tACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Autori:
CUPRINS
I. PREZENTARE GENERALĂ

1.. Prezentarea firmei 3

2..Prezentarea produselor 4
3..Concurenţa 8

II. PLANIFICARE

1. Misiunea BMW 9
2. Valorile BMW 9
3.Strategie 9

III. ORGANIZARE

1. Structura companiei............................................................................ 11
2. Firma mamă – BMW Group................................................................ 12
3. Filiala România – Automobile Bavaria................................................ 13
4. Organizarea departamentelor............................................................. 13
4.1. Departamentul producţie.............................................................. 13
4.2. Departamentul marketing............................................................. 15
4.3. Departamentul financiar............................................................... 17
4.4. Departamentul juridic................................................................... 18
4.5. Departamentul resurse umane..................................................... 19
4.6. Departamentul IT.......................................................................... 21

IV. COORDONARE – POLITICA DE RESURSE UMANE

1. Planificarea resurselor umane 23

2..Analiza posturilor 23
2.1. Fişe de post 24
3. Planificarea necesarului de posturi 26
4. Recrutare 26
5. Selectare 27
6. Motivarea personalului 28

V. POLITICA DE CONTROL

1. Etapele realizării unui control eficient.................................................. 31

1.1. Stabilirea standardelor.................................................................. 31
1.2. Evaluarea performanţelor............................................................. 32
1.3. Compararea perfomanţelor cu standardele.................................. 32
1.4. Luarea unei decizii........................................................................ 32
2. Performanţe supuse controlului........................................................... 32
2.1. Performanţele financiare.............................................................. 32
2.2. Perfomanţele calităţii.................................................................... 33
2.3. Performanţele personalului.......................................................... 34
2
I. PREZENTARE GENERALĂ
1. PREZENTAREA FIRMEI

Pietrele de temelie ale imperiului BMW datează încă din 1916 în München,
când Franz-Josef Popp şi Max Friz înfiinţează Bayerische Flugzeug-Werke (Industria
Bavareză de Avioane), în data de 7 martie. Astfel, contrar aşteptărilor, începuturile
BMW au constat din producţia de motoare de avioane, şi nu maşini. Doi ani mai
târziu compania este redenumită Bayerische Motoren Werke GmbH (Industria
Bavareză de Automobile), de unde şi iniţialele BMW. Războiul în desfăşurare asigură
companiei o creştere rapidă şi, având ca scop expansiunea, firma construieşte o
fabrică încăpătoare chiar lângă aeroportul Oberwiesenfeld din München şi continuă
să construiască motoare pentru avioanele militare până în 1918.
Intrarea grupului BMW în producţie s-a produs în 1928 când BMW a preluat o
altă companie germană, Fahrszenwerk Eisenach, care intrase în serioase probleme
financiare şi care construise maşini încă din 1896.
Succesul repurtat în vânzări a permis grupului BMW să supravieţuiască crizei
mondiale ce a urmat căderii bursei de pe Wall Street din octombrie 1929. În această
perioadă, o maşină mică la un preţ redus constituia mijlocul principal de transport.
Lansarea primului model complet nou al BMW s-a produs în 1933 o dată cu
realizarea primului model cu şase cilindri 303, conceput pentru amatorii de viteză,
eleganţă şi prestigiu de la o maşină mică şi economică.
Cel de-al Doilea Război Mondial a determinat oprirea producţiei de maşini,
motiv pentru care uzina din München s-a axat pe producerea de motoare de
avioane, inclusiv a primului motor cu reacţie din lume. Din cauza scăderii vânzărilor
şi a consecinţelor războiului, ani de zile BMW s-a confruntat cu o criză serioasă de
fonduri.
În 1959, BMW a fost în pericol de a fi preluat de Daimler Benz. În cele din
urmă, preluarea a eşuat. Un pachet de 65% din acţiuni a fost preluat de Dr. Herbert
Quandt, principalul responsabil de schimbarea situaţiei financiare a companiei.
Odată cu lansarea modelului de dimensiuni medii BMW 1500 în 1961 BMW îşi
recâştigă poziţia meritată şi porneşte noi proiecte cu o încredere împrospătată.
În anii 1960, BMW îşi dezvoltă o strategie de piaţă de tip „nişă‟, segmentul de
piaţă atacat fiind spaţiul creat între maşina de familie pentru masele largi de populaţie
şi maşina foarte mare, foarte scumpă pentru oficiali.
La începutul anilor ‟80 BMW construieşte Centrul de Cercetare şi Inovaţie
(FIZ). Centrul este constituit din departamente de design, construcţie şi testare, o
unitate pentru construcţia de prototipuri şi o fabrică pilot. Primele echipe încep lucrul
în 1985. Deschis oficial în 1990, FIZ a continuat să îşi mărească portofoliul de
activităţi.
Cu mărcile BMW, MINI şi Rolls-Royce Motor Cars, BMW
Group s-a concentrat pe segmentul premium al pieţei internaţionale
de automobile încă din 2000. În anii următori, lansarea BMW Seria
1 a însemnat o expansiune a gamei de modele în segmentul
premium al clasei mici şi mijlocii, iar BMW Seria 6 a realizat acelaşi
lucru în segmentul modelelor Coupé şi Convertible mari. Marca
MINI a fost lansată iar producţia a început la fabrica Oxford în
2001. În 2003, BMW Group şi-a asumat responsabilitatea mărcii
pentru Rolls-Royce Motor Cars. În acelaşi timp, Sediul Central
Global şi fabrica din Goodwood au fost construite.

3
2. PREZENTAREA PRODUSELOR

Gama de produse BMW în România este una foarte variată, cuprinzând atât întreaga
ofertă de automobile, cât şi pe cea de motociclete. Astfel sunt satisfăcute exigenţele
tuturor clienţilor, de la cei care preferă o maşină de familie, până la cei care caută
adrenalina
într-un automobil super sportiv dar şi luxos.
Seria 1 de la BMW este una care acoperă
segmentul clasei compacte, având totuşi atât
valenţele unei maşini de familie, trăsături business,
cât şi sport.
Spuneam în introducere că BMW acordă o
mare atenţie detaliului, că fiecare element este
finisat pentru a crea o senzaţie unică. Pornind de la
design, Seria 1 convinge prin capota alungită şi silueta unui coupé că este dedicată
plăcerii de a conduce. Aceasta este asigurată de motorizările care oferă performanţe
generoase cu un consum rezonabil de combustibil, de distribuţia ideală 50/50 a
greutăţii faţă-spate, sau de sistemele de asistenţă precum DSC (Controlul Dinamic al
Stabilităţii) şi sistemul inteligent de airbag-uri, stopurile de frână cu două grade de
intensitate şi anvelopele cu sistem de rulare în caz de pană.
Avansând la noua Serie 3, aceasta
vine să descompună caracteristicile
polivalente ale Seriei 1 în modele
specializate după preferinţe, în Sedan,
Cabrio, Touring şi Coupé. Modelele
Sedan sunt cele cu 4 uşi, descrise de
către producător precum limuzine
sportive, potrivite atât la o deplasare
oficială cât şi ca autoturisme sportive. Acest amănunt este de altfel caracteristic
pentru toate modelele, deoarece BMW foloseşte mereu motoare cu mai mulţi cai
putere decât are cineva nevoie în deplasările zilnice. Nu este totuşi un lucru negativ,
acest lucru asigurând un răspuns prompt al maşinilor la comenzile şoferului, care va
fi încântat de rezultate. Modelele Cabrio sunt cele decapotabile, ideale pentru o
plimbare relaxantă pe timp de vară, iar cele Touring sunt ideale pentru familii care
pleacă în concediu, având portbagajul mărit. În cele din urmă gama Coupé este
formată din modele cu 2 uşi, cu un caracter strict sportiv. După cum se observă,
Seria 1 conţine câte puţin din toate aceste elemente pe care aici le întâlnim separate
pe modele dedicate, unul pentru lux si sportivitate combinate, altul pentru relaxare în
aer liber, altul pentru familie şi ultimul pentru sportivitate pură.
O tendinţă uşor de remarcat este aceea a spaţiului interior care creşte odată
cu cifra din dreptul seriei BMW din care maşina face
parte. Astfel, din Seria 5 fac parte limuzine ce adaugă
un plus la capitolul confort al pasagerilor, dar şi un
spaţiu de depozitare mai amplu, făcând din modelul
Seria 5 Touring maşina de familie perfectă. Este dotată
cu cele mai noi sisteme care asigură confort şi
siguranţă maxime. Ca o dovadă că este destinată
vacanţelor în familie, fiecare pasager are un loc la
fereastră, chiar şi pasagerul din mijloc, pentru a putea

4
admira peisajul. Cum este posibil? Simplu, prin includerea unui tavan din sticlă;
acesta, pe lângă asigurarea unei panorame reuşite, are şi funcţie de ventilaţie.
Seria 6 nu respectă acea tendinţă de care am vorbit mai devreme, în sensul
că dacă ar urma aceeaşi linie ar fi mai spaţioasă
decât modelele seriilor anterioare; este însă o
serie dedicată sportivităţii combinate cu luxul
specific BMW. Este disponibilă în două variante,
Coupé şi Cabrio, ambele echipate cu motoare
puternice şi având dotări inovatoare precum
sistemul de menţinere a distanţei faţă de maşina
din faţă sau informaţiile utile disponibile direct pe
parbrizul maşinii (un fel de hologramă), pentru a
nu pierde contactul vizual cu drumul.
De departe cele mai luxoase limuzine dintre
cele produse de BMW sunt cele care aparţin Seriei 7. Acestea se deosebesc prin
luxul lipsit de compromisuri de orice fel. Efectiv
fiecare element este simplificat şi tehnologizat
înspre atingerea unui nivel de lux care impune
un nou standard. Câteva dintre facilităţile
demne de amintit sunt farurile adaptabile, care
urmează drumul atunci când se iveşte o curbă,
butonul cu telecomandă pentru deschiderea uşii garajului direct din maşină, humidor-
ul pentru cei care vor să savureze trabucuri păstrate în condiţii optime, mini-frigiderul
în care pot fi menţinute reci câteva băuturi rafinate,
sistemul multimedia ce cuprinde monitoare LCD (în
tetierele scaunelor din faţă) astfel încât pasagerii să
poată urmări filme, şi un sistem ultra performant de 13
difuzoare pentru o calitate a sunetului excepţională. Un
sistem inovator numit iDrive face ca elementele esenţiale
să rămână în câmpul vizual al şoferului pentru mai multă
siguranţă la drum. În acest sens, un ecran LCD se află în
consola centrală, ca şi în imagine.
BMW nu a lăsat descoperit nici segmentul
maşinilor de teren, care este reprezentat în
România prin modelele X5 şi mai recentul X3.
Acestea includ toate caracteristicile standard ale
modelelor BMW - lux, motorizări care să asigure
un răspuns prompt în ciuda greutăţii sporite a
unui vehicul de teren şi nu în ultimul rând
integrează sistemul xDrive care asigură tracţiune
completă şi inteligentă. Acest sistem alocă pentru
fiecare roată individual o anumită putere în
funcţie de suprafaţa pe care se deplasează
autovehiculul. Astfel nu mai pot apărea probleme cu împotmolirea maşinii sau lipsa
de aderenţă. Modelul X5 culminează ca motorizare cu o variantă de 355 CP, iar X3
cu un motor de 225 CP. Este uşor de observat că pentru asemenea vehicule
deplasarea pe teren accidentat este o sarcină obişnuită.

5
 O clasă aparte a maşinilor BMW o reprezintă clasa
M. Pentru cunoscători, simpla pronunţie a acestei litere
înseamnă viteză, agilitate şi foarte mulţi cai putere. Maşinile
din clasa M sunt atât de sportive încât pot fi numite cu
uşurinţă maşini de curse. Pentru cei care doresc să atingă
100 km/h în mai puţin de 4.7 secunde, modelele M3, M5 le
pot satisface pe deplin dorinţele. Semnul distinctiv al unui M
este prezent pe toate modelele şi constă într-o mică grilă
aflată deasupra roţii din faţă, precum în imagine. M3 este cel
mai bătrân model, care păstrează liniile penultimei Serii 3.
De curând a fost lansat şi în România noul model M5, mai
spaţios şi cu trăsături ce amintesc de cea mai recentă Serie
5 de la BMW. Cum ne-a obişnuit deja producătorul bavarez,
fiecare model are ceva special faţă de o maşină clasică. În cazul maşinilor de curse
este caracteristic pe lângă un motor foarte puternic şi zgomotul infernal produs de
acesta în timpul funcţionării. „Noul M5 nu este o maşină sport care doreşte să atragă
atenţia asupra sa cu multă gălăgie şi agitaţie, cu un stil extrem, exagerat şi cu o
ţeavă de eşapament sport, rezonând ieftin. Este un gentleman printre atleţii de
performanţă.” (sursa: BMW Magazin)
La prima vedere este o maşină elegantă ce
poate cu succes să facă faţă unei întâlniri de afaceri,
dar ascunde secretul dezvăluit doar prin detaliile
subtile ale designului său sportiv, precum scutul de
protecţie din faţă mărit, fustele
laterale proeminente, flapsurile şi
ţevile de eşapament duble sau
prizele de aer laterale tipice
modelelor M, sugerând câte ceva
despre inima secretă a maşinii – motorul său.
Şi pentru că am ajuns la motor, în timp ce un M3 dezvoltă 335 CP, ultimul
model M5 dezvoltă nu mai puţin de 507 CP (imagine dreapta). Tehnologiile de ultimă
oră fac echipă cu acest motor înspre încântarea celui ce conduce noul M5, asigurând
manevrabilitate perfectă, flexibilitate, stabilitate şi siguranţă.
În premieră mondială, noul BMW M5 dispune de prima cutie de viteze
secvenţială din lume cu şapte viteze şi sistemul Drivelogic, aceasta rezultând într-un
timp foarte scurt de comutare, dar având şi opţiunea de şofat relaxat. O apăsare
rapidă pe butonul Mdrive de pe volan permite şoferului să transforme o maşină
confortabilă într-una sport pursânge, şi invers.
Ultima serie de maşini BMW rămasă pentru
prezentare este seria Z. Aceasta cuprinde modele
de tip roadster, cu doar două locuri, cu un caracter
agil şi sportiv. Potrivite pentru deplasări relaxante în
aer liber dar şi pentru mişcare facilă printre străzile
aglomerate ale oraşelor mari, maşinile Z încântă
simţurile cu siguranţă. Modelul disponibil acum
peste tot în lume şi în România este Z4, cu două
variante de motorizări, una de 2,5 litri şi alta de 3
litri. Cea din urmă asigură performanţe sportive de
invidiat, precum timpul

6
necesar pentru atingerea vitezei de 100 km/h: 5.9 secunde.
Părăsind lumea automobilelor păşim într-una a deplasării pe două roţi; BMW
nu a uitat să creeze un segment special de produse pentru cei ce vor să
experimenteze maximul de emoţie şi adrenalină, la bordul unei motociclete. Cel mai
puternic este modelul K1200, cu un sprint 0-100 km/h în 2.8 secunde. Se poate
mândri astfel cu noul său motor de 167 CP; amplasarea acestuia face ca centrul de
greutate să fie foarte jos, ducând la o manevrabilitate şi o
capacitate de aplecare în curbe excelentă, caracteristică
unei motociclete de curse. Automobile Bavaria importă în
România o gamă variată de motociclete diferite ca
motorizare, cea mai puternică dezvoltând 130 CP, iar
cea mai slabă 50 CP. Preţurile variază la fel de mult,
pornind de la 7.450 EUR (condiţia de livrare CIP
Bucureşti) şi ajungând la 17.950 EUR pentru cea mai
performantă dintre motociclete, desigur tot în condiţia de
livrare CIP Bucureşti.

Împreună cu afacerile automobilistice, activităţile

BMW Group cuprind dezvoltarea, producţia şi marketingul motocicletelor, totodată cu
serviciile financiare uşor de înţeles pentru clienţii privaţi şi firme.
--- Automobile ---
Cu BMW, MINI şi Rolls-Royce Motor Cars, BMW Group este singurul
producător de maşini din lume care urmăreşte o strategie premium pură pentru toate
sectoarele acoperite de mărcile sale, de la maşini mici exclusiviste până la limuzine
de lux.
--- Motociclete ---
Premium este cuvântul cheie pentru motocicletele BMW Group de asemenea.
Strategia de succes cuprinde realizarea celor mai bune motociclete, stabilirea
standardelor cu privire la tehnologie, protecţia mediului şi siguranţă, şi asigurarea
unui serviciu de relaţii cu clienţii profesional în fazele pre şi post vânzare.
--- Servicii financiare ---
BMW Group consideră serviciile financiare un factor cheie pentru succes în
lumea mobilă de astăzi. Astfel, a fost stabilit un portofoliu extins al produselor care
oferă informaţii avansate şi sfaturi pentru diferite situaţii şi întrebări legate de sectorul
financiar. Sunt la dispoziţia clienţilor următoarele servicii: finanţare şi leasing,
managementul proprietăţilor personale, finanţare prin dealeri.
Alte înclinaţii în afaceri sunt în domeniul asigurărilor (prin Bavaria
Wirtschaftsagentur GmbH), consultare IT şi sisteme integrate (prin Softlab GmbH).

BMW foloseşte produse care exprimă stilul de viaţă ca un factor de diferenţiere a

strategiei sale în industria auto.

Crearea unor extensii ale mărcii eficiente:

Cum realizează BMW şi MINI acest lucru prin produsele care exprima stilul de viata.
Initial, aceste produse au fost vandute prin dealerii auto. Totusi, aceasta modalitate
s-a schimbat cu timpul.
 De a face aceste produse uşor de folosit şi definitorii.
 De a le integra în sistemul de management al relatiilor cu clientii.
 De a explora piete aditionale.
 De a include aceste produse în activitatile generale de marketing.

7
3. CONCURENŢA

Deoarece face parte din categoria autoturismelor de lux, nu se pune problema

ca BMW să fie în topul vânzărilor de autoturisme importate în România; de altfel
statistica anului 2004 arată că liderul este producătorul Renault, urmat de Skoda şi
Peugeot.
Adevăraţii concurenţi pentru BMW sunt cei care fac parte din constructorii
clasei premium, precum Audi sau Mercedes. Ambii sunt competitori extrem de
puternici, care oferă produse de calitate.
Începând cu Audi, puţini ştiu că cele patru inele -
simbolul prezent pe fiecare automobil marca Audi -
reprezintă semnul distinctiv al unuia dintre cei mai vechi
producători de automobile din Germania. Acesta
simbolizează fuziunea în 1932 a patru producători de
autovehicule independenţi până la momentul respectiv:
Audi, DKW, Horch şi Wanderer. Ei se află la originea
actualei AUDI AG. August Horch (1868 - 1951) a
înfiinţat la 14 noiembrie 1899 în Köln - Ehrenfeld firma
A. Horch & Cie. Acolo şi-a dezvoltat primul automobil, care a fost terminat la
începutul anului 1901.
În anul 1909 au apărut neînţelegeri între August Horch şi Consiliul de
Administraţie al uzinelor de automobile A. Horch & Cie. AG. Horch a părăsit
întreprinderea fondată de el. La scurt timp, la 16 iulie 1909, a înfiinţat în acelaşi oraş
o a doua întreprindere, uzinele de automobile Horch GmbH. Litigiul privind numele a
fost pierdut de Horch. Soluţia problemei: traducerea numelui său ("horch"= ascultă,
auzi) în latină ("audi"). La 25 aprilie 1910 noua denumire a firmei, Audiwerke GmbH,
a obţinut personalitate juridică. De atunci a început un lung drum pe care Audi l-a
presărat cu devotament şi recunoaştere a calităţii din partea clienţilor. Astăzi Audi
concurează de la acelaşi nivel cu BMW, fabricând maşini luxoase de prestigiu. În ţara
noastră Audi este distribuit de Porsche România.
Al doilea concurent serios pentru BMW
este Mercedes Benz, o marcă a DaimlerChrysler
AG, distribuită în România prin Auto Rom SRL din
anul 1992. Primul automobil Mercedes a apărut în
anul 1900, iar compania purta la început numele
celor doi fondatori: Daimler Benz. Odată cu noul
secol, numele ales pentru produse a fost
Mercedes. Daimler Benz este de altfel compania
care era la un pas de a cumpăra BMW în 1959,
aceasta reuşind totuşi să se redreseze şi să devină principalul concurent al
Mercedes ca marcă de autoturisme de lux (detalii în istoricul BMW, pagina 5). Astăzi
Mercedes a cucerit o mare parte dintre clienţii ce doresc o maşină de lux la înalte
standarde de confort, dar şi pe cei care doresc o maşină sport, ultima realizare fiind
cea în colaborare cu McLaren – noul SLR 300 (foto).

8
II. PLANIFICARE

1. MISIUNEA BMW

Misiunea declarată pe plan mondial a grupului BMW este: „Să fim cel mai de
succes producător premium din industrie.”
Evoluţia de invidiat pe piaţa internaţională a grupului s-a bazat pe un scop
care dă şi deviza „BMW: Sheer Driving Pleasure” (Plăcerea de a Conduce).

2. VALORILE BMW

În întreaga lume grupul BMW şi mărcile sale sunt asociate cu expresii precum:
 dinamism
 inovaţie
 provocare
 rafinament.

Valorile mărcii sunt:

 tehnologie
 calitate
 performanţă
 exclusivitate.

Valorile declarate sunt adevărate, deoarece din momentul în care pătrunzi

într-un automobil produs de BMW, sau conduci o motocicletă semnată de aceeaşi
companie, îţi dai seama de atenţia acordată detaliului. Nici un lucru, nici un element
nu este lăsat neexplorat, totul este studiat şi îmbunătăţit pentru ca în final clientul să
fie mai mult decât mulţumit.

3. STRATEGIE

SCOP STRATEGIC
 deschiderea unei filiale în România.

PLAN STRATEGIC
 planul strategic va fi stabilit în urma analizei SWOT.

9
Analiza SWOT

Puncte tari:

- calitatea deosebită a produselor oferite

- tehnologii de producţie la standarde ridicate
- experienţa acumulată în zeci de ani, BMW fiind unul dintre cei mai de succes
producători de maşini premium din industria auto.

Puncte slabe:

- BMW este un producător independent, în timp ce concurenţii săi au parte de

resurse financiare mult superioare, de exemplu Mercedes Benz pe
DaimlerChrysler iar Audi pe Volkswagen.
- Preţuri mari
- Produse de nişă (consumatori cu venituri ridicate)

Oportunităţi:

- România are potenţial ridicat pentru că face parte din ţările post-comuniste care
au trecut de perioada de tranziţie, nivelul de trai şi implicit puterea de cumpărare
sunt în continuă creştere iar piaţa nu este saturată, fiind într-o perioadă de
expansiune.
- forţa de muncă ieftină

Ameninţări:

- risc pe piaţa est-europeană legat de desfacerea produselor, cauzat de puterea

mică de cumpărare.
- Lipsa de experienţă a est-europenilor în ceea ce priveşte producerea de
automobile.

În urma analizei SWOT am decis că cea mai bună strategie este maxi-max
deoarece există resursele (puncte tari) şi oportunităţile necesare: ne folosim de mâna
de lucru mai ieftină => costuri de producţie mai mici.
Prin calitatea deosebită a produselor BMW încearcă să ţintească acel segment
de consumatori cu venituri înalte.

Strategia la nivel de firmă: strategie pe un singur produs, adică a unei singure

linii de produse: automobile.
Justificarea acestei opţiuni este legată de creşterea cererii de automobile de
lux în Europa de Est.

Strategia la nivel de produs: strategie protectivă, pe baza tipologiilor lui

Miles şi Snow: BMW doreşte ca pe toate pieţele pe care există deja şi pe cele pe
care încearcă să pătrundă să menţină calitatea produselor.

Conform strategiilor lui Porter, aplicăm strategia de concentrare, deoarece

Grupul BMW produce exclusiv limuzine sport adresându-se unui segment bine definit
de consumatori

10
III. ORGANIZARE
1. STRUCTURA COMPANIEI

Activităţile BMW mondiale sunt coordonate

din Sediul Central al corporaţiei din München. Un
simbol al oraşului, „turnul cu 4 cilindri” de lângă
Parcul Olimpic este creierul unei organizaţii care
acoperă cinci continente.
Reţeaua mondială de producţie a BMW
Group reprezintă coloana vertebrală a creşterii pe
toate pieţele globale. Datorită cooperării strânse
între fabrici, producţia are loc rapid şi flexibil. Acest lucru creează avantaje
importante pe piaţa internaţională. BMW Group are în prezent 23 de fabrici de
producţie şi asamblare în 7 ţări, cum ar fi: Germania, Marea Britanie, China, Africa de
Sud, SUA, Brazilia şi Austria.
Internaționalizarea e parte a strategiei BMW, care a urmărit insistent scopul de a avea proprii
distribuitori pe piețele cheie de desfacere. Rețeaua e alcătuită din 43 locații BMW, astfel
grupul are o prezență globală și distribuiri către dealeri locali. Grupul mai are 35 de ramuri în
toată lumea, distribuind mașini direct. Alte 100 și ceva de țări fac comerț cu importatorii
locali care reprezintă grupul și coordonează rețeaua comercială din țara lor. Ca rezultat BMW
Group este reprezentat în peste 140 de țări.

Principalele fabrici producătoare de automobile BMW din lume

Germania
Berlin plant
Dingolfing plant
Leipzig plant
Landshut plant
Munich plant
Eisenach plant
Regensburg plant
Wackersdorf plant

Marea Britanie
Hams Hall plant
Oxford plant
Swindon plant

SUA
Spartanburg plant

China
BMW Brilliance Automotive Ltd, Shenyang (joint venture cu
Brilliance China Automotive Holdings)

Brazilia
TRITEC Motors Ltda, Curitiba (joint venture cu DaimlerChrysler)

11
 Reţeaua de Cercetare Dezvoltare BMW
BMW Group Research and Innovation - München, Germania
BMW Forschung und Technik - München, Germania
BMW Group Car IT - München, Germania
BMW Group Designworks, Newbury Park - SUA
BMW Motoren, Steyr - Austria

2. FIRMA MAMĂ – BMW GROUP

Structura organizatorică a societăţii mamă - BMW GROUP - corespunde unei

structuri globale geografice.
Acest tip de structură grupează activităţile internaţionale ale companiei pe
departamente zonale. Directorii acestor departamente răspund de Întreaga activitate
desfaşurată de companie în acea zonă. Activităţile firmei sunt organizate pe zone
geografice mari ai caror directori au în subordine directorii departamentelor din
fiecare ţară a zonei în care acţionează compania.
Activitatea fiecărui departament regional trebuie să se înscrie în strategia
generală a companiei, prin departamentele funcţionale situate la cartierul general
realizându-se planificarea de ansamblu şi controlul activităţii fiecărui departament
regional.
Acest tip de structură a fost ales datorită faptului că prezintă unele avantaje,
cum ar fi:
 Puterea de decizie a directorilor locali, având ca efect o mult mai rapidă
adaptare a produselor şi a canalelor de distribuţie
 Cunoaşterea în amănunt a condiţiilor locale, dând posibilitatea realizării unor
economii de scară regionale.

BMW a adoptat acest tip de organizare ţinând cont de caracteristicile şi scopurile

companiei: consolidarea poziţiei pe piaţa mondială, adoptarea unei politici de
reducere a costurilor, diferenţierea produselor.

Director general
Producţie Vanzari Personal Administratie Cercetare -

dezvoltare
Marketing PR Finante şi Juridic

contabilitate

Europa Orientul America SUA Asia

Mijlociu Latină

Filiala România

12
 Angajații la nivel mondial

(sura www.bmwgroup.com)

În ultimii ani se observă o ușoară descreștere, începând cu anul 2008 când lua
naștere criza economică mondială. Dar aceată descreștere de angajați nu a
influențat negativ compania.

3. FILIALA ROMÂNIA – AUTOMOBILE BAVARIA

DIRECTOR GENERAL

PRODUCŢIE MARKETING FINANCIAR JURIDIC IT RESURSE

UMANE

INGINERIE SERVICE BIROU FINANTE ŞI

MECANICA COMERCIAL CONTABILITATE BIROUL
BIROUL
JURIDIC PERSONAL
COMP. SERIA COMP. SERIA
BIROU
1 5
STRATEGIE
CONTROL

4. ORGANIZAREA DEPARTAMENTELOR

4.1. DEPARTAMENTUL DE PRODUCŢIE

BMW Group a hotărât ca în România să producă doar modelele Seriilor 1 şi 5.
Obiectivul întregului departament este să conceapă, să elaboreze şi să aducă
îmbunătăţiri noilor modele, respectând cel mai bun raport calitate/preţ. Pe de altă
parte, trebuie să ţină seama de normele şi reglementările în vigoare în toate ţările de
comercializare (mai ales în ceea ce priveşte securitatea, emisiile poluante şi
reciclarea).

13
 Departamentul este împărţit în 4 birouri la conducerea cărora se află un şef al
departamentului.

- inginerie mecanică
- service
- compartimentul Seria 1
- compartimentul Seria 5

SCOP TACTIC
 sporirea producţiei cu 10% în 3 ani

PLAN TACTIC
 achiziţionarea de utilaje
 deschiderea sediului în 8 luni
 începerea proiectelor de deschidere a fabricii de producţie BMW, proiect
finalizat în 1 an
 deschiderea unor puncte de service pentru asigurarea calităţii serviciilor

- SUBDEPARTAMENTE –

INGINERIE MECANICĂ:
- şef subdepartament
- 12 ingineri proiectanţi
- 4 şefi proiect produs
- 10 ingineri specialişti în conceperea şi aplicarea mijloacelor de fabricaţie
- 6 ingineri constructori
- 8 ingineri specialişti în fabricarea de prototipuri şi realizarea încercărilor
- 5 tehnicieni

SERVICE:
- şef subdepartament

14
- 10 specialişti în conceperea metodelor de reparare
- 10 specialişti în conceperea metodelor de întreţinere a vehiculelor

COMPARTIMENTUL SERIA 1:
- şef subdepartament
- 3 şefi proiect produs
- 5 ingineri constructori
- 3 ingineri automatişti
- 10 tehnicieni
- 5 sudori

COMPARTIMENTUL SERIA 5
- şef subdepartament
- 3 şefi proiect produs
- 5 ingineri constructori
- 3 ingineri automatişti
- 10 tehnicieni
- 5 sudori

SCOP OPERAŢIONAL
 se doreşte sporirea producţiei pentru modelele Seriei 5 cu 500 de unităţi.
PLAN OPERAŢIONAL
 încheierea de contracte cu furnizorii
 angajarea personalului calificat

RESURSE NECESARE:
 10 milioane euro pentru construcţia sediului provenite din investiţia BMW
GROUP, lucrare finalizată în 8 luni
 50 milioane euro pentru deschiderea fabricii de producţie, investiţie susţinută
de BMW GROUP, lucrare finalizată în 12 luni
 100 milioane euro pentru achiziţia de utilaje, în decursul a 3 luni

15
  4 milioane euro pentru deschiderea a 4 puncte de service/întreţinere acţiune
finalizată în decursul unui an

4.2. DEPARTAMENTUL DE MARKETING

Marketingul constă în punerea la punct a celei mai atractive oferte comerciale

şi în utilizarea în cel mai bun mod a gamei de produse şi de servicii BMW. Concepe
şi desfăşoară astfel strategia de marketing şi asigură promovarea marcii şi a
produselor.

Acest departament are în componenţă 2 birouri la conducerea cărora se află

un şef al departamentului care coordonează activitatea:
- biroul comercial
- biroul de cercetare de piaţă
- biroul PR

SCOP TACTIC
 atingerea unei cote de piaţă de 50% aferente segmentului vizat de
consumatori.
PLAN TACTIC
 urmărirea concurenţei
 elaborarea unor campanii de promovare pentru a atrage noi clienţi
 elaborarea unor campanii promoţionale pentru extinderea sectorului de piaţă
 elaborarea unor studii trimestriale pentru a determina cerinţele, tendinţele
pieţei şi actualizarea continuă a ofertei comerciale
 crearea şi îmbunătăţirea unei baze de clienţi care se va finaliza în decursul
primului an.

- SUBDEPARTAMENTE –

BIROUL DE CERCETARE DE PIAŢĂ:

- şef birou
- 5 specialişti în marketing
- 2 coordonatori de proiect

BIROUL COMERCIAL:

16
- şef birou
- 10 specialişti în vânzări
- 5 specialişti în marketing
- 5 specialişti în controlul calităţii

BIROUL PR
- şef birou
- 4 specialişti PR
- 2 coordonatori de proiect

SCOP OPERAŢIONAL
 incheierea contractelor cu parteneri media

PLAN OPERATIONAL
 contactarea partenerilor media
 stabilirea necesarului financiar pentru acest eveniment
 pregatirea materialelor promotionale pentru difuzare
 negocierea contractelor

4.3. DEPARTAMENTUL FINANCIAR

Acoperă ansamblul nevoilor întreprinderii în ceea ce priveşte finanţarea,

fiscalitatea şi formalităţile vamale, controlul costurilor, contabilitatea, auditul, relaţiile
cu investitorii.
Trebuie, de asemenea, să explice deciziile economice ale întreprinderii şi să
asigure rentabilitatea proiectelor, să urmărească costurile de revenire şi să
optimizeze investiţiile. Elaborează contabilitatea, consolidarea şi asigură raportarea
financiară. La conducere se află un şef al departamentului care coordonează
activitatea.

Acest departament cuprinde:

- subdepartamentul finanţe şi contabilitate

SCOP TACTIC
 Optimizarea activităţii firmei, asigurarea solvabilităţii, lichidităţii întreprinderii.
PLAN TACTIC

17
  Stabilirea unui sistem de evaluare a investiţiilor
 Desemnarea unor persoane care să asigure comunicarea eficientă între acest
departament şi celelalte.
 angajarea de experţi contabili care să lucreze exclusiv pentru firmă.

- SUBDEPARTAMENTE –

SUBDEPARTAMENTUL FINANŢE ŞI CONTABILITATE:

- şef birou financiar contabil
- contabil şef
- 4 contabili
- 2 asistenţi contabili
- 4 economişti

- analist performanţă
- 2 controlori de gestiune
- 4 analişti contabili
- 3 analişti financiari

SCOP OPERAŢIONAL
 ţinerea contabilităţii filialei

PLAN OPERAŢIONAL
 întocmirea contului de venituri şi pierderi
 realizarea balanţei comerciale
 întocmirea planului bugetar
 plata taxelor şi impozitelor

4.4. DEPARTAMENTUL JURIDIC

Departamentul juridic asigură desfăşurarea în legalitate a activităţii filialei şi îi
apără interesele faţă de terţi, sub supravegherea directorului departamentului.

SCOP TACTIC
 asigurarea activităţii in conformitate cu normele juridice din România
PLAN TACTIC

18
  protejarea drepturilor de proprietate industrială a produselor firmei împotriva
contrafacerii printr-un ansamblu de acţiuni juridice
 asigurarea reprezentării juridice faţă de terţi (parteneri români sau străini) care
participă la activitatea economică, socială şi juridică a filialei
 rezolvarea litigiilor de muncă

- SUBDEPARTAMENTE --

BIROUL JURIDIC

- şef birou
- 2 avocaţi
- 4 consilieri juridici

SCOP OPERAŢIONAL
 elaborarea şi supravegherea derulării tuturor contractelor încheiate în cadrul
filialei
 asigurarea reprezentării în negocieri, arbitraje şi litigii
PLAN OPERAŢIONAL
 respectarea legislaţiei în vigoare
 desemnarea unor jurişti specializaţi în domeniu
 control din punct de vedere juridic la nivelul fiecărui departament
 elaborarea actelor procedurale necesare în instanţă

4.5. DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE

Departamentul elaborează şi aplică o politică de resurse umane orientată

către gestiunea individuală şi mai ales către dezvoltarea managementului, a instruirii,
a sistemului de calificare şi remunerare, a condiţiilor de muncă şi a relaţiilor sociale.
Departamentul este orientat către viitor şi doreşte să investească resurse în
perfecţionarea angajaţilor.
La conducere se află un manager de resurse umane care coordonează
activitatea departamentului.

Acest departament cuprinde:

- Biroul Personal

SCOP TACTIC

19
  Atragerea şi mentinerea celor mai performanţi angajaţi şi crearea unei imagini
a companiei ca angajator de referinţă.
PLAN TACTIC
 Organizarea procesului de recrutare şi selectare
 Menţinerea evidenţei personalului
 Realizarea unei baze de date cu posibili noi angajaţi
 Organizarea de sesiuni de recrutare în campusurile universitare şi elaborarea
unor programe de internship din care să rezulte pregătirea practică şi teoretică
a unor posibili noi angajaţi care să aibă deja un minim de experienţă în
domeniu.
 Realizarea de sesiuni de instruire şi perfecţionare
 Organizarea unei excursii de team-building care să creeze o echipă unitară şi
să o motiveze
 Implementarea pricipiilor de cultură organizaţională ale companiei

- SUBDEPARTAMENTE –

BIROUL PERSONAL:
- şef birou
- manager de resurse umane
- senior recruiter
- inspector resurse umane
- referent resurse umane
- 2 generalişti în resurse umane
- 2 senior trainers
- 2 asistenţi

SCOP OPERAŢIONAL
 Recrutarea şi instruirea personalului necesar pentru noua filială din România.
PLAN OPERAŢIONAL
 analiza posturilor necesare
 planificarea necesarului de posturi
 procesul de recrutare

20
  procesul de selectare
 instruirea personalului nou
 crearea unei baze de date cu eventuali noi angajati şi instruirea acestora

RESURSE NECESARE:

 Recrutare: 50.000 de euro

 Training: 20.000 de euro, jumătate investiţie iniţială şi jumătate din încasările
ulterioare
 Excursie pentru team-building: 8.000 de euro
 Recrutare studenţi din campusuri & traininguri : 1.000 de euro

4.6. DEPARTAMENTUL DE IT

Departamentul coordonează organizarea în sistem computerizat a tuturor

proiectelor şi echipamentelor. De asemenea asigură buna funcţionare a reţelei
informatice. La conducere se află un şef de departament care coordonează
activitatea acestuia.

SCOP TACTIC
 Elaborarea întregului sistem informatic şi a reţelei computerizate
 Administrarea identităţii online a companiei
PLAN TACTIC
 Instalarea sistemelor
 Implementarea reţelei
 Crearea domeniului www.bmw.ro

BIROU IT

- manager proiect
- 6 ingineri de reţea
- 4 organizatori sistem logistică
- 3 coordonatori IT
- 3 organizatori sisteme internaţionale
- 8 programatori

21
SCOP OPERAŢIONAL
 Asigurarea funcţionării optime a echipamentelor.
 Crearea unor proiecte de testare a autovehiculelor fabricate
 Realizarea unei imagini atractive a website-ului, care să reflecte identitatea
exclusivistă a companiei

PLAN OPERAŢIONAL
 verificarea periodică a echipamentelor
 executarea unor proceduri standard de întreţinere
 elaborarea proiectelor şi administrarea acestora

IV. COORDONARE - POLITICA DE RESURSE UMANE

BMW aplică procese de selecţie atât pentru candidaţii interni şi externi ceea
ce asigură numirea unui personal de înaltă calificare.
Evenimente speciale de selecţie sunt destinate a oferi candidaţilor orice
oportunitate de a-şi demonstra aptitudinile şi abilităţile într-o varietate de activităţi
relevante şi să înveţe atât cât pot de mult despre organizaţie şi să-şi asume
responsabilitatea rolului pentru care candidează.
BMW îşi încurajează activ angajaţii pentru dezvoltarea carierelor lor. BMW
operează conform unei politici de oportunităţi egale. BMW oferă tuturor angajaţilor
sprijinul practic, consiliere şi oportunităţi de specializare în scopul de a încuraja
dezvoltarea individuală, în concordanţă cu atingerea obiectivelor grupului.
Echipa Centrului pentru Dezvoltare BMW ajută angajaţii să aleagă şi să
beneficieze de programul de training cel mai potrivit pentru nevoile lor. Recrutarea
este revizuită anual în timpul procesului de evaluare.

Personalul poate beneficia de următoarele cursuri:

 Management
 Vânzări
 Servicii post-vânzare
 Tehnice
 Servicii de dealership

Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor

şi filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii şi
ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi
oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”

22
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:

 oamenilor potriviţi
 în numărul necesar
 cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare
 în posturile potrivite
 la locul şi timpul potrivit
 cu un cost adecvat.

1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

2. ANALIZA POSTURILOR

Această etapă implică stabilirea în concret a caracteristicilor şi sarcinilor ce

revin fiecărui post în parte. Acest lucru se face luând în considerare scopurile şi
planurile companiei.

23
 În urma deciziei de a deschide în România o filială a companiei BMW a apărut
şi necesitatea angajării personalului necesar pentru aceasta în completare cu
personalul, deja calificat, care va fi detaşat din Germania.

Definire - analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al

atribuţiilor ce îi revin, al responsabilităţilor, al nivelului de pregătire necesar
ocupantului şi al condiţiilor de ocupare.

Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile şi a
le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul organizaţiei.

Etape - analiza postului se efectuează în trei etape:

1. identificarea postului;
2. descrierea atribuţiilor;
3. evidenţierea cerinţelor postului faţă de ocupantul sau.

Metodele folosite pentru obţinerea informaţiilor necesare analizei postului sunt:

observarea, autofotografierea, interviurile, chestionarul de analiză a postului,
chestionarul specializat.

De regulă, metodele care asigură o precizie mai mare sunt metodele de

durată, iar cele care solicită un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii
mai reduse. În general, precizia informaţiilor pentru analiza postului creşte odată cu
numărul metodelor utilizate pentru obţinerea informaţiilor necesare.

2.1. FIŞE DE POST

DENUMIREA POSTULUI: Director General

Cerinţe:

 Experienţă de minim 7 ani într-o funcţie de conducere într-o companie

multinaţională
 Studii:

- pregătire superioară economică ( se va acorda preferinţă candidaţilor

absolvenţi ai Facultăţii de Management şi candidaţilor cu o a doua licenţă la o
facultate cu profil tehnic sau cu studii postuniversitare tehnice)

 MBA
 Limbi străine: - Engleză – fluent ; Germană – fluent
 Cunoştinţe IT: cunoaştere excelentă a tuturor aplicaţiilor Microsoft Office
 Carnet de conducere Categoria B
 Stagiu militar satisfăcut
 Disponibilitate de a călători foarte mult

Relaţii ierarhice

24
  Este subordonat Consiliului de Administraţie
 Are în subordine tot personalul filialei şi în subordine directă managerii fiecărui
departament
 Coordonare cu managerii generali ai celorlalte filiale BMW

Atribuţii:

 Aprobă proiectele
 Aprobă angajarea personalului
 Asigură legătura cu compania mamă şi elaborează planurile şi proiectele pe
care Consiliul de Administraţie le votează
 Elaborează planul de realizare al targetului şi de dezvoltare a companiei
 Coordonează activitatea
 Negociază contractele cu furnizorii şi clienţii având cuvântul final peste
Departamentul de marketing
 Reprezintă compania
 Efectuează orice cerinţă din partea Consiliului de Administraţie în funcţie de
competenţele sale profesionale.

DENUMIREA POSTULUI: Manager de producţie

Cerinţe:

 studii superioare tehnice (se va acorda preferinţă candidaţilor care au şi profil

economic pe lângă cel tehnic)
 Experienţă: minim 5 ani într-o poziţie similară într-o companie multinaţională
 Limbi străine: engleză la nivel conversaţional (o a doua limbă străina prezintă
un avantaj)
 Cunostinţe IT: Word, Excel, PowerPoint, Access
 Carnet de conducere Categoria B
 Stagiu militar satisfăcut
 Disponibilitate de a călători foarte mult

Relaţii ierarhice:

 Subordonare faţă de Directorul general

 Coordonare cu managerii celorlate departamente ale companiei
 Are în subordine intreg Departamentul de producţie

Atribuţii:

 Coordonarea Departamentului de Producţie

 Elaborează integrarea operaţiunilor de producţie în funcţie de lucrul în
schimburi
 Elaborarea planurilor de producţie şi asigurarea realizării lor

25
  Eficientizarea activităţii departamentului
 Identificare, validare şi negociere cu furnizori de echipamente şi produse
 Organizare şi supervizare proces de producţie
 Managementul calităţii, a materiilor prime şi a produselor finite
 Supervizare service echipamente
 Recomandă îmbunătăţiri în fluxul de producţie şi în metodele folosite
 Asigură colaborarea Departamentului de Producţie cu celelalte departamente
ale companiei

DENUMIREA POSTULUI: Sudor

Cerinţe:

 Şcoala profesională de profil

 Cunoştinţe de desen tehnic
 Experienţă similară de cel puţin 2 ani
 Experienţă în lucrul cu cele mai moderne echipamente de tăiere laser
 Cunoaşterea limbii engleze prezintă avantaj

Relaţii ierarhice

 Subordonare faţă de şeful proiectului produs din Compartimentul Seria 5

 Coordonare faţă de inginerii constructori, inginerii automatişti şi ceilalţi
tehnicieni

Atribuţii

 Sudare şi asamblare
 Tăiere cu laser.

3. PLANIFICAREA NECESARULUI DE POSTURI

Se va face în funcţie de structura fiecărui departament în parte. Directorul general va

fi ales inainte şi va participa activ la infiinţarea filialei. S-a luat decizia ca în loc de
folosirea angajaţilor expatriaţi să se ofere programe intensive de training cu personal
internaţional pentru angajaţtii români.

4. RECRUTARE

Având în vedere prestigiul companiei şi necesitatea de a avea personal cât

mai bine calificat se vor folosi atât metode de recrutare formale cât şi informale.

26
 Directorul general a fost ales înainte de infiinţarea filialei. S-a hotărât ca acesta
sa fie român, dar cu o vastă experienţă în afaceri internaţionale pentru a face faţă
cerinţelor companiei. Pentru alegerea sa s-a apelat la o firmă autohtonă de head-
hunting care timp de şase luni de zile a făcut oferte directorilor generali ai unor
companii similare. După ce a fost efectuată o listă scurtă de persoane de către firma
de head-hunting aceasta a fost inaintată Departamantului de resurse umane de la
compania mamă. Persoanele de pe lista au fost invitate pe rând în Germania pentru
a avea întâlniri cu specialiştii în resurse umane, cu managerii companiei şi în final cu
membrii Consiliului de Administraţie. În final a fost aleasă o singură persoană
considerată potrivită pentru această activitate. Această persoană a petrecut apoi
două luni în Germania participând în mod intensiv la programe de instruire şi o lună
în filiala BMW din Norvegia pentru a căpăta experienţă de primă mână.

Etape în recrutare:

1. Recrutare internă – afişarea posturilor vacante în cadrul companiei pentru a

da posibilitatea de avansare actualilor angajaţi. Se va prevede un termen
limită pentru inscrieri şi se vor analiza dosarele candidaţilor inscrişi, se vor
face interviuri cu aceştia.
2. După termenul limită se va porni o campanie de recrutare informală bazată pe
recomandări din partea actualilor angajaţi. După analiza recomandărilor se va
face o listă cu persoanele care prezintă interes.
3. Pentru recrutarea personalului din exterior se vor folosi serviciile unei
companii de head-hunting şi anuntul în ziar.
4. Anunţul în ziar se va folosi nu pentru că reprezintă o metodă eficientă de
recrutare pentru compania BMW, dar pentru prestigiul acesteia şi pentru a-şi
câştiga poziţia de angajator de referinţă pe piaţă.
5. Baza recrutărilor se va realiza de către firma de head-hunting. Acest lucru va
scuti angajarea unui număr mare de persoane în Departamentul de Resurse
Umane care altfel ar trebui să se ocupe în totalitate atât de procesul de
recrutare a personalului cât şi de acela de selecţie.
6. Firma de head-hunting va folosi ca mijloace de recrutare: anunţul în ziar,
abordarea directă a managerilor de top din companii similare, anunţul pe site-
uri specializate de job-uri şi utilizarea propriei baze de date. Aceasta va
analiza CV-urile candidaţilor, ii va intervieva şi va realiza o listă scurtă cu
persoanele considerate cele mai potrivite. Lista scurtă va fi inaintată
Departamantului de resurse umane al companiei. Lista se va referi atât la
pozitţile de management din companie cât şi la poziţiile de bază: posturile de
executanţi.

5. SELECTAREA

Următoarea etapă în angajare este cea de selectare. După ce au fost adunate

liste cu candidaţi dintre angajaţi, dintre cei recomandaţi de angajaţi şi de la firma de
head-hunting acestea sunt analizate şi persoanele respective incep efectiv procesul
de selecţie.

27
 Au fost elaborate programe complexe de selecţie pentru fiecare tip de post în
parte. Astfel, pentru personalul de execuţie pe lângă un interviu s-au pregătit o serie
de teste practice in care candidatul să-şi poată demonstra cunoştinţele si abilităţile.

Pentru personalul de birou selectarea incepe cu un test general de inteligenţă

şi perspicacitate care să indice abilităţile candidatului cât şi dacă este potrivit
psihologic pentru poziţia respectivă. Urmează o serie de teste menite să evalueze
abilităţile de folosire a calculatorului şi cunoştinţele de limbi străine in funcţie de
cerinţele postului. Candidaţii care trec de aceste probe eliminatorii vor beneficia de
procesul de intervievare. O primă selecţie o va face un asistent sau un generalist din
Biroul personal. Următorul interviu se va ţine cu Senior Recruiter-ul şi apoi cu Şeful
departamentului la care respectivul candidat a aplicat. Ultima decizie o are Directorul
general.

În interviuri se vor urmări criteriile manageriale de alegere a personalului.

Printre ele se urmăresc; maturitatea, stabilitatea emoţională şi cunoştinţele tehnice.
Depinzând de post s-au aplicat şi alte criterii. Un exemplu ar fi: aptitudini de
comunicare pentru posturile de manager. Candidaţii se vor evalua şi după
cunoaşterea operaţiunilor BMW Germania, competenţa administrativă şi
managerială, in funcţie de natura postului. Pentru crearea unui colectiv cât mai unit
chiar dacă nu vor exista angajaţi expatriaţi sa va ţine cont şi de factorii relaţionali:
toleranţă, flexibilitate, capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori, empatie
culturală, aptitudini de relaţii interpersonale.

6. MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivarea personalului constă în depistarea exactă a principalilor factori

motivatori ai angajaţilor organizaţiei, asumarea, prioritizarea şi implementarea
crezului organizaţiei. De aceea se vor dezvolta în companie posibilităţi de dezvoltare
a carierei şi de evaluare a performanţelor angajaţilor. În cadrul dezvoltării se includ şi
programele de training periodic cu persoane din compania mamă şi cu traineri
recunoscuţi pe plan mondial. Aici se includ şi activităţile de team-builing şi de
fidelizare a personalului.

 Dezvoltarea carierei:
o Monitorizarea evoluţiei profesionale a fiecărui angajat –obiective
personale, evaluarea periodică a muncii – informaţii stocate în arhiva
angajatului
o Programe de instruire şi perfecţionare personalizate, adaptate
potenţialului şi nevoilor fiecărui angajat în parte, pe baza determinării
automate a necesarului de instruire şi planificarea cursurilor
o Administrarea şi evaluarea cursanţilor şi a trainerilor
o Promovări
 Evaluarea performanţelor
o Definirea standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post
o Gestionarea documentelor necesare evaluării performanţelor

28
 o Motivarea personalului
o Managementul obiectivelor pe departamente/ angajaţi

Pentru motivarea personalului se va folosi teoria motivaţională a satisfacerii nevoilor

care s-a dovedit eficientă in BMW Germania şi in alte filiale ale companiei din alte
ţări. Teoria nevoilor postulează că fiinţele umane au nevoi caracteristice şi că
oamenii pot fi motivaţi oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl
depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivaţi să îşi satisfacă nevoile cele mai
importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia
nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele, şi
că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază (de pe nivele inferioare) înaintea
eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de
bază, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mâncare, apă,
odihnă, îmbrăcăminte, sex. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau
care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenţei
umane sunt mai puţin preocupaţi de viaţa socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui
interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii
se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în aşteptarea împlinirii celor de pe
nivelul inferior. În organizaţii aceste nevoi sunt satisfăcute prin acordarea unui nivel al
salariului care să asigure subzistenţa şi printr-un program de lucru care să permită un
nivel suficient al refacerii capacităţii de muncă.

Figura nr. 27 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Nevoi de securitate. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin

preocupaţi de siguranţa lor fizică şi psihică. Securitatea reprezintă anumite condiţii
care ameninţă integritatea fizică a unei persoane. În organizaţii aceste nevoi se
referă la: securitatea muncii (pericol de accidente şi boli profesionale cât mai redus),

29
securitatea locului de muncă (probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de
muncă respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravieţuire, libertatea de
a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii şi asigurări.

Nevoi de apartenenţă. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere

fiziologic şi se simte în siguranţă, este posibil că acea persoană va deveni interesată
să îşi satisfacă nevoia de contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie
să intre în contact cu alţii şi să se bucure de sprijin social. În situaţia în care oamenii
sunt izolaţi sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută şi îşi vor folosi energia
pentru a încerca să o satisfacă.

Cu siguranţă că nevoile sociale sunt mai profund condiţionate cultural decât

nevoile fiziologice şi de siguranţă, deoarece unele culturi presupun mai mult contact
social cu ceilalţi decât altele şi oamenii învaţă să aibă nevoie de tot mai multă
interacţiune şi sprijin social. În aproape toate culturile, însă, pustnicii – cei care se
izolează de ceilalţi – sunt priviţi ca excepţii.

În organizaţii acest nivel se reflectă în securitatea şi mândria pe care un

angajat le poate resimţi ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită companie
sau aparţine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interacţiona cu alţii la locul
de muncă, de a dezvolta noi relaţii sociale.

Nevoi de stimă. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de

către ceilalţi şi la nevoia individului de a se simţi valoros, competent şi respectat. În
situaţia în care individul este ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se
va simţi rănit şi nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute. În organizaţiile
moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă
atenţie şi energie nevoilor de stimă.
În organizaţii un mare număr de situaţii pot ameninţa egoul: evaluările anuale
sau bianuale ale performanţelor, promovările sau creşterile salariale (ca şi lipsa
acestora), tipul de sarcini acordate şi orice tip de feedback cu caracter critic.

Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise

anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii s-ar afla în
situaţia să îşi dezvolte potenţialul maxim. Ei ar simţi nevoia de a-şi actualiza
potenţialul şi de a-şi atinge cele mai înalte obiective şi aspiraţii. Maslow a descoperit
că mulţi oameni, gândindu-se la propriul lor potenţial, pot fi speriaţi de ceea ce ar
putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-şi dezvolta potenţialul sau
conştiinţa misiunii personale. Maslow a numit această tendinţă complexul lui Iona
(după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa personală, a
fost înghiţit de o balenă şi eliberat apoi pentru a-şi împlini destinul).
Din teoria nevoilor Biroul Personal a elaborat strategii de asigurare a
satisfacerii acestor nevoi pentru angajaţii filialei BMW România. Pentru a evita
problemele ce ar putea apărea. Dacă oamenii au nevoi interne care îi orientează
spre anumite moduri de satisfacţie, în organizaţii pot apărea o serie de probleme,
deoarece acestea nu furnizează mijloacele satisfacerii acestor nevoi.
Profesorul Chris Argyris (Harvard) observă că, datorită faptului că nevoile
sociale şi de recunoaştere sunt adesea ignorate în organizaţii şi că singurul domeniu
deschis negocierii îl constituie salariul şi beneficiile, muncitorii negociază intens în
aceste domenii, ca şi când ar încerca să pedepsească impunerea de limite în faţa
împlinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai uşoară negocierea pentru bani,

30
timp şi beneficii decât negocierea în vederea obţinerii de interacţiune socială, statut,
stimă şi împlinire de sine. Managerii simt uneori că, datorită faptului că muncitorii
negociază în principal pentru obţinerea de factori materiali, sunt ignoraţi factorii cu
adevărat importanţi. Tocmai de aceea BMW România evaluează şi ia in calcul toate
criteriile existente pentru motivarea personalului.

V. POLITICA DE CONTROL
Activitatea oricărei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care
aceasta şi le-a planificat, iar în acest scop işi stabileşte planurile. Funcţia de control
implică în primul rând asigurarea că aceste planuri sunt implementate corect. În al
doilea rând, controlul verifică dacă rezultatele obţinute în urma implementării
corespund standardelor stabilite. În plus, în urma exercitării controlului se pot anticipa
o serie de probleme care pot apărea şi care nu au fost luate în calcul în planificarea
iniţială.

1. ETAPELE REALIZĂRII UNUI CONTROL EFICIENT

Realizarea unui control eficient presupune urmărirea a 4 etape fundamentale:

1.1. STABILIREA STANDARDELOR

Pentru a putea evalua rezultatul unei activităţi avem nevoie de un standard în funcţie
de care acest rezultat obţinut este considerat bun sau rău.

Standardele derivă din obiectivele stabilite în plan.

Standardele sunt de două feluri:

- input standards (măsurabile din punct de vedere calitativ, cantitativ, de costuri

sau timp)

- output standards (nu pot fi cuantificate). Se urmăreşte efortul depus pentru

indeplinirea indatoririlor şi ele se folosesc pentru a se stabili performanţele
personalului.

În ceea ce priveşte filiala din România a firmei BMW, standardele vor fi date
de programul utilizat pentru controlul calităţii. Ele trebuie să se potrivească cu
cerinţele firmei mamă, calitatea modelelor produse în România trebuie să fie la fel de
bună ca a celor produse în restul lumii.

31
 O dată pe an se va face un control de calitate de către un grup de specialişti
din Germania, care vor veni în România şi vor verifica daca totul decurge conform
aşteptărilor.

Dacă vorbim despre standardele impuse angajaţilor, aceştia ar trebui să

respecte, în principal, următoarele cerinţe:

- disciplină

- punctualitate

- profesionalism

- seriozitate.

1.2. EVALUAREA PERFORMANŢELOR

Principalul scop al acestei etape, il constituie măsurarea performanţei

rezultatelor obţinute (input standards) şi performanţa eforturilor (output standards).
Pentru o bună evaluare managerii trebuie să realizeze un plan de apreciere a acestor
performanţe.

La sfârşitul fiecărei săptămâni, ei vor culege datele necesare realizării

rapoartelor ce vor trebui trimise catre firma mamă la sfârşitul fiecărei luni.

1.3. COMPARAREA PERFORMANŢELOR CU STANDARDELE

Compararea celor două se poate face pe mai multe căi: prin compararea
performanţelor cu situaţiile trecute, cu performanţele concurenţei sau prin stabilirea
unor standarde proprii.

În cadrul filialei noastre se va utiliza ultimul tip de comparare, intrucât

standardele le-am stabilit în funcţie de resursele pe care le avem şi de piaţa pe care
operăm.

1.4. LUAREA UNEI DECIZII

În această fază, managerul trebuie să ia decizia de a acţiona. Dacă rezultatul

coincide cu standardele stabilite, atunci se va merge conform planului iniţial. Dacă
diferenţa dintre rezultate şi standarde este mare, managerul are de optat intre două
decizii: fie ia măsuri pentru a apropia rezultatele de standarde, fie modifică
standardele.

Noi vom utiliza sistemul de control bazat pe excepţii: managerul stabileşte o

serie de limite în cadrul diverselor activităţi, controlul din partea sa intervenind doar în
cazul depăşirii acestor limite. Acest sistem de control uşurează activitatea în firmă şi
sporeşte încrederea angajaţilor.

32
2. PERFORMANŢE SUPUSE CONTROLULUI

Întreaga gamă a performanţelor supuse controlului poate fi grupată pe trei

categorii mari:

2.1. PERFORMANŢELE FINANCIARE

Sunt măsurate prin intermediul profitului obţinut. Activitatea şi profitul firmei

mamă depinde în mare măsura de performanţele filialelor. Trebuie să se ţină cont de
mediul social şi politic al ţărilor în care se află filialele. În România, inflaţia e destul de
mare, ceea ce duce la luarea în calcul a neprevăzutului şi a eventualelor fluctuaţii de
curs valutar. Totuşi, un bun control periodic al performanţelor financiare, va ţine
situaţia sub control.

În ceea ce priveşte firma noastră, pentru performanţe optime se va realiza o

dată la două luni un control intern. Acesta, datorită volumului impresionant de date,
va fi un control indirect, realizat prin intermediul rapoartelor scrise ale
departamentului financiar-contabil. Contabilii sunt cei care intocmesc rapoartele, iar
analiştii financiari le vor analiza.

Rapoartele vor fi:

 Bugetul societăţii mixte

 Balanţa de plăţi
 Contul de profit şi pierderi

Vor trebui realizate două seturi de astfel de rapoarte:

 Un set conform standardelor româneşti

 Un set de documente conform standardelor din Germania.

2.2. PERFORMANŢELE CALITĂŢII

De-a lungul anilor, BMW Group a respectat intotdeauna pentru fiecare produs
în parte acea calitate superioară pe care şi-a impus-o de la inceput şi datorită căreia
activează pe o piaţă exclusivistă.

Şi atunci nu-i rămâne de făcut decât să menţină aceeaşi calitate şi în unităţile

produse în România.

Menţinerea contactului cu calitatea acestor unităţi produse în România se va

face prin intermediul unui program computerizat ce va consta în crearea unui grafic
de control cu limite superioare şi inferioare impuse. În acest interval, produsele vor fi
în conformitate cu strandardele impuse de firma mamă. Deci, putem spune că se va
realiza un control indirect.

2.3. PERFORMANŢELE PERSONALULUI

33
 Performanţele financiare, ca şi cele de calitate sunt realizate de personalul
companiei, astfel că evaluarea performanţelor personalului este primordială. Se
urmăreşte evaluarea indivizilor atât în mod independent, cât şi în cadrul grupului, în
munca de echipă. Cu cât această evaluare este mai corectă şi eficientă, cu atât va
scădea necesitatea controalelor privind celelalte aspecte.
Controlul direct va fi realizat prin comunicarea permanentă dintre fiecare
angajat şi superiorul direct al acestuia.
Controlul indirect va fi realizat pe baza rapoartelor ce vor fi efectuate lunar
pentru fiecare angajat şi pe baza condicii de prezenţă.
S-a stabilit de asemenea ca evaluarea performantelor personalului să se
realizeze pe baza unui control curent, care are şi rolul de a informa fiecare angajat
asupra performanţelor proprii, având un puternic efect de motivare.
În acelaşi timp vor fi realizate şi controale de verificare, acestea fiind usor de
realizat pe baza controlului indirect.

34