Managementul modern

Managementul prin obiective

Printre cei care au reuşit prin activitatea lor de manageri, de consultanţi în
management, de cercetători sau de profesori universitari să se impună prin
promovarea unor concepte, idei, teorii sau viziuni noi sunt: Herbert Simon, Peter
Ducker, Tom Peters, Robert Waterman, Michael Porter, Henry Mintzberg,
Kenichi Ohmae, Michael Hammer şi James Champy.
Herbert Simon a adus contribuţii deosebite la analiza şi formalizarea
proceselor decizionale în organizaţii, precum şi la studiul organizaţiilor. Un loc
imprtant în lucrările sale îl ocupă organizaţiile administrative. Pentru H. Simon,
procesul decizional se caracterizează prin următoarele etape (Nica, Prodan şi
Iftimescu, 2002):
a) determinarea situaţiilor care cer luarea deciziilor;
b) construirea şi analiza evenimentelor determinate de fiecare acţiune;
c) selecţia unei acţiuni dintre cele posibile.
În general, deciziile pot fi programate sau neprogramate. Deciziile
programate sunt de obicei repetitive, astfel că ele pot fi pregătite şi optimizate
folosind metode de analiză şi optimizare cunoscute. Deciziile neprogramate sunt
cele care se iau în condiţii de incertitudine şi de aceea accentul trebuie pus nu pe
pregătirea lor în sine, ci pe asigurarea unei pregătiri cât mai bune a decidentului.
În acestă perspectivă, teoriile lui H. Simon au pregătit drumul conceptual pentru
dezvoltarea managementului prin obiective. Pentru rezultatele sale deosebite în
domeniul managementului şi al economiei, H. Simon a primit Premiul Nobel
pentru economie în anul 1978.
Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seamă
gânditori în domeniul managementului, care prin lucrările sale a influenţat
puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra managementului. Prima sa
lucrare care s-a bucurat de un succes deosebit în rândul managerilor a fost The
Practice of Management (1954). Referindu-se la impactul acestei lucrări, Jack
Beatty nota (Beatty, 1998, p.78): ”Pentru a fi sigur că managementul există,
Drucker l-a teoretizat. Precum personajul lui Moliere, care vorbea în proză fără
să-şi dea seama, majoritatea managerilor foloseau managementul fără s-o ştie”.
În concepţia lui P. Drucker, un manager are următoarele atribuţii: a)
stabileşte obiectivele; b) organizează; c) motivează şi comunică ; d) stabileşte
standarde şi evaluează; e) dezvoltă potenţialul oamenilor. Pentru a explica
managementul, P. Drucker se foloseşte de o metaforă din medicină (Beatty,
1998, p.81): ”Managementul este un organ; şi organele pot fi definite prin
funcţiile lor. Ca organ specific al întreprinderii, prima funcţie a managementului
este aceea de a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A
treia – a conduce salariaţii şi munca”. Ideea este reluată şi cu alte ocazii şi
generalizată (Drucker, 1999, p.37): ” Ştim acum că managementul este o funcţie
generică a tuturor organizaţiilor, oricare ar fi misiunea lor specifică. Este organul
generic al societăţii bazate pe cunoştinţe”.
P. Drucker dezvoltă conceptul managementului prin obiective (MBO). În
concepţia sa, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie
operaţionale şi să-i motiveze pe angajaţi; să permită concentrarea resurselor şi
eforturilor; să fie multiple şi stabilite în sectoarele cele mai importante ale
firmei; să permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei. După cum
considera şi Drucker, poate că cel mai mare avantaj al realizării managementului
prin obiective este că acesta creează posibilitatea managerului să-şi controleze
propria sa performanţă. În acest sens se poate spune că managementul prin
obiective permite înlocuirea managementului prin dominare cu managementul
prin autocontrol.
De asemenea, o importanţă deosebită acordă P. Drucker în lucrările sale
managementului cunoştinţelor şi cunoaşterii. În viziunea lui, principalii
producători de prosperitate au devenit informaţia şi cunoştinţele. Este nevoie de
o nouă teorie economică, care să pună cunoştinţele în centrul procesului de
producere a prosperităţii. Referindu-se la productivitatea cunoştinţelor, el
subliniază (Drucker, 1999, p.148): ”Formarea cunoştinţelor este aşadar deja cea
mai mare investiţie în fiecare ţară dezvoltată. Cert, venitul obţinut de o ţară sau o
companie din cunoştinţe trebuie să fie din ce în ce mai mult un factor
determinant în competitivitatea sa. Din ce în ce mai mult, productivitatea
cunoştinţelor va fi decisivă în succesele sale economice şi sociale, şi în întreaga
ei performanţă economică”.

Managementul excelenţei

Tom Peters şi Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrării

In search of excellence (1982). Cartea are la bază o serie de cercetări întreprinse
de autori care au urmărit evidenţierea acelor elemente economice şi manageriale
specifice care au contribuit la succesul durabil al unor firme, respectiv, care au
construit o cultură organizaţională a excelenţei. După cum subliniază şi autorii:
”Convingerea noastră fermă este că firmele excelente au ajuns la statutul pe care
îl au datorită unui set unic de valori culturale, prin care se disting de celelalte
firme”. O astfel de valoare a culturii organizaţionale o constituie inovarea
(Peters şi Waterman, 1982, p.12): ”Firmele inovatoare sunt îndemânatice
îndeosebi la a răspunde în mod continuu la schimbările de orice natură care se
produc în mediul lor extern…Conceptul de inovare ni se pare cel mai definitoriu
pentru caracterizarea activităţii managerului sau a echipei mangeriale cu
adevărat excelente”.
 Managementul excelenţei este mai uşor de teoretizat decât de
implementat. Firma care vrea să implementeze un astfel de management trebuie
să obţină mai întâi performanţa, ceea ce nu este prea uşor. Performanţa se
defineşte într-un anumit sistem referenţial şi o anumită metrică, prin realizarea
unor valori superioare prestabilite. Pentru obţinerea performanţei se folosesc de
obicei strategii de eficienţă, de calitate sau de inovare. Deşi se caracterizează
printr-o rată mare a insuccesului, inovarea constituie cea mai valoroasă strategie
de performanţă pentru o firmă aflată într-un mediu puternic competitiv. Spre
deosebire de performanţă, excelenţa nu are nevoie de o anumită metrică,
deoarece ea presupune obţinerea rezultatelor maxime. Am putea spune că
managementul excelenţei are de fapt misiunea de a crea o stare de spirit pentru
toţi angajaţii firmei pentru a inova continuu şi a crea valoare pentru consumatori
la nivelul maxim pe care firma îl poate atinge, într-un mediu extern dat.

Managementul strategic

Michael Porter este profesor la Harvard Business School şi este considerat

ca fiind unul dintre cei mai reprezentativi specialişti în domeniul
managementului strategic. Celebritatea sa se datorează îndeosebi celor două
lucrări fundamentale în domeniul analizării mediului extern competiţional şi a
realizării avantajului competitiv strategic: Competitive strategy (1980) şi
Competitive advantage (1985). M. Porter elaborează modelul de analiză al celor
cinci forţe, model care îi poartă numele. Este un model relativ simplu de
investigare a mediului extern competiţional, dar bazat pe evidenţierea forţelor
fundamentale: rivalitatea dintre firme, puterea de negociere a furnizorilor,
puterea de negociere a clienţilor, ameninţarea intrării pe piaţă a noi competitori
şi ameninţarea produselor de substituţie. Ulterior, el extinde analiza sa de la
scara competiţiei dintre firme la scara competiţiei dintre naţiuni.

Cercetările şi lucrările lui Porter au demonstrat faptul că într-un mediu

extern puternic competitional, folosirea modelelor de gândire care să ducă la
maximizarea profitului acum şi aici, sunt depăşite din punct de vedere istoric.
Competiţia este mediul care influenţează cel mai mult echilibrul de forţe dintre o
firmă şi mediul extern ei.
Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada şi are
contribuţii valoroase la dezvoltarea managementului strategic. El este preocupat
îndeosebi de modul în care se elaborează şi se implementează strategiile la
nivelul firmelor, de folosirea cât mai eficientă a timpului de muncă de către
manageri şi de modul în care firmele îşi dezvoltă capacitatea de a-şi identifica
propriile nevoi. Dintre lucrările publicate, cele care s-au bucurat de un interes
deosebit din partea specialiştilor sunt: Mintzberg on Management (1989) şi The
Rise and Fall of Strategic Planning (1994).
Referindu-se la specificul procesului de management, autorul subliniază
dilema care se naşte între nevoia ca managerul să ia decizii rapide într-o gândire
pe termen scurt, în timp ce succesul firmei depinde de proiecţia procesului
decizional în timp (Mintzberg, 2000, p.324): ”Natura muncii manageriale
favorizează acţiunea în raport cu reflecţia, gândirea pe termen scurt în raport cu
cea pe termen lung, informaţiite de suprafaţă în raport cu cele de esenţă,
comunicarea orală în raport cu cea scrisă, obţinând informaţii cât mai rapid şi nu
cât mai adecvat”.
Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroşi specialişti în domeniul
managementului strategic, precum şi al managementului virtual. A fost pentru
multă vreme directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. Lucrarea care l-a
consacrat pe plan mondial a fost The Mind of the Strategist. The Art of Japanese
Business (1982). Format la celebra universitate americană MIT în ingineria
nucleară, K. Ohmae are avantajul înţelegerii profunde atât a modului de gândire
şi acţiune japonez cât şi al celui american. Spre deosebire de gândirea raţională
şi inteligentă a specialiştilor din west, el scoate în evidenţă gândirea intuitivă şi
creativă a japonezilor (Ohmae, 1982, p.2):
”Deseori – în special în Japonia unde nu există nici o şcoală de afaceri –
aceşti strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregătire universitară în
afaceri sau management. Poate că ei n-au urmat niciodată un curs sau n-au citit
nici o carte despre strategie. Dar ei au o înţelegere intuitivă despre elementele de
bază ale unei strategii. Ei au o gândire aparte în care compania, clienţii şi
competiţia converg într-o interacţiune dinamică, din care rezultă un set de
obiective comprehensive şi planuri de acţiune”. Referindu-se la importanţa
gândirii strategice şi la natura ei neliniară, autorul arată că (Ohmae, 1982, p.13):
”Adevărata gândire strategică contrastează puternic cu abordarea specifică a
sistemelor mecanice convenţionale, care are la bază o gândire liniară”.
Michael Hammer şi James Champy au devenit celebri prin inventare şi
dezvoltarea conceptului de reengineering în afaceri. Lucrarea care i-a consacrat
a fost: Reengineering the Coporation. A Manifesto for Business Revolution
(1994). Conceptul nu pare chiar atât de nou şi de revoluţionar cum pretind
autorii, dar prin modul lui de implementare el conduce într- adevăr la o
reconsiderare totală a firmei şi la regândirea proceselor de producţie în esenţa lor
şi în contextul noilor tehnologii disponibile, în raport cu cele iniţiale. Autorii nu
se referă la unele îmbunătăţiri pe care managerii le-ar putea aduce în activitatea
firmei ci la reconsiderarea şi structurarea ei globală, punând la bază procesul de
realizare a bunurilor şi serviciilor. În viziunea autorilor (Hammer şi Champy,
1999, p.32): ”Reengineering propriu- zis înseamnă regândirea fundamentală şi
reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a obţine îmbunătăţiri
dramatice în metricile critice contemporane de performanţă, cum sunt costul,
calitatea, viteza şi service-ul”.

Marketingul clasic şi modern

 Marketingul clasic

Marketingul clasic se referă la activităţile care au ca scop realizarea unui

profit prin vinderea unei producţii realizate. Este vorba deci despre marketingul
dezvoltat în concepţia de producţie, de produs şi, respectiv, de vânzare. Este
marketingul care s-a manifestat poate din cele mei vechi timpuri în diverse
forme funcţionale, în concordanţă cu contextul social şi economic existent la
vremea respectivă. Referindu-se la aceasta, Baker spunea că: ”Enigma
marketingului constă în faptul că el este una dintre cele mai vechi activităţi ale
omului şi totuşi este privit ca cea mai recentă dintre disciplinele economice”
(Baker, 1994, p.3).
Marketingul clasic s-a dezvoltat în condiţiile existenţei unei pieţe a
producătorilor, respectiv, a unei pieţe unde oferta avea primatul asupra cererii,
iar cumpărătorii aveau libertatea de a alege din multitudinea produselor şi
serviciilor, fără a avea vreo putere de influenţare a producţiei. Deoarece în aceste
condiţii s-a dezvoltat în mod deosebit marketingul tacit bazat pe intuiţie şi
experienţă, au lipsit autorii unor texte explicite care să contribuie la promovarea
unui marketing raţional şi sistematizat.
O acţiune oarecum singulară, dar interesantă din punct de vedere al
marketingului, este atribuită în literatura de specialitate unui pălărier. În 1790,
John Jacob Astor a angajat un artist pentru a proiecta pălării destinate femeilor
elegante din New York. Totodată, artistul făcea şi demonstraţii practice pe
străzile oraşului, pentru promovarea produselor. Rezultatul a fost o creştere
semnificativă a afacerilor ingeniosului pălărier.
În iulie 1824, în oraşul Harrisburg din statul Pennsylvania S.U.A. au avut
alegeri locale, la care au participat 4 candidaţi. Un ziar local a avut iniţiativa
organizării unui sondaj de opinie, privind şansele candidaţilor. Alegerile au fost
câştigate de candidatul care a fost mai bine plasat în sondajul de opinie efectuat.
Această activitate a constituit una dintre primele cercetări de marketing.
După aproape 100 de ani, tot în S.U.A. cercetările de marketing
deveniseră mai ample, dar nu şi mai eficiente. În 1936, revista Literary Digest a
organizat şi condus cea mai amplă cercetare în rândul gospodăriilor din întreaga
ţară pentru a vedea cum se poziţionează în alegerile prezidenţiale cei doi
candidaţi: Alf Landon şi Franklin D. Roosevelt. Selecţia pentru eşantionul de
sondaj s-a făcut pe baza cărţilor de telefon şi a listelor de înregistrare a
automobileleor. Sondajul l-a indicat favorit în cursa prezidenţială pe Alf Landon.
Alegerile însă l-au desemnat ca preşedinte pe Franklin D. Roosevelt.
Disfuncţionalitatea cercetării de marketing cu rezultatul final al alegerilor se
poate explica prin faptul că eşantionarea a introdus un anume prag de bunăstare
materială. Statisticile au demonstrat că la vremea respectivă democraţii nu prea
aveau telefoane şi nici automobile.
Primele lucrări de marketing apar la începutul secolului trecut. Astfel,
R.S. Butler a publicat Metode de marketing (1915), Mac Millan a publicat
Marketingul produselor agricole (1916), iar W. Percival a publicat Analiza pieţei
 (1921). Primele cursuri universitare de marketing se introduc în programele de
învăţământ în S.U.A. în 1905-1906 (Balaure şi colectiv, 2002).

Marketingul modern

Marketingul modern se dezvoltă treptat odată cu trecerea de la piaţa producătorilor

la piaţa consumatorilor. Mecanismele promovării unui marketing modern pot fi
asociate dinamismului social-economic specific epocii noastre şi cu deosebire
perioadei de după cel de-al doilea război mondial. Aşa cum se subliniază în
literatura de specialitate ”Marketingul apare tocmai ca o reacţie faţă de procesul
economic al separării tot mai pronunţat a producţiei de consum; el ia naştere ca
rezultat al căutărilor tot mai stăruitoare pentru găsirea unor modalităţi eficiente de
a reuni şi coordona preocupările legate de producţie cu cele legate de realizarea
produselor, de a le corela cu cerinţele efective de consum” (Balaure şi colectiv,
2002, p.18).
Peter Drucker s-a remarcat prin contribuţiile sale deosebite la progresul
managementului modern. Din această perspectivă el a subliniat importanţa şi
necesitatea studierii pieţii de către firmele producătoare de bunuri materiale şi
imateriale. Astfel, Drucker dezvoltă perspectiva marketingului modern şi o
integrează în cea a managementului modern, ca echilibru dinamic între
organizaţie şi mediul extern, respectiv, ca vector al competiţiei.
Philip Kotler este poate cea mai importantă personalitate care şi-a dedicat
cercetările marketingului modern şi managementului marketingului. În prezent
el este profesor emerit la Catedra de Marketing Internaţional de la Facultatea de
Management Kellog, din cadrul Universităţii Northwestern, S.U.A. Metaforing
vorbind, Kotler consideră că viitorul nu este înaintea noastră, ci el deja s-a
produs. De aici nevoia de a introduce viitorul în toate analizele şi calculele pe
care şi le fac firmele.
În viziunea lui Kotler, marketerii se pricep să stimuleze cererea pentru
produsele unei companii. Dar această optică asupra sarcinilor îndeplinită de
marketeri este prea limitată. Aşa cum profesioniştii din producţie şi logistică
sunt responsabili pentru managementul aprovizionării, adică al ofertei pe piaţă,
marketerii au în sarcină managementul cererii de pe piaţă. Managerii de
marketing caută să influenţeze nivelul, planificarea în timp şi componenţa
cererii, astfel încât să îndeplinească obiectivele organizaţiei.
Kotler extinde marketingul şi la organizaţiile non-profit, subliniind
dimensiunea lui socială . În acest context, Kotler consideră marketingul ca fiind
un proces social, prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi
doresc, prin crearea, oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii purtătoare
de valoare.