Funcțiile manageriale ale

organizației.
 Subiecte de discuții
• Funcțiile manamentului și rolul lor în
succesul organizației;
• Funcțiile organizației și rolul lor în
succesul organizației.
 Funcțiile manamentului și rolul lor în
succesul organizației
• Funcțiile managementului, numite uneori și
funcții manageriale, nu trebuie confundate cu:
• funcțiile manageriale, în sensul de poziții de
conducere în structura organizației, cum este cea de
director general;
• funcțiunile organizației – o funcțiune a organizației
este ansamblul activităților înrudite și ele sunt:
1) de cercetare-dezvoltare,
2) de producție,
3) comercială,
4) economică (sau financiar-contabilă),
5) și de personal/ politica de personal.
 Funcțiile manamentului
• Prima abordare a funcțiilor managementului datează din
1916 și îi aparține lui Henri Fayol, care prin intermediul
lor a definit managementul (numit de către el
administrare): „a administra înseamnă a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona și a controla”
• Funcțiile propuse erau cinci:
1) prevederea și previziunea,
2) organizarea,
3) comanda,
4) coordonarea,
5) controlul.
 Funcțiile manamentului
• Diferențele dintre viziunea contemporană
și cea a lui Fayol sunt următoarele:
1. Prima funcție nu mai este de previziune, ci
de planificare, un concept mai larg (care
include și previziunea, ca instrument folosit
în planificare).
2. Comanda a fost înlocuită de conducere,
un concept mai larg și lipsit de conotația
autoritaristă a comenzii.
3. Coordonarea este inclusă astăzi
în organizare.
Functiile manageriale
 1. Preveziune
• Constă în stabilirea obiectivelor organizației, identificarea
modalităţilor concrete de îndeplinire a acestora şi fundamentarea
necesarului de resurse pe care le presupune realizarea lor.
• Exercitarea funcţiei de previziune la nivelul organizației se
concretizează în prognoze, planuri, programe, strategii, tactici şi
politici, diferenţiate în funcţie de orizontul de timp la care se referă,
gradul de detaliere şi obligativitatea îndeplinirii.
• Prognozele sunt rezultatul unui management previzional, se
referă la un orizont de timp de minim 10 ani, au caracter
aproximativ, nefiind obligatorii.
• Strategia vizează un orizont temporal mediu şi lung, având un
grad de detaliere mai pronunţat, până la nivel de acţiuni concrete,
resurse, termene şi responsabili.
• Planurilese referă la perioade cuprinse între 5 ani şi 1 lună, gradul
de detaliere este foarte mare şi au caracter
obligatoriu.Programelese caracterizează printr-un orizont temporal
redus (o decadă, o zi, un schimb, o oră), detaliind în timp şi spaţiu
obiectivele planificate.
 2. Organizarea.
• Organizarea – procesul prin care se determină
structura şi repartizarea funcţiilor; defineşte
ansamblul proceselor de conducere prin
intermediul cărora se divizează activitatea
organizaţiei, stabilindu-se şi determinându-se
subactivităţile şi sarcinile corespunzătoare
concrete.
• Organizarea constă în definirea poziţiei şi a rolului
fiecărui compartiment, in precizarea scopurilor,
sarcinilor, responsabilităţilor şi autorităţilor fiecărui
post, in repartizarea echitabilă a sarcinilor; in
stabilirea relaţiilor între compartimente, in
stabilirea gradului optim de delegare a autorităţii
şi responsabilităţii, in repartizarea resurselor pe
obiective.
 Organizarea răspunde la întrebările:

1. cine anume şi ce trebuie să facă,

2. cine răspunde şi de cine răspunde,
3. de canalele de comunicare, de gruparea
concretă a activităţilor omogene şi specializate.
Prin funcţia de organizare, utilizâm corect resursele
de care dispune organizaţia: materiale, financiare,
umane, informaţionale şi în concordanţă cu condiţiile
mediului extern (economico-sociale, demografice,
culturale etc.) managerul trebuie să rezolve toate
problemele apărute, stabilind locul, rolul şi
responsabilitatea fiecărui membru al organizaţiei.
 3. Coordonarea
• Coordonarea reprezintă “ansamblul acţiunilor prin care un manager
crează şi menţine armonia între activităţile şi oamenii pe care îi
conduce, într-un mediu care se află într-o continuă schimbare”.
• Corelată cu funcţia de organizare, coordonarea conferă
operaţionalitate structurii organizatorice proiectate.
• Forme: bilaterală şi multilaterală Gradul de formalizare al funcţiei
de coordonare este redus, exercitarea acesteia fiind fundamental
influenţată de latura umană a managerilor, drept urmare este dificil
de comensurat.
• Managerii trebuie să urmărească echilibrarea sarcinilor, creşterea
nivelului de competenţă, utilizarea unor metode de conducere şi
procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal, aplicarea
delegării de autoritate, valorificarea capacităţii compartimentelor de
stat major, ş.a.Într-un climat favorabil de muncă, exercitarea funcţiei
de coordonare prin stimularea iniţiativei şi spiritului de echipă, poate
asigura implicarea efectivă a salariaţilor la realizarea obiective.
 3. Coordonarea
• Direcţiile principale de acţiune pentru coordonare
sunt:
– coordonarea nemijlocită a personalului în
activităţile lor curente;
– coordonarea prin politica de personal a organizaţiei,
exprimată prin reguli
şi proceduri concrete;
– coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor
obţinute;
- coordonarea prin instrucţiuni;
– coordonarea prin instruirea personalului de conducere.
 Reguli:

• Pentru asigurarea unei activităţi eficiente conducătorul poate

folosi mai multe mecanisme coordinative, reieşind din
necesităţile concrete, circumstanţele corespunzătoare etc.

• Acţiunea de coordonare poate fi bilaterală, atunci când ea

derulează între manager şi subordonat sau poate fi
multilaterală, când derulează între manager şi mai mulţi
subordonaţi.

• Pentru ca acţiunea de coordonare să se realizeze continuu şi

eficient, este necesar ca la nivel de organizaţie între diferitele
elemente structurale, cît şi între oameni, să existe comunicaţii
eficiente, iar salariaţii să fie receptivi la modificările care se
impun.
 4. Motivarea – antrenarea
• Motivarea este un proces de stimulare
personală şi a altor persoane pentru
atingerea unui scop sau scopuri.
• Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie
puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi
atingă anumite scopuri: de la cele mai simple
(cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau
de a ajunge mai repede acasă), până la cele
mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza
lucruri importante, a găsi metode noi
eficiente, a face ceea ce le face plăcere).
 4. Motivarea
• O altă definiţie a motivării conchide, că
motivarea este modalitatea prin care se
integrează satisfacerea necesităţilor şi
intereselor individuale ale salariaţilor cu
realizarea obiectivelor întreprinderii. Sau,
conform afirmaţiei lui Dwight Eisenhower:

• “Motivarea este arta de a face oamenii să

facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să
o facă”.
 4. Motivarea
• Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume
competitivă, organizaţiile trebuie să îşi
motiveze angajaţii să facă următoarele
lucruri:
1.Să se alăture organizaţiei şi să rămână în ea.
2. Să îndeplinească sarcinile pentru care
au fost angajaţi.
3. Să adopte un comportament creativ, spontan
şi inovativ.
 4. Motivarea
• Există două tipuri principale de strategii
prin care un manager poate încerca să
influenţeze comportamentul subordonaţilor:
1. influenţarea directă (strategiile care
reprezintă interacţiunea directă dintre manageri
şi cei pe care doresc să îi influenţeze)
2. ajustările situaţionale (acele strategii
proiectate să modifice natura situaţiei în care
lucrează o persoană, plecându-se de la
ideea că situaţiile modificate vor influenţa
motivaţiile interne).
Concepţiile de motivaţie sunt diferite.

1. Concepţia de motivaţie
raţional-economică.
2. Concepţia socială a motivaţiei.
3. Concepţia de auto-actualizare a motivaţiei.
4. Concepţia complexităţii persoanei.
• Pentru conducător este important de
conştientizat, că motivarea eficientă
presupune respectarea a 3 caracteristici
de bază şi anume. Motivarea trebuie:
– să fie complexă, în sensul utilizării combinate
atât a stimulentelor materiale, cât şi morale;

– să fie diferenţiată, adică să ţină cont

de caracteristicile fiecărei persoane;

– să fie graduală, adică să satisfacă

succesiv necesităţile personalului.
 5. Controlul.
• Controlul presupune ansamblul proceselor
de urmărire a modului în care se desfăşoară
diferite acţiuni sau întreg procesul de
management, cât şi de reglare a activităţilor
organizaţiei prin găsirea unor soluţii eficiente
de identificare şi eliminare a efectelor
negative apărute în funcţionarea sistemului.
Această funcţie se concentrează pe
monitorizarea şi evaluarea performanţelor
angajaţilor cu scopul de o obţine şi menţine o
îmbunătăţire continuă a calităţii activităţii lor.
 Cerinte fată de control
• Controlul trebuie să fie adaptat specificului
locurilor de muncă şi activităţilor pe care
le desfăşoară personalul controlat;
• Flexibilitate – controlul trebuie să fie
adaptabil schimbărilor ce pot interveni de
la o perioadă de timp la alta;
• Concentrarea pe aspecte critice – controlul
se va efectua cu precădere în punctele
strategice, cheie, deosebit de importante
pentru rezultatele finale;
 Cerinte fată de control
• durată redusă, viteza mare de raportare –
controlul este eficient, când permite identificarea
rapidă a eventualelor greşeli, creând astfel
posibilitatea adoptării măsurilor corective în timp
util, înainte ca efectele negative să se extindă;
• simplitate, claritate – controlul trebuie să fie
simplu, uşor de înţeles, de adaptat şi de aplicat;
• cost eficient – rezultatele obţinute în urma
controlului să nu fie mai scumpe ca costul
activităţilor de control;
• adaptabilitate – controlul să fie aplicabil, adică să
ducă şi la corective.
• Controlul mai poate fi considerat ca o
etapă finală a procesului de luare a
deciziilor şi constă în verificarea
concordanţei dintre procesul de
funcţionare a sistemului condus şi deciziile
de conducere şi depistarea abaterilor de la
deciziile de conducere apărute. În acest
scop, controlul trebuie să îndeplinească
anumite cerinţe:
• să fie atotcuprinzător; să asigure
cunoaşterea modului cum se aplică deciziile;
– să asigure întărirea responsabilităţii la
toate nivelurile;
– să asigure respectarea
reglementărilor legale;
– să pună accentul pe îndrumare şi ameliorare;
– să fie operativ în aplicarea corectărilor
care se impun.
• Acţiunile de control nu trebuie sa se
limiteze numai la evaluarea rezultatelor în
raport cu obiectivele şi normele stabilite, ci
să contribuie la prevenirea tendinţelor şi
fenomenelor, care necesită luarea unor
decizii de corecţie.
• Deci, controlul nu acţionează numai pentru
sesizarea abaterilor şi corectarea lor, ci, în
primul rând, pentru prevenirea acestora.
 Bibliografie
1. Ilieș, L., et al. (2009). Management. Cluj-Napoca: Risoprint
2. Fayol, H. (1916). Administration industrielle et
générale; prévoyance, organisation, commandement,
coordination, contrôle. Paris: H. Dunod et E. Pinat.
3. Burciu, A., et al. (2008). Introducere în management.
București: Editura Economică
4. Ilieș, L., et al. (2005). Managementul firmei. Cluj-Napoca:
Risoprint
5. Borza, A. et al. (2005). Management. Cluj-Napoca: Risoprint
6. Ilieș, L., et al. (2009). Management. Cluj-Napoca: Risoprint
7. Mihuț, I., et al. (2003). Management general. Cluj-Napoca:
Carpatica
8. Burduș, E., & Căprărescu, G. (1999). Fundamentele
managementului organizației. București: Editura Economică