INTRODUCCIÓN AL DISEÑO DE PRODUCTOS QUÍMICOS

1.0 OBJETIVOS
Este capítulo presenta una amplia gama de consideraciones a las que se
enfrentan los ingenieros químicos al desarrollar nuevos productos químicos y
procesos. También introduce un marco que normalmente se utiliza para
desarrollar nuevos productos, junto con mapas de innovación para ayudar a
identificar las conexiones entre los inventos tecnológicos y la voz del cliente. Se
pone especial énfasis en la creciente importancia de proteger el medio ambiente y
garantizar productos químicos seguros y confiables, así como la fabricación
instalaciones, consideraciones que son prominentes en la mente de los equipos de
diseño de productos y procesos. Además, este capítulo tiene una sección que
presenta el papel crucial de la ética de la ingeniería en el trabajo de los
diseñadores de productos y procesos. Después de estudiar este capítulo, el lector
debe:
1. Conocer las estructuras organizativas involucradas en el diseño de productos y
procesos, y sus
interacciones, en empresas químicas.
2. Tener una apreciación de los pasos clave para llevar a cabo un diseño de
producto y / o proceso, incluido Stage-GateTM
marco de desarrollo de productos y tecnología.
3. Sea consciente de los muchos tipos de problemas ambientales y
consideraciones de seguridad que prevalecen en el diseño de nuevos
productos y procesos químicos.
4. Apreciar la importancia de mantener altos principios éticos en el diseño de
productos y procesos.
Aunque no resolverá ningún problema de diseño en este capítulo, obtendrá la
información de fondo que ampliarse y mencionarse a lo largo de los capítulos
restantes de este texto.

1.1 INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas del siglo XX, los graduados en ingeniería química se
involucraron cada vez más en el desarrollo de nuevos productos de consumo. El
alejamiento de actividades tradicionales de diseño de procesos, que dominan la
fabricación de productos químicos básicos, junto con la falta de educación en
diseño de productos, ha dejado a los nuevos graduados en ingeniería química
inadecuadamente preparados para el desafío. Para contrarrestar esto, sus
empleadores los han incluido en nuevos equipos de desarrollo de productos, que
brindan capacitación en el trabajo, a través de la exposición al arte de desarrollar
nuevos productos como practicado por ingenieros experimentados. Porque esta
estrategia ha tenido un éxito limitado, la tercera edición de este libro de texto tiene
como objetivo definir los principios del proceso de desarrollo y diseño de nuevos
productos, sin dejar de cubrir los principios básicos del diseño de procesos.

Grandes corporaciones manufactureras, como GE (General Electric Company),

P&G (Procter & Gamble), 3M (anteriormente Minnesota Mining and Manufacturing
Company), Motorola, Nortel (antes Northern Telecom Limited), Apple (antes Apple
Computer) y muchos otros, han creado, muchos años, una estructura de trabajo
que apoya el nuevo proceso de desarrollo de productos, como se ilustra en la
Figura 1.1. El origen de una nueva idea de producto a menudo se deriva de la
interacción entre estas organizaciones y sus interacciones con sus clientes. En el
resto de esta sección, él Se discuten los roles de las organizaciones involucradas
en el diseño de productos, uno por uno, enfocándose en: (1) construir relaciones
internas, (2) anticipar cambios en los mercados y (3) brindar protección de
propiedad intelectual.

El rol de desarrollo empresarial en una empresa típica incluye alianzas

corporativas, desarrollo de nuevos negocios, ventas y marketing, administración
de grandes cuentas y fusiones y adquisiciones. Para lograrlo, los profesionales de
negocios son activos en la construcción y gestión de relaciones, tanto externos e
internos, y anticipando cambios comerciales. La gestión de las relaciones externas
incluye la creación de redes para establecer y mantener relaciones con la
empresa. líderes; comprender los problemas, necesidades y problemas
comerciales áreas; conocer las estructuras corporativas del cliente; y trabajar con
los tomadores de decisiones en sus principales cuentas. La gestión de las
relaciones internas incluye obtener un conocimiento profundo del negocio;
construir relaciones con los tomadores de decisiones clave dentro de sus
organizaciones; y educar a la empresa sobre el mercado condiciones.

Otro papel clave de los profesionales de negocios es anticipar los cambios en el

mercado, incluida la observación de cerca. de las tendencias del mercado;
comprender las tecnologías emergentes y sus implicaciones en el mercado; y
críticamente evaluar las soluciones actuales y anticipar el futuro dominante
soluciones de mercado. La organización cuenta con profesionales de desarrollo
empresarial, profesionales de ventas y marketing, y en algunos casos,
profesionales técnicos experimentados con técnicos antecedentes de servicios o
aplicaciones de productos.
Paralelamente, el papel de desarrollo tecnológico en una empresa incluye
planificación estratégica de tecnología, desarrollo de nuevas tecnologías,
comercialización de tecnología y protección de la tecnología. Para lograr esto, los
profesionales técnicos están activos en la gestión de tecnología, tanto externa
como
internos, y anticipando cambios tecnológicos. La gestión de las relaciones
externas incluye la creación de redes para establecer y mantener relaciones con
líderes tecnológicos en las principales universidades de investigación, instituciones
de investigación independientes, laboratorios nacionales y capitalistas de riesgo e
incubadoras de tecnología; y comprensión tecnológica problemas y necesidades
en los segmentos de mercado de interés. La gestión de las relaciones internas
incluye la obtención de una comprensión profunda del plan estratégico de varios
negocios dentro de la empresa y alineando esfuerzos de desarrollo tecnológico
con estos planes estratégicos; construir relaciones con los tomadores de
decisiones clave (es decir, los primeros en adoptar nuevas tecnologías); y
seguimiento y educación de empresa sobre las tendencias tecnológicas y las
futuras tecnologías dominantes emergentes en el mercado.

Otro papel clave es la gestión de la protección tecnológica para la empresa,

incluida la gestión de la presentación de invenciones, presentación y tramitación
de patentes, cartera de patentes gestión y seguimiento de las carteras de patentes
de sus principales competidores. Esto normalmente involucra a un grupo de
abogados y profesionales de la propiedad intelectual que trabaja en estrecha
colaboración con
la organización de desarrollo tecnológico.

Según el tamaño de la empresa, cada unidad de negocio o subsidiaria puede

tener su propio laboratorio para respaldar su negocio, además de una I + D en
toda la empresa (investigación y desarrollo) organización. En esta situación, este
último se centra en el desarrollo de tecnología a largo plazo, mientras que el
primero se concentra en el desarrollo a corto plazo. Naturalmente, estos esfuerzos
deben sincronizarse en la medida de lo posible. La mayoría de las organizaciones
de I + D se componen de ingeniería química, química, biología, física, ciencia de
materiales,
graduados en ingeniería mecánica, ingeniería eléctrica e informática,
especialmente aquellos con titulaciones, que han sido capacitados para realizar
investigación y desarrollar nuevas tecnologías.

El rol de desarrollo de productos en una empresa típica incluye planificación

estratégica de productos, desarrollo de nuevos productos, lanzamiento de
productos, servicio al cliente y protección de productos. Para lograrlo, los
profesionales del desarrollo de productos centrarse en los productos. Mientras que
el desarrollo empresarial y los profesionales técnicos están activos en la gestión
empresarial relaciones y tecnologías, el desarrollo de productos los profesionales
gestionan productos, tanto externos como internos, y anticipar los cambios en la
oferta de productos. Las administraciones de Las relaciones externas incluyen la
creación de redes para establecer y Mantener relaciones con los primeros en
adoptar productos, como centros de diseño de productos en sus segmentos de
mercado; y comprender los problemas, necesidades y áreas problemáticas del
producto en el segmento de mercado de interés. La gestión de internos relaciones
incluye obtener una comprensión profunda de los planes estratégicos de oferta de
productos de varios segmentos del negocio y alinear los esfuerzos de desarrollo
de productos con estos planes estratégicos; construir relaciones con la llave
Tomadores de decisiones; y educar a la empresa sobre el producto tendencias y
cambios en el mercado.

Al anticipar cambios en el mercado, Los profesionales del desarrollo de productos

se centran en los productos y sus tendencias; comprender las tecnologías
emergentes y sus implicaciones para las posibles ofertas de productos en el
mercado; evaluar críticamente el producto actual soluciones y cambios en la oferta
de productos de sus principales competidores; y extrapolar las necesidades
potenciales del mercado. Estas Los profesionales tienen un rol similar al de los
profesionales técnicos en la protección de la propiedad intelectual, donde el
enfoque
se trata de gestionar la protección de productos, incluida la gestión de la
presentación de invenciones de productos, la presentación de patentes y
procesamiento y gestión de la cartera de patentes de productos.
Ellos también trabajan en estrecha colaboración con un grupo de empresas de
propiedad intelectual abogados y profesionales. La organización de desarrollo de
productos es algo más amplia que la organización de I + D, contar con
profesionales multidisciplinarios de ingeniería, incluidos graduados en ingeniería
química, a menudo con licenciaturas y posgrados.

Finalmente, la función de fabricación en una empresa típica incluye planificación

estratégica de fabricación, desarrollo y calificación de nuevos procesos de
fabricación, fabricación desarrollo de la cadena de suministro, abastecimiento de
materias primas y garantía de calidad del producto. Para lograrlo, la fabricación
Los profesionales están activos en la gestión de la fabricación de diversos
productos, tanto externos como internos, y anticipando cambios en la tecnología
de fabricación. Las gestiones de Las relaciones externas incluyen la creación de
redes para establecer y Mantener relaciones con las instalaciones de fabricación a
cargo y empresas de ingeniería; y comprender los problemas, las necesidades y
las áreas problemáticas de fabricación de productos. La gestión de las relaciones
internas incluye la obtención de una comprensión del plan estratégico de
fabricación de productos de diversas plataformas de productos y alinear el
esfuerzo de desarrollo de tecnología de fabricación con estos planes estratégicos;
construir relaciones con tomadores de decisiones clave; y educar a la empresa
sobre las tendencias de fabricación de productos y cambios en el mercado,
incluida la subcontratación y
prácticas de abastecimiento múltiple.

Al anticipar cambios en el mercado, como el profesional del desarrollo de

productos, los profesionales de la fabricación se centran en las tecnologías de
fabricación emergentes y prácticas y su impacto en el rendimiento de fabricación,
el costo, y aseguramiento de la calidad del producto, así como extrapolar el futuro
necesidades de fabricación. La organización de fabricación es normalmente
compuesta por profesionales de la ingeniería, incluidos Licenciados en Ingeniería
Química con amplia trayectoria.

Para dirigir una gran empresa sin problemas y lograr sus objetivos, las cuatro
organizaciones de la Figura 1.1 deben comunicarse, colaborar y trabajar juntos de
cerca y efectivamente. A medida que las empresas crecen, la gestión de estas
interacciones se vuelve más difícil, pero sigue siendo crucial para el éxito de la
empresa. Los equipos de diseño se han convertido cada vez más interdisciplinar y
más distribuido alrededor el mundo, a medida que las empresas se han orientado
más globalmente, proporcionando productos para los mercados locales, así como
para clientes con diferentes necesidades en todo el mundo. Comenzando en la
siguiente sección, y extendiéndose al Capítulo 2, un marco para Facilitar estas
interacciones durante las primeras etapas de la Se discute el proceso de
desarrollo de productos. Se encarga de esfuerzo concertado de estas cuatro
organizaciones en el éxito introducción de nuevos productos.

El resto de este libro, sin embargo, se centra principalmente en solo los dos
bloques de construcción principales que involucran a ingenieros y científicos:
desarrollo de tecnología y desarrollo de productos, junto con sus interacciones.
Mientras que los roles de El desarrollo empresarial y el desarrollo de fabricación
son discutidos, no son el foco de las discusiones sobre el diseño de productos. En
los últimos años, muchas empresas importantes han adoptó el proceso de
desarrollo de productos Stage-GateTM (SGPDP) para gestionar el diseño de
productos. El éxito de La comercialización de una nueva tecnología a menudo
depende de conectar la nueva tecnología al mercado, con la conexión entre las
nuevas tecnologías y las necesidades del mercado siendo nuevos productos. En
las dos secciones siguientes, el concepto de El mapa de innovación se presenta
para ayudar a localizar las conexiones entre varias tecnologías (materiales,
procesos / fabricación y tecnologías de productos) y las necesidades del mercado.

1.2 MARCO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS Y TECNOLOGÍAS

Considere, en la Figura 1.1, los dos componentes básicos: tecnología desarrollo y

desarrollo de productos, y sus interacciones. En los últimos años, como se
mencionó anteriormente, muchas empresas han adoptado el Proceso de
desarrollo de productos Stage-GateTM (SGPDP) para gestionar este último
(Cooper, 2005). Para el ex, muy recientemente Cooper (2001, 2002) introdujo el
Proceso de desarrollo de tecnología Stage-GateTM (SGTDP). Juntos, estos
proporcionan un marco combinado para los procesos de desarrollo de tecnología y
productos, como se muestra en la Figura 1.2.

El proceso de desarrollo de tecnología Stage-GateTM (SGTDPTM) se compone

de tres etapas: alcance tecnológico, evaluación de tecnología y transferencia de
tecnología. Tecnología la determinación del alcance es una etapa relativamente
económica de breve duración que implica la generación de ideas, la búsqueda de
literatura y la evaluación formas alternativas de realizar el desarrollo tecnológico
proyecto. La etapa de evaluación tecnológica es más extensa, ya que está
diseñado para demostrar la viabilidad técnica; eso es para demostrar que una
nueva tecnología funciona correctamente y es digna de mayor atención. La etapa
de transferencia de tecnología generalmente implica un esfuerzo total
experimental y / o de modelado para avanzar la tecnología y justificar la
identificación del potencial El proceso de desarrollo de tecnología Stage-GateTM
(SGTDPTM) se compone de tres etapas: alcance tecnológico, evaluación de
tecnología y transferencia de tecnología. Tecnología la determinación del alcance
es una etapa relativamente económica de breve duración que implica la
generación de ideas, la búsqueda de literatura y la evaluación formas alternativas
de realizar el desarrollo tecnológico
proyecto. La etapa de evaluación tecnológica es más extensa, ya que está
diseñado para demostrar la viabilidad técnica; eso es para demostrar que una
nueva tecnología funciona correctamente y es digna de mayor atención. La etapa
de transferencia de tecnología generalmente implica un esfuerzo total
experimental y / o de modelado para avanzar la tecnología y justificar la
identificación de potenciales.

Si bien el proceso de desarrollo de tecnología (SGTDP) no discutido en detalle en

este libro de texto debido al espacio y alcance limitaciones, es importante señalar
que no todos los esfuerzos de desarrollo tecnológico producen nuevos productos
inmediatamente. A menudo las nuevas tecnologías, aunque demostradas con
éxito, son adelantado a su tiempo, sin encontrar un lugar en el mercado hasta
mucho después de que se desarrollen. De hecho, algunas nuevas tecnologías
nunca llegar al mercado, o fallar rápidamente en el mercado, por razones
incluyendo la falta de aceptación del cliente, la inviabilidad comercial, y
obsolescencia en relación con otras nuevas tecnologías. Los PC de red entra en la
categoría de aceptación fallida por parte del cliente; nadie quiere una terminal
cuando él o ella puede tener una ORDENADOR PERSONAL. Algunas nuevas
tecnologías dan como resultado un solo producto o una familia de productos con
una amplia gama de aplicaciones. En el En este último caso, se suele utilizar la
plataforma de tecnología terminológica. Los ejemplos incluyen Internet, polímeros,
tecnología inalámbrica, iluminación, y tecnologías de visualización, y muchas
otras.

Como se muestra en la Figura 1.2, el SGPDP consta de cinco etapas: concepto,

viabilidad, desarrollo, fabricación e introducción de productos. Estos se tratan en la
Sección 2.3.

1.3 MAPA DE INNOVACIÓN Y CLASES DE PRODUCTOS QUÍMICOS

Esta sección comienza con una introducción a la innovación mapa (Widagdo,

2006), que fue desarrollado para ayudar a identificar las conexiones entre varios
inventos tecnológicos (materiales, proceso / fabricación y tecnologías de
productos) y la voz del cliente (mercado o cliente necesidades). Son estas
conexiones, o intersecciones en el espacio, las que Presentar nuevas
oportunidades de productos. El mapa de innovación ayuda para conectar a los
desarrolladores de tecnología con los desarrolladores de productos y sus clientes
(usuarios finales y clientes de empresa a empresa). También se puede utilizar
para identificar el producto. plataformas o familias, y estrategias para proteger
tanto la invenciones tecnológicas e innovaciones de productos. Producto químico
de consumo configurado.

Invención e Innovación. Estos términos se utilizan a menudo indistintamente en

una discusión y presentación informal. Más formalmente, la invención se refiere a
un descubrimiento científico. con una clara ventaja técnica sobre el estado de la
técnica actual, y generalmente está protegido por una patente. Innovación, la
palabra favorita de Bill Gates cuando habla de productos producido por Microsoft,
es, por otro lado, la creación
de valor comercial / económico a través de diferenciaciones (técnico, comercial,
comercial, marketing, atención al cliente, producto, etc.). La transformación de
estas diferenciaciones en valores para el cliente, satisfaciendo una propuesta de
valor para el cliente, que se analiza a continuación, es la clave para el éxito de un
nuevo producto. desarrollo. La diferenciación de productos es importante para
diferenciar internamente una familia de ofertas de productos y para diferenciar sus
productos de los de la competencia.

Mapas de innovación

Muchos productos químicos de consumo configurados añaden la configuración

tridimensional, que presenta otra oportunidad más para la invención técnica, a
menudo denominada tecnología de producto. Por ejemplo, al diseñar bombillas
halógenas para proporcionar una vida más larga y colores más suaves, las altas
temperaturas de funcionamiento a menudo requieren una carcasa secundaria,
para proteger contra quemaduras, además de la carcasa primaria normal (por
ejemplo, una bombilla de cuarzo). Como se discutió en la Sección 17.2, esto
introduce una nueva tecnología de producto, que está representada en la capa
producto-tecnología del mapa de innovación, que se presentará a continuación.
Para esta discusión, para proporcionar una breve introducción a los mapas de
innovación para productos de consumo configurados, se presenta un mapa de
innovación que se remonta a la invención inicial asociada con las bombillas. Tenga
en cuenta que se presenta una historia más detallada en la Sección 16.2.
A principios del siglo XIX, Humphrey Davy creó la luz pasando corriente eléctrica a
través de un filamento de platino, con la luz radiante generada por el calor en el
rango visible. Luego, unos 80 años después, las bombillas de bajo voltaje se
fabricaron utilizando filamentos de carbono, con la desventaja de que sus
productos de combustión volvían las bombillas de color negro oscuro. Esto se
superó en 1903, cuando William Coolidge inventó un método mejorado para
fabricar filamentos de tungsteno, que sobrevivió a todos los demás tipos de
filamentos, lo que permitió a Coolidge fabricar bombillas a costos prácticos.
Poco después, en 1906, General Electric Company patentó un método de
fabricación de filamentos de tungsteno para su uso en bombillas incandescentes.
Los filamentos de tungsteno ofrecen un alto
temperatura de fusión y bajas presiones de vapor, que se traducen en una tasa de
evaporación más baja del vapor de tungsteno y un ennegrecimiento reducido.
Posteriormente, otro investigador de GE, Irving
Langmuir, suprimió la evaporación de tungsteno llenando la bombilla con un gas
inerte que no quemaría el filamento. Sin embargo, el gas inerte circulaba en el
bulbo, arrastrando demasiado calor, lo que, a su vez, reducía significativamente el
brillo del bulbo. Para reducir las pérdidas de calor, Langmuir inventó el filamento
de bobina ajustada, la base de las bombillas incandescentes modernas.

El mapa de innovación en la Figura 1.6 comienza con los elementos de color gris
oscuro a la izquierda que muestran la progresión de los materiales y los inventos
de procesos / tecnología, junto con la propuesta de valor del cliente (es decir, las
necesidades del cliente), hasta principios del siglo XX. Estos se discuten en detalle
en la Sección 16.2. En este punto, es suficiente reconocer que estos proceden en
paralelo, con el cliente buscando inicialmente bombillas de 750 horas de duración,
versátiles en forma, con varias calidades de luz y de bajo costo. Estas
necesidades fueron finalmente satisfechas por una progresión de invenciones que
implican el uso de tungsteno, gases inertes y el proceso Coolidge para la
fabricación de varillas dúctiles de tungsteno.
Considere las entradas de color gris oscuro a la izquierda en la Figura 1.6. De las
seis capas en esa figura, la cuarta muestra las diferenciaciones técnicas
habilitadas por los materiales y las tecnologías de proceso / fabricación, en este
caso fabricación de bajo costo, un alto punto de fusión del tungsteno y una baja
tasa de evaporación del tungsteno. En la tercera capa están las nuevas
tecnologías de productos habilitadas por las diferenciaciones técnicas (es decir,
filamentos en espiral apretada, bombillas de gas y bombillas de alto voltaje).
Éstos, a su vez, conducen al producto principal en la segunda capa, la bombilla
incandescente, que a principios del siglo XX satisfacía las cuatro necesidades de
los clientes en la primera capa. Convenientemente, el mapa de innovación
muestra todos estos vínculos con mucha claridad.

Los siguientes vínculos, en recuadros de puntos en el mapa de innovación, trazan

el desarrollo de la bombilla halógena, que se analiza en detalle en las Secciones
16.2 y 17.2. En la década de 1980, las necesidades del cliente se habían ampliado
para incluir bombillas de mayor duración, del orden de 2000 horas, con una
calidad de luz mejorada, incluidas las calidades de luz cálida, fría y diurna. Para
cumplir con estos, el descubrimiento de Frederick Mosby de que los gases
halógenos reaccionan con el tungsteno a alta temperatura (_3,100 K) en equilibrio
químico, permitiendo que el vapor de tungsteno se vuelva a depositar en el
filamento de tungsteno, agregó una tecnología de materiales clave, junto con un
cuarzo. tripa primaria para contener los gases calientes, aportó las
diferenciaciones técnicas, es decir, la reacción a alta temperatura y la deposición
en equilibrio que dio lugar a una nueva tecnología de producto (una tripa
secundaria, para evitar quemaduras). Esto, a su vez, condujo a los productos de
bombillas halógenas pequeñas que satisfacían las cinco necesidades de los
clientes (cuatro en las cajas de color gris oscuro, una en una caja de puntos).
A lo largo de la segunda mitad del siglo XX, se desarrolló una tecnología
competitiva, la luz fluorescente. Se trata de una lámpara de descarga de gas que
utiliza la electricidad que fluye entre los electrodos en ambos extremos de un tubo
fluorescente, que excita el vapor de mercurio y produce una luz de onda corta de
fotones ultravioleta. Estos fotones chocan con la p Recubrimiento de fósforo en el
interior del tubo fluorescente, creando luz en la región visible. Se requiere un
balasto magnético para encender
la lámpara fluorescente.

Fig.1,6 Mapa de innovación para bombillas

Para ilustrar estos avances, la figura 1.6 del mapa de innovación se amplía con
entradas que tienen un fondo sombreado. Aquí, las necesidades del cliente eran
bombillas de mayor duración, que superaban las 8.000 horas, especialmente para
pantallas e iluminación industrial, así como una mayor eficiencia energética. Las
nuevas tecnologías de materiales incluían mercurio, en pequeñas cantidades no
tóxicas y fósforo, que, junto con recubrimientos de fósforo, se depositaban
aplicando nuevas tecnologías de proceso / fabricación, para dar un rango de
frecuencia selecto, la diferenciación técnica deseada. Inicialmente, las nuevas
tecnologías de productos, es decir, un balasto magnético y tubos llenos de gas,
proporcionaron el producto de tubo fluorescente, que satisfizo las dos necesidades
adicionales del cliente. Sin embargo, más recientemente, en la década de 1990,
cuando el consumidor necesitaba expandirse para incluir bombillas compactas que
encajaran en dispositivos de iluminación estándar, se inventó un nuevo balasto
electrónico, como una nueva tecnología de producto. Esto eliminó el encendido
lento y el parpadeo de los tubos fluorescentes y permitió la introducción de la
lámpara fluorescente compacta (CFL).
Incluso más recientemente, a principios de la década de 2000, una tecnología
emergente para la iluminación del hogar es la iluminación basada en LED, una
tecnología de estado sólido (sin partes móviles o sueltas) formada con materiales
semiconductores del Grupo III-V. A medida que una corriente pasa a través de las
uniones p-n creadas en estos materiales, se emite luz. Dependiendo de la
selección de los materiales (GaP, GaAs, AlGaAs, AlInGaP), se producen varias
luces monocromáticas (rojo y amarillo). La introducción
de GaN ofrecía la capacidad de producir LED azules y verdes. Para la iluminación
del hogar, los LED blancos se producen incorporando fósforos en los materiales
de encapsulación (epoxis) y utilizando lentes de gestión de la luz.
Las tecnologías LED se introducen en el mapa de innovación en la Figura 1.6
utilizando elementos en gris claro, hacia el límite derecho. Aquí, las necesidades
del consumidor se amplían a bombillas de mayor duración que superan las 20.000
horas, también con altas eficiencias energéticas. Las nuevas tecnologías de
materiales incluyen compuestos de Ga, P, As, Al, In y N. El proceso de fabricación
de la oblea LED, es decir, la deposición de vapor químico orgánico metálico
(MOCVD), es un nuevo proceso / fabricación clave tecnología. Estas nuevas
tecnologías proporcionan monocromáticos
luz y luz fría, las dos diferenciaciones técnicas. Como se mencionó anteriormente,
los fósforos se pueden incorporar en los materiales de encapsulación para
producir LED blancos adecuados para iluminación del hogar. Junto con: (1)
encapsulación de LED utilizando resina epoxi, que es fundamental para proteger
el frágil chip LED, las formas de diseño de luz y la transformación de color; (2)
lentes de domo para dirigir la luz; y (3) mezcladores de colores, estas tecnologías
de productos conducen al producto de iluminación LED blanca.

La principal ventaja de la iluminación LED, en comparación con los filamentos de

tungsteno, es la durabilidad de la fuente de luz (chip LED), que proporciona una
vida útil superior a las 20.000 horas. Además, la eficiencia energética de la luz
LED depende de la gestión del calor a través de los materiales de encapsulación.

Como se mencionó anteriormente, la evolución del mapa de innovación es útil

para ver después de que se haya introducido una serie de nuevos productos a lo
largo del tiempo. Para un equipo de diseño de productos, es importante estar
completamente al tanto de la historia antes de posicionar las nuevas tecnologías,
las necesidades del cliente y el producto potencial que las vincula.

Encuesta literaria
Al crear mapas de innovación, los equipos de diseño de la industria tienen acceso
a los empleados de la empresa, los archivos de la empresa y la literatura abierta,
incluidas las patentes. Estos recursos proporcionan pistas útiles para problemas
específicos, así como información sobre productos relacionados, propiedades
termofísicas y datos de transporte, posibles diagramas de flujo, descripciones de
equipos y modelos de procesos. Si la empresa ha estado fabricando los productos
principales, o productos químicos relacionados, la información disponible para el
equipo de diseño proporciona un excelente punto de partida, lo que le permite al
equipo considerar variaciones de la práctica actual muy temprano en el ciclo de
diseño. A pesar de esto, incluso al diseñar un producto o planta de próxima
generación para expandir la producción de un producto químico, o al modernizar
una planta para eliminar cuellos de botella y expandir su producción, el equipo
puede encontrar que existen muchas oportunidades para mejorar las tecnologías
de procesamiento. Normalmente, varios años separan los productos, la puesta en
marcha de plantas y las modificaciones, durante los cuales los cambios
tecnológicos suelen ser sustanciales. Por ejemplo, considere el cambio reciente en
la destilación, particularmente al vacío condiciones, desde bandejas hasta
empaques de alto rendimiento. Por esta razón, es importante hacer una búsqueda
exhaustiva de la literatura para descubrir los datos, diagramas de flujo, equipos y
modelos más recientes que puedan conducir a productos mejorados y diseños
más rentables. Los equipos de diseño utilizan ampliamente varios recursos
bibliográficos. Estos incluyen el Stanford R Informes de diseño del instituto de
búsqueda (SRI), enciclopedias, manuales, índices, patentes (la mayoría de los
cuales están disponibles electrónicamente), y el motor de búsqueda de
GoogleTM.

Informes de diseño SRI

SRI, un consorcio de varios cientos de empresas químicas, publica documentación
detallada para muchos procesos químicos. Si bien sus informes brindan una gran
cantidad de información, la mayoría están escritos bajo contrato para los clientes
y, en consecuencia, no están disponibles para el público. Sin embargo, algunos
materiales están disponibles en línea, mediante suscripción, para el público.
Además, la mayoría de los consultores industriales tienen acceso a estos informes
y pueden proporcionar información útil a los estudiantes de diseño.
equipos, especialmente aquellos que realizan parte del trabajo de diseño en las
bibliotecas de la empresa.

Enciclopedias
Tres enciclopedias de varios volúmenes muy completas contienen abundante
información sobre la fabricación de muchos productos químicos. En conjunto,
estas enciclopedias describen los usos de los productos químicos, el historial de
fabricación, los diagramas de flujo de procesos típicos y las condiciones de
funcionamiento, e información relacionada. Las tres enciclopedias son: la
Enciclopedia Kirk-Othmer de Tecnología Química (1991), la Enciclopedia de
Procesamiento y Diseño Químicos (McKetta y Cunningham, 1976) y la
Enciclopedia de Química Industrial de Ullmann (1988). Para una sustancia química
o sustancia específica, no es raro que una o más de estas enciclopedias tengan
de 5 a 10 páginas de información pertinente, junto con referencias bibliográficas
para obtener más detalles y antecedentes.
Aunque las enciclopedias se actualizan con poca frecuencia para proporcionar
siempre la última tecnología, la información que contienen suele ser muy útil para
un equipo de diseño cuando
comenzar a evaluar un problema de diseño. Otras enciclopedias también pueden
ser útiles, incluida la Enciclopedia McGraw-Hill de Ciencia y Tecnología (1987), la
Enciclopedia Científica de Van Nostrand (Considine, 1995), la Enciclopedia de
Mecánica de Fluidos (Cheremisinoff, 1986), la International Enciclopedia de
transferencia de calor y masa (Hewitt et al., 1997) y la Enciclopedia de ciencia e
ingeniería de materiales (Bever, 1986).

Otra enciclopedia de importancia y utilidad que crece rápidamente es Wikipedia,

un proyecto de enciclopedia multilingüe, basado en la web y de contenido libre
escrito en colaboración para Internet por voluntarios. Cualquier persona con
acceso a Internet puede editar la gran mayoría de los artículos de Wikipedia. Sus
servidores principales están en Tampa, Florida, con servidores adicionales en
Amsterdam y Seúl. Debido a que Wikipedia se basa en la Web, los artículos se
pueden crear en minutos u horas evento o desarrollo anunciado, y se puede
actualizar constantemente. Esto convierte a Wikipedia en la enciclopedia de
elección para la última tecnología, con un cómodo acceso a través del Motor de
búsqueda de GoogleTM. Por ejemplo, si se desea información actualizada sobre
la nueva bombilla fluorescente compacta, solo es necesario abrir www.google.com
en Internet e ingresar las palabras clave de búsqueda "wiki de bombilla
fluorescente". En la parte superior de los resultados de la búsqueda son la
dirección web de un artículo de Wikipedia titulado "Lámpara fluorescente
compacta".

Wikipedia se creó en 2001 y, a mediados de 2008, contenía más de 2,5 millones

de artículos. Debido a que cualquier persona con acceso a Internet puede crear y
editar artículos de Wikipedia, los críticos afirman que es susceptible de errores e
información no verificada. Si bien esto es cierto, estudios recientes sugieren que
Wikipedia es tan confiable como la Encyclopaedia Britannica.

Manuales y libros de referencia

Los ingenieros químicos conocen bien varios manuales y libros de referencia
clave. Estos incluyen el Manual del ingeniero químico de Perry (Green y Perry,
2008), el Manual de química y física de CRC (el llamado Manual de goma,
publicado anualmente por CRC Press, Boca Raton, FL) (Lide, 1997), JANAF
Thermochemical Tables ( Chase, 1985), Riegel's Handbook of Industrial Chemistry
(Kent, 1992), Chemical Processing Handbook (McKetta, 1993a), Unit Operations
Manual (McKetta, 1993b), Diseño de procesos y práctica de ingeniería (Woods,
1995b), Datos para procesos
Práctica de diseño e ingeniería (Woods, 1995a), el Manual de peligros químicos
reactivos (Bretherick, 1990) y el Manual estándar de tratamiento y eliminación de
desechos peligrosos (Freeman, 1989), entre muchas otras fuentes. Un sitio de
Internet útil para muchos temas importantes de ingeniería química es
www.cheresources.com.

Índices
Para buscar la literatura actual, especialmente las revistas de investigación y
tecnología, varios índices son extremadamente útiles. Estos brindan acceso a un
amplio espectro de revistas, incluido el acceso electrónico a números desde fines
de la década de 1970, con motores de búsqueda que mejoran rápidamente. Estos
índices proporcionan enlaces a la mayoría de los artículos publicados durante este
período, incluidos datos cinéticos, datos de propiedades termofísicas y mucha
información relacionada con muchos productos químicos. De primaria
interés para un equipo de diseño son el Applied Science and Technology Index
(con acceso electrónico a 350 revistas desde 1983), el Engineering Index (con
acceso a 4.500 jou rnals, informes técnicos y libros, electrónicamente desde
1985), Chemical Abstracts (uno de los servicios de indexación y resumen
científicos más completos en bioquímica, química orgánica, química
macromolecular, química física y analítica, y química aplicada e ingeniería
química, disponible electrónicamente con entradas desde 1907), y el Science
Citation Index (con acceso a 3.300 revistas desde 1955, disponible
electrónicamente desde 1980, con búsquedas que indican dónde se ha citado el
trabajo del autor). El motor de búsqueda de GoogleTM también proporciona una
método para buscar literatura académica, llamado Google Scholar. Las búsquedas
se realizan a partir de palabras clave como temas y autores. Por ejemplo, si se
realiza una búsqueda en Google Académico con la palabra clave "" stage-gate ",
se citan más de 1000 artículos, con un artículo de 1990 titulado" "Stagegate
sistemas: una nueva herramienta para la gestión de nuevos productos "de Robert
G. Cooper en la parte superior de la lista. Con frecuencia, el artículo de texto
completo se puede descargar o ver por una tarifa o mediante un servicio como
Science Direct, al que muchas bibliotecas se suscriben.

Patentes
Se trata de fuentes importantes que el equipo de diseño debe conocer para evitar
la duplicación de diseños protegidos por patentes. Quizás lo que es más
significativo, las búsquedas de patentes suelen ser indispensables para rastrear el
desarrollo de nuevas tecnologías al crear mapas de innovación. Después de los
17 años que protegen productos y procesos patentados en Estados Unidos
han terminado, las patentes a menudo son útiles en el diseño de procesos de
próxima generación para producir los principales productos químicos, o productos
químicos mejorados que tienen propiedades preferibles, reacciones químicas, etc.
Sin embargo, muchas patentes retienen conocimientos técnicos importantes que
pueden ser vitales para el éxito. Dado que una patente es propiedad legal, como
una casa o un automóvil, se puede poseer, comprar y vender, y tal vez el know-
how. A menudo, las patentes se licencian por tarifas del orden del 3 al 6 por ciento
de las ventas brutas. Esto puede ser importante cuando un equipo de diseño
decide incorporar un producto químico patentado en su diseño. Las patentes de
los Estados Unidos, Gran Bretaña, Alemania, Japón y otros países están
disponibles en Internet, con los detalles de cómo realizar una búsqueda de
patentes que se tratan en la Sección 2.4.

Motor de búsqueda de GoogleTM

Un aspecto clave del desarrollo acelerado de Internet en la década de 2000 ha
sido la aparición y el notable rendimiento del motor de búsqueda de Google.
Gracias a los algoritmos de búsqueda avanzada y al paralelismo masivo (más de
1,000,000 de computadoras trabajando en paralelo), millones de personas buscan
regularmente en toda Internet usando términos de búsqueda comúnmente
conocidos.
sólo a unas pocas personas. Sin embargo, Google devuelve regularmente listas
extensas de información pertinente en forma de direcciones de sitios web en orden
de popularidad, lo que normalmente es muy útil. El motor de búsqueda de Google
es tan eficaz y fácil de usar que su uso se está volviendo omnipresente. Si bien su
uso como primer paso en la recuperación de información es común, la calidad de
la información que recupera, especialmente la información técnica para el diseño
de nuevos productos, debe ser crítica.
juzgado. A lo largo de los años, las inversiones de los editores técnicos en revistas
y libros, editados por técnicos destacados y sujetos a revisión por pares, han
producido una autorizada
literatura que normalmente es más confiable que los resultados de una búsqueda
abierta utilizando un motor de búsqueda general. El motor de búsqueda de Google
continúa evolucionando y agregando funciones. Las adiciones recientes a los
productos de búsqueda de Google incluyen: Búsqueda de libros, Catálogos,
Directorio, Imágenes, Mapas, Noticias, Búsqueda de patentes, Búsqueda de
productos, Académico y Traductor.

Estimular la invención y la innovación

La evolución de la agricultura en el siglo XIX a la industrialización en el siglo

XX y de la tecnología de la información y la globalización en el siglo XXI ha
alterado drásticamente a la humanidad. Especialmente en la última era, con la
contratación de tiempo y espacio y la competencia global en rápido crecimiento, la
velocidad al mercado se ha vuelto significativamente más crítica para los
negocios.
éxito.
En la década de 1990, la innovación se expresó en nuevas tecnologías, control de
calidad y rentabilidad. En la década de 2000, la tecnología de la información y la
globalización han extendido la innovación más allá de los nuevos productos para
involucrar la reinvención de modelos comerciales, procesos internos, redes con
clientes y socios existentes y potenciales, y marca. Esto ha llevado a los ejecutivos
de la compañía a incrementar su enfoque en la innovación, ubicándola entre sus
tres principales iniciativas. Sin embargo, casi la mitad
están insatisfechos con sus resultados, como se informa en una encuesta anual
de las empresas más innovadoras (Business Week, 2006). Allí se citan cuatro
obstáculos principales a la innovación:

1. Tiempo de desarrollo lento, reconociendo que el tiempo de comercialización

hace o rompe cada vez más el lanzamiento de un nuevo producto.
2. Falta de coordinación de los esfuerzos de desarrollo de productos. Aquí, los
primeros procesos de toma de decisiones que establecen prioridades para el
desarrollo de nuevos productos son críticos, siendo Es importante identificar los
primeros esfuerzos de desarrollo de productos ganadores frente a las
incertidumbres de los beneficios.
3. Problemas para seleccionar las métricas adecuadas para impulsar los motores
de innovación. Si bien se logran lanzamientos exitosos de nuevos productos, es
importante crear entornos que estimulen nuevas innovaciones. Lograr un equilibrio
entre estos dos puede ser muy difícil.
4. Obtener buenas perspectivas de los clientes, reconociendo que las
"necesidades insatisfechas" de los clientes son difíciles de detectar.
La discusión que sigue se limita a las innovaciones tecnológicas de químicos,
físicos, científicos de materiales e ingenieros químicos. Sin embargo, se reconoce
que, para ganar en el mercado del siglo XXI, otros tipos de innovaciones son
igualmente importantes.
Las invenciones tecnológicas y su comercialización en nuevos productos
(productos químicos, en particular) son estimuladas por corporaciones que
fomentan las interacciones entre sus grupos de trabajo (investigadores,
comercializadores, vendedores, ingenieros de fabricación y otros), así como las
interacciones con socios y clientes existentes y potenciales. . Estos se han
discutido en la Sección 1.1 y se han ilustrado en la Figura 1.1. En este sentido,
Business Week y Boston Consulting Group han incluido muchas de las principales
empresas innovadoras, incluidas Apple, Google, 3M, Toyota, Microsoft, GE,
Procter & Gamble, Nokia, BMW, IKEA, Samsung, Sony, Starbucks, Virgin. e IBM
(Business Week, 2006). Tenga en cuenta la inclusión de empresas no
tecnológicas (es decir, Virgin, Starbucks e IKEA), que se seleccionaron en función
de sus innovaciones comerciales únicas. En este sentido, sus líderes son
reconocidos por políticas corporativas que buscan mantener un clima en el que
florezcan la invención y la innovación. A continuación se comentan varios
ejemplos de las iniciativas en la práctica en las empresas mencionadas. Tenga en
cuenta que, si bien muchas de estas empresas no se concentran en productos /
procesos químicos, la mayoría de sus productos involucran materiales importantes
y procesos e invenciones e innovaciones. Los siguientes enfoques, desarrollados
por varias empresas diferentes para estimular la innovación, son aplicables en
todas las industrias químicas básicas, industriales y de productos de consumo
configurados.

Regla del quince por ciento, foros tecnológicos, metas de estiramiento, centros
tecnológicos de innovación de procesos: empresa 3M
Regla del quince por ciento. En 3M, se espera que los gerentes permitan a los
empleados el 15 por ciento de su tiempo para trabajar en proyectos de su propia
elección. Esta regla, que se ha convertido en una parte fundamental de la cultura
3M, es evaluada muy bien por Bill Coyne, un gerente de investigación y desarrollo:
"El
El 15 por ciento de la regla del quince por ciento es esencialmente insignificante.
Algunos de nuestros técnicos dedican mucho más del 15 por ciento de su tiempo a
proyectos de su propia elección. Algunos usan menos que eso; algunos no usan
ninguno en absoluto. El número no es tan importante como el mensaje, que es el
siguiente: el sistema tiene cierta holgura. Si tiene una buena idea y el compromiso
de dedicar tiempo a trabajar en ella, y el descaro de eludir los deseos expresados
por el gerente de su laboratorio, entonces hágalo "(Gundling, 2000).
Foro Tecnológico. Esta terminología, que se utiliza en 3M, es típica de las
estructuras organizativas diseñadas para fomentar el intercambio técnico y una
fertilización cruzada de ideas entre personas que trabajan en muchas divisiones
corporativas en ubicaciones muy dispares. En 3M, el Tech Forum es organizados
en capítulos y comités, con los capítulos centrados en la tecnología, incluido el
Capítulo de Física, el Capítulo de Ciencias de la Vida y el Capítulo de Diseño de
Producto. Los capítulos celebran seminarios relacionados con sus propias áreas
de tecnología, presentados por oradores externos o empleados de 3M. Algunos
capítulos no tienen un enfoque técnico. Por ejemplo, el capítulo de propiedad
intelectual está dirigido principalmente a los abogados de patentes. También en
3M, el Tech Forum organiza una
"Evento anual" en la sede de St. Paul, con cada uno de los laboratorios de 3M
invitados a montar un stand. Dado que la empresa recompensa a los laboratorios
cuando otras divisiones utilizan su tecnología, los empleados tienen un incentivo
para participar en esta feria comercial interna.
Extender los objetivos. Otra política de 3M, destinada a estirar el ritmo de la
innovación, es la regla de que al menos el 30 por ciento de las ventas anuales
deben provenir de productos introducidos en los últimos cuatro años. La política se
ha perfeccionado recientemente para establecer un sentido de urgencia aún
mayor, de modo que "" el 10 por ciento de las ventas debe provenir de productos
que han estado en el mercado durante sólo un año "(Gundling, 2000).
Centros Tecnológicos de Innovación de Procesos. Dado que el 75 por ciento de la
fabricación en 3M se realiza internamente, se proporcionan dos centros de
tecnología. Uno cuenta con ingenieros químicos y científicos de materiales para
ayudar a los investigadores a escalar una nueva idea para un producto desde el
banco hasta la producción. con un enfoque en tecnologías centrales. El otro centro
se encarga del desarrollo y la ampliación de tecnologías clave del proceso de
fabricación, como el recubrimiento, el secado y la inspección y medición. Este
último cuenta principalmente con ingenieros químicos y mecánicos y desarrollo de
software. personal. Estos centros trabajan en estrecha colaboración con
investigadores e ingenieros involucrados en el desarrollo de productos y diseño de
equipos.

Innovaciones sinérgicas: Apple

Al lanzar su iPodTM, se cita a Apple por su éxito en el uso de no menos de siete
tipos de innovaciones, incluido un acuerdo novedoso entre compañías de música
para vender sus canciones en línea y un modelo comercial novedoso para vender
canciones individuales por 99 centavos. Estos se suman a la innovación de diseño
clave que creó un nuevo vehículo para que los usuarios escuchen su música.
Claramente, Apple ha creado un entorno para la combinación sinérgica de
innovaciones en sus nuevos productos.
Estrategia de innovación de valor: Toyota
Otra compañía exitosa, Toyota, un innovador de productos conocido, lanzó su
estrategia de innovación de valor al producir su PriusTM más vendido. En lugar de
presionar a sus proveedores para reducir el costo de las piezas individuales,
Toyota busca identificar ahorros que abarquen sistemas completos del vehículo,
comenzando antes en el proceso de diseño del producto.

Concepto de innovación abierta: P & G e IBM

En P&G e IBM, se ha adoptado un concepto de innovación abierta, y P&G ha
transformado su proceso de I + D en un entorno de innovación abierta llamado
"conectar y
desarrollar ", aprovechando el conocimiento colectivo y las tecnologías de todo el
mundo. Los ejecutivos de estas empresas se han fijado objetivos que buscan el 50
por ciento de sus nuevos productos de fuentes externas. Para acelerar la
introducción de nuevos productos, buscan subcontratar parte de su esfuerzo de
desarrollo tecnológico, mientras mantienen sus competencias tecnológicas
centrales. Aprovechan el grupo mundial de inventores, científicos y proveedores
para desarrollar nuevos productos.
internamente. En enfoques relacionados, las empresas de servicios como
NineSigma establecen vínculos entre empresas e investigadores en la
universidad, el gobierno y los laboratorios privados; YourEncore
conecta a científicos e ingenieros jubilados con empresas; y Yet2.com ofrece un
mercado en línea para la propiedad intelectual. IBM incluso posee una empresa
que compra patentes en
abre mercados y ofrece licencias gratuitas a los desarrolladores de software para
promover sus productos.

Coordinación central de innovación — BMW

En BMW, la atención se ha centrado en la coordinación de la innovación desde el
centro. Para el desarrollo de cada automóvil nuevo, reubican a todos los miembros
del equipo del proyecto, que consiste de 200 a 300 personas de diversas
disciplinas, incluida la ingeniería, el diseño, la producción, el marketing, las
compras y las finanzas, al centro de investigación e innovación de BMW, llamado
FIZ, por hasta tres años. Esto ayuda a mejorar las comunicaciones y garantizar
colaboraciones tempranas en el etapa de diseño entre integrantes de las distintas
disciplinas.

Colaboración multifuncional: Southwest Airlines y GE

Para lograr una colaboración interfuncional, Southwest Airlines aisló a su personal
en vuelo, en tierra, de mantenimiento y de despacho durante períodos cortos para
intercambiar ideas sobre temas generales como cambios de alto impacto para
hacer sus operaciones más eficientes. Se presentaron más de 100 ideas a la alta
dirección, tres de las cuales implicaron cambios operativos radicales. De manera
similar, GE aborda los principales problemas reuniendo equipos de personal de
alto desempeño de diversas disciplinas durante una o dos semanas. Sus
recomendaciones se presentan a los altos ejecutivos, muchas de las cuales se
implementan e involucran cambios corporativos.

Navegación por Internet — Samsung

Para despertar su espíritu innovador, Samsung exige que sus ingenieros dediquen
una parte de su tiempo a navegar por Internet en busca de noticias técnicas y
comerciales. Sus observaciones de las tendencias mundiales a menudo conducen
a nuevos focos en sus procesos de desarrollo de productos.
Fomento del comportamiento empresarial — GE
Para fomentar las acciones empresariales, incluidos los enfoques externos y la
toma de riesgos, GE ha implementado medidas de liderazgo innovadoras para sus
equipos de gestión. Estos se suman a sus clasificaciones de desempeño
tradicionalmente rígidas.

Viajes de aprendizaje: Starbucks, 3M y Nokia

Para obtener una mejor apreciación de las culturas, patrones de comportamiento y
modas locales, Starbucks ha formulado viajes de aprendizaje en los que grupos de
desarrolladores de productos visitan varios países durante algunos meses. Esta
inmersión en culturas extranjeras ha dado lugar a nuevas ideas de productos.
De manera similar, en la era de la información actual, con personas que utilizan
cada vez más asistentes de datos personales (PDA) y teléfonos inteligentes, 3M
percibió esto como una amenaza para su negocio Post-it noteTM. En
consecuencia, al observar cómo los usuarios comparten colecciones de
fotografías digitales, un equipo de 3M Office Supply Business desarrolló papel
Post-it PictureTM.
En otro ejemplo, después de una larga inmersión en las culturas china, india y
nepalesa, un equipo de desarrolladores de Nokia creó un teléfono de bajo costo
para clientes analfabetos que no podían comprender combinaciones de números y
letras. Su teléfono tiene un menú "icónico" que permite a los clientes analfabetos
navegar por listas de imágenes de contacto.

Innovación clave: Corning

Por último, la estrategia de innovación clave de Corning (Graham y Shuldiner,

2001) reconoce que muchos de sus "principales éxitos "Las innovaciones
combinan tres ingredientes importantes para el mercado
Éxito: (1) abordan las necesidades del mercado de megatendencia, (2) abordan
las barreras de desempeño y (3) brindan soluciones diferenciadas y sostenibles.
Comenzando con su exitosa bombilla a fines de la década de 1870, que
involucraba una envoltura de vidrio que rodeaba un filamento, Corning abordó la
aplicación de megatendencia para la electricidad promovida por la bombilla
incandescente de Edison. Además, abordaron la barrera de rendimiento causada
por el aire y otros gases, que destruyen los filamentos emisores de luz, al inventar
procesos de fabricación avanzados que eran difíciles de replicar por sus
competidores más cercanos. La combinación de estos tres elementos sostuvo el
negocio de las envolturas de bombillas durante todo el siglo XX. En su mayor
innovación más reciente
(principios de la década de 2000) —sustratos de vidrio ultradelgados y
superplanos para pantallas de cristal líquido (LCD) —Corning aprovechó la
megatendencia en la creciente demanda de pantallas de alta calidad que
ocupaban poco espacio. Como se discutió en las Secciones 14.3 y 15.3,
abordaron un desempeño diferente
barrera, es decir, el espesor no uniforme de los sustratos de vidrio para imágenes
de alta resolución, mediante la invención de una nueva formulación de vidrio y el
proceso de fabricación IsopipeTM, que son
también es difícil de replicar. Y, en consecuencia, su estrategia de innovación
clave ha creado un negocio de sustratos de vidrio preparado para resistir la
creciente competencia de las pantallas OLED.
tecnologías.

Resumen

Las culturas innovadoras requieren entornos con mayores grados de libertad, que
chocan directamente con entornos que tienen pocos grados de libertad, si es que
tienen alguno, típicos de las últimas etapas de desarrollo del producto. Las
empresas exitosas mantienen este delicado equilibrio, lo que les permite lanzar
productos más exitosos al mercado en tiempos récord.

Productos farmacéuticos

Si bien muchas empresas buscan estimular la invención y la innovación de esta

manera, se necesitan consideraciones especiales para el diseño de productos
farmacéuticos. Como equipo de diseño
crea su mapa de innovación y lleva a cabo el Proceso de Desarrollo de Producto
Stage-GateTM (SGPDP), es importante estar al tanto del ciclo de desarrollo típico
o línea de tiempo para el descubrimiento y desarrollo de nuevas moléculas
farmacéuticas, como lo discutió a fondo Pisano en The Development Fábrica
(1997). A continuación, se examinan los cuatro pasos clave.

Descubrimiento

La investigación exploratoria tiene como objetivo identificar moléculas que resulten

seguras y eficaces en el tratamiento de enfermedades. Este paso implica trabajar
hacia atrás para aislar clases de compuestos o estructuras moleculares
específicas que probablemente tengan el efecto terapéutico deseado, como
bloquear una enzima en particular que pueda causar presión arterial elevada. La
mayor parte del trabajo implica búsquedas de patentes y literatura, aislamiento o
síntesis de cantidades de probetas y pruebas en animales de laboratorio. Este es
un proceso iterativo que generalmente implica la exploración de miles de
compuestos para localizar un puñado que sea lo suficientemente prometedor para
más
desarrollo. Cada vez más, implica métodos de análisis genómico, con pruebas de
laboratorio que utilizan dispositivos de microfluidos, y la aplicación de técnicas de
extracción de datos para localizar las proteínas más prometedoras (y las células
dentro de las cuales se pueden cultivar), de numerosos laboratorios.
bases de datos.

Desarrollo preclínico
Durante esta fase, una empresa busca obtener datos suficientes sobre un
medicamento para justificar el paso más costoso y arriesgado de realizar pruebas
en humanos. Primero, el fármaco se inyecta en especies animales para determinar
su toxicidad. Además, se realizan estudios farmacológicos y farmacocinéticos para
cuantificar los efectos principales y secundarios y las velocidades de absorción y
metabolismo. En paralelo, se diseñan formulaciones para administrar el fármaco
(por ejemplo, en comprimidos, cápsulas, microcápsulas, inyecciones o crema).
Esta fase finaliza con la preparación y presentación de un documento de
investigación.
Solicitud de Nuevo Medicamento (IND) que se presenta ante la FDA en los
Estados Unidos. Esta aplicación busca la aprobación para comenzar a probar el
fármaco en humanos. Tenga en cuenta que alrededor del 50 por ciento de los
medicamentos potenciales se eliminan por alguna razón durante esta fase.
Mientras el desarrollo preclínico está en marcha, se inicia la investigación de
procesos en la que se consideran y evalúan rutas sintéticas alternativas a escala
de laboratorio.

Ensayos clínicos
Estos ensayos se administran en tres fases, cada una de las cuales tiene una
duración de uno a dos años. En los ensayos de fase 1, el fármaco se prueba en
múltiples dosis en voluntarios sanos para determinar si hay efectos secundarios
significativos e identificar las dosis máximas tolerables. Cuando la Fase 1 tiene
éxito, comienzan los ensayos de Fase 2, que involucran a pacientes afectados.
Tanto los tratamientos con fármaco como con placebo se administran a un grupo
de control, donde los pacientes no saben si han recibido el fármaco, un placebo o
un fármaco sustituto. Durante la Fase 1 y especialmente durante la Fase 2, se
acelera el desarrollo de una instalación de planta piloto, ya que la demanda de
cantidad de prueba s aumenta, lo que lleva a ensayos de fase 3. Durante la última
fase, el fármaco se administra a miles de pacientes en muchos lugares durante
varios años. La intención es confirmar la seguridad y eficacia del fármaco durante
un uso prolongado, en comparación con los fármacos existentes. Cuando tiene
éxito, los datos se envían a la FDA. Tenga en cuenta que cuando se otorga la
aprobación, solo la planta piloto ampliada, construida para la Fase 3, puede
producir el medicamento para distribución comercial.

Aprobación

Junto con los datos de los ensayos clínicos, se prepara una solicitud para la FDA,
solicitando permiso para vender el medicamento. La FDA evalúa la solicitud
durante un período que puede durar hasta dos años.

Resumen

En resumen, el trabajo extenso para crear nuevas moléculas, generalmente

proteínas, que tienen las propiedades terapéuticas apropiadas comienza en la
etapa de concepto del Proceso de Desarrollo de Producto Stage-GateTM
(SGPDP). Este trabajo se analiza con más detalle en la Sección 3.3, "Búsqueda
de nuevos materiales: productos químicos básicos". Luego, a medida que avanzan
las Fases 1 y 2 de los ensayos clínicos, se lleva a cabo el diseño del proceso para
producir grandes cantidades del fármaco, primero para la Fase 3 pruebas y luego
para
operación comercial, como se analiza en el Capítulo 4, "Creación de procesos
para sustancias químicas básicas", en la Sección 4.4 de una planta para producir
activador del plasminógeno tisular (tPA), un fármaco que puede disolver los
coágulos de sangre, que causan la mayoría de los ataques cardíacos y accidentes
cerebrovasculares.

Aspectos socio-técnicos del diseño de producto

Si bien las contribuciones técnicas de ingenieros y científicos al diseño de nuevos

productos fueron bien reconocidas a lo largo del siglo XX, las crecientes
influencias de los problemas sociales en el diseño de productos solo se han
reconocido durante las últimas décadas. Como se mencionó en relación con la
Figura 1.1, los roles de los ingenieros y científicos en las infraestructuras
corporativas se han definido de manera más amplia, desde el desarrollo de
tecnología hasta el desarrollo de productos, la fabricación y el desarrollo
empresarial. Claramente, los profesionales con orientación técnica se sienten
atraídos por estos campos por sus curiosidades y deseos de dominar fenómenos
complejos, con la esperanza de crear nuevos productos en beneficio de sus
semejantes.
Inicialmente, la educación técnica se concentra en los principios básicos, como la
primera y segunda leyes de la termodinámica, la cinética química y bioquímica y la
transferencia de movimiento, calor y masa. A esto le sigue el diseño, que introduce
extensiones que enseñan a los estudiantes a aplicar los principios básicos a la
creación de nuevos productos y procesos. En su mejor modo, el diseño implica la
creación de enfoques alternativos para satisfacer las necesidades sociales a partir
de esto Se puede determinar el mejor enfoque, haciendo uso de la experiencia de
una amplia variedad de disciplinas.

Históricamente, el enfoque de los ingenieros y científicos fue a menudo limitado,

concentrándose en las dimensiones del "qué" y "cómo" del diseño de ingeniería;
es decir, las dimensiones técnicas. Era común comenzar con nuevas tecnologías,
como el proceso Coolidge para dibujar varillas delgadas de tungsteno, y
centrarse en "qué" fabricar (por ejemplo, bombillas que tienen una vida útil más
larga) y "cómo" fabricarlas (por ejemplo, proporcionar filamentos de tungsteno que
se evaporan lentamente, prolongando el tiempo entre fallas de filamentos).
Sin embargo, recientemente, ingenieros y científicos han llegado a reconocer la
existencia de dos dimensiones sociales, "quién" y "por qué", que son cruciales
para el éxito de los nuevos productos. Usando estas coordenadas, los
diseñadores aprecian mejor para quién se diseñan los productos y por qué los
productos son potencialmente útiles. Por ejemplo, si bien un nuevo producto
farmacéutico refrigerado es atractivo para los consumidores del mundo occidental,
su utilidad en los países en desarrollo, sin refrigeradores, es inexistente. Como se
enfatizó anteriormente, al crear mapas de innovación para nuevos productos, es
importante obtener la voz de los clientes; es decir, comprender completamente las
necesidades, gustos y disgustos del cliente. Normalmente, el nivel de vida y la
infraestructura comercial son clave para la propuesta de valor para el cliente, y el
consumidor a menudo no está listo para aprovechar las invenciones técnicas, sin
importar cuán emocionantes y difíciles sean de descubrir.

Figura 1.7 Diseño de ingeniería socio-técnica.

La interacción de las dimensiones técnica y social se muestra esquemáticamente

en la Figura 1.7, que fue introducida por Lu (2004), quien resumió los resultados
de un taller sobre diseño de ingeniería. En este diagrama, los dos ejes técnicos
("qué", "cómo") son ortogonales a los dos ejes sociales ("por qué", "quién"). En el
origen, se describe la necesidad de armonización socio-técnica.

Cada uno de los cuadrantes muestra diferentes aspectos de las interacciones

sociotécnicas. Comenzando arbitrariamente con el primer cuadrante, la relación
del "por qué" con las dimensiones del "cómo" representa el fundamento del
diseño; es decir, el reconocimiento de que por qué se diseña un producto tiene un
impacto significativo en cómo se logra el diseño. Por ejemplo, para proporcionar
de un producto que se utiliza principalmente para viajes, los materiales ligeros que
tienen integridad estructural son importantes.
Pasando al segundo cuadrante, el impacto del "cómo" en las dimensiones de
"quién" representa la dinámica de las partes interesadas; es decir, muestra cómo
la invención técnica a menudo limita la base de consumidores que pueden
beneficiarse de ella. Por ejemplo, la capacidad de generar calor de forma
reversible mediante la congelación a temperatura ambiente permite el diseño de
calentadores de manos reversibles para su uso en eventos deportivos en climas
fríos.
El tercer cuadrante muestra el impacto del "quién" en las dimensiones del "qué",
que representan las tendencias sociales; es decir, captura el impacto de un grupo
de consumidores en la selección de productos a producir. Aquí un ejemplo es la
influencia de los bañistas en la microestructura coloidal de los protectores solares
para una fácil aplicación a altas temperaturas en presencia de agua salada.
Por último, el cuarto cuadrante muestra el impacto del "qué" en las dimensiones
del "por qué", que representan la responsabilidad social; es decir, capturar el
impacto de la elección de productos sobre las razones por las que los
consumidores justifican su uso. Por ejemplo, dadas las dificultades políticas para
tratar con naciones productoras de petróleo, la elección de combustibles, como el
etanol generado a partir de biomasa, es una justificación importante para los
clientes preocupados por la sostenibilidad y la eficiencia energética.
Al realizar el diseño de productos utilizando el Proceso de desarrollo de productos
Stage-GateTM (SGPDP), que se discutirá en el Capítulo 2, los equipos de diseño
son cada vez más conscientes de estas interacciones socio-técnicas. Como se
verá, estos son particularmente importantes durante la etapa de concepto cuando
se generan y seleccionan conceptos superiores.