 2000), acordarea feedback-ului s-a transformat într-o
activitate managerială cu rol crucial (K. W. Dugan, 1989; Van Fleet et al., 2005).

Cu toate acestea, mentalitatea managerilor de a se raporta direct la bunele practici în


managementul performanţei şi acordarea de feedback este tratată ca un ideal; managerii înșiși
sunt evaluaţi conform unor criterii de performanță prestabilite și, ca o consecință, aceştia tind
să se concentreze asupra nivelului de performanţă la nivel de echipă sau departament, mai
degrabă decât pe dezvoltarea lor profesională. Un exemplu extrem de pertinent este cel
subliniat de Fletcher (2008): managerii aleg să ascundă angajaţii performanţi, să împiedice
dezvoltarea lor, cu scopul de a-i reţine în echipă și astfel menține un nivel ridicat de eficiență
a departamentului.

Chiar şi în aceste condiţii abilitatea managerilor de a oferi feedback relevant deseori


lipseşte (Mumford, 2000). Mulţi dintre manageri consideră sesiunile de feedback neplăcute,
aceştia resimţind un grad ridicat de inconfort în special când feedback-ul este negativ (A.
Lizzio et al., 2008). Un studiu realizat de Asociaţia Americană de Management sugerează că
principala cauză a frustrării care încadrează acest proces o reprezintă lipsa pregătirii
managerilor pentru sesiunile de feedback – de cele mai multe ori managerii învaţă să ofere
feedback „din zbor“ (P. L. Harms și D. B. Roebuck, 2010, 414). Astfel, după o perioadă de
timp, managerii devin susceptibili în ceea ce priveşte asumarea acestei responsabilităţi: unii o
amână, alţii o tratează în grabă sau superficial, iar alţii încetează să mai ofere feedback
(Meyer, 1991; Cox et al., 2011).

Următoarea secțiune prezintă câteva dintre principalele provocări şi bariere cu care se


confruntă managerii atunci când furnizează feedback-ul de performanță. De asemenea,
secţiunea va trata cauzele și consecințele acestora, și va propune o serie de planuri de acţiune
pentru a le combate.

II.4 Provocări, dificultăţi şi bariere

Rolul multiplu al feedback-ului asupra rezultatelor. Una dintre dificultățile majore


întâmpinate de manageri pare să se refere la feedback-ul formal, şi mai precis la scopul final
al evaluărilor de performanță. Cercetătorii atrag atenţia asupra faptului că dublul scop al
feedback-ului de performanţă - administrativ, de dezvoltare - poate provoca daune ambelor
utilizări (A. Laird și P.G. Clampitt, 1985). Aceştia susțin că angajații se sustrag discţiilor
deschise despre punctele lor slabe, cu atât mai mult cu cât discuţia poate afecta remuneraţia
acestora. Tocmai de aceea de multe ori discuţia dintre manager şi angajat eşuează în a se axa
pe dezvoltarea individuală. Meyer (1991) întăreşte această idee subliniind incompatibilitatea
rolurilor de consilier şi judecător pe care managerul trebuie să le joace în cadrul aceleiași
discuţii. El aduce în prim plan atitudinea defensivă a persoanei judecate, în condiţiile în care
succesul unui feedback presupune o atitudine deschisă la sugestii și sfaturi din partea
beneficiarului. Ca o consecință a rolului dublu în procesul de evaluare a performanţei, mulţi
manageri recurg la o evaluare mai puţin exigentă, pentru a crește posibilitatea unei măriri
salariale pentru subordonaţii lor (Fletcher, 2008); cu toate acestea, un feedback inexact sau
incorrect se poate dovedi extrem de problematic în dezvoltarea profesională a angajaților.

Acesta este motivul pentru care mai mulţi profesioniști și oameni de știință au sugerat că
cea mai bună abordare o reprezintă separarea feedback-ului în scop administrativ de cel
pentru dezvoltare (Meyer et al., 1965, apud Goodson et al., 1992.). Acest punct de vedere
însă nu este unanim acceptat. Kanter (1989, 223, apud Weightman, 2004) își exprimă opinia
printr-o întrebare „Este cineva împotriva ideii că remunerarea angajaţilor trebuie să reflecte
performanțele lor?“. O poziție similară este adoptată şi de Prince și Lawler (1986, apud
Goodson et al., 1992) – aceştia sunt de părere că cele două scopuri ale feedback-ului sunt
legate în mod inextricabil. Mai mult, susțin că legătura dintre feedback şi nivelul de
remuneraţie a angajaţilor creşte utilitatea procesului de evaluarea a performanţelor în ochii
practicienilor care afirmă în mod constant că evaluarea performanței nu este doar o procedură
neplăcută, ci şi una fără de folos (Fletcher, 2008).
Confruntarea emoţiilor. Un feedback inexact poate fi dificil de transmis, dar și de primit. Ca
atare, furnizarea feedback-ului negativ va fi întotdeauna însoţită de un nivel ridicat de
anxietate (L. J. Millward et al., 2009). Pe de-o parte, managerii se tem că vor rani
sentimentele subordonaților lor; pe de altă parte, subordonaţii se tem întotdeauna că pot primi
informaţii care scot în evidență deficiențele lor profesionale și, în majoritatea cazurilor, îşi
simt egoul amenințat (J. Rogers, 2004; Lizzio et al., 2008). Cox et al., (2011, 49) aseamană
acest tip de feedback cu afirmaţia lui Sofocle: „Nimănui nu îi place omul care aduce vești
proaste“.

Experiențele neplăcute au învățat managerii că feedback-ul negativ poate declanșa o


gamă largă de reacții din partea beneficiarilor: aceştia „devin furioşi, strigă, părăsesc violent
biroul, se dezlănțuie verbal“ sau chiar recurg la violență fizică (M. D. Cannon și R.
Witherspoon, 2005, 122). Ca urmare, pentru a evita astfel de reacții, de multe ori managerii
decid să amâne sesiunea de feedback, să denatureze mesajul transmis sau să delege
responsabilitatea. Reticenţa managerilor de a raporta rezultatele slabe este etichetată de către
Cox et al. (2011) ca una din practiile definitorii ale managementului de tip cloşcă (en. the
mum effect). Cercetările sugerează că managerii de sex feminin sunt mult mai predispuşi să
cadă plasă acestei practici (S. E. Moss și J. I. Sanchez, 2004). În același timp, există dovezi
clare conform cărora utilizarea altor canale de comunicare decât cele față-în-față (de
exemplu, e-mail-ul) pentru transmiterea feedback-ului negativ poate atenua dificultatea
responsabilităţii de informare (Cox et al., 2011.). Cu toate acestea, Fletcher (2008, 65)
punctează că „utilizarea tehnologiei informaţiei trebuie orientată către facilitarea
comunicării între manager şi angajat, şi nu către înlocuirea totală a feedback-ului față-în-
față“.

Literatura de specialitate pune la dispoziţia managerilor o gamă largă de abordări şi


practici menite să ajute managerii în procesul de evaluare a performanţei. Spre exemplu,
specialiştii din domeniu subliniază constant importanţa participării active și exprimarea
punctelor de vedere şi a argumentelor din partea beneficiarilor despre discuţiile legate de
performanţă şi abilităţilor de comunicare ale liderilor lor; managerii trebuie să înţeleagă că
ascultarea activă este o parte esențială pentru succesul unei discuţii legate de performanţă
(Moss și Sanchez, 2004;. Lizzio et al., 2008).
Efectele vizibile ale culturii organizaţionale care sprijină implicarea angajaţilor au
determinat multe companii să recunoască valoarea pe care comunicarea bidirecţională o
adaugă proceselor şi performanţelor organizaţionale; cu toate acestea, există dovezi încă slabe
ale abilităţii managerilor de a promova eficient comunicarea în ambele sensuri (Meyer,
1991). Tot pentru confruntarea emoţiilor, oamenii de știință sugerează puternic ca feedback-
ul negativ să fie livrat în cadrul unei discuţii private și să nu includă comparații cu colegii de
echipă, ci să se raporteze exclusiv la obiectivele de performanţă agreate (R. Buckley și J.
Caple, 1991; Dessler, 2003). În pofida numeroaselor sfaturi puse la dispoziţie de literatura de
specialitate, managerii găsesc în continuare dificilă sarcina de a furniza informații privind
performanțele scăzute ale subordonaţilor lor.

Lipsa timpului. Lipsa timpului este o altă barieră pe care managerii o invocă deseori atunci
când sunt întrebaţi despre abordarea pe care o adoptă în dezvoltarea echipei prin intermediul
feedback-ului (Kaye și Williams, 2012). Aşa cum Marchington și Wilkinson (2008)
subliniază, este bine cunoscut faptul că managerii simt că din funcţia lor trebuie să rezolve
probleme mult mai urgente decât să se implice în activități de resurse umane, cum ar fi
oferirea de feedback asupra rezultatelor. În plus, angajaţii care au echipe în subordine se
plâng de cantitatea mare de timp consumată pentru a pregăti rapoartele de feedback (Harms și
Roebuck, 2010). Problematica timpului investit în activităţi de raportare a fost ilustrată prin
intermediul unui studiu realizat de firma de consultanţă Mercer Human Resource Consuting.
Rezultatele studiului relevă că 58% din 2.600 de muncitori americani susţin că nu au primit
niciodată în mod regulat feedback din partea superiorilor (Moss şi Sanchez, 2004). Lipsa de
consecvenţă în furnizarea feedback-ului însă nu apare doar la nivel informal; din contră, chiar
şi în cazul companiilor cu proceduri formale de resurse umane managerii nu oferă feedback
subordonaţilor: conform studiului „Work Relations“ din 2004, trei sferturi din numărul de
manageri intervievaţi au susţinut că acordă feedback, dar nu în mod regulat şi nu tuturor
subordonaţilor lor.

Cu toate acestea, exită o percepţie comună între cercetători, cât și practicieni: în mod
ideal, feedback-ul trebuie furnizat imediat după ce a avut lot comportamentul critic (Buckley
și Caple, 1991; Moss și Sanchez, 2004). Principiul care stă la baza acestei percepţii este acela
că feedback-ul are efecte psihologice imediate şi mult mai eficiente în ceea ce priveşte
învățarea și dezvoltarea personală şi profesionă (Fletcher, 2008). Prin urmare, feedback-ul
asupra rezultatelor trebui oferit cu regularitate, astfel încât să se construiască un dialog
continuu între manager și subordonaţi, un dialog bazat pe înțelegerea nevoilor individuale de
dezvoltare și aspirațiilor profesionale (Bratton și Gold, 2007).

Informarea asupra performanţelor scăzute. Înainte de a decide mesajul pe care trebuie să îl


transmită, managerii se angajează în aşa-numita fază de diagnosticare, de determinare a
cauzelor rezultatelor performanţei. Din nou, provocarea apare atunci când urmează să fie
stabilite cauzele performanţelor scăzute. Conform literaturii de specialitate, cele mai
frecvente şi relevante cauze associate performanţelor scăzute sunt lipsa efortului şi a
abilităţilor necesare (atribute interne), precum şi gradul de dificultate a sarcinii (atribut
extern) (Weiner, 1974 apud Dugan, 1989).

Astfel, asocierea unor cauze bine determinate cu performanţele scăzute ale angajaţilor,
permite managerilor să adapteze corespunzător discuţia legată de performanţă: de exemplu,
studiul lui Dugan (1989) a concluzionat că, în cazul în care lipsa de efort este văzută ca fiind
cauza performanţei scăzute, managerii adoptăo atitudine şi un vocabular orientate către
rezolvarea problemei, în timp ce în cazul în care lipsa de abilităţi este cea care alterează
rezultatele muncii, managerii au tendința de a controla interacțiunea cu subordonaţii. În
practică, rolul şi atitudinea managerilor depind în mare măsură de încrederea pe care aceştia o
manifestă cu privire la probabilitatea ca subordonaţii să îşi îmbunătăţească performanţa.
Aşadar, prejudecăţile şi preferinţele personale nu ocolesc nici procesul de apreciere a
performanţelor producând de cele mai multe ori efecte negative pe termen lung. Mai mult,
managerii care manifestă anumite preferinţe şi prejudecăţi vor căuta în comportamentul
persoanei evaluate elemente care să confirme aceste opinii. Această eroare de evaluare face
dificilă, dacă nu chiar imposibilă separarea angajaţilor cu adevărat performanţi de restul. În
plus, o evaluare distorsionată nu permite compararea calificativelor acordate de către diferiţi
manageri şi are ca rezultat final o apreciere inconsecventă şi lipsită de direcţii pentru viitor
(Cannon și Witherspoon, 2005). Prin urmare, autorii literaturii de specialitate sugerează
managerilor să identifice propriile limite şi să evite ca acestea să interfereze în procesul de
evaluare prin structurarea interviului doar în jurul întrebărilor obiective, care au ca scop
obţinerea de informaţii relevante, corecte şi cuantificabile (Buckley și Caple, 1991; Dessler,
2003, 208). În plus, se recomandă supervizarea procesului de evaluare de către superiori sau
practicieni ai departamentului de resurse umane pentru eliminarea acestei deficienţe (Carmen
Novac, 2013, 9).

Cannon și Witherspoon (2005), punctează că de cele mai multe ori managerii se simt
supra încrezători cu privire la corectitudinea raționamentelor lor și, ca urmare, adesea nu
reușesc să transmită şi să argumenteze corect feedback-ul. Astfel, un element esențial
procesului de acordare a feedback-ului în mod eficient este reprezentat de exemplele și
ilustrațiile specifice ale comportamentelor subordonaţilor, şi nu doar numirea lor (Van Fleet
et al., 2005; Harms și Roebuck, 2010).

Evitarea feedback-ului. Millward et al. (2010), Ashford și Cummings (1983), susţin că


feedback-ul nu este doar o simplă informaţie, ci că acesta este încărcat emoțional și, în caz de
performanțe scăzute, devine o adevărată ameninţare pentru egoul subordonaţilor. Acesta este
motivul pentru care angajații afişează în comportamentul lor o tendinţă de evitare a feedback-
ului (en. feedback avoidance behaviour, evitarea feedback-ului). Acest comportament este
definit ca fiind un cumul de strategii la care angajaţii recurg pentru a distrage atenţia
managerilor şi a evita astfel feedback-ul negativ asupra performanţelor scăzute (Moss et al.,
2002). De-a lungul timpului, observatorii din domeniu au identificat atitudini diferite de
evitare a feedback-ului: unii subordonaţi îşi reprimă instinctele sau nevoile de comunicare cu
evaluatorii, evită contactul vizual, redirecţionează discuţiile cu privire la performanţele slabe,
ascund dovezi ale performanțelor scăzute, iar alţii chiar devin „victime“ ale
comportamentelor organizaţionale deviante precum absenteismul. În studiul lor, Moss et al.
(2002) au subliniat că angajaţii recurg la strategii de evitare în 24% din timpul lor imediat ce
li s-a comunicat feedback-ul negativ. Aceeaşi autori atrag atenţia asupra caracterului proactiv
al strategiilor de evitare, subliniind importanţa pe care angajaţii o acordă protejării imaginii
lor în organizaţie.

Cu toate acestea, Sims și Manz (1984, apud Dugan, 1989) recomandă ca atitudinile
manageriale şi rapoartele de evaluare a angajaţilor să fie explorate ca o relaţie de tip cauză-
efect. Comportamentele managerilor și subordonaților se influenţează şi consolidează
reciproc, iar apariţia unui astfel de cerc vicios poate periclita procesul de învăţare continuă
(Moss și Sanchez, 2004). Conform studiilor de specialitate, o serie de stereotipii în atitudinea
managerilor a dus la apariţia fenomenului de evitare a feedback-ului (de exemplu, toleranţa
zero sau micromanagementul). Un manager cu toleranţă zero reacționează negativ în faţa
neproductivităţii, neglijează factorii situaționali și atribuie, de obicei, performanțe scăzute
ţinând cont de trăsăturile personale ale angajaților. Micromanagerii nu cred că membrii
echipei lor sunt suficient de capabil pentru a-şi duce la bun sfârşit sarcinile și, în lupta lor de a
crea un mediu de lucru perfecționist, devin obsedaţi de detalii. Se înţelege de la sine de ce
odată ce au primit critici neonorante asupra performanțele lor, angajaţii tind să adopte
strategii de evitare a feedback-ului diversificate în aşa fel încât să scape de furie și de
tensiune (Moss și Sanchez, 2004).

Specialiştii în domeniu recomandă o serie de tactici pe care managerii le pot aplica în


scopul reducerii strategiilor de evitare a feedback-ului. De exemplu, ar trebui să menţină o
distanţă fizică și psihologică echilibrată între ei și subordonaţi: să nu fie nici prea intruzivi,
dar nici prea permisivi. Apoi, evaluatorii trebuie să înveţe să îşi limiteze interviul de evaluare
la furnizarea de informaţii relevante asupra performanţelor, să nu se piardă în detalii sau să
copleşească beneficiarii feeback-ului cu informaţii inexacte sau irelevante pentru procesul de
dezvoltare profesională (Moss şi Sanchez, 2004). De asemenea, Dessler (2003, 206)
sugerează managerilor să aibă în vedere faptul că tacticile de apărare în faţa feedback-ului
negativ sunt totuşi comportamente normale ale firii omeneşti.

Feedback-ul pozitiv. Performanţa scăzută nu este singurul caz în care feedback-ul trebuie
oferit imediat - managerii trebuie să acorde atenție echitabilă şi performanțelor superioare
(Harms și Roebuck, 2010). Feedback-ul pozitiv oferă informaţii valoroase subordonaţilor cu
privire la comportamentele dezirabile în organizaţie (Ashford și Tsui, 1991). Nevoia de a
lăuda și a oferi o reasigurare a atributelor, calităţilor sau performanţelor dezirabile sunt vitale
în special în cazurile de progress professional lent – această nevoie rezidă și în faptul că
feedback-ul favorabil va spori la nivel individual un sentiment de măiestrie, respective de
auto-eficacitate; ca urmare a creşterii încrederii în sine, s-a constat mărirea vitezei de lucru şi
creşterea eficienţei sarcinilor întreprinse (Buckley și Caple, 1991; C. Bailey și M. Austin,
2006).

Cu toate că acordarea feedback-ului este în aparenţă o sarcină uşor de realizat şi preferată


de manageri, procesul în sine nu este scutit de dificultăţi. Mulţi manageri se tem că feedback-
ul favorabil poate „ flata“ angajaţii atât de tare încât pe viitor nivelul lor de performanță va
scădea. Prin urmare, mulţi dintre aceştia preferă să-şi concentreze discursul mai degrabă
asupra zonelor de dezvoltare în loc să analizeze performanţele trecute (Van Fleet et al.,
2005). O altă problemă majoră o constituie evaluatorii care nu doar că nu se implică într-un
proces continuu de evaluare a performanțelor, dar şi ascund performanţele reale, cu precădere
pe cele foarte bune. Există manageri care se tem că ar putea pierde angajații ale căror
performanțe bune le-ar evidenția, și că o astfel de situație ar putea împiedica realizarea
obiectivelor asumate de aceştia pentru întregul departament. În plus, alţi evaluatori pur și
simplu percep performanţa neobişnuit de ridicată a unui subordonat ca pe o amenințare
asupra propriei poziţii (Fletcher, 2008).

Evaluarea performanţei, respectiv acordarea feedback-ului sunt activităţi complexe, care


presupun abordarea cât mai eficientă şi adecvată a provocărilor care le însoţesc. Specialiştii în
domeniu au identificat de-a lungul timpului o serie de tactici prin care managerii pot depăşi
dificultăţile apărute în cadrul celor două procese, şi pot îndrepta astfel rezultatele către
îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. Mai mult, direcţiile propuse de specialişti pleacă de
la convingerea că acordarea feedback-ului este esenţială atât pentru îmbunătăţirea
performanţei individuale, cât şi a celei organizaţionale (Novac, 2004, 8).
II.5 Feedback-ul – parte integrantă a învățării continue şi formării
profesionale

Feedback-ul exercită una dintre cele mai puternice influențe asupra învățării continue și
dezvoltării strategice a capitalului uman (J. Hattie și H. Timperley, 2007). Acesta oferă
angajaţilor posibilitatea de a compara performanțele lor reale cu obiectivele asumate în planul
de afaceri anual. Lipsa feedback-ului poate da naştere unor percepţii greşite asupra
performanţei atât la nivel individual, cât şi organizaţional, iar erorile în procesul de gestiune a
eficienţei subordonaţilor pot rămâne necorectate. Organizaţiile se vor confrunta în acest caz
cu progrese lente de dezvoltare profesională (S. A. Schartel, 2012), în vreme ce angajaţii
identifica greoi sau eronat abilităţile care necesită îmbunătățire sau acţiunile pe care le pot
întreprinde pentru a promova în cadrul companiei (Cannon și Witherspoon, 2005).

Așa cum au subliniat Kluger și Denisi (1998), a doua jumătate a secolului 20 a fost
dominată de părerea că feedback-ul are un impact pozitiv asupra performanței și procesului
de învățare continuă. O contribuție esențială la această credință este reprezentată de concluzia
lui Amon (1956, apud Kluger și Denisi, 1996, 1998), conform căruia feedback-ul sporeşte
motivația salariaţilor şi apetitul acestora pentru perfecţionare. Deşi feedback-ul este
considerat de un spectru larg de specialişti ca fiind un „facilitator important în procesul de
învăţare, povestea din spatele acestui concept nu este atât de simplă“ (Shute, 2008, 153),
tocmai din prisma efectelor diversificate pe care acesta le produce în cadrul organizaţiilor. Un
studiu relevant condus de Kluger și Denisi (1996) a evidenţiat efectele diversificate ale
feedback-ului: în anumite circumstanțe, îmbunătăţeşte performanța și susţine formarea
profesională continuă, dar în alte condiții nu are niciun impact ori efectul scontat este unul
negativ. Potrivit rezultatelor studiului, acordarea feedback-ului duce la îmbunătăţirea
performanței în medie, dar şi la scăderea sa în mai mult de o treime din cazuri. Ideile
transmise de Ilgen et al. (1979) sunt întărite de Kluger și Denisi (138) prin propriile
constatări: „raportarea feedback-ului exclusiv la comportamentul individual este un proces
extrem de confuz - de multe ori rezultatele sunt contradictorii“.

O posibilă explicație pentru divergenţa rezultatelor ar putea fi faptul că livrarea de


feedback produce reacţii emoţionale puternice, care împiedică sau îngreunează procesele de
învățare și formare profesională (Cannon și Witherspoon, 2005). Uneori intervenţia
managerilor prin feedback afectează părerile angajaţilor despre sine - auto-eficacitatea este un
concept care nu trebuie neglijat atunci când se discută impactul feedback-ului (Bratton și
Gold, 2007; Schartel, 2012). Auto-eficacitatea este definită ca percepţia individului asupra
capacităţii de a atinge un anumit nivel de performanță (Bandura, 1986 apud Gibson, 2004).
Este un concept care poate fi legat direct de formarea profesională: în timp ce persoanele cu
un grad ridicat de auto-eficacitate persistă mai mult în activități de învățare, un grad scăzut de
auto-eficacitate poate acţiona ca o barieră în procesul de dezvoltare individuală (Gibson,
2004). Recunoscând legătura dintre încrederea în sine și nevoia de învățare, Hattie și
Timperley (2007) recomandă ca feedback-ul să nu fie raportat la individ, ci la sarcină sau
proces.

După cum am subliniat în secțiunea precedentă, oamenii de știință au elaborat numeroase


linii directoare care urmate îndeaproape, s-ar putea traduce printr-o influență pozitivă a
feedback-ului asupra procesului de învățare continuă. Totuși, Havnes et al. (2012) susţin însă
că activitatea de cercetare a specialiştilor nu ar trebui să se concentreze exclusiv pe stabilirea
de reguli și linii directoare stricte pentru modul în care feedback-ul ar trebui să fie livrat.
Argumentul care stă la baza afirmaţiilor lor este acela că feedback-ul eficient este de fapt
rezultatul „unei serii lungi de circumstanţe“ (26): „doar informaţiile raportate la
performanţa unui individ, la momentul producerii lor sau imediat după sunt relevante pentru
catalogarea feedback-ului drept o acţiune eficientă“ (Brookhart, 2008, 1, apud Havnes et al.,
2012, 26). În plus, managerii trebuie să țină cont de faptul că feedback-ul nu este „răspunsul“
la facilitarea învățării continue, dar este un indicator puternic al sănătăţii organizaţionale
(Hattie și Timperley, 2007).

Feedback-ul este o practică a managementului performanţei care vizează atingerea unor


niveluri ridicate de performanţă organizaţională prin perfecţionarea constantă a forţei de
muncă. Chiar dacă cercetările în domeniu sunt numeroase, punerea în practică a conceptelor
aferente este încă dificil de urmărit, şi prin urmare ridică o serie de întrebări în rândul
angajatorilor și angajaților. Un aspect foarte important a fost scos la iveală de Laird şi
Clampitt în 1985 – până la acea dată exista un număr foarte mic de academicieni care au
încercat să identifice punctele de vedere ale managerilor cu privire la dificultăţile pe care le-
au întâmpinat în procesele de evaluare a performanței şi de acordare a feedback-ului.
Aproape trei decenii mai târziu, situația nu pare a fi foarte diferită: Cox et al. (2011) afirmă
că literatura de specialitate a pus din ce în ce mai puţin accent pe atitudinile și tendințele
evaluatorilor, axându-se în schimb pe elaborarea de linii directoare şi sfaturi în domeniu.

De asemenea, evaluarea şi acordarea feedback-ului sunt abordate diferit în sectorul privat


faţă de cel public (Hope şi Pickels, 1995). Fletcher (2008) realizează o comparaţie a cauzelor
ce determină abordări diferite în funcţie de domeniul de activitate: pe de-o parte, sectorul
public doreşte stabilirea unui proces mai simplu de evaluare a rezultatelor şi eficienței
întrucât accesul resursele necesare este limitat; apoi, de multe ori implementarea unor astfel
de proceduri sunt impuse de guvern. Mai mult, în instituţiile publice de sănătate sau educaţie
lipseşte cu desăvârşire claritatea conceptului de „management“, ca urmare a unei structuri
organizaţionale foarte plate.

Sectorul privat pe de-altă parte beneficiază de o recunoaştere din ce în ce mai mare a


contribuţiei majore pe care o aduce la creşterea economică a fiecărei ţări, îndreptându-se cu
paşi mici, dar siguri către o economie bazată pe cunoaştere şi sustenabilitate. În acest context,
evaluarea performanțelor şi formarea profesională sunt mai degrabă excepția de la regulă
(Fletcher, 2001).

Prin urmare, scopul studiului de față îl reprezintă explorarea dificultăţilor, provocărilor


precum şi intervenţiilor managerilor în furnizarea feedback-ului asupra rezultatelor în cadrul
unei companii active în sectorul privat.
III. METODOLOGIA CERCETĂRII
Pentru atingerea scopului cercetării prezente s-a realizat un plan de cercetare bine
structurat şi ajustat.

Capitolul de faţă tratează cele trei etape majore ale proiectului de cercetare prezent:
etapa descriptivă (documentare asupra normelor, ideilor şi practicii în domeniu), etapa
operaţională (validarea ghidului de interviu şi utilizarea acestuia ca tehnică ştiinţifică de
cercetare – Anexa B, selectarea unităţilor de eşantion), etapa de implementare (analiza şi
interpretarea teoretică a rezultatelor obţinute, formularea recomandărilor şi limitelor
cercetării).

Alegerile făcute în ceea ce priveşte strategia de cercetare din spatele proiectului s-au făcut
pe baza relevanţei asupra scopului cercetării, dar şi a compatibilităţii reciproce şi sunt
prezentate detaliat în cele de urmează.

III.1 Contextul cercetării

Compania asupra căreia s-a realizat proiectul de cercetare este cel mai important furnizor
de sisteme de tip ERP (en. enterprise resource planning, planificarea resurselor
întreprinderii) din România, conform analizelor de piață efectuate de Pierre Audoin
Consultants (2010, 2011, 2012).

Potrivit Directorului de Resure Umane „Compania este construită din pasiune pentru
excelenţă, profesionalism, muncă în echipă şi respect şi are ca misiune oferirea unui cadru
propice de dezvoltare atât angajaţilor, cât şi clienţilor“. Pentru a atinge acest obiectiv,
persoanele inovatoare, cu simţ practic şi perseverenţă, care se identifică în următoarele valori
au fost semnalate ca resurse valoroase pentru companie: integritate si onestitate,
perfecţionare, respect, angajamentul faţă de acţionari, echipă, parteneri şi clienţi, şi nu în
ultimul rând, pasiunea pentru excelenţă, performanţă şi tehnologie („Programarea este o
muncă făcută din dragoste. Ca în orice altă activitate desfăşurată, cele mai măreţe lucruri
sunt obţinute doar din pasiune”, Specialist de recrutare, compania vizată).
Compania numără o echipă de peste 400 de angajaţi dintre care 74,50% sunt de sex
feminin, această informaţiie fiind utilă în analiza şi interpretarea teoretică a rezultatelor,
precum şi formulării limitelor de cercetare.

Structura organizatorică a companiei este funcţională, agregând posturile pe departamente


omogene care realizează funcţiile organizaţiei. În cadrul acestei structuri, avantajul major îl
constituie potenţialul de eficienţă prin specializarea angajaţilor pe domenii de activităţi bine
definite, inclusiv management de echipă.

Ca o recunoaștere a importanței factorului uman în bunul demers al activităţii companiei,


aceasta a implementat încă din anul 2011 un sistem formal de evaluare a performanţei
angajaţilor faţă de care angajaţii au manifestat o tendinţă de adopţie din ce în ce mai mare în
pofida punctelor slabe identificate de aceştia (conform unui studiu intern derulat de
departamentul de resurse umane).

Deşi utilizarea unei soluţii informatice eficientizează procesul de evaluare, facilitează


comunicarea cu angajaţii şi reduce erorile umane sau situaţiile de favoritism prin
obiectivitatea indicatorilor de performanţă cuantificabili, acordarea feedback-ului în cadrul
unei discuţii planificate nu poate fi exclusă. Asfel, scopul acestei cercetări îl constituie
determinarea eficienţei proceselor şi practicilor curente în ceea ce priveşte acordarea
feedback-ului către subordonaţi, ca urmare a proceselor de evaluare a performanţei şi, nu în
ultimul rând formularea unor linii directoare care să asigure îmbunătăţirea lor în viitorul
apropiat.

III.2 Întrebările cercetării

Există trei tipuri principale de întrebări pe care cercetătorii le pot alege pentru derularea
studiilor lor: „ce“, „de ce“ și „cum“ (Blaikie, 2000). Cercetarea de faţă îşi propune să
răspundă la întrebări din categoria „ce“.

Din această perspectivă, şi pe baza literaturii studiate, întrebarea principală asupra căreia
se opreşte această cercetare este „Ce percepţie au managerii asupra conceptului de
feedback?“, iar cele secundare sunt „Ce provocări sunt nevoiţi să depăşească managerii
atunci când oferă feedback?“ şi „Ce abordări adoptă managerii pentru a face faţă
provocărilor induse de acest proces?“.

Stabilirea tipului de întrebări de cercetare ajută la definirea scopului studiului; în cazul


considerând tipul întrebărilor de mai sus, scopul prezentului proiect este unul exploratoriu/
descriptiv (Robson, 2002, 60).

III.3 Scopul cercetării

Scopul cercetării de faţă este de tip exploratoriu/ descriptiv. Astfel, cercetarea de faţă
încearcă să obțină o perspectivă aprofundată asupra unor fapte sociale de interes pentru
domeniul resurseor umane, carea au fost slab investigate de-a lungul timpului (Ruane, 2005).
După cum s-a subliniat în capitolul anterior, viziunea personală a managerilor asupra
experiențelor trăite de-a lungul vieţii profesionale în ceea ce priveşte acordarea feedback-ului
către subordonaţi nu a beneficiat de o studiere aprofundată din partea cercetătorilor; în plus,
acordarea feedback-ului în domeniul privat se realizează după o abordare semnificativ
diferită faţă de cea din sectorul public (Fletcher, 2008). Prin urmare, scopul cercetării de faţă
îl constituie dezvoltarea unei mai bune înțelegeri asupra experienţelor cu care managerii se
confruntă în cadrul proceselor de acordare a feedback-ului către subalterni în companiile
private, precum şi abordările pe care aceştia le adoptă pentru a face faţă provocărilor aferente.

Conform lui Robson (2002) studiile exploratorii au ca obiectiv generarea de idei pentru
cercetări viitoare. Afirmația lui poate fi considerată astfel o indicație a tipului de raţionament
care se potriveşte cercetării de faţă: raţionamentul inductiv.

III.4 Raţionamentul inductiv

Studiul exploratoriu prezent porneşte de la un teren de investigare, un grup ţină restrâns


pentru care în final se încearcă generalizarea fenomenelor identificate (Ruane, 2005).

Strategia folosită include o componentă preponderent inductivă, aceasta fiind


recomandată de autori precum Blaikie (2000) pentru a răspunde întrebărilor de cercetare de
tip „ce“, aşa cum este cazul studiului vizat.
Întrucât gradul de studiere a temei de cercetare este determinat de evoluţia ideilor,
conceptelor şi practicilor iniţiate de cei mai reprezentativi promotori ai teoriilor despre
dezvoltarea strategică a resurselor umane şi managementul performanţei precum Michael
Armstrong, Garry Dessler, Michael Jordan, Horia Pitariu, John Purcell şi Laurie Chamberlin,
cercetarea de faţă are la bază şi o componentă deductivă. Mai mult, câteva din ideile,
sintezele şi practicile elaborate de aceştia au fost verificate în practică de cercetător în calitate
de angajat la companiei vizate.

III.5 Design-ul cercetării

Având în vedere că studiile inductive şi exploratorii pun mai puțin accent pe generalizări
și sunt mult mai preocupate de contextul fenomenului cercetat, cadrul de proiectare ales
pentru cercetarea de faţă este studiul de caz exploratoriu/ descriptiv.

Un studiu de caz eficient presupune utilizarea mai multor metode de colectare a datelor
precum analiza documentelor interne, interviuri, chestionare sau observații directe, fiecare
sursă având drept scop să contribuie la înțelegerea aprofundată a fenomenului investigat
(Baxter și Jack, 2008). Pentru cercetarea de faţă s-a recurs la colectarea de date relevante prin
analiza de conţinut a documentelor interne (rezultatele studiilor derulate în cadrul companiei)
puse la dispoziţie de departamentul de resurse umane al companiei şi interviuri în
profunzime. Documentele interne supuse analizei vizează rezultatele a două studii
organizaţionale coordonate de departamentul de resurse umane în colaborare cu cercetătorul
lucrării; Primul studiu derulat în companie adresează aspecte ale procesului de evaluare a
performanţei şi utilitatea sistemului software dedicat – astfel. interacțiunile dintre manageri și
subordonaţi au fost observate în cadrul focus-grupurilor, și analizate pe baza răspunsurilor
obţinute. Cel de-al doilea chestionar a vizat îmbunătăţirea competenţelor de coaching ale
managerilor, iar rezultatele studiului au oferit informaţii relevante pentru cercetarea de faţă.

R. Stake (1995, 8) subliniază că „obiectivul real al unui studiu de caz nu este


generalizarea, ci particularizarea“. Astfel, orice concluzii teoretice despre situaţiile
experimentate de manageri în procesele de acordare a feedback-ului, în contextul special al
organizațiilor din sectorul privat, trebuie supuse unor cercetări suplimentare. În ciuda
incapacităţii de a fi generalizate, teoriile rezultate din cercetarea de faţă se remarcă prin
gradul de noutate şi validitate empirică, dovedindu-se a fi extrem de eficiente în practică
(Eisenhardt, 1989).

III.6 Metodele de cercetare

Având în vedere scopul acestui proiect s-a recurs la metode de cercetare calitativă;
argumentul pentru alegerea acestor tehnici îl reprezintă posibilitatea colectării de date sub
formă de cuvinte reale ale participanţilor, mai degrabă decât sub formă de numere (Punch,
1998) pe care acestea le oferă. Cercetarea calitativă de tip exploratoriu de faţă a presupus
intervievarea unui număr restrâns de personae (12 manageri), datele nefiind statistic
reprezentative pentru populaţia studiată şi având ca şi scop studierea în profunzime a
percepţiilor pe care aceştia le au cu privire la dificultăţile, barierele şi emoţiile asociate
procesului de acordare a feedback-ului către subordonaţi.

În acord cu scopul, întrebările şi obiectivele formulate pentru studiul de faţă s-a stabilit ca
instrument de cercetare interviul semistructurat (Anexa A). Argumentul major care susţine
alegerea acestuia ca şi tehnică de investigare este flexibilitatea ridicată în explorarea
percepţiilor unor persoane sau grupuri de persoane pornind de la un plan de subiecte ce
trebuie acoperite, dar cu libertate de intervenţie asupra formulării sau ordinii întrebărilor
(Punch, 1998; Brymann, 2008). Mai mult, flexibilitatea şi caracterul exploratoriu al
interviurilor calitative au permis ajustarea întrebărilor pentru obţinerea de clarificări, dar şi
posibilitatea de a identifica direcţii noi de investigare (Ruane, 2005).

Ghidul de interviu cuprinde întrebări directe și indirecte, de clarificare şi confirmare,


asigurându-se astfel o imagine holistică, detaliată asupra experienţelor participanţilor, şi nu
doar puncte de vedere limitate și percepții.

Interviurile față-în-față susţinute în cadrul prezentei cercetări au avut în medie o durată de


40 de minute. Cu permisiunea fiecărui participant, discuțiile au fost înregistrate cu ajutorul
unui reportofon din două motive principale: acestea permit cercetătorului să se concentreze
asupra întrebărilor, iar la transcrierea interviurilor informaţiile respondenţilor sunt clare,
concise în comparație cu cele rezultate în urma notițelor în timp real (Dawson, 2009). Cu
toate acestea, este posibil ca unii dintre respondenţi să se fi simţit inhibaţi de prezența
reportofonului și, prin urmare, să fi luat în considerare temperarea răspunsurilor – ceea c ear
fi afectat fiabilitatea datelor colectate (Saunders et al., 2009). Pentru a atenua această
amenințare, s-a optat pentru păstrarea anonimatului răspunsurilor pentru toţi intervievaţii.

III.7 Eşantionul cercetării

Eșantionul reprezentativ pentru prezentul proiect constă în membri ai conducerii


companiei vizate care îndeplinesc următorarele criterii: niveluri ierarhice diferite, funcţii
diversificate în cadrul companiei (financiar, resurse umane, producţie), vechime diferită în
poziţie de conducere. Intenția a fost de a reduce posibilitatea ca rezultatele să reflecte situația
unui anumit nivel de conducere sau unei anumite funcţii. În plus, o altă condiție prestabilită a
fost ca subiecţii să fi participat anterior la programe de training despre leadership și
management; aceastăcondiţie a asigurat colectarea de informații relevante cu privire la
experiențele managerilor în oferirea feedback-ului.

III.8 Metoda de analiză a datelor

Analiza de conţinut a documentelor interne și a interviurilor derulate este prezentată în


capitolul de analiză a datelor de cercetare, fiecare sursă de date contribuind la înțelegerea
aprofundată a fenomenului investigat (Baxter și Jack, 2008).

Informațiile colectate prin analiza documentelor interne au ajutat la aprofundarea


perspectivei companiei vizate asupra managementului performanței şi, implicit acordarea
feedback-ului. În același timp, cercetătorul a putut face comparații între rezultatele obţinute în
urma cercetării şi a celor generate de studiile derulate anterior de departamentul de resurse;
cu toate acestea, interpretarea datelor a fost parţial sprijinită de aceste studii întrucât scopurile
cercetărilor anterioare nu au vizat explorarea în detaliu a experienţele managerilor în
acordarea de feedback, pe această temă axându-se însă interpretarea oferită de cercetător.

Tehnica de analiză a datelor colectate prin intermediul interviurilor utilizată în cadrul


acestui proiect de cercetare o reprezintă analiza tematică. Accentul acestei tehnici cade pe
valoarea informaţiilor transmise, şi nu asupra modului sau tonului utilizate în relatare
(Bryman, 2008). Pentru analiza tematică s-a folosesc un cadru de codificare (Anexa D) a
informaţiilor oferite de participanţi, grupate grupate ulterior în categorii generale evidenţiate
inclusiv de literature de specialitate consultată (V. Jupp, 2006). Ultimul pas l-a presupus
interpretarea acestor teme pe baza cadrului teoretic consultat anterior; prin urmare,
cercetătorul contribuie astfel la dezvoltarea cunoștințelor legate de tema de cercetare
(Boyatzis, 1998).

Ca urmare a sistemului de codificare, temele recurente identificate au fost comparate cu


literatura de specialitate consultată în prima parte a acestei lucrări şi incluse în capitolul
„Discutarea datelor“. Această comparaţie permite cercetătorului încadrarea şi confirmarea
rezultatelor cu literatura de specialitate. Temele identificate și discutate vizează experienţele
respondenților în oferirea feedback-ului subordonaţilor, provocările, dificultățile și emoțiile
asociate cu această practică, şi nu în ultimul rând sprijinul pe care managerii îl resimt din
partea companiei.

III.9 Accesul la informaţii şi aspecte etice

Pentru studiul de față, accesul la informaţii relevante dar şi contactarea persoanele de


intervievat, a fost asigurat din poziţia cercetătorului de angajat al departamentului de
Marketing şi Strategie, în cadrul companiei vizate.

Autori în domeniu precum Israel şi Hey (2006) subliniază faptul că cercetările trebuie să
beneficieze de acordul unui reprezentant al companiei vizate. Astfel, toate activităţile aferente
cercetării de faţă s-au realizat doar după aprobarea obţinută din partea departamentului de
Dezvoltare şi Cercetare în colaborare cu cel de Resurse Umane ale companiei vizate. Odată
finalizat, studiul a fost înmânat Directorului de Resurse Umane, resposabilul proiectului de
cercetare în cadrul companiei pentru înregistrarea şi supervizarea oficială a acestuia.
Negocierea accesului la informaţii şi la persoanele de intervievat a reprezentat un proces
continuu, aşa cum este precizat de Suanders et al. (2009).

Consimţământul participanţilor. R. Gomm (2004) sugerează că obținerea consimțământului


participării la un studiu este una dintre cele mai importante principii care stau la baza
cercetărilor. Consimțământul informat a fost văzut ca fiind cel mai adecvat pentru studiul de
față. Un consimțământ informat trebuie să respecte două condiții: în primul rând, potențialii
participanți trebuie să înțeleagă natura cercetării și, în al doilea rând, trebuie să fie de acord în
mod voluntar să participle la studiu (M. Israel și I. Hey, 2006).
Potrivit Asociaţiei Britanice de Sociologie (2002), potențialilor participanți trebuie să le
fie explicate aspecte precum scopul cercetării, persoana sau organizaţia care elaborează
studiul, precum și modul în care rezultatele vor fi diseminate. Pentru cercetarea de față,
aceste detalii au fost prezentate potențialilor participanți prin intermediul unui e-mail trimis
de departamentul de resurse umane al companiei către toţi angajaţii calificaţi în urma aplicării
filtrelor stabilite de cercetător. Pe baza informațiilor furnizate în e-mail, destinatarii au avut
posibilitatea de a opta pentru participa sau nu la proiect şi face demersurile necesare pentru
programarea interviurilor.

Literatura de specialitate sprijină ideea conform căreia consimțământul trebuie să fie


obţinut printr-un acord scris şi semnat atât de cercetător, cât şi de participant (Saunders et al.,
2009). Prin urmare, la începutul fiecărui interviu, participanții au fost rugați să citească și să
semneze un formular de consimțământ pregătit în prealabil de către cercetător (Anexa D).

Prevenirea daunelor. Nicio cercetare nu trebuie să afecteze la niciun nivel - fie el fizic,
psihologic sau emoțional - participanții (Ruane, 2005). Pentru a reduce posibilitatea ca
prezentul proiect să aibă un impact dăunător asupra participanților, au fost luate măsuri
specifice.

Confidenţialitate. Cercetarea de faţă a asigurat confidenţialitatea tuturor intervievaților:


formularul de consimțământ informat asigură că sursa datelor nu va fi publică, şi că
informaţiile primare vor putea fi accesate numai de către cercetător. În același timp
anonimatul asigură răspunsuri mai oneste, dar şi protejarea respondenţilor (Green, 2011).

Drepturi de retragere. Formularul de consimţământ a informat participanţii despre dreptul lor


de a refuza să răspundă la întrebările intrusive, dar şi de a se retrage din studiu în orice
moment. Ţinând cont de gradul de disconfort pe care astfel de interviuri îl pot genera
(Gomm, 2004), drepturile de retragere au avut ca scop reducerea posibilităţii ca participanţii
să se simtă ameninţaţi în vreun fel.

Studiul de caz exploratoriu bazat pe un raționament inductiv și metode calitative de


culegere și analiză a datelor a permis cercetătorului să îndeplinească scopul și cerințele
proiectului de cercetare. În timp ce interviurile semi-structurate, combinate cu un eșantion
consecvent au fost menite să asigure validitatea internă, fiabilitatea rezultatelor și integritatea
etică a participanţilor au fost asigurate prin intermediul unor acorduri de confidențialitate.
Coordonatele proiectului de cercetare a permis astfel explorarea în profunzime a
experiențelor, percepţiilor şi sentimentelor asociate procesului de acordare a feedback-ului,
aşa cum sunt ele resimţite de personalul de conducere al companiei vizate.
IV. ANALIZA DATELOR
Scopul acestui capitol este de a prezenta informațiile colectate în urma intervievării celor
12 manageri. Temele și subtemele prezentate au fost selectate pe baza următoarelor criterii:
relevanța faţă de întrebările cercetării, relevanţa în contextul de cercetare – compania vizată,
precum și frecvența cu care au fost aduse în discuţie de către persoanele intervievate.
Capitolul subliniază aspecte majore în procesul de livrare a feedback-ului precum stilurile
manageriale, provocările și emoţiile aferente. Capitolul evidenţiază în acelaşi timp şi sprijinul
organizațional în adoptarea celor mai bune practici în evaluarea performanţei şi acordarea
feedback-ului, precum și motivele reale pe care managerii le invocă atunci când dau feedback
subalternilor.

IV.1 Abordări ale feedback-ului

Tipurile de feedback. Cand au fost întrebaţi despre tipurile de feedback pe care le disting, cei
mai mulți respondenți au înclinat către dihotomia strictă feedback pozitiv/ negativ - feedback
constructiv:

„...feedback-ul implică sprijinul pe care noi ca şi manageri îl oferim angajaţilor care


îşi fac treaba eficient şi care respectă procedurile interne; desigur, pot exista şi
cazuri în care trebuie sa ne exprimăm opinii negative [...]; în mare, avem de-a face
cu două tipuri de feedback: pozitiv şi negativ [...], din fericire aceste situaţii nu sunt
foarte frecvente. Niciodată nu merg conform planurilor.“ (H)

În concepţia managerilor intervievaţi deci, distincția dintre feedback-ul pozitiv şi cel


negativ se bazează pe compararea rezultatelor angajaţilor cu obiectivele de performanţă
stabilite anual şi respectarea procedurilor interne de lucru. În cazul în care rezultatele nu se
ridică la nivelul așteptărilor astfel create, managerii evaluează subalternii în funcţie de
competențele și abilitățile lor:

„... practic vorbim de identificarea elementelor care au dus la un rezultat atât


de slab – dacă persoana în cauză nu are cunoştințele şi aptitudinile necesare
pentru a îndeplini o anumită sarcină. În astfel de cazuri, ca şi manager
trebuie să acţionez în direcţia dezvoltării lor. Sau cumva rezultatele slabe au
fost cauzate de factori externi?“ (A)

Majoritatea managerilor intervievaţi a făcut de asemenea distincţia între feedback-ul


formal și cel informal; pentru aceştia feedback-ul oficial se leagă în mare parte de procedura
de evaluare stabilită la nivel organizaţional prin regulamentul intern:

„...Evaluările unu-la-unu sunt mai puțin formale, aş spune eu [...] cele anuale livrate
la cererea departamentului de resurse umane sunt foarte formale.“ (G)

Astfel, distincţia dintre feedback-ul formal și cel informal în cazul intervievaţilor se face
pe baza caracterului său procedural: atâta timp cât au de-a face cu un feedback planificat şi
livrat după un model impus de departamentul de resurse umane şi soldat cu semnarea unui
document de comun acord cu caracter informativ, managerii consideră procedura de feedback
ca fiind formală.

Corectitudinea, deschiderea faţă de angajaţi şi atribuirea egală a rezultatelor. Indiferent de


tipul de feedback pe care îl oferă, majoritatea managerilor preferă discuţiile individuale, faţă
în faţă, şi consideră că abordările lor sunt corecte, sincere şi obiective. Aceste trei trăsături au
reieşit şi în chestionarului privind îmbunătăţirea abilităţilor de coaching ale managerilor,
aplicat în companie la începutul anului de către departamentul de resurse umane.

„Îmi place să cred că abordarea mea este una corectă din toate punctele de
vedere.“ (D)

„Prefer să fiu sincer [...] tocmai pentru a le da oportunitatea de a explora şi


găsi o soluţie împreună... evit situaţiile în care trebuie să le impun o acţiune.“
(A)

Astfel, nivelul de deschidere la comunicare al managerilor depinde de tipul feedback-


ului pe care îl livrează, dar şi influenţele situaţionale:

„Întotdeana trebuie să ţii cont şi de aspectele din viaţa personală [...]


sănătatea, de exemplu. [...] e important să iei în calcul astfel de criterii, mai
ales că de multe ori le influenţează capacitatea de a gândi clar, obiectiv.“ (H)

„...percepţiile oamenilor asupra evenimentelor sunt atât de diferite;


managerul trebuie să identifice dacă are într-adevăr de-a face cu rezultate
slabe, sau cu o percepţie falsă cauzată de o serie de întamplări contradictorii
care au favorizat negativ situaţia ...“ (A)

Astfel, managerii nu asociază rezultatele slabe doar cu lipsa competenţelor sau a


motivaţiei angajaţilor, ci şi cu situaţii excepţionale din viaţa personală. Deşi sunt conştienţi că
astfel de inferenţe afectează negativ calitatea şi scopul sesiunilor de feedback, managerii
consideră că nu pot face abstracţie în totalitate de problemele sau situaţiile excepţionale din
viaţa angajaţilor.

Argumentarea feedback-ului. Un alt aspect relevant pe care majoritatea respondeţilor l-au


punctat este necesitatea angajaţilor de a înţelege corect impactul pe care rezultatele
performanţele lor îl au la nivel de echipă şi organizaţional:

„...feedback-ul meu urmează de regulă modelul «Sarcina ta era aceasta, nu


ai îndeplinit-o, iar impactul a fost acesta» indiferent de impacul de care
vorbim.“ (E)

Acest lucru indică faptul că managerii sunt conştienţi de importanţa pe care trebuie să o
acorde argumentării concise şi obiective a feedback-ului pe care îl oferă subalternilor.

Adaptarea mesajului. Mulţi dintre respondenţi au precizat importanţa adaptării mesajului în


funcţie de personalitatea şi preferinţele recipientului:

„Dacă rezultaele a trei angajaţi sunt similare trebuie să ofer feedback în mod
echitabil tuturor – diferenţa constă în personalizarea mesajului... Mă adaptez
felului lor de a fi.“ (D)

Această precizare indică atenţia managerilor asupra prevenirii reacţiilor negative la


feedback. În acelaşi timp, indică grija managerilor faţă de consistenţa mesajului recepţionat
de angajat, aceştia fiind conştienţi că subiectivitatea şi personalitatea sunt factori cu potenţial
disturbator în comunicare.

Cultura organizaţională şi feedback-ul. Unul dintre respondenţi a subliniat importanţa


promovării în cadrul culturii organizaţionale a feedback-ului orientat strict către o acţiune şi
oferit la momentul potrivit; în opinia acestui manager, atunci când feedback-ul este oferit
mult prea des tinde să îşi piardă relevanţa şi poate avea efecte negative la nivelul
performanţelor viitoare ale angajaţilor:
„Feedback-ul trebuie să aibă la bază un motiv consistent, trebuie evaluat şi
oferit angajatului într-un moment oportun atât pentru dezvoltarea lui, cât şi
pentru companie. Angajaţii trebuie să simtă o oarecare autonomie, să ştie că
dacă managerul nu îi oferă feedback timp de trei săptămâni nu înseamnă că
nu îşi face treaba bine.“ (L)

O idee similară în legătură cu autonomia angajaților a fost adresată de către un alt


respondent:

„Încerc să ţin mereu cont de competenţele lor şi să deleg responsabilităţi


conform acestora, tocmai pentru a le oferi autonomie, încredere că au în
rezolvare sarcini pe care doar ei prin abilităţile lor le pot executa cel mai
eficient.“ (J)

Ţinând cont de răspunsurile managerilor privind oferirea feedback-ului, fie el informal


sau formal, pozitiv sau negativ, abordările acestora se caracterizează prin onestitate,
corectitudine şi ţin cont de importanţa argumentării feedback-ului, dar şi a personalizării
mesajului pentru un rezultat optim al procesului de evaluare. Astfel, se poate concluziona că
managerii companiei sunt la curent cu practicile identificate de specialişti şi propuse în cadrul
cercetării de faţă.

IV.2 Provocări şi dificultăţi

Timpul. Timpul pare a fi un obstacol real în calea acordării feedback-ului formal pentru
majoritatea respondenţilor. Unul dintre manageri subliniază că „e dificil să incluzi într-o
discuţie faţă-în-faţă toate aspectele relevante când timpul presează aşa tare“ (K). Mai mult,
sesiunile de feedback planificate în calendar pot fi amânate sau anulate în cazul în care alte
probleme la nivel organizaţional devin prioritare:

„Mediul de lucru este schimbător...discuţiile individuale sunt de obicei


anulate în cazul în care conducerea semnalează alte probleme.“ (D)

Majoritatea respondenţilor prezintă replanificarea discuţiilor individuale ca rezultat al


schimbărilor în mediul de lucru şi al prioritizării sarcinilor. Cu toate acestea, 4 din cei 12
manageri intervievaţi au afirmat că timpul nu reprezintă un obstacol în ceea ce priveşrte
oferirea feedback-ului:

„Cu toţii ne putem face timp dacă prioritizăm eficient; timpul nu e o scuză.“
(C)

Unul din motivele care stau la baza acestei opinii ferme îl poate reprezenta numărul
redus de angajaţi aflaţi în subordonare în comparaţie cu dimensiunile echipelor managerilor
care s-au plâns de constrângerile de timp.

Consecvenţa mesajului şi egalitate de şanse şi tratament. A oferi feedback în mod constant


şi echitabil către toţi angajaţii este “o sarcină dificilă” (E). Respondenţii văd în egalitate
datoria lor ca manageri de a fi sinceri faţă de subordonaţi (E, I). Astfel, pentru a se asigura că
investesc eforturi similare pentru toti subordonaţii, managerii planifică regulat şedinţe de
echipă, discuţii individuale sau chiar păstrează uşa biroului deschisă pentru a fi mai aproape
de echipă şi pentru a comunica mai rapid. Totodată, managerii evidenţiază încrederea pe care
o au în sistemul software destinat evaluării performanţei angajaţilor pe care îl folosesc în
companie:

„...structura aplicaţiei Charisma mă ajută să analizez din aceleaşi perspective


performanţele individuale – cred eu că acest lucru ajută la menţinerea
consistenţei evaluărilor şi feedback-ului pe care îl transmit.“ (A)

Cu toate acestea, toți respondenții au subliniat faptul că nu toți membrii echipei au nevoie sau
caută aceeași cantitate de feedback. Un manager a declarat:

„Cred că feedback-ul trebuie în totalitate adaptat fiecărui angajat; pentru


unii e important să primească explicaţii detaliate, pentru alţii este suficient să
ştie că meritele le sunt recunoscute şi apreciate [...] Cred că trebuie oferit în
mod echitabil tuturor, dar în acelaşi timp trebuie personalizat.“ (H)

Evitarea feedback-ului. Răspunsurile managerilor scot la iveală faptul că în general


feedback-ul pe care aceştia îl oferă este pozitiv; în consecinţă, situaţiile în care angajaţii
ridică probleme în cooperarea cu feedback-ul primit sunt excepţionale. În urma interviurilor
un singur respondent a recunoscut că s-a confruntat cu un caz izolat de evitare a feedback-
ului. Managerul responsabil cu evaluarea performanţei a observat că angajatul folosea tactici
diversificate în scopul evitării discuţiei post evaluare precum redirecţionarea conversaţiilor,
ascunderea informaţiilor şi invocarea lipsei de timp.

„...avea tendinţa să îmi întrerupă discursul permanent; [...] încerca


întotdeauna să intervină înainte ca eu să pun problema pe tapet «Da, da...am
avut o problemă, dar s-a rezolvat imediat»; de asemenea, evita să vorbească
despre proiectele ale căror rezultate nu se ridicau la nivelul aşteptărilor
prestabilite.“ (B)

O altă problemă majoră semnalată de manageri o reprezintă lipsa de angajament a


subordonaţilor faţă de feedback-ul pe care îl primesc:

„Uneori nu îşi asumă un angajament faţă de feedback-ul pe care îl primesc.


Lasă impresia că au înţeles argumentele şi impactul acţiunilor lor, dar odată
ce revin la sarcinile uzuale nu îşi modifică comportamentele semnalate.“ (E)

Pornind de la acest model de comportament se poate concluziona că feedback-ul nu


produce întotdeauna efecte la nivelul dezvoltării individuale. Cu toate acestea, aşa cum
subliniază chiar unul dintre respondenţi, în aceste cazuri managerii trebuie să ia în calcul şi
stilul propriu de comunicare:

„Oamenii răspund în mod diferit la situaţii similare, în funcţie de stilul de


comunicare al fiecaruia şi de situaţie. E în natura umană.“ (H)

Explicaţiile pentru numărul redus de situaţii dificile cu care s-au confruntat managerii
pot fi tipul de feedback (majoritatea oferă doar feedback pozitiv), precum şi alegerea
organizaţiei de a nu lega feedback-ul direct de nivelul salarial. Astfel, angajaţii nu resimt
teamă faţă de dificultatea financiară în care s-ar afla odată ce performanţele lor nu s-ar ridica
la aşteptările organizaţionale.

Rolurile multiple ale feedback-ului. În cadrul organizației, feedback-ul acordat în timpul


sesiunilor de evaluare a performanţei are doar rol de dezvoltare:

„...sistemul nostru de evaluare e performanţei nu este integrat cu aplicaţia de


salarii şi nici nu îţi permite să bifezi nevoia de ajustare salarială [...] focusul
principal este în zona de dezvoltare profesională.“ (C)
Mai mult, câţiva dintre manageri chiar admit că se simt uşuraţi că nu au de-a face
frecvent cu astfel de cazuri, iar când se pune problema de o ajustare salarială pe baza
feedback-ului această practică se face sub îndrumarea responsabilului de resurse umane.

„Cred că m-as simţi foarte inconfortabil să iau singură această decizie. Aş fi


tentată să-i menţin nivelul salarial până când performanţa va fi atât de slabă
încât decizia de ajustare să nu mai depindă doar de mine.“ (B)

Interviurile au scos la iveală faptul că mulţi dintre respondenţi distorsionează într-o


oarecare măsură informaţiile pe care le înregistrează în sistem. Aceştia consideră că pentru
angajaţi ar fi foarte dificil de cooperat cu un feedback negativ primit prin intermediul
aplicaţiei informatice, când discuţia faţă-în-faţă poate fi programată chiar şi peste câteva zile.

„...cred că per total nivelul satisfacţiei în organizaţie ar scădea îngrijorător [...]


şi nu cred că i-ar ajuta să îşi îmbunătăţească performanţa, mai degrabă i-ar
speria.“ (B)

„Cred că nivelul lor de îngrijorare ar creşte foarte mult dacă şi-ar şti salariile
în pericol de la o primă abatere [...] Cred că asta i-ar ajuta să se implice mai
mult, să depună mai mult efort.“ (C)

Alţi respondenţi însă sunt de părere că în echipele sau zonele funcţionale ale
organizaţiei pe care le gestionează nu nivelul salarial este factorul motivant principal:

„Cred că în general specialiştii de cercetare şi dezvoltare nu sunt motivaţi în


primul rând de bani [...] Inovaţia, tendinţele în tehnologie, nevoia de cunoaştere
primează.“ (G)

„În echipa mea am dezvoltat o cultură puternică pentru comunicare deschisă şi


mediu de lucru colaborativ. Relaţiile itnerpersonale şi comunicarea cu şeful sunt
mult mai importante pentru performanţa echipei mele decît nivelul salarial.“ (H)

Ţinând cont de toate aceste răspunsuri se poate concluziona că în cadrul organizaţiei nu


există o percepţie uniformă în rândul managerilor cu privire la impactul pe care l-ar avea la
nivel individual ajustarea salarială după fiecare feedback. În vreme ce câţiva manageri
consideră că o astfel de presiune poate îmbunătăţi performanţa angajaţilor, alţi manageri o
văd ca pe un pericol în calea dezvoltării personale a membrilor echipei lor.
Procedurile interne. Chiar dacă feedback-ul asupra rezultatelor nu produce efecte imediate
asupra nivelului salarial, procesul de evaluare a performanţei aduce un mare beneficiu
organizaţiei. Conform respondenţilor, utilitatea şi relevanţa procedurii se regăsesc în
performanţa generală îmbunătăţită a companiei. Cu toate acestea există şi nemulţumiri în
ceea ce priveşte cadrul în care se desfăşoară procedura şi anume sistemul infomatic utilizat,
pe care majoritatea respondenţilor îl percep ca pe un exerciţiu de bifare a opţiunii dorite:

„Implementarea unui cadru formal pentru evaluarea performanţei nu poate


aduce decât beneficii companiei; Cu toate acestea nu sunt convins de sistemul pe
care îl folosim [...] sunt prea multe tabele, numere, casete de bifat ... Am senzaţia
că uneori trebuie să mă concentrez mai mult asupra bifelor, decât asupra
evaluării în sine.“ (H)

„Operarea în sistem e foarte dificilă [...] Trebuie să faci clic aici, clic dincolo, să
nu uiţi să salvezi şi să ai noroc să nu fie o conexiune slabă la internet; este
dificil, dar discuţiile pe baza rapoartelor obţinute sunt complet fezabile.“ (F)

„...sistemul impune o perspectivă mult prea matematică...efortul pe care îl depun


în completarea formularelor mă frustrează de cele mai multe ori; am impresia că
nici nu sunt sincer faţă de angajat.“ (C)

Aceste puncte de vedere sunt în concordanţă cu rezultatele cercetărilor


anterioare efectuate în cadrul organizaţiei la începutul anului, care scot la iveală una din
cauzele principale ale lipsei de motivaţie în cadrul procedurilor de evaluare a
performanţei – uzabilitatea redusă sistemului informatic, precum şi dificultatea în
operarea acestuia (Raport al companiei vizate, 2013)

Cu toate acestea unul din cei 12 manageri are o părere contrară colegilor săi, atribuind
sistemului o importanţă majoră în derularea eficientă a procesului de evaluare:

„...ştiu că majoritatea invocă dificultatea utilizării sale [...] dar rolul lui este cu
totul altul; trebuie să priveşti mai departe de operaţional.“ (E)

Deşi managerii consideră aproape în totalitate dificilă, poate chiar frustrantă utilizarea
sistemului, cu toţii însă considerăcă discuţiile faţă în faţă pe baza rapoartelor obţinute sunt
cele care adaugă valoare procesului la nivel organizaţional, şi nu procedura de completare a
feedback-ului în sistem.
IV.3 Implicarea afectivă

Toţi managerii intervievaţi au declarat că sunt încrezători în ceea ce priveşte acurateţea


feedback-ului pe care îl transmit. Unii dintre aceştia atribuie nivelul ridicat de încredere
experienţei acumulate de-a lungul carierei lor:

„Sunt încrezătoare şi îmi cunosc rolul în cadrul organizaţiei şiîn cadrul echipei
mele; de-a lungul anilor am acordat de nenumărate ori feedback pentru varii
motive.“ (H)

„Consider că am o experienţă relevantă atât în domeniu, cât şi în poziţia de


management – asta măp face să fiu increzător în abilităţile mele.“ (G)

Un alt motiv pentru care majoritatea respondenţilor au încredere în abilităţile de


acordare a feedback-ului implică preocuparea permanentă pentru dezvoltarea lor
profesională. Managerii afirmă că după fiecare sesiune de evaluare a performanţelor cer
feedback în cadrul echipei asupra derulării procesului şi abilităţilor lor de leadership:

„Întotdeauna le cer părerea asupra modului în care decurg evaluările, discuţiile


– vreau să mă asigur că fac tot ce imi stă în putere pentru echipa mea.“ (D)

Cercetările anterioare din cadrul organizaţiei au indicat rezultate similare: 70.5% dintre
angajaţi au declarat că se simt în largul lor să discute pe teme legate de performanţă cu
superiorii, iar unul din motivele preponderent menţionate de aceştia este chiar posibilitatea de
a evalua la rândul lor practicile manageriale (Raport al companiei vizate, 2013).

Mai mult, importanţa feedback-ului primit de la subalterni se reflectă prin atenţia cu


care managerii tratează fiecare feedback:

„Întotdeauna îmi notez feedback-ul primit de la fiecare membru al echipei [...]


astfel sunt pregătit pe viitor să adopt atitudinea corectă faţă de fiecare.“ (D)

Acest aspect s-a reflectat şi în cazul studiului derulat în companie anterior: 78.5%
dintre participanţi au indicat că feedback-urile primite s-au bazat întotdeauna pe dovezi clare
(Raport al companiei vizate, 2013).
Toate acestea indică faptul că cei mai mulţi manageri se simt într-adevăr foarte
încrezători în propria judecată atunci când decid mesajul care trebuie transmis prin feedback.
Chiar şi la un nivel de încredere atât de ridicat, majoritatea respondenților au admis că îşi fac
griji și experimentează senzaţii de neliniște şi emoţii contradictorii; de cele mai multe ori,
astfel de sentimente sunt cauzate de situaţiile în care trebuie să acorde feedback negativ:

„...feedback-ul pozitiv este uşor de dat [...] în schimb, cel negativ implică multe
aspecte... mi-e greu să îmi stăpânesc teama că îi pot răni.“ (B)

„Probabil că întotdeauna simţi anxietate, emoţii...chiar şi în cazul unui feedback


pozitiv poţi avea parte de o reacţie neaşteptată [...] dar în cazul unuia negativ?
Nu poţi şti niciodată la ce reacţii sau frustrări poate da naştere un astfel de
feedback. Mi-e foarte greu să cooperez cu situaţii de acest gen.“ (E)

Teama că feedback-ul negativ ar putea răni sentimentele sau declanșa reacții


neașteptate din partea subalternilor cauzează anxietate în rândul managerilor. Acesta este
motivul pentru care doi dintre respondenți au recunoscut că de multe ori diminuează
severitatea mesajului pe care îl transmit:

„Nu-mi place să dau feedback negativ; de cele mai multe ori încerc să
«îndulcesc» puţin mesajul.“ (B)

„Chiar dacă feedback-ul e negativ, trebuie să-l faci mai «atrăgător»; să te


asiguri că-ţi pui angajatul la treabă fără să-l demotivezi.“ (E)

Trebuie remarcat faptul că unii respondenţi au declarat că nu sunt emotivi când vine
vorba de feedback:

„Nu sunt deloc emotiv [...] Face parte din munca mea [acordarea feedback-ului].“
(K)

Deşi feedback-ul pe care îl oferă se bazează întotdeauna pe dovezi clare, managerii nu


se simt scutiţi de emoţii nici atunci când trebuie să discute despre performanţele slabe ale
subordonaţilor lor.
IV.4 Sprijinul din partea organizaţiei

O opinie aproape unanimă în rândul respondenților a fost că organizația oferă sprijin


permanent managerilor în ceea ce priveşte dezvoltarea abilităților lor în managementul
performanţei și, implicit acordării feedback-ului. Aceştia apreciază iniţiativele
departamentului de resurse umane, recunoscând utilitatea cursurilor de formare la care au
participat de-a lungul timpului:

  „Compania ne pune la dispoziţie cursuri regulate de leadership, iar managementul


performanţei şi feedback-ul sunt subiecte incluse în agenda.“ (A)

„Compania în sine mi-a oferit cadrul optim de practică, la care se adaugă şi cursurile
propuse de HR.“ (G)

„Cursul de leadership la care am participat includea un capitol despre


abordările corecte în oferirea feedback-ului; m-a ajutat enorm în practică.“ (C)

„De obicei îmi făceam multe griji înainte de discuţia cu echipa mea [...] la curs
am învăţat cum să îmi temperez emoţiile şi să mă concentrez pe calitatea
mesajului.“ (D)

În acelaşi timp, majoritatea managerilor au semnalat sprijinul direct pe care îl primesc de


la specialiştii departamentului de resurse umane de fiecare dată când apelează la ei:

„...dacă în procesul de evaluare întâlnesc o situaţie excepţională sau dificil de


gestionat apelez la colegii din departamentul de resurse umane.“ (B)

„...expertiza colegilor de resurse umane este de necontestat – am avut cazuri


în care am simţit nevoia să validez cu aceştia deciziile.“ (C)

În plus, câţiva dintre manageri au subliniat faptul că organizaţia le pune la dispoziţie un


ghid care cuprinde cele mai bune practici în resurse umane, comunicare, management de
echipă şi de proiecte, astfel că resursele pentru o permanentă informare cu privire la
acordarea feedback-ului sunt multiple:

„...în situaţii dificile, înainte de a cere ajutorul colegilor de la HR, verific


dacă nu există în ghid vreo explicaţie sau un studio de caz asemănător;
informaţiile cuprinse în ghid sunt o adevărată comoară.“ (E)
„Avem la dispoziţie o serie de materiale utile – dacă timpul îţi permite,
consultarea lor periodică te scapă de multe bătăi de cap.“ (F)

Deşi în companie percepţia despre sprijinul pe care aceasta îl oferă managerilor în


îndeplinirea cu succes a evaluărilor de performanţă este una pozitivă, acordarea feedback-ului
rămâne o sarcină dificil de dus la capăt:

„Cât de mult poate compania să simplifice procesul? Nimănui nu îi place să


ofere feedback, în special negativ [...] nici mie nu îmi place, dar o fac pentru
că e un demers necesar îmbunătăţirii eficienţei la nivel holistic.“ (E)

Prin urmare, se poate concluziona că, în ciuda programelor şi cursurilor de formare, a


resurselor şi materialelor utile în domeniu, dar şi a sprijinului direct pe care departamentul de
resurse umane le pun la dispoziţia managerilor, atunci când managerii sunt în poziţia de a
acorda feedback, sentimentele precum anxietatea şi lipsa de confort nu sunt reduse în
totalitate, în special în cazurile în care trebuie să abordeze performanţe scăzute.

IV.5 Importanţa feedback-ului în viziunea managerilor

Întrebările privind importanţa pe care managerii o atribuie performanţei au scos la iveală


o atitudine pozitivă faţă de necesitatea unei astfel de practici la nivel organizaţional. Mai mult
de atât, răspunsurile managerilor par să fie alimentate de propriile credinţe şi valori pe care le
atribuie conceptului de feedback:

„feedback-ul mă ajută să îmi dau seama dacă merg în direcţia potrivită [...]
în caz contrar, îmi oferă posibilitatea să discut alternative de îmbunătăţire,
îmi dă şansa să demonstrez că vreau să fiu mai bun. Cred că în subconştientul
nostru cu toţii simţim asta.“ (E)

Astfel, în companie prelevă o atitudine pozitivă faţă de procesul de evaluare a


performanţei şi implicit necesitatea acordării feedback-ului asupra rezultatelor obţinute.

Pe de-altă parte, unul dintre manageri a subliniat faptul că nu toţi angajaţii se simt
confortabil să ştie permanent progresul sau evoluţia activităţilor lor pentru că nu îşi dau
silinţa să îşi îmbunătăţească performanţele:

„Oamenii primesc feedback-ul şi acţionează în consecinţă atunci când


interesul lor este să performeze mai bine [...] în general, angajaţii vor să
primească feedback tocmai pentru a învăţa, pentru a anvansa [...] există însă
şi cazuri în care angajaţii nu doresc să fie mai buni de atât [...] se mulţumesc
cu o poziţie sigură, fără prea multe responsabilităţi.“ (A)

„Trebuie să îţi asumi responsabilitatea atunci când oferi feedback – trebuie


să evaluezi corect situaţia, să fii obiectiv şi raţional în discurs, tocmai pentru
ca angajatul să recepţioneze mesajul corect şi să menţină nivelul de
performanţă sau la nevoie să lucreze la îmbunătăţirea acestuia.“ (B)

Aşadar managerii consideră că feedback-ul este o componentă a procesului de învăţare


continuă, fiind un vehicul în dezvoltarea profesională a angajaţilor:

„De multe ori sesiunile de evaluare a performanţei scot la iveală şi probleme


de altă natură pentru care noi ca şi manageri, oameni şi companie care-şi
respectă angajaţii putem da o mână de ajutor.“ (A)

„...pentru cei însetaţi de cunoaştere, de perfecţionare este harta care le arată


că merg în direcţia cea bună.“ (C)

„...este necesar să le explici progresul, să îi îndrumi către rezultate şi mai


bune.“ (F)

Toate aceste răspunsuri indică o legătură puternică între încrederea în sine şi evoluţia
profesională. Prin urmare, managerii companiei acordă feedback cu fiecare ocazie relevantă
pentru sporirea încrederii în sine a angajaţilor. Mai mult, câţiva dintre ei consideră că
feedback-ul sistematic creşte loialitatea angajaţilor faţă de companie şi are efect pozitiv atât
asupra performanţelor individuale, cât şi la nivel de echipă sau holistic:

„Feedback-ul aduce avantaje pe toate planurile [...] angajaţii ştiu că sunt


apreciaţi de companie, ştiu că abilităţile lor sunt valorificate adecvat în
cadrul echipei.“ (B)

„Feedback-ul trebuie să existe nu doar pentru dezvoltarea profesională a


fiecărui individ, ci în special pentru dezvoltarea ca un întreg a companiei.“
(D)

Feedback-ul este perceput ca o necesitate pentru dezvoltarea eficientă a unei companii.


Managerii consideră că un feedback relevant produce efecte imediate şi pozitive în
dezvoltarea profesională a angajaţilor, nivelului de satisfacţie general, şi facilitează astfel
eficienţa şi productivitatea la nivel organizaţional.

În urma intervievării celor 12 manageri reiese că atitudinea acestora faţă de necesitatea


acordării de feedback asupra rezultatelor subordonaţilor este una pozitivă indiferent de tipul
de feedback implicat: pozitiv sau negativ, formal sau informal. Aceştia conştientizează
impactul major pe care procesele de evaluare a performanţelor le au asupra întregii
organizaţii, dar recunosc în acelaşi timp că oferirea feedback-ului nu este o activitate simplu
de gestionat chiar şi cu resursele şi cursurile de formare specializate la care au acces. Ei aduc
în discuţie probleme precum lipsa timpului, operarea dificilă a sistemelor informatice care
automatizează procesele de evaluare, precum şi dificultăţi în temperarea şi gestionarea
sentimentelor. Toate aceste aspecte au fost abordate, mai mult sau mai puțin de literatura de
specialitate, iar interpretarea şi recomandările pentru cercetările viitoare fac subiectul
capitolului ce urmează.
V. DISCUTAREA DATELOR
Pe baza aspectelor evidențiate în primul capitol al lucrării, dar şi a celor descrise în
secțiunea anterioară, această secţiune interpretează teoretic rezultatele cercetării. Temele
recurente identificate în datele colectate prin intermediul interviurilor sunt comparate
permanent cu literatura de specialitate prezentată. Decizia de a grupa temele conform celor ce
urmează are la bază raţionamente cauzale descrise la momentul potrivit.

V.1 Abordări ale feedback-ului, provocări şi implicarea afectivă

Literatura de specialitate oferă o gamă largă de criterii în funcție de care feedback-ul


poate fi clasificat. Cu toate acestea, practicienii domeniului resurselor umane nu fac o
distincție la fel de vastă între tipurile de feedback. Unul dintre seturile identificate cel mai
adesea de respondenții cercetării de față este cel care cuprinde feedback-ul pozitiv sau
constructiv şi feedbackul negativ, conform cărora performanţele şi competenţele angajaţilor
sunt comparate cu obiective specifice, incluse în planurile de afaceri sau fişa postului.
Criteriul pentru această clasificare specifică se numeşte conform lui Kluger și Denisi (1996),
semnul feedback-ului. În același timp, majoritatea managerilor intervievați au făcut o
distincție clară între feedback-formal și cel informal, situaţie în care dihotomia conceptului se
face pe baza timpului: pe de o parte, feedback-ul oficial se acordă în opinia lor în cadrul
şedinţelor programate şi impuse de organizaţie, precum evaluările anuale, iar pe de altă parte,
feedback-ul informal este asociat cu discuțiile neplanificate, spontane (London și Smither,
2002).

Un motiv posibil pentru care persoanele intervievate nu au clasificat deloc feedback-


ul după scop, aşa cum sugerează Meyer (1991), ar putea fi faptul că în cadrul organizaţiei,
feedback-ul asupra rezultatelor angajaţilor are ca şi obiectiv unic dezvoltarea profesională a
acestora, şi nu ajustarea salarială. Aşa cum respondenţii au precizat, salariul nu depinde în
foarte mare măsură de feedback-ul rezultat în urma evaluării anuale, astfel că nu există niciun
raţionament pentru o centralizare şi o utilizare administrativă a acestuia. Laird și Clampitt
(1985) susțin că atribuind un rol dublu feedback-ului - atât de dezvoltare, cât și administrativ
– organizaţia poate îngreuna procesele de evaluare, în special în cazul angajaților care se
confruntă cu niveluri scăzute de performanță. Aplicabilitatea feedback-ului la nivel
administrativ este susţinută de câţiva manageri, care atribuie efecte pozitive corelării
nivelului de performanţă cu nivelul salarial, în special în departamentele de cercetare şi
dezvoltare, unde motivaţia principală a angajaţilor o constituie inovaţia, tehnologia de ultimă
oră şi posibilitatea de a le integra în activitatea zilnică. Cu toate acestea, unii respondenți
susţin că angajații s-ar îngrijora şi demotiva dacă ar şti că anual nivelul salarial poate fi
ajustat în funcţie de rezultatele evaluării performanţelor. Mai mult, aceştia susţin că adoptarea
unei astfel de practici în cadrul unei organizații din sectorul privat şi activă în domeniul
tehnologiilor informatice ar fi nepotrivită. Lipsa de consistenţă a acestei practici într-o astfel
de organizaţie este argumentată prin simplul fapt că atribuirea rolurilor multiple pentru
feedback poate determina managerii să denatureze informațiile cu privire la nivelurile de
performanță ale echipelor lor, astfel încât să justifice eventuale creșteri salariale.

Lipsa atribuirii unei legături directe între feedback și nivelul de salarizare s-ar putea
justifica, de asemenea, prin numărul redus de situații dificile cu care managerii s-au
confruntat de-a lungul experienţei lor. În urma interviurilor, s-a constatat un singur caz de
evitare a feedback-ului, în care tacticile adoptate de angajat se regăsesc în lista celor
identificate de Moss et al. (2002): devierea conversațiior sau ascunderea informațiilor
relevante pentru procesul de evaluare. Moss și Sanchez (2004) susțin însă că relaţiile
profesionale şi rapoartele de comunicare între manageri şi subalterni se influenţează reciproc,
și astfel evitarea feedback-ului ar putea fi o reacție la atitudini specifice adoptate de către
manageri. De altfel, managerul care s-a confruntat cu o astfel de situaţie a luat în considerare
posibilitatea ca prin stilul său de conducere să fi determinat angajatul să adopte o astfel de
atitudine faţă de feedback. Reciprocitatea acţiunilor este o temă recurentă în cadrul cercetării
de faţă, aceasta fiind identificată şi la nivelul lipsei de angajament faţă de feedback.

În acest sens, unul dintre manageri a subliniat importanța de a adapta stilul de


comunicare şi mesajul transmis în cadrul sesiunii de feedback, aducând astfel în prim plan
provocarea subliniată de Breaugh (2004): adesea, mesajul transmis nu se rezonează cu cel
primit. Athanassiades (1973) consideră drept cauze posibile ale distorsiunii de comunicare
apărarea egoului și sentimentul de auto-conservare; astfel de factori au fost menţionaţi de
câţiva dintre respondenţi care văd o necesitate în adaptarea stilului de comunicare la
personalităţile variate ale subalternilor.
O altă povocare asociată procesului de acordare a feedback-ului de către majoritatea
celor intervievați este reprezentată de lipsa timpului, așa cum sugerează autori în domeniu
precum Kaye și Williams (2012). Marchington și Wilkinson (2008) accentuează faptul că
adesea managerii acordă prioritate ridictă altor activităţi specifice spectrului lor de muncă. Cu
toate că mulţi dintre manageri au precizat o frecvenţă ridicată în amânarea sau anularea
sesiunilor de feedback, motivul din spatele acestei decizii nu îl reprezintă lipsa de utilitate a
acestei practici, dimpotrivă: aceştia obişnuiesc să adapteze şi să personalizeze mesajele
transmise în aşa fel încât procesul să fie unul consistent, bazat pe criterii de egalitate. Chiar şi
asa literatura de specialitate descrie abordările manageriale ca fiind de cele mai multe ori
inconsistente (Moss și Sanchez, 2004; Harrison, 2009). Practicienii, pe de altă parte, par să
afișeze o atitudine ușor diferită: în timp ce managerii intervievați conştientizează importanţa
şi dificultatea de a asigura consistenţa mesajului și egalitatea în tratament, ei subliniază în
acest sens eforturile pe care le depun în adaptarea abordării lor în funcţie de preferințele,
trăsăturile şi personalităţile subalternilor. Astfel, diferenţele între abordările managerilor şi
personalităţile angajaţilor pot explica abordările inconsecvente, inegale în furnizarea
feedback-ului.

Printre sistemele și metodele percepute de respondenţi ca factori de precizie şi


obiectivitate în procesul de evaluare şi implicit acordare a feedback-ului, se numără Charisma
HCM Talent Management - un sistem informatic integrat, care asigură automatizarea
procesului de evaluare a angajaţilor. Sistemul a fost descris aproape în unanimitate drept o
activitate rutinieră şi dificilă, fiind comparată cu un exerciţiu de bifare a opţiunilor favorite.
Ca atare, rezultatele cercetării de faţă reflectă ideea lui Fletcher (2008), conform căreia mulţi
practicieni în domeniul resurselor umane susțin că anumite etape ale procesului de evaluare a
performanţelor sunt neplăcute, anevoioase şi lipsite de utilitate.

Un alt aspect demn de luat în considerare este încrederea pe care managerii o afişează
faţă de propria lor judecată în ceea ce priveşte analiza competenţelor şi notarea
performanţelor angajaţilor. Canon și Witherspoon (2005) subliniază că adesea managerii
tratează superficial modul în care argumentează reultatele evaluării fiind mult prea încrezători
în corectitudinea judecatei lor. Afirmaţia autorilor este însă parțial susținută de rezultatele
acestei cercetări. În timp ce majoritatea celor intervievați au raportat un nivel considerabil de
încredere în judecata proprie, mesajul transmis subordonaţilor nu este susţinut întotdeauna de
exemple sau situaţii concrete aşa cum precizează Harms și Roebuck (2010) ca fiind adecvat.
În aceste condiţii, respondenţii conştientizează limitările practicilor lor, şi în scopul
îmbunătăţirii abilităţilor de comunicare apelează la rândul lor la opiniile angajaţilor.
Preocuparea pentru îmbunătăţirea discursului managerial reprezintă una dintre temele
prezentei lucrări şi identificate de autori precum Buckley, Caple (1991) şi Dessler (2003).
Mai mult, Meyer (1991) aduce în discuţie orientarea actuală a climatului organizaţional către
implicare, fapt ce a dus la abolirea comunicării unidirecţionale. În zilele noastre, managerii
apelează la feedback-ul subalternilor pentru îmbunătăţirea diferitelor abilităţi şi competenţe
de comunicare, reuşind în acelaşi timp să crească angajamentul acestora faţă de planul de
acţiune rezultat în urma procesului de evaluare.

Recunoașterea limitărilor în judecata proprie și deschiderea faţă de o comunicare


bidirecţională a intervievaţilor oferă posibilitatea interpretării acestor rezultate din alt unghi
teoretic: atribuirea rezultatelor. Înainte de a oferi feedback, managerii atribuie rezultatele
activităţilor întrepătrunse de membrii echipelor unor factori specifici, dificultatea intervenind
din nou în cazurile de performanţă scăzută. De cele mai multe ori, performanța scăzută se
datorează unei serii de factori interni, precum lipsa abilităţilor necesare sau a motivaţiei, dar
şi factorilor externi, cum ar fi gradul de dificultate a sarcinii (Weiner, 1974 apud Dugan,
1989). Rezultatele studiului Dugan (1989) corespund cu modelul de comportament afişat de
managerii intervievaţi. Acesta presupune adaptarea permanentă a stilului de comunicare după
criteriile pe baza cărora se realizează evaluarea performanţei angajaţilor: competențe și
abilități deținute, dar şi factori externi precum starea de sănătate sau dificultatea sarcinii.

Deschiderea faţă de o comunicare bidirecţională poate fi de asemenea interpretată ca o


modalitate de gestionare a sentimentelor implicate în procesul de evaluare şi acordare a
feedback-ului negativ, în special. Concluziile cercetării de față reflectă ideile subliniate în
literatura de specialitate: managerii se tem că ar putea răni sentimentele membrilor echipei lor
(Rogers, 2004; Lizzio et al, 2008) și resimt o anxietate puternică atunci când îşi imaginează
reacțiile pe care mesajul lor le-ar putea provoca (Cannon și Witherspoon, 2005). Cox (2011)
subliniază implicațiile pe care astfel de emoții le pot avea asupra managerilor: adesea
managerii adoptă o atitudine mult prea tolerantă sau chiar evită să poarte discuţii directe cu
subalternii, folosind alte canale de comunicare. Doar doi dintre managerii intervievați au
vorbit despre înclinația lor de a atenua feedback-ul negativ. Cu toate acestea, niciun
respondent nu a fost de acord cu transmiterea feedback-ului negativ prin intermediul altor
canale de comunicare; de altfel, în unanimitate respondenţii cercetării de faţă au agreat că cea
mai eficientă metodă de informare şi comunicare asupra feedback-ului o reprezintă discuţiile
faţă-în-faţă.

V.2 Importanţa feedback-ului în viziunea managerilor

Percepţia că feedback-ul are un impact pozitiv asupra dezvoltării profesionale şi a


procesului de învățare continuă a prevalat în a doua jumătate a secolului XX (Kluger și
Denisi, 1996, 1998), şi continuă să aibă aplicabilitate şi în organizaţiile de astăzi – managerii
intervievaţi în cadrul cercetării de faţă se așteaptă ca feedback-ul să producă o schimbare
pozitivă în performanțele subalternilor lor. Cu toate acestea, faptul că unii intervievați au
întâlnit situații în care feedback-ul furnizat nu a generat îmunătăţiri în activitatea
subordonaţilor consolidează ideile lui Kluger și Denisi (1996): feedback-ul poate duce la o
îmbunătățire radicală a performanței, dar, în anumite circumstanțe, este lipsit de rezultate sau
generează un impact negativ. Concluziile acestei cercetari sunt validate şi de Shute (2008)
care afirmă că într-adevăr, feedback-ul poate conduce la rezultate contradictorii.

Literatura de specialitate subliniază de asemenea că feedback-ul poate deveni o


pârghie în credinţa managerilor despre capacitatea lor de a comunica eficient feedback-ul
către subalterni (Bratton și Gold, 2007; Schartel, 2012). Această viziune este împărtăşită de
managerii intervievaţi deopotrivă: majoritatea a adus în discuţie importanţa pe care o are
feedback-ul primit de la subalterni cu privire la eficienţa procesului de evaluare şi a
comunicării rezultatelor acesteia. Managerii intervievaţi văd în încrederea în sine un element
puternic de legătură cu învățarea continuă și dezvoltarea profesională, acest aspect fiind
ilustrat şi de Gibson (2004).

Feedback-ul asupra performanţelor individuale sau de echipă, alături de alte activităţi


specifice resurselor umane, precum recrutare, selecţie şi dezvoltare profesională sunt
etichetate ca fiind practicile de bază ale managementului performanţei (Marchington și
Wilkinson, 2008; Scharaeder și Jordan, 2011) – drumul către excelenţa organizaţională.
(Boxall și Purcell, 2003).
Această credinţă este împărtăşită în unanimitate de respondenţii cercetării, cei din urmă
subliniind că managementul performanţei nu este necesar doar pentru perfecţionarea şi
dezvoltarea continuă a capitalului uman, ci şi pentru creşterea productivităţii şi eficienţei la
nivel organizaţional. Mai mult, unul dintre respondenţi a subliniat importanţa dezvoltării şi
propagării în cadrul companiei a unei culturi care sprijină astfel de practici; alături de alţi
respondenţi acesta a punctat deopotrivă necesitatea de a responsabiliza şi delega sarcini
subalternilor, tocmai pentru a-i ajuta să conştientizeze propriile abilităţi şi performanţe, în
special în situaţiile în care desfăşurarea procesului de evaluare şi implicit acordare a
feedback-ului nu se poate realiza. Acest punct de vedere se regăseşe şi în studiile
cercetătorilor Universităţii Bath privind legătura dintre capitalul uman şi performanţa
organizaţională, care aduc ca şi argument în obţinerea rezultatelor performante „implicarea”
angajaţilor (Hutchinson şi Purcell, 2003 apud Harrison, 2006).

V.3 Sprijinul din partea organizaţiei

Conform lui Van Fleet et al. (2005), organizaţiile recurg la diferite metode pentru a ajuta
managerii să trateze eficient aspectele legate de performanţele subalternilor lor, metode
precum studiul în grup, cursurile de dezvoltare profesională sau programele educaţionale.
Totuşi, aceştia nu consideră cursurile de training o metodă eficace de a dezvolta abilităţile
managerilor în furnizarea eficientă a feedback-ului. Contrar argumentelor lor, se pare că
sesiunile de training pe această tema ajută managerii să îşi îndeplinească sarcinile legate de
managementul performanţei angajatilor: majoritatea managerilor intervievaţi au subliniat
impactul pozitiv pe care anumite sesiuni de training şi cursuri oferite de companie l-au avut
asupra capacităţii lor de a trata aspectele cheie ale performanţei sublaternilor. Situaţia în
companie nu ilustrează ideea promovată de Harms şi Roebusck (2010, p.414), şi anume că,
adesea, managerii şi supervizorii învaţă să ofere feedback „din zbor”. Cu toate acestea,
indiferent de sprijinul acordat de organizaţie, discuţiile legate de performanţă sunt percepute
de cei mai mulţi dintre respondenţi ca fiind delicate, uşor inconfortabile, în special în cazul în
care feedback-ul este unul negativ – Cox et al. (2011) pun în lumină aceste caracteristici pe
care discuţiile pe baza performanţei le-ar putea avea.
Cum era de aşteptat, domeniul academic şi cel profesional au multe puncte de intersecţie.
De exemplu, atât cercetătorii, cât şi profesioniştii din mediul de afaceri consideră feedback-ul
asupra rezultatelor un element cheie în dezvoltarea profesională a angajaţilor şi, drept urmare,
a organizaţiei. Apoi, ambele grupuri de specialişti trec în revistă aceleaşi aspecte care
afectează discuţiile legate de performanţă precum lipsa timpului sau anxietatea ridicată. O
alta asemănare se referă la lipsa de comun acord în cadrul aceluiaşi grup de specialişti – fie
academic, fie cel profesional – în ceea ce priveşte rolul multiplu pe care o discuţie legată de
performanţă îl poate avea. Pe de altă parte, nu pare ca majoritatea managerilor învaţă cum să
ofere feedback „din zbor” aşa cum sugerează literatura de specialitate, sau că aceştia
consideră procesul formal de evaluare a performanţei ca fiind în întregime neplacut şi inutil.
VI. CONCLUZII, RECOMANDĂRI ȘI LIMITE
Scopul cercetării de faţă, cel de a răspunde întrebărilor „Ce percepţie au managerii
asupra conceptului de feedback?“, „Ce provocări sunt nevoiţi să depăşească managerii
atunci când oferă feedback?“ şi „Ce abordări adoptă managerii pentru a face faţă
provocărilor induse de acest proces?“ a fost îndeplinit, lucrarea de faţă investigând în
profunzime percepţiile managerilor unei companii din sectorul privat referitoare la discuţiile
legate de performanţa subalternilor. De asemenea, studiul a explorat cu succes provocările
aferente acestei responsabilităţi, precum şi metodele pe care managerii le adoptă pentru a
depăşi astfel de impedimente.

Indiferent de tipul de feedback, pozitiv sau negativ, formal sau informal, managerii îşi
fac eforturi de a fi corecţi şi consecvenţi în abordările lor. Consecvenţa este un obiectiv greu
de atins luând în considerare timpul disponibil; cu toate acestea, o modalitate de a asigura un
anumit nivel de consecvenţă este reprezentată de sistemul formal de evaluare stabilit prin
politicile organizaţiei. Managerii consideră că este important să explice şi să argumenteze
feedback-ul pe care îl oferă prin exemple concrete, dar, în acelaşi timp, sunt de părere că
întreaga discuţie trebuie ajustată în funcţie de preferinţele şi personalitatea subalternului. De
asemenea, aceştia consideră că este esenţial ca subalternii lor să aibă oportunitatea de a-şi
exprima opinia cu privire la feedback-ul pe care îl primesc.

În timp ce lipsa unei relaţii clare de cauzalitate între feedback-ul oferit pentru
dezvoltarea profesională şi cel cu implicaţii administrative ar putea duce la un număr scăzut
de discuţii tensionate sau chiar de evitare a acestora, anxietatea asociată acestei practici nu
dispare complet. Managerii se tem că feedback-ul negativ poate atrage reacţii neaşteptate.
Mai mult, aceştia se tem că ar putea rani sentimentele subalternilor în cazul în care feedback-
ul oferit este unul nefavorabil.

Pentru a descreşte intensitatea acestor emoţii şi a face faţă posibilelor dificultăţi


generate de către discuţiile despre performanţă, managerii apelează la sprijinul oferit de
organizatie. Cursurile profesionale pe tema feedback-ului par sa aibă un efect benefic asupra
eficacităţii managerilor de a purta discuţii despre performanţă cu membrii echipelor lor. Pe
lângă cursurile tematice disponibile, de mare ajutor pentru manageri sunt şi sfaturile si
intervenţia departamentului de resurse umane.
Faptul că managerii solicită ajutor indică valoarea pe care aceştia o asociază
feedback-ului. Discuţiile despre performanţă sunt văzute ca un mijloc de dezvoltare atât
profesională, cât şi personală: feedback-ul facilitează avansarea în carieră şi, în acelaşi timp,
creşte nivelul încrederii în sine, o caracteristică esenţială pentru succesul professional. Mai
mult decât atât, nu numai că feedback-ul este considerat valoros pentru fiecare angajat în
parte, dar este definit de către manageri ca premisa succesului organizaţional.

Deşi lucrarea prezentă poate oferi informaţii valoroase despre temele studiate,
rezultatele finale trebuie interpretate şi din perspectiva limitelor cercetării.

Limitele cercetării. Un aspect major care trebuie luat în considerare îl reprezintă misiunea
companiei vizate. O organizație al cărei scop este oferirea unui cadru propice de dezvoltare
atât pentru angajaţi, cât şi pentru clienţi, trebuie să acorde atenție sporită practicilor care
guvernează oferirea feedback-ului asupra rezultatelor; astfel, aşa cum ilustrează cercetarea de
faţă în cadrul companiei vizate, atât personalul de conducere, cât şi cel operaţional acordă
timp şi prioritate în măsura în care timpul le permite discuţiilor legate de feedback. Trebuie
subliniat faptul că dacă cercetarea pentru ar fi fost realizată într-o organizație a cărei misiune
nu se concentrează asupra dezvoltării capitalului uman, rezultatele ar fi indicat o perspectivă
diferită în ceea ce privește experiențele managerilor cu furnizarea feedback-ului.

Un alt aspect care ar fi putut influența rezultatele studiului este eșantionul cercetării –
majoritatea managerilor intervievaţi sunt de sex feminin. Deși poate fi văzută ca o consecință
a participării voluntare, o explicație mai plauzibilă ar fi în cadrul companiei angajaţii de sex
feminin predomină. Ca urmare, rezultatele studiului descriu cu preponderenţă acele provocări
sau situaţii pe care managerii de sex feminin le experimentează.

De asemenea trebuie ţinut cont de experienţa de începător a cercetătărului în procesul


de intervievare. Un intervievator cu experienţă în domeniu ar fi putut oţine răspunsuri mai
clare, informații mult mai relevante cu privire la tema cercetării și, astfel, rezultatele finale ar
fi putut fi asociate cu o valoare mai mare.

Nu în ultimul rând, trebuie avut în vedere că rezultatele furnizate de un studiu de caz


inductiv nu pot fi extrapolate sau generalizate. Prin urmare, rezultatele cercetării de față
trebuie considerate doar un punct de plecare în investigații suplimentare sau viitoare.
Recomandări pentru cercetare. O posibilă abordare viitoare ar putea viza extinderea acestei
cercetări în companii din sectorul privat a căror misiune nu se focalizează atât de mult asupra
dezvoltării angajaţilor. De asemenea, ar fi foarte util ca în cercetările viitoare distribuţia
sexelor să fie echilibrată, iar printre respondenţi să se regăsească deopotrivă şi subalterni. O
astfel de metodă ar permite cercetătorilor să identifice dacă ceea ce ei numesc autonomie şi
responsabilizare, sunt concepte resimţite în acelaşi mod de subalternii lor, şi nu ca lipsă de
atenţie, spre exemplu. Mai mult, în ceea ce privește metodele de cercetare și analiză a datelor,
s-ar putea dovedi util dacă academicienii ar opta în cercetarea lor pentru practici mai rar
utilizate, precum tehnicile proiective (teste de completare a frazelor, analiza discursului).
Personalizarea metodelor de cercetare ar putea aduce informaţii valoroase, de o profunzime
care nu poate fi atinsă prin instrumente clasice.

Recomandări pentru companie. Așa cum am ilustrat în capitolul III, cursul de leadership şi
management organizat de companie pare să fi oferit informaţii utile managerilor intervievaţi
cu privire la bunele practice după care trebuie să îşi ghideze discuţiile de informare asupra
performanţelor. Prin urmare, ar fi util ca organizația să pună la dispoziţia întregului personal
de conducere un astfel de curs. Din raţionamente de timp şi eficienţă aceste programe nu se
pot derula o singură dată pentru tot personalul de conducere vizat. O modalitate eficientă
pentru a asigura buna desfăşurare a unei astfel de iniţiative o reprezintă gruparea managerilor
în funcţie de criterii pertinente precum experienţa în companie, experienţa în management,
dimensiunea echipelor gestionate ş.a. Astfel, compania va reuşi să asigure un cadru propice
de dezvoltare angajaţilor săi, dar şi să îndeplinească una din cerinţele impuse de contexul
economic precar actual, şi anume reducerea costurilor.

O companie competitivă are nevoie de o forţă de muncă pe măsura; cu toate acestea,


succesul organizaţional depinde şi de alte criterii importante precum satisfacţia şi implicarea
angajaţilor. Pentru a asigura un nivel ridicat de satisfacţie în rândul angajaţilor, companiile
trebuie să valorifice atât competenţele şi rezultatele lor excepţionale, cât şi sugestiile şi
nevoile acestora. Astfel, în cadrul studiului de faţă s-a remarcat un nivel ridicat de frustare în
rândul managerilor în ceea ce priveşte operarea dificilă în sistemul electronic de evaluare a
performanţei. Ţinând cont de constrângerile financiare şi de timp, precum şi rezistenţa la
schimbare, înlocuirea sistemului informatic actual nu reprezintă o alternativă în atenuarea
nemulţumirilor angajaţilor. O modalitate prin care compania poate îmbunătăţi percepţia
angajaţilor asupra sistemului şi creşte gradul de utilizare a acestuia o reprezintă organizarea
unei campanii interne de promovare a beneficiilor şi bunelor practici care pot fi implementate
în operarea sistemului.
BIBLIOGRAFIE

Bibliografie citată

Ashford, S.J. and Cummings, L.L. (1983) Feedback as an Individual Resource: Personal
Strategies of Creating Information, Organizational Behavior and Human Performance,
Vol. 32 Issue 3, pp.370-398.

Ashford, S.J. and Tsui, A.S. (1991) Self-regulation for Managerial Effectiveness: The
Role of Active Feedback Seeking, Academy of Management Journal, Vol. 34 Issue 2,
pp.251-280.

Ashford, S.J., Blatt, R., VandeWalle, D. (2003) Reflections on the looking glass: a review
of research in feedback-seeking behavior in organizations, Journal of Management, Vol.
29 Issue 6, pp.773–799.

Athanassiades, J.C. (1973) The Distortions of Upward Communication in Hierarchical


Organizations, The Academy of Management Journal, Vol. 16 Issue 2, pp.207-206.

Baxter, P. and Jack, S. (2008) Qualitative Case Study Methodology: Study Design and
Implementation for Novice Researchers, The Qualitative Report, Vol. 13 Issue 4, pp.544-
559.

Biron, M., Farndale, E. and Paauwe, J. (2011) Performance management effectiveness:


lessons from world-leading firms, The International Journal of Human Resource
Management, Vol.22 Issue 6, pp.1294-1311.

Blaikie, N. (2000) Designing Social Research – The Logic of Anticipation, Cambridge:


Blackwell Publishers Ltd.

Boxall, P. and Purcell, J. (2003) Strategy and Human Resource Management, New York,
NY: Palgrave Macmillan.

Bratton, J. and Gold, J. (2007) Human Resource Management – Theory and Practice, 4th
ed., Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Breaugh, J.A. (2004) Job Feedback: Giving, Seeking, and Using Feedback for
Performance Improvement [book review], The Academy of Management Review, Vol. 29
Issue 3, pp.512-514.
British Sociological Association (2002) Statement of Ethical Practice, Durham: British
Sociological Association.

Brumbach, G. B. (1988) Some ideas, issues and predictions about performance


management, Public Personnel Management, Winter ed., pp. 387–402.

Buckley, R. and Caple, J. (1991) One-to-One Training and Coaching Skills, London:
Kogan Page Ltd.

Cannon, M.D., Witherspoon, R. (2005) Actionable feedback: Unlocking the power of


learning and performance improvement, Academy of Management Executive, Vol. 19
Issue 2, pp.120-134.

Chamberlin, L. (2011) Does Your Performance Management Need a Tune-Up?, Strategic


Finance, Vol. 93 Issue 5, pp.18,20,61.

Cox, S. S., Marler, L. E., Simmering, M. J. and Totten, J. W. (2011) Giving Feedback:
Development of Scales for the Mum Effect, Discomfort Giving Feedback, and Feedback
Medium Preference, Performance Improvement Quarterly, Vol. 23 Issue 4, pp.46-69.

Dessler, G. (2003) Human Resource Management, 9th ed., Upper-Saddle River, NJ:
Prentice Hall.

Dugan, K.W. (1989) Ability and Effort Attributions: Do They Affect How Managers
Communicate Performance Feedback Information?, Academy of Management Journal,
Vol. 32 Issue 1, pp.87-114.

Fletcher, C. (2008) Appraisal, Feedback and Development – Making performance review


work, 4th ed., New York, NY: Routledge.

Fitz-enz, J. (2009), The ROI of Human Capital, The Second Edition, AMACOM, SUA.

Gomm, R. (2004) Social Research Methodology – a critical introduction, New York, NY:
Palgrave Macmillan.

Goldsmith, M. and Carter Louis L. (2010) Best Practices in Talent Management, Jossey
Bass and Best Practice Institute.
Goodson, J.R., McGee, G.W. and Seers, A. (1992) Giving Appropriate Performance
Feedback to Managers: An Empirical Test of Content and Outcomes, Journal of Business
Communication, Vol. 29 Issue 4, pp.329-342.

Harms, P.L. and Roebuck, D. B. (2010) Teaching the Art and Craft of Giving and
Receiving Feedback, Business Communication Quarterly, Vol. 73 Issue 4, pp.413-431.

Hattie, J. and Timperly, H. (2007) The Power of Feedback, Review of Educational


Research, Vol. 77 Issue 1, pp.81-112.

Havnes, A., Smith, K., Dysthe, O. and Ludvigsen, K. (2012) Formative assessment and
feedback: Making learning visible, Studies in Educational Evaluation, Vol. 38 Issue 1,
pp. 21-27.

Hope, P. and Pickles, T. (1995) Performance Appraisal – A Handbook for Managers in


Public and Voluntary Organisations, Lyme Regis: Russell House.

Housel, T.J. and Davis, W.E. (1977) The Reduction of Upward Communication
Distortion, Journal of Business Communication, Vol. 14 Issue 4, pp.49-65.

Ilgen, D.R., Fisher, C.D. and Taylor, M.S. (1979) Consequences of Individual Feedback
on Behavior in Organizations, Journal of Applied Psychology, Vol. 64 Issue 4, pp.349-
371.

Israel, M. and Hay, I. (2006) Research Ethics for Social Scientists – Between ethical
conduct and regulatory compliance, London: SAGE Publications Ltd.

Ivo, A.M. (2006) Best Perspectives to Human Resource Management, African Centre for
Community and Development.

Kaie, B. and Williams, L. (2012) Managers: Your Development Power Players, Chief
Learning Office, Vol. 11 Issue 2, pp.40-43.

Kluger, A. N. and DeNisi, A. (1996) The Effects of Feedback Interventions on


Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis and a Preliminary Feedback
Intervention, Psychological Bulletin, Vol. 119 Issue 2, pp.254-284.
Kluger, A. N. and DeNisi, A. (1998) Feedback Interventions: Towards the Understanding
of a Double-Edged Sword, Current Directions in Psychological Science, Vol. 7 Issue 3,
pp.67-72.

Laird, A. and Clampitt, P.G. (1985) Effective Performance Appraisal: Viewpoints from
Managers, Journal of Business Communication, Vol. 22 Issue 3, pp.49-57.

Leggat, S. G. (2009) A Guide to Performance Management for the Health Information


Manager, Health Information Management Journal, Vol. 38 Issue 3, pp.11-17.

Lizzio, A., Wilson, K. and MacKay, L. (2008) Managers’ and Subordinates’ Evaluations
of Feedback Strategies: The Critical Contribution of Voice, Journal of Applied Social
Psychology, Vol. 38 Issue 4, pp.919-946.

London, M. and Smither, J. W. (2002) Feedback orientation, feedback culture and the
longitudinal performance management process, Vol. 12 Issue 1, pp.81-100.

Lowman, M. and Rees, G. (2005) Performance Management, Motivation and Reward in


Rayner, C. and Adam-Smith, D. (2005) Managing and Leading People, London: CIPD.

Marchington, M. and Wilkinson, A. (2008) Human Resource Management at Work –


People Management and Development, 4th ed., London: CIPD.

Meyer, H.H. (1991) A solution to the performance appraisal feedback enigma, Academy
of Management Executive, Vol. 5 Issue 1, pp.68-76.

Millward, L.J., Asumeng, M. and McDowall, A. (2009) “Catch me if you can?”: A


psychological analysis of managers feedback seeking, Journal of Managerial Psychology,
Vol. 25 Issue 4, pp.384-407.

Moss, S.E. and Sanchez, J.I. (2004) Are your employees avoiding you? Managerial
strategies for closing the feedback gap, Academy of Management Executive, Vol. 18 Issue
1, pp.32-44.

Mumford, A. (2000) Management Development – Strategies for Action, 3 rd ed., London:


CIPD.
Novac, C. (2013) Evaluarea în managementul resurselor umane – Note de curs, Şcoala
Naţională De Studii Politice Şi Administrative, Facultatea De Comunicare Şi Relaţii
Publice, București.

Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanţelor profesionale,


Bucureşti: Editura ALL BECK, 2000.

Pitkänen , H. and Lukka, K. (2011) Three dimensions of formal and informal feedback in
management accounting, Management Accounting Research, Vol. 22 Issue 2, pp.125-
137.

Punch, K. (1998) Introduction to social research: quantitative and qualitative


approaches, London: SAGE Publications Ltd.

Purcell, J. (2002) Sustaining the HR and Performance Link in Difficult Times, CIPD
Conference, Australia: Harrogate.

Rogers, J. (2004) Coaching Skills – A Handbook, Maidenhead: Open University Press.

Ruane, J. M. (2005) Essentials of Research Methods – A Guide to Social Science


Research, Malden, MA: Blackwell Publishing.

Saunders, M., Lewis, P. and Thornhill, A. (2009) Research methods for business students,
5th ed., Essex: Pearson Education Ltd.

Scharaeder, M. and Jordan, M. (2011) Managing Performance – A Practical Perspective


on Managing Employee Performance, Journal for Quality and Participation, Vol. 34
Issue 2, pp.4-10.

Shrivastava, A. and Purang, P. (2011) Employee perceptions of performance appraisals: a


comparative study on Indian banks, International Journal of Human Resource
Management, Vol. 22 Issue 3, pp.632-647.

Shute, V.J. (2008) Focus on Formative Feedback, Review of Educational Research, Vol.
78 Issue 1, pp.153-189.

Tolli, A.P. and Schmidt, A.M. (2008) The Role of Feedback, Causal Attributions and
Self-Efficacy in Goal Revision, Journal of Applied Psychology, Vol. 93 Issue 3, pp.692-
701.
Van Fleet, D.D., Peterson, T.O. and Van Fleet, E.W. (2005) Closing the performance
feedback gap with expert systems, Academy of Management Executive, Vol. 19 Issue 3,
pp.38-53.

Bibliografie consultată

Atwater, L. and Brett, J. (2006) Feedback format: Does it influence manager’s reaction to
feedback?, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 79 Issue 4,
pp.517-532.

Bailey, C. and Austin, M. (2006) 360 Degree Feedback and Developmental Outcomes:
The Role of Feedback Characteristics, Self-efficacy and Importance of Feedback
Dimensions to Focal Managers’ Current Role, International Journal of Selection and
Assessment, Vol. 14 Issue 1, pp.51-66.

Boyatzis, R. E. (1998) Transforming Qualitative Information: Thematic Analysis and


Code Development, London: SAGE Publications Ltd.

Bryman, A. (2008) Social Research Methods, 3rd ed., New York, NY: Oxford University
Press.

Burns, R. B. (2000) Introduction to Research Methods, London: SAGE Publications Ltd.

Charisma Business Suite (2013) [Online] http://www.charisma.ro [Accesat la: 5 aprilie


2013].

Cole, G. A. (2010) Managementul Personalului, Bucureşti: Codecs S.A.

Dawson, C. (2009) Introduction to Research Methods, 4th ed., Oxford: How To Books
Ltd.

Eisenhardt, K.M. (1989) Building Theories from Case Study Research, Academy of
Management Review, Vol. 14 Issue 4, pp.532-550.

Gibson, S. K. (2004) Social Learning (Cognitive) Theory and Implications for Human
Resource Development, Advances in Developing Human Resources, Vol. 6 Issue 2,
pp.193-210.
Greener, I. (2011) Designing Social Research – A Guide to the Bewildered, London:
SAGE Publications Ltd..

Harrison, R. (2009) Learning and Development, 5th ed., London: CIPD.

Johnson, G., Scholes, K. and Whittington, R. (2008) Exploring Corporate Strategy – Text
& Cases, 8th ed., Essex: Pearson Education Ltd.

Jupp, V. ed. (2006) The SAGE Dictionary of Social Research Methods, London: SAGE
Publications Ltd.

London, M. (2003) Job Feedback: Giving, Seeking and Using Feedback for Performance
Improvement, 2nd ed., Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Mero, N. P., Guidice, R. M., Brawnhe, A. L. (2007) Accountability in a performance


appraisal context: the effect of audience and form of accounting of rater response and
behavior, Journal of Management, Issue 33, pp. 223-252

Mintzberg, H. (1993), Structure in Fives: Designing effective organizations, Englewood


Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc.

Moss, S.E., Valenzi, E.R. and Taggart, W. (2003) Are You Hiding From Your Boss? The
Development of a Taxonomy And Instrument to Assess The Feedback Management
Behaviors of Good and Bad Performers, Journal of Management, Vol. 29 Issue. 4,
pp.487-510.

Novac, C. (2012) Managementul personalului – Note de curs, Şcoala Naţională De Studii


Politice Şi Administrative, Facultatea De Comunicare Şi Relaţii Publice, București.

Portal HR (2013) [Online] http://www.portalhr.ro [Accesat la: 30 mai 2013].

Prodan, A. (1997) Performanţele individuale şi satisfacţia personalului în Mathis; K.L.,


Nica, P. C. şi Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureşti: Editura
Economică, Capitolul 3.

Robson, C. (2002) Real World Research, 2nd ed., Oxford: Blackwell Publishing.

Schartel, S. A. (2012) Giving feedback: An integral part of education, Best Practice and
Research: Clinical Anaesthesiology, Vol.76 Issue 1, pp.77-87.
Selden, S. and Sowa, J. E. (2011) Performance Management and Appraisal in Human
Service Organizations: Management and Staff Perspectives, Public Personnel
Management, Vol. 40 Issue 3, pp.251-264.

Stake, R. (1995) The art of case study research, Thousand Oaks, CA: SAGE Publications
Ltd.

Thomas, G. (2009) How to do your Research Project, London: SAGE Publications Ltd.

Tight, M. (2010) The curious case of a case study: a viewpoint, International Journal of
Social Research Methodology, Vol. 13 Issue 4, pp.329-339.

TotalSoft (2013) [Online] http://www.totalsoft.ro [Accesat la: 5 aprilie 2013].

Yin, R. K. (2003) Case Study Research – Design and Methods, 3rd ed., Thousand Oaks,
CA: SAGE Publications Ltd.
ANEXA A

Ghid de interviu

Întrebare principală Întrebări secundare

1. Întrebări introductive pentru demararea


discuţiei:
Care este vechimea dvs. în companie?
De cât timp ocupaţi o poziţie de conducere?
Câte persoane coordonaţi din poziţia de
conducere actuală?
Este echipa dvs. formată atât din persoane
de sex feminin, cât şi masculin?

2. Ce înţelegeţi prin noţiunea de feedback? Îmi puteţi da ca exemplu câteva interacţiuni


pe care le-aţi denumi feedback sau care au
inclus şi o componentă de feedback?
Clasificaţi feedback-ul după anumite
criterii? (Faceţi distincţia între anumite tipuri
de feedback?)

3. Aţi avut parte de situaţii în care angajaţii Analizând rezultatele obţinute, există ceva
au încercat să evite feedback-ul? Dacă da, ce aţi schimba la abordarea dvs.?
cum i-aţi abordat? Dacă nu, care ar fi Credeţi că evitarea feedback-ului este o
abordarea cea mai potrivită din punctual consecinţă a stilului dvs. de acordare a
dvs. De vedere? acestuia?

4. Cum aţi descrie stilul dvs. de acordare a Îmi puteţi exemplifica?


feedback-ului?

5. Ce aspect luaţi în considerare atunci când Evaluaţi performanţa în funcţie de


construiţi un raport de feedback? caracterisiticile sarcinilor sau ale
angajaţilor?
Ţineţi cont de obiectivele setate anterior?

6. Cât de încrezător/oare vă simţiţi în ceea Dacă nu, care este motivul? Ţineţi o
ce priveşte acurateţea feedback-ului pe care evidenţă a comportamentelor critice pentru
îl oferiţi? justificarea feedback-ului pe care îl acordaţi?

7. Cum vă asiguraţi că feedback-ul pe care Vă simţiţi diferit atunci când acordaţi


îl oferiţi angajaţilor dvs. este consecvent şi feedback unui angajat recent faţă de un
exclude criterii de discriminare? angajat cu istoric vechi în organizaţie? Dacă
da, în ce fel? Care credeţi că este motivul?
Vă simţiţi diferit atunci când acordaţi
feedback unui bărbat faţă de o femeie? Dacă
da, în ce fel? Care credeţi că este motivul?
Vă simţiţi diferit atunci când acordaţi
feedback unui angajat mai în vârstă decât
dvs.? Dacă da, în ce fel? Care credeţi că este
motivul?
Credeţi că timpul este o problemă?

8. Cât de emoţionat/ă vă simţiti când Credeţi că tipul de feedback - pozitiv sau


acordaţi feedback? Care credeţi că sunt negativ – afectează starea emoţională în
cauzele? timpul procesului? Îmi puteţi detalia vă rog,
care sunt gândurile care vă trec prin mine
înainte de a acorda feedback
favorabil/nefavorabil?

9. Există reguli în codul de oferire a Dar în ceea ce priveşte acordarea feedback-


feedback-ului pe care le-aţi schimba? ului în scopul dezvoltării profesionale şi
ajustării salariale în aceeaşi sesiune?

10. Care este gradul de suport pe care l-aţi Simţiţi că aveţi nevoie de mai mult sprijin?
primit din partea organizaţiei în ceea ce Detaliaţi.
priveşte acordarea feedback-ului?

11. Cât de important este feedback-ul din Cât de relevant credeţi că este feedback-ul
punctul dvs. de vedere? De ce credeţi că managerial pentru angajați?
este necesară furnizarea feedback-ului?
ANEXA B

Validarea interviului

Pornind de la constatări ale literaturii de specialitate, procesele de evaluare a


performanţei, respectiv de acordare a feedback-ului se caracterizează printr-o serie de
abordări distincte privind tipurile de feedback, stilul managerial, stilul de comunicare,
adaptarea mesajului, percepția managerilor asupra autonomiei angajaților. De asemenea,
literatura de specialitate indică o serie de dificultăți și bariere cu care managerii se confruntă
în procesele de evaluare a performanțelor angajaților precum lipsa timpului, consecvența
mesajului, evitarea feedback-ului, adaptarea mesajului, egaitatea de șanse și tratament,
sentimene și emoții, importanța feedback-ului în viziunea managerilor, dar și factori
organizaționali care afectează succesul și eficiența proceselor precum sprijinul din partea
companiei. S-a realizat astfel o listă a întrebărilor ce trebuie incluse în ghidul de interviu
necesar derulării cercetării de față, care să acopere toate aspectele identificate și subliniate de
autorii în domeniu.

Întrebare principală Întrebări secundare

1. Întrebări introductive pentru demararea


discuţiei:
Care este experiențadvs. academică?
Care este vechimea dvs. în companie?
De cât timp ocupaţi o poziţie de conducere?
Câte persoane coordonaţi din poziţia de
conducere actuală?
Este echipa dvs. formată atât din persoane
de sex feminin, cât şi masculin?

2. Ce înţelegeţi prin noţiunea de feedback? Îmi puteţi da ca exemplu câteva interacţiuni


pe care le-aţi denumi feedback sau care au
inclus şi o componentă de feedback?
Clasificaţi feedback-ul după anumite
criterii? (Faceţi distincţia între anumite tipuri
de feedback?)
3. Aţi avut parte de situaţii în care angajaţii Analizând rezultatele obţinute, există ceva
au încercat să evite feedback-ul? Dacă da, ce aţi schimba la abordarea dvs.?
cum i-aţi abordat? Dacă nu, care ar fi Credeţi că evitarea feedback-ului este o
abordarea cea mai potrivită din punctual consecinţă a stilului dvs. de comunicare?
dvs. de vedere?

4. Cum aţi descrie stilul dvs. de Îmi puteţi exemplifica?


comunicare?

5. Ce aspecte luaţi în considerare atunci Evaluaţi performanţa în funcţie de


când construiţi un raport de feedback? caracterisiticile sarcinilor sau personalitatea
angajaţilor?
Ţineţi cont de obiectivele de performanță
stabilite anual?

6. Cât de încrezător/oare vă simţiţi în ceea Dacă nu, care este motivul? Ţineţi o
ce priveşte acurateţea feedback-ului pe care evidenţă a comportamentelor critice pentru
îl oferiţi? justificarea feedback-ului pe care îl acordaţi?

7. Cum vă asiguraţi că feedback-ul pe care Vă simţiţi diferit atunci când acordaţi


îl oferiţi angajaţilor dvs. este consecvent şi feedback unui angajat recent faţă de un
exclude criterii de discriminare? angajat cu istoric vechi în organizaţie? Dacă
da, în ce fel? Care credeţi că este motivul?
Vă simţiţi diferit atunci când acordaţi
feedback unui bărbat faţă de o femeie? Dacă
da, în ce fel? Care credeţi că este motivul?
Vă simţiţi diferit atunci când acordaţi
feedback unui angajat mai în vârstă decât
dvs.? Dacă da, în ce fel? Care credeţi că este
motivul?
Credeţi că timpul este o problemă?

8. Cât de emoţionat/ă vă simţiti când Credeţi că tipul de feedback – pozitiv sau


acordaţi feedback? Care credeţi că sunt negativ – afectează starea emoţională în
cauzele? timpul procesului? Îmi puteţi detalia vă rog,
care sunt gândurile care vă trec prin mine
înainte de a acorda feedback
favorabil/nefavorabil?

9. Există reguli în codul de oferire a Dar în ceea ce priveşte acordarea feedback-


feedback-ului pe care le-aţi schimba? ului în scopul dezvoltării profesionale şi
ajustării salariale în aceeaşi sesiune?
10. Care este gradul de suport pe care l-aţi Simţiţi că aveţi nevoie de mai mult sprijin?
primit din partea organizaţiei în ceea ce Detaliaţi.
priveşte acordarea feedback-ului?

11. Cât de important este feedback-ul din Cât de relevant credeţi că este feedback-ul
punctul dvs. de vedere? De ce credeţi că managerial pentru angajați?
este necesară furnizarea feedback-ului?

Lista întrebărilor a fost supusă validării de către Directorul de Resurse Umane, responsabilul
proiectului de cercetare în cadrul companiei vizate. În urma procesului de validare s-a
renunțat la două dintre întrebările inițial incluse în ghidul de interviu. Motivul pentru care
acestea au fost excluse fiind lipsa de relevanță pentru pentru analiza calitativă.

Experiența academică nu prezintă un impact major asupra practicilor managerial care


se dobândesc odată cu ocuparea unei astfel de poziții.

Vechimea în companie nu justifică practicile sau percepțiile managerilor asupra


practicilor, ci mai degrabă experiența și vechimea în poziții de conducere, în general.

În urma validării întrebărilor a rezultat ghidul de interviu final, prezentat în Anexa A.


ANEXA C

Codificarea tematică

Temele și subtemele prezentate în cercetarea de față au fost selectate pe baza


următoarelor criterii: relevanța faţă de întrebările cercetării, relevanţa în contextul de
cercetare (compania vizată), precum și frecvența cu care au fost aduse în discuţie de către
persoanele intervievate.

Teme Subteme Cuvinte cheie

Abordări în acordarea Tipuri de feedback Formal, informal, pozitiv, negativ,


feedback-ului administrativ, dezvoltare

Corectitudine, deschidere corect, comunicare bidirecțională,


către comunicare obiective, plan de performanță,
abilități, competențe, context

Argumentarea feedback- Explica, impact, efecte, consecințe


ului

Adaptarea mesajului Adapta, potrivi

Cultura organizațională, Cultura organizațională, autonomie,


feedback-ul și autonomia delegare, responsabilizare
angajaților

Provocări și dificultăți Lipsa timpului Timp, agendă, prioritate, sarcină

Consecvența Consecvență, egalitatea, sex

Evitarea feedback-ului Evita, ascunde, distorsiona

Rolul multiplu al feedback- Ajustare, mărire salarială


ului

Proceduri formale Procedură formală, evaluare anuală,


system informatic, Charisma

Sentimente și emoții - Confortabil, inconfortabil,


anxietate, teamă, neliniște

Sprijinul din partea - Formare professional, resurse


organizației umane, HR

Importanța feedback- - Dezvoltare, performanță


ului în viziunea individuală, performanță
managerială organizațională
ANEXA D

Formular de consinţământ

Cercetător principal:

Toader Irina Ştefania, student masterand la Şcoala Naţională de Studii Politice şi


Administrative Bucureşti, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice, Master Comunicare
Managerială şi Resurse Umane, IFR

Titlul proiectului de cercetare:

Experienţele managerilor în abordarea evaluărilor de performanţă – Feedback-ul asupra


rezultatelor angajaților

Scopul proiectului de cercetare:

Finalizarea programului de masterat

Metoda de cercetare:

Interviul semi-structurat

Participarea voluntară:

Participarea dumneavoastră la acest studiu este în totalitate voluntară. Întrebările


dumneavoastră vor primi răspunsuri clare şi satisfăcătoare.

Confidenţialitatea studiului şi a înregistrărilor:

Informaţiile colectate pentru acest studiu vor fi confidenţiale, în funcţie de prevederile legii.
Datele dumneavoastră nu vor fi făcute publice. Doar cercetătorul principal va avea acces la
datele confidenţiale.
Retragerea din cadrul studiului:

Puteţi să vă retrageţi oricând din studiu fără a avea de suferit vreun prejudiciu.

Persoane de contact

Dacă aveţi întrebări privind acest studiu, drepturile dumneavoastră sau în cazul apariţiei
oricăror complicaţii în timpul acestei cercetări, puteţi contacta cercetătorul principal (Irina
Ştefania Toader, irinatoader@ymail.com, 0755887820).

Consimţământul participantului:

Confirm că am citit şi înţeles informaţiile prezentate. DA/ NU

Sunt de acord cu participarea la studiul prezent. DA/ NU

Sunt de acord cu înregistrarea audio a interviului. DA/ NU

(Numele participantului) Data


Semnătura

Irina Ştefania Toader Data


Semnătura