CAPÍTULO 2:

LA DETECCIÓN DE NECESIDADES
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CAPÍTULO 2: LA DETECCIÓN DE NECESIDADES

1. ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS

1.2.1. Análisis de la organización y la tarea

1.2.2. Análisis del trabajador

2. INSTRUMENTOS PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES FORMATIVAS

1.2.1. El uso de herramientas para recoger información

1.2.2. Instrumentos estandarizados

3. EFECTOS DE LA FALTA DE DETECCIÓN DE NECESIDADES

1.3.1. Efectos de la falta de detección de necesidades sobre la salud del empleado

1.3.2. Efectos de la falta de detección de necesidades sobre la motivación y actitudes del

empleado.

4. LA DETECCIÓN DE NECESIDADES COMO PROCESO CONTINUO

1.4.1. La detección de necesidades antes de la formación

1.4.2. La detección de necesidades durante la vida laboral del trabajador

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2.1. ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS

Cuando hablamos de necesidades formativas podemos encontrar una fórmula que nos muestre
exactamente a qué nos referimos. Según ella, las necesidades formativas sería el resultado de restar la
ejecución presente a la ejecución deseada. En otras palabras: el camino que hay entre el punto actual
y el punto deseado son las necesidades formativas.

Se debe entender por necesidades de formación aquellas necesidades de la organización cuya

satisfacción pasa por una solución formativa, es decir, actuar sobre la capacitación y competencias de sus
trabajadores.

Hoy en día, en un entorno cada vez más turbulento, lo único seguro es que todo cambia. Además del
capital económico.financiero, las empresas deben comenzar a valorar cada vez más su capital intelectual, es
decir, la capacidad de aprendizaje de la organización. El objetivo de este aprendizaje organizativo es adquirir y
mantener ventajas competitivas en el mercado. Por lo tanto, la empresa se convierte en un laboratorio de
aprendizaje en el que todos deben participar.

Cada empresa tiene su propia cultura y en base a ella nace, crece, se desarrolla y si no gestionan bien
el cambio, finalmente mueren. La importancia de detectar las necesidades formativas para la implantación y
desarrollo de las acciones formativas atiende a la necesidad de un cambio más o menos permanente de
conducta, como consecuencia de la práctica o experiencia. Por ello, la detección de necesidades no debe ir
dirigida únicamente a identificar la falta de conocimientos, habilidades y destrezas, sino que también, debe
orientarse a un cambio de actitudes.

La detección de necesidades debe tener por finalidad que la formación debe lograr la transferencia de
los conocimiento, habilidades, actitudes al puesto de trabajo, y por esta razón, cobra especial importancia la
evaluación de todo el proceso formativo, desde el profesorado, la metodología, la organización, los medios y la
relación coste-beneficio.

Para realizar un análisis de necesidades formativas, existen dos perspectivas:

a) El enfoque proactivo, en el que no se espera a que aparezcan problemas en la organización, sino

que se analiza previamente el sistema en el que opera la organización anticipándose a futuros
problemas que puedan detectarse.

b) El enfoque reactivo, en el que el problema organizacional ya existe y el análisis se centra en él. O

en el que la organización espera a que aparezca un problema para reaccionar y buscar soluciones.

Desde la intervención empresarial a nivel de consultoría que desarrollamos en la empresa desde el

Instituto Europeo de Formación de Formadores aconsejamos fomentar un enfoque proactivo. Aún así, hay
problemas o dificultades que son difíciles de predecir, por lo que se debe estar capacitado para tomar una
actitud reactiva eficiente y con rapidez.

Por lo tanto, lo ideal es tener una previsión conjunta de los dos enfoques:

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 Una planificación proactiva al principio del programa

 Algún procedimiento para hacer frente a las necesidades formativas urgentes que vayan
surgiendo por situaciones problemáticas no previstas.

Todo programa de formación tiene como punto de partida el análisis y descripción de los
puestos de trabajo de la organización. A partir de aquí se delimita y concreta lo que hay que aprender.

Al analizar las necesidades de formación no sólo debemos detenernos en el análisis y descripción

de los puestos de trabajo sino que debemos tener una visión mucho más amplia. Esta visión estará
centrada, por lo tanto, en la realización de 3 análisis:

a) El análisis de la organización.

b) El análisis del puesto de trabajo.

c) El análisis de los trabajadores u ocupantes de los puestos de trabajo.

2.1.1. Análisis de la organización y el puesto de trabajo

El análisis de las necesidades de la organización hace un diagnóstico de la situación de la empresa

de cara a plantear nuevos procesos formativos. En este sentido se tiene en cuenta:

1. El estudio de la situación actual de la empresa en el sector al que pertenece.

2. Análisis de las metas a corto y largo plazo.

3. El estudio del clima laboral

4. El estudio de la productividad.

5. El análisis de cómo se distribuyen los recursos dentro de la empresa.

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El análisis organizacional responderá a las siguientes cuestiones:

 en qué (temática)

 a quiénes (grupo meta)

 para qué (objetivos)

 cuánto (nivel de dominio final) hay que formar.

Se trata en otras palabras, de evaluar la organización, donde está y dónde quiere llegar, o cómo está
funcionando y como se desea que funcione. Al responder a estas preguntas, se activarán los mecanismos
de evaluación necesarios para detectar de qué dispone la empresa para alcanzar el objetivo de a dónde
quiere llegar y/o como desearía que funcionase la organización.

Con el análisis organizacional detectaremos de que recursos, habilidades, capacidades y

competencias dispone la empresa en relación con su factor humano y que necesita cambiar, perfeccionar,
incorporar, eliminar, etc… para lograr aquellos objetivos y metas que desea alcanzar.

En conclusión, dónde estamos y dónde queremos llegar y qué necesitamos para lograrlo.

En el ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO es un requisito imprescindible porque servirá para

describir los objetivos concretos que intervengan en la mejora de la ejecución en el puesto
contribuyendo a realizar el trabajo de forma más eficiente. El análisis del puesto de trabajo incluye tanto la
obtención de información sobre los conocimientos necesarios para desarrollar la tarea, como sobre
aquellas habilidades y destrezas que tenga que poseer el trabajador que la lleva a cabo. Para ello, es
importante saber que unidades funcionales y operativas conforman el puesto de trabajo:

 Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo.

 Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.

 Función: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de
trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica.

 Obligación: se le denomina así a los diversos compromisos y responsabilidades que puede

desarrollar una persona en una organización.

 Puesto: Se trata de una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad
de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede
definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y
responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros".

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 Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que
presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la calificación
profesional de los individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos de
trabajo.

El análisis de detección de necesidades previo debe responder a tres preguntas clave:

1. Cuál es el nivel de competencias de las personas que hay en este momento en la

empresa: qué saben, qué hacen, qué sienten ahora.

2. Cuál es el nivel de eficacia ideal deseado por la empresa para desempeñar correctamente
el puesto de trabajo en el futuro y conseguir así los objetivos de la organización.

3. Cuáles son los mejores métodos y procedimientos de formación para reducir el desfase y
superar los obstáculos para el aprendizaje.

Partiendo del las preguntas anteriores para la detección de necesidades y para realizar un correcto
análisis del puesto podemos partir de los siguientes pasos:

1. En primer lugar, trataremos de comprender la función del puesto dentro de la organización.

2. En segundo lugar, elegiremos el método con el que detectaremos las necesidades de forma
más precisa: entrevistas, observación directa, etc.

3. En tercer lugar, definiremos cuáles son los participantes en el proceso de detección de

necesidades. Para ello podemos realizar entrevistas con distintos puntos de la escala jerárquica
de la empresa, incluyendo al empleado que ocupa el puesto de trabajo, al mando directo que tenga
ese puesto, subordinados, puestos homólogos dentro de la empresa, etc.

4. En último lugar, trataremos de definir el puesto determinando qué tipo de actividad se incluye en
este análisis, definiendo los elementos, las tareas, las funciones y las obligaciones en
términos de conocimientos necesarios, destrezas, competencias, habilidades, aptitudes y
actitudes, incluyendo también en qué medida resultan motivadoras, producen fatiga, y otros
aspectos que consideremos vinculados a la misma.

Para realizar un correcto análisis en la detección de necesidades formativas se debe analizar la

organización y el puesto de trabajo como unidades íntimamente vinculadas. El primer aspecto importante
a tener en cuenta es el organigrama. Analizando el organigrama veremos la ubicación de cada uno de los
puestos dentro de la organización y podremos detectar su ubicación jerárquica y funcional, a quién reporta
y de quien depende.

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Una vez definido el organigrama, se determinarán los puestos de trabajo dentro de éste y su
importancia en la organización. A su vez, el puesto de trabajo quedará delimitado a unas tareas, funciones
y obligaciones determinadas, evitando la duplicidad de éstas entre puestos o departamentos. Por lo que,
se sabrá en cada momento que habilidades, destrezas, responsabilidades, capacidades, aptitudes y
actitudes se requieren para el desempeño de cada una de las unidades funcionales y operativas de los
puestos de trabajo integrados en el organigrama.

Detectadas y definidas estas unidades del puesto de trabajo se podrá definir el profesiograma,
es decir el perfil profesional del ocupante el puesto de trabajo, reflejándose pues los conocimientos,
habilidades, capacidades, responsabilidades, aptitudes y actitudes, en conclusión, los requisitos que debe
cumplir el ocupante del puesto. En el siguiente punto desarrollaremos con detenimiento estos aspectos
relativos al trabajador usuario del puesto.

- Ejercicio 2.1.1.

Para analizar las necesidades de formación, ¿a qué se refiere el análisis de la organización?

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2.1.2. Análisis del trabajador

La importancia del análisis del trabajador hace que queramos considerarlo por separado. El
análisis de la persona centra el punto de atención para la detección de necesidades formativas en el propio
trabajador, tal y como hemos mencionado en el punto anterior, para este análisis nos apoyaremos del
profesiograma del puesto, orientándolo en función de los siguientes criterios:

1. Análisis de los conocimientos del trabajador que se relacionen con el puesto

2. Análisis de las habilidades del trabajador.

3. Análisis de las actitudes.

La finalidad del análisis de la persona consiste en identificar qué niveles de desempeño se

encuentran por debajo de lo deseado y cuáles son las causas de esto, así como las posibles soluciones.

El análisis de la persona en un proceso de formación es fundamental porque el interés primordial de

la empresa ha de ser rentabilizar al máximo el tiempo de sus trabajadores. Piense que si sus empleados
están recibiendo formación, en muchos casos tienen que ausentarse de su puesto de trabajo habitual, lo
que produce un descenso lógico en la producción o la atención al servicio que prestaban. En el caso de
que no se haga el análisis de la persona que estamos tratando en este punto, no sabremos si nuestro
empleado ya posee los conocimientos y habilidades que son la base del proceso de formación, por lo cual
nos arriesgamos a que el empleado esté perdiendo el tiempo asistiendo a un curso que no le proporciona
nada nuevo, con lo cual se pierde el tiempo del empleado y de la dedicación que realiza a su puesto.

El análisis de la persona permite determinar tanto el contenido de la formación como el nivel que
ha de tener esta (por ejemplo: nivel introductorio a un tema, nivel avanzado, etc.). De esta forma, el
contenido de la formación se ajusta exactamente a lo que el empleado necesita, porque es cierto que

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puede tener unas nociones del tema en el que se está formando, pero quizá requiera de un mayor nivel
de desarrollo y práctica en el desarrollo aplicado de las mismas. Siguiendo con el ejemplo que citábamos
más arriba, puede que la empresa quiera realizar un curso para mejorar la atención al público y que sus
trabajadores sepan ya manejar con eficacia el lenguaje no verbal y la asertividad, pero que un importante
déficit en la escucha activa y el parafraseo sea el motivo de que no lleguen a entender y atender
correctamente la mayor parte de las reclamaciones que les realizan. Según esto, el análisis de la persona
debería llegar a averiguar esos conocimientos y habilidades, y proponer para el contenido de la formación
solamente aquellas partes de un curso de atención al público que se relacionen con las carencias de los
trabajadores, que en nuestro ejemplo eran, recordemos: escucha activa y parafraseo.

Así que, para analizar a la persona usuaria del puesto, tal y como venimos reiterando, debemos
clarificar el profesiograma, para comparar lo que aporta la persona al puesto y lo que se desea que aporta.
De esta comparación entre lo deseado por el ocupante y lo realmente aportado al puesto, detectaremos
los espacios que distancian la ejecución de la persona de las necesidades del puesto y podremos actuar
sobre estas carencias, adoptando los procesos formativos adecuados para optimizar a los trabajadores en
su actividad laboral.

- Ejercicio 2.1.2.

¿En qué aspectos se centra el Análisis del trabajador?

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2.2. INSTRUMENTOS PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES FORMATIVAS

La detección de las necesidades formativas es el pilar sobre el que se levantará todo el proceso
de formación posterior. Es por ello por lo que debemos tratar de acertar en la averiguación y delimitación
de estas necesidades. En caso contrario todo el proceso carecerá de sentido.

Para realizar una detección de necesidades adecuadas es primordial utilizar los instrumentos de
detección ajustados a cada caso. En las siguientes líneas le mostraremos cuáles son los instrumentos que
se usan para recoger información sobre las necesidades formativas. En la recogida de datos le
aconsejamos que emplee varios de estos instrumentos a la vez y no uno sólo. Finalizaremos este punto
hablándole de los instrumentos estandarizados más populares en esta tarea tan importante que es la
evaluación de necesidades formativas.

2.2.1. El uso de herramientas para recoger información

El primer instrumento del que podemos hacer uso se refiere a la OBSERVACIÓN. Mediante la
observación realizamos una valoración directa de las necesidades del puesto en función de la evaluación
que realice el observador. La observación puede realizarse de modo libre, anotando los aspectos que
destaque el observador según su propio punto de visa, o puede ser una observación más controlada en
donde el observador tenga ya anotados unos aspectos claros que ha de observar y su función es puntuar
la ejecución de la tarea en función de esos aspectos.

Las ventajas de la observación como instrumento de recogida de información de necesidades

formativas son:

- Disminuye la interrupción del trabajo que realiza el empleado, dado que el observador no detiene la
realización del trabajo.

- Los datos se generan en el mismo puesto, con lo cual son muy fieles a la realidad.

- Si se emplea feedback del empleado se pueden comparar las impresiones que saque el observador
con las manifestaciones del empleado para llegar a conocer mejor las necesidades.

La observación como método de detección de necesidades formativas se encuentra con una serie de
dificultades:

- El observador ha de ser un experto, ha de estar cualificado y adiestrado para desempeñar bien su

función. Generalmente el observador es el superior inmediato del puesto que se está observando.

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- Los empleados pueden sentirse incómodos con la presencia del observador. Pueden tener la
impresión de que se estudia y controla su rendimiento con malas pretensiones.

- Una observación puntual en el tiempo, en lugar de continua, puede llevar a resultados erróneos de las
necesidades planteadas.

Un segundo instrumento de detección de necesidades lo forman los CUESTIONARIOS. Son conjuntos

de preguntas que normalmente se pasan por escrito y a las que los trabajadores deben de contestar.

Las ventajas de los cuestionarios son:

- Obtienen mucha información en poco tiempo.

- Son económicos.

- Es fácil trabajar con los datos que ofrecen.

Los cuestionarios también muestran una serie de dificultades:

- No suelen contemplar espacios para recoger aspectos que no estén incluidos dentro de las preguntas
del propio cuestionario.

- La elaboración de un buen cuestionario adaptado a la empresa requiere cierto tiempo.

- Las respuestas a los cuestionarios no siempre se ajustan a la realidad.

El tercer instrumento del que vamos a hablar es la ENTREVISTA individual al trabajador. En ellas se
mantienen conversaciones, generalmente con los empleados que desarrollan el trabajo que se está
analizando, de las que se extraen las necesidades formativas de ese puesto. La entrevista suele realizarla
el superior inmediato del puesto que se está analizando o bien un técnico del departamento de recursos
humanos. En el caso de consultoras de formación externas a la empresa, es también muy común el que
las entrevistas se realicen al gerente, director de RRHH, técnico de RRHH o al superior inmediato de
la persona que va a recibir la formación.

Como formador, probablemente te inviten a alguna de estas entrevistas con el gerente o el superior
inmediato. En estas entrevistas es muy frecuente que el gerente o el superior inmediato comience
preguntando al formador ¿qué puedes ofrecernos?. Muchos formadores nóveles responden a esta
pregunta exponiendo un catálogo de todos los cursos que dominarían. Desde el punto de vista del Instituto
Europeo de Formación de Formadores te recomendamos que respondas a esta pregunta con cuestiones
formuladas con la intención de conocer las necesidades que tenga la empresa, y a partir de ahí expongas
los temas que dominas en relación con las necesidades que la empresa te ha expuesto.

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Entre las ventajas más significativas de la entrevista se encuentran:

- Las entrevistas abiertas permiten que el trabajador exprese sus opiniones y sentimientos, con lo cual
se siente más implicado en el proceso de formación.

- El empleado ayuda a conocer sus necesidades y puede contribuir dando soluciones para paliarlas.

Entre los inconvenientes más destacables podemos señalar los siguientes:

- Consumen bastante tiempo.

- El análisis de datos cuando se quieren tener en cuenta todas las declaraciones se hace difícil.

- Se necesita de un entrevistador cualificado.

Un instrumento más al que recurren algunas empresas es el BRIEFING de clientes. Es una

herramienta que consiste en organizar reuniones de clientes que estén en contacto con determinados
empleados, fundamentalmente en secciones de atención al público, o comerciales, y se analiza las
opiniones que discuten entre los clientes, valorando los aspectos en donde se puede mejorar como puntos
para desarrollar procesos formativos:

Entre las ventajas más destacables de este instrumento podemos señalar:

- La interacción entre los miembros del grupo nos aporta una nueva perspectiva muy importante: la de
los clientes.

- La información que se obtiene es difícil de conseguir por otros medios distintos.

Entre las dificultades que nos encontramos en el briefing de clientes:

- Puede dar una visión demasiado sesgada o parcial de las necesidades debido a que el grupo que se
ha escogido no sea representativo de la opinión del conjunto de clientes. Además, hay otros sesgos
que interfieren en los resultados, como la tendencia a manifestar la aceptación de las ideas del grupo,
o dejarse llevar por el líder, etc.

- Requiere de bastante tiempo para conseguir clientes que acudan a la reunión, celebrarla y,
posteriormente, analizar los datos que se extraigan de ella.

- Los miembros del grupo no siempre se sienten motivados por ayudar a detectar los puntos débiles de
los empleados.

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Otro instrumento muy práctico es el MÉTODO COMPARATIVO, consiste en establecer las

discrepancias que existen entre: “Lo que debe hacerse ó lo que debería ser ó lo que se querría que fuera
y lo que realmente se hace”

Compara una situación ideal o esperada con la real para definir las diferencias, que serán las
necesidades a satisfacer.

El método consta de 4 etapas:

1. Determinación de la situación ideal o esperada.

2. Determinación de la situación real.

3. Comparación entre ambas situaciones.

4. Determinación de necesidades de capacitación y toma de decisiones.

Detectadas e identificadas las necesidades formativas, se deberán priorizar en función de los

objetivos estratégicos, oportunidad de las acciones de formación y sus efectos en las actividades de las
organización ya programadas.

Las ventajas:

 Visualizar el camino para alcanzar los objetivos.

 Determinación práctica de a dónde queremos llegar.

Las desventajas:

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 Generarse enormes expectativas de lo deseado, desvirtuando la realidad, planteándose

objetivos inalcanzables.

Las DISCUSIONES DE GRUPO. Las discusiones de grupo consisten en reuniones en las que participan
los propios trabajadores en grupos de entre 5 y 10 personas, y son ellos mismos los que evalúan sus
rendimientos y plantean su potencialidad.

Las ventajas de las discusiones de grupo son.

- Cada trabajador puede aportar ideas de mejora.

- Los trabajadores se sienten más involucrados en el proceso de formación

- Se obtiene una gran cantidad de información.

- Ocupa menos tiempo que la entrevista individual.

Las desventajas más destacables son:

- Aleja al conjunto de trabajadores de su puesto de trabajo durante un tiempo.

- Los datos que se obtienen pueden ser difíciles de sintetizar.

El último instrumento del que vamos a hablar engloba la práctica conjunta de algunos métodos
mencionados, con todas las ventajas y desventajas de ellos, es el FEEDBACK 360º.

Es un instrumento en el que se recaba información sobre un individuo, ésta se recoge de los

subordinados, superiores, colaboradores e iguales que están a su alrededor y más activamente trabajan
con él, incluso él mismo y en ocasiones los clientes externos. El Feedback 360º es una evaluación en que
se valoran conductas, habilidades y competencias de los individuos, y está orientada al desarrollo de
competencias, permitiendo encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño de
una persona en particular, de un departamento o una organización y que nos ayuda a detectar necesidades
formativas y con ello maximizar los resultados de las compañía.

El Feedback 360º hace las evaluaciones a partir preguntas, afirmaciones, comentarios y

sugerencias, su objetivo es ayudar a un individuo a determinar y delimitar las áreas en las que necesita
desarrollarse.

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Para poder realizar el Feedback 360º se deben de elaborar unos cuestionarios base, en función
de entrevistas que se realizan al personal de la compañía; esto nos ayuda a abordar con más acierto los
posibles problemas que ya se han detectado en las entrevistas y pueden ser:

1.- Entrevistas con la dirección para redefinir y revisar la misión y los objetivos de la organización.

2.- Entrevistas individuales a los empleados para recabar información sobre sus ideas de la
empresa.

3.- Grupos de trabajo que aporten posibles soluciones a las necesidades de la empresa.

El cuestionario puede derivar de la descripción del puesto de trabajo, en la que se listan las tareas
que tiene que realizar el individuo y calificar el grado de conocimientos, habilidades y conductas necesarias
para un correcto desempeño

Una vez identificado el problema mediante las citadas entrevistas a las fuentes de información, se
define este, y se crea un plan de acción para aplicarlo.

La aplicación del Feedback 360º implica que no se valoran los aspectos que el superior ve
únicamente, sino que se mejoran y optimizan todos los aspectos del individuo sirvan a la organización. En
concreto con la utilización de esta herramienta se obtienen unas valoraciones diferentes, como son que es
más motivadora, objetiva, fiable y se acepta mejor.

Una característica de la aplicación del Feedback 360º es la posibilidad de realizar un plan de

Desarrollo para ayudar a la persona evaluada y permitir establecer objetivos por los que se desarrollan
habilidades y se mejora el desempeño.

- Ejercicio 2.2.1.

¿Cuál de las herramientas que acabas de ver presenta las siguientes ventajas: obtener mucha
información en poco tiempo, ser económica, aporta unos datos con los que se puede trabajar
fácilmente?

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2.1.1. Instrumentos estandarizados

La detección de necesidades formativas puede realizarse de forma sistemática en caso de

necesidad. Existen instrumentos que te facilitan esta tarea. La literatura recoge una gran cantidad de ellos.
A continuación mostramos algunos de los instrumentos estandarizados más conocidos y utilizados con
este fin.

- Position Analysis Quesionnaire (PAQ) de McCormick, Jeanneret y Mecham (1972) Este cuestionario
es útil para identificar las dimensiones más importantes del puesto que deben ser el foco de la
formación. Está compuesto de 194 ítems o elementos del puesto, que se organizan en seis divisiones
de la conducta laboral. Las divisiones son: Procesos de entrada de información, procesos
mediacionales implicados, medios de trabajo, actividades interpersonales, situación laboral y
relaciones laborales y aspectos diversos que incluyen la paga, presiones de tiempo, responsabilidades
y horarios

- Inventario de tareas de Goldstein, (1991). Consiste en que supervisores y los propios trabajadores
construyan una lista de todas las tareas ejecutadas en el puesto y, posteriormente, valoren cada una
de ellas utilizando una escala de 1 a 5, en aspectos como: dificultad para aprender, importancia de la
tarea, frecuencia de ejecución o cantidad de formación necesaria.

- Escalas de Habilidades Requeridas de Fleishman et al. (1984).Proporciona una valoración directa

de las habilidades que debe poseer el trabajador para una ejecución eficiente. Incluyen el conjunto de
habilidades humanas, psicomotoras y físicas como cognitivas.

- Multimethod Job Design Questionnaire (MJDQ) de Campion y Thayer, (1985). Describe un puesto
utilizando aproximaciones de tipo mecánico, biológico y perceptual/motor. Los ítems del cuestionario
tratan aspectos variados como: la autonomía permitida en el trabajo, grado de especialización de la
tarea, ruido e iluminación.

- Incidentes Críticos de Flanangan (1954) describe los incidentes críticos como los modelos de
conducta que son esenciales para saber si un trabajo se ha de considerar y evaluar como eficaz,
económico y razonable, o bien como ineficaz, antieconómico y perfeccionable.

- Método de las Decisiones Críticas de Klein, (1990) Estudia el proceso de toma de decisiones de
los expertos. Desarrolló una taxonomía formada por 10 tipos de conocimiento en el que se incluía el
conocimiento declarativo, conocimiento procedimental, metas, incidentes especiales y contexto.

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- Mixed Standard Scale (MSS). En este caso, no aparecen las etiquetas de las dimensiones ni las
escalas. Sin embargo, aparecen ejemplos que representan un nivel de ejecución bueno, medio o pobre
para cada dimensión, los cuáles se listan en orden aleatorio. El analista debe indicar si el desempeño
de la persona es mejor que (+), igual que (0), o peor que (-) el desempeño indicado en cada estado.
En función de la media de respuestas obtenidas se establece una escala de valores

- Weighted Checklist. Al evaluador se le proporciona una lista de varios ítems y se le pide que elija
aquellos que pueden aplicarse al desempeño del empleado. El valor de desempeño que se le asigna
al empleado es la media de los valores obtenidos en la evaluación de los ítems.

- Executive Position Description Questionnaire (EPDQ) de Hemphill (1960). Con él es posible

describir las esferas de trabajo y las exigencias de diferentes puesto de dirección y trazar un perfil de
un puesto directivo dado a lo largo de diez dimensiones. Además, ofrece la posibilidad de valorar de
forma estandarizada el trabajo realizado por personas en puestos directivos.

- Análisis de Protocolos Verbales Kraiger, (1988) Se trata de identificar diferencias en la manera en

que los expertos y los no-expertos desempeñan una tarea y procesan información, que serán valiosos
para determinar qué incluir en la formación y cómo debe ser presentado

- Indicadores del Análisis Organizacional de Rouillier y Goldstein (1990). Hacen referencia a unos
indicadores que pueden reflejar el nivel de clima positivo que existe en la organización para que puedan
producirse la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo.

- Compass. YUKL, G. et al (1990) Es un inventario centrado en obtener información de los puestos

directivos a partir de su conducta y las necesidades de desarrollo de la misma.

- Managerial Behavior Survey (MBS) (Yukl, 1981) Incluye una serie de categorías para evaluar el
comportamiento de dirección y a las que han de responder aquellos que conocen al directivo (ya sean
trabajadores también directivos, superiores o subordinados) señalando, por una parte, cuál sería su
perfil ideal y, por otra, cuál es el comportamiento real de aquél; las discrepancias entre ambos perfiles
(real e ideal) indicarán una necesidad potencial de entrenamiento

- Communication Competence Questionnaire (CCQ) (Monje et al., 1982) Está compuesto por 12

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ítems* en los que se evalúan (en una escala de 7 puntos que oscila de “muy en desacuerdo” a “muy
de acuerdo”) habilidades de codificación y descodificación tanto de superiores como de subordinados;
Algunos ejemplos de ítems serían: “Mi subordinado tiene un buen dominio del lenguaje”(codificación);
“Mi superior es un buen escuchador” (descodificación)

- Behaviorally Referenced Rating System of Intermediate Social Skills (BRISS) de Wallander et

al. (1985) Incluye 11 componentes considerados de “nivel intermedio” referidos a la expresión facial,
movimiento y posición de brazos y manos, estructura de la conversación, etc.

- Escala de observación de Trower et al., (1978) Permite evaluar elementos concretos de

comunicación verbal, no verbal y paralingüística según criterios de frecuencia, adecuación, etc.

- Ejercicio 2.2.2.

¿En qué parte del comportamiento se centra la Escala de observación de Tower?

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2.3. EFECTOS DE LA FALTA DE DETECCIÓN DE NECESIDADES

Como le hemos ido mostrando, la falta de detección de necesidades formativas tiene una serie de
influencias sobre el desempeño en el puesto. En este punto vamos a ver varios efectos más por los que
se debe contemplar la detección de necesidades en el ámbito laboral. Estos efectos a los que vamos a
referirnos son: los efectos sobre la salud, la motivación y las actitudes.

Por lo tanto, podemos distinguir dos tipos de formación, la de obligado cumplimiento por la
empresa por regulación normativa (efectos sobre la salud) y la formación para el desempeño y la
competencia empresarial (motivación y actitudes).

2.3.1. Efectos de la falta de detección de necesidades sobre la salud del empleado

Es obligatoria la formación de los empleados en la prevención de los riesgos laborales, dirigida a

promover su seguridad y salud en el trabajo. Se debe garantizar que cada trabajador reciba una formación
teórica y práctica, suficiente y adecuada, en materia preventiva, tanto en el momento de su contratación,
como cuando se produzcan cambios en las funciones que desempeña o se introduzcan nuevas tecnologías
o cambios en los equipos de trabajo. La formación deberá estar centrada específicamente en el puesto de
trabajo o función de cada trabajador, adaptarse a la evolución de los riesgos y a la aparición de otros
nuevos y repetirse periódicamente, si fuera necesario”.

Dicho planteamiento responde a la intención de reducir en lo posible el número de accidentes

laborales que se producen por no contemplar las necesidades de protección ante riesgos para la salud. El
número de accidentes por población expuesta es excesivo y las lesiones producidas se califican con
frecuencia como graves, muy graves o mortales.

El número de accidentes laborales crece cada día más por una serie de características asociadas a la
falta de detección de necesidades.

Esta falta de detección de necesidades lleva parejas consigo que el trabajador no conoce como o de
qué modo debe realizar determinadas tareas o funciones y los riesgos que entraña su desempeño o la
forma de no realizarlas correctamente, poniendo en peligro su integridad física y la de sus compañeros.

Otros factores muy comunes en este tipo de accidentes son el exceso de confianza o la monotonía en
el puesto de trabajo. Una forma de prevenir estos factores y los índices de siniestralidad derivados de ellos
es mediante formación e información, previa detección de necesidades de estos trabajadores.

Entre estas características, las más destacables son:

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- Los factores de riesgo pueden ir modificándose dentro de la empresa, con lo cual la detección
de necesidades debe ser un trabajo periódico en lugar de puntual.

- La temporalidad de los contratos hace que muchos trabajadores cubran puestos para los que no
están plenamente preparados en cuanto a la formación en prevención de riesgos. Se hace
imprescindible una detección de necesidades formativas del trabajador en prevención de riesgos
que luego se materialice en una formación específica en función de sus conocimientos y sus
carencias previas.

La detección de necesidades en el campo de la prevención no sólo hace referencia a mitigar los riesgos
laborales y accidentes que causen daño directo a la salud del trabajador, sino también el mejorar las
condiciones higiénicas, ergonómicas y psico-sociales del trabajo. Por ejemplo, durante los últimos años se
ha ido incrementando la importancia que se le da al estrés en el trabajo. El estrés influye negativamente
en la salud y en la seguridad de las personas. Sin embargo, la detección de una situación de estrés facilita
la reducción de este estado, ya sea variando los horarios, reduciendo la jornada, variando la carga mental
del trabajo, mejorando la relación con los compañeros, etc.

Una herramienta preventiva en el área psico-social de la empresa, es el PAE (Programa de Asistencia

al Empleado), concepto poco extendido en España y de gran utilidad a las empresas para conocer y
prevenir este tipo de riesgos entre sus empleados

La finalidad del PAE es dar cobertura, apoyo y asesoría a todos los empleados para resolver y afrontar
sus problemas personales y laborales, legales y financieros, reduciendo el impacto de dichos problemas
en su rendimiento laboral, y optimizando de esta manera, la productividad de los recursos humanos.

Las áreas de incidencia en las que tiene lugar un PAE son:

 Asistencia profesional externa para todos los empleados y sus familiares directos.

 Asesoramiento telefónico y presencial en entrevistas concertadas con un profesional especializado

 Derivación (cuando sea necesaria) al profesional más adecuado para resolver el problema

Los principios básicos para implantar este tipo de prevención y protección psico-social de los
empleados se basan en:

 Confidencialidad

 Voluntariedad

 Servicio gratuito para el empleado

 Servicio profesional externo

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Los beneficios para el empleado inmerso en un PAE son notoriamente visibles. Mediante el
Counselling se facilita al empleado las herramientas que ayudarán a desarrollar sus habilidades, con la
finalidad de afrontar un determinado momento de su vida y de gestionar adecuadamente las situaciones
difíciles.

A medida que se incrementa su confianza y autoestima, se incrementa su capacidad de cambiar

los comportamientos de manera más saludable y apropiada.

Las situaciones más habituales en las que el empleado necesita este tipo de cobertura son:

 Dificultades en el puesto de trabajo: falta de motivación, mobbing, problemas de relación con

compañeros o supervisores, adaptación a los cambios, etc.

 Momentos de desorientación y crisis personales, decisiones importantes, etc.

 Problemas emocionales: ansiedad, depresión, pérdida/duelo

 Temas familiares y problemas de relación: de pareja, hijos, amigos, etc.

 Consumo de substancias psicoactivas, abuso de alcohol

 Niveles de estrés

 Abuso de fármacos

La empresa a su vez, se beneficia de ello, indicadores en los que se mide los resultados de estas
intervenciones mediante PAE:

 Reducción del absentismo laboral y de las bajas de origen psicosomático

 Mejora de las relaciones y el ambiente en el trabajo

 Disminución de la rotación del personal

 Aumento del rendimiento

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 Disminución del riesgo de accidentes en el trabajo

 Ayuda al equipo directivo y a los supervisores para poder desarrollar mejor el trabajo de dirigir
a las personas que están bajo su responsabilidad

 Mejora la atención a sus clientes

La formación en prevención de riesgos ha de extenderse a todos los empleados.

- Ejercicio 2.3.1.

¿Cuál es el objetivo de la detección de necesidades en el campo de la prevención de riesgos laborales?

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2.3.2. Efectos de la falta de detección de necesidades sobre la motivación y actitudes del

empleado.

La falta de detección de necesidades influye de manera determinante sobre la motivación de los

empleados y las actitudes que toman en la empresa.

Por una parte, si el empleado detecta que la empresa no trata de averiguar las necesidades que
tiene en el puesto se sentirá desatendido. Dejará de estar motivado a causa de las carencias que pueda
tener. Esta falta de motivación también se producirá si la empresa realiza un proceso de detección de
necesidades, pero no hace nada para paliar aquellos déficits o carencias importantes que ha observado.

Frederick Irving Herzberg (1923-2000), renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los
hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su
teoría del enriquecimiento laboral y la teoría de la Motivación e Higiene.

Frederick Irving Herzberg (1923-2000) propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida
como la "Teoría de los dos factores" que ganó mucha popularidad y es habitualmente comentada en
foros en donde se trate la motivación de los trabajadores. Según esta teoría, las personas estamos
influenciadas por dos factores:

 La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores

ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.

 La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan

o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la
satisfacción a largo plazo.

A) Factores motivadores o satisfactorios: Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los
deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero
de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles
normales. El término motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización de crecimiento
y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades
que ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales
son óptimos, suben substancialmente la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de
satisfacción. Algunos de estos factores son:

 Logros

 Reconocimiento

 Independencia laboral

 Responsabilidad

 Promoción

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B) Factores higiénicos o insatisfactorias: Se refieren a las condiciones que rodean al empleado

mientras trabaja, incluyendo las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima de las
relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades
existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los factores tradicionalmente
usados por las organizaciones para obtener motivación de los empleados. Herzberg, sin embargo,
considera esos factores higiénicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente
en el comportamiento de los empleados. Escogió, la expresión "higiene" exactamente para reflejar
su carácter preventivo y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfacción
del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son óptimos,
simplemente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar
substancial y duraderamente la satisfacción. Sin embargo, cuando son precarios, provocan
insatisfacción. Algunos de los factores higiénicos son:

 Sueldo y beneficios

 Política de la empresa y su organización

 Relaciones con los compañeros de trabajo

 Ambiente físico

 Supervisión

 Status

 Seguridad laboral

 Crecimiento

 Madurez

 Consolidación

La falta de detección de necesidades, visto ya desde una perspectiva más amplia, y no sólo como
detección de necesidades formativas, afecta a la motivación del trabajador porque hace que varíe su nivel
de satisfacción.

La importancia e incidencia de cada uno de los factores dependerá de cada trabajador, ya que cada
individuo tiene preferencias y prioridades diferentes, siendo pues, estos factores de apreciación subjetiva
dependiendo a quien afecten. No a todos los trabajadores les motivará o estarán satisfechos con las
mismas medidas que pueda adoptar la empresa para lograr elevar la motivación de sus empleados. Es
decir, no todos los empleados verán cubiertas sus necesidades con un aumento de sueldo, puede darse

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el caso que un factor motivador para un determinado trabajador sea el reconocimiento de su trabajo y no
un incremento de su salario.

A continuación, vamos a profundizar en algunos factores clave que inciden sobre la actitud de los
trabajadores frente a su entorno laboral:

- La satisfacción en el tipo y condiciones de trabajo. Si no se observa la satisfacción del

empleado con el trabajo no se podrá intervenir en aquellos casos en los que la satisfacción sea
mínima. Este factor es fácil que cause el comienzo de un absentismo laboral o el abandono de la
empresa por parte del trabajador.

- La motivación por el salario. Debemos de tener en cuenta el nivel de vida que tiene el empleado
porque la satisfacción del salario no depende tanto de la cantidad desde un punto de vista objetivo
como la impresión que tenga el propio empleado con el mismo.

- La satisfacción con las promociones. Una carencia en la detección de necesidades puede hacer
que no veamos el interés por promocionar que tiene un determinado empleado que lleva un tiempo
en la empresa. Esto puede provocar de forma sencilla una desmotivación importante.

- La falta de reconocimiento. De igual forma que la detección del interés por promocionar, el
empleado puede sentirse desvalorado por una falta de reconocimiento del trabajo que realiza.

- La satisfacción con los beneficios. Muchos empleados necesitan sentir una seguridad en la vida
y evalúan en qué medida la empresa cubre sus necesidades con beneficios distintos del sueldo.
Nos referimos a beneficios tales como pensiones, seguros médicos, primas, vacaciones, etc.

- La motivación como consecuencia del tipo de supervisión. Algunos empleados necesitan una
supervisión autoritaria y otros buscan supervisores que les dejen un margen más amplio para
facilitar su creatividad. La detección de necesidades del trabajador debe de contemplar también
este factor para poder desarrollar toda la potencialidad del empleado.

- La satisfacción con los compañeros: que incluye la competencia de estos, su apoyo,

comunicación, amistad, y la cantidad de trabajo en equipo que realiza comparada con el trabajo
individual.

La contemplación de todos estos factores en procesos continuos y exhaustivos de detección de

necesidades mejorará la motivación del empleado y facilitarán la creación de actitudes positivas hacia
el entorno laboral, lo que redundará, en definitiva, en unos mayores ingresos para la empresa, una mayor
satisfacción de los clientes y un incremento de la competitividad en el mercado.

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- Ejercicio 2.3.2.

Responde a la siguiente pregunta ¿Qué influencia tiene la falta de detección de necesidades con las
actitudes del empleado?

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2.4. LA DETECCIÓN DE NECESIDADES COMO PROCESO CONTINUO

Nuestra principal intención en esta lección es que quede clara la necesidad de realizar la detección
de necesidades en distintos puntos dentro de la vida laboral de los empleados de nuestras empresas.
Resulta imprescindible realizar un proceso de detección de necesidades antes de cualquier proceso
formativo, pero también es fundamental que la detección de necesidades se extienda a lo largo de todo el
tiempo que el trabajador desempeñe tareas para la empresa.

Es un proceso continuo de retroalimentación. Ello quiere decir que, el proceso de detección de

necesidades no termina con la realización de la formación, sino que es un proceso de continuo reciclaje y
revisión.

Una vez finalice la formación, debemos comprobar sus resultados y observar si los conocimientos
adquiridos se aplican al puesto de trabajo.

Evaluación de detección de Planificación de las

necesidades formativas acciones formativas

RETROALIMENTACIÓN
(FEEDBACK) Realización de las
acciones formativas

Resultados obtenidos Análisis de los resultados

alcanzados por la formación

El tiempo entre una fase a otra dependerá de cada caso, del mercado en el que opere la empresa
y la estrategia empresarial. Aunque es aconsejable que el ciclo vuelva a iniciarse anualmente, para
detectar nuevas necesidades y comprobar los resultados de las ya realizadas así como su permanencia y
efectos.

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Es necesario controlar la evolución y resultados de las acciones formativas en las distintas fases.
Este control se ejerce sobre los alumnos como en sobre los formadores. Con respecto a los alumnos, se
suele controlar la asistencia, el grado de participación y el interés demostrado. Con respecto a los
formadores se suelen organizar reuniones periódicas con el fin de cambiar opiniones sobre los problemas
encontrados en el desarrollo de la formación en la empresa.

La detección de necesidades antes de la formación

El momento más importante para detectar necesidades es antes de la formación que se imparta
para ver si ésta se adecúa a las necesidades reales de sus trabajadores. El planteamiento sería más
adecuado si dijésemos que una empresa no debería pensar en nada que tenga que ver con la formación
hasta haber pasado por la fase de detección de necesidades. A partir de esta fase saldrán unas carencias
y es entonces cuando la empresa tendrá que paliar esas carencias con procesos de formación.

Sin embargo, las empresas suelen llevar a cabo con cierta frecuencia un proceso inverso, lo que influye
en que sus cursos estén prácticamente vacíos. Los directivos pueden dejarse convencer por centros de
formación o academias externas, incluso por empleados poco expertos del departamento de Recursos
Humanos, que proponen un curso de informática o de inglés, simplemente porque “está de moda” formar
en informática o en inglés, sin haberse preguntado previamente si sus empleados necesitan realmente
estos conocimientos para desarrollar sus tareas, es decir, si esta necesidad se manifiesta en su plantilla.

Para ello, debe realizarse un análisis anticipatorio de necesidades formativas con el objetivo de
identificar y analizar los cambios futuros. Lo que se pretende es que las empresas y los trabajadores se
adapten de forma dinámica a los cambios en el entorno y los consiguientes cambios en las empresas, que
inciden sobre las demandas de competencias.

La anticipación consiste en la identificación de las tendencias del entorno empresarial, del mercado
de trabajo, de las necesidades de cualificación y de las competencias. Debemos entender por necesidad
las cualificaciones de aquellos recursos humanos que alcanzarán las demandas surgidas del sistema de
trabajo de la empresa.

La anticipación tiene como objetivo la gestión por competencias, es decir utilizar las competencias
para decidir lo que será necesario y lo que ha de hacerse.

La anticipación o proactividad frente al entorno permite planificar qué competencias,

conocimientos, habilidades y aptitudes, es decir supone saber, saber cómo y ser capaz de hacer. Sin
embargo puesto que las tareas y puestos de trabajo cambian a menudo, se incluye también el control y la
persistencia para hacer frente a las dificultades y barreras con el fin de alcanzar el desempeño; la

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disposición para hacer y motivación para el desempeño y la consecución del rol, es decir, saber cómo
tratar, jugar el papel.

Lo anterior queda reflejado gráficamente en el siguiente esquema:

- Ejercicio 2.4.1.

Describe con tus propias palabras la importancia que pueda tener la detección de necesidades antes
de la formación.

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2.4.1. La detección de necesidades durante la vida laboral del trabajador

Un momento más extenso de detección de necesidades hace referencia al completo de la vida

laboral del trabajador dentro de la empresa.

Realizada una primera detección de necesidades y paliada con un proceso de formación, muchas
empresas pueden pensar que ya está todo hecho. Y sin embargo, nada está más lejos de la realidad. El
continuo dinamismo del mercado de trabajo, la introducción permanente de nuevas tecnologías, los
cambios en las costumbres, las políticas de empresa, nuevas metas, etc. hacen que las necesidades de
formación varíen de forma periódica. El departamento de Recursos Humanos ha de estar muy al tanto de
cuáles son estas variaciones y en qué medida pueden influir en el rendimiento de los trabajadores.

En esta línea, ya no basta con pensar si los trabajadores dominan las herramientas con las que
trabajan, sino que ustedes se deben adelantar a los tiempos y pensar con qué herramientas necesitarían
trabajar para ser más competitivos en el mercado laboral y formar a los empleados en el manejo de esas
nuevas herramientas. ¿Se imagina hoy en día una empresa que funcione con máquinas de escribir? Puede
que los empleados no tengan necesidades de formación en mecanografía, porque dominan la escritura
con este aparato pero ¿cree usted que la empresa sería competitiva?

La detección de necesidades no se debe de focalizar entonces en el propio trabajador, sino en cómo

está el trabajador en relación con los conocimientos y habilidades óptimos para un desempeño ideal
de su trabajo.

Por lo tanto, debemos tener en cuenta una vez más que estamos ante un proceso cíclico de análisis,
revisión, obtención de resultados y evaluación de los mismos. Volviendo a iniciar el proceso para nuevas
detecciones de necesidades.

- Ejercicio 2.4.2 .

En función del punto que acaba de leer, responda a la siguiente pregunta: ¿Por qué toma importancia
la detección periódica de necesidades formativas?

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