MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Anul III BFKT

NOTE DE CURS

Prof. Văcărescu-Hobeanu Loredana

 CUPRINS
Cursul 1 Noţiuni de bază privind managementul prin proiecte 4
1.1. Delimitări conceptuale ale managementului prin proiecte 4
1.2. Caracteristicile unui proiect 9
1.3. Părţile implicate în elaborarea şi gestionarea proiectelor 11
1.4. Ciclul de viaţă al proiectelor 12
1.4.1 Definiţie şi structură ...12
1.4.2 Etapele ciclului de viaţă al proiectului 14
1.4.3 Principii fundamentale ale managementului ciclului proiectului ...17
Cursul 2 Tipuri de proiecte 19
2.1 Proiecte multiple 19
2.1.1 Management prin proiecte cu responsabilitate individuală 22
2.1.2 Management prin proiecte cu stat major 22
2.1.3 Management prin proiecte cu structură mixtă ...23
2.2 Fazele unui proiect. Aspecte generale ...23
Cursul 3 Managementul prin proiect. 26
3.1 Metodologii de management prin proiect 26
3.2 Evaluarea proiectelor 27
3.3 Reducerea duratei şi costurilor proiectelor 28
3.4 Calitatea în managementul proiectelor 29
3.4.1 Cerinţele asigurării calităţii proiectelor 29
3.4.2 Beneficiile sistemului de management al calitătii 30
3.4.3 Etapele dezvoltarii si implimintarii SMC …31
3.4.4 Principiile sistemului de management al calităţii proiectelor 31
Cursul 4. Managementul calităţii proiectelor 33
4.1. Elemente procesuale de management al calităţii proiectelor 33
4.2. Sisteme şi instrumentele ale TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) 37
4.3. Optimizarea totală a calităţii în organizaţii 38
Cursul 5 Planificarea proiectului 39
5.1 Etapa de planificare a proiectului şi însemnătatea acesteia 39
5.2 Obiective si nonobiective ale proiectelor …39
5.3 Particularităţi în construirea planului structurii proiectului (PSP) …41
5.4 Pachete de activităţi …43
5.5 Tipuri de activitati specifice proiectelor …43
Cursul 6 Pachetele de activităţi din cadrul proiectelor, echipa de proiect şi planificarea …48
resurselor necesare proiectului
6.1 Identificarea pachetelor de activitati pentru diferite tipuri de proiecte …48
6.2 Echipa de proiect …48
6.2.1 Trăsăturile specifice ale echipei de proiect …48
6.2.2 Formarea echipei …49
6.2.3 Roluri în echipă …49
6.3 Managerul de proiect …52
6.4 Recrutarea, formarea, evaluarea şi motivarea personalului din echipă …54
6.5 Comunicarea in cadrul proiectului …56
6.6 Planificarea resurselor …57
6.6.1 Planificarea eficientă a resurselor în managementul proiectelor …57
6.6.2 Tipuri de resurse 58
6.6.3 Alocarea resurselor pe pachete de activităţi. Tipuri de alocare: în serie, în paralel. 58
Cursul 7 Reprezentarea planului de proiect …60
7.1 Procedee de reprezentare a proiectelor (reţele, diagrame GANT) …60
1
7.1.1 Diagrama Gantt …60
7.1.2 Diagrama GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) …61
7.1.3 Diagrama PERT (PERT Chart) …61
7.1.4 Diagrama CPM (CPM Chart) …61
7.2 Graficul reţea …62
7.2.1 Calculul elementelor graficului reţea …62
7.2.2 Metoda precedenţelor în construirea unei reţele de proiect …63
7.2.3 Tehnici de extindere a reţelelor pentru adaptarea la situaţiile reale ...64
7.3 Instrumente software de reprezentare a proiectelor (Microsoft Project) ...66
Cursul 8 Lansarea proiectului …68
8.1 Obiectivele procesului de demarare a proiectului …68
8.2 Delimitarea în timp a procesului de demarare a proiectului …68
8.3 Etapele demarării unui proiect ...69
8.3.1 Iniţiativa de proiect - Analiza situaţiei existente ...69
8.3.2 Identificarea problemelor ...70
8.3.3 Eşalonarea problemelor ...71
8.3.4 Luarea deciziei privind oportunitatea lansării proiectului ...71
8.4 Definirea idei de proiect 71
8.4.1 Stabilirea scopurilor şi obiectivelor proiectului 71
8.4.2 Elaborarea specificaţiilor şi cerinţelor ...72
Cursul 9 Managementul etapelor, controlul resurselor, managementul configuraţiei şi ...76
managementul riscurilor
9.1 Definirea etapelor. Activităţi, produse ...76
9.2 Controlul progresului ...76
9.3 Documente de raportare specifice ...77
9.4 Controlul resurselor - timp şi buget alocat ...77
9.4.1 Controlul timpului ...77
9.4.2 Controlul bugetului alocat ...78
9.5 Managementul configuratiei ...79
9.5.1 Componentele configuraţiei ...79
9.5.2 Documente specifice ...80
9.6 Managementul riscurilor ...80
9.6.1 Generalităţi ...80
9.6.2 Tipuri de riscuri ...82
9.6.3 Surse de risc ...83
9.7 Analiza riscurilor ...85
9.7.1 Identificarea riscurilor ...85
9.7.2 Evaluarea riscurilor ...85
9.7.3 Dezvoltarea strategiilor de răspuns la riscuri ...87
9.7.4 Controlul strategiilor de răspuns la riscuri ...88
Cursul 10 Evaluarea proiectului ...89
10.1 Gestionarea schimbărilor - definiţiile şi necesitatea acesteia ...90
10.2 Analiza schimbării’ ...90
10.3 Evaluarea proiectului ...90
10.3.1 Elemente de evaluare şi reevaluare a activităţilor şi costurilor. ...90
10.3.2 Planificarea şi Controlul Proiectelor ...92
10.4 Tehnici şi metode evaluare şi control al proiectelor ...93
Cursul 11 Pachete software pentru managementul de proiect …94
11.1 Tipuri de pachete software pentru managementul de proiect …94
11.2. Aplicaţii de calcul tabelar ...95
11.3. Aplicaţii specializate pe management de proiect/ planificare/ raportare ...96

2
11.3.1. Microsoft Project ...96
11.4 Componente Client-Server ...97
Cursul 12 Facilităţi oferite de aplicaţiile specializate în management de proiect ...100
12.1 Definirea calendarelor şi a programului de lucru ...100
12.1.1. Base Calendars ...100
12.1.2 Project Calendars ...102
12.1.3 Resource Calendars ...103
12.1.4. Task Calendar ...104
12.2. Declararea datei de începere a proiectului ...105
Cursul 13 Planificarea activităţilor ...107
13.1 Tipuri de activităţi ...107
13.2. Gruparea pe faze ...110
13.3 Analiza. Exportarea datelor în Excel ...111
Cursul 14 Managementul resurselor ...113
14.1 Definirea resurselor ...113
14.2 Alocarea resurselor pe activităţi ...116
14.3 Analiza utilizării resurselor ...116
14.4 Determinarea necesarului de resurse. Consideratii generale ...117
14.5 Programarea resurselor şi îmbunătăţirea programării resurselor: alocarea şi nivelarea ...118
resurselor
14.5.1. Nivelarea resurselor ...118
14.5.2 Criterii de nivelare a resurselor ...119
14.5.3 Prezentarea algoritmului de alocare si nivelare a resurselor ...120
Bibliografie 125

3
 Cursul 1
Noţiuni de bază privind managementul prin proiecte
1.1. Delimitări conceptuale ale managementului prin proiecte
Multe organizaţii nu se schimbă nici când ar avea nevoie, nici când sunt obligate. Dacă s-ar schimba, mai puţine dintre
ele ar înregistra eşecuri. La fel ca oamenii, organizaţiile, indiferent dacă sunt afaceri sau departamente guvernamentale, se
schimbă numai dacă şi când vor ele. Unele proiecte sunt demarate chiar cu scopul de a provoca o schimbare, aşa încât
presupun, fără excepţie, o mutaţie culturală – o nouă manieră de a privi lucrurile, ajustări ale valorilor şi comportamentelor, chiar
şi renunţarea la norme şi idei sacrosancte.
Managementul proiectelor este inseparabil de managementul afacerilor unei organizaţii, în întregul său. Experienţa
demonstrează că un proiect necesită colaborarea multora, inclusiv a celor care-l comandă şi-l finanţează, a celor care vor utiliza
produsul final şi a celor care-l vor construi. Şi totuşi, managementul proiectelor este adeseori delegat unor oameni care se
confruntă cu situaţii aproape insurmontabile, fiind prea puţin sprijiniţi să ajungă la un rezultat de succes.
Este plină istoria de proiecte care au întârziat excesiv de mult, care şi-au depăşit bugetele ori au dat greş lamentabil în
a-şi atinge scopurile propuse. Ediţia de faţă a acestui mult apreciat ghid explică principiile şi tehnicile managementului de proiect
şi cum se întrepătrund ele cu administrarea de zi cu zi a unei afaceri. Prin abordarea sa clară şi bine structurată, el se constituie
într-un manual indispensabil, care-i ajută pe manageri să-şi menţină proiectele în limitele bugetelor şi ale termenelor propuse –
cu siguranţa că vor ajunge la rezultatele dorite.
Istoria domeniului afacerilor abundă în proiecte care au eşuat într-un fel sau altul şi care le-au provocat încurcături şi
prejudicii organizaţiilor aflate în spatele lor. Nereuşita poate fi atribuită unei multitudini de amănunte, dar motivele comune
subiacente sunt doar câteva. Nu e uşor să realizezi un proiect de succes, şi ai nevoie de timp, aşa încât puţine organizaţii sunt
capabile cu adevărat să-şi ducă proiectele la bun sfârşit.
Interesul in managementul proiectelor continua sa creasca, concomitent cu experienta companiilor in acest domeniu.
Indicatorul succesului unei organizatii e definit de viteza sa de adaptare la schimbare. In acest scop, companiile si-au transformat
modul de operare intr-o lunga si permanenta succesiune de proiecte.
Acestea au condus la o necesitate crescuta de personal specializat, capabil sa gestioneze o arie larga de proiecte,
fiecare cu gradul sau de unicitate, prin cunostinte, instrumente si abilitati specifice, aflate la granita dintre profesie si leadership.
În literatura de specialitate este întâlnită o multitudine de modalităţi de prezentare a conceptului de proiect, modalităţi
însoţite de terminologii diverse la nivelul oricărei discipline care foloseşte sintagma „Managementul Proiectelor ”, ceea ce conferă
întregii acţiuni de definire a proiectului un statut de procedură complexă.
Din cele mai vechi timpuri proiectul era considerat este o activitate premergătoare necesară realizării unei alte activităţi
sau a unui obiect. Tipul acesta de abordare fixează esenţa proiectului doar la o intenţie de a face „ceva”.
Această intenţie de a face ceva, de-a lungul timpului, a început să prindă contur fiind jalonată în timp între un moment
iniţial (de început) şi unul final (de sfârşit).
Proiectul se defineşte ca un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine definita, în cadrul unor organizaţii
specializate. Proiectul se caracterizează ca o acţiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune 1ogică de activităţi
componente coordonate şi controlate, cu caracter inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic şi
progresiv, având constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat obţinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru
satisfacerea de obiective clar definite.
În anumite proiecte, obiectivele se pot perfecţiona şi, ca urmare caracteristicile proiectului se definesc şi adaptează
progresiv pe parcursul desfăşurării proiectului.
Acceptând teza conform căreia acţiunile dezvoltate la nivelul proiectului sunt destinate realizării unui anumit obiectiv,
standardele internaţionale de calitate ISO 9000 – 2000 (Sisteme de management a calităţii. Principii fundamentale şi vocabular.)
arată că proiectul este un: „proces unic, care constă dintr-un ansamblu de activităţi coordonate, conţinând date iniţiale şi finale
prelucrate în scopul atingerii unui obiectiv conform exigenţelor specifice, şi care includ condiţii de termene, de costuri şi de
resurse.”
Prin urmare, un proiect poate să fie considerat „gestionarul” unui set complex de activităţi şi sarcini care:
– au obiective specifice de realizat pe baza unor specificaţii stricte;
– au termene precise de începere şi de finalizare;
– au fonduri financiare limitate;
– sunt consumatoare de resurse umane şi de altă natură;
– sunt multifuncţionale, desfăşurându-se pe diferite niveluri funcţionale.
La nivelul oricărui proiect, activităţile stabilite şi desfăşurate au un caracter de specificitate, unicitate şi noutate,
înregistrându-se unele diferenţieri faţă de activităţile permanente desfăşurate în cadrul unei echipe sau al unei organizaţii (de

4
exemplu, activitatea de întocmire a bilanţului financiar contabil, activitatea de planificare a producţiei – acestea sunt activităţi
necesare şi obligatorii pentru orice organizaţie).
În acest context este important ca activităţile oricărui proiect să fie planificate, desfăşurate şi controlate pe baza unor
reguli specifice.
Datorită faptului că proiectele sunt asociate, în general, cu produse şi proceduri care sunt realizate pentru prima dată
sau cu proceduri cunoscute, dar modificate, prin definiţie, proiectelor li se alocă particula de inovaţie.
Prin urmare, se poate afirma că există o diferenţă între proiect şi proces, evidenţiată şi materializată de complexitatea
activităţilor, astfel:
 întregul proces presupune desfăşurarea unor activităţi de rutină destinate îndeplinirii obiectivelor cotidiene ale
unei organizaţii;
 proiectul se evidenţiază prin faptul că activităţile derulate sunt destinate realizării unor obiective prestabilite cu
o durată determinată.
Având în vedere că planul este un instrument folosit în managementul organizaţional, care cuprinde un ansamblu
corelat de obiective, resurse necesare şi termene de realizare, poate fi considerat o activitate cu caracter de proiect. Cu toate
aceste, se poate spune că este o diferenţă între plan şi proiect, care constă în aceea că planurile, chiar dacă urmăresc realizarea
unor obiective clar formulate, nu necesită un mod de organizare propriu. Trebuie arătat că în unele situaţii se poate pune semnul
de egalitate între termenul de proiect şi cel de program, dar trebuie privite şi acceptate ca două noţiuni distincte.
Un program poate fi definit ca un ansamblu de proiecte, deoarece:
– se derulează pe baza unei competiţii regionale, naţionale sau internaţionale;
– se desfăşoară pe o perioadă mai mare de timp (între 1 şi 5 ani) şi poate să fie reiterat;
– bugetul este global şi poate să fie modificat în funcţie de priorităţile regionale sau naţionale.
Relaţia proiect-program este una de tip sistem-subsistem. Astfel, un proiect poate să fie independent sau poate să fie
inclus într-un program, iar pe de altă parte există şi proiecte al căror scop este acela de elaborare a unui program.
Creşterea rolului produselor, tehnologiilor şi serviciilor noi în asigurarea unor activităţi economice profitabile, reflectată
în amplificarea activităţilor de cercetare-dezvoltare din societăţi comerciale şi alte structuri organizatorice, impune o serie de
cerinţe noi în faţa managementului acestora. Ca urmare, în conceperea şi realizarea procesului de management intervin
modificări menite să asigure conceperea şi asimilarea rapidă de noi produse, tehnologii, servicii ele. Între elementele nou apărute
se detaşează sistemul managementului prin proiecte, modalitate specifică de adaptare a conducerii la amploarea şi ritmul actual
de manifestare a progresului tehnico-ştiinţific şi competiţiei globalizate.
Managementul prin proiecte se defineşte ca un sistem de management cu o durată de acţiune limitată, cel mai adesea
câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaţional, care
implică aportul unei largi game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiaşi structuri organizatorice,
integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă, paralela cu structura organizatorică formală.
Managementul proiectelor este un ansamblu sistematic de cunoştinţe, sub aspect managerial, din categoria resurselor
(financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de timp, de comunicare, de spaţiu) destinate realizării, în întregime, a
unui proiect.
Din acest considerent se poate evidenţia faptul că managementul proiectelor cuprinde o serie de activităţi de
planificare, organizare, coordonare şi control, de la începerea până la finalizarea proiectului, respectând standardele de calitate,
a costurilor şi termenele de execuţie stabilite cu beneficiarii proiectului.
În literatura de specialitate sunt întâlnite mai multe moduri de prezentare conceptuală a managementului proiectelor
care necesită a fi prezentate în vederea lărgirii cadrului de înţelegere a „mesajului” unui astfel de concept.
În acest context, managementul proiectelor :
 este un concept managerial, care poate susţine, în mod deosebit, din punct de vedere metodologic (organizare
procesuală), structural (organizare structurală) şi al managementului resurselor umane, o activitate complexă într-
un mediu dinamic;1
 reprezintă aplicarea conştientă a unui set coerent de principii, reguli, cunoştinţe, metode, tehnici, instrumente
utilizate în planificarea, demararea şi finalizarea unui proiect;2
 este capacitatea profesională de a obţine rezultatul unui proiect care să constituie atingerea scopului acestuia, prin
organizarea unei echipe, combinarea în mod eficient a tehnicilor şi metodelor manageriale adecvate şi utilizarea
celor mai eficiente scheme de lucru şi rute de implementare.3

1 Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor – cale spre creştere a competitivităţii, Editura All Beck, Bucureşti, 2001, pag. 19
2 Daneţ, A., Managementul proiectelor, Editura Disy Tipo, Braşov, 2002, pag. 6
3 Grigorecu, A., Managementul proiectelor, Editura Uranus, Bucureşti, 2007, pag. 62

5
 Astfel, managementul proiectelor este considerat un proces dinamic, desfăşurat în cadrul unui set definit de
constrângeri, care organizează şi utilizează resurse adecvate într-o manieră controlată şi structurată, pentru a atinge anumite
obiective clar definite.
Este importat de menţionat că managementul proiectelor presupune un complex de procese decizionale logice şi
progresive, având un anumit tip de organizare, un management financiar eficient, şi utilizând metode şi tehnici de management
tradiţionale adaptate scopului urmărit.
Scopul managementului proiectelor este acela de a planifica, organiza şi controla activităţile astfel încât să prevină şi să
diminueze riscurile posibile ce pot cauza întârzieri în realizarea obiectivelor propuse prin fixarea unor puncte de reper pe baza
cărora se va observa progresul realizat şi se vor corecta diferenţele dintre situaţia reală şi reperele planificate.
Sub accepţiunea că managementul proiectelor este o ştiinţă, nu trebuie omisă calitatea de artă a acestuia, prin
caracteristica de a crea iluzia că orice activitate poate să aibă un rezultat profitabil pentru părţile implicate. Cu toate acestea, nu
orice activitate care se derulează în cadrul unui proiect se înscrie în managementul proiectului, deoarece managementul
proiectului este un ansamblu de activităţi destinate utilizării eficiente a resurselor existente în cadrul organizaţiei prin
întrepătrunderea activităţilor şi deciziilor atât pe verticală (fluxul funcţional al responsabilităţilor proiectului), cât şi pe orizontală
(fluxul birocratic al proiectului).
Abordând problema conceptualizării prin prisma funcţiilor managementului organizaţional, managementul proiectului poate fi
definit ca un proces de planificare, organizare şi conducere a activităţilor şi resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini obiective bine
definite care au în mod uzual restricţii de timp, resurse şi cost.4
Activitatea se defineşte ca o acţiune caracterizată prin parametrii de început şi de sfârşit. Îndeplinirea activităţilor este
importantă pentru îndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activităţi ordonate.
Resursele sunt materializate prin personalul uman, echipamentele şi materialele utilizate pentru realizarea activităţilor
proiectului şi, respectiv, a proiectului.
Obiectivele sunt caracterizate drept criterii cuantificabile care trebuie luate în considerare şi îndeplinite pentru ca un proiect să
aibă succes. Obiectivele trebuie să includă cel puţin următoarele elemente măsurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu
cuantificabile ale unui proiect precum satisfacţia clientului sau creşterea calităţii vieţii cresc riscul ca proiectul să nu le poată satisface.
În majoritatea situaţiilor, proiectele se constituie într-un proces derulat în trei etape majore:
1) concepţia planului proiectului;
2) desfăşurarea şi managementul proiectului;
3) finalizare proiectului.
Cu cât aceste trei etape sunt de succes, cu atât creşte şansa ca proiectul să fie de succes.
Punerea în practică a unui proiect presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Definirea şi planificarea proiectului:
a. definirea scopului;
b. identificarea clară a obiectivelor;
c. elaborarea propunerii;
d. studii de impact;
e. studii de fezabilitate;
f. planificarea detaliată a proiectului;
g. planificarea tuturor resurselor (umane, financiare, temporale);
h. stabilirea instrumentelor de evaluare;
i. aprobarea propunerii;
2. Implementarea şi monitorizarea:
a. constituirea echipei;
b. executarea activităţilor stabilite;
c. executarea activităţilor de achiziţii;
d. desfăşurarea activităţilor de control intermediar;
3. Evaluarea:
a. promovarea testelor, dacă situaţia impune;
b. evaluare externă şi internă a rezultatelor;
c. diseminarea rezultatelor;
d. desfăşurarea activităţilor de control financiar intern şi extern;
e. extensia proiectului, dacă situaţia impune.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfăşurarea acestuia de o asemenea manieră încât să menţină, în orice
moment, echilibrul dintre exigenţele (specificaţiile), de regulă contradictorii, corespunzătoare celor trei factori caracteristici ai proiectului:

4
Opran, C., Stan, S., Managementul proiectelor, Bucureşti, 2005, pag. 59
6
calitate, buget şi termen de realizare (Fig. I.1.), ţinând cont de resursele şi de performanţele înregistrate prin dezvoltarea unor relaţii
foarte bune cu clienţii sau beneficiarii proiectului.
Asigurarea succesului proiectului înseamnă realizarea unui produs/serviciu performant, în condiţii de eficienţă (costuri reduse),
care să fie oferit clientului în cât mai scurt timp (termen scurt de răspuns).
Calitate

Proiect echilibrat

Buget Termen

Figura 1.1. Elementele de bază ale activităţii de management al proiectului

Sursa: Negulescu M.C., Marinescu M.S., Stănciulescu C.S., Managementul proiectelor, Ediția a II – a revizuită și adăugită, Craiova, 2016

Managementul proiectului este un proces complex care presupune un ansamblu de activităţi destinate planificării şi
monitorizării proiectului în scopul atingerii unui anumit obiectiv.
Planificarea proiectului presupune:
– definirea activităţilor;
– determinarea cantitativă si calitativă a resurselor necesare.
Monitorizarea proiectului implică:
– urmărirea şi evaluarea progresului;
– compararea rezultatelor obţinute cu cele previzionate;
– analizarea impactului;
– realizarea corecţiilor.
Managementul proiectelor, ca proces complex, impune o abordare interdisciplinară între următoarele domenii:
a) Managementul obiectivelor generale şi de specialitate ale proiectului:
▪ stabilirea precisă a obiectivelor generale şi de specialitate ale proiectului prin consultarea tuturor părţilor implicate
(stakeholderi);
▪ actualizarea/redefinirea obiectivelor generale şi de specialitate ale proiectului, atunci când este necesar, pe durata
ciclului de viaţă al acestuia;
b) Managementul timpului:
▪ asigurarea că proiectul este finalizat la timpul stabilit;
▪ planificarea utilizării resurselor;
▪ reprogramarea unor activităţi ale proiectului în urma unor experienţe sau situaţii noi;
▪ intuirea problemelor ce pot să apară pe parcursul desfăşurării proiectelor;
c) Managementul resurselor umane:
▪ asigurarea disponibilităţii resurselor umane în timp util;
▪ asigurarea de faptul că angajaţii îşi cunosc rolul, obiectivele, sarcinile şi, totodată, îşi pot îndeplini corect funcţiile;
▪ înţelegerea aşteptărilor angajaţilor;
▪ soluţionarea conflictelor dintre angajaţi;
▪ leadership;
▪ schimbarea rolurilor angajaţilor în cadrul proiectului în funcţie de experienţa acestora;
d) Managementul altor resurse:
▪ urmărirea distribuirii corecte a resurselor necesare;
▪ asigurarea de faptul că resursele sunt disponibile la timpul oportun;
▪ realocarea resurselor în urma unor noi experienţe;
▪ proiectarea activităţilor în funcţie de resursele limitate;
▪ maximizarea impactului cu ajutorul resurselor disponibile;
e) Managementul riscului;
▪ identificarea riscurilor semnificative asociate proiectului;
7
 ▪ analiza riscurilor, determinarea detaliată a impactului şi a probabilităţii producerii evenimentelor de risc;
▪ planificarea şi aplicarea reacţiei la risc pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscurilor;
f) Managementul informaţiilor:
▪ realizarea de rapoarte destinate părţilor implicate în proiect (stakeholderilor);
▪ planificarea circuitelor informaţionale în cadrul proiectului;
▪ planificarea şi organizarea adecvată a şedinţelor echipei de proiect;
▪ planificarea, întocmirea, furnizarea şi arhivarea documentelor proiectului;
▪ învăţarea lecţiilor utile din documentaţiile proiectelor similare anterioare;
g) Managementul calităţii:
▪ planificarea calităţii privind procesele şi produsele/serviciile implicate în proiect;
▪ asigurarea calităţii;
▪ controlul calităţii;
▪ managementul calităţii totale.
Activităţile necesare pentru realizarea unui proiect sunt complexe şi se referă la:
1. analiza şi stabilirea obiectivelor generale, precum şi a celor specifice ale proiectului;
2. evaluarea, prevenirea şi controlul riscurilor;
3. estimarea şi alocarea resurselor;
4. organizarea proiectului, stabilirea sarcinilor individuale, achiziţionarea şi repartizarea resurselor;
5. conducerea activităţilor de proiect şi controlarea, urmărirea şi raportarea modului de derulare a proiectului;
6. analizarea riguroasă a rezultatelor parţiale şi finale ale proiectului;
7. măsurarea permanentă a calităţii
Complexitatea activităţilor care se realizează pe parcursul derulării unui proiect impun managementului proiectelor
anumite caracteristici, astfel că managementul proiectelor trebuie să fie:
▪ centrat pe obiective;
▪ centrat pe schimbare;
▪ multidisciplinar;
▪ inovativ (pentru a căuta noi idei şi a rezolva probleme noi);
▪ centrat pe control (pentru a asigura finalizarea);
▪ orientat spre performanţă;
▪ flexibil (pentru a face faţă rapid schimbărilor).
Managementul proiectelor trebuie să respecte următoarele principii5:
1. unicitatea obiectivului – un proiect are un singur obiectiv principal (general) care trebuie realizat pe parcursul ciclului
de viaţă al proiectului din sursa de finanţare prevăzută iniţial; pe lângă obiectivul principal, proiectul poate să aibă o serie de
obiective secundare care concură la realizarea obiectivului principal;
2. proiectul trebuie să fie realizat de o echipa condusă de un singur manager de proiect - care are, pe lângă
competenţa necesară, întreaga autoritate şi responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea proiectului; membrii echipei răspund
pentru propriile decizii în faţa managerului de proiect;
3. descompunerea structurală a proiectului: în funcţie de complexitatea proiectului, acesta se împarte în subunităţi
structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activităţi, activităţi) pentru a utiliza competenţa fiecărui membru al echipei;
4. abordarea graduală obiectiv – resurse - rezultate, în scopul alocării eficiente a resurselor, dimensionării corecte a
activităţilor şi evaluării realiste a riscurilor;
5. evaluarea/reevaluarea atât a activităţilor cât şi a rezultatelor înregistrate pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului;
6. monitorizarea şi evaluarea permanentă a proiectelor atât în plan intern, cât şi în plan extern.
Particularităţile care pot contura consecinţele pozitive ale managementului proiectului constau în:
– identificarea responsabilităţilor funcţionale care îmbunătăţesc angajamentul salariaţilor;
– minimizarea cerinţelor generate de necesitatea unei raportări permanente;
– creşterea eficienţei activităţii în ansamblu, prin orientarea spre rezultate;
– identificarea termenelor limită printr-o programare riguroasă;
– identificarea metodologiei adecvate pentru elaborarea strategiei organizaţionale;
– măsurarea modului de realizare a sarcinilor conform planului;
– identificarea timpurie a problemelor ceea ce permite corectarea lor in timp real;
– îmbunătăţirea capacităţii de estimare a proiectelor viitoare;

5 Burlea Şchiopoiu, A., Managementul proiectelor, 2009, pag.20

8
 – evaluarea posibilităţilor reale de realizare a altor proiecte;
– creşterea gradului de motivare a angajaţilor,
– relaţii mai bune cu clienţii.
Prin urmare, aceste consecinţe pozitive nu pot fi obţinute fără depăşirea unor obstacole inerente precum:
▪ evaluarea corectă a gradului de complexitate a proiectului,
▪ cunoaşterea exactă a cerinţelor clientului,
▪ evaluarea timpurie a riscurilor existente şi a celor potenţiale,
▪ adaptarea schimbărilor de tehnologie la obiectivele proiectului şi la cerinţele clientului.
Aceste obstacole sunt generate de deficienţele care se manifestă în organizaţie referitor la:
▪ dificultăţile de comunicare şi lipsa unei strategii clare de comunicare între membrii echipei;
▪ dificultăţi de management al proiectului;
▪ conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar ilegalităţi – în cazul
nerespectării principiilor manageriale într-o instituţie în care se desfăşoară şi proiecte şi mai ales în cazul în
care se produc suprapuneri sau confuzii bugetare;
▪ decizii nefundamentate ştiinţific, cu consecinţe grave în planul material al resurselor şi bugetelor.
Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor este partajată între organizaţii diferite, în funcţie de
preferinţele şi competenţele clientului şi natura aranjamentului contractual dintre părţi.
Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un management prin proiecte adecvat.

1.2. Caracteristicile unui proiect

Înţelegerea atât a conţinutului termenului de proiect cât şi definirea propriu-zisă a conceptului de proiect presupun
luarea în considerare a următoarelor caracteristici:
1. proiectul presupune un ansamblu de activităţi jalonate între un moment iniţial şi un moment final;
2. activităţile sunt necesare realizării unui scop comun;
3. desfăşurarea activităţilor şi realizarea obiectivelor stabilite necesită un anumit consum de resurse umane, financiare.
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect în cazul în care într-o structură organizatorică se utilizează managementul prin
proiect sunt următoarele:
 rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi, în opoziţie cu producţia de masă sau de
serie mare caracterizată prin cantităţi apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se
poate trece la producţie de masă sau serie mare cu anumite adaptări specifice;
 în general, nu există decât un cumpărător şi un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se urmăreşte prin
proiect, situaţie radical deosebită de cea existentă în cadrul producţiei de masă, serie mare, mijlocie sau mică; ulterior produsul
rezultat al proiectului poate căpăta o dezvoltare la scară largă cu adaptările cuvenite.
 materialele şi produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezultă necesitatea ca, frecvent, pe parcursul
proiectului să se efectueze cercetări aplicative ale căror rezultate să se integreze în ansamblul proiectului în curs de realizare;
 diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de cadre de diferite specialităţi care, în mod
obişnuit, îşi desfăşoară munca în mai multe compartimente ale structurii organizatorice respective;
 spre deosebire de producţia curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară, un obiectiv major reprezentându-l
însăşi reducerea la maximum a duratei de realizare şi implementare cât mai rapid pe piaţă a produsului sau serviciului care
rezultă din proiect;
 dată fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare implicate în realizarea proiectului este necesară
stabilirea cat mai detaliată, în avans, a operaţiunilor şi termenelor de executare; noutatea şi diversitatea problemelor, evoluţia
dinamică şi intensă a pieţei, dificultăţile şi restricţiile temporale fac extrem de dificilă întocmirea de planuri şi programe realiste
detaliate pe termen lung, ceea ce se reflectă şi în necesitatea adaptării lor în funţie de evoluţia realizării proiectului;
 proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează paralel cu structura
organizatorică de bază a întreprinderii.
Din caracteristicile şi particularităţile prezentate anterior se poate desprinde concluzia că fiecare proiect este un proces
complex şi unic, caracterizat prin scop, durată şi resurse. Prin urmare, un proiect poate să fie considerat „gestionarul” unui set
complex de activităţi şi sarcini care: – au obiective specifice de realizat pe baza unor specificaţii stricte;
– au termene precise de începere şi de finalizare;
– au fonduri financiare limitate;
– sunt consumatoare de resurse umane şi de altă natură;
– sunt multifuncţionale, desfăşurându-se pe diferite niveluri funcţionale.
La nivelul oricărui proiect, activităţile stabilite şi desfăşurate au un caracter de specificitate, unicitate şi noutate,
înregistrându-se unele diferenţieri faţă de activităţile permanente desfăşurate în cadrul unei echipe sau al unei organizaţii (de
9
exemplu, activitatea 2 de întocmire a bilanţului financiar contabil, activitatea de planificare a producţiei – acestea sunt activităţi
necesare şi obligatorii pentru orice organizaţie).
Având în vedere că planul este un instrument folosit în managementul organizaţional, care cuprinde un ansamblu
corelat de obiective, resurse necesare şi termene de realizare, poate fi considerat o activitate cu caracter de proiect. Cu toate
aceste, se poate spune că este o diferenţă între plan şi proiect, care constă în aceea că planurile, chiar dacă urmăresc realizarea
unor obiective clar formulate, nu necesită un mod de organizare propriu. Trebuie arătat că în unele situaţii se poate pune semnul
de egalitate între termenul de proiect şi cel de program, dar trebuie privite şi acceptate ca două noţiuni distincte.
Un program poate fi definit ca un ansamblu de proiecte, deoarece: – se derulează pe baza unei competiţii regionale,
naţionale sau internaţionale; – se desfăşoară pe o perioadă mai mare de timp (între 1 şi 5 ani) şi poate să fie reiterat; – bugetul
este global şi poate să fie modificat în funcţie de priorităţile regionale sau naţionale.
Rezumând, se poate susţine că un proiect are următoarele caracteristici:
– foloseşte resurse umane, materiale şi financiare;
– este un demers unic deoarece are o serie de particularităţi dictate de obiectivele care trebuie realizate şi de
rezultatele care se previzionează a fi obţinute;
– se bazează pe un program de execuţie, beneficiind de o durată prestabilită;
– face apel la metode şi tehnici de măsurare a calităţii;
– succesul său este determinat de efortul concentrat al unei echipe;
– se poate desfăşura intr-un mediu caracterizat de risc şi incertitudine. 47
În concluzie, noţiunea de proiect nu se poate utiliza în sens larg deoarece poate exista pericolul ca orice activitate mai
complexă să fie considerată proiect.
Prin urmare, proiectul poate fi considerat un ansamblu de activităţi temporare, care au un obiectiv sau mai multe
obiective clar definite, consumatoare de resurse financiare, materiale, umane şi de alta natura, şi sunt condiţionate de elemente
restrictive referitoare la durată, cost, calitate. Complexitatea definiţiei proiectului este determinată şi de multitudinea de forme pe
care acesta le poate îmbrăca.
Prin urmare, pentru a configura un proiect, criteriile pe care trebuie să le îndeplinească o activitate sau un ansamblu de
activităţi sunt următoarele6:
a). Obiectivul proiectului trebuie să fie clar definit, fapt pentru care se impune definirea obiectivelor de specialitate, de
cost şi de termen.
Obiectivele de specialitate se stabilesc în funcţie de obiectivul de ansamblu al proiectului şi pe baza răspunsului la o
serie de întrebări precum:
– Ce activităţi trebuie realizate?
– Care sunt cerinţele ce trebuie să fie respectate?
Gradul de complexitate a unui proiect este dat atât de numărul activităţilor care trebuie să fie îndeplinite, cat şi de
constrângerile impuse în etapa de elaborare şi cele care apar pe parcursul desfăşurării proiectului.
Obiectivele de cost urmăresc realizarea unui echilibru între sumele disponibile şi activităţile care trebuie realizate.
b). Nerespectarea costurilor. Dacă un proiect întâmpină în cursul dezvoltării sale dificultăţi tehnice, care apar pe toată
durata ciclului său de viaţă, el va putea fi totuşi predat în termenele stabilite, graţie utilizării de mijloace tehnice şi umane
suplimentare. Am avea, în această ipoteză, atinse obiectivele de calitate şi de termene, dar nu şi obiectivul costuri, ceea ce se va
regăsi într-o depăşire bugetară datorată supra-costului provocat de finanţarea mijloacelor suplimentare non-bugetare.
Obiectivele de termen vizează încadrarea temporală a activităţilor proiectului în funcţie de bugetul disponibil.
Prin urmare, lipsa unor obiective clar definite, operaţionale, cuantificabile şi controlabile poate conduce la direcţionarea
greşită a proiectului sau chiar la eşecul acestuia. Aceste obiective alcătuiesc triunghiul de aur al proiectului şi se integrează în
conceptul „calităţii totale” deoarece reuneşte:
– calitatea tehnică şi tehnologică (performanţa);
– calitatea financiară (gestionarea eficienta a costurilor);
– calitatea temporală (încadrarea în termenele stabilite).
Se poate considera că reuşita unui proiect este condiţionată de modul de gestiune a celor trei parametrii şi de cum sunt
cuantificaţi şi transformaţi în obiective, la toate nivelurile de responsabilitate ale proiectului.
Definirea obiectivelor unui proiect trebuie să se înscrie în logica „SMART” care impune ca obiectivele să fie:
▪ Specifice – definind foarte clar ceea ce se urmăreşte să se realizeze;
▪ Măsurabile – rezultatele obţinute trebuie să fie uşor de cuantificat şi de măsurat;
▪ Acceptate – atât de membrii echipei, cât şi de beneficiarii proiectului;
▪ Realiste – pentru a putea fi realizate cu mijloacele prevăzute;
▪ Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist luând în considerare resursele financiare şi umane disponibile.

6 Idem pag.11-12
10
 Un proiect poate fi considerat că a fost realizat cu succes în cazul în care, la final, toate cele trei criterii, calitate-costuri-
termene, sunt conforme obiectivelor contractului, stabilite iniţial. Pot exista însă două cazuri extreme. În primul caz, se realizează
toate obiectivele legate de calitate-costuri-termene. În cel de-al doilea caz, nici unul din obiectivele fixate iniţial, cu referire la
calitate-costuri-termene nu este atins, putându-se avea în vedere, între cele două cazuri, o multitudine de situaţii posibile.
c). Restricţiile şi limitele proiectului trebuie să fie cunoscute încă din momentul elaborării proiectului deoarece resursele
alocate unui proiect sunt limitate. Încă din faza de definire a obiectivelor există o serie de restricţii şi limitări legale, financiare, de
timp şi de personal.
d). Particularităţile proiectului care trebuie respectate sunt dictate de noutatea sarcinilor de lucru, a metodelor de lucru
aplicate, de complexitatea proiectului şi de caracterul de unicitate al activităţilor desfăşurate. Particularităţile proiectului conduc la
existenta unui anumit grad de risc. Adesea, pentru a reduce complexitatea, proiectele sunt divizate în componente mai uşor de
coordonat numite subproiecte, care la rândul lor pot fi contractate de unităţi separate. Este importantă însă corelarea
subproiectelor în vederea respectării obiectivelor proiectului.
e). Structură organizatorică adecvată pentru realizarea cu succes a proiectului - Echipa proiectului, care are roluri
precise, încă din faza de elaborare, funcţionează pe baza unor relaţii cu atribuţii diferite de cele funcţionale din cadrul organizaţiei
de care aparţin. De aceea, structura organizatorică a proiectului şi poziţia acesteia în cadrul organizării structurale a organizaţiei
se stabilesc în funcţie de importanţa proiectului şi de conceptul de management al proiectelor.
În concluzie, principalele cerinţe ale realizării unui proiect sunt următoarele:
▪ obiectivele trebuie să fie clare, concise şi compatibile;
▪ orientare spre schimbare;
▪ multi-disciplinaritate în ceea ce priveşte conţinutul;
▪ caracter inovativ (să caute idei noi şi să rezolve într-un mod inedit problemele nou apărute);
▪ orientare spre control (verificarea finalităţii acestuia);
▪ orientare spre performanţă;
▪ flexibilitate în implementare (care să se adapteze uşor şi repede la schimbări şi la influenţele din mediul extern).

1.3. Părţile implicate în elaborarea şi gestionarea proiectelor

Principalele elemente organizaţionale implicate în elaborarea şi derularea unui proiect îşi desfăşoară activitatea pe
două direcţii:
▪ o primă direcţie dezvoltată la nivelul mediului organizaţional, care include ansamblul elementelor de natură
economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi
ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor, obţinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor şi aplicarea programelor de
realizare a lor;
▪ cea de-a doua direcţie reprezentată de mediul proiectului ca element integrat în mediul organizaţional şi care include
ansamblul elementelor din mediul organizaţiei ce influenţează realizarea obiectivelor proiectului.
Stakeholderii proiectului reprezintă una dintre componentele importante ale mediului proiectului şi reprezintă
persoanele sau organismele care sunt implicate activ în cadrul proiectului şi ale căror interese sunt influenţate de modul de
derulare a proiectului.
Principalele categorii de stakeholderi sunt7:
▪ Stakeholderi principali – sunt cei implicaţi în derularea proiectului pe baza unor relaţii contractuale şi care au
competenţe şi responsabilităţi în atingerea obiectivelor proiectului. Stakeholderii principali sunt reprezentaţi de: echipa şi
managerul de proiect, acţionarii, clienţii, furnizorii, managementul de nivel superior al organizaţiei, angajaţii firmei etc.
▪ Stakeholderi secundari – sunt cei care nu au o relaţie contractuală cu proiectul, dar pot avea un interes major în
derularea proiectului şi îl pot influenţa decisiv. Stakeholderii secundari sunt reprezentaţi de: concurenţă, comunitatea locală,
asociaţii ale consumatorilor, mass-media, organizaţii profesionale, organizaţii de protecţie ale mediului etc.
Sponsorul proiectului este persoana sau organizaţia care furnizează resursele necesare proiectului şi care are rolul de
promotor al proiectului.
Promotorul proiectului sau al propunerii de proiect poate (sau nu) să fie aceeaşi persoană cu sponsorul – este
persoana sau organizaţia care lansează o provocare ce se poate materializa într-un proiect.
Clientul proiectului este persoana sau organizaţia care recurge la un contract formal pentru obţinerea unor servicii
profesionale.
Coordonatorul proiectului este persoana sau organizaţia responsabilă cu fixarea obiectivelor proiectului, asigurarea
bugetului pentru realizarea proiectului şi cu planificarea şi implementarea proiectului.

7 Constantinescu, D, Nistorecu, T, Managementul proiectelor. Fundamente, metode şi tehnici., Editura SITECH, Craiova, 2008, pag. 27
11
 Angajaţii organizaţiei – formează grupul stakeholderilor „interni”, aceştia pot avea o influenţă directă sau indirectă,
pozitivă sau negativă, asupra derulării proiectului şi asupra realizării obiectivelor sale.
Managerul proiectului este persoana care se bucură de putere decizională în cadrul proiectului şi care, prin cunoştinţele
şi abilităţile sale, influenţează direct rezultatele proiectului.
Echipa de proiect – ansamblul de persoane implicate în elaborarea şi derularea proiectului, coordonate de către un
manager de proiect şi care, alături de managerul de proiect, poartă responsabilitatea succesului sau eşecului acestuia.
Alţi stakeholderi implicaţi în elaborarea şi gestionarea proiectelor sunt:
– furnizorii;
– administraţia locală;
– administraţia financiară;
– concurenţa;
– banca;
– familia;
– alte organizaţii cu interese colaterale proiectului (de protecţie a mediului, de apărare a drepturilor unor minorităţi;
– comunitatea locală;
– organizaţiile profesionale.
În derularea unui proiect, etapele abordării stakeholderilor sunt următoarele:
– identificarea stakeholderilor;
– strângerea informaţiilor despre stakeholderi;
– identificarea intereselor majore ale stakeholderilor;
– identificarea punctelor forte şi slabe ale stakeholderilor;
– determinarea strategiei de abordare a stakeholderilor;
– prevederea unui model de comportament pentru stakeholderi;
– implementarea strategiei de abordare a stakeholderilor.
Rolul proiectelor în cadrul organizaţiei se manifestă în două zone distincte:
a). Zona operaţională – prin concentrarea asupra trinomului termene – cost - specificaţii şi îmbunătăţirea rezultatelor în
această zonă, creşterea eficienţei utilizării resurselor umane, creşterea nivelului de motivare, creşterea nivelului de pregătire,
reconfigurarea dinamică a sistemului managerial;
b). Zona strategică – proiectele sunt o modalitate de generare a avantajului competitiv şi de implementare a opţiunilor
strategice ale organizaţiei.
Proiectul este important pentru o organizaţie deoarece:
▪ iniţiază schimbarea;
▪ asigură dezvoltarea;
▪ permite atingerea obiectivelor propuse la timp, respectând bugetul, cu resursele umane şi tehnologice disponibile;
▪ menţine competitivitatea internă (între angajaţi şi între echipe) şi externă a organizaţiei;
▪ creează avantaje competitive;
▪ eficientizează activitatea organizaţiei.
Rolul proiectului este atât strategic, întrucât în funcţie de necesităţi sau condiţii, proiectul poate fi subordonat unor
strategii la nivel macro sau microeconomic, cât şi tactic, deoarece trebuie să reprezinte modalităţi de soluţionare a unor
probleme.

1.4. Ciclul de viaţă al proiectelor

1.4.1. Definiţie şi structură

Orice proiect, pentru a fi finalizat, necesită parcurgerea anumitor faze de dezvoltare cunoscute sub denumirea de ciclul
de viaţă al proiectului. Managerii proiectului trebuie să înţeleagă şi să cunoască aceste faze pentru a fi capabili să gestioneze
eficient proiectul.
Propunerea şi lansarea unui proiect necesită, înainte de orice, cunoaşterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a
rezultatelor proiectului pe întreaga lor durată de viaţă, ţinând cont de mediul extern al proiectului în care rezultatele vor putea fi
situate.
Realizarea unui proiect impune în primul rând o interacţiune corectă între parametrii tehnico-economici ai acestuia şi o
bună conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avută în vedere o bună analiză a vitezei de lucru în cadrul proiectului şi rapiditatea cu
care se adoptă deciziile la momentele importante în timpul derulării proiectului.
Ciclul de viaţă al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are loc desfăşurarea proiectului, după cum
urmează: marketing, elaborare propunere de proiect, câştigarea concursului de finanţare, cercetarea pentru realizarea tematică a

12
proiectului, proiectarea pentru realizarea tematică a proiectului, producţia cu .realizarea plopiu-zisă a tematicii proiectului,
evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obţinerea de beneficii reutilizarea şi reciclarea unor
rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de viaţă.
Managementul Ciclului de Proiect ( Project Cycle Management – PCM ) reprezintă un set de instrumente utilizate
pentru elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză a Cadrului Logic (Matricea Logică), metodă folosită
de multe instituţii/organizaţii finanţatoare la nivel internaţional. Totodată, având în vedere dezvoltarea corectă, la timp şi de
calitate a multiplelor etape necesare punerii în practică a proiectului se poate vorbi de un management al calităţii aplicat.
Obiectivul PCM vizează îmbunătăţirea managementului proiectelor/programelor de toate tipurile prin luarea în
considerare a tuturor aspectelor esenţiale şi a condiţiilor cadru, caracteristici care constituie fundamentul elaborării şi
implementării proiectelor sau programelor. Particularităţile acestor caracteristici fac referire la:
a) Claritate şi realism la nivelul obiectivelor prin:
– distincţia clară între obiective şi mijloacele de realizare a acestora;
– definirea clară şi realistă a Scopului Proiectului, care trebuie să implice, întotdeauna, beneficii durabile pentru
grupul(urile) ţintă şi beneficiarii finali;
– supoziţii şi pre-condiţii: factorii externi, majori, ai proiectului care ar putea influenţa semnificativ succesul
acestuia.
b) Factori ai calităţii care întăresc beneficiile proiectului pe termen lung:
– un cadru politic stabil şi raţional asumat de ţara beneficiară, în special pentru politicile sectoriale şi regionale;
– alegerea tehnologiilor potrivite, utilizând, de exemplu, resurse locale regenerabile;
– respectul pentru valorile socio-culturale ale grupurilor implicate;
– capacitatea de management a instituţiilor publice sau private care implementează proiectele şi programele;
– viabilitatea economică şi financiară a proiectelor sau programelor şi durabilitatea beneficiilor generate de
acestea;
– integrarea aspectelor de protecţie a mediului;
– considerarea diferenţelor dintre bărbaţi şi femei, ce trebuie recunoscute, şi a tratamentului inechitabil între
bărbaţi şi femei, ce trebuie eradicat;
c) Consecvenţa cu, şi contribuţia la, „realizarea cuprinzătoare a obiectivelor politicii Comunităţii Europene” prin
proiecte şi programe.
Prin urmare, obiectivul fundamental al PCM se poate înscrie în abordarea strategică a organismelor europene axată pe
reducerea sărăciei. În acest sens trebuie amintite domeniile strategice care derivă din Tratatul de la Maastricht. Acestea sunt
următoarele:
– dezvoltarea durabilă, în special prin promovarea unei dezvoltări echitabile a investiţiilor şi a politicilor de
ocupare a forţei de muncă, a dezvoltării sociale şi umane şi a protecţiei mediului;
– integrarea în economia mondială, prin sprijin acordat cooperării şi integrării regionale;
– lupta împotriva sărăciei;
– democraţia, drepturile omului, statul de drept, menţinerea păcii şi prevenirea conflictelor.
Prin acţiunea sa, PCM se asigură că proiectele şi programele sunt consecvente în privinţa îndeplinirii obiectivelor
fundamentale şi contribuie la realizarea politicii de cooperare la nivel internaţional.
La nivel operaţional, metodologia PCM caută să aducă îmbunătăţiri prin includerea studiilor de fezabilitate, ca şi prin
monitorizarea, evaluarea, şi elaborarea documentată a deciziilor în stadiile cheie ale elaborării şi implementării proiectelor şi
programelor. PCM solicită participarea activă a factorilor interesaţi (grupuri ţintă, beneficiari, instituţii locale şi factori de decizie)
de-a lungul întregului Ciclu de Proiect sau Program.
Totodată, PCM reprezintă o colecţie de concepte şi instrumente, dezvoltate prin tehnici relativ simple, incluzând:
– conceptul de ciclu al proiectului;
– analiza factorilor interesaţi (stakeholderii);
– instrumentul de planificare “Cadrul Logic” (“Matricea Logică” );
– indicatori cheie ai calităţii;
– planuri de activităţi şi resurse;
– structuri standardizate, coerente pentru documentele cheie ale proiectului.
Prin urmare, eficacitatea PCM depinde în mare măsură de calitatea informaţiilor disponibile (în special de la beneficiari
şi grupurile ţintă vizate) şi de utilizarea cât mai corectă a conceptelor, tehnicilor şi instrumentelor specifice create pentru acest
scop.
Orice proiect, indiferent de complexitate, natură, durată etc., are următoarea structură8:

8 Iliescu, V., Gherghinescu, O., Managementul proiectului, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005, pag.15
13
 1. partea scrisă – descriere, analize, studii, calcule, tabele, contracte etc.;
2. partea desenată – desene, schiţe, planuri etc.;
3. partea virtuală – baze de date, elemente grafice şi scrise înregistrate pe suporturi magnetice.
Fiecare parte structurală poate conţine elemente diferite, de natură: economică, tehnică, juridică şi de mediu.

1.4.2. Etapele ciclului de viaţă al proiectului

În evoluţia sa, ciclul proiectului a abordat mai multe variante de formulare a etapelor.
Pornind de la teza conform căreia ciclul de viaţă al proiectului se regăseşte sub diferite forme specifice, în care fiecare
dintre etape se materializează prin mai multe faze şi acţiuni, o posibilă formulare este prezentată în Figura. 1.2 şi prezintă
următoarele caracteristici9:

Identificare, analiză,
formulare

Finalizarea proiectului, Pregătire, estimare,

evaluarea finală asumare

Implementare,
monitorizare, raportare

Fig. 1.2. Ciclul de viaţă al proiectului

Sursa: Negulescu M.C., Marinescu M.S., Stănciulescu C.S., Managementul proiectelor, Ediția a II – a revizuită și adăugită, Craiova, 2016

1. Etapa 1 – Identificare, analiză, formulare:

a) stabilirea obiectivelor generale;
b) analiza situaţiei existente;
c) identificarea necesităţilor;
d) analiza necesităţilor;
e) stabilirea priorităţilor acestor necesităţi;
f) decizia asupra oportunităţii proiectului;
g) definirea ideii proiectului;
h) consultarea cu potenţiali beneficiari şi/sau factori interesaţi.
2. Etapa 2 – Pregătire, estimare, asumare:
a) specificarea obiectivelor;
b) identificarea resurselor necesare proiectului;
c) identificarea resurselor disponibile pentru realizarea proiectului;
d) distribuţia proiectului pe activităţi;
e) conceperea formei finale şi planificarea proiectului.
3. Etapa 3 – Implementare, monitorizare, raportare:
a) mobilizarea resurselor;
b) marketingul proiectului – comunicare cu factorii de decizie şi potenţiali beneficiari;
c) monitorizarea şi raportarea permanentă;
d) identificare problemelor;
e) identificare soluţiilor pentru eliminarea problemelor;
f) modificarea obiectivelor şi rezultatelor planificate, dacă este cazul.
4. Etapa 4 – Finalizarea proiectului, evaluare finală:
a) evaluarea îndeplinirii integrale a sarcinilor de către contractor;
b) identificarea soluţiilor pentru viitoare proiecte;
c) identificarea resurselor pentru viitor;
d) identificare necesităţilor pentru viitoare proiecte.

9 Iliescu, V., Gherghinescu, O., Managementul proiectului, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005, pag.236
14
 Având în vedere gradul sporit al complexităţii naturii proiectelor şi a concurenţei, ciclul de viaţă al proiectelor
promovează următoarele faze:
– conceptualizare;
– planificare;
– testare;
– implementare;
– finalizare.
Faza de conceptualizare are ca scop prezentarea şi evaluarea preliminară a unui idei. În această fază se realizează o
analiză preliminară a riscurilor, a impactului costurilor, a duratei şi a performanţei asupra resurselor organizaţiei, obţinându-se o
prima analiză a fezabilităţii efortului.
Faza de planificare are rolul de a rafina elementele fazei conceptuale şi de a identifica resursele necesare derulării
proiectului, stabilind termene realiste, costuri şi parametrii de performanţă fezabili. În această fază se pregăteşte documentaţia
necesară pentru derularea proiectului. Din momentul în care costurile totale sunt stabilite cu aproximaţie, trebuie să se treacă la
analiza cost-beneficiu pentru a se determina dacă valorile estimate pentru realizarea proiectului au caracter motivaţional. Această
analiză este inclusă în studiul de fezabilitate al proiectului.
Cea de a treia faza – de testare – este destinată testării şi standardizării finale a eforturilor de realizare a activităţilor. În
această fază toată documentaţia trebuie să fie finalizată.
Faza de implementare integrează rezultatele proiectului în activitatea organizaţiei şi urmăreşte modul în care produsul
creşte, se maturizează şi se deteriorează.
Faza finală evaluează rezultatele proiectului pe baza feedback-ului primit de la client şi se trece la o realocare a
resurselor, în cazul în care acestea mai există. În această fază se evaluează efortul total şi poate servi ca input pentru o altă fază
conceptuală a unui nou proiect.
Pentru proiectele finanţate internaţional ciclu de viaţă al proiectului este mai complex, fiind compus din următoarele
etape ( Figura 1.3.):

Programare

Evaluare Identificare

Implementare Pregătire

Finanţare

Fig. 1.3 Ciclul de viaţă al proiectului (variantă finanţare internaţională)

Sursa: Negulescu M.C., Marinescu M.S., Stănciulescu C.S., Managementul proiectelor, Ediția a II – a revizuită și adăugită, Craiova, 2016

1. Etapa 1: Programarea – prima fază a PCM care constă în stabilirea cadrului general (direcţii şi principii) care
constituie fundamentul selectării domeniile de activitate interesate; se materializează prin acţiuni de consultare şi negociere între
părţi;
2. Etapa 2: Identificarea – stabilirea şi analizarea problemelor şi nevoilor diferitelor grupuri interesate pentru
identificarea proiectelor şi acţiunilor posibile (posibilitatea elaborării unui studiu de prefezabilitate);
3. Etapa 3: Pregătirea (formulare, proiectare, evaluare ex-ante) – împreună cu factorii interesaţi se stabilesc
obiectivele, propunerile de proiecte şi indicatorii de evaluare; pe baza studiului de fezabilitate se schiţează o propunere de
finanţare;
4. Etapa 4: Finanţarea – se formulează propunerea de finanţare(internă, externă, mixtă) şi se supune aprobării;
5. Etapa 5: Implementarea – operaţiuni de alocare a resurselor planificate, executarea activităţilor planificate,
monitorizarea şi raportarea stadiilor evolutive, aplicarea măsurilor corective;
6. Etapa 6: Evaluarea ex-post (a rezultatelor) – evaluarea activităţilor reprezentative desfăşurate la nivelul fiecărei
etape de derulare a proiectului cu scopul de a determina modul de îndeplinire a obiectivelor stabilite iniţial şi eficienţa îndeplinirii
acestora.

15
 Trebuie menţionat că, în cazul proiectelor finanţate internaţional, evaluarea se realizează în două momente diferite ale
ciclului de viaţă:
– evaluarea în momentul propunerii unui proiect – după finalizarea conceperii proiectului, în vederea aprobării
finanţării şi implementării ulterioare (evaluarea ex-ante).
– evaluarea efectelor proiectelor în etapa a şasea (evaluarea ex-post).
Ciclurile de viaţă ale proiectelor sunt diverse şi, chiar dacă succesiunea fazelor pare să fie asemănătoare de la un
proiect la altul, există elemente de diferenţiere referitoare la durată, cost, riscuri, resurse umane etc.
În comunitatea specialiştilor în domeniu se înregistrează divergenţe atât în ceea ce priveşte supremaţia unui model al
ciclului de viaţă al unui proiect sau a altuia cât şi la posibilitatea ca vreunul dintre acestea să redea, cu o oarecare exactitate,
realitatea. Unii specialişti includ studiul de fezabilitate în ciclul de viaţă al proiectului, pe când alţi consideră că derularea
proiectului începe, fie după încheierea studiului de fezabilitate şi acceptarea propunerii, fie după ce capitolele de cheltuieli ale
proiectului au fost definite.
Marea majoritate a specialiştilor consideră că proiectul începe numai după acceptarea propunerii, deoarece finanţarea
se aprobă numai după prezentarea studiului de fezabilitate. Activităţile necesare pentru realizarea unui studiu de fezabilitate pot fi
considerate ca fiind un mini proiect de sine stătător.
Particularităţile şi unicitatea proiectelor presupun existenţa a mai multor tipuri de cicluri de viaţă, ca de exemplu:
▪ ciclul de viaţă elementar al unui proiect, adaptat după modelul în cinci faze;
▪ ciclul de viaţă bazat pe faze de dezvoltare (o înşiruire de mini-proiecte);
▪ ciclul de viaţă pe bază de prototip.
Ciclul de viaţă elementar al unui proiect
Ciclul de viaţă elementar al unui proiect este alcătuit din 5 faze:
– faza de definire în care se desfăşoară: analiza tendinţelor, studiul de fezabilitate, specificaţiile funcţionale,
dezvoltarea de scenarii, analiza cost-beneficiu, fixarea obiectivelor, compararea alternativelor;
– faza de planificare are un conţinut complex urmărind: identificarea sarcinilor, planificarea succesiunii sarcinilor,
identificarea activităţilor critice, recrutarea personalului, estimarea timpului şi a costurilor, determinarea necesarului de personal,
planificarea valorii;
– faza de organizare urmăreşte: organizarea echipei, planificarea succesiunii sarcinilor, recrutarea personalului,
stabilirea instrumentelor de control, repartizarea lucrărilor;
– faza de execuţie – în care se derulează următoarele activităţi: emiterea ordinelor de schimbare, analiza situaţiei
proiectului, stabilirea instrumentelor de control, instalarea produsului la client, raportare asupra proiectului, revizuire asupra
bugetelor şi calendarelor de lucrări, optimizarea valorii;
– faza de încheiere pentru activităţile de: obţinere a acordului clientului, întocmire a documentaţiei, instalare a
produsului la client, semnare a recepţiei, audit post-implementare, mentenanţă, evaluare a valorii.
Zonele de suprapunere pot interveni între fazele de planificare-organizare (planificarea succesiunii sarcinilor, recrutarea
personalului), organizare-execuţie (stabilirea instrumentelor de control), execuţie - încheiere (instalarea produsului la client).
Decizia de începere a proiectului şi contractarea se realizează la finalul fazei de definire şi începutul fazei de
planificare.
Ciclul de viaţă bazat pe faze de dezvoltare
În cadrul ciclului de viaţă bazat pe faze de dezvoltare activităţile de determinare a cerinţelor, de evaluare a
alternativelor, de stabilire a specificaţiilor şi de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Astfel, fazele sunt
considerate ca fiind mini-proiecte corelate între ele, iar la sfârşitul fiecărei faze, utilizatorul implementează şi evaluează o parte
bine determinată a proiectului.
Un ciclu de viaţă pe bază de faze de dezvoltare este potrivit pentru proiectele care implică un înalt grad de risc
tehnologic sau atunci când nu există suficiente resurse ca produsul să fie realizat într-un singur efort concentrat. Aceste cicluri de
viaţă au avantajul de a minimiza întreruperile şi de a avea diferite stadii în care, până la sfârşitul proiectului, în urma feedback-ului
primit de la utilizatori, se pot realiza schimbări benefice.
Ciclu de viaţă pe bază de prototip
Realizarea de prototipuri este o formă a dezvoltării pe faze, presupunând construirea rapidă a unui model sau prototip
al sistemului propus şi prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a obţine un feedback rapid. Modelul poate deveni sau nu
parte integrantă a sistemului final oferit utilizatorilor. Prin folosirea prototipurilor se rezervă dreptul de a "da deoparte" un model
care are mai puţin succes, de a construi unul sau mai multe modele potrivite şi de a perfecţiona modelul cel mai bun. Modelul
poate începe prin realizarea grosieră a unui sistem simplificat (de exemplu, se pot ignora anumite funcţiuni dacă se urmăreşte
doar obţinerea unor informaţii referitoare, de exemplu, la aspectele ergonomice), care apoi poate fi treptat perfecţionat sau poate
fi construit la fiecare iteraţie sau, după câteva iteraţii, se poate dezvolta un proiect formal prin care modelul aprobat să fie
transformat într-un sistem sau produs funcţional.

16
 Unii specialişti consideră că maturitatea şi excelenţa în managementul proiectelor au aceeaşi semnificaţie, contrar
evidenţelor, deoarece maturitatea în managementul proiectelor constă în implementarea metodologiei standard însoţită de
procesele care conduc la succesul proiectelor.
Totodată, maturitatea presupune existenţa instrumentelor, tehnicilor, proceselor şi chiar a unei culturi a proiectului. În
momentul în care proiectul se apropie de finalizare are loc o reuniune între membrii echipei şi managerul de proiect analizează
modul în care a fost utilizată metodologia şi se discută schimbările necesare. Totodată, cu acest prilej se analizează indicatorii
cheie de performanţă şi se determină ceea ce este pozitiv şi ceea ce este negativ în procesul de derulare a proiectului şi în
organizaţie.
O organizaţie poate să exceleze în managementul proiectelor dacă creează un mediu în care să existe o continuă
preocupare pentru succesul managementului proiectelor şi acest succes să poată să fie măsurat prin indicatori care să reflecte
ceea ce este cel mai bine atât pentru organizaţie, cât şi pentru proiect.
În concluzie, nu există excelenţă fără maturitate. Din momentul în care o organizaţie finalizează primele faze ale ciclului
de viaţă, sunt necesari cel puţin 2 ani pentru a atinge primul nivel de maturitate şi cel puţin 5 ani pentru atingerea nivelului de
excelenţă.
Pe parcursul derulării fazei de maturitate proiectele pot să fie un succes sau să se confrunte cu eşecuri, pe când în
cazul fazei de excelenţă proiectele derulate în cadrul organizaţiei înregistrează doar succes. Eşecul poate fii considerat un
succes dacă este identificat din timp, astfel încât realocarea resurselor să nu producă pierderi majore pentru organizaţie.
Managerul proiectului este responsabil pentru evaluarea majoră periodică a proiectelor şi împreună cu managerul
general şi membrii departamentului de Cercetare - Dezvoltare alcătuieşte un manual procedural al managementului proiectului, în
care trebuie să fie foarte bine conturat ciclul de viaţă al proiectului.

1.4.3. Principii fundamentale ale managementului ciclului proiectului

În practică, diferitele faze ale proiectului pot varia ca importanţă sau/şi grad de detaliere dar, anumite procese rămân
prezente în orice tip de proiect, indiferent de domeniul de aplicare.
Principiile esenţiale ale PCM sunt:
– analiza problemelor şi găsirea unei soluţii potrivite utilizând analiza SWOT, cadrul logic matriceal etc.;
– elaborarea documentelor specifice fiecărei faze în scopul asigurării informării complete şi corecte a factorilor de
decizie;
– consultarea şi implicarea permanentă a factorilor interesaţi;
– formularea obiectivelor proiectului, având în vedere nevoile grupurilor ţintă identificate şi concentrarea eforturilor
asupra realizării acestora;
– încorporarea aspectelor cheie ale calităţii încă de la începutul fazei de proiectare.
PCM combină principii moderne de management, instrumente şi tehnici analitice, şi le aplică în cadrul procesului
structurat de decizie al ciclului de proiect/program, pentru a se asigura că proiectul:
– respectă şi contribuie la realizarea viziunii şi misiunii organizaţiei;
– este relevant în vederea rezolvării problemelor reale ale grupurilor ţintă şi beneficiarilor finali;
– este fezabil, adică obiectivele propuse sunt realiste (posibil de îndeplinit), având în vedere constrângerile mediului de
lucru şi capabilitatea agenţiilor de implementare;
– realizează beneficii durabile şi sustenabile.
Formatul sau Structura de Bază a Documentelor Proiectului şi Programului urmăreşte logica esenţială a Cadrului Logic,
având următoarelor elemente:
1. Sumar;
2. Fundamentare: obiectivele generale ale politicii guvernamentale şi ale UE şi relaţiile cu programul sau strategia
naţională a Comisiei, angajamentul Guvernului de realizare a obiectivelor politicii UE;
3. Analiza sectorială şi a problemelor, incluzând analiza factorilor interesaţi (stakeholderilor);
4. Descrierea proiectului/programului, a strategiei şi a obiectivelor de atins:
▪ referiri la experienţa trecută şi legătura cu activităţile şi/sau programele altor organizaţii de finanţare (donatori);
▪ descrierea intervenţiei (sau acţiunilor) pe care o propune proiectul, pe următoarea axă logică: obiective şi strategia
de identificare a acestora, scopul proiectului, rezultate, activităţi, principalii indicatori de verificare;
5. Ipoteze, riscuri şi flexibilitate;
6. Aranjamente/Condiţii de Implementare:
▪ mijloace materiale şi umane;
▪ proceduri de organizare şi implementare;
▪ planul (graficul) de desfăşurare/implementare;
▪ bugetul proiectului/programului, co-finanţare;
17
 ▪ condiţii speciale şi măsuri suplimentare ale guvernului/partenerilor (dacă este cazul);
▪ monitorizare şi Evaluare;
7. Factori de calitate:
▪ participarea beneficiarilor la proiect şi asumarea de către aceştia a rezultatelor finale ale proiectului;
▪ suportul politicilor şi sprijinirea acestora;
▪ tehnologia corespunzătoare;
▪ aspecte socio-culturale;
▪ egalitate de şanse;
▪ protecţia mediului;
▪ capacităţi instituţionale şi de management;
▪ viabilitate financiară şi economică;
8. Anexa: Matricea Logică – finalizată sau schiţată, în funcţie de fază.
Formatul de mai sus reflectă etapele parcurse până la faza de formulare a proiectului sau programului, inclusiv. În
fazele de implementare, monitorizare şi evaluare (intermediară sau finală), acest format nu suferă modificări semnificative.

18
 Cursul 2
Tipuri de proiecte
2.1. Proiecte multiple

Complexitatea definiţiei proiectului este determinată şi de multitudinea de forme pe care acesta le poate îmbrăca. O
taxonomie a acestora este prezentată în funcţie de următoarele criterii10:
1. Complexitatea proiectului şi posibilitatea reiterării acestuia:
▪ proiect lucrare;
▪ proiect organizaţional;
▪ proiect produs.
Proiectul de tip „lucrare” poate să fie considerat ca fiind un proiect unic, realizat la comanda şi destinat unui anumit
client. În categoria acestor tipuri de proiecte se încadrează: proiectele de arhitectură, proiectele de construcţii, proiectele din
domeniul artistic.
Proiectul „organizaţional” este un proiect de perspectivă care nu are un termen de livrare strict, acesta noţiune fiind
imperceptibilă datorită complexităţii acestui tip de proiecte. Proiecte de tip organizaţional pot fi considerate: proiectele de
retehnologizare, proiectele legislative, elaborarea regulamentelor de ordine interioară.
Pentru a înţelege proiectele de tip „produs” este necesar să acceptăm produsul ca o parte componentă, un
subansamblu al proiectului şi nu ca un element finit al unui proces bine determinat. În consecinţă, proiectul „produs” este acel tip
de proiect care presupune o anumită frecvenţă ciclică - lansare, creştere, maturitate şi declin – adresându-se mai multor clienţi.
Exemple de proiecte de tip „produs”: înfiinţarea unei firme, proiectul destinat realizării unui produs.
2. Tipul de activităţi pe care le presupune realizarea proiectului, de resursele necesare şi de rezultatele aşteptate:
▪ proiecte de cercetare-dezvoltare (proiecte care urmăresc realizarea sau perfecţionarea unui produs, serviciu sau
tehnologie);
▪ proiecte de organizare (proiecte care se referă la modul de organizarea al unei activităţi sau al unui proces, ca de
exemplu, introducerea unui nou sistem informatic în organizaţie);
▪ proiecte de investiţii (proiecte care au ca scop alocarea sau distribuirea, în principal, a resurselor financiare
necesare realizării unei activităţi de cercetare sau de producţie;
▪ proiecte de producţie (proiecte care sunt destinate realizării efective a unui produs sau pentru prestarea unui
serviciu);
▪ proiecte de distribuţie/diseminare (proiecte destinate popularizării rezultatelor obţinute);
▪ proiecte sociale (proiecte destinate colectivităţilor locale sau întregii populaţii);
3. Aria de aplicabilitate a proiectului:
▪ proiecte care se derulează la nivel organizaţional;
▪ proiecte care se derulează la nivel local (localitate, judeţ, grup de judeţe);
▪ proiecte care se derulează la nivel regional;
▪ proiecte care se derulează la nivel internaţional;
4. Domeniul de activitate al obiectivelor proiectului:
▪ proiecte de cercetare-dezvoltare (ştiinţifice);
▪ proiecte artistice;
▪ proiecte agro-turistice;
▪ proiecte industriale;
▪ proiecte ecologice;
▪ proiecte de training pentru personalul angajat;
▪ proiecte destinate educaţiei;
5. Gradul de finanţare la nivel organizaţional:
▪ proiecte de finanţare pentru demararea unor activităţi economice de producţie sau servicii ce fac obiectul unor
programe sectoriale la care participarea financiară a finanţatorului este de 30-50%. Acestea sunt proiectele
finanţate: doar de Uniunea Europeană; finanţate de Uniunea Europeană şi din surse naţionale; finanţate doar din
surse naţionale;

10
Burlea Schiopoiu, A. (2009). Managementul proiectelor, curs în cadrul proiectului POSDRU/9/3.1/S/9 – Proiectarea, implementarea şi
derularea unui sistem de formare continuă, inter-regional si transnaţional, pentru obţinerea competenţelor antreprenoriale, Edu Antreprenor, p.p.
7-10
19
 ▪ proiecte interne ale organizaţiilor destinate dezvoltării unor noi produse sau servicii, finanţate cu resurse financiare
proprii sau atrase prin credite de la instituţii financiare.
După tipul de persoană juridică implicată sunt cunoscute următoarele tipuri de proiecte:
1. Proiecte financiare ale organizaţiilor:
▪ proiecte de asistenţă financiară din partea băncilor;
▪ proiecte de listarea la bursă;
▪ proiecte de asigurări;
2. Proiecte pentru bănci sau societăţi de asigurări:
▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente pentru dezvoltarea activităţilor de profil;
▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii;
▪ proiecte de dotare a noilor sedii de bancă cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer condiţionat;
▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, (case automate pentru plăţi ATM-uri), mijloace de
transport, echipamente de birotică;
▪ proiecte de dezvoltare – în cazul băncilor – a unor noi produse sau servicii (ex. – un nou card, o nouă
modalitate de plată în sistem electronic e-banking etc.);
▪ proiecte financiare: emisiunea de obligaţiuni – în cazul băncilor;
▪ proiecte de finanţare prin intermediul programelor de finanţare naţionale, europene şi internaţionale;
▪ proiecte de cercetare de marketing pentru creşterea cifrei de afaceri şi poziţionarea strategică pe piaţă;
▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;
3 . Proiecte pentru instituţiile din administraţie, educaţie, cercetare, sănătate, cultură, apărare, siguranţă naţională şi
întărirea ordinii publice:
▪ proiecte de finanţare de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau modernizarea activităţilor
curente;
▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente pentru dezvoltarea activităţilor de profil;
▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii, inclusiv pentru cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer condiţionat;
▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, mijloace de transport şi echipamente de birotică;
▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;
▪ proiecte de mobilităţi în ţară şi străinătate pentru specializarea angajaţilor şi schimbul de experienţă;
▪ proiecte de realizare de parcuri ştiinţifice, centre de cercetare, laboratoare şi acreditarea naţională şi
internaţională a acestora (pentru universităţi şi institute de cercetare);
▪ proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO 9001 sau de management de mediu ISO 14000 în instituţiile
din administraţie, educaţie, cercetare, sănătate;
▪ pentru ministere, prefecturi şi primării pot fi menţionate proiecte pentru întreţinerea şi dezvoltarea infrastructurii de
transport terestru, aerian, naval, pentru reabilitare sau modernizare atât a spaţiilor şi utilităţilor publice, cât şi a
prevenirii, protecţiei şi înlăturării poluării asupra mediului ambiant;
4. Proiecte pentru asociaţii şi fundaţii:
▪ proiecte de finanţare de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau modernizarea activităţilor
curente;
▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente pentru dezvoltarea activităţilor de profil;
▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii;
▪ proiecte de dotare a noilor sedii cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer condiţionat;
▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, mijloace de transport şi echipamente de birotică;
▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;
▪ proiecte de parteneriat cu instituţiile de administraţie publică, cu cele de educaţie şi sănătate pentru rezolvarea
unor probleme sociale, religioase, etnice sau de egalitate de şanse;
▪ proiecte sociale de integrare a minorităţilor etnice şi de combatere a discriminării şi a egalităţii de şanse.
O altă modalitate de a prezenta categoriile de proiecte o reprezintă gruparea acestora după anvergură (talie) în
proiecte mici (micro) şi proiecte foarte mari (mega).11
Proiectele mici sunt caracteristice organizaţiilor mici. Prin comparaţie, megaproiectele au un set de reguli şi îndrumări
foarte diferenţiate, prezentând următoarele caracteristici:
 echipele de proiect au o talie mare şi cuprind o diversitate de competenţe;
 resursele umane sunt solicitate atât pe o perioadă scurtă cât şi pe o perioadă lungă;

11 McCollum, J., Băcanu,, C.S., Managementul proiectelor – o abordare practică, Editura Universitară, Bucureşti, 2007, pp. 251-253
20
  companiile se confruntă cu o restructurare organizaţională continuă, deoarece fiecare proiect trece prin faze diferite
de-a lungul ciclului de viaţă;
 formele de organizare tip matrice şi echipă care se autoadministrează pot fi utilizate interschimbabil.
Variantele organizatorice cu care lucrează managementul prin proiect depind de a serie de parametri, astfel:
 amploarea proiectului;
 noutatea proiectului;
 perioada de realizare a proiectului;
 numărul şi potenţialul personalului societăţii sau structurii organizatorice;
 distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice;
 caracteristicile climatului de muncă;
 personalitatea managerului de proiect.
Reflectarea multiplei condiţionări a organizării managementului prin proiecte a reprezintă variatele modalităţi
organizatorice adaptabile. În funcţie de caracteristicile organizaţionale principale, acestea se pot diviza în trei variante
organizatorice:
 managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală;
 managementul prin proiecte cu stat major;
 managementul prin proiecte cu structură mixtă.
Oricare din aceste variante organizatorice implică existenţa şi funcţionarea unei structuri organizatorice paralele cu
structura organizatorică formală a societăţii respective, situaţie ce dă consistenţă organizării de tip matriceal. Această structură
organizatorică paralelă are o durată de viaţa limitată, ce coincide cu perioada solicitată de realizare a proiectului.
Proiectul se desfăşoară în cadrul unei organizaţii care se creează doar pe durata existentei proiectului. Organizaţia nou
creată se numeşte „consorţiu”. Performanţa consorţiului se măsoară în funcţie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor
proiectului. Ceea ce are importanţă în cadrul consorţiului este viteza cu care angajaţii consorţiului îşi unesc abilităţile şi
cunoştinţele pentru a găsi soluţiile la realizarea obiectivelor proiectului.
O dată realizat un obiectiv al proiectului, membrii consorţiului formează noi structuri diferite pentru a realiza un nou
obiectiv. Membrii consorţiului trebuie să aibă competenţe profesionale în domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un
proiect terminat conduce la desfiinţarea consorţiului proiectului respectiv şi regruparea membrilor consorţiului pentru noi proiecte.
Flexibilitatea şi adaptabilitatea care caracterizează un consorţiu, permite permanent regruparea şi recombinarea
resurselor umane, fizice şi informaţionale în scopul realizării obiectivelor.
Membrii consorţiu1ui fac parte din organizaţii de tip societăţi, întreprinderi ele. bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaţiile devin fluide şi gravitează în jurul proiectelor.
Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaţiile se adaptează contextelor în schimbare, necesitaţi unei pieţe
profitabile de tip dinamic.
În cazul în care proiectul se desfăşoară într-o singura societate / organizaţie, aceasta trebuie să aibă capacitatea de a
stabili o legătură durabilă între proiectele pe care le derulează şi obiectivele sale operaţionale şi strategice.
Consorţiul creat în cadrul proiectului este o organizaţie virtuală fără delimitări spaţiale în care membrii ei rezolvă o
problemă comună, depun un efort comun, indiferent de dispunerea în spaţiu a oamenilor şi a resurselor.
Se poate considera că realizarea unor obiective anumite se poate face doar în cadrul unor proiecte cu consorţii în care
sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaţii sau organizaţii diferite.
Consorţiul proiectului ca organizaţie virtuală nu are o structură organizaţionala fixă, aceasta fiind înlocuită cu o reţea de
puncte nodale, între care nu există conexiuni rigide. Organizaţia virtuală mai este compusă din departamente care lucrează
fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale.
Organizaţiile centrate pe proiect se pot confrunta, din această cauză, cu fenomenul de redundanţă a activităţilor în cadrul
diferitelor proiecte, dar sunt dispuse să accepte acest neajuns în favoarea eficienţei şi a calităţi pentru un anumit obiectiv.
Un proiect poate avea succes în situaţia în care:
– a fost respectată perioada de timp prevăzută iniţial;
– s-a încadrat în costurile bugetate;
– a înregistrat un nivel de performanţă superior;
– clientul/utilizatorul a acceptat rezultatele finale;
– în fluxul de activităţi al organizaţiei nu s-au produs dereglări;
– în cultura organizaţională nu s-au înregistrat modificări. În practică, în cazu l în care nu se realizează obiectivele
stabilite iniţial la nivelul aşteptărilor clienţilor, proiectele înregistrează şi o serie de eşecuri cantitative şi calitative.
Prin urmare, pot fi încadraţi ca generatori de eşecuri cantitative,următorii factori:
– planificarea defectuoasă;
– programarea irealistă a termenelor;
– estimarea greşită a resurselor;

21
 – lipsa unui control eficient al costurilor.
Din perspectiva calitativă, eşecurile sunt mai dificil de gestionat deoarece se datorează, în mare parte, lipsei de
motivaţie a factorului uman.
Principalele elemente organizaţionale implicate în elaborarea şi derularea unui proiect îşi desfăşoară activitatea pe
două direcţii:
▪ o primă direcţie dezvoltată la nivelul mediului organizaţional, care include ansamblul elementelor de natură
economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi
ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor, obţinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor şi aplicarea programelor de
realizare a lor;
▪ cea de-a doua direcţie reprezentată de mediul proiectului ca element integrat în mediul organizaţional şi care include
ansamblul elementelor din mediul organizaţiei ce influenţează realizarea obiectivelor proiectului. Stakeholderii proiectului
reprezintă una dintre componentele importante ale mediului proiectului şi reprezintă persoanele sau organismele care sunt
implicate activ în cadrul proiectului şi ale căror interese sunt influenţate de modul de derulare a proiectului. Principalele categorii
de stakeholderi sunt:
▪ Stakeholderi principali – sunt cei implicaţi în derularea proiectului pe baza unor relaţii contractuale şi care au
competenţe şi responsabilităţi în atingerea obiectivelor proiectului. Stakeholderii principali sunt reprezentaţi de: echipa şi
managerul de proiect, acţionarii, clienţii, furnizorii, managementul de nivel superior al organizaţiei, angajaţii firmei etc.
▪ Stakeholderi secundari – sunt cei care nu au o relaţie contractuală cu proiectul, dar pot avea un interes major în
derularea proiectului şi îl pot influenţa decisiv. Stakeholderii secundari sunt reprezentaţi de: concurenţă, comunitatea locală, 6
asociaţii ale consumatorilor, mass-media, organizaţii profesionale, organizaţii de protecţie ale mediului etc.
În derularea unui proiect, etapele abordării stakeholderilor sunt următoarele:
– identificarea stakeholderilor;
– strângerea informaţiilor despre stakeholderi;
– identificarea intereselor majore ale stakeholderilor;
– identificarea punctelor forte şi slabe ale stakeholderilor;
– determinarea strategiei de abordare a stakeholderilor; 50
– prevederea unui model de comportament pentru stakeholderi;
– implementarea strategiei de abordare a stakeholderilor.
Complexitatea activităţilor care se realizează pe parcursul derulării unui proiect impun managementului proiectelor
anumite caracteristici, astfel că managementul proiectelor trebuie să fie:
▪ centrat pe obiective;
▪ centrat pe schimbare;
▪ multidisciplinar;
▪ inovativ (pentru a căuta noi idei şi a rezolva probleme noi);
▪ centrat pe control (pentru a asigura finalizarea);
▪ orientat spre performanţă;
▪ flexibil (pentru a face faţă rapid schimbărilor).

2.1.1. Management prin proiecte cu responsabilitate individuală

Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală se caracterizează prin atribuirea întregii
responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru
realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnaţi pentru efectuarea acţiunilor implicate în
compartimentele societăţii.
Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezintă avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu
personalul şi folosirea experienţei lucrătorilor şi specialiştilor societăţii.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală are şi dezavantaje majore. Personalul pus la
dispoziţie de compartimente nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare, cunoscută fiind tendinţa ca persoanele de
conducere să se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puţin pregătite sau insuficient de sârguincioase. Alt dezavantaj constă în
nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde şi
probabilitatea apreciabilă a neglijării executării sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de
organizare a managementului prin proiecte este folosit într-o proporţie mai redusă, de obicei când există un personal foarte bun
în întreprindere, care a mai participat şi la realizarea altor proiecte.

2.1.2. Management prin proiecte cu stat major

22
 În cazul acestei modalităţi organizatorice, dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de realizarea proiectului este
asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această problemă, denumit
colectiv de decizie-conducere. De reţinut că membrii colectivului efectuează şi o parte apreciabilă din acţiunile implicate de
proiect. Pentru efectuarea celorlalte acţiuni se apelează la ajutorul specialiştilor din compartimentele societăţii, desemnaţi în
prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor obţinute depinde într-o măsură apreciabilă de competenţa colectivului special constituit pentru
managementul prin proiecte. Ideal este ca în colectiv să fie atrase cadre atât din societate, cat şi din afara ei. Specialiştii din
structura organizatorică cunosc mai bine problemele şi potenţialul unităţii, însă este posibil să fie mai subiectivi în munca depusă,
mai dispuşi pentru latura de rutină a activităţi şi mai puţin pentru latura inovaţională. Specialiştii din afara unităţii prezintă
avantajele unei abordări obiective, posedării altor experienţe, sensibilităţii sporite pentru inovaţie, dat fiind noul context în care
acţionează.

2.1.3. Management prin proiecte cu structură mixtă

Această variantă organizatorică constă în existenţa conducătorului de proiect şi a colectivului de proiect, precum şi într-
o reţea organizatorică specifică.
Reprezintă o îmbinare a procedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulând într-o anumită măsură atât
avantajele, cât şi dezavantajele acestora. La fel ca şi precedenta modalitate organizatorică, managementul prin proiecte cu
structură mixtă este utilizat cu a frecvenţă ridicată.
Pentru a realiza structura organizatorică a managementului prin proiecte se recomandă următoarele:
 colectivul de proiect conlucrează cu specialiştii din compartimentele funcţionale şi operaţionale ale societăţii;
 conducătorul de proiect conlucrează cu conducătorii compartimentelor funcţionale şi operaţionale cărora le sunt
subordonaţi nemijlocit specialiştii implicaţi în realizarea proiectului;
 definirea generală a proiectului, ceea ce include în principal, precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amplorii
proiectului şi subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa, evidenţierea zonelar delicate unde trebuie
actionat cu prudenţă şi formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale;
 definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea tipului de organizare utilizat, întocmirea listei
principalelor sarcini, competenţei şi responsabilităţi pentru managerul proiectului şi componenţii echipei de proiet,
stabilirea mărimii şi competenţei statului major ele.;
 desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor subcolectivelor componente şi a celorlalte persoane care
vor participa la realizarea proiectului;
 pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem şi a
avantajelor sale tuturor componenţilor compartimentelor implicate; o atenţie majoră se acordă discutării cu şefii
subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii în vederea convingerii lor de utilitatea proiectului şi de necesitatea
realizării lui;
 implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute şi exercitarea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor participanţilor la proiect;
 stabilirea modalităţiior de control ce urmează a fi utilizate pe parcursul realizării proiectului diferenţiat, pentru
verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi a rezultatelor parţiale şi finale.

2.2. Fazele unui proiect. Aspecte generale

Proiectele sunt mijlocul prin care se realizeaza lucrari si obiective noi. Toate proiectele au anumite caracteristici in
comun. Toate au un inceput si un sfarsit bine definite.
Rezultatele proiectelor sunt constituite de unul sau mai multe livrabile. In proiecte lucreaza resurse umane – fie full
time, fie part time, fie ambele. Pe lingaa cestea, se mai pot enumera si alte caracteristici.
Toate organizatiile deruleaza proiecte, al caror management se poate face prin aplicarea unui set comun de procese
denumite generic “managementul proiectelor”. De fapt, aceste procese pot fi utilizate indiferent de tipul proiectului. Toate
proiectele trebuie definite si planificate si pentru toate proiectele trebuie aplicat managementul continutului, al riscurilor, al calitatii.
Managementul de Proiect defineste procesele generale pentru managementul si controlul proiectului.
Managementul proiectului nu inseamna execuţia efectiva a livrabilelor proiectului. Pentru aceasta este necesara
definirea activitatilor care produc livrabilespecifice.Aceste activitati sunt denumite generic ciclul de viata al proiectului.
Un exemplu de ciclu de viata este modelul generic Waterfall, care ofera un set de faze care pot fi utilizate pentru orice
proiect. Se incepe prin intelegerea cerintelor, proiectarea solutiei, constructia si testarea sa, urmand apoi implementarea. Fiecare
dintre aceste grupuri de activitati se numeste faza (faza de analiza, faza deproiectare, faza de constructie, etc.).

23
 Nu există un model unanim acceptat cu privire la fazele ce compun ciclul de viata al unui proiect, insa modelul cel mai
des intalnit este cel structurat pe urmatoarele patru faze:
1. Initierea :
- identificarea problemei ;
- tehnici de investigare (chestionare, focus grup, analiza SWOT,) ;
- documentare cu privire la problema în cauza (diagrama cauza efect, ISHIKAWA, diagrama în“osdepeşte”);
- stabilira scopului si a obiectivelor proiectului, prin care urmeaza sa fie abordata problema;
- estimarea impactului (justificare) pe care l-ar putea avea proiectul asupra diverselor grupuri sau persoane;
- obtinerea deciziei din partea conducerii institutiei/organizatiei cu privire la derularea unui proiect, care sa aiba scopul si
obiectivelerespective.
2. Planificarea presupuneelaborareaplanuluidetaliatalproiectului.
Planul de proiect este un document unitar care poate fi creat pentru a include toate livrabilele de management de proiect:
- definitia proiectului (se mai numeste si Project Charter) ;
- declaratia de continut a proiectului;
- estimarile de cost, efort si durata ;
- rolurisiresponsabilitati;
- programul activitatilor ;
- structura de descompunere pe activitati ;
- reperele temporale ;
- procedurile de Management de Proiect ;
- planul de Management al Continutului ;
- planurile de management al costului si al programului ;
- planul de management al calitatii ;
- planul de management al personalului ;
- planul comunicarii ;
- planul de management al riscurilor ;
- aprobarile proiectului.
Planul Proiectului poate fi un document efectiv sau un dosar care contine celelalte documente. Poate fi sub forma unui
biblioraft cu mai multe sectiuni, sau chiar un folder pe un server de documente electronice. Pentru planificarea proiectului, este nevoie
de
programarea de retea. 0 programare de retea defectuoasa ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor si nerealizarea
proiectului in limita de timp alocata.
Retelele proiectului sunt compuse din evenimente (events) si activitati (activities). Evenimentul este definit ca fiind
punctul de incepere sau finalizare a unuigrup de activitati. Activitatea este lucrarea ceruta a fi executata de la un punct situat
intimp (eveniment), la altul..
Grafic, evenimentele sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar activitatile prin sageti de la un eveniment la altul. Un
numar scris deasupra unei activitati reprezinta de obicei o valoare a timpului- zile, saptamani, luni, ceruta pentru indeplinirea activitatii.
Pentrua eficientiza
Diagrama PERT procesul de programare,
('Tehnica auAnalizăaProgramului);
de Evaluare si fost elaborate diverse tehnici de programare:
 DiagramaCPM (MetodaDrumuluiCritic);
 DiagramaGantt
a. Diagrama PERT (PERT Chart – Tehnica de Evaluare şi Analiză aProgramului) este un grafic de retea (Network Diagram)
deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt).
PERT este acronimul pentru Program Evaluation and Review Technique- Tehnica de Evaluare si Analiza a
Programului, tradus uneori defectuos prin Evaluareaprogramului si tehnica de review sau Evaluarea de Programşi Analiza Tehnica.
Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi:
- cel mai optimist timp de finalizare (a) ;
- cel mai pesimist timp de finalizare (b) ;
- cel mai probabil timp de finalizare (m).
Perioada de timp prevazuta intre evenimente se poate calcula dupa urmatoareaformula:
te=[a₊(4m)₊b]/ 6,
unde te = timpul prognozat
PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de comple!e, altfel pot aparea
problemedeimplementare.
b . Diagrama CPM (CPM Chart- Metoda Drumului Critic- CPM este acronimul pentru Critical Path Method).
Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea (Network Diagram) deoarece arata
legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).

24
 Diferentele majore intre PERT şi CPM) sunt:
- Diagrama PERT necesita trei estimari de timp, iar diagrama CPM necesita o singura estimare de timp ;
- Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce diagrama CPM este folosita in
proiectele de cercetare si dezvoltare ;
- Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte legate de costuri si resurse
disponibile ;
- Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o tehnica manuala ;
- DiagramaPERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste saptamani si luni.
c. Diagrama Gantt (Gantt Chart)
Diagrama Gantt creata la inceputul anilor 1900 si denumită dupa cel care a folositpentru prima data aceasta procedura Henry
Gantt)
este foarteDiagrama
usor accesibila si prezinta
Gantt nu este unperioadele
grafic dederetea
inceput si incheiere,
pentru ca nu siarata
durata activitatilor.
interdependenta, legaturile dintre activitati, ceea ce este
esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului, deoarece multe activitati se desfasoara concomitent si deseori trebuie sa
preceada activitati ulterioare). Aceasta interdependenta poate fi observata in diagramele PERT sau CPM.
Initierea si planificarea realizeaza , de fapt, Definerea Proiectului adică acopera perioada dintre dezvoltarea unei idei
de proiect si formularea acesteia intr- un concept–propuneredeproiect.
Elementele propunerii de proiect sunt :
- titlul proiectului ;
- scopurile si obiectivele proiectului ;
- descrierea activitatilor proiectului ;
- descrierea rezultatelor asteptate ;
- planul de implementare al proiectului
- inceperea operatiunilor ;
- alocarea resurselor ;
- personalul proiectului ;
- bugetul detaliat al proiectului (costuri fixate, echipament necesar) ;
- alte mijloace tehnice (ex. vehicule) ;
- diviziunea surselor financiare (contributie proprie si alte resurse)
3. Implementareapresupune:
- supervizarea derularii activitatilor;
- realizarea procedurilor de achizitii pentru proiect (documentatia de achizitii, selectarea si desemnarea furnizorilor,
negocierea contractelor, intocmirea si verificarea contractelor);
- urmarirea executiei bugetare aproiectului;
- asistarea si sprijinirea membrilor echipei de proiect;
- motivarea membrilor echipei de proiect;
- raportarea;
- monitorizarea (colectare, inregistrare, raportare de informatii legate de progresul proiectului);
- controlul proiectelor (activitate de reducere a diferenteidintreplansirealitate);
- evaluareaperiodicaaproiectului.
4 . Încheierea implică :
- evaluarea finala;
- realizarea rapoartelor finale pentru organizatie si finantatori;
- inchiderea tuturor angajamentelor si contractelor legate de proiect ;
- aprecierea utilitatii continuarii proiectului si a modului in care urmeaza sa se faca acest lucru.

25
 Cursul 3
Managementul prin proiect.
3.1. Metodologii de management prin proiect

În lipsa unei metodologii care sa stabileasca clar procese de management, managerii de proiect vor avea idei diferite
asupra modului in care lucrurile trebuie organizate, ce trebuie realizat in diferite momente, etape ale proiectului care sunt
responsabilitatile, sarcinile si autoritatea fiecarui rol in parte.
Prin urmare metodologia trebuie sa :
– permită ca durata si costul sa fie pastrate in limitele tolerantelor admise ;
– imbunatatească performanta, productivitatea si calitatea serviciilor de management de proiect ;
– crească increderea clientului in finalizarea cu succes a proiectului.
Metodologia de management de proiect reprezintă un set de procese de management, fiecare cu resurse si activitati
clar definite, care transforma intrarile procesului in iesirile definite prin justificarea economica.
Orice metoda/ metodologie abordata trebuie sa urmareasca acelasi scop si anume sa clarifice :
– obiectivele proiectului;
– rolurile si responsabilitatile celor mai importanti participanti la proiect;
– punctele de control, in care se face analiza si verificarea evolutiei / progresului proiectului;
– proceduri pentru managementul curent al echipei de proiect;
– norme de control al activitatii dintre etape, astfel incat sa se poata semnala din timp eventualele probleme.
Prin urmare ea va cuprinde toate activitatile clasice de management de proiect : planificarea, executarea, gestionarea,
analizarea si verificarea muncii necesare pentru realizarea proiectului. Exista numeroase metodologii de management de proiect,
majoritatea sunt private sau au la baza tehnici de planificare specifice (TenStep, Six Sigma) insa, exista si trei metodologii publice
(BS6079 – Ghid de management al proiectelor, PRINCE – gestionarea cu succes a proiectelor, ISO 10006 – Managementul
calitatii – directive de calitate in managementul de proiect).
Metodologia TenStep raspunde nevoii de a impune o disciplina si un control in managementul unui proiect pe masura
ce acesta creste in dimensiuni. In acest sens TenStep Project Management Process™ este impartit in zece pasi : primii doi
pentru definire si planificare, iar urmatorii opt pentru managementul si controlul activitatii.
Metodologia Six Sigma este utilizata pentru a reduce pierderile si a imbunatati calitatea si performanta in domeniul cost
si timp, in orice domeniu de activitate. Metodologia Sigma ofera o serie de unelte statistice care conduc la cresterea profitabilitatii
si calitatii pentru proiecte cu aplicabilitate la nivelul oganizatiei prin care se urmareste imbunatatirea calitatii.
Astfel, putem spune ca scopul strategiei Six Sigma vizeaza cresterea profitului unei organizatii prin eliminarea
variabilitatii, reducerea numarului defectelor si eliminarea pierderilor, care indeparteaza consumatorul si dauneaza organizatiei.
Strategia Six Sigma poate fi inteleasa si perceputa in trei moduri diferite:
 Metric: nivelul Six Sigma este asigurat atunci cand se obtin 3,4 defecte per un million de oportunitati. DPMO (
Defecte Pe un Milion de Oportunitati ) permite organizatiei sa se concentreze asupra complexitatii produselor sau
proceselor sale.
 Metodologic: Six Sigma se bazeaza pe utilizarea a doua metode:
– DMAIC – Defineste, Masoara, Analizeaza, Imbunatateste, tine subControl – folosita, de regula, atunci cand se
urmareste imbunatatirea produselor/ serviciilor sau proceselor existente;
– DMADV – Defineste, Masoara, Analizeaza, proiecteaza/ Design, Verifica– utilizata atunci cand se doreste
proiectarea unor noi produse/ servicii sau procese. Six Sigma integreaza cea mai mare parte a tehnicilor
managementului calitatii totale (TQM) si altele noi, bazate pe imbunatatirea performantei si a excelentei in afaceri.
 Filosofic : Six Sigma presupune reducerea variatiei proceselor organizatiei, focalizarea atentiei asupra
consumatorului si luarea deciziilor pe baza de date si fapte.
Intre strategia Six Sigma si modelul de sistem de management al calitatii furnizat de ISO 9001:2000 exista o relatie de
complementaritate, care are drept rezultat sporirea beneficiilor unei organizatii care implementeaza aceste strategii ale calitatii,
concretizate in cresterea profitului, reducerea costurilor, reducerea numarului defectelor, cresterea satisfactiei consumatorului si
fidelizarea acestora. (Sursa: lect. univ. dr. Carmen PAUNESCU )
Standardul BS6079 porneste de la premisa unui ciclu de viata complet al produsului, care incepe cu aparitia ideii de
proiect si se termina cu dezafectarea la sfarsitul duratei de exploatare a proiectului finalizat. Se preteaza cel mai bine proiectelor
tehnologice de anvergura, si odata proiectul demarat, considera ca managerul de proiect detine controlul integral asupra
activitatii, recurgandu-se in limitele reduse la sponsorul sau investitorul proiectului. Nu impune tehnici specifice de management

26
al proiectelor, dar recomanda explicit utilizarea unei structuri de defalcare pe produse si scoate in evidenta avantajele utilizarii
unei metodologii a valorii realizate pentru cuantificarea evolutiei.
Metodologia PRINCE ( Projects IN Controlled Enviroment – Proiecte in medii controlate) defineste un proiect ca:“un
mediu de management creat in scopul livrarii unuia sau mai multor produse de business in concordanta cu o justificare
economica specificata.” sau “o organizatie temporara care este necesara pentru a produce un rezultat unic si predefinit intr-un
timp predefinit si cu resurse predefinite.”
Metodologia circumscrie organizarea, managementul si controlul proiectelor. Sistemul PRINCE a fost elaborat in 1989,
initial ca standard britanic guvernamental pentru managementul proiectelor de tehnologie informatica. Cea mai recenta versiune
este PRINCE 2 a fost publicatain 1996 si se constituie intr-o abordare generica pentru managementul tuturor tipurilor de proiecte.
Metodologia are la baza planificarea orientata pe produs, include procese verificate de project management avand la baza opt
componente :
- Didirijarea unui proiect ;
- Demararea priectului ;
- Iniţierea proiectului ;
- Gestionarea graniţelor ;
- Planificare ;
- Controlarea unei etape ;
- Inchiderea proiectului ;
- Gestionarea realizării produsului.

3.2. Evaluarea proiectelor

Prin evaluare se intelege emiterea de judecati privind progresul inregistrat pentru atingerea obiectivelor propuse. Prin
evaluare se compara stadiile de realizare fata de cele stabilite initial, fiind un proces continuu dar si post-proiect.
Evaluarea succesului unui proiect are în vedere modul de realizare a obiectivelor stabilite şi dimensiunea resurselor
alocate. Pentru aceasta trebuie să se găsească răspuns la următoarele întrebări:
 Au fost îndeplinite obiectivele referitoare la termene, costuri şi calitate?
 Au fost satisfăcute cerinţele impuse de client/ finanţator?
 Rezultatele proiectului îl pot influenta pe client să realizeze un nou proiect cu aceeaşi echipa/organizaţie?
 Este capabilă organizaţia să-şi continue activitatea după încheierea proiectului?
În acest context, un proiect poate avea succes în situaţia în care:
– a fost respectată perioada de timp prevăzută iniţial;
– s-a încadrat în costurile bugetate;
– a înregistrat un nivel de performanţă superior;
– clientul/utilizatorul a acceptat rezultatele finale;
– în fluxul de activităţi al organizaţiei nu s-au produs dereglări;
– în cultura organizaţională nu s-au înregistrat modificări.
Evaluarea permanenta urmareste incadrarea in termenele si resursele stabilite initial precum si desfasurarea
activitatilor planificate, informatiile obtinute fiind utilizate de catre managerul de proiect in conducerea proiectului.
Evaluarea finala a proiectului urmareste finalizarea la termen cu succes a proiectului.
Evaluarea vizeaza patru aspecte:
- resursele investite
- activitatile desfasurate
- rezultatele obtinute
- stadiul realizarilor
De asemenea, evaluarea va furniza informatii cu privire la urmatoarele aspecte:
- daca proiectul si-a atins obiectivele;
- daca activitatile au fost bine realizate ;
- daca resursele au fost utilizate eficient ;
- daca au ramas aspecte nerezolvate.
Pentru ca evaluarea sa fie bine realizata sunt necesare etape intermediare de analiza, monitorizare a proiectului,
precum si stabilirea de indicator si standarde de performanta.
Schema de evaluare si monitorizare se stabileste in faza de planificarea a proiectului si ea trebuie inclusa atat in
planificarea activitatilor cat si a costurilor.
În practică, în cazul în care nu se realizează obiectivele stabilite iniţial la nivelul aşteptărilor clienţilor, proiectele
înregistrează şi o serie de eşecuri cantitative şi calitative.

27
 Prin urmare, pot fi încadraţi ca generatori de eşecuri cantitative,următorii factori:
– planificarea defectuoasă;
– programarea irealistă a termenelor;
– estimarea greşită a resurselor;
– lipsa unui control eficient al costurilor.
Din perspectiva calitativă, eşecurile sunt mai dificil de gestionat deoarece se datorează, în mare parte, lipsei de
motivaţie a factorului uman. Printre generatorii de eşecuri calitative pot fi menţionaţi următorii factori:
– moralul scăzut al membrilor echipei;
– lipsa motivaţiei;
– relaţii umane neprincipiale;
– productivitatea muncii redusă;
– lipsa angajamentului afectiv şi continuu al membrilor echipei;
– întârzieri în rezolvarea problemelor;
– conflicte generate de eşalonarea priorităţilor între executiv, manageri şi managerul de proiect.
Există situaţii cu proiecte în care nu sunt îndeplinite obiectivele stabilite iniţial, deoarece, din cauza constrângerilor
financiare, umane sau temporale, sunt nevoite să-şi schimbe scopul. Uneori schimbarea scopului proiectului poate conduce la
manifestarea unor efecte negative atât asupra echipei, cât şi asupra clientului - utilizatorului.
Datorită faptului că succesul unui proiect nu este sinonim cu succesul întregii organizaţii, excelenţa în managementul
proiectelor este considerată ca fiind un proces continuu bazat pe un angajament afectiv, normativ puternic şi vizibil, atât din
partea echipei şi a managerului proiectului, cât şi din partea celorlalţi stakeholderi implicaţi în proiect.

3.3. Reducerea duratei şi costurilor proiectelor

Durata proiectului poate fi redusa daca se va realiza o analiza atenta a acestuia, a planului initial si se vor face corelatii
corecte intre activitati, resursele implicate, riscurile acceptate si calitatea dorita.
Metode de reducere a duratei proiectului12:
1. Tehnici de chestionare: presupun examinarea fiecarei actvitati si analiza tuturor aspectelor implicate (pozitive si
negative), cautandu-se unele modalitati de reduce a acestora. Astfel se vor cauta raspunsuri de intrebari ce vizeaza:
– scopul (Ce se efectueaza? De ce se efectueaza? Ce altceva s-ar putea efectua? Ce se va face?) ;
– locul ( Unde are loc? De ce acolo? Unde s-ar putea desfasura? Unde se va desfasura? );
– succesiunea activitatilor ( Cand va fie executata? De ce atunci? Cand ar mai putea fi executata? Cand va fi
executata? );
– resursa umana ( Cine o va executa? De ce acea persona? Cine ar mai putea s-o execute? Cine o va executa? );
– mijloace ( Cum se va executa? De ce se executa astfel? Cum s-ar mai putea executa? Cum se va face? )
Astfel se va analiza daca planificarea facuta initial este cea mai buna sau poate fi redusa.
2. Suprapunerea activitatilor : presupune cautarea acelor activitati care pot fi realizate simultan, tinandu-se cont de
interconditionarile dintre activitati si resursele alocate pentru activitati.
3. Cresterea riscului : presupune micsorarea duratei unei activitati cu anumite riscuri, de exemplu:
- micsorarea perioadei de achizitionare a anumitor echipamente cu riscul ca la data achizitionarii furnizorul sa nu le
aiba pe stoc si sa fie nevoie sa se comande in afara tarii,
- micsorarea perioadei de testare a unui produs, cu riscul ca la finalizarea proiectului acesta sa aiba deficiente.
Astfel de situatii sunt nedorite si pot conduce la esec, de aceea este bine ca in cazul utilizarii acestei tehnici sa se faca
o analiza foarte detaliata.
4. Transferul resurselor : presupune utilizarea resurselor alocate acelor activitati necritice care pot fi amanate pentru
mai multe perioade de timp.
5. Cresterea costurilor : Deoarece reducerea timpului de exectie in general este costisitoare se poate apela pentru
reducerea duratei la costul mediu. In acest sens se va creste costul activitatilor critice (care au costul cel mai mic pe unitatea de
timp) micsorandu-se durata. Se va reface noul drum critic si noile costuri. Costul cresterii va fi comparat cu costul mediu pe
unitatea de timp alocat intregului proiect, si in cazul in care este mai mic, atunci reducerea duratei este benefica.
Aceasta metoda pare aparent simpla dar in practica nu este foarte simplu sa replanifici duratele tuturor activitatilor dupa
o modificarea a costului. De asemenea, costul nu este totdeauna liniar in raport cu timpul, iar resursele nu pot fi intotdeauna
transformate in unitati monetare ( Ex: daca o masina produce din constructie 3 piese pe ora, nu pot produce mai multe pe ora

12 http://www.qreferat.com/referate/management/PROIECTE-MANAGEMENT-DE-PROIECT813.php

28
chiar daca ele inseamna bani, sau daca spatiul unei hale in care are loc productia este limitat el nu poate fi extins pentru a lucra
mai multi oameni ).
Daca este totusi posibil sa reducem durata proiectului prin cresterea costului atunci este posibil si invers, adica
sareducem costul prin cresterea duratei . Daca aceasta crestere se refera la activitatile necritice, atunci se poate creste durata
acestora fara sa fie afectata durata totala. Daca resursele obtinute prin reducerea costului determinata de cresterea duratei
activitatilor necritice pot fi redirectionate catre alte activitati, atunci putem spune ca se va reduce si costul si durata.
In concluzie putem aprecia că duratele nu pot fi reduse la nesfarsit, exista un nivel minim de reducere a duratei pana la
care costul mediul nu creste. Graficul final/ reteau finala se va realiza dupa ce au fost analizate si epuizate toate aceste metode si
tehnici de reducere a duratei si costurilor, cu pastrarea legaturilor logice dintre activitati.

3.4. Calitatea în managementul proiectelor

3.4.1. Cerinţele asigurării calităţii proiectelor

Atât crearea cât şi menţinerea calităţii procesului şi produsului într-un proiect necesită o abordare sistematică, prin care
executantul trebuie să se asigure că cerinţele explicite şi implicite ale clientului sunt înţelese şi îndeplinite, şi că necesităţile altor
părţi interesate sunt înţelese şi evaluate corect.
Totodată, politica referitoare la calitatea organizaţiei beneficiarului de proiect constituie sfera activităţilor orientărilor şi
acţiunilor pregătite pentru a fi implementate în managementul proiectului.
Cerinţele specifice care fac referire la calitatea, costul şi durata de execuţie, influenţează oricare tip de proiect iar
satisfacerea concomitentă a acestor trei cerinţe este greu de realizat, deoarece presupune existenţa unor condiţii tehnice şi
organizatorice de un nivel calitativ ridicat. De aceea, pentru asigurarea acestor condiţii este necesar ca organizaţia care execută
proiectul să aibă un SMQ (Sistem de Management al Calităţii) implementat, ca parte integrantă a managementului general al
organizaţiei.
Specific pentru managementul proiectelor este aplicarea Sistem de Management al Calităţii atât la realizarea
proceselor de execuţie a proiectului, cât şi la produsul care face obiectul proiectului. O nereuşită în realizarea acestor aspecte
duale poate avea efecte negative asupra organizaţiei care execută proiectul, dar şi asupra activităţii, în general.
Calitatea proiectului constă îndeplinirea cerinţelor clientului, stabilite în prealabil cu acesta, conform unor criterii
obiective şi măsurabile. Aspectele care conferă proiectului un nivel calitativ ridicat sunt cele care au în vedere cerinţele de sistem
şi cele de procedură.
Gradul de îndeplinire a cerinţelor de sistem (a rezultatelor finale ale proiectului) se reflectă în13:
• funcţionalitatea (gradul de îndeplinire a obiectivelor) proiectului;
• soluţia elaborată (rapiditate, cost, actualitate, nivel tehnologic, design etc.);
• aria îndeplinirii cerinţelor (parţial, majoritate, totalitate);
• integritate (rezolvarea disfuncţionalităţilor, siguranţa datelor, proceduri în cazul reclamaţiilor, interfeţe cu sisteme
existente etc.)
• modularitate (soluţii modulare ce permit înlocuirea sau modificarea pe componente);
• compatibilitatea cu alte soluţii sau sisteme existente;
• fiabilitate (întreţinerea simplă şi cu costuri reduse).
Cerinţele de procedură se referă la îndeplinirea variabilelor privind derularea proiectului (respectarea termenelor,
informarea în cadrul proiectului, întocmirea documentaţiei, întocmirea şi respectarea planului de control al calităţii etc.).
Punerea în practică a unui plan de îndeplinire a cerinţelor clientului solicită o bună înţelegere a lor. Chiar şi în situaţia în
care în derularea proiectului apar unele neconcordanţe în relaţia cu clientul, rezultatul poate fi considerat ca fiind al unui proiect
cu standard ridicat de calitate.
De asemenea, există şi posibilitatea ca un proiect derulat fără incidente, cu o soluţie corectă, să nu satisfacă cerinţele
clientului, situaţie în care proiectul nu poate fi considerat de calitate ridicată.
Există situaţii în care clientul poate impune standardul de calitate ce trebuie aplicat în derularea proiectului. De
exemplu, o familie de standarde cere ca procesul ales pentru dezvoltare, să fie înţeles, documentat şi monitorizat pentru a
asigura folosirea lui efectivă. Criteriile pentru controlul calităţii trebuie încorporate în planurile referitoare la termene şi resurse.
Prin urmare, pentru satisfacerea cerinţelor clientului, este importantă relaţia dintre cerinţe – specificaţii - realizări. Din
interpretarea relaţiei rezultă că specificaţia reprezintă modalitatea tehnică de a defini obiectivele proiectului prin cuantificarea
caracteristicilor la care trebuie să răspundă rezultatul proiectului (produs sau serviciu). Altfel spus, cerinţele cantitative şi calitative
ale beneficiarului sunt transpuse într-un limbaj tehnic adecvat de unde rezultă că cererea beneficiarului (specificaţia sa)

13 Constantinescu, D., Nistorecu, T, Op.cit., 2008, pag. 263

29
reprezintă aşteptările sale faţă de produs/serviciu, în timp ce specificaţia furnizorului acoperă atât cerinţele beneficiarului cât şi
constrângerile necesare pentru a putea garanta îndeplinirea cerinţelor.
Calitatea, ceea ce înseamnă calitatea proceselor şi a rezultatelor, este şi va fi întotdeauna un factor de competiţie
important, dacă nu cel mai important.
Standardul ISO 8402 defineşte calitatea ca reprezentând "ansamblul caracteristicilor unei entităţi, care îi conferă
aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite".
Conform acestei definiţii:
- calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici;
- calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţia cu nevoile clienţilor;
- calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă;
- prin calitate trebuie satisfacute nu numai nevoile exprimate, dar şi cele implicite.
Managementul calității, în accepțiunea standardului SR EN ISO 9000:2006 (definiție menținută și în proiectul final al
standardului ISO 9000:2015, care va înlocui în curând standardul existent), se referă la acele “activități coordonate pentru a
orienta și controla o organizație în ceea ce privește calitatea”. Conform aceluiași standard, managementul calității poate să
includă: stabilirea politicii și a obiectivelor în domeniul calității și stabilirea proceselor pentru îndeplinirea acestor obiective prin
planificarea, controlul, asigurarea și îmbunătățirea calității.
Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea
optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii.
Intreprinderea îşi propune o serie de "obiective strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează
prin intermediul unor "obiective operaţionale". Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse şi servicii de calitate
corespunzătoare cerinţelor, în cantitatea solicitată, la termenul convenit şi care să fie disponibile la locul sau pe piaţa dorită, toate
acestea, în condiţiile unor costuri minime.
Un bun Sistem de Management al Calitaţii (SMC) trebuie să aibă următoarele caracteristici:
– să fie stabilit în scris;
– să asigure indeplinirea cerinţelor clienţilor;
– să asigure indeplinirea cerinţelor organizaţiei;
– să fie aplicabil în toate activitaţile organizaţiei.
Avantajele implementării sistemului de management al calităţii, sunt evidente pentru clienţi dar şi pentru organizaţia
care le furnizează:
– cresterea veniturilor şi reducerea costurilor;
– credibilitatea (clientii şi potenţialii clienţi preferă să faca achiziţii de la furnizori certificati ISO, stiind ca acestia
controlează in mod riguros toate procesele din cadrul organizaţiei achiziţionează produse cu costuri minime si de
calitate garantată) ;
– îmbunătăţirea imaginii organizaţiei;
– diferenţierea faţă de concurenţă;
– cresterea satisfacţiei clienţilor;
– facilitarea participării la licitaţii;
– controlul tuturor proceselor din cadrul organizaţiei;
– constientizarea (responsabilizarea) personalului de implicarea sa la realizarea obiectivelor organizaţiei;
– certificatul care atestă funcţionarea într-un sistem de management al calităţii este un valoros instrument de
marketing.
Pentru a functiona cu succes organizatia trebuie sa fie coordonata si controlata intru-n mod sistematic si transparent.In
acest scop poate fi implimentat un SMC pentru imbunatatirea continua a performantelor si satisfactia clientilor si a altor parti
cointeresate. Activitatea de management al organizatiei include si managementul calitatii.

3.4.2. Beneficiile sistemului de management al calitătii

Sistemul de management al calităţii are următoarele beneficii :

– necesitatile clientilor se exprima in specificatiile produsului si sunt specificate ca cerinti ale clientului;
– la general clientul decide acceptarea procesului;
– schimbarea necesitatilor clientului si progresul tehnic determina organizatia sa-si
– imbunatateasca continuu produsele si procesele.
Abordarea sistemului de management al calitatii incurajaza organizatia sa:
– analizeze cerintele clientului;
– -defineasca procesele care contribuie la realizarea acceptabil pentru client;
– -sa detina aceste procese sub control.

30
 Un SMC poate furniza cadrul pentru imbunatatirea continua,pentru a mari probabilitatea de crestere a satisfactiei
clientului si a altor parti cointeresate. Acest sistem furnizeaza incredere organizatiei si clientilor sai ca este capabila sa furnizeze
produse care indeplinesc in mod consecvent cerintele.
Beneficiile implimentarii SMC:
– imbunatatirea calitatii (trilogia Juran);
– livrari in timp;
– reducerea costurilor,sporirea profitului exterior;
– cresterea volumului de vinzari (posibilitatea participarii la tender,astazi se cere ca SMCobligatoriu);
– cresterea cotei de piata-increderea clientilor;
– cucerirea noilor piete (posibilitatea exportului in UE);
– ridicarea nivelului de satisfactie a clientului;
– asigurarea indeplinirii cerintelor legale,reglementarilor ;
– facilitarea intelegerii mutuale in comertul national si international.

3.4.3. Etapele dezvoltarii si implimintarii SMC

O abordare a dezvoltarii si implimentarii unui sistem de management al calitatii consta din mai multe etape care include
urmatoarele:
– determinarea necesitatilor,clientilor si al altor parti interesate;
– stabilirea politicii si obiectivilor organizatiei referitoare la calitate;
– determinarea proceselor si responsabilitatilor necesare pentru a atinge obiectivele calitatii;
– determinarea si asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele calitatii;
– stabilirea metodelor de masurare a eficacitatii si eficientei fiecarui proces;
– aplicarea acestor masurari pentru a determina eficacitatea si eficienta procesului;
– determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitatilor si eliminarea cauzelor acestora;
– stabilirea si aplicarea unui proces de imbunatatire continua.
Abordarea bazata pe proces
Proces-o activitate sau ansamblu de activitati care utilizeaza resurse pentru a transforma elementele de intrare in
elemente de iesire.
Organizatia trebuie sa identifice si sa gestioneze numeroase procese corelate care interactioneaza intre ele.
Abordarea bazata pe proces se referă la identificarea si managementul sistematic al proceselor unei organizatii si in
special interactiunea dintre ele.
Politica referitoare la calitate vizează intetii si orientari generale ale unei organizatii referitoare la calitate asa cum sunt
exprimate de managementul de virf.
Obiectivele calitatii-se referă la ceea ce se urmareste sau spre care se tinde referitor la calitate.

3.4.4. Principiile sistemului de management al calităţii proiectelor

Având ca element de referinţă relaţia cerinţe–specificaţii-realizări, se poate observa că planul calităţii presupune
descrierea modalităţilor în care managerul şi echipa de proiect vor implementa politicile proprii legate de calitate. Altfel spus,
managerul şi echipa de proiect stabilesc modul în care va fi pus în operă sistemul de calitate al proiectului (structură
organizatorică, responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse necesare implementării managementului calităţii).
Pentru o mai bună înţelegere a Sistemului de management al calităţii bazat pe cerinţele standardului SR EN ISO
9001:2001, este important să se facă apel la cele opt principii de bază ale standardului14, principii care după implementarea
sistemului de calitate trebuie să fie respectate cu stricteţe de către toţi salariaţii organizaţiei.
Orientarea către client. Orice organizaţie este dependentă de clienţii săi şi de aceea trebuie să cunoască şi să le
prevadă cerinţele şi chiar să-i orienteze asupra cerinţelor de viitor.
O condiţie a aplicării acestui principiu este cunoaşterea deplină a clienţilor cărora li se adresează serviciile şi produsele
organizaţiei prestatoare, respectiv a segmentului de piaţă vizat. Previziunile elaborate de organizaţie trebuie să vizeze atât
interesele actuale, cât şi evoluţia acestora în timp. De asemenea, utilizând inteligent reclama, ca şi alte modalităţi oferite de
mass-media, se poate realiza chiar o orientare a cerinţelor viitoare ale clienţilor şi se pot introduce în produse şi servicii, funcţii
care satisfac nevoile neexprimate.
Poziţia de lider (lidership-ul). Managerii antrenează salariaţii în aplicarea managementului calităţii, având un rol hotărâtor
în operaţionalizarea tuturor principiilor pe care se bazează managementul calităţii. Conducerea de vârf a organizaţiei este aceea

1
4
Radu, V., ş.a., Managementul proiectelor, Editura Universitară, Bucureşti, 2008, pp. 153-156
31
care formulează viziunea, misiunea, strategia, politica şi obiectivele calităţii şi are obligaţia să urmărească permanent
concretizarea acestora în toate activităţile desfăşurate de organizaţie, intervenind pentru înlăturarea neconformităţilor în cazul
apariţiei acestora.
La rândul lor, managerii de proiect trebuie să acţioneze ca lideri, stabilind unitatea dintre scopul proiectului, obiectivele
proiectului şi acţiunile echipei de proiect. Managerul de proiect este persoana care are definite autoritatea formală şi
responsabilitatea pentru conducerea proiectului şi implicit pentru asigurarea că managementul calităţii este stabilit, implementat,
menţinut şi îmbunătăţit. El trebuie să-şi asume lidership-ul dezvoltând o cultură favorabilă calităţii proiectului.
În scopul obţinerii rezultatelor dorite, trebuie ca decizia managerului de proiect în legătură cu implementarea şi
funcţionarea eficientă a SMQ, să fie luată din dorinţa de a asigura pe beneficiarii proiectelor că există toate condiţiile ca acestea să fie
executate corespunzător cerinţelor stabilite în contracte.
Implicarea personalului. Personalul are rolul esenţial la toate nivelurile organizatorice şi numai prin implicarea sa totală
şi conştientă este posibil ca abilităţile tuturora să fie antrenate pentru realizarea politicii calităţii. În acest scop se poate acţiona prin
măsuri care să asigure motivarea deplină a întregului personal.
Foarte importantă pentru înfăptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calităţii, a lucrului
bine făcut de prima dată şi întotdeauna. Pentru realizarea acestui deziderat este necesar ca tuturor membrilor echipei de proiect
să li se definească clar autoritatea şi responsabilitatea participării la proiect. Rezultatele aplicării principiului pot fi măsurate pe
baza indicatorilor de calitate, costul calităţii şi productivitatea muncii fiind cei mai importanţi.
Abordarea bazată pe proces. Orice activitate sau ansamblu de activităţi care utilizează resurse pentru transformarea
elementelor de intrare în elemente de ieşire poate fi considerată un proces. În acest context, prin proces se înţelege un set de
activităţi care au legătură şi interacţionează pentru transformarea intrărilor în ieşiri. Identificarea sistematică şi conducerea
proceselor angajate în interiorul unei organizaţii, precum şi determinarea interacţiunilor dintre procese sunt considerate „abordare
tip proces ".
Prin urmare, abordarea tip proces are ca ţintă îndeplinirea unui ciclu dinamic al îmbunătăţirii continue cu scopul de a
permite înregistrarea unor câştiguri semnificative pentru organizaţie. O asemenea abordare facilitează focalizarea către clienţi şi
creşterea satisfacţiei acestora prin identificarea proceselor cheie din organizaţie şi dezvoltarea lor ulterioară în direcţia
îmbunătăţirii continue.
În standardul ISO 9001:2001, abordarea tip proces recomandă organizaţiilor să identifice, să implementeze, să
conducă şi să îmbunătăţească permanent eficienţa proceselor necesare sistemului de management al calităţii şi totodată să
conducă interacţiunea acestora în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.
Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial. Pentru a satisface cerinţele principiului trebuie să ne asigurăm
că în organizaţie se desfăşoară în permanenţă, alături de procesul general de management, şi un proces de management al
calităţii. Modul în care se desfăşoară acest proces şi rezultatele obţinute, sunt analizate periodic în cadrul unor şedinţe, în care
Comisia de calitate (organism instituit odată cu implementarea sistemului de calitate) prezintă conducerii de vârf situaţia
îndeplinirii obiectivelor de calitate şi stabileşte măsurile ce se impun în continuare.
Beneficiind de experienţa câştigată în organizaţie din dezvoltarea şi utilizarea propriilor procese sau cea câştigată din alte
proiecte ale sale, echipa de proiect trebuie să stabilească procesele considerate unice în cadrul proiectului.
Îmbunătăţirea continuă a calităţii. Corespunzător acestui principiu, performanţa globală a proiectului trebuie să fie un
obiectiv permanent al managementului proiectului. Sintagma „ameliorarea continuă a calităţii" nu poate fi folosită decât atunci
când ameliorarea calităţii este permanentă, acţiunile temporare de îmbunătăţire a calităţii nefiind în concordanţă cu cerinţele
acestui principiu. Includerea acestui principiu în ediţia din 2000 a standardului 9001, impune renunţarea la sintagma ,,asigurarea
calităţii" şi înlocuirea acesteia cu sintagma „îmbunătăţirea continuă a calităţii" având ca ţintă nivelul de excelenţă.
Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor. Corespunzător acestui principiu deciziile eficiente se fundamentează
pe informaţii complete şi sigure, care sunt analizate logic şi intuitiv. Aceste informaţii sunt preluate din documentele pentru care
există implementate proceduri de întocmire. Toate documentele, informaţiile, procedurile se constituie într-un sistem informaţional
propriu al managementului calităţii, care se întrepătrunde, în anumite zone, cu sistemul informaţional general existent în
organizaţie. Informaţiile complete şi sigure reprezintă baza de fundamentare a deciziilor eficiente pentru funcţionarea sistemului de
management al calităţii. Rezultă că managerii trebuie să fie rezervaţi în luarea unor decizii pentru care nu au informaţii verificate
în practică.
Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul. Relaţiile avantajoase, de tip câştig-câştig între organizaţie şi furnizori
amplifică capacitatea ambelor entităţi de a crea valoare. Acest principiu include şi relaţiile cu furnizorii interni. Relaţiile reciproc
avantajoase între toate procesele desfăşurate în interiorul organizaţiei şi între acestea şi partenerii externi, contribuie la realizarea
unei osmoze între activităţile interne, pe de o parte, şi între organizaţie şi mediul în care activează, pe de altă parte. În acest fel
entităţile implicate îşi măresc capacitatea de a crea valoare adăugată.
Aceste opt principii constituie baza standardelor din familia ISO 9000 şi numai prin respectarea lor în grup, sistemul de
calitate se consideră implementat şi funcţional. Aşa cum se menţionează în Standardul ISO 10006:2005 aceste principii ar trebui să
constituie baza sistemelor de management al calităţii pentru organizaţiile de origine şi de proiect.

32
 Cursul 4.
Managementul calităţii proiectelor
4.1. Elemente procesuale de management al calităţii proiectelor

Procesele necesare pentru asigurarea că proiectul va satisface cerinţele pentru care a fost lansat constituie obiectul
managementului calităţii proiectului. Prin urmare, acesta face apel la toate funcţiile de management care determină politica de calitate,
obiectivele şi responsabilităţile aferente proiectului şi se realizează prin următoarelor elemente semnificative15:
 planificarea calităţii;
 asigurarea calităţii;
 controlul calităţii.
Procesele majore ale managementului calităţii proiectului sunt puse în evidenţă în figura 4.1

Managementul calităţii
proiectului

Planificarea Asigurarea Controlul

calităţii calităţii calităţii

Figura 4.1. Procesele majore ale managementului calităţii proiectului

Aşa cum rezultă şi din figura mai sus, managementul calităţii proiectului prezintă trei componente distincte, cu
caracteristici distincte:
– calităţii - identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect şi stabilirea modalităţilor de a le satisface;
– asigurarea calităţii - evaluarea, la intervalele de timp stabilite, a performanţelor înregistrate în realizarea
proiectului pentru îndeplinirea cerinţelor standardelor de calitate adoptate;
– controlul calităţii - monitorizarea rezultatelor proiectului şi identificarea modalităţilor de a elimina cauzele
generatoare de abateri negative.
Fiecare dintre aceste componente sunt structurate pe: date de intrare, instrumente şi tehnici de realizare a planificarea
etapei calitative respective precum şi pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieşire.
Prin urmare, procesul reprezintă un ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune, care transformă elemente de
intrare în elemente de ieşire şi configurează măsurile optime pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii proiectelor şi atingerea
dezideratului „zero defecte".
I. Planificarea calităţii începe cu determinarea standardelor de calitate relevante pentru proiect şi continuă cu
identificarea parametrilor necesari evaluării rezultatelor proiectului care intră sub incidenţa standardelor de calitate selectate.
Ulterior sunt proiectate modalităţile de îndeplinire a cerinţelor standardelor de calitate.
Planificarea calităţii proiectului prezintă următoarea structură:
A. Intrări
1. Politica de calitate
2 Obiectivele stabilite
3 Descrierea produsului (livrabilelor)
4 Standarde şi reglementări aplicabile
5 Ieşirile altor procese
B. Instrumente şi tehnici
1 Analize beneficiu / cost
2. Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei
3. Diagrame de flux
4. Simulări
5. Costul calităţii
C. Ieşiri
1. Planul de management al calităţii

1
5
Constantinescu, D., Nistorecu, T., 2008, Op.cit., pp. 268-277
33
 2. Definirea specificaţiilor de calitate
3. Liste de control
4. Intrări pentru alte procese
În cazul proiectelor, adesea este potrivită aprecierea calităţii din punctul de vedere al clientului, respectiv al celui care a
comandat proiectul. În consecinţă, calitatea solicitată şi înscrisă în comanda proiectului, este o „expresie a adaptării” la dorinţele
iniţiatorului proiectului.
Clientul va desemna persoana sau persoanele care vor verifica respectarea calităţii cerută de el. Aceştia vor verifica în
diferite faze ale proiectului, prevăzute în planul calităţii, îndeplinirea criteriilor stabilite.
Managerul şi echipa de proiect vor stabili ce va fi evaluat sau analizat în fiecare etapă. Se va stabili, de asemenea, cine
participă la fiecare evaluare sau analiză în parte. Este recomandabil ca analiza să fie efectuată doar de persoanele care pot să-şi
aducă o contribuţie activă. Analizele intermediare pot avea şi caracter de analize de livrabilitate. În acest caz, se pot desfăşura
împreună cu reprezentanţii beneficiarului, putând fi formale sau informale.
În cazul proiectelor planificarea calităţii trebuie realizată în corelaţie şi concomitent cu celelalte componente ale planificării
de ansamblu a proiectului, iar elementele de intrare într-un proces pot constitui elemente de ieşire pentru alte procese.
A. Intrări ale procesului de planificare a calităţii
Sursele de informaţii utilizate în procesul de planificare a calităţii îmbracă diferite forme.
Politica în domeniul calităţii. Reprezintă intenţiile şi direcţiile strategice generale ale organizaţiei în ceea ce priveşte
calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica privind calitatea, adoptată de managerul de proiect în executarea acestuia,
este aceeaşi cu politica organizaţiei prestatoare, dacă aceasta există. În acelaşi timp, pentru produsul proiectului se va urmării
încadrarea în politica de calitate adoptată de beneficiarul proiectului. În cazul realizării proiectului prin participarea mai multor
organizaţii (subcontractanţi), echipa de proiect trebuie să verifice şi să impună partenerilor implicaţi
respectarea politicii calităţii adoptată de contractor.
Obiectivele calităţii proiectului. Obiectivele se stabilesc încă de la iniţierea proiectului şi trebuie să servească definirii
necesităţilor partenerilor implicaţi. De asemenea, obiectivele trebuie să fie în consonanţă cu politica, să fie măsurabile şi uşor de
urmărit.
Descrierea produsului, lucrării sau serviciului. Descrierea conţine detalii şi caracteristici tehnice care ajută la stabilirea
obiectivelor şi la planificarea calităţii.
Legislaţia existentă, standardele şi reglementările aplicabile. Echipa de proiect va ţine seama de standardele şi
reglementările relevante pentru a asigura calitatea proiectului.
Ieşirile proceselor. Alături de obiectivele proiectului şi de descrierea produsului, ieşirile proceselor pot fi integrate în
planificarea calităţii. De exemplu, planificarea aprovizionării poate identifica cerinţele de calitate impuse furnizorului.
B. Instrumente (metode) şi tehnici utilizate în procesul de planificare a calităţii
Analiza cost-profit. Aceasta presupune estimarea costului şi profitului (beneficiile tangibile şi intangibile) ale diferitelor
variante de proiect, utilizând ca instrumentar de evaluare indicatorii de eficienţă, cum sunt: durata de recuperare a investiţiei,
valoarea netă actualizată, rata internă de rentabilitate, raportul venituri-costuri etc.
Acest tip de analize sunt utile atât pentru evaluarea proiectului cât şi pentru identificarea alternativelor necesare
realizării acestuia. Cel mai important beneficiu (profit) al stabilirii cerinţelor de calitate îl reprezintă efortul corectiv mai mic,
productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacţie din partea partenerilor. Cel mai important cost se
referă la cheltuielile asociate activităţilor de management al calităţii. Managementul calităţii nu se obţine fără costuri.
Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei (Benchmarkingul). Este o metodă de management care presupune compararea
proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din interiorul sau din afara organizaţiei, având ca scop găsirea de
soluţii şi stabilirea standardelor de măsură a performanţelor.
Dintre instrumentele statistice de control al calităţii, semnificative sunt diagrama de flux şi tehnica lui Turner:
Diagrama de flux. Este o reprezentare grafică, folosită pentru a anticipa unde şi când pot apărea probleme referitoare la
calitate, echipa putând identifica modalităţile de prevenire şi soluţiile de rezolvare. Tehnicile cele mai comune utilizate în
managementul calităţii pentru reprezentarea grafică a fluxurilor includ:
– diagrama cauză-efect, numită şi diagrama Ishikawa; aceasta tehnică permite identificarea cauzelor succesive ale
apariţiei unei „probleme”;
– diagramele de fluxuri ajută echipa de proiect pentru a prevedea ce şi unde pot apărea probleme de calitate în
evoluţia proiectului şi ajută la găsirea de soluţii pentru anularea lor.
Diagrama cauza - efect ilustrează modul în care diferite cauze şi subcauze se relaţionează pentru a produce un anumit
efect. Aplicarea metodei Ishikawa şi a construirii diagramei cauză - efect presupune parcurgerea următoarelor etape:
– prezentarea problemei: se realizează în cadrul unei şedinţe de brainstorming, prin definirea precisă a produselor,
proceselor sau evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă efectul acestora;
– expunerea principalelor cauze posibile: pentru aceasta, se întocmeşte o listă cu toate cauzele posibile care
determină variaţia caracteristicilor stabilite (ex. de cauze: defecte, greşeli, întârzieri, pierderi, accidente); pentru
identificarea cauzelor se foloseşte o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul;
34
 – gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze secundare indirecte sau subcauze – dacă într-o grupă
numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de
detaliere care permite analiza acestora; în cazul studierii unor bunuri complexe care prezintă un număr mare de cauze
este indicat să se întocmească diagrame parţiale.
Diagrama Pareto. Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi poartă numele şi care poate fi
enunţat astfel: urmărind performanţa unui grup de persoane sau obiecte se constată adesea că un număr mic dintre acestea
prezintă o importanţă mare, în timp ce restul au o importanţă redusă.
Tehnica lui Turner (rezolvarea structurată a problemei)– conform căreia rezolvarea problemelor se poate face aplicând
un proces constând în trei etape: elaborarea, adoptarea şi implementarea deciziei.
 Elaborarea deciziei:
• identificarea problemei;
• colectarea datelor relevante;
• determinarea cauzelor;
• generarea soluţiilor posibile;
• evaluarea soluţiilor.
 Adoptarea deciziei - alegerea unei soluţii pentru implementare;
 Implementarea:
• planificarea implementării;
• comunicarea planurilor;
• implementarea;
• monitorizarea rezultatelor.
Simulările. Metode statistice ce pot fi utilizate pentru determinarea factorilor care pot influenţa impactul anumitor
variabile asupra proceselor şi produsului proiectului.
C. Ieşiri ale procesului de planificare a calităţii
Planul de management al calităţii. Acesta descrie modul în care echipa de proiect va operaţionaliza politica sa în
domeniul calităţii, obiectivele, structurile, responsabilităţile, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea MQ
(controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii). Planul calităţii poate să facă referiri la părţi din manualul calităţii, la
proceduri, la controlul calităţii.
Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate descriu, în termeni specifici, domeniile şi limitele procesului
de control al calităţii. De exemplu, planificarea duratei unei activităţi nu este suficientă în raport cu cerinţele managementului
calităţii. Echipa de proiect trebuie să indice şi data de început şi de sfârşit a acesteia, dacă activitatea va fi măsurată în totalitate
sau doar anumite rezultate ale ei şi care anume.
Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea şi controlul realizării activităţilor. Poate fi simplă
sau complexă, în funcţie de specificul proiectului, si realizează legătura dintre rezultatele trecute şi cele viitoare, fiind un mijloc de
apreciere şi corecţie a performanţelor proiectului.
Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calităţii poate identifica necesităţile pentru realizarea altor
activităţi cuprinse în celelalte procese de management.
II. Asigurarea calităţii proiectului – evaluează performanţele generale ale proiectului pentru asigurarea că acesta va
satisface condiţiile standardelor de referinţă şi cuprinde:
A. Intrări
1 Planul de management al calităţii
2 Rezultatele controlului calităţii
3 Definirea specificaţiilor de calitate
B. Instrumente şi tehnici
1 Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii
2 Audituri ale calităţii
C. Ieşiri
1 Creşterea calităţii
Altfel spus, asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea faptului că toate activităţile planificate şi realizate în
sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului.
Toate activităţile incluse în planul de management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de asigurare a calităţii.
Sarcina de asigurare a calităţii este cel mai adesea realizată de un compartiment specializat al organizaţiei, dar nu este
obligatoriu. Poate fi realizată chiar de echipa de proiect, în interiorul organizaţiei din care face parte (asigurare internă a calităţii) sau
de către clienţi sau colaboratori neimplicaţi în proiect (asigurare externă a calităţii).
Planul de management al calităţii este documentul din care se culeg informaţii cu privire la modul de aplicare a SMQ
pentru un produs, proiect sau contract.
Definirea specificaţiilor de calitate, sunt informaţii cu privire la cerinţele beneficiarului în legătură cu cantitatea şi
35
calitatea produsului.
Rezultatele măsurătorilor de control al calităţii reprezintă categoria de informaţii utile pentru analize şi decizii privind
asigurarea calităţii.
În procesul de asigurare a calităţii pot fi utilizate metodele şi tehnicile folosite în cazul procesului de planificare a
calităţii proiectelor.
Auditul calităţii – este un proces de evaluare a activităţilor de management al calităţii în cadrul proiectului,
având ca scop final îmbunătăţirea performanţelor proiectului actual sau ale proiectelor viitoare. Auditul calităţii poate să fie realizat de
către specialişti din interiorul sau din afara organizaţiei şi poate fi planificat sau realizat ori de câte ori este necesar
Principalul rezultat al procesului de asigurare a calităţii îl reprezintă chiar îmbunătăţirea calităţii. Procesul include măsurile
şi acţiunile care conduc la creşterea eficacităţii şi eficienţei proiectului în scopul satisfacerii cerinţelor tuturor părţilor implicate.
III. Controlul calităţii cuprinde monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, în scopul determinării conformării la
cerinţele standardelor de calitate şi identificării modalităţilor de eliminare a cauzelor deficienţelor identificate.
De cele mai multe ori, în proiect se planifică etape intermediare de analiză a calităţii pentru a permite ajustarea planului
proiectului şi efectuarea unor eventuale corecţii.
În cazul în care în rezultatul final al proiectului este un produs, criteriile de calitate cele mai des impuse sunt: siguranţa
în funcţionare, uşurinţa în utilizare, întreţinerea facilă, disponibilitatea, flexibilitatea pentru utilizări ulterioare, eficienţa economică,
modul în care este documentat, răspunsul în timp şi modul în care răspunde cerinţelor clientului.
În situaţia în care proiectul îşi propune ca rezultat final un serviciu, se evaluează calitatea acestuia prin prisma
personalului care îl furnizează, criteriile fiind următoarele: promptitudinea, competenţa, accesibilitatea, politeţea, aptitudinile de
comunicare, credibilitatea şi siguranţa.
Controlul calităţii se realizează pe întreg parcursul execuţiei proiectului, iar rezultatele monitorizate se referă atât la
performanţele produsului, cât şi la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al
organizaţiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de către echipă.
Controlul calităţii, pe întreg parcursul execuţiei proiectului, prezintă următoarea structură:
A. Intrări
1.Rezultatele activităţilor
2.Planul de management al calităţii
3.Definirea specificaţiilor de calitate
4.Liste de control
B. Instrumente şi tehnici
1.Inspecţii
2.Diagrame de control
3.Diagrame Pareto
4.Eşantionare statistică
5.Diagrame de flux
6.Analize privind politica de viitor
C. Ieşiri
1.Creşterea calităţii
2.Elaborarea deciziilor
3.Corecţii
4.Completarea listelor de control
5.Procese de ajustare
Rezultatele activităţilor incluse în planul de execuţie a proiectului cuprind atât performanţele produsului, cât şi
rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei
proiectului pentru compararea cu rezultatele obţinute sau în curs de realizare. De acurateţea informaţiilor utilizate la planificarea
calităţii proiectului depinde controlul calităţii proiectului.
Rolul proiectului este considerat, pe de o parte strategic, întrucât, în funcţie de necesităţi sau condiţii, el poate fi
subordonat unor strategii la nivel macro sau microeconomic, iar pe de altă parte tactic, deoarece trebuie să reprezinte modalităţi
de soluţionare a unor probleme.
Inspecţiile includ activităţi precum măsurarea, examinarea şi testarea în vederea stabilirii conformităţii rezultatelor
proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele
produsului final).
Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafică, în timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate
pentru stabilirea momentului în care procesul este în control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci când procesul este în
control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat în vederea îmbunătăţirii calităţii lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului
de control.

36
 Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieşire. Cel mai frecvent sunt utilizate
pentru activităţi repetitive, costuri sau variante de termene, erori în documentaţii.
Eşantionarea statistică presupune alegerea unor categorii de activităţi sau procese reprezentative din lista completă
pentru inspecţie. Acest tip de selecţie reduce costurile controlului calităţii.
Analizele privind politica de viitor (analiza tendinţei sau analiza de trend) folosesc tehnici matematice şi vizează
evoluţiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazează pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru
depistarea abaterilor din punct de vedere al performanţelor tehnice ale proiectelor şi respectarea încadrării în buget şi program.
Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activităţilor sau proceselor, identificate în timpul inspecţiilor, pot fi
acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activităţi corective
Corecţii. Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor. Ele intră în categoria activităţilor neprevăzute şi
reprezintă una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie să depună
eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activităţi.
Completarea listelor de control. Listele de control, o dată completate, devin bază de înregistrări şi de informaţii pentru
proiect.
Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acţiuni preventive şi corective imediate, ca urmare a rezultatelor
controlului calităţii. În unele cazuri, aceste procese se desfăşoară o dată cu procesele de control integrat al proiectului.

4.2. Sisteme şi instrumentele ale TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Sistemele şi instrumentele TQM - Managementului Calităţii Totale – sunt diverse şi au rolul de a măsura şi de a
diagnostica elementele referitoare la calitatea rezultatelor unui proiect.
În managementul calităţii proiectelor, pe lângă metodele prezentate mai pot fi utilizate şi metode complexe cu caracter
integrator. Ele au un caracter predictiv şi preventiv analizând caracteristici sau aspecte ale calităţii înainte ca produsele sau
serviciile să fie realizate. Din această categorie cele mai utilizate sunt:
A. Metoda Previzionării şi Urmăririi în Timp a Calităţii (Metoda Quality Function Deployment - QFD);
Metoda Quality Function Deployment poate fi utilizată în cazul proiectelor din domenii înalt inovative întrucât este
focalizată pe studiul calităţii produselor noi. Metoda abordează calitatea noului produs începând de la etapa de planificare şi
proiectare până la cea de introducere în fabricaţie, organizare şi asigurarea calităţii. În cazul acestei metode, clientul, prin prisma
necesităţilor sale exprimate sau implicite, este elementul central al proiectului care prevede crearea de produse sau servicii noi.
Aplicarea metodei QFD presupune parcurgerea mai multor etape, între care mai importante sunt următoarele:
 decizia strategică a managementului organizaţiei de a se trece la un nou produs sau serviciu pe baza unui proiect
de cercetare-dezvoltare sau inovare;
 planificarea realizării noului produs;
 definirea cât mai exactă a cerinţelor clienţilor;
 stabilirea caracteristicilor noului produs sau serviciu;
 analiza detaliată a părţilor componente ale noului produs sau serviciu;
 stabilirea caracteristicilor părţilor componente şi a cerinţelor de proiectare ale acestora;
 conceperea şi proiectarea proceselor tehnologice de realizare;
 planificarea introducerii în fabricaţie, urmărirea realizării prototipurilor;
 verificarea finală a modului de satisfacere a cerinţelor clienţilor;
 preocuparea permanentă privind îmbunătăţirea calităţii produsului la parametri calitativi peste nivelul solicitat de
clienţi.
Cea mai importantă etapă a metodei QFD este etapa planificării realizării noului produs. Ea se poate aplica utilizând aşa
numita „casă a calităţii produsului" sau „matricele de planificare a produsului".
Principalele instrumente de lucru ale matricei de planificare a produsului sunt:
- matricea cererilor clienţilor;
- matricea caracteristicilor de control ale produsului analizat;
- matricea de relaţii între cele două matrice elaborate anterior;
- matricea corelaţiei privind cerinţele interne ale noului produs în raport cu firmele concurente, care are la bază cerinţele
şi preferinţele clienţilor.
B. Metoda Modurilor de Defectare şi Analiza Efectelor (Failure Mode and Effects Analysis - FMEA)
Metoda Failure Mode and Effects Analysis are ca obiectiv prevenirea producerii defectelor şi abaterilor printr-o analiză
amănunţită a riscurilor, a apariţiei acestora, precum şi a gradului de severitate sau gravitate a defectelor posibile.
Scopul metodei este de a stabili cauzele generatoare de greşeli, neconformităţi, defecte sau abateri de orice fel de la
documentaţiile tehnice sau de la procedurile de asigurare a calităţii.

37
 Iniţial, metoda a fost aplicată în cazul proiectelor de cercetare din cadrul programelor spaţiale americane, iar în prezent
se aplică în domenii foarte diferite: concepţia şi proiectarea noilor produse, procese industriale, asigurarea serviciilor pentru
consumatori, administraţie publică. Metoda cunoaşte două variante, în funcţie de domeniul supus analizei: FMEA de produs, care
poate avea în vedere atât etapa de concepţie - proiectare a produsului, cât şi etapa de realizare a produsului, şi FMEA de proces
care implică aplicarea metodei atât în concepţia procesului, cât şi în aplicarea propriu-zisă a procesului.
În cazul managementului calităţii proiectelor metoda FMEA poate fi aplicată în ambele variante şi presupune
parcurgerea următoarelor etape:
identificarea cauzelor potenţiale generatoare de abateri, greşeli şi neconformităţi în desfăşurarea proiectului;
evaluarea gradului de severitate a consecinţelor diverselor abateri;
prevenirea apariţiei greşelilor prin acţiuni asupra cauzelor acestora;
aplicarea măsurilor stabilite pentru prevenire;
verificarea eficacităţii măsurilor preventive;
corecţii finale.

4.3. Optimizarea totală a calităţii în organizaţii

Proiectul înseamnă el însuşi o schimbare care este de dorit să permită trecerea de la o stare inferioară la alta
superioară sau de la una critică negativă, la una pozitivă. De exemplu, proiectarea şi realizarea unui nou produs cu o tehnologie
nouă sau îmbunătăţită poate să schimbe parţial sau total activităţi umane, moduri de comportament, obişnuinţe. Să ne gândim,
de exemplu, la trecerea de la maşina de scris la calculator şi de la telefonul fix la cel mobil, trecerea de la poştă prin mesagerie la
comunicarea pe Internet. La baza acestor produse sau servicii au stat evident proiecte. Acestea au modificat fundamental
activităţi de la cele educative la cele de management şi gestiune a activităţilor economice din foarte multe domenii de activitate,
au eficientizat modul de realizare a activităţilor, dar şi comunicarea între oameni ca indivizi sau ca grupuri.
Existenţa proiectelor cu un înalt nivel de creativitate şi inovaţie care au materializat produsele exemplificate anterior, au
făcut posibile dezvoltări, am putea spune propagate, cu efect de val în domenii din cele mai diverse industrii sau domenii de
activitate de la agricultură la telecomunicaţii sau de la educaţie şi cercetare la comerţ, sănătate, industrie sau transporturi.
Un proiect asigură dezvoltarea prin aceea că prin realizarea sa vor fi create condiţiile de îmbunătăţire a unor activităţi.
Spre exemplu, un proiect prin care se asigură dotarea cu aparatură performantă a laboratoarelor unei universităţi va influenţa
pozitiv atât actul predării, cât şi al cercetării fundamentale sau aplicative în acel loc cu condiţia ca aceasta să fie folosită în mod
eficient şi eficace atât pentru predare, cât şi/sau pentru cercetare.
Un proiect social va crea locuri de muncă, deci o dezvoltare într-o anumită zonă geografică, un proiect de dezvoltare a
infrastructurii va duce la dezvoltarea unor activităţi conexe (apariţia unor noi întreprinderi, fluidizarea traficului, creşterea
schimburilor economice în sau inter localităţi sau regiuni), un proiect energetic de amploare va duce la dezvoltarea industrială
dintr-o zonă sau regiune.
Pentru o organizaţie publică, privată sau civică proiectul va permite atingerea obiectivelor la timp cu încadrarea în
restricţii cum ar fi bugetul şi resursele materiale şi umane limitate întrucât impune o anumită ordine şi rigurozitate dacă se
respectă şi se aplică managementul de proiect performant bazat pe planificarea, organizarea, controlul şi evaluarea activităţilor
proiectului. În cazul în care nu se aplică managementul de proiect se riscă:
– depăşirea termenelor cu efecte în penalizări asupra executantului proiectului;
– folosirea ineficientă a resurselor umane prin faptul că unii membrii ai proiectului vor fi mai încărcaţi cu sarcini
(activităţi) decât ceilalţi, ducând la slăbirea performanţelor echipei prin acumularea unui nivel de stres şi de oboseală
de către membrii supraîncărcaţi cu sarcini;
– depăşirea bugetelor prin scumpirea unor materii prime, materiale sau produse;
– modificarea unor tarife, penalităţi din partea instituţiilor financiare care asigură finanţarea proiectului.
Un proiect poate îmbunătăţii competitivitatea internă prin stimularea angajaţilor atât la nivel individual, cât şi de echipe
în a-şi aduce o contribuţie substanţială la realizarea proiectului prin implicarea lor motivantă şi motivată şi încurajarea creativităţii,
a spiritului de iniţiativă, dar şi al asumării răspunderii pentru soluţiile propuse. Realizarea unui proiect impune lucrul în echipă.
Prin urmare, comunicarea între membrii săi trebuie să fie optimă iar managerul de proiect să aibă capacitatea să comunice
eficient cu membrii echipei, să-i stimuleze să încurajeze aspectele pozitive. De asemenea, trebuie să aibă putere de decizie atât
pentru a recompensa, cât şi pentru a penaliza membrii echipei în situaţiile când aceştia nu-şi îndeplinesc sarcinile.
Managementul de proiect modern susţine delegarea responsabilităţilor de către managerul de proiect către membrii
echipei şi responsabilizarea acestora. În acelaşi timp, un proiect poate şi trebuie să se încadreze în standardele de calitate
conforme cu tipul proiectului pentru a face faţă concurenţei.
Poziţionarea neadecvată a produsului pe un segment de piaţă corespondent calităţii acestuia care să fie conform cu
raportul preţ – calitate recunoscut şi acceptat de clienţi poate să aibă ca efect insuccesul comercial al produsului.

38
 Un proiect, mai ales pentru un produs nou sau îmbunătăţit, poate să creeze un avantaj competitiv din punctul de vedere
al costurilor (dacă se aplică o tehnologie nouă cu calităţi superioare faţă de cele ale concurenţei sau noi metode de organizare
sau fidelizare a clientelei), al veniturilor date de preţul atractiv al produsului şi implicit al profitului dacă se aplică soluţii de
management şi marketing performant.

39
 Cursul 5
Planificarea proiectului
5.1. Etapa de planificare a proiectului şi însemnătatea acesteia

Scopul planificarii proiectelor este acela de a asigura realizarea acestora la termenele si cu cheltuielile prestabilite.
Acest obiectiv nu este usor de realizat si se pot intalni multe obstacole pe durata realizarii proiectului. Putem spune ca
planificarea are ca obiectiv atat chestiunea cat ?cand se face? Cat si ?cum se face?.
Managerul de proiect trebuie sa dispuna de capacitatea de a alege cea mai buna cale pentru evitarea si depasirea
obstacolelor si sa realizeze actiunile de remediere necesare la intalnirea unor neajunsuri. In acest sens exista un imperativ de a
se reduce la minimum cerearea de resurse si costuri angajate, un inceput si un sfarsit clar definite, si de obicei un singur obiectiv
cu carea aproape toata lumea se poate identifica.
De exemplu inceputurile unui proiect informatic sunt activitati creative, presupun analiza sistemului informational, a
fluxurilor informationale din sistem, si din ele rezulta o serie de discutii si consultari. Orice problema nesolutionata corespunzator
in aceste prime momente ar putea genera mai tarziu alte probleme. Daca in stadiul de planificare a unui proiect informatic exista
arii carora nu li s-a acordat suficienta atentie, aceaste arii pot conduce la efecte dezastruoase in realizarea si implementarea
proiectului.
Prin urmare fara o planificare riguroasa proiectele complexe nu pot fi realizate deoarece o estimare a costurilor si a
termenelor de realizare pentru activitatile implicate necesita o buna pregatire inca de la inceput.
Solutia consta in elaborarea unui plan bine fundamentat si cu toate acestea este posibil insa sa apara probleme in
diferite stadii de realizare a proiectului.
Implementarea (derularea şi finalizarea) cu succes a unui proiect presupune parcurgerea etapei de planificare a
proiectului.
Însemnătatea acestei etape constă în faptul că la acest nivel de evoluţie se stabileşte ce trebuie realizat, cine trebuie să
realizeze, până când şi cu ce mijloace, astfel încât să se reuşească încadrarea în parametrii de timp, cost şi de calitate impuşi
iniţial.
De asemenea, planificarea oricărui proiect presupune atât selectarea obiectivelor cât şi stabilirea metodelor, tehnicilor
şi mijloacelor necesare pentru realizare a acestora.
În principiu, planul unui proiect reflectă modul în care se preconizează realizarea efectivă a acestuia, de la faza de
concepţie şi până la terminare.
El trebuie să cuprindă:
- ce obiective trebuie atinse şi în ce ordine;
- ce acţiuni trebuie întreprinse, care sunt condiţionrile dintre acestea, când trebuie ele să înceapă şi când trebuie să
fie terminate;
- costurile şi resursele necesare diferitelor acţiuni preconizate;
- nivelele de calitate impuse şi criteriile de apreciere ale acesteia;
- bugetul proiectului şi programul de procurare a resurselor necesare;
- structura de repartizare a muncii şi a responsabilităilor defalcat pe fazele de dezvoltare ale proiectului şi pe
persoanele care răspund de conducerea şi urmrirea proiectului.

5.2. Obiective si nonobiective ale proiectelor

Procesul strategic din cadrul unei organizatii analizeaza conceptia culturala si politica pe care se bazeaza compania
(asteptarile persoanelor interesate, nevoile economice ale firmei, tendintele de piata, problemele de mediu, resursele umane,
activitatea firmei etc.) si exprima toate acestea sub forma unor obiective strategice si / sau indicatori esentiali ai performantei.
Organizatiile au nevoie de tehnici / metode de exprimare a acestor indicatori sub forma de obiective clare si
cuantificabile pentru personalul angajat in exploatarea sau in derularea proiectelor si, de asemenea, trebuie sa faca o evaluare
permanenta a caracterului lor adecvat.
Tipuri de obiective:
 in functie de gradul de masurabilitate :
– obiectivele cantitative descriu valoarea ce se urmareste a fi realizata intr-o perioada de timp (cat de mult ) ;
– obiectivele calitative descriu stadiul atingerii unor caracteristici (cat de bine ).
 in functie de gradul de complexitate :
– obiective pe termen lung (generale) reprezinta orientarea globala catre dezvoltarea firmei, la care trebuie sa
contribuie programul din care face parte proiectul.

40
 – obiective imediate, pe termen scurt (specifice) reprezinta impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului.
Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este transformarea ambitiilor organizatiei intr-un obiectiv
concret, precis si masurabil, intr-un interval de timp exact.
Recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului:
▪ obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectivele/prioritatile programului de dezvoltare al organizatiei
▪ trebuie sa se potriveasca cu tendintele/obiectivele generale/nationale
▪ trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect, in functie de experienta organizatiei promotoare
▪ nu este tabili fie prea ambitioase
▪ trebuie sa fie adecvate/corelate cu grupul tinta ales
▪ trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit, nu ca un mijloc (proces) de indeplinire
▪ trebuie sa fie cuantificabile, masurabile, exprimate precis, realiste si posibile.
Cele mai importante atribute ale planificării sunt următoarele:
▪ sistematizarea;
▪ flexibilitatea;
▪ disciplina impusă prin analiză şi control;
▪ capabilitatea de acceptare a intrărilor multifuncţi-onale.
Obiectivele urmărite prin planificarea proiectului se referă la:
▪ eliminarea şi reducerea nesiguranţei;
▪ îmbunătăţirea eficienţei operaţiilor;
▪ înţelegerea mai clară a obiectivelor;
▪ asigurarea unei baze pentru desfăşurarea muncii de monitorizare şi control.
Pentru planificarea unui proiect se stabilesc următoarele etape:
▪ formularea obiectivelor;
▪ descompunerea activităţilor şi descrierea acestora;
▪ elaborarea planurilor globale;
▪ elaborarea planurilor de detaliu.
Din analiza celor prezentate, planificarea proiectului poate fii definită ca fiind etapa de determinare a ceea ce trebuie
făcut, de către cine şi când, pentru a îndeplini obiectivele proiectului cu resursele existente.
În esenţă, structura unui proces de planificare a proiectului este următoarea:
– obiectivele: stabilirea obiectivelor ce trebuie realizate într-o perioadă de timp;
– programul: stabilirea strategiei ce trebuie urmată şi a acţiunilor majore ce trebuie întreprinse pentru a îndeplini
obiectivele;
– termenele: stabilirea momentelor de începere şi de finalizare a unei activităţi, respectiv grup de activităţi;
– bugetul: determinarea cheltuielilor necesare pentru atingerea obiectivelor;
– previziuni / estimări: proiecţia a ceea ce se va întâmpla la un moment dat;
– organizarea: stabilirea numărului de persoane (inclusiv sarcinile şi responsabilităţile aferente) necesare pentru
atingerea obiectivelor;
– politica: un ghid general pentru luarea deciziilor şi pentru acţiunile individuale;
– procedura: o metodă detaliată de îndeplinire a politicii;
– standardul: un nivel al performanţei de grup sau individuale, definit ca fiind acceptabil sau adecvat.
Din punct de vedere al orizontului de timp la care se referă, planificarea îmbracă mai multe forme:
– planificarea strategică, presupune o dezvoltare pe o perioadă de peste trei ani, (în cazul proiectelor care au un
impact deosebit asupra organizaţiei, chiar dacă durata este mai mică de cinci ani, acestea sunt adesea tratate ca fiind strategice);
– planificarea tactică ce vizează o durată între unu şi cinci ani;
– planificarea operaţională care se realizează pe o perioadă de la şase luni până la un an.
Din perspectiva unor considerente particularizate prin constrângerile de timp şi resursele disponibile, activitatea de
planificare a proiectelor poate fi:
– planificare liberă, specifică situaţiei promovării unor estimări folosite la elaborarea unui plan ce prevede o dată de
finalizare a proiectului acceptată de toată lumea drept obiectiv;
– planificarea orientată spre obiectiv, specifică situaţiei în care data finalizării este predeterminată, beneficiind de
factori pe care planificatorul nu-i poate controla; de exemplu, dacă în cadrul propunerii iniţiale făcută clientului a fost menţionată
data de livrare sau dacă proiectul trebuie finalizat înainte de un eveniment public.
Unii specialişti consideră că planificarea trebuie privită diferenţiat la cele trei niveluri ale organizaţiei, astfel:16

16 Mocanu, M., Shuster, C., Op.cit., 2001, pag. 128

41
 a) la nivelul organizaţional sau “al proiectului”, planificarea trebuie să includă:
▪ recunoaşterea şi modul de soluţionare a conflictelor de grup şi / sau de interese;
▪ acceptarea intereselor de grup;
▪ participarea activă şi motivarea crescută în sensul îndeplinirii obiectivelor organizaţionale;
▪ coordonarea activităţilor între grupuri;
▪ comunicarea verticală şi orizontală;
b) la nivelul grupului de lucru sau la nivel funcţional, planificarea trebuie să includă:
▪ acceptarea responsabilităţilor individuale;
▪ acordul asupra scopului;
▪ coordonarea activităţilor;
▪ participarea activă a membrilor grupului;
▪ comunicarea orizontală;
c) la nivelul individual, planificarea asigură o simulare cognitivă înainte de a fi întreprinse acţiuni irevocabile.

5.3. Particularităţi în construirea planului structurii proiectului (PSP)

În vederea derulării proiectului şi sub aspectul încadrării în termenele stabilite şi a resurselor disponibile, este necesar
să se întocmească un plan al structurii proiectului (PSP) care să conţină informaţii referitoare la:
– dimensiunea proiectului;
– resursele financiare disponibile şi sursele de finanţare;
– termenele limită;
– resursele umane implicate în realizarea proiectului.
Altfel spus, construirea planului structurii proiectului presupune descompunerea acestuia în cele mai mici detalii şi
alcătuirea unei liste cu activităţi prin care să se descrie în amănunt ceea ce are de făcut fiecare membru al echipei. Această
structură permite repartizarea sarcinilor pe pachete de lucru între diferitele echipe, departamente sau contractanţi.
În acest context, se poate aprecia că planul structurii proiectului este alcătuit din faze structurate pe pachete de sarcini
şi puncte cheie sau jaloane.
Punctele cheie sau jaloanele constituie momente importante atât pentru beneficiar cât şi pentru executantul proiectului.
Astfel, orice proiect are:
 o dată de start care, de regulă, coincide cu semnarea contractului şi deschiderea finanţării;
 date intermediare la care beneficiarul solicită anumite rezultate, rapoarte, şi care, de cele mai multe ori,
condiţionează fazele de plată intermediare (parţiale);
 o dată de final a proiectului care este specificată în ordinul de proiect şi constituie una dintre cele mai importante
constrângeri ale proiectului.
La nivelul planului structurii proiectului, se disting două tipuri de puncte cheie sau jaloane:
– puncte cheie (jaloane) standard, care sunt stabilite de către persoana ce a comandat proiectul sau de către un
comitet de experţi, de exemplu comitetul director; în general, acestea sunt puncte finale pretinse în conceptul unei faze, la nivelul
unei organizaţii;
– puncte cheie (jaloane) specifice proiectului, care definesc puncte de referinţă sau puncte de staţionare în interiorul
proiectului, cum ar fi: încheierea şirului procese în cadrul fazelor, condiţiile contractuale care trebuie îndeplinite până la un anumit
termen, eventual momentele declanşării plăţilor; aceste momente sunt stabilite de conducătorul proiectului.
În procesul de construire a structurii proiectului trebuie respectate următoarele principii:
▪ posibilitatea testării oricărui pachet de sarcini din punctul de vedere al completitudinii;
▪ activităţile corespunzătoare ultimul nivel să fie realizabile într-o perioadă de timp rezonabilă;
▪ existenţa compatibilităţii între descompunerea activităţii în pachete principale şi defalcarea folosită pentru controlul
costurilor şi a raportărilor;
Prin urmare, punctele cheie ale proiectului trebuie să fie planificate la termene bine stabilite, contribuind la
dimensionarea personalului necesar şi, în mod special, la munca de elaborare a rapoartelor către beneficiar. Este cunoscut faptul
că activitatea de întocmire şi elaborare a documentelor de raportare a execuţiei proiectului este laborioasă, costisitoare şi de cele
mai multe ori subestimată atât de beneficiar, cât şi de contractor. Una din consecinţele dimensionării necesarului de personal o
constituie costurile pentru o gamă largă de activităţi din cadrul procesului de planificare, cu referire la:
– colectarea informaţiilor;
– organizarea raportului;
– scrierea raportului;
– tipărirea raportului;

42
 – verificarea raportului;
– retipărirea (corectarea) raportului;
– stilizarea grafică;
– prezentarea spre aprobare;
– reproducerea şi distribuirea.
O componentă esenţială a planului structurii proiectului o reprezintă pachetele de sarcini. Fiecare şir de procese care
se finalizează cu un punct cheie, iar obiectivul parţial fixat printr-un jalon, se împarte în pachete de sarcini.
Având în vedere că pachetele de sarcini, cuprind un număr de sarcini specifice, acestea trebuie îndeplinite cu ajutorul
anumitor resurse. Aceste resurse corespund unui anumit volum de costuri. Pachetele de sarcini determină costuri întrucât
resursele contribuie la realizări care se obţin după perioada corespunzătoare pachetului de sarcini. La planificarea pachetelor de
sarcini există deosebiri principale între:
– resursele umane, care în perioada de timp disponibilă pentru un pachet de sarcini cu capacitatea x desfăşoară o
activitate, determinând astfel cheltuieli;
– resursele de echipamente (sau materiale) care determină cheltuieli de achiziţie, de întreţinere etc.
O nouă fază de realizare a unui alt obiectiv parţial nu poate începe decât în momentul în care obiectivele fazei sau
obiectivele parţiale au fost realizate. Dacă obiectivele stabilite nu au fost realizate sau au fost realizate doar parţial apar două
situaţii:
▪ rezultatele obţinute până la data respectivă pot fi considerate suficiente şi astfel, poate fi luată decizia începerii unei
noi faze, conform termenelor;
▪ rezultatele obţinute până la data respectivă nu pot fi considerate suficiente, luându-se decizia sistării finanţării şi
încheierii proiectului.
Procesul de elaborare a unui plan al structurii proiectului se poate realiza folosind mai multe metode, cele mai uzitate
fiind următoarele: metoda top-down (de sus în jos) şi metoda bottom-up (de jos în sus).
Metoda top-down (de sus în jos). În cazul acestei metode planificarea se realizează pornind de la general către detaliu,
adică în primă instanţă fazele proiectului sunt împărţite în aşa-numitele etape colective şi abia apoi acestea sunt fragmentate din
ce în ce mai amănunţit în pachete de sarcini. Această metodă presupune un mod de gândire extrem de structurat.
Metoda bottom-up (de jos în sus). Această metodă necesită gândire creativă. Mai întâi sunt adunate toate pachetele
posibile de sarcini în cadrul unui brainstorming şi sunt analizate din punct de vedere al importanţei lor. Apoi, se discută care ar fi
ideile principale, care sintetizează cel mai bine pachetele de sarcini. Structura proiectului ia naştere pas cu pas, ca rezultat al
unei munci creative colective.
Planificarea proiectului presupune întocmirea unor documente precum17:
A - Specificaţia Lucrării (SL - SOW),
B - Specificaţiile de Proiect (Project Specifications),
C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones),
D - Structura Detaliată a Activităţilor (SDA - WBS),
E - Structura Detaliată Organizaţională (SDO - OBS),
F - Bugetul Proiectului (Project Budget)
Pentru început, managerul de proiect va oferi membrilor echipei de proiect Specificaţia lucrării (Statement of Work -
prescurtat SOW, - "Declaraţie de Lucru", "Specificaţie de lucru" sau "Rezumat de lucru").
Specificaţia Lucrării conţine toate elementele necesare pentru ca echipa să înţeleagă proiectul în ansamblul său. SL stă
la baza Structurii Detaliate a Activităţilor (SDA). Specificaţia Lucrării (SL) poate cuprinde informaţii referitoare la:
– Misiunea proiectului (Final Scope);
– Obiective (Objectives);
– Rolurile şi responsabilităţile fiecărui membru al echipei de proiect;
– Rezultatele finite ale proiectului (Deliverables);
– Bugetul general de proiect;
– Organigrama generala a proiectului.
Specificaţiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate contribuţiile individuale la proiect. Acestea sunt utilizate
pentru om-oră, echipament şi materiale. Astfel, clientul poate afla cum sunt cheltuiţi banii alocaţi proiectului şi dacă sunt vizate
nivelurile corespunzătoare de performanţă.
Jaloanele proiectului sunt etapele principale după care se poate cuantifica evoluţia acestuia. Cel mai adesea, indică
momentul de schimbare a unei faze, fie datorită reluării uneia sau mai multor faze precedente, fie ca urmare a demarării unei noi
faze sau a încheierii proiectului.

1
7
Burlea Schiopoiu, A. (2009), Op.cit.,.p.p.44-46
43
 Structura Detaliata a Activităţilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure - „Structura de Separare pe Activităţi”,
sau „Structura Detaliata Orientată pe Activităţi”) împarte proiectul în elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie
finalizate într-o anumită ordine până la completarea proiectului. Structura Detaliata a Activităţilor constituie instrumentul central de
ordonare şi comunicare în cadrul proiectului. Dacă este necesar, se pot realiza mai multe SDA-uri în cadrul proiectului, prin
împărţirea acestuia în funcţie de activităţi principale, produse, obiective, funcţiuni, responsabilităţi, orientare geografică etc. Dacă
Structura Detaliata a Activităţilor se modifică, trebuie modificată şi Specificaţia Lucrării.
Prin urmare, Structura Detaliata a Activităţilor (SDA) împarte proiectul în:
– pachete de lucrări (Work Packages);
– sarcini (Tasks);
– sub-sarcini (Subtasks) (dacă este nevoie).
Managerul de proiect utilizează SDA ca un cadru comun pentru integrarea întregului proiect. De asemenea, SDA stă la
baza Structurii Detaliate Organizaţionale (SDO), planificării reţelei, costurilor, analizei riscurilor etc.
Structura Detaliată Organizaţională (SDO - OBS - Organizational Breakdown Structure - "Structura Defalcării
Organizaţionale") cuprinde diviziunile funcţionale ale organizaţiei, care sunt însărcinate să asigure susţinerea proiectului, şi
organizaţiile exterioare, dacă acestea acordă de asemenea, ajutor. SDO poate fi foarte bine construită ca şi o organigrama,
obiectivul fundamental fiind acela de a ajuta managerii să privească proiectul din punctul de vedere al responsabilităţilor.
Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor şi cheltuielilor de proiect. Este bine ca acesta să fie corelat în
totalitate cu Structura Detaliata a Activităţilor (SDA). Astfel, se va putea realiza o programare a costurilor pe faze de proiect.
Pentru planificarea proiectului este nevoie de programarea de reţea. O programare de reţea defectuoasă ar conduce la
pierderi de timp, nefolosirea resurselor şi nerealizarea proiectului în limita de timp alocată.
Retelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) şi "activităţi" (activities). Evenimentul este definit ca fiind
punctul de începere sau finalizare a unui grup de activităţi. Activitatea este lucrarea cerută a fi executată de la un punct situat în
timp (eveniment), la altul. Grafic, evenimentele sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar activităţile prin săgeţi de la un
eveniment la altul. Un număr scris deasupra unei activităţi reprezintă de obicei o valoare a timpului - zile, săptămâni, luni – cerută
pentru îndeplinirea activităţii.

5.4. Pachete de activităţi

Activitatea reprezinta actiunea, lucrarea sau procesul desfasurate in cadrul unui proiect, consumatoare de timp si
posibil de resurse, care se repartizeaza pentru executia unuia sau mai multor membrii ai echipei. Reprezinta unitatea de baza in
planificarea si controlul proiectului.
Pachetul de activitati reprezintă grupul de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate orientate pe
activitati a proiectului. Defineste continutul activitatilor, obiectivele, rezultatele, persoanele responsabile, datele calendaristice si
duratele, resursele ipotezele si costurile.
Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului, astfel:
 activitati specifice analizei proiectului :
- analiza nevoilor clientului (studii de piata, analize swot, peste);
- elaborarea justificarii economice a proiectului;
- elaborarea cerintelor si recomandarilor etc.
 activitati specifice proiectarii si constructiei produsului :
- studierea standardelor de calitate;
- selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare;
- elaborarea proiectului pentru produs etc.
 activitati specifice realizarii produsului :
- etapele executarii produsului;
- testare produs;
- punere in functiune;
- instruire;
 activitati specifice managementului de proiect :
- demarare;
- planificare;
- coordonare;
- control;
- terminare.

5.5. Tipuri de activitati specifice proiectelor

44
 Documentele specifice planificarii proiectelor sunt:
 justificarea economica a proiectului reprezinta d ocumentarea justificarii demararii proiectului bazata pe costul
estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate rezultate. Contine :
– Motivele;
– Beneficiile;
– Modul de materializare a beneficiilor;
– Cost si perioada de realizare;
– Evaluarea investitiei
 analize de estimare a rezultatelor, prognoze;
 documentul de initiere a proiectului defineste proiectul, formeaza baza pentru managementul proiectului si
pentru evaluarea succesului final.
– Contextul proiectului;
– Definirea proiectului (obiective, abordare, arie de cuprindere, livrabile, excluziuni, constrangeri, interfete);
– Presupuneri;
– Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect);
– Planul de proiect (initial);
– Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta;
 echipa de conducere a proiect. Roluri in proiect
Pentru identificarea rolurilor in proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea rolurilor. Una dintre
aceste tehnici este matricea de asignare a responsabilitatilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt
asociate cu elemente din structura detaliata orientata pe activitati, astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Structura detaliata tability pe activitati (WBS), specificatia pachetelor de lucru: Reprezinta o tehnica de grupare a
activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa
a sferei de cuprindere a proiectului. Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un tability al specificatiilor pachetelor.
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli :
– Nivelul 0: un pachet, reprezentand intregul proiect.
– Nivelul 1: Uzual, 5-7 pachete de activitati, care acopera, de regula, diferitele faze din ciclul de viata al proiectului.
– Exista, in mod obligatoriu, un pachet pentru managementul proiectului.
– Nivelul 2: Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2, dupa rezultatele activitatilor s.a.m.d.
Numarul de niveluri este stabilit in functie de:
– Complexitatea proiectului
– Stilul de conducere adoptat in proiect
 planul de proiect descrie cum si cand obiectivele proiectului vor fi atinse, prezentand produsele, activitatile si
resursele principale. Contine:
– Descrierea continutului planului
– Ipotezele si dependentele
– Planul de proiect (PBS, WBS, Gantt Chart)
– Bugetul
– Tabelul de alocare a resurselor
– lista de produse,
– contracte cu furnizorii.
 lista de produse,
 contracte cu furnizorii.
Principalele tipuri de activităţi specifice proiectelor sunt :
 Analiza SWOT ;
 Diagrama Gantt (folosită alternativ sau ca o completare la PERT şi CPM);
 Diagrama GERT (Graphical Evaluation and Review Technique);
 Diagrama PERT (Tehnică de Evaluare şi Analiză a Programului);
 Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic).
Analiza SWOT18 (Strengths Weaknesses Opportunities Threats -Puncte tari Puncte slabe Oportunităţi Ameninţări )
este formularea ştiinţifică a procesului de analiză utilizat la luarea unei decizii. Fiecare dintre noi a făcut cel puţin o dată în viaţă o
analiză de tip SWOT atunci când a avut de luat o decizie importantă.

18
https://despretot.info/analiza-swot/
45
 Analiza SWOT este o tehnică ce poate fi utilizată pentru evaluarea unor produse, servicii sau organizaţii astfel încât să
fie posibilă luarea unei decizii corecte privind ce mai bună strategie de dezvoltare.
Analiza SWOT reprezintă o modalitate foarte bună de evaluare a stării generale a unei organizaţii astfel încât, să poată
fi elaborat un plan de dezvoltare în care să se ţină cont de punctele tari ale acesteia, să se elimine punctele slabe, să se
exploateze eficient oportunităţile apărute şi care să permită contracararea eventualelor ameninţări.
Descriere analiza SWOT
În general, punctele tari şi punctele slabe sunt specifice unui produs sau organizaţii, în timp ce, oportunităţile şi
ameninţările sunt factori externi ai acestora.
Punctele tari
Punctele tari (Strengths) – reprezintă factorii interni care sunt favorabili pentru atingerea obiectivului propus.
Punctele tari se determină utilizând următoarele întrebări :
Care sunt avantajele produsului (companiei) faţă de produsele similare sau companii concurente?
Cu ce este mai bun produsul (compania) decât alte produse similare sau companii similare ?
Ce puncte tari identifică alţii la produsul sau compania ta ?
Punctele slabe
Puncte slabe (Weaknesses) – reprezintă factorii interni care pot împiedica atingerea obiectivului propus.
Punctele slabe se determină utilizând următoarele întrebări :
Ce poate fi îmbunătăţit ?
Ce trebuie evitat ?
Ce văd alţii ca puncte slabe ?
Oportunităţile
Oportunităţi (Opportunities) – reprezintă factorii externi care sunt favorabili pentru atingerea obiectivului propus.
Oportunităţile se determină utilizând următoarele întrebări :
Ce oportunităţi puteţi identifica?
Care sunt tendinţele de care sunteţi conştienţi?
Ameninţările
Ameninţări (Threats) –reprezintă factorii externi care pot împiedica atingerea obiectivului propus.
Ameninţările se identifică utilizând următoarele întrebări :
Care sunt obstacolele întâmpinate?
Ce face competiţia?
Există posibilitatea schimbării legislaţiei, a standardelor sau a cerinţelor clienţilor?
Întrebările de mai sus sunt orientative, numărul acestora putând fi mult mai mare funcţie de domeniul sau produsul
pentru care se efectuează analiza SWOT.
Diagrama Gantt (Gantt Chart) este o procedură creată şi folosită Henry Gantt la începutul anilor 1900, este foarte uşor
accesibilă şi prezintă perioadele de început şi încheiere, precum şi durata activităţilor.
Apreciată ca principala metodă clasică de programare, aceasta se bazează pe reprezentarea proceselor simple de lucru, la
scara timpului, în cadrul graficului calendaristic (Gantt) într-un sistem de axe, în care pe abscisa se înscrie timpul, iar pe ordonata procesele simple
de lucru. Fiecare proces simplu va fi reprezentat printr-o paralelă la abscisă.
Lungimea segmentului care reprezintă procesul simplu de lucru va fi dată de durata programată pentru executarea acestuia, iar
începerea procesului simplu de lucru va fi stabilită în funcţie de succesiunea tehnologică proiectată, de restricţiile de durată şi de nivelul
resurselor disponibile. Graficul Grantt translatat într-o perioadă calendaristică dată se prezintă sub forma unui grafic calendaristic.
Acest tip de diagrame cu bare, nu numai că sunt uşor de trasat sau interpretat, dar sunt şi uşor de adaptat la o mare
varietate de cerinţe de planificare.
Tehnica Gantt se bazează pe un sistem de coordonate bidimensionale cu o axă a timpului şi una a activităţilor
(sarcinilor) aflată în corelaţie cu o matrice a activităţilor. Se trasează bare a căror lungime redă timpul planificat de execuţie şi a
căror poziţie corespunde începutului, respectiv sfârşitului activităţii.
Pentru elaborarea graficului calendaristic (pentru un produs) se iau în considerare precizările din fişele tehnologice, parcurgând
următoarele etape:
–împărţirea proceselor complexe de lucru în procese simple şi determinarea volumelor de lucrări ale acestora;
– stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina nesincronizările şi a asigura executarea în paralel a
unor lucrări;
– coordonarea termenelor de realizareale fiecărui proces de lucru, pentruîncadrarea în durata de execuţie propusă.
Graficul calendaristic rezultat poate fi îmbunătăţit prin evidenţierea rezervelor libere sau totale de timp ale activităţilor necritice.
Avantajele asigurate prin utilizarea graficului Gantt sunt următoarele:
▪ poate fi interpretat şi de către personalul fără pregătire specială;
▪ asigură cunoaşterea termenelor minime de începere şi de terminare a lucrărilor etc.

46
 Ca orice lucru imperfect, programarea lucrărilor cu ajutorul graficului Gantt prezintă următoarele dezavantaje:
▪ se aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile tehnologice şi organizatorice dintre procesele simple de
lucru;
▪ este rigid şi nu poate fi reactualizat (în cazul nerespectării duratei unei activităţi, necesitând refacerea sa completă);
▪ nu evidenţiază toate posibilităţile de suprapunere în timp a unor procese simple de lucru;
▪ nu permite cunoaşterea posibilităţilor de decalare a începerii unor procese de lucru ce nu influenţează durata totală de
execuţie etc.
În contextul celor prezentate, se poate spune că diagrama Gantt nu este un grafic de reţea deoarece nu arată
interdependenta sau legăturile dintre activităţi, ceea ce este esenţial pentru înţelegerea şi urmărirea proiectului (deoarece multe
activităţi se desfăşoară concomitent şi deseori trebuie să preceadă activităţi ulterioare). Aceasta interdependentă poate fi
observată în diagramele PERT sau CPM.
În situaţia în care Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, rezultă că va trebui modificată şi diagrama Gantt.
Diagrama GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) - permite tratarea probabilistică atât a logicii reţelei, cât
şi a duratelor activităţilor (unele activităţi s-ar putea să nu se realizeze deloc, altele se vor realiza doar parţial iar altele vor fi
efectuate în mod repetitiv). Se pot reprezenta activităţi nonsecvenţiale (cicluri), cum ar fi un test care trebuie efectuat de mai multe ori,
şi ramuri de activităţi condiţionale, cum ar fi realizarea linei actualizări a proiectului numai în cazul în care, în urma unei inspecţii, au fost
detectate erori. Primele două metode prezentate nu permit reprezentarea ciclurilor sau a ramurilor condiţionale. De asemenea, utilizarea
graficelor standardizate poate accelera pregătirea graficelor proiectului. Ele pot include proiecte întregi sau doar porţiuni dintr-un proiect
(numite subgrafuri). Subgrafurile sunt utile în cazul în care un proiect cuprinde elemente identice sau aproape identice, cum ar fi etajele
unei clădiri de birouri, de exemplu.
Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de reţea (Netwok Diagram) deoarece arată legăturile dintre evenimente
şi activităţi (la fel ca şi diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt). PERT este acronimul pentru „Program Evaluation and
Review Technique” - Tehnica de Evaluare şi Analiză a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului şi
tehnica de review" sau „Evaluarea de Program şi Analiză Tehnică”.
În situaţia utilizării diagramei PERT se impune estimarea celor trei timpi de finalizare, şi anume:
– cel mai optimist timp de finalizare :
– cel mai pesimist timp de finalizare ;
– cel mai probabil timp definalizare.
Această metodă utilizează o logică secvenţială a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se atribuie durate stabilite în mod
probabilistic. PERT a fost iniţial creat pentru a corespunde necesităţilor „epocii tehnologiei vaste", în care tehnicile elaborate de Taylor
şi Gantt erau inaplicabile. PERT este o metodă mai sofisticată decât celelalte şi este utilă doar în cadrul proiectelor extrem de
complexe, altfel pot apărea probleme de implementare. În situaţia în care Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, rezultă
că trebuie modificată şi diagrama PERT.
.PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de comple!e, altfel pot aparea
problemedeimplementare.
Metoda PERT poate fi folosită mai eficient la lucrări unicat (proiectare, cercetare, construcţii etc.) unde factorii perturbatori ce
acţionează în anumite domenii de activitate nu permit de cele mai multe ori, determinarea exactă a duratei activităţii.
Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca şi diagrama PERT, un grafic de reţea (Netwok Diagram) deoarece arată
legăturile dintre evenimente şi activităţi (la fel ca şi diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).
Diagramele PERT si CPM au început să fie folosite în jurul anilor 1950 şi 1960, şi s-au extins ca şi utilizare o dată cu
dezvoltarea computerelor. CPM este acronimul pentru „Critical Path Method”.
Metoda CPM poate fi folosită mai eficient la lucrări executate pe bază de proiect-tip, pentru care s-au calculat norme de muncă
exacte.
Sub aspect comparativ, între diagrama PERT şi diagrama CPM se înregistrează următoarele diferenţe majore:
- Diagrama PERT necesită trei estimări de timp iar diagrama CPM necesită o singura estimare de timp;
- Diagrama PERT este folosită mai ales în proiectele de construcţii, în timp ce diagrama CPM este folosită în
proiectele de cercetare şi dezvoltare (R&D);
- Diagrama PERT tratează doar timpul, în timp ce diagrama CPM include referinţe legate de costuri şi resurse
disponibile;
- Diagrama PERT necesită utilizarea computerului în timp ce diagrama CPM este o tehnică manuală;
- Diagrama PERT se calculează de regula în zile, în timp ce diagrama CPM foloseşte săptămâni şi luni.
Metoda drumului critic calculează câte o singură dată de începere şi terminare, minimă (cel mai devreme) şi maximă (cel mai
târziu), pentru fiecare activitate, pe baza unei logici secvenţiale a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se ataşează durate stabilite în mod
determinist. Accentul în cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activităţile cu
cea mai redusă flexibilitate din punctul de vedere al programării. Dacă Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, trebuie
modificată şi diagrama CPM.

47
La baza elaborării unei reţele de proiect sunt cunoscute şi operează opt reguli generale:
 construirea reţelei pe un parcurs de la stânga la dreapta;
 activitatea poate începe doar dacă toate activităţile precedente de care este legată s-au încheiat;
 săgeţile reţelei indică anterioritatea şi progresia; sunt admise încrucişări deşi acestea trebuie reduse pe cât posibil;
 toate activităţile au un număr propriu de identificare;
 numărul de identificare al unei activităţi trebuie să fie mai mare decât al tuturor activităţilor precedente;
 nu sunt admise bucle; altfel spus, un ansamblu de activităţi nu poate fi reluat pentru a doua oară;
 sunt interzise enunţurile condiţionale de tipul «dacă această activitate reuşeşte, urmează ceva; dacă nu, totul se
întrerupe»;
 din experienţă s-a observat că în cazul în care mai multe activităţi încep simultan, se poate folosi un nod de plecare
comun pentru consemnarea exactă a începerii proiectului în cadrul reţelei; de asemenea, va exista un singur nod
final pentru indicarea clară a finalizării proiectului

48
 Cursul 6
Pachetele de activităţi din cadrul proiectelor, echipa de proiect şi planificarea
resurselor necesare proiectului

6.1. Identificarea pachetelor de activitati pentru diferite tipuri de proiecte

Dupa clarificarea cerintelor, managerul de proiect poate trece la planificarea detaliata a proiectului. Aceasta presupune
cunoasterea detaliata a activitatilor si stabilirea succesiunii logice a acestora in cadrul fiecarei etape.
In prima faza se procedeaza la inventarierea si intocmirea listei de activitati care trebuie sa fie cat mai cuprinzatoare.
Pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de brainstorming cu alti conducatori de proiecte si cu conducerea firmei
beneficiare. Se va pune accentul pe mentionarea activitatilor si nu pe succesiunea lor. Activitatile inventariate pot fi descompuse
in subactivitati stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate in timp.
Activităţile necesare pentru realizarea unui proiect sunt complexe şi se referă la:
- analiza şi stabilirea obiectivelor generale, precum şi a celor specifice ale proiectului;
- evaluarea, prevenirea şi controlul riscurilor;
- estimarea şi alocarea resurselor;
- organizarea proiectului, stabilirea sarcinilor individuale, achiziţionarea şi repartizarea resurselor;
- conducerea activităţilor de proiect şi controlarea, urmărirea şi raportarea modului de derulare a proiectului;
- analizarea riguroasă a rezultatelor parţiale şi finale ale proiectului;
- măsurarea permanentă a calităţii
Complexitatea activităţilor care se realizează pe parcursul derulării unui proiect impun managementului proiectelor
anumite caracteristici, astfel că managementul proiectelor trebuie să fie:
▪ centrat pe obiective;
▪ centrat pe schimbare;
▪ multidisciplinar;
▪ inovativ (pentru a căuta noi idei şi a rezolva probleme noi);
▪ centrat pe control (pentru a asigura finalizarea);
▪ orientat spre performanţă;
▪ flexibil (pentru a face faţă rapid schimbărilor).
Programarea activităţilor componente ale proiectului urmăreşte să realizeze o eşalonare cât mai economică a executării
acestora. Aceasta se concretizează într-un program (calendaristic şi/sau reţea) în care, alături de durate, se pot înscrie şi resursele
necesare activităţilor, în funcţie de complexitatea lucrărilor programate.
Totodată, programarea execuţiei proiectului include reprezentarea grafică a programului, calculul termenelor de începere
şi terminare ale activităţilor, precum şi ale rezervelor de timp, stabilirea duratei totale de execuţie şi determinarea activităţilor
critice, alocarea resurselor, nivelarea folosirii resurselor, optimizarea duratei de execuţie, realizarea de grafice comasate sau detaliate
pentru fiecare activitate (lucrare, stadiu fizic) în funcţie de nivelul ierarhic sau de execuţie care urmează să utilizeze programul.
Durata de execuţie, după ce a fost determinată, se compară cu durata de realizare impusă prin contract prin analiza
drumului critic. Dacă lungimea drumului critic este mai mare decât durata de execuţie stabilită prin contract, se reia algoritmul de
programare pornindu-se de la reanalizarea activităţilor situate pe drumul critic. Operaţiunea se repetă până când durata programată
devine mai mică sau egală cu durata contractată.
În acest context, trebuie arătat că programarea execuţiei lucrărilor trebuie să ia în considerare resursele disponibile pe
parcursul realizării proiectului, programul de lucru (dacă se lucrează 5 sau 6 zile pe săptămână, 8, 10 sau 12 ore pe zi),
constrângerile legate de intervalele de aprovizionare cu anumite materiale şi echipamente, de termenele de execuţie a unor părţi din proiect
sau de finalizare a acestuia.

6.2. Echipa de proiect

6.2.1. Trăsăturile specifice ale echipei de proiect

Una dintre cele mai importante si mai larg rapandite schimbari pe care le aduce orientarea spre organizarea activitatilor
nerutiniere ca activitati de proiect este folosirea unor structuri temporare organizate pe echipe, fiecare cu un conducator
desemnat. La baza acestei structuri stau doua caracteristci logice ale organizatiei şi anume:
– probleme legate de asumarea raspunderii in definirea si executarea sarcinilor de proiect;
– viteza de executie a sarcinilor proiectului.
49
 La inceput, un proiect nu are nici un fel de resurse. Pentru a-si atinge obiectivele este nevoie de oameni competenti si
motivati care sa munceasca in stransa colaborare. In acest sens pentru asigurarea succesului proiectului este necesar sa se
constituiasca structura organizatorica, sa se stabileasca relatiile formale din cadrul structurii si clarificarea responsabilitatilor ce
revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor organizatorice implicate.
Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza impreuna pentru realizarea obiectivelor proiectului si
raporteaza managerului proiectului.
Echipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate in activitati de managementul
proiectelor. In proiectele mai mici, echipa de management a proiectului poate sa includa toti membrii echipei proiectului.
Uneori se poate identifica asa numita echipa garanta a proiectului formata din persoanele care acorda o garantie,
morala sau financiara, de realizare a proiectului.
Echipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care au sarcini si responsabilitati pe
toata durata de realizare a proiectului, nu numai in anumite faze ale ciclului de viata. De regula sunt alocati full-time in proiect.
Avantajele lucrului in echipa sunt:
 furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe ;
 reprezinta un bun mediu de invatare;
 sunt mult mai orientate catre obiective;
 valorifica mai bine resursele individuale;
 pot fi mai usor formate, dizolvate, reorganizate;
 cultiva loialitatea;
 favorizeaza delegarea;
 controleaza comportamentul prin norme proprii.
Cerinţele echipelor sunt :
 interactiune pozitiva;
 prezenta efectiva;
 transmiterea cunostintelor;
 dezvoltarea aptitudinilor

6.2.2. Formarea echipei

Dupa modelul Tuckman etapele evolutiei echipelor sunt:

 constituirea (formarea);
 furtuna (rabufnirea);
 normalizarea (normarea);
 functionarea (performanta);
 suspendarea (desfiintarea) .
Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaza unii cu altii, cunosc problemele, cunosc exigentele impuse,
cunosc tipul de autoritate manifestat in echipa.
Furtuna
 apar conflicte, neintelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale
 membrilor lor;
 echipa nu este unita.
Normalizarea
 rolurile sunt intelese si acceptate;
 membrii echipei respecta regulile;
 apar comportamente adecvate;
 normele, valorile si comportamentele stabilite in echipa se transfera in organizatie.
Functionarea
2. este atins nivelul maxim de performanta si eficacitate;
3. exista un inalt nivel de incredere reciproca;
4. atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului, nu pe cele individuale.
Suspendarea
 la incheierea misiunii, deseori echipa este desfiintata;
 membrii echipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca;
 membrii echipei sunt integrati in noi echipe.

50
 6.2.3 Roluri în echipă

Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul in cadrul proiectului, responsabilitatea, autoritatea,
respectiv aspectele in care titularul rolului are drept de decizie in cadrul proiectului si competenta (cunostintele si abilitatile pe
care trebuie sa le posede titularul postului, pentru a putea realiza sarcinile. Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din cadrul
structurii organizatorice permanente.
Rolurile sunt de doua tipuri:
– roluri singulare
– roluri colective
Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana, chiar daca aceasta exprima interesele unei colectivitati si
nu ale sale personale.
Principalele roluri singulare in proiecte sunt:
sponsor
proprietar (extern si intern)
client
promotor al proiectului
managerul de proiect
asistent al managerului de proiect
coordonator al proiectului din partea clientului,
coordonator de sub-echipa,
membru al echipei proiectului
contributor (colaborator, resursa atrasa/externa)
Alte roluri singulare sunt:
Planificator
Consultant
Observator
Responsabil de contract
Managerul reclamatiilor
Inginer in proiect
Manager de achizitii
Manager pentru constructii
Administrator al proiectului
Secretar/functionar
Contabil al proiectului
Managerul initierii proiectului
Manager cu instruirea
Roluri colective
Principalele roluri colective sunt :
Echipa proiectului
Echipa de management a proiectului
Echipa garanta a proiectului
Echipa de baza a proiectului (core team)
Sub-echipa
Matricea de asigurare a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si definire a rolurilor prin care elementele
din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura detaliata orientata pe activitati, astfel incat sa se
garanteze faptul ca exista o persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului.
Formate ale matricei de asignare a responsabilitatilor :
 Matrice liniara (raspunde: Da/Nu)
 Matrice RACI : Responsible-Acccountable-Consult-Inform (raspunde – plateste – este consultat –informeaza)
Pe măsură ce se desfăşoară procesele de management, la nivelul structurilor organizaţionale sunt generate o
multitudine de relaţii de management între componenţii acestor structuri sau între membri structurilor şi mediul extern
organizaţional.

51
 Prin urmare, aceste relaţii de management care se realizează între componenţii unui consorţiu, sau ale unei organizaţii,
sau ale unei echipe reprezintă raporturi ce privesc funcţiile managementului şi anume: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea şi control-evaluare.
Caracteristicile relaţiilor de management sunt:
a) dimensiunea socio-economică – materializată prin natura proprietăţii şi de natura relaţiilor economice;
b) dimensiunea tehnico-economică – asigurată de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor de producţie, de
particularităţile unor factori materiali de producţie (materii prime, materiale etc.);
c) dimensiunea umană – evidenţiată de competenţa profesională şi managerială a personalului societăţii, de cultura
organizaţională a acestuia.
Scopul relaţiilor de management îl reprezintă obţinerea unui succes economic deosebit pentru consorţiul / societatea
care le utilizează.
Activitatea de succes impune, în mod obligatoriu, utilizarea tehnologiei informaţiei într-un sistem integrat de
management. Succesul economic se obţine doar într-un sistem managerial integrat cu tehnologia informaţiei.
Particularităţile sub beneficiul cărora se realizează integrarea tehnologiei informaţiei în realizarea obiectivelor
consorţiului / societăţii / echipei în cadrul unui proiect sunt:
 implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune în mod obligatoriu realizarea înainte a
unei activităţi de succes pentru cercetare şi proiectare în domeniul respectiv;
 succesul economic este influenţat de succesul în cercetarea ştiinţifică care la rândul lui creează succesul
tehnologic, existând o relaţie exactă de interdependenţă între acestea;
 tehnologia modelează cultura afacerii;
 investiţia în tehnologia informaţiei trebuie să integreze obiectivele afacerilor şi tehnologiile avansate de fabricare;
 un prim obiectiv al tehnologiei informaţiei este integrarea structurilor puternic fragmentate în cadrul societăţii /
consorţiului, din punctul de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de activitate, interese şi definiri.
Pentru asigurarea succesului în integrarea tehnologiei informaţiei cu relaţiile de management se pun în evidenţă
următoarele elemente decizionale:
 crearea şi dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba şi adopta elementele care dau direcţia
afacerii şi obiectivele tehnice;
 tratarea schimbării din punct de vedere tehnic, organizatoric şi uman ca factori intrinseci ce necesită o conducere
unitară;
 stabilirea de obiective clare în cazul factorilor uman şi organizatoric ai dezvoltării tehnologiei informaţiei, incluzând
oportunităţi pentru perfecţionare şi inovaţii continue;
 evaluarea în mod constant a progresului;
 implicarea utilizatorilor în toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare şi folosire;
 luarea în considerare a factorilor uman şi organiza-toric, folosind implementarea detaliată a sistemului şi planuri de
beneficii;
 evaluarea în mod curent a modului în care este gândită şi organizată activitatea, aceasta fiind într-o continuă
schimbare, pentru a garanta o creştere continuă a productivităţii;
 gruparea şi antrenarea tuturor celor afectaţi de schimbările tehnice şi organizaţionale astfel încât aceştia să
beneficieze la maximum de noul sistem;
 alocarea de resurse pentru îndeplinirea tuturor activităţilor menţionate.
În vederea susţinerii celor menţionate, în Figura 6.1. sunt prezentate particularităţile managementului la nivel
organizaţional în funcţie de resursele disponibile.

52
 piaţa muncii
calificare
Resurse umane
carieră
stabilitate

propriu
Resurse Capital extern
autofinanţare
încasări/plăţi

internă - disponibilă
externă - cumpărabilă
Tehnologie externă din documentare
competenţe manageriale
competenţe profesionale
calitatea informaţiilor
cantitatea informaţiilor
mijloace tehnice

Figura 6.1. Particularităţi ale managementului organizaţional în funcţie de resurse

6.3. Managerul de proiect

Managerul reprezintă persoana care, în virtutea sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor atribuite postului ocupat,
exercită procese de management, adoptă decizii şi iniţiază acţiuni ce influenţează comportamentul decizional şi acţional al altor persoane
numite executanţi sau parteneri, cu scopul creşterii eficienţei structurii din care face parte.
Managerul se caracterizează ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune managementul, ocupându-se cu
problemele de conducere a activităţilor de concepţie, organizatorice şi general administrative ale structurii din care face parte (echipă,
organizaţie, societate, consorţiu de proiect etc.).
Managerul de proiect este apreciat în egală măsură atât după succesul din punct de vedere tehnic al proiectului cât şi după
contribuţia pe care o aduce la realizarea scopurilor financiare ale companiei din care face parte. Managerul de proiect trebuie să dispună
de cunoştinţele economice şi de afaceri necesare pentru a lua decizii legate de proiectul respectiv care să conducă la succesul
companiei. Astfel, el trebuie să posede pregătire în domeniul conceptelor de bază în afaceri precum: crearea de valoare nouă;
contabilitate; strategie; marketing. Aceste concepte sânt puse în strânsă legătură cu deciziile pe care managerul de proiect le ia în fiecare
zi în aşa fel încât soluţiile propuse să fie uşor aplicabile în cadrul proiectului. Managerul trebuie să înţeleagă evoluţia şi funcţionarea
mediului extern şi problemele cu care se confruntă structurile organizatorice fiind un bun administrator de criză cu iniţiativă în conducerea
procesului de schimbare continuă adaptabilă.
Pentru reuşită, un manager de proiect trebuie să îmbine următoarele competenţe:
competenţe metodice (gândire strategică, cunoştinţe şi experienţă în domeniul managementului proiectelor,
aptitudini organizatorice, cunoaşterea instrumentelor de management al proiectelor)
 competenţe de specialitate (experienţă în activitatea de bază, cunoştinţe generale despre conţinutul proiectelor);
 competenţe sociale (experienţă în conducere, aptitudini pentru muncă în echipă, capacitate de motivare a
personalului, de soluţionare a conflictelor, loialitate şi onestitate, spirit critic, incoruptibilitate);
competenţe personale, comunicaţionale şi relaţionale (abilitate în comunicare, prezentare în public, moderare,
creativitate, integritate, încredere în sine).
De aceea, în dezvoltarea unui profil optim al managerului de proiect, trebuie să se facă apel la următoarele elemente:
comportamente:
– sesizarea şi valorificarea oportunităţilor;
– iniţiativă pentru punerea în mişcare a lucrurilor;
– conducere autonomă;
– asumarea responsabilităţii şi a proprietăţii asupra a ceea ce se întâmplă;
– înţelegerea substratului situaţiilor complexe;
– asumarea raţională a riscurilor;
atitudini:
– orientare către realizare personală şi ambiţie;
– încredere în sine şi echilibru;
– perseverenţă;
53
 – nivel înalt de auto-control (autonomie);
– orientare către acţiune;
– înclinare către experienţa câştigată în muncă;
– capacitate mare de muncă;
– hotărâre;
abilităţi:
– rezolvarea creativă a problemelor;
– forţa de convingere;
– capacitate de negociere;
– capacitatea de a propune soluţii viabile;
– conducerea holistică a situaţiilor create pe parcursul derulării proiectului;
– gândire strategică;
– luarea de decizii în mod intuitiv, în condiţii de risc şi incertitudine;
– capacitatea de relaţionare cu toate părţile implicate (networking).
Pentru că managerul de proiect trebuie să rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat şi de care este plătit,
calităţile şi atribuţiile pe care trebuie să le posede pot fi prezentate şi de maniera următoare:
• previziunea unei structuri de proiect;
• calitatea realistă şi pragmatică a previziunilor;
• atitudinea netimorată în faţa riscurilor şi a erorilor;
• capacitatea de a asculta înainte de a trece la acţiune;
• disponibilitatea şi adaptabilitatea pentru nou;
• atitudinea de a trezi interesul şi entuziasmul partenerilor / subalternilor;
• determină asumarea de responsabilităţi de către parteneri / subalterni încât aceştia să fie convinşi de importanţa rezolvării
sarcinilor ce le revin;
• dovedeşte stimă partenerilor / subalternilor;
• alocarea de timp raporturilor umane cu înţelegerea sentimentelor partenerilor / subalternilor;
• capacitatea de a formula clar mesajele şi exprimarea lor în mod convingător;
• încurajarea schimbării continue adaptabile – capacitatea de a lucra în echipă cu oamenii şi motivarea lor, promovarea
lucrului în echipă, rezolvarea conflictelor, încurajarea celor care merită, capacitatea de învăţare din eşecuri, capacitatea de asumare a
riscurilor cu rezolvarea lor şi responsabilitate;
• construirea capacităţii de a acţiona rapid şi eficient la schimbările de mediu, deschiderea, creativitatea, abordarea pozitivă a
procesului de învăţare;
• îmbunătăţirea gândirii globale şi preţuirea concurenţei;
• însuşirea responsabilităţii sociale;
• activitatea cu eficienţă şi pragmatism în cadrul unei echipe pentru o distribuţie corespunzătoare a sarcinilor pentru fiecare
partener / subaltern;
• informează structura internă şi externă a proiectului despre activităţile desfăşurate în cadrul proiectului cu respectarea
dreptului de proprietate intelectuală.
Este responsabil pentru succesul proiectului. Pentru aceasta trebuie sa realizeze:
• Planificarea proiectului, executarea si managementul planului,
• Stabilirea standardelor, politicilor si procedurilor in proiect
• Comunicarea si documentarea standardelor, politicilor si procedurilor echipei si sponsorului
• Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor
• Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor
• Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului, fie manifesta interes
fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului, fiind afectate direct sau indirect de acestea (pozitiv sau negativ).
Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula in procesul initierii
proiectului.
Managerul de proiect este inzestrat cu autoritate in ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate proiectului precum si
in raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie.
Competenta profesionala a managerului de proiect:
• Pregatire formala (studii superioare, cursuri de specialitate) – cunostinte “teoretice”
• Experienta – cunostinte “practice” + posibilitatea de aplicare
• Aptitudini (abilitati, atitudine personala)

54
 • Etica profesionala
Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece:
• determina performanta;
• determina dorinta obtinerii ei
Motivarea – un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv
Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect
• Alocarea de activitati interesante;
• Oportunitati de training;
• Dezvoltarea profesionala, invatarea de lucruri noi;
• Recomandari, promovare, cresteri salariale .
Evaluarea performantelor echipei
• Alocarea de activitati interesante;
• Oportunitati de training;
• Dezvoltarea profesionala, invatarea de lucruri noi;
• Recomandari, promovare, cresteri salariale .
Sisteme de evaluare a performantei
Ce evaluam ?
• Performanta individuala a fiecarui membru al echipei;
• Performanta echipei in ansamblu.
Cum evaluam ?
• In proiecte, sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului.
Obiectivele evaluarii performantei
• Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor);
• Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor);
• Regandirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite;
• Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate).
• Cresterea nivelului de motivare (in raport cu obiectivele de proiect);
• Dezvoltare individuala (informare, indrumare,sfaturi, aprecieri-sanctiuni);
• Imbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite);
• Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane.

6.4 Recrutarea, formarea, evaluarea şi motivarea personalului din echipă

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de
atragere a acestora in cadrul organizatiei.
Metodele de recrutare
Rezultatele recrutarii sunt influentate de metoda folosita. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului
mentionam:
1. publicitatea;
2. reteaua de cunostinte;
3. folosirea consilierilor de recrutare;
4. cautarea persoanelor;
5. fisierul cu potentiali angajati;
6. activitatile de marketing.
Sursele de recrutare pot fi din zona locala (scoli profesionale, licee, universitati, propria intreprindere sau alte
intreprinderi, oficii de munca si securitate sociala, etc.), sau din afara zonei locale (pe langa cele indicate mai sus, targuri de
locuri de munca, asociatii profesionale, firme specializate, asociatii ale persoanelor cu handicap etc.).
Criteriile de recrutare pot fi competenta, vechimea si potentialul de dezvoltare a candidatilor.
Planul de recrutare- pentru ca recrutarea sa se faca in mod profesionist, trebuie elaborat un plan de recrutare.
Etapele planului de recrutare sunt:
- studiul politicii de personal a organizatiei;
- organizarea posturilor si a persoanelor (organigrama efectiv aplicata si cea de perspectiva, din compararea caora
se poate stabili concret necesarul de recrutat);
- studiul plecarilor (o evidenta a posturilor devenite disponibile datorita demisiilor, concedierilor, pensionarilor sau
deceselor);

55
 - studiul posturilor (pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind denumirea postului, obiectivele,
sarcinile, responsabilitatile si mijloacele folosite);
- calcularea nevoilor directe (prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea in considerare a
vitezei cu care se reinnoieste personalul);
- calcularea nevoilor de recrutare (asezarea intr-un tabel a nevoilor directe si indirecte, acoperirea acestora din
resurse interne, posturile cu persoane disponibile, si insumarea acestora in nevoi total.
Formarea resurselor umane a devenit un must have al organizațiilor, acestea fiind obligate să asigure programe de
instruire angajaților19.
Responsabilul cu formarea:
- dispune de un buget alocat acestei acţiuni,
- are sarcina de a insera politica de formare în politica generală a întreprinderii,
- este plasat la întâlnirea domeniului de producţie cu cel de resurse umane şi cu cel de planificare.
Determinarea nevoilor de formare
Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informaţii care provin din surse diferite:
• Rezultatele managementului previzional al resurselor umane.
În toate cazurile în care există un management previzional al resurselor umane, acesta constituie, în mod evident, un
instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. Să reţinem că formarea este un mijloc de regularizare cu două nivele:
- ea permite ajustarea resurselor interne în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formări de adaptare şi de
reconversie.
- ea permite ajustarea resurselor externe (angajări, mutări în cadrul grupului) în raport cu nevoile; aceasta este
ipoteza unei formări prealabile ocupării postului.
• Anchete informale şi formale.
Anchetele acoperă în acelaşi timp:
– discuţiile informale,
– consultările cu managerii şi executanţii
– studiile sistematice ale comportamentului lucrătorilor la toate nivelele ierarhice.
Experienţa dovedeşte că modalitatea cea mai utilizată şi cea mai eficace este dialogul cu managerii, dialog prin care
aceştia definesc ceea ce consideră ca fiind nevoile cele mai presante ale întreprinderii în materie de formare: ei cunosc bine
situaţia şi vor fi în măsură să-şi manifeste sprijinul, dacă au contribuit la desemnarea liniilor de acţiune.
• Utilizarea indicatorilor statistici de alertă.
Anumite date pot confirma existenţa unei indispoziţii în sânul personalului, indispoziţie care nu totdeauna este atribuită
doar unei nevoi de formare. În general, orice degradare a condiţiilor de muncă – absolută sau relativă – provoacă efecte
asemănătoare.
Printre indicatorii semnificativi, reţinem:
- fluctuaţia nivelului de producţie în raport cu evoluţia costurilor;
- nivelul deşeurilor, al rebuturilor;
- numărul de accidente;
- creşterea absenteismului, a întârzierilor;
- numărul reclamaţiilor, al abaterilor disciplinare.
• Analiza concomitentă a sarcinilor şi a aptitudinilor salariaţilor.
Descompunerea sarcinilor este de multă vreme considerată ca un ajutor în analiza nevoilor de formare. Această
operaţie se face adesea de către o persoană desemnată din interior, pentru că ea cunoaşte nevoile şi legăturile informale din
cadrul organizaţiei. Ea poate fi însă incomodată de poziţia pe care o deţine în ierarhia întreprinderii.
Evaluarea este, de asemenea, prezentă în procesul de management al resurselor umane. Prima oară ne întâlnim cu
evaluarea în cadrul procesului de recrutare și selecție a personalului, apoi întâlnim evaluarea continuă, ce se efectuează o dată
la 3,6 sau 12 luni.
Evaluarea aspectelor psihologice se face pe tot parcursul procesului de selecție, cu accent pe analiza dosarului
candidatului, răspunsurile la interviu și reacțiile la probele situaționale. Evaluarea performanţelor reprezintă un element de sprijin
al procesului de planificare managerială, inclusiv privind resursele umane, pentru că procesul poate asigura: motivarea
personalului, recompensarea echitabilă, identificarea nevoilor de instruire şi de perfecţionare, dezvoltarea carierei angajaţilor,
validarea programelor de selecţie, îmbunătăţirea relaţiei salariaţi – manageri, dezvoltarea comunicării.

1
9
https://mihaelaandreearadu.wordpress.com/2014/07/01/formarea-si-evaluarea-resurselor-umane/

56
 Instruirea este o modificare formală și sistematică a comportamentului, prin învățare survenită ca rezultat al educației,
al activităților de învățământ, al dezvoltării și al unei experiențe practice planificate.
Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să le gestioneze.
Ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea prin intermediul formării şi prin punerea în aplicare
a unui sistem de transmitere sistematică a cunoştinţelor şi a experienţei dobândite (politica în domeniul formării).
Instrumente de evaluare
Există numeroase metode de evaluare: observația, interviul individual, chestionarul de atitudine, testul psihologic,
probele situaționale, experimentul, metoda auto-biografică, etc. Cele mai utilizate instrumente de evaluare folosite sunt: testul și
chestionarul.
Testele psihologice evaluează trăsăturile de personalitate. Testul este o probă standardizată din punctul de vedere al
sarcinii propuse spre rezolvare, al condițiilor de aplicare, al instrucțiunilor date și al modalităților de cotare/interpretare a
rezultatelor obținute. Funcția principală a testelor psihologice este de a obține, într-un timp relativ scurt, informații precise,
cuantificabile, obiective despre caracteristicile psihologice ale subiectului testat. Cu ajutorul informațiilor obținute, psihologul pune
n evidență diferențele dintre indivizi și pronunță un prognostic cu privire la evoluția lor viitoare.
Testele psihologice pot fi grupate după cum urmează:
- teste de inteligență și dezvoltare intelectuală (teste de dezvoltare intelectuală – Binet-Simon și teste de inteligență
verbală/non-verbală – Raven, Domino)
- teste de aptitudini și capacități
- teste de personalitate (ce se aplică după vârsta de 18-20 de ani – 16PF, MBTI etc.)
- teste proiective de personalitate (asociative, de construcție, de completare, expresive)
Chestionarele de atitudine evaluează variabilele contextuale ale personalității. Ele nu sunt foarte diferite de testele
obiective de personalitate, nici din punct de vedere al formei de prezentare, nici din cel al criteriilor pentru a fi considerate probe
psihologice de încredere (fidelitate, validitate, discriminare).
Chestionarele sunt însă mai sensibile la tendința subiectului de a da răspunsuri dezirabile social.
Iată câteva dintre chestionarele de atitudini utilizabile în evaluarea psihologică:
- despre motivație – 10 minute
- stil de muncă – 35 minute
- mentalitatea față de muncă – 15 minute
- tendința tipologică (generos/neajutorat/implicat) – 15 minute
- satisfacția în muncă – 10 minute
- dominante motivaționale (conducere/relaționare/subzistență) – 20 minute
- atitudinea față de schimbare – 15 minute
- onestitate profesională – 15 minute
- climat organizațional – 25 minute
În concluzie, dacă managerii de resurse umane vor cunoaște avantajele formării personalului și vor organiza o instruire
ca la carte, vor reuși să aibă în firmă oameni bine pregătiți, stabili și motivați. Evaluarea trebuie realizată periodic și nu numai la
angajare sau în cazul necesității unei promovări corecte. Astfel, o evaluare corectă va duce la o remunerare corectă a muncii, la
satisfacția personalului și la motivarea acestuia.

6.5 Comunicarea in cadrul proiectului

Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect. Eficacitatea si eficienta comunicarii determina decisiv
succesul proiectului. La procesul de comunicare participa toate persoanele interesate de proiect (stakeholders).
Tipuri de comunicare:
 Verbala;
 Nonverbala;
 Scrisa;
 Formala;
 Informala.
Sedintele de proiect
Obiective: culegere informatii, analiza probleme, elaborare decizii, transmitere informatii, decizii, sarcini
Tipuri de sedinte:
 de informare;
 decizionale;
 de explorare (prezentarea unei idei-concept, cautarea unei solutii, evaluarea unor alternative);
 de incursiune (transpunerea unei idei-concept in plan de actiune).
57
 Stiluri de comunicare manageriala:
 Influentare
- Pregatirea interlocutorului;
- Pregatirea argumentelor;
- Culegerea informatiilor;
- Oferirea de solutii alternative;
- Accentuarea mesajului care se doreste transmis;
- Acceptarea opiniilor diferite.
 Interventie
- Definirea clara a obiectivelor comunicarii;
- Verificarea intelegerii mesajului;
- Eliminarea opiniilor nefondate;
- Coordonarea comunicarii.
 Analiza
- Furnizarea si solicitarea informatiilor;
- Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe;
- Identificarea problemelor de comunicare;
- Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor.
 Control
- Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati;
- Formularea solutiilor;
- Solicitarea si culegerea feed-back-ului;
- Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului.
Bariere in calea comunicarii
 Legate de codificare (scopul comunicarii, abilitati de comunicare, personalitatea, atitudinea si emotiile,pozitia si
statutul, relatiile cu receptorii);
 Legate de decodificare (evaluarea inainte de decodificarea mesajului, idei preconcepute, abilitati de comunicare,
personalitatea, atitudinea si emotiile, pozitia si statutul receptorului, relatia cu sursa, ascultarea selectiva);
 Factori interni (jocuri de putere, ascunderea de informatii, transmiterea de informatii partiale, comunicare indirecta,
combinarea mesajelor);
 Factori externi (mediul de afaceri, mediul politic, situatia economica, reglementari legale, presiuni ale unor indivizi-
grupuri, diferente culturale.
Planul de comunicare: defineste toate partile interesate in proiect, modalitatile si frecventa de comunicare intre acestia
si proiect.
Planul de comunicarea contine:
 Partile interesate (stakeholders , audit ori ai calitatii etc )
 Informatiile solicitate
 Informatiile prezentate
 Frecventa de comunicare
 Modalitati de comunicare

6.6. Planificarea resurselor

6.6.1. Planificarea eficientă a resurselor în managementul proiectelor

Planificării resurselor în managementul proiectelor i se acordă ao atenţie deosebită.

Sunt necesare următoarele resurse:
 umane
 materiale
 informaționale
 timp
 financiare
Aceste resurse le putem obţine pe următoarele căi:
 accesare fonduri structurale;
 subcontractare de la instituțiile publice;

58
  accesare fonduri private;
 resurse proprii entității juridice pentru proiecte interne de eficientizare
Planificarea resurselor se refera la:
 identificarea activitatilor ce necesitǎ resurse (fazele de executie ale proiectului);
 analiza tipurilor de resurse ce au fost necesare pentru lucrari similare;
 stabilirea sferei de cuprindere a proiectului;
 stabilirea tipurilor de resurse necesare realizarii proiectului;
 stabilirea politicilor comerciale si organizationale de realizare a proiectului.
În procesul de planificare a resurselor utilizăm instrumente de management specifice (matrice, diagrama Gantt,
Diagrama drumului critic, holograme , flux de numerar etc).
Indiferent de instrumentele aplicate, trebuie să ținem cont de câțiva factori generali, cum ar fi:
 Dimensiunea proiectului (în cazul fondurilor structurale, de tip grant sau strategic, proiect de eficientizare a
entității juridice la nivel general sau departamental).
 Extinderea geografică (locală, multiregională, națională, transnațională)
 Ciclul de viață a entității juridice (se află la începutul activității sau într-o fază de expansiune în dezvoltare).
 Tipurile de personal angajat (calificări, durată activității zilnice, pe termen lung, cu durată determinată etc).
 Relația cu factorii interesați din proiect (parteneri, alte categorii de stakeholderi etc).
Avantajele și efectele pozitive ale unei bune planificări a resurselor sunt:
 realizarea alocării resurselor de proiect în mod corect, eficient astfel încât să se asigure ulterior o implementare
adecvată, evitându-se pierderile sau consumul inutil de resurse;
 o mai bună înțelegere a conținutului proiectului, a corelărilor necesare între principalele componente:
 definirea livrabilelor ca rezultate și/ sau indicatori de proiect;
 identificarea, din această etapă, a potențialelor riscuri și realizarea planurilor alternative pentru limitarea sau
eliminarea efectelor negative.

6.6.2. Tipuri de resurse

Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi
restrictie pentru proiect.(BS 4335: 1987)
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decat dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea in
considerare a resurselor organizatiei.
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt:
 timp
 materiale,
 spatiu de activitate,
 lichiditati, (Bani gheata, monede si bacnote, dar si active lichide care pot fi transformate in bani gheata rapid si
fara pierderi.)
 utilaje
 forta de munca.
Resursele pot fi impartite dupa disponibilitate astfel :
 Nestocabile : al carui disponibil poate fi reinnoit la o perioada de timp (ramane disponibila uniform pentru utilizarea
in perioadele urmatoare).
 Stocabila : o resursa care ramane disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata in timp in vederea utilizarii.

6.6.3 Alocarea resurselor pe pachete de activităţi. Tipuri de alocare: în serie, în paralel.

Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine, de obicei, managerului de proiect. Este posibil ca de
programare sa se ocupe si alte persoane, contractorii si subcontractorii care ii angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari.
Contractor
Partea in contractul de finantare, care, acceptand finantarea si conditiile asociate acesteia, stabilite de catre autoritatea
contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului.
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost incredintate, de catre contractantul general, spre executie o parte din
lucrarile, serviciile sau achizitiile cuprinse intr-un proiect.
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata in doua forme :
59
 - rata constanta : numarul de unitati de resursa cerute de activitate in unitatea de timp.
- total constant : specifica volumul total de resurse utilizate de activitate.
In cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta.
Exista si categorii de resurse care nu se programeaza, vom programa resursele care sunt in cantitate limitata sau
foarte importante.
Principii de programarea a resurselor
1. Agregarea resurselor presupune insumarea resurselor fara a lua in calcul disponibilitatea acestora. Se face practic
insumarea cerintelor pentru fiecare resursa, perioada cu perioada, fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de incepere cel
mai devreme fie cel mai tarziu. Nu intotdeauna acest principiu da rezultate, intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna
cu perioadele de inactivitate si pot conduce la incarcarea resurselor.
2. Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare. In acest sens se realizeaza
pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S, obtinuta prin adunarea resurselor fiecarei perioade de
agregare la suma perioadelor precedente. Curba se obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai
devreme si la termenele de incepere cele mai tarzii, exceptie resursa bani care are o valoare in timp.
Pentru a rezolva restrictiile de timp si/sau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele proceduri:
- alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel incat sa se respecte limitarile de timp sau resurse; in
acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite.
- Nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura, printr-o agregarea sau alocarea posibila astfel
incat sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
- Netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea apriori a resurselor
Aceste preceduri presupun:
- definirea logicii activitatilor si duratele lor;
- definirea resurselor cerute de fiecare activitate;
- cunoasterea disponibilitatilor resurselor in fiecarea moment pentru proiect;
- prioritatile de utilizarea a resurselor
Alocarea in paralel este o abordare alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cand planificatorul a cerut o
programare cu restrictii de resurse, iar timpul poate fi extins fara restrictii.
Se pot identifica 6 pasi in aplicarea alocarii in serie:
Pas 1: Sunt luate in considerare ziua intai si toate activitatile de inceput ale retelei si sunt trecute intr-o lista cu
activitati eligibile.
Pas 2: Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati:
- are gradul maxim de prioritate,
- poate fi demarata
- termenul ei minim de incepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata pentru aceasta activitate se
compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele disponibile in prima zi a proiectului.
Pas 3: Daca toate resursele relevante sunt disponibile in cantitate suficienta se va programa prima zi a proiectului ca
prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare celei deja programate.
Pas 4: Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot asa pana sunt luate in
considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva.
Pas 5: Se va trece la urmatoarea zi a proiectului, iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua.
Pas 6: Procedeul se va relua pana sunt programate toate activitatile din proiect.
Alocarea in serie se preteaza pentru proiecte in care timpul este limitat, iar resursele pot fi depasite. Aceasta alocarea
se face prin luarea in considerare pe rand a fiecarei activitati si nu a zilelor.
Se identifica 5 pasi:
Pas 1: Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa. Astfel, va exista un tabel pentru
fiecare tip de resursa in care se retine cantitatea ce urmeaza a fi disponibila pentru fiecare zi a proiectului.
Pas 2: In urma analizei temporale se va intocmi o lista cu succesiunea prestabilita a activitatilor care alcatuiesc
proiectul. Astfel, fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de incepere care initial va fi identic cu cel stabilit in urma
analizei.
Pas 3: Se verifica daca activitatea poate fi programata in intregime (se verifica daca activitatea poate fi executata
intre termenul minim fezabil de incepere si termenul maxim de finalizare). Daca da activitatea se programeaza, daca nu si
activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a
resurselor si pasul se reia pana ce activitatea poate fi programata.
Pas 4: Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de incepere se vor modifica
termenele minim fezabile de incepere la toate activitatile succesoare.
Pas 5: Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect.
60
 Metodele in serie sunt mai des utilizate decat cele in paralel deoarece cele in paralel tind sa fragmenteze activitatile
pana la o durata de o zi. De asemenea, in cazul utilizarii soft-urilor de planificare alocarile in paralel necesita mai multa memorie.

61
 Cursul 7
Reprezentarea planului de proiect
7.1. Procedee de reprezentare a proiectelor (reţele, diagrame GANT)
Programarea activităţilor componente ale proiectului urmăreşte să realizeze o eşalonare cât mai economică a executării
acestora. Aceasta se concretizează într-un program (calendaristic şi/sau reţea) în care, alături de durate, se pot înscrie şi resursele
necesare activităţilor, în funcţie de complexitatea lucrărilor programate.
Totodată, programarea execuţiei proiectului include reprezentarea grafică a programului, calculul termenelor de începere
şi terminare ale activităţilor, precum şi ale rezervelor de timp, stabilirea duratei totale de execuţie şi determinarea activităţilor
critice, alocarea resurselor, nivelarea folosirii resurselor, optimizarea duratei de execuţie, realizarea de grafice comasate sau detaliate
pentru fiecare activitate (lucrare, stadiu fizic) în funcţie de nivelul ierarhic sau de execuţie care urmează să utilizeze programul.
Durata de execuţie, după ce a fost determinată, se compară cu durata de realizare impusă prin contract prin analiza
drumului critic. Dacă lungimea drumului critic este mai mare decât durata de execuţie stabilită prin contract, se reia algoritmul de
programare pornindu-se de la reanalizarea activităţilor situate pe drumul critic. Operaţiunea se repetă până când durata programată
devine mai mică sau egală cu durata contractată.
În acest context, trebuie arătat că programarea execuţiei lucrărilor trebuie să ia în considerare resursele disponibile pe
parcursul realizării proiectului, programul de lucru (dacă se lucrează 5 sau 6 zile pe săptămână, 8, 10 sau 12 ore pe zi),
constrângerile legate de intervalele de aprovizionare cu anumite materiale şi echipamente, de termenele de execuţie a unor părţi din proiect
sau de finalizare a acestuia.
Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare, şi anume:
▪ Diagrama Gantt (folosită alternativ sau ca o completare la PERT şi CPM);
▪ Diagrama GERT (Graphical Evaluation and Review Technique);
▪ Diagrama PERT (Tehnică de Evaluare şi Analiză a Programului);
▪ Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic).

7.1.1. Diagrama Gantt

Diagrama Gantt este o procedură creată şi folosită Henry Gantt la începutul anilor 1900, este foarte uşor accesibilă şi
prezintă perioadele de început şi încheiere, precum şi durata activităţilor.
Apreciată ca principala metodă clasică de programare, aceasta se bazează pe reprezentarea proceselor simple de lucru, la
scara timpului, în cadrul graficului calendaristic (Gantt) într-un sistem de axe, în care pe abscisa se înscrie timpul, iar pe ordonata procesele simple
de lucru. Fiecare proces simplu va fi reprezentat printr-o paralelă la abscisă.
Lungimea segmentului care reprezintă procesul simplu de lucru va fi dată de durata programată pentru executarea acestuia, iar
începerea procesului simplu de lucru va fi stabilită în funcţie de succesiunea tehnologică proiectată, de restricţiile de durată şi de nivelul
resurselor disponibile. Graficul Grantt translatat într-o perioadă calendaristică dată se prezintă sub forma unui grafic calendaristic
(fig.7.1.).

Lunile anului

Activităţi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
Timp

Fig. 7.1 Grafic calendaristic

62
 După cum se poate remarca, acest tip de diagrame cu bare, nu numai că sunt uşor de trasat sau interpretat, dar sunt şi
uşor de adaptat la o mare varietate de cerinţe de planificare. Tehnica Gantt se bazează pe un sistem de coordonate
bidimensionale cu o axă a timpului şi una a activităţilor (sarcinilor) aflată în corelaţie cu o matrice a activităţilor. Se trasează bare
a căror lungime redă timpul planificat de execuţie şi a căror poziţie corespunde începutului, respectiv sfârşitului activităţii.
Pentru elaborarea graficului calendaristic (pentru un produs) se iau în considerare precizările din fişele tehnologice, parcurgând
următoarele etape:
– împărţirea proceselor complexe de lucru în procese simple şi determinarea volumelor de lucrări ale acestora;
– stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina nesincronizările şi a asigura executarea în paralel a
unor lucrări;
– coordonarea termenelor de realizareale fiecărui proces de lucru, pentruîncadrarea în durata de execuţie propusă.
Graficul calendaristic rezultat poate fi îmbunătăţit prin evidenţierea rezervelor libere sau totale de timp ale activităţilor necritice.
Avantajele asigurate prin utilizarea graficului Gantt sunt următoarele:
▪ poate fi interpretat şi de către personalul fără pregătire specială;
▪ asigură cunoaşterea termenelor minime de începere şi de terminare a lucrărilor etc.
Ca orice lucru imperfect, programarea lucrărilor cu ajutorul graficului Gantt prezintă următoarele dezavantaje:
▪ se aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile tehnologice şi organizatorice dintre procesele simple de
lucru;
▪ este rigid şi nu poate fi reactualizat (în cazul nerespectării duratei unei activităţi, necesitând refacerea sa completă);
▪ nu evidenţiază toate posibilităţile de suprapunere în timp a unor procese simple de lucru;
▪ nu permite cunoaşterea posibilităţilor de decalare a începerii unor procese de lucru ce nu influenţează durata totală de
execuţie etc.
În contextul celor prezentate, se poate spune că diagrama Gantt nu este un grafic de reţea deoarece nu arată
interdependenta sau legăturile dintre activităţi, ceea ce este esenţial pentru înţelegerea şi urmărirea proiectului (deoarece multe
activităţi se desfăşoară concomitent şi deseori trebuie să preceadă activităţi ulterioare). Aceasta interdependentă poate fi
observată în diagramele PERT sau CPM.
În situaţia în care Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, rezultă că va trebui modificată şi diagrama Gantt.

7.1.2. Diagrama GERT (Graphical Evaluation and Review Technique)

Diagrama GERT permite tratarea probabilistică atât a logicii reţelei, cât şi a duratelor activităţilor (unele activităţi s-ar
putea să nu se realizeze deloc, altele se vor realiza doar parţial iar altele vor fi efectuate în mod repetitiv). Se pot reprezenta
activităţi nonsecvenţiale (cicluri), cum ar fi un test care trebuie efectuat de mai multe ori, şi ramuri de activităţi condiţionale, cum ar fi
realizarea linei actualizări a proiectului numai în cazul în care, în urma unei inspecţii, au fost detectate erori. Primele două metode
prezentate nu permit reprezentarea ciclurilor sau a ramurilor condiţionale. De asemenea, utilizarea graficelor standardizate poate accelera
pregătirea graficelor proiectului. Ele pot include proiecte întregi sau doar porţiuni dintr-un proiect (numite subgrafuri). Subgrafurile sunt utile
în cazul în care un proiect cuprinde elemente identice sau aproape identice, cum ar fi etajele unei clădiri de birouri, de exemplu.

7.1.3 Diagrama PERT (PERT Chart)

Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de reţea (Netwok Diagram) deoarece arată legăturile dintre evenimente
şi activităţi (la fel ca şi diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt). PERT este acronimul pentru „Program Evaluation and
Review Technique” - Tehnica de Evaluare şi Analiză a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului şi
tehnica de review" sau „Evaluarea de Program şi Analiză Tehnică”.
În situaţia utilizării diagramei PERT se impune estimarea celor trei timpi de finalizare, şi anume:
– cel mai optimist timp;
– cel mai pesimist timp;
– cel mai probabil timp.
Această metodă utilizează o logică secvenţială a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se atribuie durate stabilite în mod
probabilistic. PERT a fost iniţial creat pentru a corespunde necesităţilor „epocii tehnologiei vaste", în care tehnicile elaborate de Taylor
şi Gantt erau inaplicabile. PERT este o metodă mai sofisticată decât celelalte şi este utilă doar în cadrul proiectelor extrem de
complexe, altfel pot apărea probleme de implementare. În situaţia în care Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, rezultă
că trebuie modificată şi diagrama PERT.

7.1.4 Diagrama CPM (CPM Chart)

Diagrama CPM este, ca şi diagrama PERT, un grafic de reţea (Netwok Diagram) deoarece arată legăturile dintre
evenimente şi activităţi (la fel ca şi diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).
63
 Diagramele PERT si CPM au început să fie folosite în jurul anilor 1950 şi 1960, şi s-au extins ca şi utilizare o dată cu
dezvoltarea computerelor. CPM este acronimul pentru „Critical Path Method”.
Sub aspect comparativ, între diagrama PERT şi diagrama CPM se înregistrează următoarele diferenţe majore:
- Diagrama PERT necesită trei estimări de timp iar diagrama CPM necesită o singura estimare de timp;
- Diagrama PERT este folosită mai ales în proiectele de construcţii, în timp ce diagrama CPM este folosită în
proiectele de cercetare şi dezvoltare (R&D);
- Diagrama PERT tratează doar timpul, în timp ce diagrama CPM include referinţe legate de costuri şi resurse
disponibile;
- Diagrama PERT necesită utilizarea computerului în timp ce diagrama CPM este o tehnică manuală;
- Diagrama PERT se calculează de regula în zile, în timp ce diagrama CPM foloseşte săptămâni şi luni.
Metoda drumului critic calculează câte o singură dată de începere şi terminare, minimă (cel mai devreme) şi maximă (cel mai
târziu), pentru fiecare activitate, pe baza unei logici secvenţiale a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se ataşează durate stabilite în mod
determinist. Accentul în cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activităţile cu
cea mai redusă flexibilitate din punctul de vedere al programării. Dacă Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, trebuie
modificată şi diagrama CPM.
La baza elaborării unei reţele de proiect sunt cunoscute şi operează opt reguli generale:
▪ construirea reţelei pe un parcurs de la stânga la dreapta;
▪ activitatea poate începe doar dacă toate activităţile precedente de care este legată s-au încheiat;
▪ săgeţile reţelei indică anterioritatea şi progresia; sunt admise încrucişări deşi acestea trebuie reduse pe cât posibil;
▪ toate activităţile au un număr propriu de identificare;
▪ numărul de identificare al unei activităţi trebuie să fie mai mare decât al tuturor activităţilor precedente;
▪ nu sunt admise bucle; altfel spus, un ansamblu de activităţi nu poate fi reluat pentru a doua oară;
▪ sunt interzise enunţurile condiţionale de tipul «dacă această activitate reuşeşte, urmează ceva; dacă nu, totul se
întrerupe»;
▪ din experienţă s-a observat că în cazul în care mai multe activităţi încep simultan, se poate folosi un nod de plecare
comun pentru consemnarea exactă a începerii proiectului în cadrul reţelei; de asemenea, va exista un singur nod final pentru
indicarea clară a finalizării proiectului.

7.2. Graficul reţea

7.2.1. Calculul elementelor graficului reţea
Calculul duratei activităţii se realizează determinist (în cazul metodei CPM.) sau probabilistic (în cazul metodei PERT).
Deci, metoda CPM poate fi folosită mai eficient la lucrări executate pe bază de proiect-tip, pentru care s-au calculat norme de muncă
exacte, iar metoda PERT la lucrări unicat (proiectare, cercetare, construcţii etc.) unde factorii perturbatori ce acţionează în anumite domenii
de activitate nu permit de cele mai multe ori, determinarea exactă a duratei activităţii.
Calculul determinist se face cu ajutorul relaţiei:
Q
ij
d aij  , (7.1)
Np ij xpiij xNm
ij
în care:
d aij - reprezintă durata activităţii „i-j";
Q - volumul de lucrări pentru activitatea i-j;
Np ij - norma de producţie pe unitatea de timp (oră, zi, lună);
Nmij - numărul de muncitori repartizaţi să execute activitatea i-j;
piij - procentul de îndeplinire a normelor pentru activitatea i-j.
Calculul probabilistic se face cu ajutorul formulei:
aij  4mij  ijb
d aij  , (7.2)
6
în care:
a ij - reprezintă durata optimistă;

64
 bij - durata pesimistă;
m ij - durata probabilă, apreciată de personal cu experienţă în execuţie.
Termenul minim al fazei „i" (tim ) este termenul cel mai apropiat (de faza „0") în care se încheie toate activităţile ce ajung
în faza „i", sau din care încep activităţile ce pleacă din faza „i".
Termenul maxim al fazei „i" (tiM) este termenul cel mai depărtat (de faza „0") în care se încheie toate activităţile ce ajung
în faza „i", sau din care încep activităţile ce pleacă din faza „i".
Termenul minim de începere a activităţii „ij" (tijmî) este termenul cel mai devreme la care poate începe activitatea şi
corespunde cu termenul minim al fazei „i" (din care porneşte activitatea).
Termenul maxim de începere a activităţii „ij" (tijMî) este termenul cel mai târziu la care poate începe activitatea şi
corespunde cu termenul maxim al fazei „i" (din care porneşte activitatea).
Termenul minim de terminare a activităţii „ij" (tijmt) este termenul cel mai devreme la care se poate termina activitatea şi
corespunde cu termenul minim al fazei, j" (în care se încheie activitatea).
Termenul maxim de terminare a activităţii „ij" (tijMt) este termenul cel mai târziu la care se poate termina activitatea şi
corespunde cu termenul maxim al fazei, j" (în care se termină activitatea).
Sintetizând, avem:
tijmî = t mi = drumul maxim de la faza „0" la faza „i";
tijmt = t ijmî + d aij;
tijMî = t ijMt – d aij= t Mi
tijMt = t Mj = valoarea minimă de la momentul final la momentul „j” calculată prin scăderea din durata critică a duratelor
activităţilor.
Când sunt respectate toate termenele minime, programul se numeşte minorant, iar când se lucrează cu termenele
maxime, programul se numeşte majorant. Prima posibilitate este greu de realizat, fie datorită unor factori perturbatori, fie datorită
unor vârfuri neeconomice în folosirea resurselor.
A doua posibilitate se realizează uşor, însă face ca programarea să devină rigidă, deoarece majoritatea activităţilor
devin critice.
Pentru asigurarea unei eficiente economice sporite, este recomandabil să se aleagă o soluţie intermediară, care să
permită o bună folosire a resurselor, concomitent cu o durată de execuţie acceptabilă.
Diferenţa dintre termenul maxim şi cel minim al fazei reprezintă rezerva de timp a fazei (Rt). Când diferenţa dintre
termenele minime şi maxime ale unei faze este „0", atunci faza este critică:
Rt = tjM - tjm (7.3)
În practică sunt cunoscute mai multe sisteme de notare a activităţilor. Un prim sistem este acela prin care activităţile
sunt reprezentate prin săgeţi (denumite reţele cu săgeţi). Dintre metodele care fac parte din acest grup menţionăm: diagramele
cu săgeţi (DS), metoda drumului critic (MDC) sau analiza drumului critic (ADC), toate trei fiind de fapt sinonime şi tehnica de
evaluare şi revizuire a programelor (PERT).
Un alt sistem îl reprezintă sistemul de notare a reţelelor în care activităţile sunt reprezentate prin noduri. În această
categorie sunt cuprinse diagramele de precedenţă (DP), adică secvenţiale, de departe cele mai răspândite, şi metoda
potenţialelor (MP).
Toate sistemele de reţele pun la dispoziţia planificatorului instrumente cu ajutorul cărora pot să explice logica planurilor
de activitate propuse pentru proiectele la care lucrează. Primele care au fost utilizate, diagonalele cu săgeţi, înregistrau şi unele
dezavantaje. Unul din dezavantaje avea în vedere greutatea cu care primii utilizatori ai analizei de reţea reuşeau să-i convingă pe
managerii cu care lucrau şi pe alţii să accepte noua notaţie. Încă erau preferate diagramele cu bare, pentru uşurinţa în înţelegere.

7.2.2. Metoda precedenţelor în construirea unei reţele de proiect

Accesul la calculatoare şi la programele grafice a stimulat utilizarea metodei precedenţelor, numită în unele cazuri şi
diagrama etapelor. Figura 7.2 ilustrează utilizarea dreptunghiurilor pentru elaborarea unei reţele în care fiecare activitate este
reprezentată de un nod. Acest nod poate îmbrăca mai multe forme, cel mai utilizat fiind cel sub formă dreptunghiulară. Legăturile
de dependenţă între activităţi sunt redate prin săgeţile dintre dreptunghiuri. Aceste săgeţi arată relaţiile dintre activităţi şi ordinea
cronologică în care ele trebuie să fie efectuate. Lungimea şi forma lor sunt arbitrare şi folosesc doar la schiţarea reţelei. Literele
din căsuţe permit stabilirea activităţilor şi însuşirea principiilor de construire şi analiză a reţelei. În practică, fiecare activitate are
propriul număr de identificare şi propria sa descriere.

65
 A nu are antecedente
A B C B este precedată de A
C este precedată de B

Y Y şi Z sunt precedate de X
X Y şi Z pot începe în acelaşi timp

J, K şi L pot începe în acelaşi timp; nu este necesar să fie

J efectuate simultan
dar
M
K toate ( J,K şi L ) trebuie să fie încheiate înaintea începerii lui M

X Z Z este precedată de X şi Y
AA este precedată de X şi Y
Y AA

Fig. 7.2 Principiile de bază ale metodei precedenţelor

Se vor stabili trei relaţii de bază pentru activităţile cuprinse în reţeaua proiectelor. Aceste relaţii sunt determinate pentru
fiecare activitate, răspunzând următoarelor întrebări:
1. Care sunt activităţile efectuate imediat înaintea acestei activităţi? – activităţile sunt numite antecedente.
2. Care activităţi vor fi executate imediat după această activitate? – activităţile se numesc ulterioare.
3. Care activităţi pot fi executate în acelaşi timp cu această activitate? – în situaţia dată este vorba de o relaţie de
concomitenţă sau de paralelism.
În vederea estimării duratei fiecărei activităţi se vor evalua mai întâi necesităţile de resurse, adică nevoile de materiale,
personal şi materii prime. Reţeaua care include asemenea estimări privind duratele realizează de fapt dezideratul unei legături
unice între planificarea, ordonanţarea şi controlul proiectelor.
Trasarea reţelei unui proiect, presupune aranjarea activităţilor într-o ordine de succesiune corectă care să indice
începutul şi finalizarea lor. Estimările privind durata activităţilor incluse în reţea provin din duratele sarcinilor fiecărui pachet de
sarcini. Cu ajutorul câtorva operaţii matematice simple, managerul de proiect poate realiza un proces cunoscut ca jalonare în
amonte şi jalonare în aval. Rezultatele acestor jalonări oferă răspunsuri la următoarele întrebări:
Jalonarea în aval – Datele minime (cele mai timpurii):
▪ Când poate începe cel mai devreme o activitate? (cea mai timpurie dată de început, notată DH);
▪ Care este cel mai timpuriu moment în care poate fi finalizată o activitate ? (data cea mai timpurie a finalizării, notată
FH);
▪ Care este perioada cea mai scurtă în care proiectul se poate finaliza ? (dată previzionată).
Jalonarea în amonte – Datele maxime (cele mai târzii)
▪ Când poate începe o activitate cel mai târziu ? (data celei mai târzii începerii sau începere întârziată, notată DT);
▪ Care este cel mai târziu moment în care se poate finaliza o activitate ? (data celei mai întârziate finalizări, notată FT);
▪ Care activitate reprezintă drumul critic, adică cel mai îndelungat drum al reţelei pentru care o întârziere determină
întârzierea întregului proiect?;
▪ Cât timp poate fi întârziată o activitate (marjă) ?
Termenii şi notaţiile dintre paranteze se regăsesc în majoritatea lucrărilor, programelor informatice şi în vocabularul
numeroşilor manageri de proiect.
Jalonarea în aval începe cu prima activitate şi constă în urmărirea derulării fiecărui itinerar al reţelei până la ultimele
activităţi ale proiectului. Odată cu parcurgerea unui itinerariu, sunt adăugate şi duratele activităţilor. Cel mai lung drum indică
durata execuţiei planului proiectului şi se numeşte “drum critic”.
Jalonarea în aval a duratelor activităţilor presupune clarificarea unor aspecte. Prin urmare, se adaugă duratele
activităţilor cele mai lungi din cadrul fiecărui drum al reţelei (DH + Durată=FH), iar durata cea mai mare a celui mai timpuriu
moment de finalizare (FH) a activităţilor se reportează la următoarea activitate, devenind cel mai timpuriu moment de începere
(DH). Activitatea care urmează este o activitate de racord. În acest caz este selectată cea mai mare valoare a duratei maxime de
finalizare (FH) dintre toate activităţile care o preced imediat.

66
 Jalonarea în amonte şi datele cele mai târzii. Calculul celor mai târzii date începe cu ultima activitate a reţelei. Se va
urmări fiecare traseu în sens invers scăzând duratele activităţilor aşa încât să se poată determina începerea şi finalizarea celei
mai târzii date ale fiecărei activităţi. Înaintea calculării celor mai târzii date, trebuie să se aleagă data de finalizare cea mai târzie a
ultimelor activităţi ale proiectului. Încă din primele etape ale planificării se fixează această dată la momentul care corespunde
sfârşitului cel mai devreme al celei din urmă activităţi a proiectului sau, în cazul mai multor activităţi finale, la acea dată care are
valoarea cea mai ridicată la sfârşitul cel mai devreme. În unele cazuri însă, termenul de scadenţă al proiectului este impus prin
durata proiectului şi el poate fi luat în considerare ca punct de plecare.
Pentru jalonarea în amonte se procedează la fel ca la jalonarea în aval, reamintind cele trei reguli:
▪ se scade cea mai mare durată a activităţilor fiecărui lanţ de activităţi începând cu ultima activitate a proiectului (FT-
Durată=DT)
▪ fiecare termen maxim de începere se reportează la activitatea imediat anterioară pentru a determina termenul
maxim de finalizare
▪ următoarea antecedentă este o activitate sursă (de origine); în acest caz, pentru a stabili termenul maxim de
finalizare, este aleasă valoarea cea mai mică a termenelor maxime de începere a activităţilor imediat următoare.
Determinarea marjei. Odată cu efectuarea jalonării în aval şi în amonte se pot determina şi activităţile care pot fi
întârziate, stabilindu-le marja, numită şi “flotantă”. Marja totală a unei activităţi corespunde diferenţei dintre momentul maxim de
începere şi momentul minim de începere (DT-DH=Ma) sau dintre momentul maxim de finalizare şi momentul minim de finalizare
(FT-FH=Ma). Marja totală arată cu câte unităţi de timp poate fi întârziată o activitate fără a afecta data de finalizare a întregului
proiect. Dacă folosim marja unei activităţi cuprinsă într-un lanţ de activităţi, momentele de începere cel mai devreme ale tuturor
activităţilor următoare din cadrul lanţului vor fi întârziate iar marjele lor vor scădea. Este necesară consultarea tuturor
participanţilor la desfăşurarea următoarelor activităţi ale lanţului înainte de a folosi marja totală.
După calcularea marjei fiecărei activităţi se pot depista foarte uşor drumurile critice. Atunci când momentul maxim de
finalizare a ultimei activităţi a proiectului este egal cu momentul minim de finalizare (FT=FH) drumul critic corespunde activităţilor
pentru care FT=FH sau pentru care marja este nulă (FT-FH=0 sau DT-Dh=0). Drumul critic reprezintă acel drum al reţelei cu cea
mai redusă marjă. Această definiţie poate să pară inexactă dar ea este necesară întrucât apare o problemă dacă momentul
maxim de finalizare a ultimei activităţi a proiectului este diferit de momentul minim de finalizare calculat prin jalonarea în aval, de
exemplu, în cazul în care trebuie respectat termenul limită. Dacă este necesar, pentru drumul critic marja nu va fi nulă; ea va
corespunde diferenţei dintre momentul minim de finalizare a proiectului şi momentul maxim de finalizare impus pentru ultima
activitate a proiectului.
Marja liberă. Activităţile care dispun de o marjă liberă sunt unice întrucât pot fi întârziate fără a influenţa momentul
minim de începere a activităţilor ulterioare. Marja liberă reprezintă diferenţa dintre momentul minim de finalizare a unei activităţi şi
momentul minim de începere a activităţii imediat următoare. O marjă liberă nu poate fi niciodată negativă. Doar activităţile de la
sfârşitul unei secvenţe, adică activităţile de racord, dispun de marje libere.
Posibilitatea modificării datelor de începere şi de finalizare a activităţilor se constituie într-un avantaj al marjei libere.
Aceste modificări necesită o coordonare optimă între participanţii proiectului, precum şi flexibilitatea managerului de proiect faţă
de situaţia marjei totale. Poziţia acestor activităţi fiind la extremitatea lanţului de activităţi, face ca acceptarea unei întârzieri faţă
valoarea marjei integrale să nu afecteze activităţile dependente.
Pentru fazele de planificare, de ordonanţare şi de control al proiectului un lucru esenţial îl reprezintă determinarea celor
patru momente ale fiecărei activităţi, adică momentul minim şi momentul maxim de începere, respectiv momentul minim şi
momentul maxim de finalizare este esenţială. Momentul minim de începere şi momentul maxim de finalizare îi indică managerului
de proiect intervalul de timp în care activitatea trebuie executată. Cunoscându-se drumul critic, se pot aloca resursele necesare
activităţilor ce se succed cu suficientă rigoare pentru a evita erorile generatoare de întârzieri. În plus, în situaţia în care
executarea proiectului trebuie grăbită pentru respectarea unei date de recepţie modificată, se pot alege activităţile prioritare sau
combinaţiile de activităţi care vor duce la diminuarea duratei proiectului cu cele mai mici costuri. În acelaşi fel, dacă drumul critic
este afectat de o întârziere care trebuie recuperată prin diminuarea uneia sau mai multor activităţi pentru a anula marjele
negative, se pot calcula activităţile drumului a căror comprimare va provoca cele mai mici pierderi. Dacă există şi alte drumuri cu
marjă slabă, se pot diminua, de asemenea, duratele activităţilor care le compun.
La nivelul tehnicilor de construire a reţelelor de proiecte trebuie să se manifeste respectarea anumitor reguli de logică.
Una dintre acestea interzice enunţurile condiţionale de tipul “Dacă testul reuşeşte vom construi prototipul, altfel vom relua
conceperea”. Reţeaua nu constituie un arbore decizional. Ea este un plan al proiectului care va ajunge să fie realizat. Dacă ar fi
fost admise enunţurile condiţionale, jalonarea în aval şi în amonte nu ar mai avea sens. Deşi în situaţii concrete planurile nu
corespund în cele mai mici detalii cu realitatea, acestea constituie puncte rezonabile de la care se poate porni. Odată conceput,
planul poate fi revizuit în funcţie de modificările apărute pe parcurs.
Interzicerea buclelor constituie o altă regulă referitoare la procesul de stabilire a reţelei unui proiect şi la calculele
aferente. Pentru responsabilul cu planificarea, a face bucle înseamnă a reveni la o activitate anterioară. Reamintim că numărul
de ordine al fiecărei activităţi trebuie să fie mai mare decât al antecedentelor acesteia. Această regulă înlătură existenţa relaţiilor
67
de succesiune ilogică între activităţi. Fiecare activitate se poate desfăşura o singură dată. Dacă ea este executată încă o dată, va
primi un alt număr de identificare şi altă poziţie în structura de activităţi a reţelei.
De asemenea, fiecărei activităţi trebuie să i se atribuie un cod unic de identificare, de obicei o cifră. În practică sunt
perfecţionate diferite sisteme de numerotare. Cele mai multe dintre acestea ierarhizează ascendent activităţile, adică fiecare
activitate are un număr mai mare decât precedentele sale, astfel încât fluxul activităţilor să urmeze direcţia finalizării proiectului.
Uneori se lasă un interval între numere (1, 5, 10, 15...). Aceste intervale permit adăugarea ulterioară a unor activităţi noi sau care
lipsesc. Deoarece este aproape imposibil de a proiecta reţele de proiecte perfecte, de multe ori se aşteaptă finalizarea lor pentru
a fi numerotate.

7.2.3. Tehnici de extindere a reţelelor pentru adaptarea la situaţiile reale

În scopul reflectării mai bune a realităţii proiectelor, reţeaua poate fi completată cu unele extensii. Formarea în trepte
este una dintre tehnicile de extindere a reţelei, apreciată de utilizatori.
Formarea în trepte. Ipoteza potrivit căreia toate antecedentele imediate ale unei activităţi trebuie finalizate înaintea
începerii acesteia este cam greu de realizat în situaţii reale. Această restricţie se impune în cazul în care o activitate este prea
lungă şi se suprapune cu începerea alteia. În virtutea legăturii de dependenţă sfârşit-debut, dacă o activitate are o durată prea
mare şi afectează astfel începerea activităţii următoare, prima dintre ele poate fi împărţită pe segmente. Se schiţează apoi
reţeaua cu ajutorul unei metode de formare în trepte, aşa încât activitatea următoare să poată începe mai devreme şi să nu
afecteze derularea proiectului. Segmentarea unei activităţi prea îndelungate apare ca o structură în trepte în reţea (elemente de
provenienţă a denumirii tehnicii). Exemplul clasic dat în majoritatea lucrărilor şi articolelor de specialitate este construirea unei
conducte subterane, proiect uşor de realizat. Se va săpa şanţul, apoi se fixează conducta şi se acoperă. Dacă conducta are un
kilometru lungime, nu trebuie săpat un singur şanţ de această lungime înaintea instalării conductei şi nici aşteptarea instalării
conductei pe toată lungimea pentru a o acoperi.
Folosirea întârzierilor. Construirea reţelelor are o flexibilitate mai mare prin utilizarea întârzierilor. Întârzierea reprezintă
perioada minimală de amânare a debutului următoarei activităţi din succesiune. Întârzierile se folosesc în stabilirea reţelelor de
proiecte din două motive:
–când o activitate de lungă durată amână începerea sau finalizarea activităţilor ce îi urmează, constructorul reţelei o
împarte în activităţi mai mici ca să evite astfel o lungă întârziere a activităţilor succesive; utilizarea acestei tehnici împiedică astfel
de întârzieri şi dinamizează volumul de informaţii conţinut în reţea, respectiv volumul de detaliere al reţelei;
–întârzierile modifică totodată momentele de început şi finalizare ale unei activităţi.
Cele mai frecvent utilizate relaţii de dependenţă suplimentară sunt relaţiile logice debut-debut şi sfârşit-sfârşit precum şi
combinaţiile celor două. În acest context, se poate spune că durata proiectului poate fi comprimată utilizând în locul relaţiei
sfârşit-debut o relaţie debut-debut, iar revizuirea activităţilor critice unite prin legături sfârşit-debut oferă ocazia punerii lor în
paralel, folosindu-se relaţii debut-debut. Această legătură debut-debut cu o întârziere scurtă permite desfăşurarea unei activităţi
subsecvenţiale în paralel cu antecedenţa sa şi, în acest fel, diminuarea duratei drumului critic. În general, acest concept este
adoptat în proiectele urgente care impun folosirea ingineriei simultane. Această formă de inginerie permite împărţirea activităţilor
pe segmente mai mici încât să fie executate sarcini paralele în condiţiile diminuării duratei proiectului. Relaţiile debut-debut pot
constitui condiţii ale ingineriei simultane şi pot reduce nivelul de detaliere al reţelei. Desigur că acelaşi rezultat poate fi obţinut şi
prin divizarea activităţilor în pachete de sarcini desfăşurate în paralel. Totuşi, această soluţie ar creşte considerabil lungimea
reţelei şi ar aduce alte dificultăţi. În relaţia sfârşit-sfârşit, finalizarea unei activităţi depinde de cea a altei activităţi.

7.3. Instrumente software de reprezentare a proiectelor (Microsoft Project)

Esenţa managementului proiectului o reprezintă managementul informaţiilor.
Vizualizările Sistemului Informatic Microsoft Project 2000 (MP 2000) sub Windows, sunt foarte accesibile utilizatorilor,
facilitând introducerea, organizarea şi prezentarea informaţiilor proiectului, prin procedure de planificare, monitorizare, raportare a
performanţelor proiectului, precum şi tehnici reale de controlare a costurilor şi resurselor.
Crearea unui proiect utilizand Microsoft Project 2000 presupune stabilirea unor activitati care, fiecare, se desfasoara in
cadrul proiectului intr-un anumit interval de timp si sunt conditionate sau nu intre ele. De asemenea, activitatile se desfasoara cu
anumite costuri, pentru acestea fiind alocate resurse umane, materiale si masini sau echipamente de lucru.
Timpul pentru desfasurarea unei activitati poate fi unul estimat de utilizator (activitate cu durata estimata) sau se poate
impune un termen final de finalizare a acelei activitati.
Pentru crearea unui proiect se parcurg etapele:
1 Conceperea unei liste de activitati, determinarea duratelor, a resurselor utilizate si a costurilor acestor resurse;
2 Conceperea relatiilor de conditionare si a restrictiilor dintre activitati;
3 Deschiderea unui fisier nou in Microsoft Project si introducerea optiunilor generale pentru vederile disponibile in
cadrul programului, unitatile de masura, costul implicit al unei resurse si alte optiuni de configurare a programului;

68
 4 Inserarea activitatilor, duratelor, a tipurilor de resurse si a costurilor acestora;
5 Stabilirea ierarhiei activitatilor (macroactivitati, activitati si sub-activitati, dupa caz);
6 Definirea conditionarilor intre diferitele activitati si a restrictiilor privind desfasurarea in timp;
7 Obtinerea graficelor si a raportarilor: raportare generala asupra proiectului, activitatile curente, costuri, incarcarea
resurselor sau raportare personalizata pentru anumite capitole de proiect.
Încă din faza iniţială a creării planificatorului primar, utilizatorul Sistemului Informatic MP 2000 are posibilitatea să :
- introducă activităţi normale sau recursive, pietre de hotar, durate, dependenţe între activităţi, resursele care trebuie
alocate, categorii de costuri, astfel încât MP 2000 să poată calcula termenele planificate în funcţie de toate
cânstrângerile impuse.
- organizeze proiectul prin realizarea pachetelor de activităţi în funcţie de criteriile specificate de planificare, putându-
se lucra ulterior ;
- creeze un calendar astfel încât MP 2000 să poată planifica activităţile şi resursele pe baza orelor de lucru
prestabilite pentru fiecare ;
- evalueze şi ajusteze planificatorul iniţial, în funcţie de toate specificaţiile utilizatorului, sau de schimbări.
În cadrul MP 2000 un proiect poate fi divizat într-o anumită ierarhie de subproiecte componente, astfel planificatorul
poate devenii mult mai uşor de condus, utilizatorul având posibilitate de a :
 aranja activităţile într-o structură ierarhică, putându-se uşor observa aranjarea suactivităţilor în cadrul unor activităţi
lărgite numite Summary tasks ;
 identifica fazele majore ale proiectului ;
 aborda un mod de realizare a planificatorului, fie de sus-în –jos, fie de jos-în –sus ;
 afişa pe ecranul calculatorului doar activităţile însumatoare ale proiectului ;
 crea diferite tipuri de rapoarte care să vizualizeze :
- doar subactivităţile, sau
- doar activităţile însumatoare, sau
- atât subactivităţile cât şi activităţile însumatoare ;
 afişa pe ecran proiectul, utilizând sistemul de numerotare a activităţilor Work Breakdown Structure.
MP 2000 stochează o cantitate mare de informaţie cu privire la resursele alocate. Această informaţie se poate afişa la
nivelul de detaliu la care utilizatorul doreşte să ajungă în cadrul rapoartelor implicite sau adaptate în funcţie de nevoile lui.
În urma introducerii activităţilor, duratelor acestora, precum şi a dependenţelor dintre ele, MP 2000 calculează data de
finalizare a proiectului pe baza metodei Drumului Criti. Orice întârziere apărută de-a lungul drumului critic va duce la întârzierea
proiectului. În concluzie, pentru a putea ajusta data de finalizare a proiectului se impune o modificare a activităţilor critice.
Evaluarea se poate realiza pe următoarele căi :
- verificarea relaţiilor dintre activităţi ;
- identificarea drumului critic ;
- verificarea rezervelor de timp din cadrul planificatorului ;
- verificarea constrângerilor activităţilor ;
- identificarea resurselor supraalocate ;
- verificarea costurilor activităţilor.
În urma evaluării planificatorului se pot aplica mai multe strategii în vederea ajustării acestuia, care sunt operate înainte
de startarea proiectului.
Strategiile posibile de scurtare a planificatorului, utilizând Sistemul Informatic MP 2000 sunt :
 Schimbarea relaţiilor de dependenţă dintre activităţi pentru a permite mai multor activităţi să evolueze în paralel sau
parţial în paralel ;
 Mărirea programului de lucru disponibil prin schimbarea calendarului proiectului ;
 Reducerea domeniului proiectului prin combinarea sau reducerea numărului de activităţi ;
 Reducerea domeniului unei activităţi prin reducerea duratei acesteia sau a reducerii cantităţii totale de muncă
planificată pentru finalizarea ei ;
 Pentru activităţile care au resurse alocate se poate :
- mări numărul unităţilor de resurse alocate activităţii ;
- asigura orele de muncă suplimentare pentru resurse.
MP 2000 oferă posibilitatea urmăririi informaţiilor de planificare pe mai multe niveluri de detalii. În cazul în care
utilizatorul este interesat doar de planificarea evenimentelor, MP 2000 oferă posibilitatea urmăriri datelor de start şi de final pentru
toate activităţile. În cazul în care utilizatorul este preocupat şi de alte aspecte ale proiectului cum ar fi costurile sau modul de
utilizare al resurselor, atunci proiectul poate fi urmărit pe un nIvel superior al detaliilor
.

69
 Cursul 8
Lansarea proiectului

8.1. Obiectivele procesului de demarare a proiectului

Iniţiativa de demarare a unui proiect poate fi formulată atât de organizaţie, cât şi de către alţi iniţiatori. Important este ca
ea să fie acceptată de factorii de decizie, în special de cei care alocă resursele necesare.
Demararea proiectului este cel mai important subproces de management al proiectului, deoarece stabileste bazele
pentru celelalte subprocese : planurile de proiect, structurile de comunicare ale proiectului etc.
Obiectivele procesului de demarare a proiectului sunt20
1. Stabilirea granitelor între care se desfasoara proiectul :
 Definirea sferei de activitate a proiectului
 Definirea evenimentelor care delimiteaza începutul si sfârsitul proiectului
 Covenirea bugetului
 Definirea atributiilor principale de proiect
2. Instituirea proiectului ca organizatie temporara.
 Definirea responsablitatilor managerului de proiect
 Definirea rolurilor specifice de proiect
 Stabilirea structurilor de comunicare
3. Integrarea adecvata a proiectului în cadrul organizatiei companiei.
4. Dezvoltarea unei culturi specifice de proiect : creare unei identitati a proiectului (nume specific, sigla, misiune, sistem
de valori proprii etc.)
5. Instituirea comunicarii între proiect si ale proiecte, organizatii de baza si medii relevante pentru proiect : analize ale
mediului intern (titularul proiectului, echipa de proiect) si extern proiectului (beneficiarii, partenerii, furnizorii etc.)
6. Elaborarea unor planuri adecvate pentru gestionarea complexitatii si dinamicii proiectului.
7. Definirea structurilor de comunicare si a produselor intermediare pentru celelalte subprocese ale mangementului de
proiect :
 Definirea structurilor de comunicare pentru diversele subprocese si pentru produsele intermediare (rapoarte de
evolutie, planuri de proiect actualizate, raportul final, documentatia finala) ale fiecarui subproces
 Definirea sedintelor, obiectivele sedintelor si sesiunilor de lucru
8. Comunicarea rezultatelor procesului de demarare a proiectului.

8.2. Delimitarea în timp a procesului de demarare a proiectului

Continutul procesului de demarare. Proiectarea procesului de demarare a proiectului are în vedere :

● Sesiunea de demarare a proiectului
- Discutii între managerul de proiect si membrii echipei de proiect.
- Sedinta de lansare în care echipa de proiect primeste informatii despre proiect de la titular si managerul de proiect.
- Sesiunea de demarare are ca scop crearea unei imagini de ansamblu a proiectului si are ca participanti echipa de
proiect, titularul proiectului si reprezentantii mediilor relevante pentu proiect.
● Planuri standard de proiect apar cu precadere la organizatii care executa proiecte de acelasi tip ; exemplu de planuri
care pot fi standardizate
- Structura detaliata pe activitati (WBS)
- Structuri de defalcare pe obiecte
- Liste de evenimente de referinta ale proiectului
- Grafice de organizare
- Matricea de responsabilitati
● Instrumente informatice
● Indrumatorii de proiect Activitatea de îndrumarea/consultanta în cadrul procesului de demarare poate include :
- îndrumarea pentru proiectarea organizatorica

20
https://portal.ctcnvk.ro/suporturi...proiectelor/...proiectelor/at.../file

70
 - sprijin pentru elaborarea planurilor de proiect
- sprijin în documentarea procesului de demarare
● Listele de control pentru demararea proiectului. Se pot folosi urmatoarele tipuri de liste :
- Pentru pregatirea sesiunii de demarare a proiectului
- Pentru metodele de management necesare
- Manual standard de proiect
Procesul de demarare a proiectelor poate fi structurat astfel:
- Planificarea demararii proiectului
- Pregatirea demararii proiectului
- Efectuarea demararii proiectului
- Continuarea procesului dupa comunicarea derularii proiectului

8.3. Etapele demarării unui proiect

Demararea unui proiect presupune, în prealabil, parcurgerea mai multor etape:

A.Iniţiativa de proiect:
1. analiza situaţiei existente;
2. identificarea problemelor/nevoilor;
3. eşalonarea problemelor;
4. luarea deciziei privind oportunitatea declanşării proiectului.
B.Definirea ideii de proiect;
C.Întocmirea studiului de fezabilitate.

8.3.1. Iniţiativa de proiect - Analiza situaţiei existente

În cadrul proiectelor cu o puternică încărcătură socială, analiza situaţiei existente porneşte de la aspectele ce au
incidenţă asupra nivelului de trai al membrilor comunităţii sau asupra comunităţii în general. Modernizarea centralelor termice,
îmbunătăţirea iluminatului public, realizarea unor noi aducţiuni pentru creşterea cantităţii de apă potabilă, îmbunătăţirea condiţiilor
în instituţii sociale cum sunt căminele de bătrâni, orfelinatele etc. reprezintă tot atâtea probleme ce solicită soluţionarea lor de
către organele administraţiei publice locale şi centrale.
În organizaţii, pentru analiza situaţiei existente se foloseşte metoda analizei SWOT, care semnifică:
▪ S – Strenghts - puncte forte;
▪ W – Weaknesses - puncte slabe;
▪ O – Opportunities - oportunităţi;
▪ T – Threats - ameninţări.
Punctele forte şi cele slabe sunt determinate de mediul intern al organizaţiei, în timp ce oportunităţile şi ameninţările
sunt generate de mediul extern (concurenţa, climatul economic, legislaţia, tehnologia). Folosirea acestui model permite
descoperirea elementelor ce pot avea impact asupra agentului economic în viitor.
Cele patru arii ale analizei organizaţiei pot fi grupate într-o matrice după următoarele criterii: influenţe interne / influenţe
externe şi elemente pozitive / elemente negative (Tabelul. 8.1.)21.

Tabelul 8.1 Influenţe interne / influenţe externe şi elemente pozitive / elemente negative

Pozitiv Negativ
Intern Strenghts Weaknesses
Extern Opportunities Threats

Aplicarea metodei constă în determinarea răspunsurilor corecte, complete şi realiste la întrebări legate de cele patru arii
de analiză, după cum urmează.
1. Strenghts ( puncte forte, elemente puternice) – punctul de vedere exprimat trebuie să reflecte atât părerea echipei
de analiză cât şi a factorilor interesaţi:
▪ Care sunt punctele tari ale organizaţiei?
▪ Care sunt punctele forte ale organizaţiei în comparaţie cu cele din mediul extern?

2
1
Iliescu, V., Gherghinescu, O., 2005, Op. cit., p.250
71
 ▪ La ce se pricepe cel mai bine organizaţia?
2 . Weaknesses (slăbiciuni, puncte vulnerabile) – punctul de vedere al organizaţiei şi modul în care competitorii
tratează slăbiciunile:
▪ Ce se poate îmbunătăţii în cadrul organizaţiei?
▪ Ce deficienţe se manifestă în cadrul organizaţiei?
▪ Ce trebuie evitat în cadrul organizaţiei?
3. Opportunities (oportunităţi, şanse favorabile) – oportunităţile pot avea diferite cauze: evoluţia tehnologică, dinamica
pieţelor, politicile guvernamentale, modificarea stilului de viaţă şi a comportamentului populaţiei:
▪ Care sunt oportunităţile şi cum pot fi identificate?
▪ Care sunt tendinţele de interes pentru organizaţie pe care le poate identifica?
4. Threats (ameninţări, riscuri) – punctul de vedere exprimat privind sursele posibile ale ameninţărilor:
▪ Ce obstacole stau în faţa ameninţărilor?
▪ Cum se manifestă competitorii?
▪ Reprezintă schimbările la nivel de organizaţie o ameninţare?
▪ Sunt probleme financiare la nivel de organizaţie (cash-flow, debite)?
▪ Activităţile în desfăşurare prezintă potenţiale riscuri?

8.3.2. Identificarea problemelor

Acest demers este esenţial deoarece în faza de demarare a proiectului nu există o percepţie exactă despre problemele
ce trebuie soluţionate.
Un punct de pornire îl reprezintă decelarea deţinătorilor de interese. Analiza beneficiarilor identifică pe cei afectaţi,
pozitiv sau negativ, precum şi modul în care vor fi afectaţi. Fără imaginea pe care o au oamenii despre o problemă, despre natura
acesteia sau despre nevoile pe care le au respectivii beneficiari, nu vor exista nici soluţii clare.
Un grup ţintă este clar definit atunci când există indicatori măsurabili pentru investigarea sa. Totodată, se impune şi o
delimitare geografică a grupului ţintă şi stabilirea mărimii acestuia pe baze:
▪ sociale: pentru un proiect ce urmăreşte reabilitarea punctului termic dintr-o localitate, identificarea grupului ţintă se
poate face prin indicarea standardelor reduse de calitate a vieţii;
▪ economice: în cazul unui proiect ce vizează crearea unui reţele de irigaţii, grupul ţintă va fi format din membrii
comunităţilor rurale care deţin terenuri agricole productive;
▪ de mediu: pentru proiect de ecologizare a unei regiuni, grupul ţintă va fii alcătuit din persoanele care trăiesc şi
muncesc în această regiune.
Relevanţa delimitării unui grup ţintă rezidă din relaţia ce trebuie să existe între rezultatele aşteptate ca urmare a
implementării proiectului şi modul în care grupul va beneficia de respectivele rezultate.
Analiza problemelor facilitează identificarea aspectelor negative ale unei situaţii existente şi stabileşte relaţiile "cauză-
efect" între problemele descoperite. Analiza problemelor implică parcurgerea următorilor trei paşi:
– definirea precisă a cadrului şi a subiectului de analiză.
– identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii;
– vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame intitulate „graficul cu probleme” sau „ierarhia problemelor” pentru a
stabili relaţia „cauză-efect”.
Identificarea problemele poate fi efectuată cu ajutorul unor metode precum:
▪ diagrama cauză –efect;
▪ analiza Pareto.
Diagramele cauză-efect sunt întâlnite adesea şi sub denumirea de diagrame Ishikawa sau "os de peşte". Construcţia
unor astfel de diagrame începe cu definirea unui efect (sau a unui rezultat) care este mai apoi redus la factorii care au contribuit
la realizarea lui (cauzele).
Metoda Pareto dezvoltată de Vilfred Pareto, se bazează pe un principiu universal devenit aproape un truism)adevăr
evident, banal), care se referă la legătura dintre valoare şi cantitate. Există numeroase exemple în aceste sens chiar în viaţa de zi
cu zi: într-un depozit, 20% din articole reprezintă, de obicei, 80% din valoarea totală a mărfii; 80% din problemele legate de
calitate provin din numai a 20% din posibilele cauze de defectare etc. Raportul 20/80 este întâlnit atât de frecvent, încât multă
lume îl numeşte „legea lui Pareto”.
După ce s-a stabilit care probleme merită a fi investigate în continuare, a cauzelor acestor simptome, se vor efectua noi
analize şi experienţe prin care să se stabilească adevăratele cauze.
Impactul acestui tip de diagramă este deseori foarte mare în cazul în care este creat în institutele celor implicaţi (care
conştientizează cel mai bine situaţia) şi sub conducerea unei persoane care înţelege dinamica grupului şi are experienţă în

72
domeniu (un moderator). Această abordare poate fi continuată cu altele cum ar fi studiile tehnice, economice şi sociale, iar
rezultatele acesteia pot completa analizele grupului.
8.3.3. Eşalonarea problemelor
Cum resursele sunt întotdeauna limitate se impune ierarhizarea problemelor în funcţie de compatibilitatea proiectului cu
obiectivele pe termen lung la nivel naţional/regional/local sau al firmei şi cu criteriile de eligibilitate, precum şi de gradul de
adaptabilitate al bugetului la nivelul resurselor.

8.3.4. Luarea deciziei privind oportunitatea lansării proiectului

Luarea deciziei nu înseamnă că se trece la executarea proiectului ci că factorii de decizie sunt în măsură să delibereze
în legătură cu oportunitatea continuării într-o manieră aprofundată a demersului de analiză.

8.4. Definirea idei de proiect

Definirea idei de proiect solicită parcurgerea următorilor paşi:

1. stabilirea scopurilor şi obiectivelor proiectului;
2. elaborarea cerinţelor.

8.4.1. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor proiectului

Scopurile sunt elemente cu un înalt grad de generalitate. De regulă, ele nu pot fi atinse doar printr-un singur proiect.
Exemple de astfel de scopuri pot constitui aspecte privind ridicarea nivelului de trai în comunităţi rurale cu populaţia de până la
500 de locuitori sau creşterea satisfacţiei clienţilor când apelează la service etc. Ele nu sunt măsurabile. Dacă la nivel de firmă
scopurile preced obiectivele, în programele cu finanţare internaţională este invers.
Obiectivele sunt lucrurile pe care organizaţia doreşte să le realizeze, adică ceea ce intenţionează organizaţia. Un
obiectiv de înalt nivel, tipic pentru o organizaţie orientată spre obţinerea de profit ar putea fi "creşterea profitului cu 20 %". Pentru
o organizaţie din domeniul producţie, un obiectiv de înalt nivel ar putea fi "îmbunătăţirea standardului de viaţă al membrilor
acesteia şi ai familiilor lor". Pentru o organizaţie ecologică un obiectiv de nivel înalt ar putea suna cam aşa: "stimularea oamenilor
de a-şi reduce dependenţa de automobilele personale".
Majoritatea teoreticienilor din sfera managementului consideră că orice obiectiv trebuie să îndeplinească o serie de
caracteristici. Acestea trebuie să fie:
▪ măsurabile;
▪ acceptate;
▪ flexibile;
▪ perceptibile;
▪ tangibile;
▪ motivabile.
Măsurabile. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să permită măsurarea performanţelor cu toleranţe
admisibile, în condiţiile unor costuri acceptabile, precum şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional.
Acceptate. Obiectivele fixate de către organizaţie trebuie să respecte o serie de norme cu caracter regulator, formale şi
informale, impuse de către mediul înconjurător, sau de către sistemele interne ale organizaţiei. Atât timp cât nu exista
acceptabilitate la nivelul organizaţiei, atingerea obiectivelor devine problematică.
Flexibile. Alegerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecţii într-un viitor incert şi, tocmai de aceea, este
necesară elaborarea unor scenarii în ipoteza nerealizării scopurilor iniţiale. Sistemul de obiective ales va trebui să permită
modificarea mărimilor iniţiale, atunci când factorii mediului intern şi extern impun revizuirea sistemului. Pot exista oportunităţi ce
impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale, sau situaţii contrare. Rigiditatea generează utilizarea ineficientă a resurselor sau efecte
negative asupra mediului.
Perceptibile. Modul în care se fixează obiectivele trebuie să faciliteze transmiterea unui mesaj al organizaţiei către
fiecare membru al său. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va putea să răspundă printr-o implicare corespunzătoare. Un
obiectiv neclar riscă să nu fie dus la îndeplinire.
Tangibile. Rolul strategiei este reducerea diferenţei dintre starea prezentă şi cea dorită printr-o alocare eficientă a
resurselor. Pentru a stimula implementarea unui strategii este necesar ca obiectivele să fie realiste deoarece lipsa de realism
atrage tratarea cu dezinteres.

73
 Motivabile. Obiectivele trebuie să ofere celor implicaţi în realizarea lor o motivaţie. Un obiectiv facil de atins va fi tratat
cu superficialitate în timp ce unul imposibil de realizat va descuraja orice efort. În general, orice sistem de obiective este asociat
şi cu un sistem de recompense.
Brainstorming-ul
O tehnică folosită în procesul stabilirii obiectivelor este brainstorming-ul. Această tehnică este compusă din trei faze. În
prima fază, participanţii (ideal, în grupuri de cinci sau şase persoane, între care se află legături foarte strânse şi care lucrează
într-un spaţiu retras, fără a fi întrerupţi sau deranjaţi) îşi expun ideile referitoare la obiectivele în cauză. Grupul are un
„moderator”, care, în această primă fază, are rolul de a stimula participarea oamenilor şi de a împiedica criticile, notând ideile pe
o tablă, pe un panou, pe un flipchart sau pe orice combinaţie a acestora, astfel încât toţi participanţii să le vadă. Atunci când
ritmul discuţiilor dintre participanţi începe să se reducă sau când aceştia cad de acord ca prezentarea ideilor să înceteze, grupul
poate intra în a doua fază, în care discută ideile prezentate în prima fază, respingând (eventual din cauza neconcordanţelor cu
misiunea declarată) sau acceptând unele din ele. Ideile reţinute pot fi în continuare criticate în mod constructiv şi ordonate după
importanţă, interes sau percepţie a fezabilităţii lor. O formă potrivită de a critica este de a întreba dacă o idee poate fi dezvoltată
astfel încât să devină şi mai practică. Procesul poate fi repetat, ceea ce poate presupune respingerea unor idei menţinute în
prima rundă a acestei faze. În faza finală participanţii caută să ajungă la un consens referitor la criteriile de ordonare şi utilizează
aceste criterii pentru a crea un set de obiective ordonate ierarhic.
Tehnica grupului nominal
O altă tehnică utilizată în definirea obiectivelor este tehnica grupului nominal, creată de Delbecq şi Van de Ven de la
Universitatea Wisconsin. Aceasta presupune o generare individuală (şi tăcută) a ideilor, sub formă scrisă şi într-o perioadă de
timp bine definită (de obicei o oră). Ideile se înregistrează apoi pe o tablă sub forma unor fraze simple, după care au loc discuţiile
de clarificare a lor. La sfârşit se votează prioritatea ideilor, astfel încât să se obţină o ordonare ierarhică a acestora. Prin urmare,
metoda seamănă cu brainstorming-ul, dar nu este la fel de liberă ca aceasta.
Diagramele de afinităţi
Atât tehnica brainstorming cât şi tehnica grupului nominal au ca rezultat o listă ordonată a obiectivelor. Grupul poate
clasifica mai departe propriile obiective organizaţionale, utilizând diagramele de afinităţi, ceea ce presupune trasarea unor linii de
legătură între diferite obiective, care sunt într-o oarecare măsură similare. Utilizarea unei linii groase poate indica o afinitate
puternică, în timp ce o linie mai subţire o afinitate mai redusă. Acest lucru permite gruparea obiectivelor similare. După ce sunt
identificate afinităţile, obiectivele pot fi clasificate utilizând denumiri reprezentative.
Interesează mai puţin cum au fost identificate şi codificate obiectivele în cadrul organizaţiei, cât mai ales felul în care
acestea, descriind ceea ce organizaţia doreşte să realizeze, sunt transformate în propuneri de proiecte care dau posibilitatea
organizaţiei să-şi îndeplinească obiectivele. Din punctul de vedere al calităţii, interesează şi felul în care organizaţia şi oamenii ei
reuşesc să se asigure că toate activităţile - inclusiv cele din cadrul proiectelor - sunt orientate spre atingerea obiectivelor.
Utilizarea unui brainstorming organizat şi a planificării de grup în special, dacă sunt practicate la toate nivelurile
organizaţiei, pot avea, în general, două efecte benefice:
– oamenii pot simţi că pot avea contribuţii binevenite şi luate în serios;
– ei au mai multe şanse de a le susţine în mai mare măsură rezultatele finale.
Oamenii înţeleg clar care sunt rezultatele dorite şi cum trebuie să conlucreze, individual şi în grupuri, pentru a le obţine.
Ambii factori prezentaţi sunt greu de cuantificat, dar contribuie la realizarea calităţii.
Obiectivele sunt ceea ce organizaţia doreşte să realizeze. Eforturile cerute de realizarea lor trebuie depuse într-o
anumită perioadă de plan: anul în curs, în următorii cinci ani, pe parcursul următorului deceniu etc.
Pasul care urmează este transformarea obiectivelor - a CE-urilor unei organizaţii - în planuri şi proiecte, care răspund,
la cel mai înalt nivel, la întrebarea CUM?
Cu toţii avem adesea obiective pe care dorim să le atingem. Să zicem că vrem să mâncăm. Am putea planifica
realizarea acestui obiectiv prin prepararea unei mese acasă sau mergând la un restaurant. Chiar şi acest exemplu simplu ne
dezvăluie ceva destul de important: aproape întotdeauna există mai multe căi de atingere a unui obiectiv. Atunci când există mai
multe modalităţi de a îndeplini un obiectiv şi când există mal multe persoane sau grupuri implicate, pot apărea anumite conflicte
sau divergenţe. Cineva care preferă mâncarea gătită acasă poate opta pentru pregătirea cinei acasă; o altă persoană, plictisită
de aceeaşi hrană zilnică, poate dori să meargă la un restaurant cu meniuri exotice. Chiar şi o singură persoană poate avea dubii
asupra modului în care un anumit obiectiv poate fi atins. Aceste divergenţe, conflicte şi dubii pot afecta, în mod negativ,
rezultatele oricărei decizii, într-o organizaţie. Ele pot face ca proiectul să devieze de la spiritul obiectivelor care i-au fost
desemnate şi, prin urmare, poate duce la o compromitere serioasă a rezultatelor.
Pentru a atinge următorul nivel de planificare în cadrul unei organizaţii se poate utiliza tehnica brainstorming împreună
cu un principiu de organizare. Aceste nivel se poate dovedi a fi încă un nivel înalt şi strategic al planificării, dar tehnicile descrise
aici pot fi repetate şi la niveluri mai joase, unde are loc o activitate mai detaliată, în urma căreia rezultă programul şi, până la
urmă, planurile proiectelor.

74
 8.4.2. Elaborarea specificaţiilor şi cerinţelor

Una din cele mai bune căi de asigurare a calităţii oricărui proiect, produs sau serviciu este de a stabili în mod corect
care sunt cerinţele specifice lor. Dacă acestea nu sunt definite şi prezentate în mod clar, atunci proiectul sau propunerea nu pot fi
realizate cu succes. Apoi obţinerea specificaţiilor clare, în primele faze ale proiectului, împiedică escaladarea costurilor cauzate
de munca suplimentară, insatisfacţia clientului şi a modificărilor excesive de pe parcursul executării proiectului şi după aceea, în
perioada de asistenţă şi întreţinere a produsului.
Obţinerea unor cerinţe clare pentru proiect presupune identificarea următoarelor elemente:
– stabilirea elementelor care constituie cele mai potrivite şi mai acceptabile cerinţe;
– stabilirea atributelor care demonstrează cel mai bine elementele acestor cerinţe;
– soluţionarea eventualelor conflicte de interese în plan organizaţional, tehnic sau financiar care pot apărea în legătură
cu aceste cerinţe;
– obţinerea acordului şi a documentaţiei referitoare la cerinţele asupra propunerii şi a reprezentările acestora.
O cerinţă reprezintă o formulare a ceea ce se aşteaptă de la un produs sau proiect. În planificare, formularea unei
cerinţe reprezintă unul din primii paşi.
Conceptul de cerinţă diferă de acela de specificaţie.
Cerinţa este punctul de plecare în dezvoltarea conceptului produsului, fiind expresia acelor aspecte prin care se descrie
produsul şi ceea ce trebuie să realizeze el.
Specificaţia reprezintă descrierea caracteristicilor unui produs sau proiect, cum ar fi dimensiunile sau standardele de
performanţă.
O specificaţie tehnică fermă se poate preciza doar după realizarea studiilor de fezabilitate şi design şi, uneori, chiar
după construirea şi testarea unor prototipuri.
O cerinţă trebuie să fie adecvată şi bine definită. Este foarte important să se determine dacă cerinţa propusă
corespunde unor nevoi şi dorinţe reale şi care este valoarea care îi este atribuită de client, după care clientul trebuie să confirme
dacă cerinţa este acceptabilă şi-i satisface exigenţele.
Chiar şi atunci când cerinţa este adecvată, bine definită şi convenită de toate părţile, lipsa unor modalităţi prin care să
se poată demonstra că a fost îndeplinită poate duce, în timp, la spulberarea înţelegerii. Aşadar, definirea modalităţilor de
demonstrare a măsurii în care a fost sau nu îndeplinită o cerinţă devine foarte importantă. Caracteristicile pentru un produs sunt
exprimate adesea prin termeni ca: uşurinţă în exploatare, siguranţă, fiabilitate. Problema apare când trebuie stabilite situaţiile
când caracteristicile de siguranţă sau fiabilitate au fost realizate. Prin urmare, este indicat să se evite folosirea unor termeni
abstracţi. O cale este enunţarea calităţii cerute, după care se vor enumera factorii care pot contribui la realizarea acestei calităţi.
De exemplu, uşurinţă în exploatare poate include:
▪ existenţa unei documentaţii adecvate, redactate într-un stil uşor de înţeles;
▪ indicarea unor aspecte prin care se poate descrie modul de utilizare (de exemplu, forma unui anumit articol poate
însemna că acesta se poate îmbina cu alt articol numai într-un singur mod, care este evident);
▪ reprezentarea elementelor care indică clar modul de folosire;
▪ existenţa unor componente proiectate ergonomic pentru diferiţi utilizatori tipici (fără a uita totuşi că multe persoane
nu sunt „tipice”, putând să nu distingă culorile, să fie stângace, să aibă o înălţime mai mare decât media sau să se deplaseze
într-un scaun cu rotile).
Aceasta nu este o listă completă a căilor prin care poate fi detaliat atributul de uşurinţă în exploatare; trebuie însă
remarcat cât de important este ca un atribut de calitate să fie definit într-o manieră concretă. Într-o etapă ulterioară, va fi necesar
ca toate aceste aspecte să fie analizate şi transformate în demonstraţii care trebuie să fie măsurabile.
Cerinţele afectează costul oricărei componente sau proiect. Dar costul nu este decât unul dintre criterii, care poate
chiar să nu fie cel mai important. Succesul unei propuneri poate să depindă şi de alte aspecte.
Întocmirea studiului de fezabilitate.
În faza de pregătire a studiului de fezabilitate a proiectului este important să se realizeze un studiu de impact.
Prin urmare, analiza de impact estimează / evaluează consecinţele implementării proiectului în discuţie, în raport cu
dinamica existentă atât în domeniul vizat cât şi în domenii conexe, cu referire la rezultatele economic, sociale, tehnice, de mediu.
Studiul de impact constituie un summum de activităţi de estimare / evaluare a efectelor unei anumite decizii, acţiuni,
proces. În perioada analizei ex-ante, evaluarea impactului are ca scop furnizarea de informaţii privind aspectele pozitive
(beneficiile) şi negative, riscurile implicate de punerea în practică ale anumitor măsuri, în vederea fundamentării corecte a
deciziilor factorilor implicaţi. La sfârşitul perioadei, analiza presupune evaluări de impact ce vizează învăţămintele desprinse din
acţiunile desfăşurate, în vederea îmbunătăţirii activităţii viitoare.
Studiile de impact se materializează în rapoarte cu rezultate ale evaluărilor efectuate, cuprinzând formulări în termeni
specifici domeniilor ştiinţifice implicate. Având în vedere că rezultatele evaluărilor sunt uneori greu acceptate de factorii decidenţi
este important ca atât rezultatele cât şi recomandările studiului de impact să fie redactate cu maximă claritate, într-un limbaj

75
accesibil factorilor implicaţi în luarea deciziilor. Se poate afirma că un factor decisiv în obţinerea finanţării îl reprezintă forma şi
conţinutul raportului de evaluare / estimare, ca rezultat al studiului de impact.
În acest context, studiul de impact reprezintă unul din multiplele sub-studii ale studiului de fezabilitate menit să
contribuie demonstrarea realismului aplicabilităţii în practică a proiectului.
În accepţiunea Comisiei Europene, studiul de fezabilitate trebuie să se deruleze în cadrul etapei de evaluare ex-ante,
verificând dacă proiectul propus este bine fundamentat şi este de natură să satisfacă nevoile grupurilor ţintă şi/sau ale
beneficiarilor. Pentru programele de finanţare nerambursabilă la care solicită studii de fezabilitate, Comisia Europeană urmăreşte
să colecteze suficiente informaţii care să justifice acceptarea, modificarea sau respingerea unui proiect, înainte de etapa de
finanţare a acestuia.
În cazul proiectelor cu finanţare internaţională, structura de bază a unui studiu de fezabilitate cuprinde următoarele
elemente:
1. Rezumat;
2. Descrierea generală a situaţiei curente, din punct de vedere socio-economic, a localităţii, regiunii sau ţării în
care se implementează proiectul;
3. Studiul juridic;
4. Planul financiar;
5. Graficul de implementare a proiectului;
6. Studiul pieţei şi analize de marketing;
7. Descrierea detaliată a activităţilor;
8. Protecţia mediului înconjurător;
9. Control;
10. Analiză şi proiecţii financiare;
11. Efecte socio-economice;
12. Analiza opţiunilor pe bază de ipoteze şi scenarii (normale, optimiste, pesimiste).
1. Rezumatul - trebuie să fie scurt şi concis; cuprinde următoarele elemente:
▪ scurtă introducere;
▪ obiectivele principale ale proiectului;
▪ justificarea de ansamblu a proiectului;
▪ necesitate implementării activităţilor;
▪ gradul de coerenţă şi sinergie cu alte acţiuni similare demarate la nivel local, regional şi naţional;
▪ graficul de realizare, durata şi costurile aferente;
▪ nevoia de investiţii iniţiale;
▪ principalele rezultate aşteptate şi modul de valorificare a acestora.
2. Descrierea generală a situaţiei curente, din punct de vedere socio-economic, a localităţii, regiunii sau ţării în care se
implementează proiectul – stabileşte cadrul de analiză şi fundamentare a capitolelor următoare. Sectoarele cele
mai importante abordate la acest nivel sunt:
▪ prezentarea localităţii sau a localităţilor implicate, informaţii referitoare la populaţie, principalele ramuri
industriale şi/sau agricole, rata de creştere economică, administraţia centrală şi locală;
▪ starea actuală şi de perspectivă a gradului de ocupare a forţei de muncă;
▪ nivelul de educaţie în zonă;
▪ structura salarială;
▪ infrastructura locală;
▪ matricea SWOT pentru sectoarele de activitate la nivel local;
▪ trendurile la nivel regional, problemele sociale, impactul aşteptat;
▪ gradul de integrare economică cu structurile UE.
3. Studiul juridic – desfăşurarea activităţilor sub auspiciile unui cadru juridic naţional sau internaţional (comunitar). O
importanţă majoră a prezintă structura organizatorică, matricea de alocare a responsabilităţilor şi circuitul de
raportare, fiind precizată cu claritate responsabilitatea şi angajamentul juridic pentru activităţile promovate în cadrul
proiectului.
4. Finanţarea – adecvată şi îndestulătoare pentru o bună implementare. Potenţiali finanţatori: Comisia Europeană,
Guvernul, autorităţile locale, băncile, alţi finanţatori (inclusiv organisme internaţionale), precum şi contribuţia
financiară proprie a solicitantului.
5. Graficul de implementare – document elaborat sub forma unei diagrame Gantt şi prezintă succesiunea logică şi
cronologică a activităţilor din proiect, cu detaliere pe zile, săptămâni sau luni, în funcţie de durata de implementare
a acestuia.
6. Studiul pieţei şi analizele de marketing
76
Studiul pieţei îşi propune:
- să evidenţieze piaţa potenţială la nivel local şi naţional (numărul şi amplasarea unor proiecte similare,
dimensiunea, nivelul preţurilor practicate în domeniu);
- să identifice valoarea investiţiilor în clădiri şi echipamente necesare; să identifice forţa eventualilor concurenţi.
Principalele concepte de marketing avute în vedere:
- Place ( Locaţia) – unde se vor desfăşura acţiunile prevăzute în proiect;
- Pice (Preţul) – care sunt costurile pe care le implică implementarea proiectului şi care sunt beneficiile pe care
acesta le va genera;
- Product (Produsul sau serviciul) – cât de atractive sunt rezultatele generate de proiect;
- Publicity (Promovarea) – cum vor fi diseminate rezultatele proiectului (broşuri, materiale video, audio, web-site
etc.).
7. Descrierea detaliată a activităţilor – operaţiune preponderent tehnică, inginerească, care presupune elaborarea de
planuri, schiţe şi grafice de către echipe de arhitecţi, ingineri constructori, electricieni şi personal specializat în
activitatea de cadastru, hidrologie şi de mediu. Având în vedere că toate aceste activităţi sunt mari consumatoare
de bani şi timp trebuie incluse în mod adecvat în graficul Gantt şi în bugetul proiectului.
Principalele analize relevante pentru această secţiune a studiului de fezabilitate se referă la:
– amplasarea locaţiei proiectului;
– infrastructura necesară;
– dimensiunea, costul, planurile, hărţile, drumurile de acces, unităţile necesare;
– pregătirea termenilor de referinţă şi a dosarelor de licitaţie pentru bunurile, lucrările şi serviciile necesare.
8. Protecţia mediului înconjurător – element de structură solicitat de o gamă diversă de proiecte care presupune
analize de impact asupra mediului înconjurător, analize ce cuprind studii hidrologice, gradul de afectare sau de
îmbunătăţire a peisajului în funcţie de natura proiectului.
9. Controlul – proces deplin şi continuu al finanţatorilor asupra modului în care sunt cheltuite fondurile. Elementele de
referinţă în această activitate sunt cele care derivă din sistemul naţional de contabilitate şi standardele Comisiei
Europene pentru finanţările nerambursabile.
10. Analiza financiară – obiectivul fundamental îl reprezintă determinarea viabilităţii proiectului din punct de vedere al
resurselor financiare implicate, în concordanţă cu sistemul fiscal-contabil existent şi ţinând cont de vânzările
previzionate şi de alte beneficii (financiare) măsurabile. Indicatorii utilizaţi, bazaţi pe criteriul actualizării, sunt:
valoarea actualizată netă (VAN), rata internă de rentabilitate (RIR) şi cash-flow-ul (CF), ale căror valori indică
gradul de sustenabilitate a proiectului din punct de vedere financiar.
11. Efecte socio-economice – studii de estimare a impactului proiectului asupra societăţii sau asupra unui indicator
economic general (ex. PIB). Indicatorii utilizaţi pentru aceste studii sunt:
– numărul de job-uri create;
– valoarea adăugată;
– efectele multiplicatoare;
– VAN şi RIR;
– reducerea ratei şomajului;
– creşterea venitului la nivel regional;
– creşterea economică la nivel regional.
12. Analiza opţiunilor pe bază de ipoteze şi scenarii – presupune o analiză a situaţiei de perspectivă a activităţilor din
proiect prin luarea în considerare a trei scenarii:
– normal – activităţile viitoare se vor desfăşura în condiţii similare celor prezentate;
– optimist - activităţile viitoare se vor desfăşura într-un context mai favorabil decât cel prezentat;
– pesimist - activităţile viitoare se vor desfăşura într-un context nefavorabil, advers, în comparaţie cu cel
prezent.

77
 Cursul 8
Managementul etapelor, controlul resurselor, managementul configuraţiei şi
managementul riscurilor
9.1. Definirea etapelor. Activităţi, produse
Etapa reprezinta o parte a proiectului delimitata printr-un punct (moment) de decizie. Etapa este constituita dintr-o
succesiune de activitati si produse pentru care managementul se realizeaza în mod unitar.
Punerea în practică a unui proiect presupune parcurgerea următoarelor etape:
1 Definirea şi planificarea proiectului:
- definirea scopului;
- identificarea clară a obiectivelor;
- elaborarea propunerii;
- studii de impact;
- studii de fezabilitate;
- planificarea detaliată a proiectului;
- planificarea tuturor resurselor (umane, financiare, temporale);
- stabilirea instrumentelor de evaluare;
- aprobarea propunerii;
2 Implementarea şi monitorizarea:
- constituirea echipei;
- executarea activităţilor stabilite;
- executarea activităţilor de achiziţii;
- desfăşurarea activităţilor de control intermediar;
3 Evaluarea:
- promovarea testelor, dacă situaţia impune;
- evaluare externă şi internă a rezultatelor;
- diseminarea rezultatelor;
- desfăşurarea activităţilor de control financiar intern şi extern;
- extensia proiectului, dacă situaţia impune.
Scopul utilizarii etapelor:
● Existenta unor puncte de revizuire si decizie:
- momentele de revizuire a viabilitatii proiectului de catre comitetul de conducere al proiectului , la intervale
regulate;
- deciziile cheie sunt luate înainte ca efortul de implementare sa se desfasoare;
- clarificarea impactului si a influentei exterioare;
● Posibilitatea planificarilor detaliate pentru etapele urmatoare;
● Scalabilitatea

9.2.Controlul progresului
Analizarea (aprecierea) progresului se face pe baza informatiilor adunate la intervale regulate de timp sau cand au loc
evenimente importante. Informatiile trebuie sa fie cat mai obiective si mai exacte ( exp: un anumit raport a fost sau nu furnizat
clientului). Aceste raportari efectuate la sfarsitul fiecarei etape importante, nu sunt suficient de dese, aprecierea progresului
trebuind sa se bazeze si pe evaluarea membrilor echipei care se ocupa de activitatile respective
Vizualizarea progresului
Pe baza informatiilor adunate, managerul are nevoie de modalitati de a prezenta concluziile sale. Exista modalitati care
arata starea proiectului la un moment dat, iar altele care incearca evidentierea progresului de-a lungul mai multo etape:
Diagrama GANTT
- este una dintre cele mai simple si mai vechi modalitati de reprezentare
- este o diagrama de activitate care arata programarea activitatilorsi durata acestora
- progresul este inregistrat in diagrama prin coorarea barelor de activitate
- contine un cursor "ASTAZI" care ajuta la indentificare rapida a activitatilor care au depasit limita de realizare, care
au fost incheiate la timp si care urmeaza
Diagrama cu bile

78
 - scoate mai mult in evidenta activitatile care nu au fost indeplinite la timp
- cercurile indica punctele de start si de finalizare ale activitatilor
- cercurile sunt colorate in rosu daca data depaseste data limita de realizare
- un alt avantaj al acestei diagrame este faptul ca poate fi usor actualizata
Timeline
- arata si inregistreaza modul in care obiectivele s-au schimbat pe durata proiectului
- este utila ata pe parcursul executie proiiectului cat si in etapa post-implementare
- analizarea acestei diagrame si motivele petnru modificarile survenite pot indica esecuri in procesul de estimare.
Ajuta la evitarea acestor erori in dezvoltarile viitoare
Controlul progresului consta în:
● Definirea tolerantei (timp, cost)
● Descrierea produsului
● Autorizarea pachetelor de lucru
● Controlul de calitate
● Managementul problemelor proiectului
● Controlul schimbarii

9.3. Documente de raportare specifice

Documente de raportare specifice:

● raport de sfârsit de etapa,
● raport de progres,
● registru de probleme,
● recomandari de actiune.
1. Raportul de progres
Scopul documentului este sa furnizeze comitetului de conducere al proiectului un sumar al starii etapei la anumite
intervale stabilite de catre acestia. Comitetul de conducere al proiectului foloseste raportul pentru a monitoriza starea si progresul
proiectului.
Continut
● Data
● Perioada de raportare
● Starea bugetului
● Încadrarea în timp
● Produse finalizate / acceptate pâna în momentul efectuarii raportului
● Probleme existente sau posibile
● Produse care trebuie finalizate în perioada urmatoare
● Starea problemelor proiectului
● Impactul schimbarilor asupra bugetului si planului de timp

9.4. Controlul resurselor - timp şi buget alocat

9.4.1. Controlul timpului
Orice activitate de control presupune:
● Realizarea unui plan
● Publicarea/diseminarea planului
● Odata începuta derularea activitatilor controlul presupune masurarea efectiva a fiecarei activitati
● Compararea masuratorilor cu planul
● Raportarea neconcordantelor dintre masuratori si plan, daca exista
● Corectarea activitatilor viitoare în cazul în care exista neconcordante, daca nu este posibil se va reactualiza planul
de activitati
Masurarea activitatilor:
● Masuratorile trebuie sa fie cât mai precise, proportionale cu costurile; pentru activitatile care trebuie masurate mai
precis este necesar ca diviziunea de timp sa fie cât mai mica. Daca se doreste o toleranta mai mare diviziunea de timp va fi mai
mare.
● Masuratorile trebuie sa fie pertinente.
● Datele utilizate în masuratori vor fi comparate cu ciclul de evolutie al sistemului în ansamblu.
79
 ● Masuratorile trebuie sa fie exacte.
Compararea si raportarea presupune:
● Daca se utilizeaza diagramele cu bare – se vor marca activitatile realizate. Metoda folosita în cazul proiectelor mici,
realizate cu ajutorul software-urilor de planificare.
● Pentru proiectele mari se va folosi tehnica retelelor inserându-se timpii actuali în reteaua initiala în locul duratelor de
timp asteptate, fapt ce permite reanalizarea retelei.
● Analiza recursiva înapoi se utilizeaza pentru proiecte complexe si consta în fixarea datei de sfârsit a proiectului ca
data planificata si inserarea duratelor actuale pentru activitati si reanalizarea retelei.
Previziunea si adoptarea masurilor corective
În cazul în care performantele nu sunt conforme cu planul, se impune adoptarea unor masuri corective.
Exemplu:
Fie o retea în care timpul total programat (TPT) este 300 de zile. Se constata ca dupa 130 de zile s-a realizat cât era
prevazut pentru 110 de zile. Adica tipul destinat celor 110 de zile a fost depasit cu 18,2% fata de planificare.

(9.1)
Timpul curent estimat pentru terminare :

(9.2)
Prin urmare TPT în estimarea curenta : 100+225=325 zile
Timpul curent de întârziere : 110-130 = -20 zile
Timpul total curent de întârziere : 300 – 325 = -25 zile
Indicele curent de performanta programat :

(9.3)
Acesti parametrii pot forma baza pentru controlul managerial în luarea deciziilor. În cazul exemplului dat se pune
întrebarea daca cele 25 de zile de întârziere pot fi acceptate.
Se mai pot calcula urmatorii indicatori:
Indicele de performanta programat curent (SPI) = PTWP/ATWP
Timpul planificat pentru terminare (PTC) = PTPT – PTWP
Timpul estimat pentru terminare (ETC) = PTC / SPI
Unde:
PTWP – timpul planificat pentru executarea muncii
ATWP – timpul actual pentru executarea muncii
PTPT – timpul planificat pentru PTP

9.4.2. Controlul bugetului alocat

Controlul costului pe durata de viata a unui proiect
Dupa demararea proiectului, managerul de proiect si diverse alte persoane vor dori sa stie daca nivelul cheltuielilor se
încadreaza în limitele planificate.
Una dintre cele mai uzuale metode de monitorizare consta în trasarea unui grafic în functie de timp al costurilor
bugetare si compararea periodica a costurilor efective cu cele din graficul bugetar.
Analiza valorii adaugate a înlocuit si tinde sa înlocuiasca metodele traditionale de analiza a performantei care compara
costul actual la o anumita data cu bugetul sau cheltuielile planificate pentru acea data.
În orice metoda utilizata pentru controlul costului se va tine seama de urmatoarele:
● se va verifica daca baza de calcul a bugetului corespunde cu baza de calcul a costurilor efective, lucru valabil nu
numai pentru alegerea activitatilor ci si a momentelor de timp pentru care se considera costurile
● sursele de date pentru costurile efective trebuie sa permita culegerea datelor cât mai curând posibil în ciclul de viata
al proiectului, astfel încât orice tendinte nefavorabile sa poata fi depistate la timp pentru luarea masurilor de corectie
Costurile actuale si cele prevazute în buget. Analiza variatiei
Controlul implica comparatia între ceea ce este si ce ar trebui sa fie.
Diferenta dintre cheltuielile prevazute în buget si cel realizate se numeste variatia cheltuielilor.
Variatia poate fi considerata buget neconsumat daca este pozitiva (buget supraestimat) sau depasire daca este
negativa (buget subestimat).
Variatia pozitiva poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:
● un bun control

80
 ● renuntarea la anumite costuri
● costuri supraestimate
Variatia negativa poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:
● un control slab
● anumite costuri au fost subestimate
● au avut loc activitati / efort care nu erau prevazute în planul initial
Pentru a evita atât supraestimarea cât si subestimarea bugetului si pentru a putea realiza un bun control al fluxurilor
financiare este nevoie sa se îmbunatateasca datele prin suplimentarea lor. În acest sens se va realiza o analiza a costurilor si
progreselor realizate de proiect prin analizarea unor parametrii care dau informatii asupra locatiei si motivelor problemelor
aparute:
Variatia din program (în costuri) = BCWP – BCWS
Variatia costurilor = BCWP – ACWP
Unde:
BCWP – costurile bugetare ale muncii realizate
ACWP - costurile actuale ale muncii realizate
BCWS - costurile bugetare ale muncii programate
Analizând cei doi parametrii se pot obtine informatii despre proiect.
Exemplu:
● daca variatia din program este negativa si variatia costurilor este 0 atunci proiectul este în întârziere dar nu are
costuri suplimentare
● daca variatia din program este 0 si variatia costurilor este negativa atunci proiectul este terminat la timp dar are
costuri suplimentare
● ambii parametrii negativi indica un proiect în întârziere si cu costuri suplimentare.

9.5. Managementul configuratiei

9.5.1. Componentele configuraţiei

Managementul configuratiei este o tehnica prin care se poate gestiona atât functionalitatea componentelor individuale
cât si cea a produsului final, prin configurarea componentelor.
Managementul configuratiei se bazeaza pe anumite incertitudini care exista în faza de demarare a proiectului în ceea
ce priveste:
● defalcarea exacta pe componente a produsului final
● specificatia exacta a componentelor si a produsului final
● modul în care se vor executa produsele intermediare si se vor îngloba pentru a obtine produsul final
Prin managementul configuratiei se vor evita situatiile prin care produsul final al proiectului nu este în concordanta cu
cerinta beneficiarului. Astfel, pe tot parcursul derularii proiectului prin managementul configuratiei se va obtine acordul tuturor în
ceea ce priveste configuratia si functionalitatea produsului final.
Deci, rolul managementului configuratiei este acela de a furniza:
● un mecanism pentru managementul, urmarirea si mentinerea controlului pentru produsele proiectului;
● un sistem pentru înregistrarea, urmarirea si pastrarea problemelor;
● abilitatea de a selecta si asambla produsele;
Faze ale managementului configuratiei si actiunile corespunzatoare pot fi cele din tabelul de ma jos:
Tabelul 9.1 Fazele managementului configuratiei si actiunile corespunzatoare

Faza Actiune
● Elaborarea unei defalcari pe componente a produsului final, la
nivelul de detaliere permis.
1. Identificarea configuratiei si actiunile
● Identificarea specificatiei pentru fiecare componenta din
detalierea rezultata si pentru produsul final.
● Întâlniri cu toate persoanele implicate în proiect pentru a se
2. Analizele de configuratie
conveni definitia curenta
● Daca se ajunge la un acord :
 Se repeta fazele 1,2,3 detaliindu-se cât este posibil defalcarea si
3. Controlul configuratiei specificatiile pâna ce produsul final este în totalitate definit
● Daca nu se ajunge la un acord:
 Se revine la configuratia agreata în cadrul analizei anterioare si
81
 Faza Actiune
se repeta fazele 1,2,3 refacându-se ultimele faze de defalcare si
specificatiile pâna se ajunge la acord; sau
 Printr-un proces de control al schimbarii se schimba configuratia
obtinuta ultima oara pentru a corespunde cerintelor tuturor celor
implicati
● Se vor pastra toate configuratiile curente si cele anterioare ,
pentru o eventuala revenire.
4. Evidenta stadiilor
● Se vor pastra de asemenea si configuratiile tuturor prototipurilor
realizate.

9.5.2. Documente specifice

Continutul documentelor specifice conform metodologiei PRIMCE 2
1. Planul de Management al Configuratiei face parte din planul de calitate si contine urmatoarele:
● descrierea scopului managementului configuratiei
● descrierea metodelor de management al configuratiei care vor fi utilizate
● referinta la orice alt sistem de management al configuratiei
● identificarea Administratorului Configuratiei (Configuration Librarian)
● identificarea produselor, nivelurilor produselor sau claselor produselor care vor fi controlate în cadrul
managementului configuratiei
● un plan al documentelor si a bibliotecii care vor fi utilizate pentru a pastra produsele
● confirmarea ca proiectul sau etapele urmatoare au fost setate
2 . Registrul de probleme .
Are dret scop :
● sa se aloce un numar unic fiecarei probleme
● sa se înregistreze tipul fiecarei probleme
● sa se elaboreze un sumar al fiecarei probleme si o analiza a acestuia
si contine:
● Numarul problemei
● Sursa problemei (Risc, Cerere de schimbare, Comunicare)
● Autor
● Data identificarii problemei
● Data ultimei modificari
● Descrierea problemei
● Starea actuala
3. Planificarea Calitatii stabileste obiectivele si cerintele referitoare la calitate si identifica actiunile necesare în
vederea aplicarii sistemului calitatii

9.6. Managementul riscurilor

9.6.1 Generalităţi
Este cunoscut faptul că orice activitate are un anumit grad de risc iar noi, ca persoane fizice, suntem supuşi la diverse
riscuri. Cu alte cuvinte trăim într-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se referă la bunurile care sunt la dispoziţia noastră, la partenerii
cu care lucrăm, la mediul în care lucrăm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine, prin urmare, un important
obiectiv atât pentru orice structură organizatorică cât şi pentru o persoană fizică.
De aceea, riscul poate fi considerat un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi cu consecinţe directe şi
puternice asupra rezultatelor activităţii respective. În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct
sau indirect de diverse riscuri.
În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert dar posibil ce apare permanent în
procesul activităţilor socio-umane ale cărui efecte sunt păgubitoare şi ireversibile.22 Dacă în accepţia dată de Dicţionarul
explicativ al limbii române, Editura Academiei, se defineşte riscul drept „expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei”,
societăţile de asigurări consideră acest element drept hazardul sau posibilitatea de a pierde. În cadrul teoriilor statistice avansate
în evaluarea riscurilor, este prezentată o definire mult mai elaborată a riscurilor: „riscul reflectă variaţiile distribuirii rezultatelor

22 Opran, C., Stan, S., Managementul proiectelor, Bucureşti, 2005, p.122

82
posibile, probabilitatea şi valorile lor subiective”.23 Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizează în continuare că
măsurarea riscului se realizează fie prin analiza non-liniarităţilor utilităţii relevate de bani, fie prin variaţia distribuirii probabilităţilor
câştigurilor şi a pierderilor posibile pentru fiecare alegere particulară.
Alte modalităţi de a defini riscul sunt:
– posibilitatea (şansa) de a pierde;
– expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei;
– incertitudinea care afectează rezultatul;
– dispersia actuala a rezultatelor aşteptate;
– concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifră.
Având în vedere toate aceste aspecte precizate, se poate remarca faptul că definiţiile generate de literatura de
specialitate pentru risc diferă foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte pertinentă) că decidenţi diferiţi vor avea o
concepţie diferită pentru aceeaşi situaţie.
În contextul unui proiect, riscul reprezintă o condiţie sau un eveniment mai mult sau mai puţin previzibil, susceptibil de a
avea efecte pozitive sau negative asupra obiectivelor sale.24
De altfel, orice risc prezintă elemente de cauzalitate, fiecare dintre acestea materializându-se prin modificarea
obiectivelor sau componenței echipei de proiect. În unele situaţii, riscurile prezintă şi consecinţe anticipate, exemplu cel mai
elocvent fiind conturat atât în jurul întârzierilor înregistrate la nivelul programelor cât şi a depăşirilor de costuri.
Prin urmare, în derularea oricărui proiect există şi riscul neîndeplinirii totale sau parţiale a obiectivelor impuse de
finanţator ( beneficiarul şi utilizatorul rezultatului proiectului).
În general, riscul implică noţiunea de incertitudine şi are trei componente primare:
• un eveniment;
• probabilitatea apariţiei acelui eveniment;
• efectul evenimentului asupra proiectului.
Cu alte cuvinte, gradul de manifestare a riscului depinde de probabilitatea sa de realizare, de unde derivă gravitatea
riscurilor în funcţie de probabilitatea lor de realizare. În figura 9.1 este reprezentată o astfel de clasificare a gravităţii riscurilor.
Foarte riscante – când
probabilitatea de realizare a
acestora este foarte mare

De risc mediu – când

probabilitatea de realizare a
Evenimente acestora este foarte moderată

De risc scăzut – când

probabilitatea de realizare a
acestora este foarte scăzută

Fig. 9.1. Clasificarea evenimentelor în funcţie de gravitatea pe care o implică realizarea lor
Sursa: Opran, C., Stan, S., Managementul proiectelor, Bucureşti, 2005, pag.122

În acest context, managementul riscului şi managerul de risc sunt factori absolut obligatorii pentru o activitate de
succes în afaceri şi mai ales în cadrul structurilor organizatorice prin proiecte, respectiv a managementului prin proiecte. O
activitate necorespunzătoare de management al riscului conduce la importante pierderi financiare, politice şi chiar umane.
Multitudinea şi complexitatea instrumentelor dezvoltate de economia de piaţă permite acoperirea oricărui tip de risc.
Managementul riscului nu este o activitate uşoară şi ieftină, aceşti doi parametri fiind la cote maximale. Activitatea de
management al riscului s-a dezvoltat conceptual, teoretic şi practic, devenind o puternică industrie. Orice structură organizatorică
de performanţă are un departament de risc, o strategie de risc şi obligaţia de raporta operaţiunile de acoperire a riscurilor pe care
le desfăşoară, chiar dacă atât riscurile cât şi oportunităţile reprezintă evenimente contrare. De altfel, managerul de proiect este
interesat de minimizarea riscurilor şi de valorificare a oportunităţilor, plecând de la accepţiunea că riscurile sunt evenimente cu
efecte negative iar oportunităţile sunt evenimente cu efecte pozitive.
Prin desfăşurarea activităţilor din cadrul analizei riscurilor potenţiale ale unui proiect se urmăreşte să se obţină
răspunsul adecvat la întrebarea: Este riscul acceptabil? În cazul unui răspuns afirmativ, managerul de proiect va urmări
asigurarea riscului rezidual sau, în cazul unui răspuns negativ, reducerea riscurilor. În Figura 9.2 sunt reprezentate schematic
componentele procesului de management al riscurilor având ca elemente centrale analiza şi reducerea riscurilor.25

23 Idem, p.122
24 Constantinescu, D., Nistrorescu, T., 2008, Op. cit., p.151
25
Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor, Ediţia a II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.116
83
 Pericole Descrierea sistemului Probabilitatea riscului
Evenimente

Efectele riscului
Analiza riscurilor

Riscul total = Σ (riscuri parţiale) Puncte critice în

proiect

da
Standarde Valori Este riscul acceptabil? Asigurarea riscului
limită rezidual
nu

Acţiuni pentru Reducerea riscurilor

reducerea riscurilor

Cerinţe Sisteme de
siguranţă
Cost

Fig. 9.2. Managementul riscului

Obiectivul fundamental al sistemelor de management al riscului nu se opreşte la identificarea riscului, ci trebuie să s

materializeze cuantificarea riscului şi să se estimeze impactul acestuia asupra proiectului în cazul apariţiei evenimentului. În
acest context se manifestă autoritatea managerului de proiect de a decide dacă riscul este acceptabil sau nu.
Un element important al riscului îl constituie cauza acestuia. Un bun manager de proiect trebuie să-şi structureze astfel
proiectul încât să poată identifica din timp cauzele ce duc la apariţia evenimentelor nedorite.
Având în vedere că managementul riscului nu are o reţetă anume, managerul de proiect face apel la propria judecată,
utilizând informaţiile pe care le deţine şi bazându-se pe instrumentele generale de management.
Prin urmare, managementul riscurilor determină cel mai mare număr posibil de riscuri, atenuează impactul lor,
elaborează strategii de răspuns în situaţia materializării unor evenimente şi prevede fonduri pentru eventualităţi.

9.6.2. Tipuri de riscuri

Având în vedere că noţiunea de proiect este una deosebit de complexă, transformarea „intrărilor” (resursele materiale,
umane şi financiare existente într-un cadru social şi politic) în „ieşiri” (nevoile beneficiarilor proiectului) reprezintă un proces
extrem de dificil de realizat, existând şanse de neîndeplinire (totală sau parţială) a obiectivelor proiectului.
Totodată, acceptând că riscul, la nivel general, reprezintă existenţa posibilităţilor de pierdere sau de accident iar în caz
particular, reprezintă identificarea şi înţelegerea problemelor potenţiale care pot să apară în cadrul unui proiect, se poate sublinia
caracterul dual al managementului riscului în proiecte.
În acest context, riscurile pot fi clasificate astfel:26
1. din punct de vedere financiar:
- riscuri financiare;
- riscuri non-financiare;
2. din punct de vedere al dinamicii:
- riscuri dinamice – consecinţe ale schimbărilor mai mult sau mai puţin predictibile din mediul socio – economic;
- riscuri statice – specifice situaţiilor socio-economice stabile ( furturi);
3. din punct de vedere al impactului:
- riscuri fundamentale – acele riscuri care implică pierderi impersonale ca origine şi consecinţe, cauzate, de obicei,
de fenomene politice, sociale, economice şi care afectează categorii largi de populaţie;
- riscuri particulare – acele riscuri provenite din întâmplări singulare, care afectează numai anumite persoane, în
număr restrâns;
4. din punct de vedere al caracterului:
- riscuri speculative – care implică posibilitatea unei pierderi dar şi a unui câştig;

26 Iliescu, V., Gherghinescu, O., Op.cit., 2005, p.196

84
 - riscuri pure – care lucrează numai în logica „pierde sau nu pierde”.
Din perspectiva tipului de organizaţie şi a regiunii de provenienţă sunt cunoscute o serie de maniere de abordare a
riscului, şi anume:
- evitarea riscului – se manifestă în situaţia în care indivizii refuză acceptarea riscului, ceea ce provoacă
înregistrarea unor piedici în calea propriului progres profesional şi material;
- asumarea riscului – se bazează pe angajarea răspunderii pentru consecinţele pierderilor suferite;
- transferarea riscului – se manifestă când ameninţările sunt transferate total sau parţial către o altă persoană;
- împărţirea riscului – manieră specifică situaţiei când există unele înţelegeri referitoare la suportarea în comun a
pierderilor;
- reducerea riscului – abordare ce implică fie prevenirea , reducerea şi controlul pierderilor, fie utilizarea legilor
numerelor mari.
Un alt mod de a clasifica riscurile are în vedere strategiile de răspuns la riscuri, detaşându-se patru categorii:27
• riscuri tehnice;
• riscuri asociate calendarelor de lucru;
• riscuri asociate costului;
• riscuri asociate finanţării.
Riscurile tehnice reprezintă categoria de riscuri problematice, aflate adesea la originea proiectelor care eşuează şi care
evidenţiază rolul planului de substituire pentru a prevedea aceste eventualităţi. În acest context, managerul de proiect trebuie să
stabilească modalităţile de evaluare rapidă dacă incertitudinile tehnice pot fi îndepărtate rapid şi împreună cu echipa de proiect
determină elementele tehnice cu riscuri ridicate, stabilind în acel timp şi metodele de control al riscurilor.
Riscurile asociate calendarului de lucru scoate în evidenţă o regulă generală a managementului riscurilor asociate care
arată că un calendar de lucru implică multe compromisuri. Cele mai multe dintre aceste riscuri fac referire la utilizarea marjelor, la
duratele impuse şi la comprimarea calendarelor de lucru.
Când unii manageri constată o marjă (rezervă) pentru anumite activităţi ale proiectului apare o diminuare a preocupării
pentru terminarea lucrului în avans. Cu toate acestea, este posibil ca acea marjă să se dovedească utilă la o altă activitate dar
pentru că a fost neglijată, termenele devin din nou presante. Prin urmare, neglijarea marjelor poate echivala cu reluarea unor
activităţi sau deplasarea acestora către momentele de debut. Prin întârzierea acestor activităţi se înregistrează riscul amânării
terminării proiectului la termenul planificat.
Având în vedere că durata unui proiect este rezultatul unei decizii strategice şi nu a unei planificări detaliate se poate
constata că proiectele au durate impuse. Caracteristica deciziei strategice privind durata proiectului o reprezintă faptul că se
subestimează timpul necesar pentru execuţia proiectului având ca efect accelerarea realizării activităţilor şi creşterea costurilor.
În majoritatea cazurilor de durată impusă, întârzierile şi costurile suplimentare reprezintă cea mai mare risipă. Cu toate acestea,
orice defecţiune de planificare cere să se realizeze un proiect cu durată impusă. Necesitatea scurtării duratei unui proiect
presupune comprimarea uneia sau mai multor activităţi pe lungimea drumului critic, situaţie în care se înregistrează creşteri ale
costului direct. Totodată, prin comprimarea drumului critic se declanşează o reacţie în lanţ caracterizată de diminuarea altor
drumuri care pot deveni critice sau aproape critice iar prin mărirea numărului acestora poate intervenii amânarea încheierii
proiectului.
Riscurile asociate costului reprezintă acea categorie de riscuri atribuită erorilor sau omisiunilor în estimările tehnice sau
ale calendarului. Unele decizii manageriale pot contribui la creşterea riscurilor asociate costurilor înregistrându-se astfel depăşiri
de costuri, ceea ce reprezintă consecinţe grave în derularea unui proiect. Din categoria riscurilor asociate costului fac parte:
• legătura de dependenţă durată-cost caracterizată prin posibilitatea înregistrării ocazionale a erorilor de anticipare a
riscurilor asociate costului;
• deciziile corespunzătoare fluxului de trezorerie – cresc riscurile asociate în calendar;
• riscurile asociate de protecţie a preţului caracteristice situaţiilor când proiectele necesită timp mai mult şi o marjă de
manevră care să permită schimbări de preţ.
Riscurile asociate finanţării sunt specifice proiectelor finanţate din fonduri publice datorită reducerilor bugetare drastice
care pot afecta grav dezvoltarea unui proiect, situaţie asemănătoare cu o finanţare inadecvată.

9.6.3. Surse de risc

Managementul riscului (MR) este cunoscut ca fiind un proces prin care sunt gestionate evenimentele incerte în scopul
succesului.
Managementul riscului are drept caracteristică totalitatea metodelor şi mijloacelor prin care este gestionat riscul în
scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea

2
7
Constantinescu, D., Nistrorescu, T., 2008, Op. cit. ,p.p. 173-175
85
ca bază majoră a factorilor de risc. Cuvântul cheie al managementului riscului este sistematic, deoarece numai o abordare
extrem de riguroasă şi constantă la toate nivelurile de desfăşurare ale evenimentului de analizat, poate conduce la un control
eficient asupra activităţilor evenimentului şi la reducerea factorilor de risc.
Managementul riscului necesită utilizarea şi sintetizarea informaţiilor din mai multe domenii precum: economic, tehnic,
juridic, politic, psiho-social.

Risc Cost
Ridicat

Probabilitatea Costul eliminării

apariţiei riscului riscului

Scăzut
Ciclul de viaţă al proiectului

Fig. 9.3. Diagrama managementului riscului

Sursa: Langevin, Y., Management de projet, Dunod, Paris, 2007, pag.224

Dilema managementului riscurilor este prezentată în Figura 9.3. Interpretând diagrama se poate observa că
probabilitatea ca un eveniment de risc să se producă este mai mare în etapele de definire, planificare şi execuţie. Impactul
costului riscului este cel mai mic când se produce la debutul proiectului. Totodată, dacă proiectul s-a dezvoltat pe o anumită pe
un segment de parcurs, costul riscului, în ipoteza că s-a realizat, creşte rapid.
Într-un proiect sursele de risc sunt infinite, fiind cunoscute sub numele de „ameninţări”, ceea ce permite diferenţierea
riscurilor şi evidenţiază responsabilităţile manageriale sau ale echipei de proiect. În acest context, managementul riscurilor este
perceput ca o activitate de cercetare proactivă prin care se urmăreşte reducerea la maximum a surprizelor şi consecinţelor
nefaste asociate evenimentelor indezirabile. Rolul managerului de proiect este acela de a lua în calcul riscurile în ceea ce
priveşte durata, costul sau aspectul tehnic. Un bun management a riscurilor are menirea de a exercita un control optim asupra
viitorului şi ameliorarea considerabilă a şanselor managerului de a îndeplini obiectivele proiectului în timp, în limitele bugetului şi
în conformitate cu exigenţele tehnice.
Etapele unui proces de management al riscurilor sunt prezentate în Figura 9.4.
Analiza problematicii pentru stabilirea surselor
de risc pe baza:

• structurii de decupaj a proiectului

Identificarea riscurilor • profilului riscurilor
• documentelor istorice
riscuri noi
Gravitatea repercusiunilor
Evaluarea riscurilor după
Probabilitatea de realizare

riscuri noi

Dezvoltarea strategiei Elaborare strategie de reducere a pagubelor

de răspuns la riscuri
Promovarea planurilor de substituire
riscuri noi
Aplicarea strategiei de management al
riscurilor
Controlul răspunsurilor
la riscuri Observarea şi modificarea planului în funcţie
de noile riscuri

Fig.9.4. Etapele procesului de management al riscurilor

Sursa: Constantinescu, D, Nistorecu, T, Managementul proiectelor. Fundamente, metode şi tehnici., Editura SITECH, Craiova, 2008, pag.156

86
 9.7.Analiza riscurilor
9.7.1. Identificarea riscurilor
Condiţia de bază pentru buna funcţionare a managementului riscurilor o constituie corecta lor identificare. Consecinţa
acestui proces constă în stabilirea nivelului optim de protecţie în cazul oricăror activităţi. Cu alte cuvinte, identificarea riscurilor
reprezintă un proces prin care se caută asocierea unor rezultate nesatisfăcătoare ale proiectului cu anumite cauze punctuale.
Prin urmare, dacă riscul este subevaluat, nivelul protecţiei vas fi insuficient pentru acoperirea pierderilor, iar dacă este
supraevaluat atunci costul protecţiei în exces va diminua câştigul obţinut din activitatea respectivă.
Specialişti în domeniu28 apreciază că „identificarea riscurilor vizează atât expunerea la risc a proprietăţii, drepturilor şi
resurselor umane, cât şi hazardul şi pericolele potenţiale care cauzează aceste expuneri la risc. Identificarea riscurilor se
realizează în două faze: percepţia riscurilor (conştientizarea că un anumit risc ameninţă proiectul) şi identificarea propriu-zisă a
riscurilor”.
Din perspectiva percepţiei riscurilor, se identifică două elemente prezente în toate situaţiile decizionale în condiţii de
risc, şi anume:
• riscul intrinsec – suma tuturor proiectelor inerente în fiecare situaţie decizională;
• riscul extrinsec – imaginea pe care fiecare decident o are asupra riscului intrinsec.
Materializarea comportamentului managerului de proiect faţă de risc presupune o dependenţă faţă de nivelul de
acceptabilitate al riscului. Prin urmare, managerul de proiect promovează următoarele categorii de atitudini faţă de risc: aversiune
(sunt preferate câştigurile mici dar sigure), neutralitate sau indiferenţă şi de căutare a riscului.
Identificarea propriu-zisă a riscurilor se referă la faptul că procesul de management al riscurilor începe prin elaborarea
unei liste cu toate riscurile susceptibile de compromitere a proiectului. Pentru această activitate, managerul de proiect stabileşte o
echipă de management al riscurilor, alcătuită atât din membrii ai echipei de proiect cât şi din actori competenţi.
Printre cele mai des întâlnite mijloace şi tehnici de identificare a riscului sunt următoarele:
 brainstorming-ul – tehnică de stimulare a creativităţii personalului – fiecare membru al echipei emite păreri asupra
factorilor potenţiali de risc care sunt apoi colectate, ierarhizate şi relaţionate;
 interviul structurat ( interviu cu structura pregătită în avans) – sunt intervievaţi experţi, persoane interesate, persoane
implicate în proiect iar rezultatele acestor interviuri sunt apoi centralizate şi prelucrate;
 tehnica Delphi – un grup de experţi stabilit anterior schimbă idei până când se atinge consensul;
 utilizarea specialiştilor sau a consultanţilor – specifică managementului proiectelor – reuşita depinde de atitudinile
managerului de proiect de a prezenta elementele esenţiale ale proiectului, de familiarizarea specialiştilor, a consultanţilor cu
proiectul, cu procedurile folosite şi cu organizaţia;
 chestionarul standard – se completează de persoanele implicate în executarea activităţilor şi reprezintă o listă cu
sursele potenţiale de risc specifice fiecărei activităţi;
 sistemele expert – metodă modernă de identificare a riscurilor recomandată organizaţiilor orientate pe proiecte care
dispun de o mare experienţă; se aplică cu dificultate şi necesită costuri mari;
 analiza SWOT.
Din cele prezentate anterior, rezultă că identificarea riscurilor presupune un complex de activităţi care nu trebuie să
revină în exclusivitate membrilor echipei de proiect, fiind nevoie de mai multe sugestii şi comentarii care pot veni din partea unor
actori precum: clienţii, comanditarii, subfurnizorii, furnizorii etc. În acest context, atitudinea managerului de proiect constituie una
din cheile succesului în identificare riscurilor.

9.7.2. Evaluarea riscurilor

Evaluarea riscului reprezintă un instrument care trebuie dezvoltat de către managerul de proiect, făcând apel la lista cu
riscurile potenţiale întocmită de echipa de proiect. Acest instrument trebuie folosit astfel încât să prezinte un caracter anticipativ
şi/sau să poată fi aplicat ori de câte ori sunt necesare evaluări ale gradului de risc.
Având în vedere că unele riscuri din lista întocmită sunt ignorate, fiind considerate neînsemnate, cele rămase vor fi
supuse analizei. Prin urmare, managerul de proiect trebuie să dezvolte metode pentru eliminarea din listă a riscurilor care nu vor
avea consecinţe.
Una din tehnicile uzuale de evaluare a riscurilor o reprezintă analiza scenariilor, tehnică ce presupune evaluarea de
către membrii echipei, a fiecărui risc, în funcţie de următoarele aspecte:

2
8
Radu, V.,(coord.) ş.a., Op.cit., 2008, p.210
87
 • indezirabilitatea evenimentului;
• consecinţele evenimentului;
• amploarea sau impactul evenimentului;
• probabilitatea ca evenimentul să se manifeste;
• etapa proiectului în cursul căreia evenimentul poate surveni;
• interacţiunea cu alte părţi ale proiectului sau ale unui alt proiect.
Rezultatele cuantificării gravităţii riscurilor se înscriu într-o matrice cu ajutorul căreia se stabilesc şi priorităţile în
abordarea lor. Matricea fiind divizată în trei zone, se consideră mai întâi riscurile zonei de riscuri majore, apoi cele ale zonei de
riscuri moderate. În majoritatea situaţiilor, riscurile celei de-a treia zone, considerate riscuri fără consecinţe, se ignoră pentru că
statutul lor se schimbă.
Analiza probabilităţilor de realizare a evenimentelor foloseşte o gamă variată de metode, cum ar fi: „arborele
decizional”, „PERT-ul” şi analiza scenariilor29.
„Arborele decizional” este o metodă bazată pe teoria probabilităţilor care se foloseşte în situaţia evaluării alternativelor
decizionale (a soluţiilor de rezolvare a problemelor) fiind o combinaţie între metoda de reprezentare grafică şi metoda speranţei
matematice. Prin reprezentarea grafică se detaliază situaţia decizională iar cu ajutorul metodei speranţei matematice se
calculează nivelul de importanţă al variantelor decizionale. Metoda arborelui decizional este recomandată în condiţiile unei situaţii
decizionale complexe, în care momentele de decizie alternează cu momentele aleatoare.
Speranţa matematică se determină cu relaţia:
s
Spi = C ik pk (9.4)
k 1
în care:
Spi – speranţa matematică a variantei decizionale „i”;
K = 1,s – numărul stărilor condiţiilor obiective;
Cik – consecinţa variantei decizionale „i” în condiţiile obiective „k”;
Pk – probabilitatea de manifestare a stării condiţiilor obiective „k”.
Această metodă a arborelui decizional este atât o metodă de fundamentare a unei decizii în condiţii de risc, cât şi o
metodă de urmărire a proiectelor.
În procesul de evaluare şi urmărire a proiectelor se mai utilizează tehnica PERT (Program Evaluation and Review
Technique). Această tehnică, prin variantele sale, adoptă o perspectivă mai largă considerând ansamblul riscurilor legate de cost
şi de calendarul de lucru şi pune accent pe posibilitatea ca proiectul să se încheie la termen şi în limitele bugetului.
Tehnica PERT se dezvoltă prin trei estimări de timp pentru fiecare activitate, de unde rezultă că durata unei activităţi
poate varia după o estimare optimistă, o estimare pesimistă şi după o medie ponderată.
Analiza scenariilor este metoda semicantitativă de evaluare a riscurilor unui proiect. Managerul de proiect lansează
provocarea ca echipa de proiect să formuleze riscul prin cuvinte, acest lucru constituind consecinţa reticenţei sale la ideea de a
utiliza sau de a furniza probabilităţi pentru analiza riscurilor.
Prin urmare, analiza scenariilor este o metodă care se dezvoltă în patru timpi.
Pasul unu debutează prin elaborarea unui calendar de lucru de referinţă care prezintă timpul aproximativ de execuţie al
proiectului. Se apreciază că şansele de a termina proiectul înainte sau după data scadenţei nu depăşesc 50 % iar managerul,
împreună cu membrii echipei de management al riscurilor, se asigură că există şanse de 90 % sau 95 % ca durata calendarului
de lucru să se situeze aproape de medie.
Pasul doi se caracterizează prin faptul că membrii echipei stabilesc mai întâi, un calendar de lucru de referinţă
presupunând că totul de desfăşoară bine, în continuare pregătind un alt calendar construit după un scenariu de succes. În acest
context, managerul de proiect le cere membrilor echipei să confirme probabilitatea de 90 % ca un calendar al cazului cel mai
favorabil să aibă 10 % şanse de a fi realizat în măsura în care totul va fi bine.
Pasul trei se remarcă prin faptul că echipa de management al riscurilor imaginează cel mai pesimist scenariu care
consideră că riscurile nu pot fi evitate. În această situaţie membri echipei elaborează calendarul cel mai defavorabil iar managerul
de proiect le cere să confirme că sunt siguri că există probabilitatea de 90 % ca acest calendar cel mai defavorabil să aibă 90 %
şanse să se realizeze dacă riscurile se materializează.
Pasul patru este specific situaţiei în care membrii echipei se confruntă cu posibilitatea unui calendar de tipul: „cel mai
târziu”, „cel mai devreme” şi „cel prevăzut”. În acest cadru, managerul de proiect le cere să indice suma de bani cu care vor paria
pe fiecare calendar.
În figura 9.5. sunt prezentate trei calendare ipotetice cunoscute sub numele de „calendarele lui 10 %, 50 % şi 90 %.30

2
30 Constantinescu, D., Nistorescu, T., Op. cit. 2008, p.p.163-169
9
Langevin, 2007, Op. cit., p.231
88
 Din interpretarea graficului rezultă următoarele:
- echipa este sigură în proporţie de 90% că în cazul calendarului cel mai favorabil, cu o durată de 470 zile, există
şanse de 10% ca să se realizeze;
- echipa este sigură că există şanse de 50% de respectare a calendarului de referinţă în 500 zile;
- echipa este sigură în proporţie de 90% că se aşteaptă la calendarul cel mai nefavorabil dacă riscurile se
materializează în 590 zile.
Reprezentarea grafică a celor trei calendare şi documentaţia asupra estimărilor constituie instrumente importante
pentru a explica, atât clientului cât şi managementului superior, incertitudinile şi consecinţele riscurilor asociate proiectului.
Prin urmare, este posibil ca pe timpul realizării proiectului, să se compare calendarul real cu calendarele lui 10%, 50%
şi 90%. Astfel, din partea inferioară a graficului rezultă că la cele 300 de zile estimate pentru calendarul real ar fi necesar să se
adauge alte 250 de zile, ceea ce înseamnă cu 50 de zile în plus faţa de medie (calendarul de referinţă) şi 40 de zile în minus faţă
de calendarul cel mai nefavorabil.

10% Calendarul cel mai favorabil

470 zile

50% Calendarul de referinţă

500 zile

90% Calendarul cel mai favorabil

590 zile

Urmărirea calendarului real

Calendarul real Calendarul de

execuţie prevăzut

300 zile 550 zile

Fig. 9.5. Graficul Grantt cu probabilitatea de realizare a riscurilor

În consecinţă, prin acest tip de proces de analiză se oferă posibilitatea de a verifica pertinenţa riscurilor stabilite şi de a
uşura analiza lor.

9.7.3 Dezvoltarea strategiilor de răspuns la riscuri

În cadrul celei de-a treia etape a procesului de management al riscurilor, echipa de management determină modul de
contracarare pentru riscurile determinate şi evaluate. Prin urmare, riscurile se grupează pe categorii, cunoscute sub denumirea
de modalităţi de contracarare a riscurilor. În funcţie de specialiştii care le promovează, aceste categorii sunt:
• reducere, evitare, transferare, împărţire sau acceptare;31
• evitarea, transferarea, diminuarea şi acceptarea riscului.32
Reducerea riscurilor este considerată cea mai agreată cale a managementului riscurilor şi se dezvoltă pe două direcţii:
• limitarea probabilităţii de realizare a riscului;
• minimizarea impactului asupra proiectului.
Modalităţile cel mai des utilizate pentru reducerea probabilităţii manifestării evenimentelor de risc sunt: refacerea
calculelor de cost şi de durată şi suplimentarea capacităţilor de intervenţie.

31 Langevit, Y., 2007, Op. cit., p.230

32 Radu, V., ş.a., 2008, Op. cit., p.224
89
 Refacerea calculelor de cost este o activitate din portofoliul managerului de proiect pe care o realizează în situaţia când
constată că au fost subestimate costurile şi durata, utilizând în acest scop, un coeficient determinat ca raport între noul proiect şi
un proiect precedent. Prin folosirea coeficientului se apreciază creşterea sau reducerea timpului activităţilor proiectului.
Evitarea riscurilor sau încercarea de a elimina incertitudinea este cunoscută ca fiind cea mai uşoară şi mai rapidă
opţiune de răspuns care presupune renunţarea în totalitate la o relaţie în cadrul proiectului. Prin urmare, pentru evitarea riscurilor
soluţia o constituie modificarea proiectului.
Transferul riscurilor este o practică curentă de reducere a riscurilor ce comportă în toate situaţiile un preţ şi care de fapt
nu schimbă cu nimic riscurile.
Împărţirea riscurilor presupune descompunerea fiecărui risc în diferite părţi cu scopul de a implica responsabilii
proiectului în asumarea unui fragment al riscului. Această modalitate de contracarare a riscurilor a câştigat în popularitate în
ultima perioadă de timp, asumându-şi un rol motivaţional pentru reducerea riscurilor şi, în unele situaţii, pentru diminuarea
costurilor.
Acceptarea riscurilor reprezintă acea modalitate care se referă la situaţiile în care actorii sunt deschişi la ideea că un
risc se produce şi, ca răspuns, aceştia sunt motivaţi să reducă, să transfere sau să împartă riscurile. În aceste situaţii de
acceptare a riscurilor, se generează atitudini prin care se dezvoltă planuri de urgenţă care să fie puse în acţiune în cazul în care
riscul se produce. Răspunsul la riscuri se bazează pe trei instrumente: planul de substituire, fondurile pentru eventualităţi şi
termenele tampon.
Planul de substituire (planul de urgenţă) este un instrument util de acţiune în situaţia în care un risc devine realitate şi
constă într-o serie de măsuri care anunţă impactul negativ al evenimentului de risc. Planul de substituire evaluează soluţiile de
schimbare cu privire la evenimentele de risc înainte ca acestea să se producă şi le reţine. Planul are menirea de a facilita tranziţia
către soluţia de schimbare şi măreşte şansele de succes ale proiectului. De asemenea, planul de substituire conţine un deviz
estimativ şi precizează provenienţa fondurilor.
Fondurile pentru eventualităţi sunt acele categorii de fonduri constituite în vederea acoperirii riscurilor asociate
proiectului, atât cele previzibile cât şi cele imprevizibile. Datorită faptului că aceste fonduri sunt percepute ca fonduri oculte,
managerul de proiect evită să constituie un astfel de fond pentru eventualităţi.
Termenele tampon constituie instrumente utilizate pentru a preveni întârzierile şi a absorbi costurile imprevizibile.
Aceste termene se stabilesc concomitent cu stabilirea fondurilor pentru eventualităţi.

9.7.4. Controlul strategiilor de răspuns la riscuri

Controlul riscurilor este cea de-a patra etapă a procesului de management al riscurilor şi se realizează prin intermediul
unei strategii de răspuns la riscuri prin urmărirea evenimentelor declanşate, pregătirea planurilor de substituire şi prevenirea
noilor riscuri. În acest context, crearea unui sistem de management al schimbării va urmări identificarea evenimentelor care
necesită modificări formale ale conţinutului sau ale calendarului de lucru. O problemă foarte importantă pentru un bun control al
costului de riscuri constă în stabilirea, cu claritate, a responsabilităţilor fiecărui membru al echipei de management al riscurilor.
De aceea, managerii de proiect şi membri echipei trebuie să fie vigilenţi în întreaga acţiune de control al riscurilor
potenţiale şi să fie în măsură să prevadă capcanele periculoase. Elementele referitoare la evaluarea riscurilor nu trebuie să
lipsească din discuţiile reuniunilor subsecvente iar când se prezintă noile riscuri, participanţii trebuie să procedeze la analiza
acestora şi, ulterior, să le integreze în procesul de management al riscurilor.
Un element major al procesului de control al riscurilor îl constituie controlul schimbărilor fiind identificate trei categorii, şi
anume:33
• schimbări în conţinut – determinate de modificările de concepţie sau de adăugare ( considerate de mare gravitate
prin faptul că beneficiarul poate cere să i se adauge o caracteristică nouă la produs sau chiar să îl modifice);
• schimbări impuse de implementarea planurilor de substituire – antrenează modificări la nivelul costurilor şi al
calendarului de referinţă când un eveniment de risc se produce;
• schimbări propuse de echipă – în vederea ameliorării proiectului.
Un lucru important în efectuarea schimbării îl reprezintă evaluarea impactului schimbărilor asupra proiectului. Practic,
schimbările se produc având la bază un formular de cerere de schimbare care conţine o descriere a schimbării şi cerinţele sale.
Totodată, în formular trebuie să se arate care este impactul schimbării asupra conţinutului, calendarului şi costului proiectului,
numele responsabililor şi semnăturile lor, numărul de identificare pentru ordonarea şi urmărirea schimbării.

3
3
Constantinescu, D., Nistorescu, T., Op. cit. 2008, p.179
90
 Cursul 10
Evaluarea proiectului
10.1. Gestionarea schimbărilor - definiţiile şi necesitatea acesteia
Cele trei definiţii ale managementului schimbării sunt34 :
Definiţia 1 – gestionarea schimbării - se referă la adoptarea schimbărilor într-o manieră planificată,
structurată,organizată.
În centrul managementului schimbării stă problema schimbării, care este studiul la care vom ajunge în viitor plecând de
la stadiul actual şi procesul structurat şi organizat care ne va permite tranziţia de la un stadiu la altul.
Definiţia 2 – practica profesională – se referă la reacţia, răspunsul la schimbările pe care organizaţia nu le controlează
sau o face într-o mică măsură (ex. schimbările legislative, schimbarea climatului social sau politic).
Definiţia 3 – expertiza - se referă la acele metode, modele, tehnici şi alte instrumente folosite ca şi conţinut sau subiect
al materiei managementului schimbării; Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrială, ingineria
sistemelor, studierea comportamentelor.
O definiţie pe care o considerăm generală şi care este esenţa managementului schimbării este un set de abilităţi,
tehnici şi discipline prin care complexitatea şi specializarea sunt transformate în acţiuni şi rezultate, prin intermediul organizării.
Adoptarea metodelor managementului schimbării este un proces dificil, dar necesar, de aceea continuă în pofida
dificultăţilor.
Schimbarea la nivel organizational fiind un proces de adaptare la schimbarile din mediu poate privi orice aspect sau
factor al organizatiei sau chiar totalitatea acesteia:
- natura si nivelul activitatilor
- sarcinile
- tehnologia
- procesele de conducere
- cultura
Este foarte important de reamintit faptul ca în general schimbarea se face pentru ameliorarea si îmbunatatirea unor
performante în general si nu doar reducerea unor costuri în special.
Schimbarea are mai multe caracteristici de baza. Cele mai importante caracteristici de baza ale schimbarii sunt:
- timpul de implementare a schimbarii
- gradul de dificultate al schimbarii.
În managementul schimbarii consultantul alaturi de întreprinderea în care se doreste implementarea unei schimbari
trebuie sa determine cât mai precis nivelul schimbarii, deoarece în baza acestei determinari se poate stabili modul de abordare a
procesului de schimbare.
Principalele tipuri de abordare a schimbarii sunt:
- abordatea de jos în sus - schimbarea porneste de la nivelurile de jos ale întreprinderii, atunci când angajatii
constientizeaza faptul ca starea respectiva de lucruri nu mai poate continua în modul respectiv
- abordarea de sus în jos - schimbarea porneste de la conducere spre angajati, acesta fiind modul cel mai întâlnit de
abordare a schimbarii
- angajarea unui expert - schimbarea este facuta de o persoana exterioara întreprinderii (de un consultant în afaceri),
dar dupa ce conducerea firmei este convinsa de importanta si de necesitatea schimbarii
Motivele care genereaza rezistenta la schimbare sunt:
- teama de necunoscut, este motivul cel mai des întâlnit si aceasta deoarece de cele mai multe ori angajatii nu
cunosc ratiunile pentru care managerii doresc schimbarea precum si modul în care acesta schimbare le va afecta
activitatea si "siguranta zilei de mâine". Pentru aceasta este indicat ca înca de la începutul procesului angajatilor sa
li se comunice deschis si sincer motivele, obiectivele si consecintele schimbarii, ce va implica aceasta schimbare
care va fi rolul factorilor implicati în acest proces, astfel încât acestia sa înteleaga necesitatea schimbarii. Mijloacele
prin care se poate realiza comunicarea pot fi: sedintele de informare, prezentarile tip prelegeri, discutii si prezentari
în grup, informarile sub forma de rapoarte. Limbajul folosit trebuie sa fie accesibil astfel încât întelegerea notiunilor
trebuie sa fie completa.
- teama de incompetenta (desi nu este recunoscut în mod direct de catre angajati) este un alt motiv des întâlnit în
crearea opozitiei fata de schimbare si aceasta se evidenteaza cu atât mai mult cu cât schimbarea propusa contine

34 http://www.scritub.com/management/Managementul-schimbarii1411718122.php

91
 elemente tehnice si/sau tehnologice. Modalitatea cea mai buna de a reduce teama de incompetenta este instruirea
persoanelor implicate si implicarea acestora în schimbare.
Pentru o implementare eficace a acestei metode este necesara o buna planificare a instruirii atât în ceea ce priveste
durata perioadei de instruire cât si a nivelelor de instruire.
Atunci când se anticipeaza o rezistenta ridicata la schimbare una din cele mai bune metode de reducere a acesteia
este aceea de a implica puternic angajatii în proces. Marele dezavantaj a acestei metode consta în faptul ca durata de
implementare a schimbarii va creste simtitor.

10.2. Analiza schimbării

Charles Darwin ne arată că “nu supravieţuiesc cei mai frumoşi, cei mai deştepţi sau cei mai puternici; viitorul este al
celor care se adaptează cel mai bine la schimbare“.
Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman şi Paton, “un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare şi
acţiune “.
Chestiunea schimbării reprezintă o preocupare cvasi-obsesivă în sociologia organizaţiilor, poate din pricina importanţei
acordate lentorii şi rigidităţii birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confruntă fără încetare, atât conducătorii de
întreprinderi, cât şi responsabilii reformelor administrative.
Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care, pe de o parte, fac presiuni asupra
schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistenţă la schimbare.
Există două categorii de factori care influenţează schimbarea în cadrul organizaţiei:
• Factori externi care pot fi controlaţi în mai mică măsură de către manageri;
• Factori interni prin care acţionează schimbările în cadrul organizaţiei.
Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaţiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc. Pe lângă
factorii enumeraţi, există şi o multitudine de elemente, care prin natura conţinutului lor, generează schimbarea.Dar mai există şi
alţi factori care stau la baza schimbărilor. Toţi aceşti factori pot fi grupaţi în patru mari grupe :
A. factori politici;
B. factori economici;
C. factori socio-culturali;
D. factori tehnologici.
Recunoaşterea şi înţelegerea nevoii de schimbare
Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este indispensabilă procesului
schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă şi de aceea trebuie susţinută de un complex de activităţi
efective din partea managerilor.
Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înţelegerea de către personalul organizaţiei, manageri şi
subordonaţi, a nevoii de schimbare.
Personalul organizaţiei trebuie ajutat să înţeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe
pe care le presupune tranziţia spre economia de piaţă, că actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-un
instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se
metodele şi tehnicile moderne de management.
Această etapă, esenţială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaţie, că
actualul sistem de management şi actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerinţele pieţei.
Înţelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoaşterea faptului că o continuare a proceselor de management
şi de execuţie cu structurile mai vechi în noile condiţii conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situaţii critice
pentru organizaţia respectivă.
În viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul organizaţiei trebuie să parcurgă următoarele etape:
• deschiderea sau dezgheţul – în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situaţia dorită care determină
schimbarea şi cea efectiva;
• schimbarea sau transformarea – în care se introduc transformările care permit trecerea la situaţia dorită.
• închiderea sau îngheţarea – etapă în care se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului. Această etapă poate
fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizaţiei, la structura organizatorică.

10.3 Evaluarea proiectului

10.3.1. Elemente de evaluare şi reevaluare a activităţilor şi costurilor.
Prin evaluarea unui proiect înţelegem emiterea de judecăţi privind progresul înregistrat pe calea atingerii obiectivelor
propuse.

92
 Evaluarea este compararea stadiilor de realizare a proiectului faţă de cele stabilite iniţial, fiind un proces continuu dar şi
o acţiune post-proiect35.
Evaluarea are un caracter continu realizandu-se in diferite momente ale ciclului vietii proiectului astfel:
- La finalul fiecarei faze a ciclului de viata al proiectului pentru a hotari daca se continua sau nu proiectul.
- Dupa fiecare etapa semnificativa in cadrul fazelor pentru a permite luarea deciziilor tactice in derularea proiectului.
- La finalul redactari proiectului, inainte de a incepe executia investitiei proiectului
- La finalul finantarii proiectului
- La finalul executiei investitiei proiectului
- In faza operationala pentru a vedea cum se indeplinesc prevederile.
Odata ce s-a materializat investitia si s-a terminat faza operationala, pentru a vedea rezultatele definitive ale proiectului,
evaluarea trebuie să parcurga urmatorii pasi:
- Identificarea cantitati, calitati si disponibilitatii factorilor de productie fizici si a rezultatelor scontate.
- Acordarea unor preturi sau tarife adecvate fiecarui parametru, astfel incat sa fie posibila exprimarea sa valorica.
- Masurarea eforturilor si efectelor astfel incat sa fie posibila compararea cu proiecte sau variante alternative.
- Analiza calitativa a rezultatelor laturii cantitative si stabilirea unor concluzii pertinente, intr-un sistem de criterii
prestabilit, care sa permita o decizie cat mai conforma cu obiectivele urmarite.
Evaluarea proiectului este o faza care se executa de specialistii din firme specializate sau ai finantatorului si are trei
componente esentiale care trebuie derulate indiferent de situatia fazelor anterioare, si anume:
- Evaluarea financiara –examinarea profitabilitatii proiectului din punct de vedere al agentului promotor
- Evaluarea economica – examinarea rentabilitatii proiectului din punct de vedere al colectivitatii locale
- Evaluarea riscului si incertitudinii. Daca exista un proiect care are ca obiective, pe langa cele financiare, altele de
eficienta sau eficacitateaeconomica in ansamblu zonal sau regional si utilizand preturile, accentul va fi pe
evaluarea economica.
Evaluarea permanentă reprezintă analiza desfăşurării activităţilor planificate în timpul realizării proiectului şi este
folosită în asigurarea informaţiilor continue pentru conducerea proiectului.
Evaluarea unui proiect se concretizează în special, pe patru aspecte:
- resurse investite;
- activităţi desfăşurate;
- rezultate obţinute;
- stadiul realizărilor.
În acelaşi timp, evaluarea trebuie să răspundă la următoarele aspecte:
- în ce măsură proiectul şi-a atins obiectivele;
- în ce măsură fiecare activitate a fost bine făcută;
- în ce măsură resursele au fost utilizate eficient;
- ce anume a rămas nerezolvat.
Pentru ca evaluarea proiectului să fie bine realizată sunt necesare etape intermediare de analiză, monitorizare a
proiectului, stabilire de indicatori şi standarde de performanţă.
Schema de monitorizare şi evaluare se stabileşte încă din faza de planificare a proiectului şi ea trebuie să fie inclusă
atât în planificarea activităţilor, cât şi a costurilor.
Este necesar să se răspundă la întrebările: de ce se face proiectul? Pentru cine? Ce se monitorizează? De către cine?
Cum, când şi ce se evaluează? De către cine? Cum, când şi ce resurse sunt implicate? Cum vor fi folosite? Ce alte rezultate mai
trebuie urmărite?
Monitorizarea
Monitorizarea este un proces de colectare şi de analiză sistematică a informaţiilor cu privire la activităţile organizaţiei.
Se urmăresc informaţiile privind indicatori cantitativi dar şi calitativi.
Monitorizarea include:
- evaluarea resurselor disponibile;
- stabilirea clară a obiectivelor şi a metodelor de atingere;
- colectarea permanentă de informaţii;
- ce s-a realizat până la un moment dat,
- în ce măsură obiectivele au fost atinse;
- concluzii.
Ce se monitorizează:

35 http://www.qreferat.com/referate/management/Evaluarea-Proiectelor332.php

93
 - resursele investite în proiect: resurse umane, materiale, financiare, informaţionale
şi de timp;
- activităţile proiectului: respectarea planificării şi a standardelor cantitative şi calitative;
- procesul de luare a deciziilor: ce decizii sunt luate, cine este implicat în luarea deciziilor, cine nu este implicat în
luarea deciziilor.
Cine monitorizează?
În general membrii echipei de proiect, uneori membrii executivului cu responsabilităţi de supraveghere a proiectului.

10.3.2. Planificarea şi Controlul Proiectelor

Evaluarea unei monitorizări se face de către managerul de proiect şi acesta constată următoarele: realizarea
performanţelor proiectului şi a echipei de proiect, relaţia cu conducerea organizaţiei, cu finanţatorul, cu ceilalţi parteneri şi altele.
Colectarea datelor, necesare procesului de monitorizare, se bazează pe următoarele surse de informaţii:
- statistici – este cea mai simplă formă de monitorizare bazată pe indicatori cantitativi;
- informaţii calitative;
- jurnale, în care se înregistrează şi se urmăreşte munca depusă de fiecare persoană implicată în realizarea
proiectului. În acest caz se cere sinceritate din partea oamenilor;
- interviul şi chestionarea.
Monitorizarea în sine nu înseamnă nimic. Se adună date. Dar acestea trebuie să fie coroborate cu planificarea şi puse
într-o formă în care să se ştie ce activităţi au fost derulate, ce resurse au fost utilizate şi care sunt cheltuielile.
La evaluarea proiectelor sunt luate în considerare următoarele 5 criterii de principiu:
1. Calitatea ştiinţifică şi tehnică şi inovarea.
2. Valoarea adăugată şi contribuţia la politicile structurii finanţatoare.
3. Contribuţia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economică şi perspectivele ştiinţifico-tehnice.
5. Resurse, parteneriat şi management.
În manualul de evaluare a programului şi subprogramului există o grilă de evaluare specifică pentru fiecare subprogram
în parte şi pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie să acopere de obicei şase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar şi
organizatoric.
În domeniul tehnic se stabileşte cu certitudine că toate soluţiile analizate şi propuse de utilizat au facut obiectul unui
studiu aprofundat şi că au fost reţinute numai soluţiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, într-o formă definitivă, pe baza raportului costuri —
beneficii; o astfel de analiză se face şi în faza pregătirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluţiior tehnice, sub aspect economic, se caută şi stabilirea relaţiei optime a proiectului
cu programul global (naţional, al Comunitătii Europene ele.) de dezvoltare, mai exact, se observă dacă sectoarele pentru care se
acordă finanţarea au o prioritate ridicată în dezvoltarea economică a ţării sau a structurii interstatale respective.
Aspectul comercial prezintă importanţă pentru întreprinderile producătoare. În acest caz, se studiază elementele
proiectului privind negocierile de vânzare-cumpărare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluţia pieţei de desfacere şi a
celei de aprovizionare cu materii prime, forţă de muncă ele.
Vînzarea şi comercializarea produselor trebuie să vizeze: localizarea pieţei de desfacere, competitivitatea anticipată
ţinând seama de producătorii existenţi, potenţiali, locali sau străini, veniturile din vânzările anuale estimate din produse şi servicii,
costurile anuale estimate din promovarea vânzărilor şi din comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, el comportând două laturi distincte: analiza prin
prisma finanţatorului şi stabilirea măsurii în care poate fi acoperită cu împrumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiară se face pentru a vedea dacă proiectul este suflcient de rentabil pentru finanţator, dacă se obţine
profit.
Evaluarea financiară se face în două etape:
Prima etapă (studiul de fezabilitate) constă într-o analiză financiară sumară, ce se face cu ocazia identificării proiectului,
pentru a facilita alegerea soluţiei de fabricaţie şi a echipamentelor necesare. Analiza vizează alegerea celei mai bune variante de
proiect, în urma comparării variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanţării, înainte de a se
introduce obligaţiile financiare şi fiscale.
A doua etapă constă în analiza financiară detaliată (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborării definitive a
proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finanţator, delimitând
resursele proprii de cele împrumutate. De data aceasta se iau în considerare dobânzile de la împrumuturile bancare, impozitele
pe profit, taxele vamale ele.
94
 În analiza gestiunii se au în vedere competenţa echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum şi
competenţa societăţii în structura căreia se află echipa de proiect.
În analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea să aibă o anumită autonomie pentru administrarea afacerii.
După terminarea evaluării, comisia de evaluare intocmeşte raportul de evaluare.
Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoană cu o bună reputatie care:
1. A obţinut o calificare corespunzatoare de la o instituţie de învăţământ / instituţie recunoscută sau o calificare
universitară echivalentă;
2. Are o experienţă corespunzatoare şi este competent să evalueze proiectul în domeniul sau de activitate.
În afara acestor condiţii care asigură intrarea liberă în cadrul profesiei, evaluator poate fi:
 persoană care este membru deplin al unei asociaţii profesionale recunoscute, ce se ocupă cu evaluarea
proiectelor;
 o persoana nominalizată de o autoritate cu statut echivalent.
Standardele profesionale recunosc următoarele poziţii ale evaluatorului, în raport cu consorţiul unui proiect:
 consultant - este cea mai întălnită situaţie şi anume când un partener angajat într-un proiect solicită o opinie
calificată din partea unei societăţi sau a unei persoane specializate cu privire la valoarea proiectului care să
constituie baza de negociere. În acest caz, rezultatul poate fi o evaluare subiectivă întrucât evaluatorul ar putea să
ţina cont de interesele consorţiului / clientului său.
 arbitru - atunci când evaluatorul este solicitat simultan, pe această poziţie, de toţi participanţii la proiect. În acest
caz, rezultatul va fi o evaluare obiectivă, în sensul că evaluatorul va ţine cont de interesele tuturor partenerilor,
chiar dacă acestea sunt contradictorii.
 expert neutru (independent) - atunci când evaluatorul este solicitat de o instanţă judecătorească sau altă instituţie
cu statut echivalent (autoritate financiară finanţatoare, o structură organizatorică de direcţionare a cecetării şi
dezvoltării, autoritate fiscală) să evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de
cercetare-dezvoltare. În acest caz, rezultatul va fi o evaluare independentă, în sensul că evaluatorul nu va ţine cont
de interesele niciuneia din părţi.

10.4. Tehnici şi metode evaluare şi control al proiectelor

1. Indentificarea parametrilor in termeni de costuri sau benefici, indiferent de influenta lor, negativa sau pozitiva a
proiectului.Trebuie sa se identifice resursele utilizate sau consumate, precum si efectele aferente, adica a vantajele sau
inconvenientele proiectului. Efectele pozitive ‘beneficile” si cele negative “costurile” proiectului vor fi repartizate in timp, spatiu si
parteneri.Se va indentifica cine beneficiaza si cine pierde, fiind stiut ca, in majoritatea cazurilor, ceea ce este bun pentru unii
prejudiciaza pe altii. Cuantificarea parametrilor, masurarea si atribuirea de unitatii de masura adecvate.
2. Dificila este cuantificarea efectelor sociale si ambientelor: “de exemplu: costul mediu al contaminarii, beneficiul social
al unei reimpaduriri sau bunastarea ce deriva din cererea de noi locuri de munca”. Deseori aceasta etapa nu poate fi tratata cu
inportanta cuvenita, obtinandu-se astfel informatii economice incomplecte. Pentru o riguroasa evaluare, este important sa se faca
un efort in cuantificarea efectelor si o tratare atenta a informatilor.
3. Analiza cantitativa si calitativa a parametrilor: Efectele proiectului, estimate in termeni de beneficii sau de costuri cu
ajutorul unui sistem adecvat de preturi care permite exprimarea in unitati monetare comune, vor fi supuse unei analize
corelationale cantitative si calitative.
Daca evaluarea financiara nu prezinta probleme tehnice deosebite, deoarece se folosesc preturile pietei, in analiza
economica analistul se confrunta frecvent cu probleme mare complexitate, deoarece costurile si beneficile sociale sau mediul
sunt dificil de exprimat in unitati fizice sau monetare.
La evaluarea din punct de vedere al economiei nationale este nevoie sa se determine preturile umbra care permit
valorificarea a ceea ce proiectul reprezinta pentru ansamblu tarii.
In urma acestor analize expertii intocmesc un raport de evaluare, document care sta la baza continuarii sau sistarii
urmatoarelor faze ale proiectului si in primul rand la declansarea negocierilor pentru incheierea contractelor cu parteneri ce vor
contribui la realizarea proiectului.

95
 Cursul 11
Pachete software pentru managementul de proiect
11.1 Tipuri de pachete software pentru managementul de proiect

În prezent există un mare număr de pachete de software pentru managementul de proiect, care reprezintă instrumente
eficiente pentru planificarea, controlul, şi ajustarea proiectelor.
În general, ele permit gestionarea grupurilor de proiecte, a proiectelor şi a subproiectelor, la diferite niveluri de
complexitate.
Sigur că aceste produse software nu pot suplini managerul sau echipa de proiect şi nici lipsa unor aptitudini.
Pe de altă parte, folosirea acestora implică o practică destul de îndelungată, cunoaşterea conceptelor şi a limbajului
caracteristice managementului şi procedurilor presupuse de acesta.
Mai mult, toate aceste aplicaţii trebuie alimentate cu date atent structurate în prealabil. Mărimea şi complexitatea
proiectului vor dicta cele mai bune metode de înregistrare şi prezentare, pentru fiecare caz în parte.
Folosirea unui produs software (tip Project Manager2 , 4C3 , Open Plan4 , Opera5 , sau pentru proiectele de foarte
mari dimensiuni Primavera6 sau produsele Innate7 ) este esenţială pentru proiectele de mare anvergură, deoarece permite
gestionarea tuturor operaţiunilor în funcţie de parametrii stabiliţi, oferind în acelaşi timp variate posibilităţi de vizualizare a
informaţiilor.
Caracteristici pe care trebuie sa le indeplineasca softurile de reprezentare a proiectelor:
 Plaseaza softul in centrul atentiei – nu doar in ca proces extern de modelare, ci ca proces intern si central de
modelare, pe care toti sa-l poata utiliza in functie de rolul lor in cadrul echipei de proiect .
 Modeleaza metodologia si stilul de management
 Sustin deciziile si le comunica
 Pot fi utilizate pentru a-i incuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea impreuna
 Au avantaje clare pentru toţi cei implicati în proiect
 Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
 Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi impartite in trei categorii :
 sisteme de mare capacitate
 sisteme autonome
 sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate in cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari sau pentru planificarea
programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1). De regula aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze intr-un mediu
distribuit gen UNIX sau VMS, in care un procesor central este operat de foarte multe persoane, prin statii de lucru conectate la un
PC de mare putere. Aceste sisteme incep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate intr-o retea locala si sa poata fi
operate de un singur PC foarte performant.
Aceste sisteme sunt de obicei, utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat fiind costurile mari atat
ale software-ului cat si ale sistemului hardware. In general, aceste software-uri memoreaza datele in baze de date deschise fapt
ce permite legaturi cu alte siseme manageriale, cum ar fi calculul costurilor de activitate, aplicatii informatice pentru contabilitate,
de conducere si raportare, e-mail etc. Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor.
Exemple de astfel de sisteme:
 Artemis, de la Lucas Management Systems ;
 Cascade, de la Mantix ;
 OpenPlan de la Welcom Software Tehnology ;
 Planview, de la Planwiev Inc. ;
 Primavera, de la Primavera Inc.
 PX, de la PSDI Ltd.
Costurile acestor sofware-uri variaza intre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator.a
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate in managementul proiectelor fiind accesibile pentru platformele Windows.
Au ca facilitati urmatoarele :
 Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic ;
 Analizarea planului de proiect
 Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea in timp
 Alocarea resurselor pe activitati si intocmire de histograme de resurse

96
  Alocarea costurilor pe activitati si intocmirea de previziuni asupra costurilor
 Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT, care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma unei retele cu relatii
logice intre componente, indicand in ce mod depind unele de altele.
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor, calculata pe baza diagramei PERT prin
intermediul algoritmului de analiza a timpului.
Dintre aceste software-uri putem nominaliza :
 Microsoft Project
 Project Workbench, de la ABT International
 Hydra, de la Hydra Development Corporation Limited
 Superproject, de la Computer Associates
 Timelime, de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor mai putin
experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows. Unele sisteme ofera si posibilitatea de navigare fapt ce permite
utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita sarcina, sa faza a poiectului.
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim de date intre aplicatii.
Pentru a face schimb de date intre aplicatii se pot utiliza urmatoarele mijloace :
 Protocoale OLE2 si DDE.
 Exportul de fisiere (intr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
 Comenizi «copy si paste »
 Salvare in format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza intre 300 si 1200 de lire sterline.
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate incepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare Windows. Ele nu permit
schimb de date cu alte aplicatii accentual punandu-se atat pe planificare cat pe prezentare. Au o mare capacitatea de a produce
graficele cu bare foarte prezentabile si usor de descifrat.
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti :
 Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
 Suratrak, de la Primavera System Inc.

11.2. Aplicaţii de calcul tabelar

Microsoft Excel este un program de calcul tabelar. Acest tip de aplicatii a fost dedicat initial memorarii si prelucrarii
datelor care pot fi organizate sub forma tabelara, pe linii si coloane. Dezvoltarea ulterioara a aplicatiilor de calcul tabelar a permis
extinderea posibilitatilor de prelucrare, astfel incat aplicatiile de ultima generatie nu mai pot fi considerate ca fiind limitate la
prelucrari de tabele. Microsoft Excel este un instrument complex de analiza a datelor si informatiilor economice, tehnice sau
stiintifice. Functiunile uzuale sunt oferite de procedurile predefinite in Excel, prelucrarile foarte specializate sunt posibile prin
programare in limbajul de dezvoltare Visual Basic for Applications (VBA). Datorita integrarii in pachetul Microsoft Office, aplicatia
arata similar celorlalte componente (Microsoft Word, Microsoft PowerPoint etc.), ceea ce reduce considerabil timpul de instruire.
Integrarea cu celelalte aplicatii nu se reduce insa doar la aspect, datele primare si rezultatele prelucrarilor pot fi practic transferate
intre toate componentele Office.
Spatiul de lucru
La pornirea aplicatiei Excel se prezinta utilizatorului un spatiu de lucru organizat la fel cu spatiile de lucru ale celorlalte
componente din Microsoft Office36:
- Bara de meniu ;
- Bare de unelte ;
- Bara de stare;
- Zona documentelor
Principalele obiecte Excel
Unitatea de baza pentru memorarea datelor este caietul – workbook. Un caiet este salvat ca un fisier cu extensia
implicita .xls. Intr-o sesiune Excel se pot deschide simultan mai multe caiete, fiecare fiind identificat prin numele sau. Doar un
caiet este activ la un moment dat, cel in care se lucreaza. Fiecare caiet este afisat in cel putin o fereastra proprie. Un caiet Excel

36 http://www.scritub.com/stiinta/informatica/excel/PROGRAME-DE-CALCUL-TABELAR-Mic113248112.php

97
este format din mai multe foi – sheets. Exista trei tipuri de foi – foi de calcul – worksheets –, cele care contin datele primare si
rezultatele prelucrarilor
– foi diagrama–chart sheets–, care contin grafice ;
– foi cu macro-uri - macro sheets –, un tip special de foi de calcul, specifice unor versiuni anterioare ale aplicatiei,
care permit memorarea unei succesiuni de actiuni (macro); nu sunt utilizate direct in versiunea Excel 97 si
urmatoarele. La un moment dat este activa doar o foaie a caietului, cea in care se lucreaza si care este afisata in
fereastra activa. Pentru a vedea simultan mai multe foi ale caietului se opereaza cu comenzile din meniul Window
(a se vedea sectiunea dedicata acestui meniu).
Fiecare foaie a unui caiet este identificata in mod unic prin numele sau. O foaie de calcul este alcatuita din celule–cells
– care sunt organizate in linii si coloane, similar unui tabel uzual. Coloanele sunt identificate prin litere: A, B, C etc.; liniile sunt
identificate prin numere: 1, 2, 3 etc. In acest sistem de referinta fiecare celula a foii de calcul este identificata printr-o combinatie
de tipul A1, litera indicand coloana iar numarul indica linia celulei referite. De exemplu, D6 indica celula aflata in coloana a 4-a
(coloana D) si linia a 6-a.
Observatie. Exista si sistemul de referinta de tip RnCm, in care se indica linia (prin R de la Row) si coloana (prin C de la
Column). De exemplu, R6C4 indica aceeasi celula ca in exemplul anterior, D6. Este recomandabil ca in procesarile curente sa se
utilizeze sistemul de referinta A1. Comutarea intre cele doua sisteme de referinta se realizeaza prin secventa de comenzi Tools -
Options - General - R1C1 reference style.
O singura celula este activa la un moment dat, celula care are cursorul aplicatiei pe ea, vizualizata cu un chenar diferit
de restul celulelor. Figura urmatoare arata situatia in care celula C4 este celula activa. Se observa ca adresa celulei active este
afisata si in zona de adresa a barei de formule. Functionalitatea completa a acestei zone este descrisa la navigarea in foaia de
calcul. O foaie de tip diagrama contine o singura imagine grafica produsa prin mecanismul de reprezentare a datelor sub forma
grafica (diagrama, grafic de functie, histograma etc.) – charting. Lucrul cu aceste foi este explicat in sectiunea dedicata
reprezentarilor grafice.

11.3. Aplicaţii specializate pe management de proiect/ planificare/ raportare

11.3.1. Microsoft Project

Esenţa managementului proiectului o reprezintă managementul informaţiilor.

Vizualizările Sistemului Informatic Microsoft Project 2000 (MP 2000) sub Windows, sunt foarte accesibile utilizatorilor,
facilitând introducerea, organizarea şi prezentarea informaţiilor proiectului, prin procedure de planificare, monitorizare, raportare a
performanţelor proiectului, precum şi tehnici reale de controlare a costurilor şi resurselor.
Crearea unui proiect utilizand Microsoft Project 2000 presupune stabilirea unor activitati care, fiecare, se desfasoara in
cadrul proiectului intr-un anumit interval de timp si sunt conditionate sau nu intre ele. De asemenea, activitatile se desfasoara cu
anumite costuri, pentru acestea fiind alocate resurse umane, materiale si masini sau echipamente de lucru.
Timpul pentru desfasurarea unei activitati poate fi unul estimat de utilizator (activitate cu durata estimata) sau se poate
impune un termen final de finalizare a acelei activitati.
Pentru crearea unui proiect se parcurg etapele:
 Conceperea unei liste de activitati, determinarea duratelor, a resurselor utilizate si a costurilor acestor resurse;
 Conceperea relatiilor de conditionare si a restrictiilor dintre activitati;
 Deschiderea unui fisier nou in Microsoft Project si introducerea optiunilor generale pentru vederile disponibile in
cadrul programului, unitatile de masura, costul implicit al unei resurse si alte optiuni de configurare a programului;
 Inserarea activitatilor, duratelor, a tipurilor de resurse si a costurilor acestora;
 Stabilirea ierarhiei activitatilor (macroactivitati, activitati si sub-activitati, dupa caz);
 Definirea conditionarilor intre diferitele activitati si a restrictiilor privind desfasurarea in timp;
 Obtinerea graficelor si a raportarilor: raportare generala asupra proiectului, activitatile curente, costuri, incarcarea
resurselor sau raportare personalizata pentru anumite capitole de proiect.
Încă din faza iniţială a creării planificatorului primar, utilizatorul Sistemului Informatic MP 2000 are posibilitatea să :
 introducă activităţi normale sau recursive, pietre de hotar, durate, dependenţe între activităţi, resursele care trebuie
alocate, categorii de costuri, astfel încât MP 2000 să poată calcula termenele planificate în funcţie de toate
cânstrângerile impuse.
 organizeze proiectul prin realizarea pachetelor de activităţi în funcţie de criteriile specificate de planificare, putându-
se lucra ulterior ;
 creeze un calendar astfel încât MP 2000 să poată planifica activităţile şi resursele pe baza orelor de lucru
prestabilite pentru fiecare ;
 evalueze şi ajusteze planificatorul iniţial, în funcţie de toate specificaţiile utilizatorului, sau de schimbări.
98
 În cadrul MP 2000 un proiect poate fi divizat într-o anumită ierarhie de subproiecte componente, astfel planificatorul
poate devenii mult mai uşor de condus, utilizatorul având posibilitate de a :
 aranja activităţile într-o structură ierarhică, putându-se uşor observa aranjarea suactivităţilor în cadrul unor activităţi
lărgite numite Summary tasks ;
 identifica fazele majore ale proiectului ;
 aborda un mod de realizare a planificatorului, fie de sus-în –jos, fie de jos-în –sus ;
 afişa pe ecranul calculatorului doar activităţile însumatoare ale proiectului ;
 crea diferite tipuri de rapoarte care să vizualizeze :
- doar subactivităţile, sau
- doar activităţile însumatoare, sau
- atât subactivităţile cât şi activităţile însumatoare ;
 afişa pe ecran proiectul, utilizând sistemul de numerotare a activităţilor Work Breakdown Structure.
MP 2000 stochează o cantitate mare de informaţie cu privire la resursele alocate. Această informaţie se poate afişa la
nivelul de detaliu la care utilizatorul doreşte să ajungă în cadrul rapoartelor implicite sau adaptate în funcţie de nevoile lui.
În urma introducerii activităţilor, duratelor acestora, precum şi a dependenţelor dintre ele, MP 2000 calculează data de
finalizare a proiectului pe baza metodei Drumului Criti. Orice întârziere apărută de-a lungul drumului critic va duce la întârzierea
proiectului. În concluzie, pentru a putea ajusta data de finalizare a proiectului se impune o modificare a activităţilor critice.
Evaluarea se poate realiza pe următoarele căi :
- verificarea relaţiilor dintre activităţi ;
- identificarea drumului critic ;
- verificarea rezervelor de timp din cadrul planificatorului ;
- verificarea constrângerilor activităţilor ;
- identificarea resurselor supraalocate ;
- verificarea costurilor activităţilor.
În urma evaluării planificatorului se pot aplica mai multe strategii în vederea ajustării acestuia, care sunt operate înainte
de startarea proiectului.
Strategiile posibile de scurtare a planificatorului, utilizând Sistemul Informatic MP 2000 sunt :
 Schimbarea relaţiilor de dependenţă dintre activităţi pentru a permite mai multor activităţi să evolueze în paralel sau
parţial în paralel ;
 Mărirea programului de lucru disponibil prin schimbarea calendarului proiectului ;
 Reducerea domeniului proiectului prin combinarea sau reducerea numărului de activităţi ;
 Reducerea domeniului unei activităţi prin reducerea duratei acesteia sau a reducerii cantităţii totale de muncă
planificată pentru finalizarea ei ;
 Pentru activităţile care au resurse alocate se poate :
- mări numărul unităţilor de resurse alocate activităţii ;
- asigura orele de muncă suplimentare pentru resurse.
MP 2000 oferă posibilitatea urmăririi informaţiilor de planificare pe mai multe niveluri de detalii. În cazul în care
utilizatorul este interesat doar de planificarea evenimentelor, MP 2000 oferă posibilitatea urmăriri datelor de start ţi de final pentru
toate activităţile.
În cazul în care utilizatorul este preocupat şi de alte aspecte ale proiectului cum ar fi costurile sau modul de utilizare al
resurselor, atunci proiectul poate fi urmărit pe un nuvel superior al detaliilor.

11.4. Componente Client-Server

Majoritatea organizatiilor din ziua de azi guvernamentale, economice si majoritatea intreprinderilor mari si mici recunosc
rolul central pe care aplicatiile software il au in cadrul lor, aplicatiile avand rolul reducerii costurilor si imbunatatirii serviciilor fata
de competitie37.
Aceasta dezvoltare si necesitatea utilizarii pe o arie mare a unor date de interes comun au dus la aparitia, utilizarea si
proiectarea modelului Client-Server, care ofera date distribuite portabilitate intre platforme si un acces standardizat la resurse.
Termenul de Client-Server provine de la metoda traditionala de accesare a unui computer central numit server de catre
computere aflate la distante sau clienti intro infrastructura de retea. Serverele utilizeaza baze de date relationale in stocarea si
intretinerea datelor intre care exista referinte. Aceste referinte sunt mentionate printr-o tehnologie denumita integritate referentiala
(referential integrity) care ofera mecanisme care actioneaza asupra datelor si proceduri de stocare.

37 http://www.preferatele.com/docs/informatica/noi/modelul-clientserver43819134.php

99
 Acest model este o combinatie a trei tehnologii: sistemul relational de management al bazelor de date (DBMS), reteaua
si interfata client (bazata pe GUI/PC). Fiecare element contribuie in functionarea platformei avand rolul sau, dar independent in
executia functiilor sale.
Foarte multa lume considera clientul si serverul ca fiind doua entitati hardware, dar de fapt sunt entitati software.
Modelul Clinent-Server implica o entitate software (clientul) care efectueaza cereri, acestea fiind indeplinite de o alta
entitate software (serverul). Clientul este cel ce transmite o cerere server-ului, acesta o interpreteaza si apoi o efectueaza. Pentru
a putea indeplini cererea serverul poate referi o sursa de informatie (baze de date), sa efectueze procesari asupra datelor, sa
controleze periferice sau sa efectueze cereri adtionale altor servere. In foarte multe arhitrecturi, un client poate face cereri la
multiple servere si un server poate deserve mai multi clienti.
Relatia intre client si server este una de comanda-control, clientul initiaza cererea si serverul este cel ce o indeplineste
transmitand rezultatul clientului, aplicatia fiind procesata prin divizarea ei intre cele doua entitati, iar transferul de date este
bidirectional. Un server nu iniţializează niciodată un dialog cu clientii.
Clientul poate functiona pe un server harware şi să efectueze cereri de la un server care ruleaza pe un alt server
hardware sau pe un PC sau clintul si serverul pot functiona pe acelasi computer.
Spre deseobire de un system file-server in care datele sunt aduse de pe file-server pentru a fi procesate pe o masina
locala in acest system comenzile sunt transmise asupra bazelor de date localizate pe server, rezultatul fiind transmis inapoi
clientului pentru a fi vizualizat.
Arhitectura efectueaza toate aspectele software, ea trebuie sa ia in considerare complexitatea aplicatiei, nivelul de
integrare si interfatare cerut, numarul utilizatorilor, raspandirea lor geografica, natura retelelor si toate tipurile de tranzactii
necesare unainte de a decide tipul arhitecturii.
De asemenea alegerea arhitecturii afecteaza timpul de dezvoltare, flexibilitatea precum si intretinerea aplicatiei. La
majoritatea aplicatilor end-user se urmareste: prezentare, procesare si date. Arhitecturile Client-Server definesc cum aceste trei
componente sunt impartite intre entitatile software si distribuite in retea, exista o varietate de moduri cum pot fi divizate si
implementate, utilizarea unor astfel de arhitacturi putand aduce multe beneficii in viitor companiei permitand adaptarea la diferite
standarde si tehnologii.
Cateva din caracteristicile acestei arhitecturi sunt: centralizare informatiei-intr-un astfel de mediu, datele sunt stocate pe
un server central si exista un singur punct de control care administreaza cererile aplicatilor so platformelor.
Aceste servere de baze de date utilizeaza un sistem de management al bazelor de date (DBMS) pentru a defini, stoca
si manipula date. Serverul este generic; programatorii neavand nevoie sa cunoasca un limbaj anume pentru a accesa date.
Utilizand tehnicile de identificare o organizatie poate crea magazii de date de la diferite servere distribuite in diferite
zone geografice. Aceasta tehnica maximizeaza performantele fara a compromite modelul centralizat si reduce probabilitatea
existentei de date redundante in aplicatii.
Severul procesor central- preluand acest avantaj, organizatiile pot reduce procesarea redundanta prin utilizarea
procedurilor trigger si de stocare. Serverul este orientat in procese standard ca : mentinerea unor reguli, validari si referinte de
integritate iar prin intermediul functiilor de stocare pe un server comun datele pot fi manipulate correct din punct de vedere logic si
viabile pentru o varietate de limbaje si unelte ale lor.
Performante - serverul este un computer deddicat sa proceseze un set limitat de cereri de la clienti. Singuara sa functie
este sa proceseze cererile asupra bazelor sale de date. SQL ofera facilitate eficiente de utilizare a traficului in retea deoarece
doar subseturi ale datelor sunt transmise in retea, in plus serverele si DBMS sunt desemnate sa gestineze base de date massive
fara o degradare simtitoare a performantelor.
Securitate \ serverele ce lucreaza pe platforme ca Windows NT, Unix sau OS/2 pot aferi o mare securitate pentru
managmentul bazelor de date in comparative ci file serverele standard. Mecanismele de dupleximg, mirroring si copiere premise
administratorilor asigura evitarea dezastrelor, de asemenea ceste baze de date permit definirea de utilizatori si parole care permit
evitarea accesului unor personae neautorizate.
Referitor la costurile unor astfel de arhitecturi, serverele sunt cele ce necesita procesoare rapide, memorie, hard discuri
mari si un system de operare, clientii care le acceseaza. Licentierea, instalarea si intretinerea unor sisteme ca Oracle, Sybase
sau Informix neceseta sute de mii de dolari, iar dezvoltarea unor aplicatii necesita memorie, masini noi si noi sisteme de operare.
Din acest motiv un present multe organizatii care au utilizat mainframe-uri sau acomodat foarte usor acestui mediu Client-Server
care ofera o excelenta infrastructura pentru a asigura informatie organizatiei asigurand integritate, viteza si securitate. Cele mai
populare tipuri de arhitecturi sunt cu doua entitati (two-tier) si cu trei (three-tier).
Arhitectura two-tier. In aceasta implementare cele trei componente ale unei aplicatii (prezentare, procesare si date )
sunt divizate in doua entitati (tiers): codul aplicatiei si baza de date server. O aplicatie client deezvolta un limbaj si un mechanism
de interschimb pentru a transmite cerea serverului.
Prezentarea este detinuta in exclusivitate de client, procesarea este impartita intre client si server si datele sunt stocate
si accesate de pe server. PC-ul client isi asuma intreaga responsabilitate a functionarii logice a aplicatiei, timp in care motorul
bazei de date verifica integritatea. Intr-o astfel de topologie motorul datelor este cel ce proceseaza cererile clientului, limbajul

100
utilizat fiind o forma a SQL, trasnsmitearea unei cereri presupune ca aplicatia client sa cunoasca sintaxa serverul sau aceasta sa
fie tradusă printr-o aplicatie (API), totodata sa se cunoasca serverul cum sunt organizate datele si denumirtea lor.
Datele transmise clientul;ui pot fi manipulate de acesta cum doreste, datele de pe server fiind centralizate. Aceste medii
detin o varietate de structuri de date, aplicatia client detinand controlul aricarei modificari care apare in cadrul unui system
ducand doar la modificarea aplicatiei client.
Sistemul de securitate intr-un astfel de mediu este coplicat deoarece un user trebuie sa detina parole pentru fiecare
server SQL iar creterea utilizatorilor poate duce la compromiterea securitatii bazelor de date aflate pe server. In prezent
majoritatea aplicatiilor Client-Server sunt proiectate sa lucreze cu produse middleware car e duc la cresterea securitatii, ele
detinand unelte de acces la date.

101
 Cursul 12
Facilităţi oferite de aplicaţiile specializate în management de proiect
12.1. Definirea calendarelor şi a programului de lucru
Microsoft Project operează cu patru tipuri diferite de calendare38:
 Base calendars
 Project calendars
 Resource calendars
 Task calendars

12.1.1. Base Calendars

Base Calendars este un template pentru celelalte tipuri de calendare: project calendar, resource calendar si task
calendar.
Calendarul de bază defineşte timpul (ore sau zile) standard in care se lucreaza sau nu se lucreaza.
Acest calendar precizeaza cate ore se lucreaza in fiecare zi, cate zile in fiecare saptamana, dar si exceptiile (cum ar fi
concediile).
Calendare de bază se utilizează aproape cum ar fi un șablon pentru calendare de proiect, activitate și resurse. Când
definiți standard lucrătoare și orele nelucrătoare pentru toate proiectele din organizația dvs. Când specificați orele de lucru pentru
fiecare zi, zilele de lucru pentru fiecare săptămână și orice excepții, cum ar fi firmei sărbători.
Poti selecta un calendar de baza (base calendar) pentru a-l folosi pe post de calendarul proiectului (project calendar)
sau pe post de calendarul resurselor (resource calendar).
Poti avea cate un calendar de baza pentru fiecare task.
Trei calendare de bază în mod implicit deja sunt configurate în Project: Standard, 24 de ore și tură de noapte.
Tipul calendarului:
 Standard:
- este calendarul traditional de lucru. Este folosit by default de catre Microsoft Project pentru proiect, pentru toate
sarcinile si pentru toate resursele.
- Interval: Luni → Vineri, de la 8:00 AM → 5:00 PM, cu o ora pauza de masa (12:00 PM → 01:00 PM)
 24 Hours:
- acest calendar reflecta un program de munca in care nu exista timp nelucrat, de unde si numele de 24 Hours ;
- este folosit pentru a programa resurse si sarcini pentru diferite ture pe zi sau pentru echipamente ce vor lucra
incontinuu.
 Night Shift:
- reflecta un program de lucru pe timpul noptii, de unde si numele foarte intuitiv :
- Interval: Luni noapte → Sambata dimineata, de la 11 PM → 8:00 AM, cu o ora pauza de masa.
a. Crearea unui nou calendar de bază
Project → Change Working Time → Create New Calendar

38 https://cipriancucu.ro/tipuri-de-calendare-in-microsoft-project/

102
În casuta Create New Base Calendar:
 Name: se trece un nume sugestiv pentru noul calendar de baza (de exemplu, daca vrei sa faci un calendar de baza
pentru lucrul part-time, introdu “Part – time”);
 daca vrei sa faci noul calendar de la zero, selecteaza Create new base calendar;
 daca vrei ca noul calendar sa fie o copie a calendarelor de baza existente, bifeaza Make a copy of, iar apoi selecteaza
calendarul caruia vrei sa-i faci o copie;
 la sfarsit, apasa butonul OK.

b. Configurarea calendarului
 For calendar – alege calendarul creat la pasul anterior (in cazul meu “Part – time”);
 Select days – selecteaza zilele cand vrei sa se lucreze (in exemplul meu, vreau sa se lucreze de Luni <Monday> pana
Vineri <Friday>). Pentru a selecta mai multe zile, tine apasata tasta Ctrl, apoi selecteaza zilele dorite;
 Selecteaza Set day(s) to these specific working times, apoi configureaza in caseta de mai jos orele intre care vrei sa
se lucreze (in exemplul dat de mine vreau sa se lucreze 3 ore pe zi, cu o pauza de masa intre orele 10:00 AM – 12:00
PM);
 dupa ce ai realizat toti acesti pasi, apasa butonul OK.
Project → Change Working Time → For Calendar → selecteaza calendarul nou creat → Work Weeks → Default →
Details

c. Atribuirea calendarului la proiect

Project → Project Information → Calendar → selecteaza calendarul creat si configurat

103
12.1.2. Project Calendars

- defineste zilele lucrate si nelucrate, cat si timpul pentru fiecare sarcina;

- acest tip de calendar este folosit pentru a programa sarcini care nu au resurse atribuite sau care au o durata fixa;
- implicit, calendarul “Standard” este folosit ca si calendarul proiectului, dar poti face planificari folosind si alte
calendare, sau modificand calendarele existente.

Project → Change Working Time

 Calendarul 1 (stanga): in acest calendar al proiectului, fiecare zi din saptamana este una lucratoare.
 Calendarul 2 (dreapta): in acest calendar al proiectului, se lucreaza de Luni pana Vineri.
Info:
 zilele si orele muncite din calendarul proiectului reflecta zilele si orele muncite pentru intreg proiectul;
 poti specifica zile speciale libere (cum ar fi sarbatorile legale) precum si alte zile nelucratoare in proiect.
Pentru a edita calendarul proiectului si a adauga anumite exceptii, procedam astfel:

Project → Change Working Time → For Calendar → Exceptions

 For calendar – alege calendarul pe care vrei sa-l modifici

 Exceptions – introdu numele exceptiei (zile in care nu se lucreaza, sau se lucreaza mai putin), ziua cand intra in
vigoare aceasta exceptie si ziua cand se termina aceasta exceptie. O mica observatie: poti introduce cate exceptii
doresti.
 Details – aici vei configura orele in care nu se lucreaza sau se lucreaza mai putin pentru exceptia respectiva
 Nonworking– daca aceasta optiune este selectata, zilele cand are loc exceptia vor fi nelucratoare
104
  Working times– se definesc orele intre care se lucreaza pe durata exceptiei
 Daily– cat de des are loc exceptia (zilnic – daily; saptamanal – weekly; lunar – monthly ; anual – yearly)
 Every x days (weeks, months, years) – la ce interval sa se repete
 Start– ziua cand incepe
 End after– dupa cate repetari se va termina exceptia (exemplu daca avem selectat daily, every 1 days, si
selectam end after 3 occurrences, inseamna ca se va termina dupa 3 zile de cand a inceput)
 End by– data cand se va termina exceptia.
Pentru a atribui acest calendar cu exceptii proiectului nostru vom proceda astfel:

Project → Project Information → Calendar → selectati calendarul cu exceptii.

12.1.3. Resource Calendars

- are rolul de a se asigura ca resursele de munca (umane si echipamente) sunt programate doar atunci cand
acestea sunt disponibile;
- aceste calendare afecteaza o resursa sau un grup de resurse;
- default, timpul de lucru din calendarul de resurse se potriveste cu cel din calendarul proiectului. Acest timp de
lucru poate fi modificat ca sa arate programul de lucru individual (cum ar fi concedii, mentenanta echipamentelor
etc);
- in momentul in care Microsoft Project programeaza proiectul, se foloseste de calendarul resursei pentru a
programa sarcinile care nu au o durata fixa sau au resurse atribuite. De exemplu: daca o resursa are o
saptamana de concediu atribuita in calendarul resursei, Microsoft Project nu va programa sarcini pentru
saptamana respectiva.

1. Initial, calendarul resursei se potriveste cu calendarul proiectului

2. Dupa ce am setat zilele nelucratoare ale resursei selectate, calendarul resursei reflecta faptul ca resursa
respectiva nu este disponibila pentru lucru intre zilele 6-7 si 10-12.
105
 Project → Change Working Time → For Calendar → Base Calendar → Exceptions

 For calendar: selecteaza resursa pentru care doresti sa configurezi calendarul resursei (in cazul meu “Mihai
Petrescu”)
 Base calendar: selecteaza calendarul de baza pentru resursa selectata (in cazul meu “Standard”)
 Exceptions: introdu exceptiile (zilele nelucratoare sau in care se lucreaza mai putin) pentru resursa respectiva (in
cazul meu vacanta de 5 zile lucratoare a resursei Mihai Petrescu)

12.1.4. Task Calendar

- face posibila programarea sarcinilor pe durata timpului nelucrat;
Exemplu: poti atribui un calendar pentru o sarcina care trebuie sa fie indeplinita peste noapte sau in weekend.

Project → Change Working Time → Create New Calendar

Daca ai aplicat un task calendar unei sarcini care are deja atribuita o resursa default, sarcina respectiva este
programata pentru zilele de munca pe care task calendar si resource calendar le au in comun.
106
 Daca vrei sa programezi sarcina folosind doar task calendar, atunci bifeaza Scheduling ignores resource calendars.

Concluzii
 Optiunile calendarului din File → Options → Schedule definesc setarile proiectului, dar nu determina cand
anume munca poate fi programata. Doar calendarele pot defini timpul in care se lucreaza si in care nu se
lucreaza.

 Aici poti specifica cand incepe saptamana, cand incepe anul fiscal, cate ore se lucreaza pe zi, etc.
De exemplu:
- Default start timese refera la ora de start default pe care Microsoft Project o atribuie unei sarcini nou create atunci
cand se introduce doar data, dar nu si ora;
- Hours per day defineste numarul de ore pe care Microsoft Project il calculeaza pentru o sarcina atunci cand
durata este introdusa in zile (ex: 2 zile = 16 ore)
 Tineti minte ca Microsoft Project foloseste informatiile din tab-ul Schedule ca sa calculeze cate ore pe zi se
lucreaza, cate zile are o saptamana, o luna.
 Daca timpul de lucru dintr-un calendar (base, project, resource, task) difera de hours per day, hours per week,
days per month din tab-ul Schedule, s-ar putea ca durata sarcinilor sa nu fie cea adevarata.
Exemplu: daca un calendar este setat ca o zi sa aiba 4 ore lucratoare, iar in tab-ul Schedule este setat ca o zi sa aiba 8
ore lucratoare, atunci o sarcina care dureaza o zi s-ar putea sa apara ca dureaza 2 zile.

12.2. Declararea datei de începere a proiectului

Implicit, data de începere pentru toate proiectele noi este data curentă. Desigur, puteți modifica această dată cu o altă
oră de începere. De asemenea, puteți să setați proiectul să fie planificat de la o dată de terminare.
Programarea datei de Începere a proiectului sau a datei de Terminare39
1. Faceți clic pe Proiect >Informații proiect.
2. În lista Planificați de la, alegeți Data începerii proiectului sau Data de terminare a proiectului.
3. În caseta Dată de începere sau Dată terminare, introduceți data de la care doriți să planificați.

39https://support.office.com/ro-ro/article/setarea-datei-de-%C3%AEncepere-sau-a-datei-de-terminare-a-proiectului-486b5f04-e647-40d9-8298-
ba42613ae6d4

107
 Sfat Explicație
Alegeți o Un proiect poate fi planificat numai pornind de la data de început sau de la data de terminare, la un moment dat. Nu poate fi
singură planificat de la ambele date, simultan.
metodă de
planificare
Mutarea Puteți să modificați data de începere sau data de terminare a unui proiect oricând doriți, chiar și după ce construiți planul de
orei de proiect. Faceți clic pe fila Proiect > Mutare proiect.
începere a Când mutați un proiect, puteți decide dacă doriți ca Project să mute și datele privind lucrul efectiv realizat. Pentru a avea mai
unui mult control asupra modului în care se mișcă părțile efective și neterminate ale activității, utilizați caracteristica Actualizare
proiect proiect mai întâi, înainte de mutare. Faceți clic pe Proiect > Actualizare proiect, apoi selectați opțiunea Replanificați lucrul
neterminat pentru a începe după:. Acum, setați un timp din viitor după care poate fi planificat lucrul neterminat; datele
efective ale activităților nu se vor muta. Odată ce ați făcut asta, puteți utiliza caracteristica Mutare proiect.
Avantajele Doriți să identificați data când trebuie să înceapă un proiect, pentru a termina proiectul la o anumită dată obligatorie. Este o
planificării idee bună să treceți din nou la planificarea pornind de la data de începere, când începe lucrul în proiect.
pornind de Nu sunteți sigur când va începe proiectul.
la o dată Metodologia de gestionare de proiect vă solicită să planificați pornind de la o dată de finalizare.
de
finalizare
Ce se Când introduceți activități noi, Project atribuie automat restricție ALAP (As Late As Possible - Cât mai târziu posibil) activităților
întâmplă respective. Ar trebui să setați alte restricții numai dacă acestea sunt necesare.
când Dacă glisați o Bară Gantt pentru a modifica data de terminare a unei activități, Project atribuie automat o restricție FNLT
Project (Finish No Later Than - Terminare fără a depăși data de).
planifică Dacă utilizați redistribuirea automată pentru a reduce supraalocările de resurse în proiectul dvs., Project adaugă automat un
pornind de număr negativ pentru întârziere de redistribuire din motive de echilibrare disponibilitatea resurselor. Deoarece proiectul este
la o dată planificat de la data de Terminare, negativ întârzieri redistribuire adăugați dată după o activitate, mai degrabă decât înaintea
de unei activități.
finalizare? Dacă modificați un proiect care a fost programată anterior dintr-o dată de început, astfel încât l acum este planificat de la o
dată de finalizare, Project automat elimină toate redistribuirea întârzieri și redistribuirea scindări de activități și atribuirile.
Fiți atent la Dacă data de terminare nu modifică după ce modificați data de început, apoi una sau mai multe activități pot avea o restricție
restricțiile de dată aplicată. Revizuiți restricțiile în plan pentru a vă asigura că acestea sunt toate necesare și corespunzătoare. Pentru a
de dată vizualiza restricțiile de o activitate, faceți clic dreapta pe activitatea, faceți clic pe informațiiși apoi faceți clic pe fila Complex .
Fiți atent la Dacă data de începere nu se modifică după ce ați modificat data de terminare, una sau mai multe activități se poate să fi
progresul raportat progresul real sau să aibă aplicată o restricție de dată. Revizuiți restricțiile din plan pentru a vă asigura că sunt
real necesare și corespunzătoare. Pentru a vedea restricțiile unei activități, faceți clic cu butonul din dreapta pe activitate, faceți clic
raportat în pe Informații, apoi faceți clic pe fila Complex.
activități

108
 Cursul 13
Planificarea activităţilor
13.1. Tipuri de activităţi

Activitatea reprezinta actiunea, lucrarea sau procesul desfasurate in cadrul unui proiect, consumatoare de timp si
posibil de resurse, care se repartizeaza pentru executia unuia sau mai multor membrii ai echipei. Reprezinta unitatea de baza in
planificarea si controlul proiectului.
Pachetul de activitati reprezintă grupul de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate orientate pe
activitati a proiectului. Defineste continutul activitatilor, obiectivele, rezultatele, persoanele responsabile, datele calendaristice si
duratele, resursele ipotezele si costurile.
Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului, astfel:
 activitati specifice analizei proiectului :
- analiza nevoilor clientului (studii de piata, analize swot, peste);
- elaborarea justificarii economice a proiectului;
- elaborarea cerintelor si recomandarilor etc.
 activitati specifice proiectarii si constructiei produsului :
- studierea standardelor de calitate;
- selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare;
- elaborarea proiectului pentru produs etc.
 activitati specifice realizarii produsului :
- etapele executarii produsului;
- testare produs;
- punere in functiune;
- instruire;
 activitati specifice managementului de proiect :
- demarare;
- planificare;
- coordonare;
- control;
- terminare.
Principalele tipuri de activităţi specifice proiectelor sunt :
▪ Analiza SWOT ;
▪ Diagrama Gantt (folosită alternativ sau ca o completare la PERT şi CPM);
▪ Diagrama GERT (Graphical Evaluation and Review Technique);
▪ Diagrama PERT (Tehnică de Evaluare şi Analiză a Programului);
▪ Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic).
Analiza SWOT40 (Strengths Weaknesses Opportunities Threats - Puncte tari Puncte slabe Oportunităţi Ameninţări) –
este formularea ştiinţifică a procesului de analiză utilizat la luarea unei decizii. Fiecare dintre noi a făcut cel puţin o dată în viaţă o
analiză de tip SWOT atunci când a avut de luat o decizie importantă.
Analiza SWOT este o tehnică ce poate fi utilizată pentru evaluarea unor produse, servicii sau organizaţii astfel încât să
fie posibilă luarea unei decizii corecte privind ce mai bună strategie de dezvoltare.
Analiza SWOT reprezintă o modalitate foarte bună de evaluare a stării generale a unei organizaţii astfel încât, să poată
fi elaborat un plan de dezvoltare în care să se ţină cont de punctele tari ale acesteia, să se elimine punctele slabe, să se
exploateze eficient oportunităţile apărute şi care să permită contracararea eventualelor ameninţări.
Descriere analiza SWOT
În general, punctele tari şi punctele slabe sunt specifice unui produs sau organizaţii, în timp ce, oportunităţile şi
ameninţările sunt factori externi ai acestora.
Punctele tari
Punctele tari (Strengths) – reprezintă factorii interni care sunt favorabili pentru atingerea obiectivului propus.

40 https://despretot.info/analiza-swot/

109
 Punctele tari se determină utilizând următoarele întrebări :
Care sunt avantajele produsului (companiei) faţă de produsele similare sau companii concurente?
Cu ce este mai bun produsul (compania) decât alte produse similare sau companii similare ?
Ce puncte tari identifică alţii la produsul sau compania ta ?
Punctele slabe
Puncte slabe (Weaknesses) – reprezintă factorii interni care pot împiedica atingerea obiectivului propus.
Punctele slabe se determină utilizând următoarele întrebări :
Ce poate fi îmbunătăţit ?
Ce trebuie evitat ?
Ce văd alţii ca puncte slabe ?
Oportunităţile
Oportunităţi (Opportunities) – reprezintă factorii externi care sunt favorabili pentru atingerea obiectivului propus.
Oportunităţile se determină utilizând următoarele întrebări :
Ce oportunităţi puteţi identifica?
Care sunt tendinţele de care sunteţi conştienţi?
Ameninţările
Ameninţări (Threats) –reprezintă factorii externi care pot împiedica atingerea obiectivului propus.
Ameninţările se identifică utilizând următoarele întrebări :
Care sunt obstacolele întâmpinate?
Ce face competiţia?
Există posibilitatea schimbării legislaţiei, a standardelor sau a cerinţelor clienţilor?
Întrebările de mai sus sunt orientative, numărul acestora putând fi mult mai mare funcţie de domeniul sau produsul
pentru care se efectuează analiza SWOT.
Diagrama Gantt (Gantt Chart) este o procedură creată şi folosită Henry Gantt la începutul anilor 1900, este foarte uşor
accesibilă şi prezintă perioadele de început şi încheiere, precum şi durata activităţilor.
Apreciată ca principala metodă clasică de programare, aceasta se bazează pe reprezentarea proceselor simple de lucru, la
scara timpului, în cadrul graficului calendaristic (Gantt) într-un sistem de axe, în care pe abscisa se înscrie timpul, iar pe ordonata procesele simple
de lucru. Fiecare proces simplu va fi reprezentat printr-o paralelă la abscisă.
Lungimea segmentului care reprezintă procesul simplu de lucru va fi dată de durata programată pentru executarea acestuia, iar
începerea procesului simplu de lucru va fi stabilită în funcţie de succesiunea tehnologică proiectată, de restricţiile de durată şi de nivelul
resurselor disponibile. Graficul Grantt translatat într-o perioadă calendaristică dată se prezintă sub forma unui grafic calendaristic.
Acest tip de diagrame cu bare, nu numai că sunt uşor de trasat sau interpretat, dar sunt şi uşor de adaptat la o mare
varietate de cerinţe de planificare.
Tehnica Gantt se bazează pe un sistem de coordonate bidimensionale cu o axă a timpului şi una a activităţilor
(sarcinilor) aflată în corelaţie cu o matrice a activităţilor. Se trasează bare a căror lungime redă timpul planificat de execuţie şi a
căror poziţie corespunde începutului, respectiv sfârşitului activităţii.
Pentru elaborarea graficului calendaristic (pentru un produs) se iau în considerare precizările din fişele tehnologice, parcurgând
următoarele etape:
–împărţirea proceselor complexe de lucru în procese simple şi determinarea volumelor de lucrări ale acestora;
– stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina nesincronizările şi a asigura executarea în paralel a
unor lucrări;
–coordonarea termenelor de realizareale fiecărui proces de lucru, pentruîncadrarea în durata de execuţie propusă.
Graficul calendaristic rezultat poate fi îmbunătăţit prin evidenţierea rezervelor libere sau totale de timp ale activităţilor necritice.
Avantajele asigurate prin utilizarea graficului Gantt sunt următoarele:
▪ poate fi interpretat şi de către personalul fără pregătire specială;
▪ asigură cunoaşterea termenelor minime de începere şi de terminare a lucrărilor etc.
Ca orice lucru imperfect, programarea lucrărilor cu ajutorul graficului Gantt prezintă următoarele dezavantaje:
▪ se aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile tehnologice şi organizatorice dintre procesele simple de
lucru;
▪ este rigid şi nu poate fi reactualizat (în cazul nerespectării duratei unei activităţi, necesitând refacerea sa completă);
▪ nu evidenţiază toate posibilităţile de suprapunere în timp a unor procese simple de lucru;
▪ nu permite cunoaşterea posibilităţilor de decalare a începerii unor procese de lucru ce nu influenţează durata totală de
execuţie etc.
În contextul celor prezentate, se poate spune că diagrama Gantt nu este un grafic de reţea deoarece nu arată
interdependenta sau legăturile dintre activităţi, ceea ce este esenţial pentru înţelegerea şi urmărirea proiectului (deoarece multe

110
activităţi se desfăşoară concomitent şi deseori trebuie să preceadă activităţi ulterioare). Aceasta interdependentă poate fi
observată în diagramele PERT sau CPM.
În situaţia în care Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, rezultă că va trebui modificată şi diagrama Gantt.
Diagrama GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) - permite tratarea probabilistică atât a logicii reţelei, cât
şi a duratelor activităţilor (unele activităţi s-ar putea să nu se realizeze deloc, altele se vor realiza doar parţial iar altele vor fi
efectuate în mod repetitiv). Se pot reprezenta activităţi nonsecvenţiale (cicluri), cum ar fi un test care trebuie efectuat de mai multe ori,
şi ramuri de activităţi condiţionale, cum ar fi realizarea linei actualizări a proiectului numai în cazul în care, în urma unei inspecţii, au fost
detectate erori. Primele două metode prezentate nu permit reprezentarea ciclurilor sau a ramurilor condiţionale. De asemenea, utilizarea
graficelor standardizate poate accelera pregătirea graficelor proiectului. Ele pot include proiecte întregi sau doar porţiuni dintr-un proiect
(numite subgrafuri). Subgrafurile sunt utile în cazul în care un proiect cuprinde elemente identice sau aproape identice, cum ar fi etajele
unei clădiri de birouri, de exemplu.
Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de reţea (Netwok Diagram) deoarece arată legăturile dintre evenimente
şi activităţi (la fel ca şi diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt). PERT este acronimul pentru „Program Evaluation and
Review Technique” - Tehnica de Evaluare şi Analiză a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului şi
tehnica de review" sau „Evaluarea de Program şi Analiză Tehnică”.
În situaţia utilizării diagramei PERT se impune estimarea celor trei timpi de finalizare, şi anume:
– cel mai optimist timp de finalizare;
– cel mai pesimist timp de finalizare;
– cel mai probabil timp de finalizare.
Această metodă utilizează o logică secvenţială a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se atribuie durate stabilite în mod
probabilistic. PERT a fost iniţial creat pentru a corespunde necesităţilor „epocii tehnologiei vaste", în care tehnicile elaborate de Taylor
şi Gantt erau inaplicabile.
PERT este o metodă mai sofisticată decât celelalte şi este utilă doar în cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot
apărea probleme de implementare. În situaţia în care Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, rezultă că trebuie
modificată şi diagrama PERT.
Diagrama CPM (CPM Chart - Critical Path Method - Metoda Drumului Critic) este, ca şi diagrama PERT, un grafic de
reţea (Netwok Diagram) deoarece arată legăturile dintre evenimente şi activităţi (la fel ca şi diagrama PERT, spre deosebire de
diagrama Gantt).
Diagramele PERT si CPM au început să fie folosite în jurul anilor 1950 şi 1960, şi s-au extins ca şi utilizare o dată cu
dezvoltarea computerelor. CPM este acronimul pentru „Critical Path Method”.
Sub aspect comparativ, între diagrama PERT şi diagrama CPM se înregistrează următoarele diferenţe majore:
- Diagrama PERT necesită trei estimări de timp iar diagrama CPM necesită o singura estimare de timp;
- Diagrama PERT este folosită mai ales în proiectele de construcţii, în timp ce diagrama CPM este folosită în
proiectele de cercetare şi dezvoltare (R&D);
- Diagrama PERT tratează doar timpul, în timp ce diagrama CPM include referinţe legate de costuri şi resurse
disponibile;
- Diagrama PERT necesită utilizarea computerului în timp ce diagrama CPM este o tehnică manuală;
- Diagrama PERT se calculează de regula în zile, în timp ce diagrama CPM foloseşte săptămâni şi luni.
Metoda drumului critic calculează câte o singură dată de începere şi terminare, minimă (cel mai devreme) şi maximă (cel mai
târziu), pentru fiecare activitate, pe baza unei logici secvenţiale a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se ataşează durate stabilite în mod
determinist. Accentul în cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activităţile cu
cea mai redusă flexibilitate din punctul de vedere al programării. Dacă Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, trebuie
modificată şi diagrama CPM.
La baza elaborării unei reţele de proiect sunt cunoscute şi operează opt reguli generale:
 construirea reţelei pe un parcurs de la stânga la dreapta;
 activitatea poate începe doar dacă toate activităţile precedente de care este legată s-au încheiat;
 săgeţile reţelei indică anterioritatea şi progresia; sunt admise încrucişări deşi acestea trebuie reduse pe cât posibil;
 toate activităţile au un număr propriu de identificare;
 numărul de identificare al unei activităţi trebuie să fie mai mare decât al tuturor activităţilor precedente;
 nu sunt admise bucle; altfel spus, un ansamblu de activităţi nu poate fi reluat pentru a doua oară;
 sunt interzise enunţurile condiţionale de tipul «dacă această activitate reuşeşte, urmează ceva; dacă nu, totul se
întrerupe»;
 din experienţă s-a observat că în cazul în care mai multe activităţi încep simultan, se poate folosi un nod de plecare
comun pentru consemnarea exactă a începerii proiectului în cadrul reţelei; de asemenea, va exista un singur nod final pentru
indicarea clară a finalizării proiectului

111
 13.2. Gruparea pe faze

Pentru gruparea activitatilor in faze si subfaze (Summary tasks) aveti la dispozitie doua modalitati de lucru41.
Cazul 1:Daca aveti introdusa deja lista sarcinilor inserati un nou task deasupara sarcinilor pe care doriti sa le grupati in
care treceti numele fazei respective.

Selectati apoi lista sarcinilor care doriti sa compuna aceasta faza (fara linia corespunzatoare fazei pe care tocmai ati
introdus-o) si utilizati butonul indent.

Noul task va reprezenta centralizarea sarcinilor subordonate (durata totala, costuri, manopera, data de inceput a celei
mai recente sarcini si data de sfarsit a celei mai indepartate)
Cand mutati o faza aceasta se va muta cu tot continutul sau. Veti observa in dreptul acestui task de tip summary,
semnul “-” care sugereaza faptul ca task-ul este compus din mai multe sarcini subordonate, si la apasarea acestuia task-ul se
colapseaza si va permite sa urmariti mai usor planificarea si evolutia fazelor principale ale proiectului.
Cazul 2 : Dorim sa introducem mai intai task-ul summary si apoi sa completam task-urile subordonate (metoda se
numeste WBS -Work Breakdown Structure si se refera la “spargerea” unor pachete de lucru in activitati efectiv executabile).
Pentru aceasta actionati butonul “Insert Summary task” localizat in tab-ul Task, grupul Insert. Redenumiti task-ul de tip
summary si nu completati pentru el nicio alta informatie. Acestea se vor completa automat la completarea sarcinilor subordonate.

41 https://dianatanasemct.wordpress.com/2014/09/01/gruparea-activitatilor-pe-faze/

112
 13.3. Analiza. Exportarea datelor în Excel
Cu ajutorul Expertului de export, aveți posibilitatea să exportați datele dintr-o bază de date Access într-un format de
fișier care poate fi citit de Excel42.
Exportul datelor în Excel: noțiuni de bază
Când exportați date în Excel, Access creează o copie a datelor selectate și apoi stochează datele copiate într-un fișier
ce poate fi deschis în Excel. Dacă copiați deseori date din Access în Excel, aveți posibilitatea să salvați detaliile unei operațiuni
de export pentru utilizare în viitor și chiar să programați operațiunea de export să ruleze automat, la intervale stabilite.
Scenarii comune pentru exportul de date în Excel
 Departamentul sau grupul de lucru utilizează atât Access, cât și Excel pentru lucrul cu datele. Stocați datele
în baze de date Access, dar utilizați Excel pentru a analiza datele și a distribui rezultatele analizei. Echipa exportă în prezent
datele în Excel și pentru că trebuie să facă acest lucru des, doriți să sporiți eficiența procesului.
 Sunteți un utilizator vechi de Access, dar managerul dvs. preferă să lucreze cu datele în Excel. La intervale
regulate, trebuie să copiați datele în Excel, dar doriți să automatizați acest proces, pentru a economisi timp.
Despre exportul datelor către Excel
 Access nu conține o comandă „Salvare ca” pentru formatul Excel. Pentru a copia datele în Excel, trebuie să
utilizați caracteristica Export descrisă în acest articol sau să copiați datele Access în clipboard, apoi să le lipiți într-o foaie de
calcul Excel.
 Aveți posibilitatea să exportați un tabel, o interogare, un formular sau un raport. De asemenea, aveți
posibilitatea să exportați înregistrările selectate dintr-o vizualizare cu mai multe înregistrări, cum ar fi o foaie de date.
 Microsoft Excel conține o comandă de import al datelor dintr-o bază de date Access. Puteți să utilizați
această comandă în locul comenzii de export din Access; cu toate acestea, comanda de import Excel vă permite să importați
doar tabele sau interogări. Nu aveți posibilitatea să exportați macrocomenzi sau module în Excel. Când exportați un formular, un
raport sau o foaie de date care conține subformulare, subrapoarte sau subfoi de date, se exportă numai formularul, raportul sau
foaia de date principale. Trebuie să repetați operațiunea de export pentru fiecare subformular, subraport sau subfoaie de date pe
care doriți să le exportați în Excel.
Pregătirea operațiunii de export
Înainte de a efectua o procedură de export, este o idee bună să revizuiți datele pe care doriți să le exportați pentru a vă
asigura că nu conțin indicatori de eroare sau valori de eroare. Dacă există erori, încercați să le rezolvați înainte de a exporta
datele în Excel. Altfel pot să apară erori în timpul operațiunii de export și pot fi inserate valori nule în celulele din foaia de lucru
Excel.
Dacă obiectul sursă este un tabel sau o interogare, decideți dacă exportați datele cu sau fără formatarea lor. Această
decizie afectează două aspecte ale registrului de lucru rezultat: cantitatea de date care se exportă și formatul de afișare a
datelor.
Alegeți registrul de lucru destinație și formatul de fișier. Rețineți că rapoartele pot fi exportate numai în formatul de fișier
mai vechi *.xls, nu și în formatul mai nou, *.xlsx.
În timpul operațiunii de export, Access vă solicită să specificați numele registrului de lucru destinație. Tabelul următor
descrie pe scurt situațiile în care se creează un registru de lucru (dacă nu există deja) și când se suprascrie acesta (dacă există
deja).
Datele se adaugă întotdeauna într-o foaie de lucru nouă. Nu este posibil să adăugați datele la o foaie de date existentă
sau la un interval numit existent.
Rularea operațiunii de export
1. Dacă registrul de lucru destinație din Excel este deschis, închideți-l înainte de a continua.
2. În Panoul de navigare al bazei de date sursă, selectați obiectul pe care doriți să-l exportați.
Exportul parțial a datelor
Dacă obiectul este un tabel, o interogare sau un formular și doriți să exportați numai o porțiune a datelor, deschideți
obiectul în Vizualizarea foaie de date și selectați înregistrările pe care le doriți.
Pentru a deschide un formular în Vizualizare foaie de date:

42 https://support.office.com/ro-ro/article/exportul-datelor-%C3%AEn-excel-64e974e6-ae43-4301-a53e-20463655b1a9

113
 a) Faceți dublu clic pe formular pentru a-l deschide.
b) Faceți clic cu butonul din dreapta pe formular, apoi faceți clic pe Vizualizare foaie de date. Dacă această
opțiune nu este disponibilă:
- Faceți clic pe Vizualizare proiect;
- Apăsați pe F4 pentru a afișa panoul de activități Foaie de proprietăți ;
- Selectați Formular din lista verticală din partea de sus a Foii de proprietăți ;
- În fila Format a Foii de proprietăți, setați proprietatea Acc. vizualizare foaie de dat la Da ;
- În fila Proiect, în grupul Vizualizări, faceți clic pe Vizualizare foaie de date.
3. Pe fila Date externe, în grupul Export, faceți clic pe Excel.
4. În caseta de dialog Export - Foaie de calcul Excel, examinați numele de fișier sugerat pentru registrul de lucru
Excel (Access utilizează numele obiectului sursă). Dacă doriți, modificați numele de fișier.
5. În caseta Format fișier, selectați formatul de fișier dorit.
6. Dacă exportați un tabel sau o interogare și doriți să exportați date formatate, selectați Se exportă datele menținând
formatarea și aspectul.
7. Pentru a vizualiza registrul de lucru destinație din Excel după finalizarea operațiunii de export, bifați caseta de
selectare Se deschide fișierul destinație după terminarea operațiunii de export. Dacă obiectul sursă este deschis și ați
selectat una sau mai multe înregistrări în vizualizare înainte de a a porni operațiunea de export, aveți posibilitatea să bifați. Se
exportă numai înregistrările selectate. Pentru a exporta toate înregistrările afișate în vizualizare, lăsați această casetă de
selectare nebifată.
8. Faceți clic pe OK. Dacă operațiunea de export nu reușește din cauza unei erori, Access afișează un mesaj care
descrie cauza erorii. Altfel, Access exportă datele și, în funcție de ce ați selectat la pasul 7, deschide registrul de lucru destinație
în Excel. Access afișează apoi o casetă de dialog în care aveți posibilitatea să creați o specificație care utilizează detaliile
operațiunii de export.

114
 Cursul 14
Managementul resurselor
14.1. Definirea resurselor
Managementul resurselor umane într-un proiect include procesele de organizare şi management al echipei de proiect.
Echipa de proiect este compusă din persoane care au atribuite roluri şi responsabilităţi pentru finalizarea proiectului. Procesele
de management al resurselor umane într-un proiect implică următoarele:
 planificarea resurselor umane;
 nominalizarea pe roluri a membrilor echipei pentru derularea proiectului;
 dezvoltarea echipei – îmbunătăţirea competenţelor şi a interacţiunii dintre membrii echipei de proiect;
 managementul echipei de proiect – urmărirea performanţelor individuale, furnizarea de feedback;
 rezolvarea problemelor şi a conflictelor;
 coordonarea schimbărilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor proiectului.
O caracteristică importantă a proceselor de management o constituie obţinerea resurselor umane pentru proiect şi
constituirea echipei prin mai multe alternative, ca de exemplu desemnarea lor de către managerii funcţionali din firmă sau
contractarea lor din piaţă, ca furnizori de servicii.
Totodată, trebuie menţionat că funcţionarea corespun-zătoare a unei echipe de proiect depinde de următoarele
aspecte:
• numele şi responsabilităţile persoanelor incluse în echipa de proiect;
• obiectivele urmărite, rezultatele dorite şi activităţile din portofoliu;
• informaţiile relevante despre proiect: de ce şi cât este de important proiectul pentru organizaţie;
• recompensele sau impactul ce pot apărea după încheierea proiectului;
• problemele şi restricţiile posibile precum şi dificultăţile la nivelul fiecăreia dintre părţile implicate;
• condiţiile de lucru în echipă (subordonare, raportare, stabilirea priorităţilor, nivelul de decizie acceptat);
• regulile ce trebuie respectate în cadrul proiectului.
În acest context, se poate afirma că activităţile principale cu care se confruntă managementul resurselor umane în
cadrul unui proiect sunt următoarele (Figura 14.1):43
 stabilirea organigramei – presupune identificarea, documentarea şi stabilirea rolurilor, responsabilităţilor şi relaţiilor
ierarhice în cadrul proiectului;
 recrutarea, selecţia şi angajarea personalului necesar având în vedere elementele din fişa postului;
 crearea şi dezvoltarea echipei, activitate cu dificultate sporită deoarece presupune dezvoltarea competenţelor
individuale şi de grup pentru maximizarea rezultatelor muncii.
În majoritatea proiectelor, planificarea organizaţională este concepută înaintea începerii proiectului, dar periodic, pe
timpul desfăşurării proiectului, acestea sunt revăzute şi actualizate.
În acţiunea de realizare a unei organigrame optime, necesare unui proiect, se face apel la o categorie de instrumente
specifice care au în vedere constrângerile de timp, fonduri, posturi disponibile etc.
Stabilirea
organigramei

Recrutarea şi selecţia
personalului

Crearea şi dezvoltarea
MRU în cadrul
echipei
proiectului

Figura 14.1 Activităţile de bază ale MRU în managementul proiectelor

În acest context, planificarea organizaţională trebuie să promoveze, sub aspectul consecinţelor acţiunii manageriale,
următoarele elemente:
• matricea de atribuire a responsabilităţilor;

43 Iliescu,, V., Gherghinescu, O., Op.cit., 2005, p.110

115
 • planul de management al echipei de proiect;
• organigrama organizaţională;
• fişa postului;
• planul de training.
Întregul proces de recrutare şi selecţie a personalului presupune stabilirea şi angajarea persoanelor necesare
dezvoltări proiectului şi implicarea acestora în scopul realizării obiectivelor propuse. Pentru succesul demersului se are în vedere
următoarele elemente de intrare:
• planul de management al echipei de proiect;
• fişa postului;
• practici de recrutare.
Din categoria tehnicilor de recrutare trebuie amintite negocierea sau recrutarea directă, activităţi care vor produce
consecinţe şi vor avea ca rezultat final:
• angajarea membrilor echipei;
• lista completă cu membri echipei şi cu alte persoane angajate în derularea proiectului.
Din cele prezentate anterior, se desprinde responsabilitatea managerului de proiect pentru activitatea de selecţie şi
angajare a membrilor echipei de proiect, fiind obligat să cercetează, în mod natural, dacă persoanele posedă experienţa,
cunoştinţele şi abilităţile tehnice esenţiale, necesare execuţiei proiectului.
Crearea şi dezvoltarea echipei este o activitate extrem de importantă, de complexă şi chiar delicată, putând fi descrisă
cu ajutorul unor elemente de intrare, tehnici şi instrumente folosite, rezultate aşteptate.
Din categoria elementelor de intrare, semnificative sunt următoarele:
• echipa proiectului;
• planul managerial al echipei de proiect;
• planul operaţional al proiectului;
• rapoarte de performanţă;
• feedback-uri externe.
Instrumentele şi tehnicile folosite pe parcursul activităţii de creare şi dezvoltare a echipei sunt următoarele:
 activităţile team-building – acţiuni speciale destinate să stabilească legături atât în interiorul grupului cât şi între
grupuri şi niveluri ierarhice diferite;
 capacităţi de management general – esenţiale pentru dezvoltarea echipei proiectului;
 sistemul de premiere – sistem transparent şi obiectiv care permite recunoaşterea realizărilor atât la nivel individual
cât şi colectiv, promovarea personalului, premierea personalului(individual sau în echipă), inclusiv sancţionarea acestuia;
 instruirea / formarea (training) – rol esenţial în maximizarea eficienţei personalului prin dezvoltarea capacităţilor şi
cunoştinţelor membrilor echipei proiectului, cerinţă fundamentală a societăţii cunoaşterii.
Consecinţele finale ale activităţii de creare şi dezvoltare a echipei proiectului sunt materializate atât prin îmbunătăţirea
performanţelor individuale cât şi prin îmbunătăţirea activităţii în cadrul proiectului, acestea reprezentând garanţia atingerii
obiectivelor iniţial asumate, în termenii stabiliţi.
Prin urmare, un rol important în acest demers îl are managerul de proiect care răspunde de îndeplinirea obiectivelor, de
respectarea termenelor, inclusiv de stabilirea şi activitatea persoanelor implicate şi de resursele alocate. El are funcţia de
coordonare şi conducere a membrilor echipei de proiect, răspunde de măsurile de asigurare a calităţii proiectului şi de informarea
şi pregătirea deciziilor echipei de conducere a proiectului.
De asemenea, trebuie menţionat că resursa umană reprezintă cel mai important bun al unei companii, cu atât mai mult
în zona serviciilor, unde proiectul nu este realizat de manager, ci de oamenii implicaţi în el. De aceea, un aspect foarte important
al activităţii de management al resurselor umane implicate în cadrul unui proiect îl constituie motivarea şi în special motivarea
non-financiară a echipei.
Astăzi, la nivel de organizaţie, fiecare angajat, în activitatea pe care o desfăşoară, beneficiază de următoarele categorii
de motivaţii:
• motivaţii economico-materiale (bunuri, servicii);
• motivaţii psihologico-afective;
• motivaţii sociale (privesc necesitatea de a se recunoaşte rolul individului în cadrul organizaţiei şi a societăţii).
Literatura de specialitate44 oferă o clasificare a motivaţiilor stimulative, care cuprinde:
Motivaţii pecuniare sau materiale, alcătuite din: salarizare, perspective de avansare pe merit în timp relativ scurt,
perspectiva de salarizare din ce în ce mai bună, rămânând pe acelaşi post, asistenţa, ajutoarele, gratuităţile de ordin material
pentru individ şi familie, siguranţa locului de muncă.

44 Bostan, I., Recompensarea factorului muncă, Editura Media-Tech, Iaşi, 1999, pp. 153
116
 Motivaţii psiho-sociale, constând din: statutul şi respectul social ce decurge din activitatea şi funcţiile încredinţate,
prestigiul şi reputaţia organizaţiei şi a colectivului unde lucrează, perspectiva extinderii domeniului de relaţii legate de funcţia şi
activitatea încredinţate, gradul şi modul de participare la decizie, din funcţia încredinţată.
Motivaţii morale, compuse din : perspectiva de a servi o cauză superioară, contribuţia la formarea de cadre
profesionale, asistenţa acordată oamenilor, combaterea poluării.
Motivaţii profesionale, alcătuite din: perspectiva punerii în valoare a capacităţii profesionale, perspectiva de a face
descoperiri, perspectiva unei activităţi variate.
Cunoaşterea principalelor categorii de motivaţii, ca şi a stimulentelor capabile de a le satisface, permite folosirea aces-
tora spre realizarea unei munci eficiente.
Acceptând teza că sistemul de motivaţii utilizat la nivel de organizaţie influenţează nivelul şi eficienţa realizării sarcinilor
fiecărui post, trebuie amintite şi grupele de motivaţii : corective sau de constrângere, disciplinare, stimulative (de cointeresare).
Motivaţiile de constrângere nu se recomandă a fi folosite, în schimb, motivaţiile disciplinare (blamul, sancţiunea financiară,
sancţiunea administrativă sau penală) sunt mijloace necesare oricărei conduceri.
Practica a demonstrat că atunci când personalul ştie că poate fi sancţionat, apare un efect motivaţional mai mare decât
sancţiunea însăşi.
Managerul trebuie să evite aplicarea sancţiunilor. În acest scop, trebuie să efectueze un control atent asupra activităţii
subordonaţilor şi să corecteze acolo unde constată abateri. Folosirea unor sancţiuni foarte aspre în cadrul unei organizaţii are în
general un efect emoţional, mulţi considerând că aceste sancţiuni aspre nu sunt drepte.
Sub beneficiul condiţiilor de stimulare a muncii : promovare, succes, responsabilităţi, recunoaştere, delegări, acces la
informaţii, libertate profesională, sarcina managerului trebuie să fie cunoaşterea factorilor care stimulează munca personalului din
subordine. Este o sarcină dificilă care cere spirit inovator şi de pătrundere.
Prin urmare, managerul trebuie să fie preocupat de găsirea celor mai bune modalităţi de stimulare a angajaţilor în
rezolvarea obiectivelor, în acest scop el putând proceda astfel:
– să trateze subordonatul ca pe o fiinţă inteligentă;
– să nu ştirbească demnitatea subordonatului;
– să încredinţeze acestuia lucrări pe măsura calificării şi priceperii lui;
– să-l salarizeze după munca efectuată;
– să ţină seama de sugestiile şi propunerile acestuia, dacă sunt bune;
– să-i precizeze exact ce aşteaptă de la el;
– să aprecieze performanta angajatului; oamenii trebuie să ştie ce au făcut bine pentru a putea repeta sau chiar
îmbunătăţii acea performanţă.
Caracteristicile structurale ale organizaţiilor pot să motiveze şi să demotiveze în mod diferit pe angajaţi, în funcţie de
personalitatea lor şi de statutul pe care îl au în organizaţie, precum şi în funcţie de viziunea asupra postului ocupat. Din această
categorie de caracteristici fac parte următoarele:
• specializarea – extensia la care le sunt alocate membrilor sarcini şi roluri specializate ;
• standardizarea – extensia la care organizaţia are proceduri standard ;
• formalizarea – gradul la care anumite proceduri, reguli, instrucţiuni etc. se găsesc în organizaţie în formă scrisă ;
• centralizarea – gradul în care sunt localizate la vârful ierarhiei anumite aspecte referitoare la autoritate şi luarea
deciziilor ;
• configurarea – forma de structurare a rolurilor organizaţionale.
Este ştiut faptul că angajaţii oricărei organizaţii se deosebesc după temperament şi capacităţi, după personalitate,
cunoştinţe, interese. Din aceste considerente, mijloacele de creştere a motivaţiei angajaţilor trebuie bine gândite şi adaptate la
condiţiile concrete dintr-o organizaţie.
Pe baza studierii literaturii de specialitate45, pot fi menţionate o parte din cele mai semnificative căi de creştere a
motivaţiei personalului din cadrul unei organizaţii, şi anume:
• tratarea fiecărui subordonat de către manager cu demnitate, consideraţie şi respectul datorat fiecărei persoane;
• tratarea diferenţiată a angajaţilor, plecând de la ideea că oamenii nu sunt toţi la fel;
• plasarea omului potrivit la locul potrivit;
• crearea unui sistem de comunicaţii interumane care să permită participarea angajaţilor la conducere;
• obiectivele propuse de organizaţie să fie realizabile încât angajaţii să se implice în atingerea lor;
• managerul trebuie să evite inechităţile;
• considerarea muncii fiecărui angajat nu ca pe o activitate rutinieră şi anonimă, ci ca pe o creaţie personală;
• politici raţionale ale organizaţiei în domeniul funcţiunii de resurse umane, cu referire la recrutare, selecţie, angajare,
apreciere şi promovare.

45 Negulescu, M.C., 2008, Op.cit., p. 301

117
 Pentru motivarea membrilor unei echipe de proiect, managerul de proiect poate folosi următoarele tehnici şi metode:
• acordarea de bonusuri de performanţă;
• comunicarea de instrucţiuni detaliate;
• fixarea unor obiective pe termen scurt şi a unor termene limită;
• dezvoltarea spiritului de echipă;
• recunoaşterea realizărilor fiecărui membru al echipei;
• concentrarea pe rezultate, nu pe metodă;
• crearea de provocări;
• încurajarea creativităţii;
• încredere şi respect;
• păstrarea deschisă a tuturor canalelor de comunicare;
• crearea de oportunităţi.

14.2. Alocarea resurselor pe activităţi

Alocarea resurselor urmareste obtinerea unor programe avand durata de executie minima, tinand seama de cantitatile
de resurse existente (disponibile). Aceasta presupune repartizarea resurselor existente astfel incat profilul resurselor necesare sa
nu depaseasca profilul resurselor disponibile, proiectul mentinandu-se ca durata in limita drumului critic. Pentru aceasta se
modifica duratele de executie ale activitatilor ce detin reserve libere de timp avand ca efect modificarea intensitatii resursei.
Pentru alocarea resurselor se pot folosi metode analitice (programarea liniara bivalenta) sau euristice.
Metodele euristice presupun repartizarea resurselor fiecarei zile a calendarului lucrarii si a fiecarei activitati a acesteia,
tinand seama de urmatoarele conditii:
• respectarea disponibilului de resurse si a necesarului fiecarei activitati;
• satisfacerea relatiilor de succesiune intre activitati;
• urgentarea maxima a lucrarilor.
Cand nu este posibila alocarea resursei intr-o anumita zi, pentru o anumita activitate, activitatea respectiva se amana
cu o zi.
Acest mod de lucru permite o alocare a resurselor pentru toate activitatile, indiferent de importanta lor in graficul retea.
Pentru a aloca resursele in functie de importanta activitatii (critica sau necritica) se stabilesc urmatoarele criterii de
preferinta:
• rezerva totala: se acorda prioritate activitatii cu rezerva totala cea mai mica. Deci, activitatile critice au prioritate
maxima si, ca atare, intervin in primul rand in procesul de alocare, in defavoarea celor necritice;
• durata: se acorda prioritate activitatilor cu cele mai mici durate, avandu-se in vedere restabilirea disponibilului de
resurse nestocabile intr-o perioada cat mai scurta;
• termenul minim de incepere, cel mai mic;
• termenul maxim de incepere, cel mai mic;
• termenul maxim de terminare, cel mai mic;
• rezerva totala plus durata, ceea ce permite cumularea primelor doua criterii.
Deoarece nu pot fi aplicate toate criteriile in acelasi timp (fiind un numar foarte mare de variante) se aleg, in functie de
lucrare, un criteriu principal si unul sau doua criterii secundare, care se vor utiliza atunci cand criteriul principal este suficient in
fixarea prioritatii de alocare pentru doua sau mai multe activitati de importanta egala.

14.3. Analiza utilizării resurselor

În procesul de planificare a resurselor utilizăm instrumente de management specifice (matrice, diagrama

Gantt, Diagrama drumului critic, holograme , flux de numerar etc).
Indiferent de instrumentele aplicate, trebuie să ținem cont de câțiva factori generali, cum ar fi:
- Dimensiunea proiectului (în cazul fondurilor structurale, de tip grant sau strategic, proiect de eficientizare a
entității juridice la nivel general sau departamental).
- Extinderea geografică (locală, multiregională, națională, transnațională)
- Ciclul de viață a entității juridice (se află la începutul activității sau într-o fază de expansiune în dezvoltare).
- Tipurile de personal angajat (calificări, durată activității zilnice, pe termen lung, cu durată determinată etc).
- Relația cu factorii interesați din proiect (parteneri, alte categorii de stakeholderi etc).
Realizarea cu succes a unui proiect, cu maximum de eficienta, necesita planificarea, asigurarea, alocarea si urmarirea
consumului resurselor disponibile.

118
 Resursele utilizate in cadrul unui proiect cuprind resurse umane, materiale, utilaje si subantreprenori. Disponibilitatea
acestor resurse poate fi rareori considerate ca fiind sigura datorita constrangerilor sezoniere, a conflictelor de munca, a
defectiunilor utilajelor, a cererilor concurente de resurse in cadrul firmei si al proiectului, a intarzierilor livrarilor si a altori
incertitudini conjuncturale. Cu toate acestea, daca termenul de executie si bugetele de cheltuieli trebuie sa fie respectate, lucrarii
trebuie sa i se asigure forta de munca, utilajele si mater 313j98d ialele la timpul potrivit si in cantitatea necesara.
Obiectivul de baza al managementului resurselor este de a aproviziona si a sustine activitatea de pe santier astfel incat
obiectivele privind programul de executie sa poata fi atinse iar costurile sa se poata incadra in bugetul prevazut.Administratorii
santierului pot obtine productivitatea prevazuta si un maximum de performanta din partea muncitorilor si a utilajelor numai atunci
cand resursele necesare sunt disponibile in mod optim. Este responsabilitatea managerului de proiect sa identifice si sa
stabileasca necesarul de resurse pentru proiect, atat pe termen lung, in cadrul planificarii generale, cat si pe termen scurt, pentru
planificarea detaliata. El trebuie sa stabileasca ce resurse vor fi necesare, cand trebuie sa fie disponibile si in ce cantitate.
Contractele trebuie perfectate astfel incat resursele sa soseasca la timp si sa cuprinda masurile care vor fi luate in conditiile
nerespectarii datelor de livrare. Atunci cand intervin intreruperi, conflicte de munca sau intarzieri, managerul de proiect trebuie sa
gaseasca masurile de remediere adecvate. Sunt cazuri in care anumite restrictii legate de intervalele de aprovizionare cu anumite
resurse vor conduce la modificarea planului general de executie a proiectului si echipa de proiect trebuie sa sesizeze din timp
astfel de situatii.
De asemenea, se va urmari optimizarea consumului de resurse prin procedee de analiza a resurselor.
Analiza resurselor cuprinde doua etape:
- programarea
- imbunatatirea programarii resurselor.
Programarea resurselor consta in stabilirea si esalonarea necesarului de resurse conform programului rezultat din
analiza drumului critic pe baza criteriului timp.
Imbunatatirea programarii resurselor se face prin alocarea si nivelarea folosirii resurselor.
In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii. Prima categorie de
fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensionarea lor rationaladin punct
de vedere economic. Doua sunt pericolele majore care intervin. Primul si cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea
ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor
circulante, are ca effect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le
destinatia.
De regula insa, in stabilirea strategiilor, preocuparea majora are drept obiect fondurile de investitii, cele prin care se
asigura suportul financiar principal, necesar operationalizarii optiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la
stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune strategica si de posibilitatile de alocare si – pentru
cele atrase sau imprumutate – de rambursare.
Analiza financiara este esentiala pentru a determina rationalitatea economica a alocarii resurselor respective. Pentru a
include o anumita resursa in strategie, trebuie demonstrate eficienta utilizarii sale si, concomitant, evitat un grad prea mare de
indatorare, care poate pune in pericol mentinerea proprietatii asupra firmei. O data cu stabilirea marimii resurselor, se indica si
provenienta lor – proprii, imprumutate (de la cine) sau de la stat (sub ce forma) – element essential, datorita caracterului limitative
al resurselor si ponderii decizionale majore pe care o au asupra intregii strategii furnizorii de resurse financiare – bancile,
partenerii de afaceri sau agentiile guvernamentale implicate.
In conditiile cresterii intensitatii activitatilor economice, determinate de progresele tehnice substantiale, caracteristice
ultimelor decenii, marimea resurselor necesare firmelor se amplifica substantial.

14.4. Determinarea necesarului de resurse. Consideratii generale

In vederea asigurarii necesarului de resurse pentru realizarea unui proiect, trebuie sa se determine resursele necesare
realizarii activitatilor din cadrul acestuia. Daca notam cu “n” numarul resurselor analizate si cu “Rip” cantitatea de resursa de tip
“p” necesara activitatii “i”, cu “p” de la 1 la n, atunci:
Rip = Qi * Nip (14.1)
unde:
Qi = cantitatea de lucrare corespunzatoare activitatii “i”;
Nip = norma de consum pentru activitatea “i” si resura “p”, putandu-se folosi norme proprii ale firmei sau norme
orientative elaborate de INCERC (Institutul National de Cercetare-Dezvoltare in Constructii si Economia Constructiilor).
Intensitatea resursei de tip “p” sau cantitatea de resursa de tip “p” care se consuma in unitatea de timp este data de
relatia:

119
 (14.2)
unde:
Iip = intensitatea resursei “p” corespunzatoare activitatii “i”;
Ti = durata de realizare a activitatii “i”;
ηip = randamentul de utilizare al resursei “p” pentru activitatea “i”.
Pentru fiecare proiect se intocmeste, inca din momentul elaborarii documentatiei de deviz, extrasul de resurse.
Extrasul de forta de munca: Cuprinde urmatoarele informatii:
• codul si denumirea meseriei;
• consumul normat de manopera pe o unitate de volum a articolului de deviz;
• salariul tarifar orar negociat;
• volumul total de munca (in ore-om) pe meserii;
• cheltuielile totale cu manopera directa (suma volumelor de munca ponderate cu salariul tarifar orar).
Extrasul de materiale-furnituri: Se intocmeste pe baza consumurilor de materiale pe unitatea de volum de lucrare (din
normele orientative sau normele proprii) si a volumelor de lucrari din antemasuratoare si cuprinde:
• codul si denumirea materialului;
• consumul normat pe unitatea de volum a articolului de deviz;
• pretul negociat din factura pe unitatea de masura a materialului;
• volumul de lucrari din antemasuratoare;
• cantitatea totala de materiale;
• cheltuielile totale cu materiale directe (suma cantitatilor totale de materiale ponderate cu pretul unitar).
Extrasul de ore-functionare utilaj. Preia informatii din antemasuratoare si din normele de consumuri specifice si
cuprinde:
• codul, denumirea si tipul utilajului;
• capacitatea de productie a utilajului;
• tipul si marimea tarifului negociat;
• volumul de lucrari de executat;
• norma de consum de ore-functionare pe unitatea de masura a articolului de deviz;
• volumul total de ore de functionare;
• cheltuielile totale cu orele de functionare (volumul total de ore de functionare ponderat cu tariful orar negociat).
Extrasul de mijloace de transport auto. Preia informatii din antemasuratoare si din extrasul de materiale (cantitatile
de materiale de transport pe tipuri). Cuprinde date referitoare la:
• codul, denumirea si tipul mijlocului de transport;
• capacitatea mijlocului de transport;
• cantitatea de material transportata;
• distanta la care se face transportul;
• tariful de transport negociat;
• cheltuielile totale pentru transportul materialelor.

14.5. Programarea resurselor şi îmbunătăţirea programării resurselor: alocarea şi nivelarea

resurselor
Resursele necesare pentru realizarea unei anumite lucrari se reprezinta, de regula, sub forma unor histograme de
resurse. Pentru fiecare resursa in parte se folosesc: profilul resurselor disponibile, profilul resurselor disponibile exceptionale si
profilul resurselor disponibile necesare, care corespund programului de lucru adoptat si care se obtin pe baza graficului de
esalonare calendaristica.
Scopul elaborarii histogramelor de resurse consta in punerea de acord intre profilul resurselor necesare cu profilul
resurselor disponibile.
Practica demonstreaza ca programarea lucrarilor utilizand drept criteriu de baza timpul, conduce la obtinerea unor
histograme de resurse care pot prezenta variatii destul de mari. Faptul ca resursele sunt limitate in timp impune realizarea
programelor de executie astfel incat sa se optimizeze consumul de resurse. Deoarece nu toate resursele intervin cu aceeasi
pondere in desfasurarea lucrarilor apare necesitatea stabilirii unor prioritati in functie de efectul economic asupra proiectului, in
actiunea de optimizare.
Imbunatatirea programarii resurselor se face prin alocarea si nivelarea folosirii resurselor.

120
 14.5.1. Nivelarea resurselor

Nivelarea resurselor urmareste obtinerea unor durate minime de realizare a proiectelor, in conditiile uniformizarii
consumului de resurse pe intreaga durata de executie a proiectului sau pe intervale de timpdeterminate. Ea consta in stabilirea
unui program de lucru a carui durata sa nu depaseasca lungimea drumului critic, dar care sa prezinte un profil imbunatatit al
consumului de resurse. Aceasta se poate realiza prin deplasarea activitatilor necritice in cadrul rezervelor lor libere de timp, astfel
incat sa se reduca sau elimine varfurile in consumul de resursa.
Sunt frecvente situatiile in care se consuma concomitant doua sau mai multe resurse distincte (forta de munca,
materiale, ore functionare utilaje etc.). In acest caz, se traseaza cate o histograma pentru fiecare resursa. Pentru fiecare resursa
se poate alege o resursa principala, in functie de care sa se incerce actiunea de nivelare (aplatizare a varfurilor de consum si
ridicare a nivelului consumurilor mici). Deseori, nivelarea consumului unei resurse duce la accentuarea neuniformitatilor in
consumul alteia sau altor resurse. Minimizarea pierderilor rezultate din neuniformitatea folosirii resurselor cu tendinte
contradictorii se realizeaza prin determinarea cheltuielilor suplimentare totale minime. Pentru aceasta, se proiecteaza cate o
varianta nivelata pentru fiecare resursa si se determina cheltuielile suplimentare datorate neuniformitatii celeilalte (celorlalte)
resurse.
Daca se urmareste stabilirea unei variante cu cheltuieli suplimentarea minime pentru folosirea fortei de munca si a
utilajelor de constructii-montaj, se calculeaza mai apoi o varianta economica pentru folosirea utilajelor si cheltuielile suplimentare
generate de folosirea neuniforma a fortei de munca, urmand sa alegem, intre acestea, varianta cu cheltuieli suplimentare minime,
astfel:
 repartizarea neuniforma a utilajelor presupune achizitionarea unor utilaje suplimentare, cu urmatoarele cheltuieli:
Cu = ΔM (1+p)t (14.3)
unde :
Cu reprezinta cheltuielile suplimentare cu utilajele;
ΔM = cresterea valorii utilajelor pentru acoperirea varfului de cereri de utilaje;
p = coeficientul normat al eficientei investitiilor (in constructii-montaj = 0,17);
t = durata folosirii utilajelor suplimentare (ani).
 repartizarea neuniforma a fortei de munca mareste necesarul de spatii de cazare pentru perioadele de varf,
implicand urmatoarele cheltuieli suplimentare:
Cc = a (Nmax – Na) (14.4)
unde :
Cc reprezinta cheltuieli suplimentare cu cazarea muncitorilor;
a = investitia necesara pentru cazarea unui muncitor (in lei);
Nmax = numarul de muncitori in perioada de varf, la varianta luata in considerare;
Na = numarul de muncitori in perioada de varf la varianta aplatizata.
Varianta aleasa va fi cea in care suma cheltuielilor suplimentare (C) este calculata astfel:
C = (±) Cu + (±) Cc va fi minima.
Nivelarea folosirii resurselor are ca obiectiv o astfel de reprogramare a acestora incat, daca este posibil, in fiecare zi sa
se consume aceeasi cantitate de resurse, egala cu raportul dintre volumul resursei pentru toata lucrarea (R) si marimea drumului
critic (D), exprimata in zile. Acesta situatie este ideala (se intalneste rar in practica) si se reprezinta grafic sub forma unui
dreptunghi, in care latura mare (paralela la abscisa intr-un sistem de axe rectangulare) este data de marimea drumului critic, iar
latura mica (inaltimea) este data de raportul R/D. Cu cat profilul resursei se indeparteaza de la aceasta curba, cu atat folosirea
resursei este mai neuniforma, chiar daca volumul total al resursei consumate este acelasi.
De aceea se impune a se calcula gradul de utilizare a resurselor (Gr) conform urmatoarei formule:

(14.5)
unde:
Zv reprezinta nivelul de varf al resursei.
Nivelarea folosirii resurselor se poate realiza prin unul din criteriile lineare sau patratice dupa cum urmeaza:

14.5.2. Criterii de nivelare a resurselor

Cel mai bun criteriu de nivelare a resurselor este considerat criteriul patratic Burgess-Killebrew care arata ca “profilul cu
cea mai mica suma a patratelor necesitatilor zilnice corespunde programului optim”, bazat pe urmatoarul fundament matematic.
Din teoria aproximarii functiilor, se cunoaste ca cea mai buna aproximatie, in sensul mediei patratice, a functiei f(x) prin
alta functie Ф(x) pe un interval [a,b] se obtine cand:
121
 are valoare minima. (14.6)

In acest caz, se aproximeaza functia (care este un profil ideal al resursei calculate prin raportul R/D, iar profilul
cautat este (t) pe intervalul de variatie (0,V). In acest caz, integrala de mai sus va fi:

(14.7)

Urmand sa minimizam aceasta expresie, o vom pondera cu constanta 1/v si obtinem:

(14.8)
care, conform statisticii matematice, este egala cu:

(14.9)
Transcriind expresia obtinuta in cazul discret si aplicandu-i operatorul “min”, obtinem criteriul:

(14.10)
recunoscut drept criteriul patratic Burgess-Killebrew.
Pentru nivelarea folosirii resurselor lucrarii programate cu ajutorul graficului retea, vom nota in graficul calendaristic
intensitatea resursei fiecarei activitati si rezervele libere, in continuarea activitatilor necritice, prin linii intrerupte.

14.5.3. Prezentarea algoritmului de alocare si nivelare a resurselor

Stabilirea si esalonarea necesarului de resurse in cadrul productiei de serie se rezolva in ceea ce priveste resursa
“utilaje” prin insasi structura algoritmilor – conditia de neinterferenta. Resursele “materiale” si “manopera” nu au in acest caz o
pondere deosebita, ele putandu-se considera asigurate prin stocare si mijloace organizatorice.
Cu totul altfel se pune insa problema in lucrarile tip “unicat” (investitii, lucrari de constructii-montaj, reparatiile unor linii
tehnologice, fabricarea unor agregate mari etc.) pentru care problema ordonantarii se rezolva cu ajutorul metodelor de analiza a
drumului critic.
O succesiune de operatii se va reprezenta printr-un graf (retea) in care arcele vor reprezenta activitati (operatii) iar
nodurile – evenimente (inceputuri sau terminari de activitati).
Situatia I
Se considera urmatoarea situatie:
 resursele Ri nu trebuie sa depaseasca un anumit prag Qimax (i=1,…,s) al intensitatii consumului de resurse
(alocarea resurselor).
 termenele de predare sunt libere, deci nu se dau termene impuse.
 intensitatea consumului de resurse se considera constant pe o anumita perioada de timp (ora, zi, saptamana,
decada etc.).
In aceste conditii, sistemul de restrictii este:
tα , j+Δ ≥ tωj , j = 1,…,n

, k = 1,…,2n (14.11)

(14.12)

122
 unde indicele α arata termenul de incepere, ω – termenul de terminare, iar Δ este diferenta de numar de ordine dintre
doua activitati precedente (admitand o numerotare sectventiala).
Conditia de optimalitate se exprima prin minimizarea celui mai mare termen de terminare t ωh:

(14.13)
Aceasta este problema de alocare, cu termene libere.
Deoarece in aceasta problema intervine un numar mare de variabile si restrictii (de ordinal miilor), se foloseste un
algoritm euristic de rezolvare.
Pasul 1. Se efectueaza analiza timpului, folosind algoritmul termenelor evenimentelor. Potrivit acestui algoritm,
termenele minime ale evenimentelor sunt:

(h , i) Є G, (14.14)

unde s-a notat:

= termenul minim al evenimentului i;

A = multimea activitatilor;
Ahi = o activitate intre doua evenimente succesive Eh si Ei ;
dhi = durata activitatii Ahi;
G = graful activitatilor.
Termenele maxime ale evenimentelor sunt:

(i , j) Є G, (14.15)

in care tti este termenul maxim al unui eveniment j.

Pasul 2. Se porneste de la momentul td0 = 0. Se considera multimea A 0 a activitatilor A01,…, A0n care pot incepe la

momentul t0d. Fie d01,…, d0n duratele acestor activitati. Fie intensitatile corespunzatoare activitatii A01,
intensitatile activitatii A0n.
Pentru o resursa oarecare Rh se efectueaza diferenta:

h = 1,…,s, (14.16)

unde k este numarul de activitati amanate (la inceput k = 0).

Exista doua posibilitati:

a) , pentru orice resursa R In acest caz toate activitatile se plaseaza la termenul de incepere t0 ;
h. d

b) Exista o resursa Rh pentru care . In acest caz se calculeaza rezervele de timp Rki:

Rki = t ti – d 0isi se alege . Daca exista mai multe maxime, se alege activitatea cu durata minima. Activitatea
aleasa se amana.

Se calculeaza din nou si se testeaza conditia a). Daca din nou conditia nu este satisfacuta, se amana o noua
activitate cu rezerva maxima. Algoritmul se reia pana cand conditia a) este satisfacuta. Se obtine astfel o partitie a multimii A0 in
multimea activitatilor amanate si multimea activitatilor neamanate.
Pasul 3. Tuturor activitatilor amanate li se va modifica termenul minim de incepere. Termenul de amanare td1 este:

(14.17)

123
 unde prin d0i* s-au notat activitatile din multimea activitatilor neamanate. Se reia pasul 1, considerand t d*1 ca termen
impus de incepere pentru activitatile amanate. Calculul se efectueaza numai pentru activitatile care nu au fost plasate.
Pasul 4.Se ordoneaza toate termenele minime de incepere ale activitatilor, inclusiv t d*1 si se considera minimul
termenelor minime tdi. Fie td 1 acest nou termen. Se inlocuieste in pasul 1 td 0prin td 1si se reia algoritmul pana cand se plaseaza
toate activitatile.
Situatia II
In conditiile enuntate mai sus, se cere respectarea unor termene impuse, intermediare sau finale (Th) (Termenele
impuse se considera mai mari sau cel putin egale cu termenele care ar rezulta considerand resursele nelimitate). Cel mai
frecvent se impune respectarea termenului final. In aceste conditii se aplica algoritmul euristic prezentat mai sus. Daca termenele
nu se depasesc, problema este posibila, iar solutia gasita corespunde nevoilor practice. In caz de depasire a termenelor
problema este imposibila (fara solutie).
Situatia III
Tot in conditiile enuntate mai sus se dau resursele suplimentare ΔQ. Aceste resurse pot fi folosite la suplimentarea
pragului resursei R, numai in cazul in care se depasesc termenele impuse. Etapele de calcul sunt urmatoarele:
Pasul 1.Se aplica algoritmul prezentat mai sus. Daca in urma efectuarii acestor calcule se constata ca se respecta
toate termenele impuse, solutia obtinuta este cea cauta. In caz contrar se trece la pasul 2.
Pasul 2. Se calculeaza noul prag al resurselor:
Q*imax = Qimax + ΔQi
si se aplica din nou algoritmul prezentat. Deoarece resursele sunt mai mari, termenele sunt mai mici decat in cazul fara
resurse suplimentare. Daca noile termene ale evenimentelor nu depasesc termenele impuse, problema este rezolvata. Daca se
depaseste cel putin un termen impus, problema este imposibila.
Situatia IV
In acest caz se dau duratele suplimentare ΔTh cu care pot fi depasite termenele impuse in caz de necesitate. Etapele
de calcul sunt:
Pasul 1.Se aplica algoritmul ca in situatia I. Daca se respecta toate termenele impuse, problema este rezolvata, iar
daca nu, se trece la pasul 2.
Pasul 2. Se calculeaza noile termene impuse
T*h = T h + ΔT
h
si se reia algoritmul. In cazul cand nu se depasesc noile termene impuse, problema este rezolvata. In caz contrar,
problema este imposibila.
Situatia V
In conditiile prezentate in situatia I se dau atat marimile resurselor suplimentare ΔQ, care pot fi folosite la suplimentarea
pragului Qimax al resursei R cat si un supliment de timp ΔT cu care se poate mari, in cazuri exceptionale, termenul final impus T.
De asemenea, se cunosc costurile de penalizare P pentru depasirea cu o unitate a pragului Q imax al resursei R si costul de
penalizare C pentru depasirea cu o unitate a termenului impus T. Se mai cunoaste beneficiul B pentru predarea lucrarii cu o
unitate de timp inainte de termenul impus T. Se cere solutia care conduce la cost suplimentar minim. Obiectivul propus este de a
minimiza suma cheltuielilor rezultand din depasirea duratei impuse si a disponibilului de resurse, ceea ce ar echivala cu conditia
minimizarii expresiei:

, (14.18)

unde :
ΔQeij este depasirea efectiva a pragului Qimax corespunzator resursei R pe un interval de durata dij, in care intensitatea
cumulata a consumului resursei R este constanta;
dij este durata intervalului in care intensitatea cumulata a consumului resursei R are o marime constanta Qije;
v reprezinta numarul de intervale de timp in care intensitatea cumulate a consumului resursei este constanta si este
mai mare decat pragul resursei R, adica Qeij > Qimax ;

(14.19)
Pentru a rezolva aceasta problema de minimizare a costului se poate utiliza un algoritm euristic ale carui etape de
calcul sunt:

124
 Pasul 1.Se aplica algoritmul prezentat pentru rezolvarea situatiei I (de la pasul 1 pana la pasul 4 inclusiv), netinand
seama de termenele impuse si considerand ca pragul fiecarei resurse este Q imx. In urma acestui calcul rezulta un termen final
efectiv T0. Daca termenul final este mai mic decat termenul impus, problema este rezolvata. Daca termenul final este mai mare
decat termenul impus, se calculeaza cheltuielile ΔF0 in ipoteza folosirii unor resurse care nu depasesc pragul Qimx, conform
relatiei:

(14.20)
Se trece apoi la pasul 2.
Pasul 2.Se mareste pragul resurselor de la Qimax la Qimax + ΔQ si se aplica din nou algoritmul prezentat pentru
rezolvarea situatiei I. Se obtin marimile efective ale resurselor Q1ij, care satisfac relatia Q1 ij ≤ Q imax + ΔQ si termenul efectiv
T1 care satisface relatia T1 ≤ T0.
Daca T1 > T + ΔT, problema este imposibila, iar algoritmul se opreste la acest pas. Daca T1 ≤ T + ΔT, se calculeaza
costul suplimentar ΔF1 in ipoteza folosirii unor resurse care nu depasesc Qimax + ΔQ. Se obtine expresia:

ΔF1 = (14.21)

in care
Q1 ij = max [(Q1 ij- Q imax) , 0],
ΔT1 = T1 – T,

(14.22)
unde : d1ij este durata intervalului pentru care marimea intensitatii cumulate a resursei R este Q imax + ΔQ1ij
Pasul 3.Se aplica metoda injumatatirii intervalului.
In acest caz se calculeaza:
-jumatatea intervalului [T , T +ΔT]:
T1* = (T 1 + T + ΔT) / 2
-termenul suplimentar al marimii T * calculate fata de termenul efectiv T adica:
δT1 = T1* - T 1 1 1

-coeficientul adimensional β care exprima cota parte din suplimentul ΔQ al resursei R care asigura, cu o oarecare
aproximatie, realizarea tuturor activitatilor in termenul T 1*:

(14.23)
Rezulta o noua marime a pragului resursei
Q1imax = Qimax + βΔQ
Considerand Q1imax noile limite ale resurselor, se reia algoritmul de la pasul 3 pana cand diferenta T n – Tn-1 devine
egala cu unitatea de masura a timpului luata in consideratie. Termenul minim al secventei reprezinta valoarea optima a
cheltuielilor, iar termenul efectiv corespunzator, precum si limitele corespunzatoare ale resurselor constituie strategia optima.
Situatia VI
In conditiile situatiei I se cere sa se uniformizeze consumul tuturor resurselor. Problema este deosebit de dificila,
deoarece este posibil ca optimul pentru o resursa sa constituie o solutie dezavantajoasa: daca incercam sa imbunatatim situatia
prin glisare (amanare) pentru o resursa R, este posibil ca la alta resursa sa se obtina neuniformitati exagerat de mari. Pentru a
rezolva aceasta problema este posibila utilizarea mai multor criterii de optimizare, din punct de vedere al uniformitatii in conditiile
unui numar oarecare de resurse.
Pentru aceasta se foloseste notiunea de profil al unei resurse. Daca programul are n activitati, iar h este variatia
intensitatii consumului resursei j la activitatea i (reducere sau crestere), profilul H este dat de vectorul
Hj = (h1j,…,hnj )

125
 Un prim criteriu de optimalitate este minimizarea variatiilor intensitatii resursei, ceea ce echivaleaza cu minimizarea
expresiei

(14.24)
Un alt criteriu de optimalitate este considera variatiile relative ale resurselor, ponderandu-le dupa importanta
economica, ceea ce revine la minimizarea expresiei

(14.25)
in care Qef ij este intensitatea efectiva a resursei j pentru activitatea de rang i, iar k j este coeficient de ponderare
economica a resursei.
Un alt criteriu care se poate propune este minimizarea sumei ponderate a diferentelor maxime dintre intensitatea medie
Qmed a aceleiasi resurse R.Algoritmul euristic bazat pe acest criteriu este urmatorul:
-expresia cantitativa a criteriului de minimizare enuntat mai sus este

(14.26)
Pentru a minimiza aceasta functie se procedeaza astfel:
Pasul 1.Se calculeaza intensitatea medie a resurselor R:
Qmed1,…,Qmeds
Pentru fiecare resursa R se considera un prag Qp1 calculat cu ajutorul relatiei:
Qp = ρ1 Qmed
in care ρ este un coeficient supraunitar. Resursa suplimentara este ΔQp1 = (ρ1 – 1)Qmed. Daca aplicand algoritmul de
la situatia III se constata ca problema este posibila, solutia este marirea intensitatii resursei pana la pragul Qp. Daca problema nu
este posibila, se trece la pasul 2.
Pasul 2. La resursele care au provocat depasirea termenului impus se mareste ρ1. Fie R aceste resurse. Atunci se ia
Qp2 = ρ2 Qmed , unde ρ2 > ρ1
Resursa suplimentara este ΔQp2 = (ρ2 – 1)Qmed. Din nou se aplica algoritmul de alocare prezentat la situatia III. Daca
intensitatea Qp2 a resursei R asigura realizarea lucrarilor la termen, calculul se incheie. Daca nu, se reia algoritmul de la pasul 2.
Calculul se opreste atunci cand la toate resursele s-au stabilit limitele care asigura realizarea lucrarilor in termenul impus.
Algoritmul presupune inceperea calculelor prin utilizarea coeficientilor ρ1 ,…, ρn . Alegerea acestor coeficienti trebuie sa
fie astfel conceputa incat functia de eficienta Ф3 sa tinda catre o valoare apropiata de zero. Acest mod de initializare este
avantajos, deoarece evita variatii exagerate ale resurselor. La resursele mai putin importante, coeficientii vor avea cresteri mai
rapide, iar la resursele mai importante, mai lente.
Pentru uniformizarea resurselor se poate folosi programul PERT-Resurse

126
 Bibliografie
[1] Bostan, I., Recompensarea factorului muncă, Editura Media-Tech, Iaşi, 1999
[2] Burlea Şchiopoiu, A., Managementul proiectelor, Curs în cadrul proiectului POSDRU/9/3.1/S/9, Edu Antreprenor,
2009
[3] Constantinescu, D, Nistorecu, T, Managementul proiectelor. Fundamente, metode şi tehnici., Editura SITECH,
Craiova, 2008
[4] Daneţ, A., Managementul proiectelor, Editura Disy Tipo, Braşov, 2002
[5] Grigorecu, A., Managementul proiectelor, Editura Uranus, Bucureşti, 2007
[6] Iliescu, V., Gherghinescu, O., Managementul proiectului, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005
[7] Langevin, Y., Management de projet, Dunod, Paris, 2007
[8] McCollum J., Băcanu C.S., Managementul proiectelor – o abordare practică, Editura Universitară, Bucureşti, 2007
[9] Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor – cale spre creştere a competitivităţii, Editura All Beck,
Bucureşti, 2001
[10] Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor, Ediţia a II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004
[11] Negulescu M.C. Managementul resurselor umane. General şi particular, Editura Universitaria, Craiova, 2008
[12] Negulescu M.C., Marinescu M.S., Stănciulescu C.S., Managementul proiectelor, Ediția a II – a revizuită și
adăugită, Craiova, 2016.
[13] Opran, C., Stan, S., Managementul proiectelor, Bucureşti, 2005
[14] Radu, V., ş.a., Managementul proiectelor, Editura Universitară, Bucureşti, 2008
[15] Văcărescu Hobeanu L., Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Editura Sitech, Craiova, 2017.
[16] Vârtopeanu G., Danteş C., Managementul ciclului de proiect, Manual elaborat în cadrul proiectului Phare RO
0006.18.02 –2003
http://www.scritub.com/management/Managementul-schimbarii1411718122.php
http://www.qreferat.com/referate/management/Evaluarea-Proiectelor332.php
http://www.scritub.com/stiinta/informatica/excel/PROGRAME-DE-CALCUL-TABELAR-Mic113248112.php
http://www.preferatele.com/docs/informatica/noi/modelul-clientserver43819134.php
https://support.office.com/ro-ro/article/setarea-datei-de-%C3%AEncepere-sau-a-datei-de-terminare-a-proiectului-
486b5f04-e647-40d9-8298-ba42613ae6d4
https://despretot.info/analiza-swot/
https://support.office.com/ro-ro/article/exportul-datelor-%C3%AEn-excel-64e974e6-ae43-4301-a53e-20463655b1a9
http://www.qreferat.com/referate/management/PROIECTE-MANAGEMENT-DE-PROIECT813.php
https://despretot.info/analiza-swot/
https://mihaelaandreearadu.wordpress.com/2014/07/01/formarea-si-evaluarea-resurselor-umane/

127
128