Theodor Purcarea Managementul Experientei Clientului 3e0jg0u404e8w

Holistic Marketing Management, September 2017, Volume 7, Issue 3:
http://holisticmarketingmanagement.ro/RePEc/hmm/v7i3/3.pdf
Experienţa clientului (CX) = o interfaţă directă a brandului

cu clientul său — oriunde, oricând şi de-a lungul platformelor.
Managementul experienţei clientului

(CEM sau CXM)
Topul canalelor de marketing (realizat din cele care
personalizează experienţa clientului: social media,
World Wide Web, mobile apps şi mobile web.
O experienţă a clientului personalizată, eficientă şi

consistentă se va traduce în loialitatea clientului şi valoarea
brandului.
Theodor Purcarea
Enhancing and strengthening the traditional friendly relations and good cooperation:
Congratulations and best wishes for the RAU’s successful strategic planning for the next
normal and effectively implementing, in a time of continuous change, by clearly
communicating and aligning, driving accountability, creating focus, being action-oriented,
and tracking progress – on the occasion of the “Opening ceremony of the new academic year
2020 – 2021 at the Romanian-American University”
John L. Stanton Eliot Sorel Bijan Saadatmand Bernd Hallier Leon F. Wegnez Riccardo Garosci Nicholas Dima
USA USA USA Germany Belgium Italy USA
Piramida CX depășește doar rezolvarea problemelor de astăzi Piramida ajută la identificarea celei
pentru clienții de astăzi, concentrându-se pe cinci etape cheie: mai puternice CX pe baza
Fă-mă
1. Nivel de comunicare - Furnizați clienților următoarelor criterii:
informațiile pe care le pot folosi prin canalul mai bine,
mai sigur (a) modul în care
potrivit la momentul potrivit
2. Nivel receptiv - Rezolvați problema clientului rapid sau mai putenic sunt declanșate
și eficient - ceea ce înseamnă, echilibrarea atât experiențele,
pentru afaceri, cât și pentru clienţii lor, a Furnizează-mi ceea ce (b) cantitatea de
obiectivelelor, a măsurilor și a strategiilor (deci şi am nevoie fară să mă întrebi efort necesară
ale unora şi ale celorlalţi).
clientului,
3. Nivelul angajamentului - Ascultați, înțelegeți și Rezolvă-mi nevoile
rezolvați nevoile unice ale clienților. (c) completitudinea
atunci când cer
4. Nivel proactiv - Oferiți experiențe care rezolvă soluției și
nevoile înainte ca ai voştri clienți să întrebe. (d) emoția și
Rezolvă-ţi problema
5. Nivel de evoluție - Faceți clienții să se simtă
atunci când cer schimbarea percepției
mai bine, mai siguri sau mai puternici.
create de experiență.
Furnizează informaţia pe care o pot utiliza
(Customer Experience = CX)

Piramida Experienţei Clientului:
Un cadru pentru experienţe puternice
Cuprins
• Experienţa este o ofertă reală (a firmei) şi un răspuns intern și
subiectiv (al clienţilor pentru firmă)
• Principiile CX
• CXM versus CRM
• Urmărire CX: Persistent, Periodic, Luând pulsul… revizuită
• Cuantificarea impactului CX: efectele sunt imense • Cadrul CX
• Avem toţi o experienţă de utilizator de Website: Cum este • Procesul CXM
experienţa Dumneavoastra?
• Ţinta în materie de CX: un nou model de valoare şi schimb • Cadrul CXM Theodor Purcarea
bazat pe experienţa personalizată a clientului • Evaluarea strategică a CX
• Returul investiţiei în CX
• Cele patru competențe CX de bază • Experienţa digitală a clientului
• Dicţionar CX & Ziua CX • A cunoaşte clientul urmărind şi:
• Cum relaţionează CXM cu CRM • - Personalizarea, Abilitatea de
• Principii de operare ale managementului întâlnirii cu serviciul
• - Contextualizarea, a avea
• Crearea valorii pentru clienţi în cinci moduri interlegate interacţiuni
• Componentele valorii clientului şi secvenţa livrării valorii • - Calitatea bunului/serviciului,
relevante pe
• Optimizarea CX, sarcină holistică implicând întreaga • - Uşurinţa interacţiunii, moment!
organizație
• - Rezultatul tranzacţiei.
• Cartografierea călătoriei clientului începe cu înțelegerea
clientului • Ciclul de viaţă al CX
• Cele 6 legi ale CX • Cadrul model de operare centrată pe client
• Contribuţia CX la îmbunătăţirea rezultatelor financiare şi a
satisfactiei clientilor, precum şi la creşterea moralului şi • Topul canalelor de marketing realizat din cele care
productivităţii angajatilor personalizează CX
Studiul IBM privind
experiența clienților Brandurile se confruntă cu trei imperative
(CEI) 2017, acum în fundamentale ale experienței clienților:
al cincilea an, ● să se angajeze cu consumatorii într-o lume
• S-a concentrat pe șapte domenii în care ultima experiență cea mai bună
identifică acele
ale experienței de cumpărături conduce așteptări minime pentru următoarea.
branduri care (brandurile de retail şi de produse de consum
omnicanal:
oferă experiențe trebuie să acționeze conform principiului
• Personalization: de shopping “clientul pe primul loc“);
• Digital experience: conducătoare și ● să ofere o experiență consistentă în toate
• Omni-channel supply chain cum o fac punctele de contact (consumatorii nu recunosc
canalele, văd doar brandul);
• Physical and digital integration ● să facă această călătorie de shopping mai
• Social media ușoară și mai plăcută prin aplicarea de
• Mobile experience tehnologii inovatoare, cu valoare adăugată.
• Store experience
Source: IBM, The 2017 Customer Experience Index (CEI) Study, https://www-01.ibm.com/common/ssi/cgi-bin/ssialias?
Experienţa este o ofertă reală
• O experiență nu este un construct amorf, ea este la fel de reală ca
oferta oricărui serviciu/bun/marfă
• Pentru a realiza beneficiul complet al montării experiențelor,
afacerile trebuie să proiecteze în mod deliberat experiențe
captivante care antrenează o plată.
• O experiență are loc atunci când o companie folosește în mod
intenționat serviciile drept scenă și bunurile ca și elemente de
recuzită, pentru a angaja clienții individuali într-un mod care
creează un eveniment memorabil.
• Mărfurile sunt fungibile, bunuri sunt corporale, serviciile sunt
intangibile și experiențele sunt memorabile.
Source: B. Joseph Pine II, James H. Gilmore - Welcome to the Experience
Economy, Harvard Business Review, July–August 1998 issue
▪ Companiile organizează o experiență de fiecare dată când angajează clienții într-

un mod personal, memorabil.
▪ Companiile sunt formate din oameni și stabilimentele B2B sunt, de asemenea,
montări actuale de experiențe.
▪ Un eveniment creat doar pentru a crește preferințele clienților pentru bunurile sau
serviciile pe care o companie le vinde nu este o ofertă economică.
Source: B. Joseph Pine II, James H. Gilmore - Welcome to the Experience Economy, Harvard Business Review, July–August 1998 issue, available at: https://hbr.org/1998/07/welcome-to-the-experience-economy
O modalitate de a gândi despre experiențe este de-a lungul a două dimensiuni
• Participarea clientului;
• Conexiunea sau relația de mediu care unește clienții cu evenimentul sau cu acțiunea sau procesul
de realizare a unei acțiuni, sarcini sau funcții.
• Cele patru tărâmuri ale experienței sunt redate în figura de mai jos:
▪ Experiențele, cum ar fi bunurile și serviciile, trebuie: să
îndeplinească o nevoie a clientului, să lucreze și să fie
livrabile.
▪ Pt. a proiecta experiențe memorabile se respecta cinci
principii cheie:
1. Să aibă o temă;
2. Să armonizeze impresii cu indicii pozitive;
3. Să elimine indicii negative;
4. Să combine cu suvenire (aducere aminte a experienţei);
5. Să implice toate cele cinci simțuri.
Aceste principii nu sunt o garanție a succesului; firmele care nu reușesc să
ofere experiențe de angajare în mod constant, supraapreciaza experiențele
lor în raport cu valoarea percepută sau depăşesc capacitatea lor de a monta
experienţa vor vedea, desigur, o presiune la cerere, stabilirea prețurilor sau
ambele.
Experiența clientului cuprinde Experiența clientului este răspunsul intern și
fiecare aspect al ofertei unei companii: subiectiv pe care îl au clienții la orice contact direct
sau indirect cu o companie
• grija (calitatea acesteia) faţă de clienţi,
▪ Un brand de succes formează experiențele clienților prin
• publicitate,
încorporarea propunerii de valoare fundamentală în
• ambalare, caracteristicile fiecărei oferte.
• caracteristicile bunurilor și serviciilor, ▪ Companiile au nevoie să cartografieze coridorul punctelor de
• ușurința utilizării și contact cu clienţii și să se uite după eventualele comentarii
• fiabilitatea. agresive.
▪ La fiecare punct de contact, golul dintre așteptările clienților
Trei forțe conspiră în principal și experiență exprimă diferența dintre încântarea clientului și
pentru la conservarea acestui gol: ceva mai puțin.
▪ Așteptările oamenilor sunt stabilite în parte de experiențele lor
● Prea mulți bani cheltuiţi cu CRM. anterioare cu ofertele unei firme.
● Lipsa de racordare la nevoile ▪ Clienții compară instinctiv fiecare experiență nouă, pozitivă
clienților. sau în alt mod, cu cele anterioare și judeca în consecință.
● Teama de ceea ce ar putea dezvălui ▪ Așteptările pot fi, de asemenea, modelate de condițiile de piață,
datele. concurenţă și situația personală a clientului.
CEM versus CRM

Source:
Christopher Meyer, Andre Schwager - Understanding Customer Experience, Harvard Business Review, February 2007 issue, available at: https://hbr.org/2007/02/understanding-customer-experience
CEM versus CRM
(vom reveni asupra acestui aspect)
CEM versus CRM
• CRM (Customer Relationship
Management) surprinde ceea ce o
companie ştie despre un anumit client Relevanta pt.
- antecedentele sale privind cereri de Cum este Cine utilizeaza performanta
Ce
Ce Cand
Când
servicii, returnări de produse și monitorizat informatia viitoare
solicitări de informaţii, printre altele –
Captureaza si In punctele Sondaje de opinie, Leaderi afacere sau Semnalizare
unde datele privind CX surprind distribuie ceea interactiunii cu studii tintite, studii functionali, in scopul eveniment viitor:
gândurile ale clienților cu privire la o Customer ce un client clientul: observationale, de a crea asteptari Localizeaza locuri
anumită companie. Experience gandeste despre “puncte de cercetare “vocea realizabile si pt. adaugare oferte
o firma contact” clientului” experiente mai bune in golurile dintre
• CRM urmăreşte acțiuni ale clienților Management cu bunurile si asteptari si
după ce acestea au avut loc. (CEM)
CEM serviciile experienta
• CEM (Customer Experience Captureaza si Dupa ce s-a Date din punctele de Grupuri care se Semnalizare dupa un
Management) surprinde răspunsul distribuie ceea inregistrat o vanzari, cercetare de confrunta cu clientul eveniment: Conduce
ce o firma stie interactiune cu piata, “Web site click- cum sunt vanzari, vanzarea incrucisata
imediat al clientului la întâlnirile sale Customer despre un client clientul through”, urmarire marketing, support prin legarea
cu firma. Relationship automata a vanzarilor tehnic in locatia produdelor in cerere
Management clientului si serviciu cu cele care nu sunt
• Angajații obișnuiți să lectureze pentru client, in scopul
analizele seci ale departamentului de (CRM)
CRM de a conduce mai
efficient si eficace
marketing pe baza datelor CRM din executia
punctul de vânzare înțeleg cu ușurință
distincția dupa ascultarea cuvintelor
Source:
Christopher Meyer, Andre Schwager - Understanding Customer Experience, Harvard Business Review, February 2007
issue, available at: https://hbr.org/2007/02/understanding-customer-experience
unui client frustrat.
Urmărire CX: Persistent, Periodic, Luând pulsul…
• Companiile pot monitoriza diverse modele de interacțiune cu clienții

pentru a obține o mai bună înțelegere a experienței clienților pe care o
furnizează.
• În funcție de informațiile exacte pe care o companie le dorește, ea
poate alege să analizeze modele din trecut, modelele actuale,
modele potențiale sau o combinație.
• Fiecare model necesită o metodă distinctă de generare și analiză a
datelor și ele vor genera diferite tipuri de perspective.
CX
nu se
Urmărire îmbunătățește
până când nu
CX: devine o
Persistent prioritate de
Periodic, vârf și
Luând procesele de
pulsul… lucru ale unei
companii,
sistemele,
precum și
Source: schimbarea
Christopher Meyer,
Andre Schwager -
structurii nu
Understanding reflecta
Customer
Experience, Harvard aceasta.
Business Review,
February 2007 issue,
available at:
https://hbr.org/2007/
02/understanding-
customer-experience
Liderii companiilor trebuie să-şi concentreze organizațiile lor de servicii pe
atenuarea lipsei de loialitate prin reducerea efortului clientului
• Managerii de servicii nerăbdători în privinţa modului în care să-şi reproiecteze

centrele lor de contact - departamente construite pe o fundație a încântării clientului -
ar trebui să ia însă în considerare faptul următor:
• Deși cele mai multe companii credeau (la nivelul anilor 2009-2010) că ai lor clienți
preferă (în majoritatea covârșitoare) servicii de telefonie eficace în loc de autoservire,
datele recente au arătat că, de fapt, clienții sunt indiferenţi.
• Aceasta a constituit un punct critic important, prevestind sfârșitul serviciului pe bază
de telefon drept canal principal pentru interacțiunile de servicii pentru clienți.
• Pentru managerii de servicii întreprinzători aceasta a reprezentat o oportunitate de a
reconstrui organizațiile lor în jurul autoservirii și - în acest proces - a pune în mod
ferm reducerea efortului clientului la bază, acolo unde îi este locul.
Matthew Dixon, Karen Freeman, Nicholas Toman - Stop Trying to Delight Your Customers, Harvard Business Review, July–August 2010 issue, https://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers
Este posibilă cuantificarea impactului CX: efectele sunt imense
• CX conduce:
• Vânzările
• Apartenența
Peter Kriss:
“It’s time to stop the philosophical debate about whether investing in CX is the right business decision.
This isn’t a question of beliefs — it’s a question about the behavior of your customers.
Connect the right data, and not only is it possible to quantify the impact of the difference between delivering a
great experience and delivering a poor one — but it will demonstrate to everyone in your organization just
how big that impact can be.” (August 01, 2014, in Harvard Business Review)
________________________________________
Source: Peter Kriss - The Value of Customer Experience, Quantified, Harvard Business Review, August 2014, available at: https://hbr.org/2014/08/the-value-of-customer-experience-quantified
Bonny Brown, Ph.D., Director, Research & Public Services, Keynote Systems (KEYNOTE
– The Internet Performance Authority), a abordat managementul experienţei clientului
(Customer Experience Management - CEM) de “Web”
• Experiența clientului (CX) de Web este o combinație de proiectare de

aplicare și marketing excelente
• Cercetarea CX are nevoie de:
• Capturarea întregii experiențe Web
• Explică "De ce"-ul din spatele «Ce»-ului
• Combină cele mai bune din multiplele metode
• Noi instrumente și metode permit o mai bună înțelegere în legatură cu
modul de a îmbunătăți experiența clienților și linia de jos
Source: Bonny Brown - Customer Experience Management (CEM), Keynote Systems, Keynote_BayCHI
Experienţa clientului versus uzabilitate site
Experienţa completă a clientului • Site-uri Web - parte software, parte mediu de marketing
• Uzabilitatea este un subset al experienţei clientului
Advertising
Experienţa
Uzabilitate – Pot utilizatorii să o folosească? Cum putem face
anterioară Continuă măsurare și îmbunătățire mai ușor?
Word of Mouth
Experienţa clientului – O plac utilizatorii? Cum putem să
conducem mai bine conversia, loialiatea şi brandul?
Gânduri
• Zone pentru a obține informații privind experiența clienților:
Așteptare
+ Interacţiune
Comportament
= Experienţa
clientului Impact Nevoi, preferinţe ale clientului
Bariere în calea adoptării
Ce gândesc Sunt clienţii
utilizatorii • Conversia clientului Conducători ai retenţiei şi ai loialitaţii
despre tine? tăi:
Ce fac • Brand Testare concept noi caracteristici
Angajaţi?
Cum se utilizatorii? • Retenţie Feedback și impact politici
aşteaptă ei să Frustraţi?
fie trataţi? Ce gândesc ei? • Productivitate Testare A/B pentru a face predicții de volum
Confuzi? • Serviciu pentru client
Ce vor ei să Reuşesc ei?
facă? Why? • Maximizare venituri
1. Descoperă: defineşti direcția strategică
 Obiective afaceri
 Valori de bază ale afacerii (vânzări, contacte potenţiale, trafic, date centru de suport)
 Evaluare competitivă / evaluare comparativă (linia de bază)
 Drivere / înțelegere intuitiva clienți
 Segmentare
2. Explorează: dezvolţi concepte și valuezi reacțiile utilizatorilor
Faze de cercetare  Interacțiune/reacţie utilizator
 Întelegeri intuitivă / obstacole / oportunități neanticipate
3. Evaluează: rafinare și soluția perfectă
 Anticipează răspunsul utilizatorului la soluția implementată, dovedeşte succesul unui
produs înainte de lansare
4. Urmăreşte: stabilirea unor scopuri și monitorizarea succesului
 Evaluare competitivă / evaluare comparativă (în desfăşurare)
Source: Bonny Brown - Customer Experience Management (CEM), Keynote Systems, Keynote_BayCHI  Optimizare
ă
ă ă
ă ă
ă ăă
ă
Viitorul CX... (Și ce este de făcut în legătură cu aceasta)
• Opinii autorizate arătau în 2014 că toate De ce CX este chiar mai importantă decât se crede
afacerile sunt supuse unei presiuni intense
pentru a oferi experiențe consistente ale
clienților în toate punctele de contact.
• Cât de mare este însă un avantaj competitiv Venituri anuale pierdute Clienții fideli valorează de până
atunci când se obține o experiență de client la nivel mondial din cauza la 10 ori mai mult ca prima lor
unei CX slabe achiziție
corectă?
• Care sunt costurile neatingerii ţintei?
• Datele oferă o imagine clară.
80% dintre directorii 64% dintre 70% dintre
executivi cred că oferă consumatori plângerile
Cei mai importanţi factori într-o experiență a clientului
o CX superioară, dar spun că CX clienților pe
satisfăcătoare:
numai 8% dintre este mai Twitter rămân
Serviciu pentru client Experienţă site grozavă clienții lor sunt de importantă fără răspuns
competent acord cu aceasta decât prețul
Timpi de răspuns Atitudine prietenoasă,

și livrări rapide de ajutor
Source: SDL_IG_The-Future-of-Customer-Experience-and-What-to-do-About-It_tcm73-58105
Toţi vorbesc despre experienţa pe care au avut-o, de ex., cu un serviciu
• 46% dintre consumatorii americani afirmă că spun mereu altora despre experiențele cu
un serviciu bun
• un număr și mai mare spun că vorbesc despre experiențe de servicii proaste
• 60% au declarat că împărtășesc întotdeauna cele rele
• … și ei spun acest lucru la de aproape de trei ori mai mulți oameni (o medie de 21 de
persoane față de 8 persoane)
• consumatorii din SUA apreciază un serviciu cu clienții bun mai mult ca oricând,
potrivit “American Express 2014 Global Customer Service Barometer”
• Sondajul, care a explorat atitudinile și preferințele consumatorilor cu privire la
serviciul pentru clienți, a constatat că serviciul foarte bun încurajeaza clienții să
deschidă atât “portofelele”, cât și “gurile” lor (comentariile despre “experienţă”)
Source: Customers Reward Outstanding Service by Spending More and Spreading the Word to Friends and Family, New York, October 28, 2014, available at: http://about.americanexpress.com/news/pr/2014/outstanding-service-spend-more-spread-word.aspx
Să vedem, tot pentru început şi ce se întâmplă în S.U.A., recurgând la reputatul
Temkin Group, care publică un raport anual în legătură cu returul investiţiei în
experienţa clientului (CX): “ROI of Customer Experience”.
Această cercetare arată că

experienţa clientului (CX) este
corelată semnificativ cu loialitatea
de-a lungul a peste 20 de industrii.
Report: ROI of Customer Experience, 2016

October 24, 2016 , available at:
https://experiencematters.wordpress.com/2016/10/24/report-roi-of-
customer-experience-2016/
De ce ar trebui să fim preocupaţi deci de CX?
Cercetările efectuate de Temkin Group au arătat că
liderii CX demonstrează patru competențe CX de bază
• Leadership conştient valori

• Valori ale brandului care evocă interesul,
atenția și admirația într-un mod puternic,
irezistibil
• Implicarea angajatului (lucrătorul firmei)
• Conectarea clientului
În diagrama alăturată se poate observa trecerea de la

niveluri preliminare (abordare superficială) de
maturitate CX (“fluff”) la niveluri superioare de
maturitate CX (“tough”).
Sursa diagramaei: Customer Experience Maturity: From Fluff to Tough, May 1, 2014, Temkin Group report The State of Customer
Experience Management, 2014, https://experiencematters.wordpress.com/2014/05/01/customer-experience- maturity- from- fluff-to-
Ce ne spune reputatul
Bruce Temkin:
• După cum se poate vedea în graficul
prezentat anterior, stadiile incipiente
de maturitate (“puful”) ale CX se
concentrează pe îmbunătățirile CX în
jurul afacerii fără a aborda aspecte
operaționale și culturale care stau la
bază.
• Etapele superioare de maturitate
(“solide”) sunt despre schimbarea
modului în care compania operează
și creează o cultură mai centrată pe
client.
Source: http://resources.cxpa.org/ebook2015/
Actualităţi…
Source: http://www.cxday.org/
Customer Experience Professional Association

401 Edgewater Place, Suite 600
Wakefield, MA 01880 USA
Source: http://www.cxday.org/
Clienţii percep valoarea pe baza experienţelor pe care le primesc
• Experienţa clientului (Customer Experience - CX) este deci percepţia

clientului despre interacţiunile cu un brand.
• Managementul experienţei clientului (Customer Experience Management -
CEM) este conducerea/gestionarea experienţelor clientului.
• CEM este, cu alte cuvinte, gestionarea interacțiunilor cu clienții pentru a
construi << brand equity > (valoarea comercială care derivă din percepția
consumatorilor cu privire la numele de brand al unui anumit bun sau serviciu,
mai degrabă decât de bunul sau serviciul în sine) şi a îmbunătăţi
profitabilitatea pe termen lung”.
• Clienții judecă în mod intuitiv experiențele pe care le primesc:
• de multe ori nu sunt capabili să arate în mod conștient de ce o experiență este
în rezonanță cu ei, dar știu când funcționează sau nu.
Bob Thompson, Customer Experience Management: The Value of “Moments of Truth”, May 2006, CustomerThink Corp., RightNow Technologies for Distribution
Cum relaţionează CEM cu managementul relaţiei cu clientul
(Customer Relationship Management - CRM)
• CRM şi CEM par sinonime doar dacă am considera CRM ca strategie de afaceri, mai
degrabă decât doar şi o tehnologie.
• CRM este o strategie de afaceri pentru a dobândi, a creşte și a păstra relații profitabile cu
clienții.
• … mai mult de 80% din managerii de afaceri par să înțeleagă că CRM este un mod de a
face afaceri centrat pe client, nu doar o tehnologie pentru a automatiza procesele de “front-
office”.
• CEM este o parte integrantă a ceea ce CRM ar trebui sa fie - un schimb de valoare “win-
win” între o companie și clienții săi.
• Relațiile cu clienții fideli sunt construite pe ceea ce percepe şi simte clientul despre bunul
/serviciul achiziționat și interacțiunile cu organizația (la un preț convenabil, desigur).
Alţii văd CEM ca o extindere a CRM
pentru a furniza o adevărată concentrare pe client
- “La cel mai înalt nivel, CRM defineşte ceea ce compania doreşte din relația cu
clienții și colectează informații și înțelegerea cât mai bună a acestora, analizate
pentru a găsi oportunități optime de a vinde” (David Rance, managing director of
Round Limited, UK. “CEM este mecanismul prin care clientul este angajat
pentru a optimiza potențialul de fidelizare a clienților și valoarea pe termen
lung, care sunt definite de CRM. Experiența clientului este partea emoțională a
oricărei tranzacții.”
- Lior Arussy, customer strategy expert and president of Strativity Group and
author of Passionate & Profitable (Wiley, 2005): CEM este despre "gestionarea
propunerii de valoare asa cum o percepe clientul", în timp ce CRM este
preocupat de "maximizarea veniturilor și a valorii companiei.”
- Desigur, cercetarea loialitatii ne spune că există o legătură între valoare şi
loialitate (aşa cum le percepe clientul) și veniturile și profiturile companiei.
Managementul relaţiei cu clientul (“Customer Relationship
Management” - CRM) plasează clientul (afacere sau consumator) în
centrul afacerii. Aceasta “centricitate a clientului” promovează
loialitatea acestuia, ceea ce sporeşte valoarea timpului vieţii fiecărei
relaţii.
Prin “customer” se înțeleg şi prospecții, influențatorii şi audiența
generală a marketingului (ca rezultat al evoluției abordărilor pe linia
aşa-numitei “CX” (“customer experience” - experiența clientului),
crearea unei experiențe mărețe însemnȃnd să furnizezi momente de
brand unice înainte de cumpărătură, în timpul acesteia şi după aceasta.
Iar promisiunea brandului trebuie livrată şi respectată de-a lungul
tuturor canalelor, cu atât mai mult cu cât noi consumatorii (toți suntem
consumatori, utilizatori, beneficiari) ne angajăm în orice moment cu
brandurile, datorită interacțiunii digitale, “in-store”, “online” şi
“mobile”... peisajul omnicanal fiind tot mai complex.
Valoarea pentru companie a unui client
se poate calcula respectând următoarea procedură:
Arhitectura managementului marketingului
Cercetările de specialitate arată că:
• experiența clientului cu o firmă este mult influenţată de mediul în care are
loc această experienţă;
• o parte integrală a creării unei experienţe este reprezentată de metoda prin
care comunică clienţii şi firma (experienţele clienţilor fiind cu atât mai
bogate cu cât sunt oferite mai multe medii);
• canalele de distribuţie tradiţionale evoluează, o provocare cheie fiind
asigurarea că natura şi calitatea îndeplinirii acestei experienţe personale
pentru individ nu este foarte diferită de-a lungul canalelor (cine rezistă însă
dintre partenerii de canal?);
• dezvoltarea infrastructurilor necesare sprijinirii reţelei de distribuţie
multicanal rămâne cea mai mare provocare (unul dintre cele mai critice
elemente în structura informaţiei, de exemplu, este un sistem de facturare,
care reprezintă un depozit preţios de informaţie despre client);
• obţinerea unei livrări cu cost scăzut în noua economie necesită ca firma să
combine infrastructura sa de telecomunicaţii şi Internet cu o infrastructură
fizică de logistică şi serviciu;
• realizarea faptului că produsul este subordonat experienţei va forţa managerii
să renunţe la vechile presupuneri despre dezvoltarea produsului.
Conducerea varietăţii de experienţe ale clientului
nu este acelaşi lucru cu conducerea varietăţii în produse…
• ci este despre conducerea interfeţei între firmă şi clienţii săi

care evoluează prin experienţa lor cu produsul, care trebuie şi
el să evolueze astfel încât să permită modificări şi dezvoltări
viitoare bazate atât pe nevoile schimbătoare ale clienţilor, cât şi
pe capabilităţile schimbătoare ale firmei.
• Cooperarea între firmă şi clienţi presupune un raport suplu
între sensibilitatea clienţilor faţă de „ceea ce urmează” şi
• implicarea firmei în formarea aşteptărilor clienţilor săi despre
ceea ce urmează,
• formare care nu înseamnă doar comunicare tradiţională într-un
singur sens,
• ci angajarea clienţilor curenţi şi potenţiali în dezbaterea
publică, educând clienţii şi fiind educat.
Clienţii şi experienţa totală de consum
• În timp, s-a construit un adevărat cult în jurul „momentul adevărului”, al „recuperării serviciului”, al
„încântării clientului” etc., dar s-a examinat mai puţin întâlnirea cu serviciul din punctul de vedere al clientului,
al sentimentelor mai subtile ale acestuia. Richard B. Chase şi Sriram Dasu au argumentat că dacă vrei să
perfecţionezi serviciul prestat de firmă trebuie să recurgi la ştiinţa comportamentală, care poate ajuta managerii
să înţeleagă cum reacţionează oamenii la secvențialitatea şi durata evenimentelor şi cum raţionalizează ei
experienţele după ce acestea au loc.
• Din revederea descoperirilor ştiinţei comportamentale au rezultat cinci principii de operare ale
managementului întâlnirii cu serviciul:
• - termina puternic (sfârşitul este mai important pentru că este ceea ce rămâne în recolectarile clientului);
• - fă ca experienţele rele să fie eliminate la început (evenimentele dezirabile urmând în secvenţa finală);
• - segmentează plăcerea, combină cu durerea (experienţele plăcute par mai lungi dacă sunt desfăcute în mai
multe stadii, cele rele fiind combinate într-un singur stadiu; oamenii au o reacţie asimetrică la pierderi şi
câştiguri);
• - construieşte angajamentul prin alegere (oamenii sunt mai fericiţi dacă şi se simt mai confortabil atunci când
cred că au un oarecare control asupra unui proces, mai ales unul neplăcut, chiar dacă acest control este adesea
simbolic; uneori clienţii vor alege chiar mai mult decât un răspuns imediat);
• - oferă oamenilor ritualuri şi lipeşte-le (oamenii simt confort, ordine, înţeles în activităţi familiare repetitive;
ritualurile joacă o importantă parte în percepţiile de către clienţi ale experienţei; un exemplu consacrat îl
reprezintă celebrele mormăieli, ale consultanţilor McKinsey în pauzele conversaţionale, a căror lipsă este
resimţită; aceste ritualuri oferă un standard implicit pentru evaluarea întâlnirilor cu serviciul, devierea de la
acestea apărând drept cauză a eşecului).
• Harvard Business Review on CRM, Harvard Business School Press, Harvard Business Review Paperback, 2002, pag. 67-81
În cercetările sale asupra retailerilor, Leonard L. Berry (abordând „vechii stâlpi ai noului retail”) a
descoperit că firmele cele mai bune creează valoare pentru clienţii lor în cinci moduri interlegate.
Acestea sunt următoarele:
• - rezolvă problemele clienţilor (raţiunea clienţilor de a cumpăra este legată de: soluţii,
respect, emoţii, stabilire a preţului, convenienţă; trebuie să înţelegi de ce au oamenii nevoie şi
să rezolvi aceste nevoi mai bine decât concurenţii);
• - tratează clienţii cu respect (cei mai buni retaileri traduc conceptul de bază de respect într-
un set de practici construit în jurul oamenilor, politicilor şi locului);
• - conectează-te cu emoţiile clienţilor tăi (retailerii valoroşi se străduiesc să stabilească
sentimente de apropiere, afecţiune şi încredere);
• - stabileşte cele mai corecte (nu cele mai scăzute) preţuri (retailerii excelenţi caută să
micşoreze sau să elimine costurile psihologice asociate cu stabirea manipulativă a preţului;
implementarea strategiei de stabilire corectă a preţului presupune ridicarea a două bariere:
tranziţia culturală şi strategică de la a gândi că valorea egal preţ la realizarea că valoarea este
experiența totală a clientului, înţelegerea că principiile de stabilire corectă a preţului şi apelul la
curajul necesar pentru a le pune în practică);
• - salvează timpul clienţilor săi (pentru a concura eficace retailerii trebuie să ofere
conveniență: de acces, de căutare, de posesie, de tranzacţie.
• Harvard Business Review on CRM, Harvard Business School Press, Harvard Business Review Paperback, 2002, pag. 49-50, 52, 56, 58-64
Satisfacţia in legatura cu produsul este legată – fiind imposibil de separat –
de satisfacţia vieţii
Ca să poţi înţelege experiența consumatorilor este nevoie să îmbrăţişezi teoriile
filosofiei, comunicaţiilor, consultării, psihologiei şi studiile religioase, precum şi
discipline ca medicina, dreptul şi literatura
• Susan Fornier, Susan Dobstat şi David Glen Mick au căutat să tragă chiar un semnal
de alarmă în direcţia necesităţii „prevenirii morţii premature a marketingului relaţiei”,
subliniind că, în mod ironic, chiar lucrurile pe care oamenii de marketing le fac
pentru a construi relaţii cu clienţii sunt adesea lucrurile care distrug aceste relaţii.
• Iată de ce este necesar să se privească prin ochii consumatorului, pentru că relaţia
presupune nu doar o parte şi nu poţi cere prietenie, fidelitate şi respect fără să le
înapoiezi.
• Temele care apar frecvent atunci când oamenii sunt ascultaţi în legătură cu
produsele utilizate, cu firmele care le oferă, cu piaţa ca întreg, sunt următoarele:
pierdere control, vulnerabilitate, stres, victimizare.
Harvard Business Review on CRM, Harvard Business School Press, Harvard Business Review Paperback, 2002, pag. 133, 135-137, 141,
146, 148
În practică însă…
• prea multe companii se concentrează mai mult pe
final (venituri și profit) și ignoră mijloacele
(propunerea de valoare pentru client).
• “Organizațiile cred că CRM va crea experiența
clientului pentru ei, dar este doar un
instrument”(Shaun Smith)
Intersectarea proceselor în cadrul organizaţiei
Procesele „taie” de-a lungul funcţiilor convenţionale, după cum rezultă din figura de mai jos:
Sursă: M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag. 13
Toţi clienţii, de la consumatori individuali la corporaţii industriale caută să obţină valoare prin comportamentul lor de
achiziţie. Valoarea este definită în mod larg ca reprezentând o “soluţie” acceptabilă la o “problemă” de cumpărare.
Adică, fiind orientaţi către scop (existând o raţiune pentru comportamentul lor de achiziţie), cumpărătorii vor căuta o
soluţie care îndeplineşte mai bine acest scop.
Din perspectiva clientului valoarea poate fi definită şi ca proporţie a beneficiilor percepute pentru “sacrificiul”
perceput ca fiind implicat. Componentele valorii clientului sunt redate mai jos:
Sursă: Adaptare după E. Naumann şi R. Kordupleski – Customer Value Toolkit, 1st Edition, South-Western College Publishing, Thomson Learning, citaţi de M. Cristopher,
A. Payne, D. Ballantyne în Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag. 20
Relaţiile se construiesc pe crearea şi livrarea de valoare a clientului superioară pe o bază susţinută. Procesul
general de creare a valorii poate fi considerat în termenii a trei elemente cheie, după cum rezultă din figura
următoare:
Sursă: Adaptare după M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne în Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag. 21
Există o aşa-numită “secvenţă a livrării valorii” (cadru definit de Lanning şi Michaels, foşti anagajati ai
celebrei firme de consultanţă McKinsey, unde a lucrat şi Tom Peters), după cum rezultă din figura de mai jos:
Sursă: Adaptare după M.J. Lanning and E.G. Michaels – A business îs a value delivery system, McKinsey Staff Paper, June 1998, citaţi de M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne în Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag. 22
Cartografierea călătoriei clientului începe cu înțelegerea clientului
• Optimizarea experienței clientului:

• este un “trebuie” holistic și integrat
• o sarcină holistică, implicând întreaga
organizație care sa se uite la client ca individ,
nu ca la o adresă de e-mail sau la o serie de
(adesea fragmentate) momente de contact.
CUSTOMER EXPERIENCE, 17 August 2016 venitis, https://venitism.wordpress.com/2016/08/17/customer-experience-3/

Cartografierea călătoriei clientului începe cu înțelegerea clientului (2)
• Interacțiunile cele mai directe cu clienții și experiențele
clienților apar în “front end” (capătul din față) și de-a lungul
tuturor operațiunilor poziţionate în faţa acestora.
• Gândiți-vă la help desk (un serviciu care oferă informații și
sprijin pentru utilizatorii de calculatoare etc.: customer
service, centru de contact), vânzări, interacțiunile față în față
și chiar unele comunicaţii de marketing.
• O parte a exerciţiului de optimizare a experienței clientului
clientului este de a conecta “front office” şi “back office”. În
practică, de multe ori nu este cazul.

Două exemple:
• 1. În cazul în care un agent de centru de contact
nu dispune de informațiile potrivite pentru a servi
un client, deoarece datele cruciale lipsesc pentru a
obține o vizualizare completă (interacțiune) a
clientului,
• deconectarea între “back office” (unde intră
informația) și “front end” (unde, de asemenea, intră
informația, dar unde în același timp se produce
contactul direct cu clientul) duce la frustrare și
experiențe de slabă calitate.
• 2. Atunci când un client se angajează în mod direct cu
afacerea Dumneavoastră folosind un instrument
online, procesele respective în care instrumentul
joacă un rol ar trebui să fie aliniate, rapide și
ajutătoare pentru intenția pe care clientul a avut-o la
utilizarea acestuia.
• Dacă nu suntem în această situaţie, experiența pozitivă
inițială atunci când se utilizează instrumentul își pierde
orice sens dacă procesele și sistemele utilizate pentru
aceasta sunt lente.
Atenţie!
• În timp ce deconectarea între “front office” și “back
office” este una dintre principalele cauze de
nemulțumire a clienților, există multe (de multe ori
relativ ușor) modalități de a îmbunătăți experiența
clienților.
• Cu toate acestea, este nevoie de o înțelegere
profundă a ceea ce clienții doresc cu adevărat în loc
de ipoteze (presupuneri).
Cele 6 legi ale experienței clientului. Adevărurile fundamentale
care definesc modul în care organizațiile tratează clienții
• 1) Fiecare interacțiune creează o reacție personală.
• 2) Oamenii sunt instinctiv centraţi pe sine.
• 3) Familiaritatea clienților creşte alinierea.
• 4) Lucrătorii neangajaţi nu creează clienți angajaţi.
• 5) Lucrătorii fac ceea ce se măsoară, motivat și sărbătorit.
• 6) Nu poţi să te prefaci. Jack Welch:

“Tratează cu lumea
așa cum este,
nu cum doreşti să fie.”
Bruce Temkin, The 6 laws of customer experience. The fundamental truths that define how organizations treat customers, From the blog: Customer Experience Matters ( experience matters.wordpress.com), 2008
De reţinut că:
• În timp ce unele situații izolate pot să nu urmeze aceste 6 legi, ele

descriu cu exactitate dinamica experienței clienților pentru organizațiile
mari.
• Oricine caută să îmbunătățească experiența clienților trebuie să

înțeleagă și să se conformeze acestor realități subiacente (plasate
imediat dedesubt).
• Experienţa bazată pe diferentiere este 100% compatibilă!
Linia de jos: atunci când este vorba despre cele 6 legi ale
experienței clientului, necunoașterea nu este o apărare
1) Fiecare interacțiune creează o reacție personală.
• Aceasta este cea mai fundamentală lege a experienței clientului

(dintre toate).
• În ochii privitorului experiențele sunt totale.
• Aceeași experiență exactă poate fi bună pentru o persoană și r ea
pentru alta.
• De fapt, ea poate fi bună pentru cineva la un moment dat în timp și apoi
rea pentru aceeași persoană, la un alt punct în timp.
• De aceea se spune de multe ori: "experiențele concepute pentru toată
lumea nu satisfac nici o persoană.“
1) Fiecare interacțiune creează o reacție personală (II).
• Iată câteva consecințe ale acestei legi:

• Experiențele trebuie să fie proiectate (concepute) pentru indivizi.
• În timp ce poate fi posibil să nu poţi individualiza fiecare interacțiune,
este critic să te concentrezi pe segmente înguste (cum ar fi “Personas”).
• “Personas” sunt personaje fictive, generalizate, care cuprind diversele
nevoi, scopurile și modelele de comportament observate în rândul
clienților reali și potențiali. Ajută să înțelegi mai bine clienții.*
* How to create personas, August 2, 2016, https://knowledge.hubspot.com/contacts-user-guide-v2/how-to-create-personas

1) Fiecare interacțiune creează o reacție personală (III).
• Alte implicaţii:
• Segmentele de clienți trebuie să aibă prioritate.
• Din moment ce aveți nevoie să concepeţi pentru anumite tipuri de oameni,
experiențele vor fi optimizate pentru un set de clienți.
• Pentru aceasta companiile vor trebui să aibă o imagine foarte clară atât a
clienților importanţi, cât și a celor nu atât de importanţi).
1) Fiecare interacțiune creează o reacție personală (IV).
• Alte implicatii:
• Feedback-ul clientului trebuie să fie o metodă de măsurare cheie.
• Măsurătorile interne pot oferi un sens al modului în care funcționează
afacerea, dar ele nu dau o adevărată evaluare a experienței clienților.
• De aceea, companiile au nevoie să stabilească un program de Voce a Clientului
(VoC), programul client, permițând priorități, decizii și investiții conduse de
clienți.
Ce este Vocea Clientului (VOC)? "Procesul în profunzime de capturare a așteptărilor,
preferințelor și aversiunilor unui client,..."
- Wikipedia
Procesul în profunzime de capturare a așteptărilor, preferințelor

și aversiunilor unui client, analizând toate datele, ACŢIONÂND ȘI
COMUNICÂND în legătură cu constatările și monitorizând în
timp…
– Susie Boyer*, Oracle Product Management
* puternic influențată de constatările analiștilor și de cercetarea în jurul acestui subiect
Susie Boyer, Jeremy Whyte - Voice of the Customer, Oracle, Las Vegas, March, 2015, https://www.oracle.com/us/assets/d4105-5935-voice-customer-2529045.pdf
Pe de altă parte, Forester Research
defineşte VOC astfel:
• Dorinţele și nevoile clienților
exprimate cu limbajul propriu al
clientului.
• Textul sau vorbirea colectate de la
clienți prin intermediul sistemelor
informatice, inclusiv prin e-mail,
forumuri, sondaje și sisteme de
call-center.
• Perspectiva clientului
"Asculți clienții și întâlneşti în mod
eficace nevoile lor?"
Esther LaVielle, Andrew Jeavons - Voice of the Customer (VOC) Research, Survey Analytics, Mar 15, 2011, http://www.slideshare.net/surveyanalytics/voice-of-the-customer-voc-research
În fond, ce face o firmă pentru a se diferenţia de concurenţii săi?
• Îmbunătățirea păstrarea clienților
• Îmbunătățirea satisfacției clienților
• Îmbunătățirea transformării clienților în promotori
• Consolidarea brandului/a reputației
• Angajarea din punct de vedere emoțional a clienților
• Îmbunătățirea satisfacției lucrătorilor (angajaților săi)
• Creșterea/susținerea vânzărilor
• Creșterea veniturilor
Se începe prin a înțelege călătoria clienților
... Folosind canale directe pentru a colecta perspective
SLA = A service-level agreement (SLA) is a contract between a service provider and its internal or external customers that
documents what services the provider will furnish and defines the performance standards the provider is obligated to
meet. http://searchitchannel.techtarget.com/definition/service-level-agreement
1) Fiecare interacțiune creează o reacție personală (V).
• Alte implicatii:
• Angajații trebuie să fie împuterniciţi.
• Deoarece fiecare situație poate fi oarecum diferită, nevoile
clienților pot varia în funcție de interacțiuni.
• De aceea, angajații din prima linie trebuie să aibă latitudinea de
a întâlni nevoile clienților cheie.
2) Oamenii sunt instinctiv centraţi pe sine.
• Orice persoană are propriul cadru de referință, ceea ce influențează

foarte mult ceea ce face și cum o face.
• Clienții, de exemplu, se preocupă intens cu privire la propriile lor
nevoi și dorințe, dar ei nu știu în general sau nu se îngrijesc la fel de
mult despre modul în care sunt organizate companiile.
• Angajații au, de asemenea, cadrele lor individuale de referință, care
adesea includ o înțelegere mai profundă a produselor, a organizării
firmei și subiectul în cauză.
• În cazul în care nu sunt controlate, deciziile luate in interiorul
companiilor vor reflecta de multe ori cadrul de referință al
angajaților, nu al clienților. Ceea ce se numeşte uneori design de sine
referențial.
2) Oamenii sunt instinctiv centraţi pe sine (II).
• Iată o primă consecință a acestei legi:

• Știi mai mult decât clienții; descurcă-te.
• Nu poți elimina distorsiunile, dar te ajută să le recunoşti.
• Să recunoşti faptul că unii clienții nu pot înţelege lucruri cum ar fi
nume de produse, acronime și etapele de proces pe care le discuţi în
mod regulat la locul de muncă.
• Există prin urmare o prejudecată naturală pentru a face experiențe
prea complicate pentru clienți.
• Cultivă-ţi obiceiul de a te întreba: “Ar înțelege pe deplin clienții
noștri țintă acest lucru?"
2) Oamenii sunt instinctiv centraţi pe sine (III).
• Altă consecință a acestei legi:

• Nu vinde lucruri, ajută clienții să le cumpere.
• Ori de câte ori te gândești la o experiență a clientului, încearcă
întotdeauna și încadreaz-o din punctul de vedere al clientului.
• Uită-te la toate interacțiunile ca o oportunitate de a ajuta clienții să
facă ceva.
• Cum se poate instituționaliza acest lucru? Infuzează vocea clientului
în cadrul proceselor.
2) Oamenii sunt instinctiv centraţi pe sine (II).

• Nu lăsați organizarea firmei să conducă experiențele.
• Doar pentru că aveți departamente separate care se ocupă
de site, de magazinele de retail și de call center nu
vă permite să faceţi clienții să sară prin cercuri.
• Clienții nu ar trebui să știe (și cu siguranță nu le pasă) modul în
care sunteţi organizaţi.
• Iată un simptom cheie care trebuie verificat: Orice angajat din
prima linie care are nevoie sa explice unui client modul în care
este organizată compania.
3) Familiaritatea clienților creşte alinierea.
• Nu mulți oameni se trezesc dimineața și spun "astăzi, vreau să fac viața mizerabilă pentru
clienții noștri."
• Cu toate acestea, în fiecare zi, o mulțime de angajați (de la prima linie la executivii seniori),
iau decizii care sfârșesc prin a frustra, enerva sau supăra clienții firmei.
• Adesea însa nu acțiunile individuale sunt cele care cauzează problemele.
• De multe ori problemele apar datorită unei lipse de cooperări sau coordonări între oameni și
organizații.
• Cum cei mai mulți oameni doresc ca firma lor să-şi servească mai bine clienții, o imagine
clară a ceea ce au nevoie clienții, ce doresc ei și ce le displace poate alinia deciziile și acțiunile.
• Dacă toată lumea partajează o imagine vie a clienților țintă și a avut vizibilitate în feedback-ul
clientului, atunci ar fi mai puțin dezacord cu privire la ce să facă pentru ei.
• În timp ce poate fi dificil să se cadă de acord asupra priorităților și strategiilor generale, este
mult mai ușor să se cadă de acord asupra celui mai bun mod de a trata clienții.
3) Familiaritatea clienților creşte alinierea (II).
• O primă consecință a acestei legi:
• Nu așteptați pentru alinierea organizațională.
• Nici o structură organizatorică nu este perfectă; toate au unele defecte.
• Și este nevoie de o lungă perioadă de timp pentru a face schimbări
organizaționale majore.
• Aşa că mai degrabă decât să se aștepte o schimbare structurală pentru a crea aliniere,
recurgeți la o concentrare clară pe nevoile clienților ca o modalitate de a alinia
deciziile și acțiunile indivizilor - chiar și în cazul în care organizațiile rămân în afara
alinierii.
3) Familiaritatea clienților creşte alinierea (III).
• Împărtășiţi în linii mari descoperirile de nevoi fundamentale ale clienţilor utilizate de
către firmă în scopul de a crea valoare atât pentru client cât și pentru afacere.
• În timp știm cu toții că angajații din prima linie afectează experiența clienților,
aproape toată lumea în companie are, de asemenea, un anumit impact asupra modului
în care sunt tratați clienții.
• Gândiți-vă la compania Dvs. ca la o mare echipă de producție (angajați din prima
linie) care să facă stelele să strălucească pe scenă (în timpul interacțiunilor cu clienții).
• Cum multe dintre deciziile care au impact asupra clienților nu sunt dezbătute sau
discutate, ele doar se întâmplă, cât mai mulți oameni posibil din firmă ar trebui să-şi
înțeleagă clienții pornind de la ceea ce se întâmplă.
• Gândiți-vă la acest lucru ca un proces de aliniere tăcut.
3) Familiaritatea clienților creşte alinierea (IV).
• Vorbiţi despre nevoile clienților, nu despre preferințele personale.
• Dezacordurile sunt oarecum naturale atunci când oamenii dezbat lucrurile din
propriile lor puncte de vedere.
• În loc de a discuta ceea ce îţi place sau crezi, reîncadrează discuțiile astfel încât
acestea să fie despre clienți.
• Dacă observați că nu știţi cu adevărat destul despre clienți pentru a rezolva
dezacordul, atunci opriţi-vă din a argumenta și mergeţi să obțineţi mai multe
informații despre clienții Dumneavoastră.
4) Lucrătorii neangajaţi nu creează clienți angajaţi.
• În cazul în care doriți să se îmbunătățească experiența clienților atunci ar trebui să vă concentraţi complet
asupra clienților.
• Pentru cele mai multe firme însă aceasta nu este abordarea corectă.
• Pe ce ar trebui să te concentrezi? Pe angajați.
• În timp ce puteți face unii clienți fericiți prin forţă brută, nu puteţi susține aşa o experiență măreaţă a
clienților dacă angajații firmei nu-şi însuşesc ceea ce face firma și nu se aliniază la efortul acesteia.
• În cazul în care angajații au moralul scăzut atunci obţinerea plăcerii clienților va fi aproape imposibilă.
• Această relație între implicarea angajaților și experiența clienților a fost descrisă foarte clar în “Lanțul
serviciu-profit” (Harvard Business Review, 1994):
• “Profitul și creșterea sunt stimulate în principal de loialitatea clienților. Loialitatea este un rezultat direct
al satisfacției clienților. Satisfacția este în mare măsură influențată de valoarea serviciilor oferite
clienților. Valoarea este creată de angajați satisfăcuți, loiali și productivi”.
• Walt Disney a capturat, de asemenea, acest concept foarte simplu: “Aveți posibilitatea să proiectați și să
creați și să construiţi cel mai minunat loc din lume. Dar este nevoie de oameni pentru a transforma visul
în realitate”.
Va urma: 4) Lucrătorii neangajaţi nu creează clienți
angajaţi (II) - După un exemplu consistent cu un
specialist in CE
Mike Wittenstein, CEO Storyminers, autoritate in materie de „customer experience”, la evenimentul „Talking Customer Experience -
Profitable Brands in Action”, organizat de compania de consultanta “theConsultants”
El si-a construit cariera si reputatia in domeniul crearii de experiente memorabile pentru consumatori lucrand cu branduri precum
McDonald’s, Coca-Cola, IBM, HP, Apple sau AT&T.
• El defineste „customer experience” ca fiind strategia de business a oricarei companii.

• Customer service este, de obicei, locul in care clientii ajung cand au o problema. Acest
loc este, de regula, un departament de service (fie on-line, fie call center, fie un magazin
fizic) si este vazut ca un centru de cost, asupra caruia va exista intotdeauna presiunea
reducerii acestui cost. Customer service inseamna modul in care o companie
interactioneaza cu un subset de clienti.
• Customer Experience Design este arta si stiinta de a face lucruri pentru client. Este o
perspectiva din care se poate crea valoare pentru acesta in mod deliberat si printr-un
proces de design. Cred ca profesionalizarea departamentelor de customer service este
primul pas pe care multe companii ar putea sa-l faca pe drumul spre imbunatatirea
experientei pe care clientii o au cu brandul lor.
Roxana Baciu - "Brandul tau nu poate fi mai bun decat experienta consumatorilor cu el", 05 May 2010, http://www.magazinulprogresiv.ro/articles/brandul-tau-nu-poate-fi-mai-bun-decat-experienta-consumatorilor-cu-el
• Companiile devin interesate de Customer Experience intr-una din urmatoarele

situatii:
- competitorii lor fac o miscare care-i pune in umbra,
- simt amenintarea comoditizarii sau
- are loc o schimbare de management - se decide ca este momentul sa se eclipseze
competitia.
• Companiile lideri de piata in SUA sunt cele pe care nu le intereseaza ce fac competitorii.
• Ele decid, in schimb, sa ofere clientilor lor valoare maxima, indiferent de ce face
competitia.
• Acestea sunt companiile lider in domeniile lor de activitate.
• Instrumentele principale prin care s-ar putea crea o „customer experience” diferita pentru clienti:
• Managementul companiilor ar trebui sa plece de la ideea de a face lucruri pentru client. Multi manageri
stiu doar cum sa taie costuri.
• Adevaratii lideri stiu ce costuri sa mentina – sau sa mareasca – astfel incat sa le ofere clientilor lor o
experienta memorabila pe care sa o povesteasca prietenilor si colegilor.
• Intelegerea nevoilor clientilor este esentiala in proiectarea unei experiente memorabile.
• Fara sa stii ce vor clientii tai – si cum – crearea unei experiente ramane doar la stadiul de presupunere.
• Cele mai bune modalitati de a aduce valoare clientilor tai se afla, de obicei, in afara gandirii
conventionale.
• Ai nevoie de o minte deschisa si de dorinta de a invata pentru a putea explora cele mai interesante si
promitatoare optiuni.
• O imagine despre cum arata viitoarea experienta le va arata tuturor membrilor echipei modul in care
schimbarile le vor afecta clientii.
• Sa vezi efectiv impactul deciziilor locale asupra imaginii globale aduce cooperarea intre departamente.
• Cum poate contribui „customer experience” la imbunatatirea rezultatelor financiare

si a satisfactiei clientilor si la cresterea moralului si productivitatii angajatilor
• Frederick Reichheld a descoperit si a masurat aceasta contributie in lantul serviciu –
profit. Ideea: angajatii fericiti creeaza clienti fericiti care, la randul lor, „fericesc”
actionarii.
• Recomandare:
• - Concentrati-va, mai intai, pe experienta angajatilor, apoi lucrati la cea a clientilor;
• - Cu cat mai multi clienti au parte de experiente extraordinare – si vorbesc despre ele –
cu atat atrageti noi clienti la cel mai mic cost posibil.
• Aceasta spirala contribuie la cresterea profiturilor.
• Cum se raliaza o companie – de la CEO la cel mai nou angajat – la obiectivul de a crea
si livra o experienta memorabila clientilor
• Atat CEO-ul, cat si angajatii sunt, la randul lor, clientii altor nenumarate branduri si
servicii.
• Intuitiv, toti stim cand avem parte de un serviciu bun si o experienta de povestit.
• Recomandare:
• - Da-i fiecarui angajat din companie experienta pe care, in calitate de CEO, doresti sa o
livrezi tuturor clientilor din afara companiei.
• - Cand toti angajatii unei companii ajung la o intelegere comuna a celei mai bune
experiente care trebuie oferita clientilor, atunci realizarea ei efectiva este mult mai
usoara.
• Elementele principale ale unei culturi organizationale centrate pe client

• Acestea sunt companii care-si asculta tot timpul angajatii si clientii.
• In aceste companii inovatia este mai degraba un proces continuu, decat o intamplare.
• Aceste companii spun adevarul, isi respecta intotdeauna promisiunile si acorda o mare
parte din timp si atentie pentru a face viata mai usoara clientilor lor.
• La nivel intern, top managementul sustine acest proces, este promotorul unei structuri
organizationale agile si demonstreaza ca valoarea, rezultatele sunt mai importante
decat procesul in sine.
• O experienta memorabila de consumator in retailul alimentar

• Locuieste in zona metropolitana a orasului Atlanta, Statul Georgia (care a gazduit Jocurile Olimpice
de Vara din 1996)… o adevarata experienta ar fi sa pui trei magazine intr-unul singur (ceva ce nu
avem, inca).
• De ce trei magazine? Face cumparaturile in trei moduri diferite;
• - nevoia de unul sau doua articole: intru si ies repede din magazin cu produsele dorite;
• - provizii: intereseaza disponibilitatea produselor la preturi mici;
• - ocazional: sa vad ce mai e nou, cum sa pregatesc vreo reteta, sa-mi imbogatesc colectia de
condimente etc.; este momentul pt. informatii despre produse noi, invat, gust etc.
• Aici deci: oportunitatea pentru comercianti de a invata sa se adreseze unor nevoi multiple ale
clientilor, oferindu-le toate trei experientele „sub acelasi acoperis”.
• Experienta pe care retailul alimentar o ofera clientilor in mod curent

• Retailerii se considera doar vanzatori de produse; se concentreaza doar pe curatenie,
prezentarea sortimentatiei si pret; in conditii de presiune financiara, managerii si
operatorii de retail cred ca fac tot ce pot, cu ce au la indemana
• Opinie:
• - pot face mai mult.
• - cele de mai sus sunt doar elemente de intrare - ca sa castigi efectiv trebuie sa oferi o
experienta marcata mai degraba de modul in care servesti clientul si nu de produsele
pe care le pune in cos.
• - plusurile ar putea veni in zona de educatie, divertisment, economisire a efortului
sau orice altceva (ceva deci mai mult decat simpla prezenta a produsului pe raft).
• Cazul unui retailer alimentar de talie medie: Cum si de unde ar incepe procesul de a
imbunatati experienta pe care o ofera clientilor sai?
• Fiecare proiect incepe cu o discutie asupra obiectivelor si limitarilor clientului care
solicita ajutor: personalizare pentru a livra ceea ce conteaza cel mai mult pentru el si
clientii lui.
• Se exploreaza apoi: calendarul activitatilor, costurile, valoarea transformarii si
rezultatele asteptate.
Pasii principali intr-un astfel de proces
• Pasii principali intr-un astfel de proces: Descoperire, Design, Implementare.

• Observare obiceiuri si modele care functioneaza – si care nu - folosim toate aceste informatii
pentru a lansa ipoteze privind tipul de experienta care i-ar impresona pe clientii acestei
companii.
• Apoi, testam aceste ipoteze pentru a ne asigura ca ele pot fi puse in practica in limitele
suportate de brand si buget.
• Dupa ce cadem de acord asupra a ce sa facem si cand, incepem sa cream procesul de
implementare, incluzand indicatori de monitorizare a procesului, insusirea lui de catre
angajati si efectul asupra rezultatelor financiare.
• Tot acest proces se asimileaza mult mai usor daca angajatii traiesc primii, pe propria lor
piele, experienta ce urmeaza a fi implementata.
Cat poate dura un asemenea proces
• Cat poate dura un asemenea proces

• Companii mari: procesul poate dura mai mult (sunt necesare teste pilot)
• Companii mici: incep mai repede dar pot progresa pe masura capacitatilor lor de a aloca
resurse si a gestiona procesul.
• Implicare management si angajati
• Crearea:
• - unei echipe de lideri care sa dea directia;
• - echipelor de angajati si clienti care sa dezvolte optiuni fezabile.
• Angajatii isi aleg echipa din care sa faca parte (financiara, operationala sau de verificare
in teren), fiind incurajata foarte mult comunicarea; cu ajutorul noilor tehnologii social
media (de exemplu, GoogleWave) toata lumea poate fi informata si se reduce si timpul
necesar crearii de rapoarte; in cazul companiilor cu mai multe sedii instalam Cutia
Inovatiei (zone fizice dedicate special inovatiilor si interconectate virtual – in care
echipe din diferite locatii se pot intalni si discuta).
• Concluzii la experienta oferita de Romania

• In interactiunile dintre oameni exista foarte putine emotii: nu zambesc, nu se uita
unii in ochii altora, nu-l recunosc pe celalalt drept o fiinta umana; este nevoie de
imbunatatire a zambetului locuitorilor ei – grija fata de celalalt este piatra de
temelie a oricarui serviciu de calitate si conditia esentiala pentru a oferi o
experienta exceptionala, ceea ce se poate realiza doar printr-o interactiune umana.
• Recomandare: concentrare pe elementul uman, pentru ca taria de caracter si
bogatia interioara sa iasa la suprafata mai natural si mai repede.
• Pretuirea importantei zambetului, cu rezultate directe in experienta oferita clientilor lor si

in consecinta in profiturile?
• Indiferent cat de mult te straduiesti sau cat de multi bani cheltui, brandul tau nu poate fi
mai bun decat experienta clientilor tai cu el.
• In spatele oricarei experiente memorabile a clientului se afla o experienta memorabila a
angajatului.
• Recomandare pentru patron magazin:
• - sa le zambesti angajatilor, sa-i tratezi cu amabilitate, sa le demonstrezi nivelul de serviciu
pe care tu te astepti sa-l ofere clientilor tai.
• - sa te duci cu angajatii la cumparaturi, in locurile in care tu, ca angajator, te simti bine si
simti ca esti pretuit ca si client (de ex., la masa la Hard Rock Café - atentie, autenticitate,
curtoazie si servire).
• Instrumentele pentru a verifica faptul ca nivelul experientei oferite clientilor se mentine

la standardele setate sau, eventual, este imbunatatit
• Cele care se bazeaza pe mediile de socializare pentru a monitoriza atitudini despre brand si
a face mystery shopping (de ex., soft-uri care alerteaza companiile 24/7 in cazul in care
brandurile lor au de suferit + implementare procedura de a repara imediat neregula gasita;
• Mystery Shopping poate oferi informatii folositoare despre cum simt clientii experientele
pe care le propuneti si va poate arata cat de coerent – sau nu – se comporta brandul .
• Cel mai important pt. a mentine pe toti implicati si dedicati centrarii pe client.:
• - atentia din partea liderilor din organizatie ;
• - atentia catre ce conteaza cel mai mult pentru client.
• Cele mai recente tendinte in „customer experience”

• Din ce in ce mai multi retaileri instaleaza case de marcat automate si semnalizare digitala
in magazine.
• Retailerii n-ar trebui sa-si lase clientii singuri (asta in cazul in care acest lucru nu e tocmai
experienta propusa de brand). De ce? Pt. ca:
• Fara supraveghere, tehnologiile care economisesc forta de munca si bani pot conferi
clientilor un sentiment de singuratate, care i-ar putea indeparta de brandul respectiv.
• Recomandare:
• Aprofundarea profilului clientului cu scopul de a-i anticipa mai bine nevoile.
• O cunoastere mai buna inseamna produse si servicii mult mai bine personalizate,
inseamna intelegerea mai fina a ciclurilor de cumparare (ceea ce ar putea imbunatati
procesul de cumparare) si strategii mai eficiente si mai profitabile de sampling, sprijinite
de couponing electronic.
• Cea mai buna si cea mai rea experienta traita ca simplu client
• Intr-un magazin de pantofi sport, din Atlanta, numit Big Peach Running Company:
• - In loc sa se uite la un perete cu pantofi, angajatul magazinului, Steve, si-a alocat timp (si a facut
masuratori) pentru a-i intelege stilul de mers, necesitatile de confort si eventualul ajutor de care avea
nevoie.
• - Apoi i-a sugerat stiluri si branduri care i s-ar fi potrivit, in loc sa recomande produsele care i-ar fi adus lui
cel mai mare comision.
• - A petrecut peste o ora in magazin, a aflat multe lucruri despre stilul sau de mers si a plecat acasa cu
pantofii potriviti.
• - Apple Computer, Disney si Build-a-Bear Workshop se afla printre favoritii mei, de asemenea.
• Experientele nefericite sunt foarte frecvente mai ales in cazul companiilor care sunt preocupate mai mult
de actionari, decat de clienti (profiturile sunt cu atat mai mari cu cat atentia acordata clientilor este mai
mare).
• De ex., compania de telefonie la care este abonat (AT&T) intrerupe convorbirile in mod regulat si dureaza
o vesnicie sa raspunda, cand suna pentru o problema. Sistemul sau de operare (Microsoft) este cam
neprietenos si incet, iar in multe magazine in care intra oamenii il intreaba de produsele pe care doreste
sa le cumpere, cand ar trebui sa fie exact invers!
• Cum ar arata o buna experienta de cumparator on-line

• Sa poti cumpara repede si usor, preturile si descrierea produselor sa fie aceleasi ca in off-line si cu cat canalele
sunt mai integrate, cu atat sunt mai atractive pentru clienti; de ex.:
• - sa comanzi on-line si sa-ti iei produsele din magazin;
• - (atunci cand esti in magazin) sa ai acces la alte produse printr-un chiosc electronic si sa-ti fie livrate acasa.
• Cu cat clientii simt mai mult ca interactioneaza cu o singura companie – si nu cu mai multe canale, cu mai
multe reguli – cu atat sunt mai multumiti si tind sa se ataseze de brandul respectiv.
• Atu-urile, intr-un business on-line, sunt incredere si performanta, care include usurinta in folosire.; este foarte
important sa-ti mentii si sa-ti monitorizezi reputatia, facand promisiuni relevante pentru client si
respectiandu-le + (atunci cand un client are nevoie de un serviciu) sa te asiguri ca ai la indemana modalitatea
potrivita de a-i furniza acest serviciu.
• Cum multe business-uri on-line sunt ghidate de principiul costurilor cat mai reduse, oferind o gama foarte
redusa de functionalitati, trebuie sa specifici clar la ce nivel situezi serviciile pe care le oferi si sa respecti acest
nivel.
• Monitorizarea reputatiei on-line: mediile sociale au explodat si exista un nou tip de software care
monitorizeaza aceste medii si care poate cauta prin milioane de post-uri si review-uri semnalizand cand apar
riscuri la adresa reputatiei unui brand din partea unui client nemultumit.; trebuie sa actionezi imediat pentru
a rezolva problema acelui client nemultumit, transformandu-l pe acesta intr-un suporter al brandului.
• Construirea afacerii inca de la inceput astfel incat sa ofere clientilor sai o experienta deosebita (in loc sa
incerci tot timpul sa repari inconsistentele), castigand increderea oamenilor.
• Bancile, pentru a recastiga increderea clientilor:

• Sa devina mai transparente (sunt invaluite in mister) - este o distanta imensa intre
experienta ta de client, la un ghiseu, si modul in care bancile isi desfasoara activitatea cu
adevarat; transparentizarea activitatii din spatele ghiseului le-ar reda oamenilor
increderea.
• Sa petreaca mai mult timp pentru a-si intelege clientii: cum traiesc zi de zi, prin ce
experiente trec si cum percep ei institutiile bancare.; sa-si invite clientii obisnuiti la
intalnirile de board, la sedintele obisnuite, la sedintele din filiale; poti sa-i faci sa vorbeasca
despre tine - contribui astfel la insanatosirea increderii unei banci, iar in decursul catorva
luni lucrurile incep sa se schimbe, in cativa ani producandu-se transformari de substanta.
4) Lucrătorii neangajaţi nu creează clienți angajaţi (II).
• Nu cheltuiţi mai puţin decât trebuie pe formare.
• Nu se pot schimba doar anumite reguli și procese de afaceri și să sperăm că ai
noştri clienți vor fi tratați mai bine.
• Orice schimbare a experienței clienților necesită ca unii angajați să schimbe
ceea ce fac și cum o fac.
• Nu vă zgârciți deci la efortul de formare!
Bruce Temkin, The 6 laws of customer experience. The fundamental truths that define how organizations treat customers,
From the blog: Customer Experience Matters ( experience matters.wordpress.com), 2008
4) Lucrătorii neangajaţi nu creează clienți angajaţi (III).

• Fa să fie mai ușor de făcut ceea ce trebuie.
• În cazul în care este greu pentru angajații să facă ceva, atunci
este mai puţin probabil să o facă - şi mai multe şanse de a fi
frustraţi.
• De aceea, tehnologiile mijlocitoare trebuie să fie proiectate
pentru ca angajații să realizeze cu ușurință sarcinile care ajută
clienții.
4) Lucrătorii neangajaţi nu creează clienți angajaţi (IV).

• Să comunici, să comunici, să comunici!
• În cazul în care doriți să aveţi angajați care simt că sunt o parte
din ceva, atunci trebuie să le spui ce se întâmplă.
• Aşa că dezvoltă un plan de comunicare robust, care nu numai
spune angajaților ceea ce compania face, ci şi explică de ce o
face.
• Ceea ce ajută dacă solicitați sincer feedback-ul!
4) Lucrătorii neangajaţi nu creează clienți angajaţi (V).

• Găsiţi modalități de a sărbători.
• În cazul în care angajații fac lucruri care ajută clienții, atunci
găsiţi o modalitate de a sărbători aceste acțiuni.
• Aceste sărbători pot lua mai multe forme: o notă scrisă de
mână din partea “Boss-ului”, recunoașterea într-o “newsletter”
sau un bonus la fața locului.
• Uita-te după oportunități de a atrage oamenii să facă ceea ce
trebuie.
4) Lucrătorii neangajaţi nu creează clienți angajaţi (VI).

• Măsoară implicarea angajaților.
• Firmele trebuie să pună aceeași rigoare în monitorizarea
relațiilor angajaților ca si în cea a relațiilor cu clienții.
• Așa că au nevoie să dezvolte o măsură de urmărire a relației
cum ar fi "probabilitatea de a recomanda < firma > ca un loc
potrivit de muncă", care să fie folosită pentru a evalua progresul
și pentru a identifica măsuri corective.
5) Lucrătorii fac ceea ce se măsoară, motivat și sărbătorit (I)
• Unii directori se zbat pentru a înțelege de ce compania lor nu oferă

experiențe mai bune clienților.
• Ceea ce nu ar trebui să fie aşa un mare mister.
• Este totul despre cum te descurci cu angajatii, care tind să se
conformeze cu mediul in care se afla.
• Care sunt elementele cheie pentru împrejurări corporative?
- Valorile (măsurile) care sunt urmărite, activitățile care sunt
recompensate, acțiunile care sunt celebrate.
- Aceste trei elemente conduc în mod colectiv modul în care angajații
se comportă și modul în care în cele din urmă aceştia tratează clienții.
5) Lucrătorii fac ceea ce se măsoară, motivat și sărbătorit (II)

• Nu te "aștepta", ca oamenii să facă ceea ce trebuie.
• În timp ce angajații ar putea dori să trateze clienții bine, nu vă puteți
aștepta doar la şi să o facă.
• De ce nu? Deoarece companiile doresc ca angajații lor să facă o
mulțime de lucruri.
• Organizațiile de multe ori însă perfecționează evaluările,
stimulentele și sărbătorile pentru a atinge obiectivele de creștere și
profitabilitate pe termen scurt.
• Cu alte cuvinte, fără nici o intervenție explicită în numele experienței
clienților, mediul va împinge angajații să se concentreze pe doar
despre nimic altceva decât experiența clienților…
5) Lucrătorii fac ceea ce se măsoară, motivat și sărbătorit (III).
• Definiţi în mod clar un comportament bun.
• Înainte de doar a regla mediul, este important să definiți / descrieţi tipul de
comportament pe care-l doriți de la oameni în fiecare rol.
• Doriți ca reprezentanţii de servicii pentru clienți să-și petreacă oricât de mult
timp la telefon pentru a rezolva o problemă sau vreţi să reducă timpul mediu
necesar pentru fiecare apel?
• Evaluările, stimulentele și sărbătorile ar trebui să fie ajustate pentru a consolida
aceste comportamente dorite.
5) Lucrătorii fac ceea ce se măsoară, motivat și sărbătorit (IV).

• Ferește-te de mesaje amestecate.
• Puteti obţine comportamente consistente din partea angajaților, doar
atunci când toate cele trei pârghii (evaluări, stimulente și sărbători)
lucrează împreună.
• În cazul în care sărbătoriţi lucruri care sunt diferite de ceea ce
măsuraţi, de exemplu, atunci angajații nu sunt siguri ce semnale să
urmeze.
6) Nu poţi să te prefaci.
• Poți păcăli unii oameni pentru o parte din timp, dar cei mai mulți
oameni pot spune în cele din urmă ceea ce este real și ce nu.
• Acest lucru apare în câteva domenii:
- angajații pot sesiza dacă experiența de client nu este cu adevărat o
prioritate de top pentru echipa executivă;
- (în eforturile de marketing) nu contează câți bani cheltuiţi pe
publicitate, nu vă puteți convinge clienții că oferiţi experiențe mai
bune decât o faceţi!
6) Nu poţi să te prefaci (I).

• Nu te ascunde în spatele unei a 4-a priorităţi.
• Deși este posibil să se vină cu o lungă listă de priorități, nu există
nici un fel de garanţie că multe vor primi o mare atenție.
• O regulă orientativă bună:
• Orice este mai jos de a treia prioritate nu este deloc o
prioritate.
• Așa că faceţi din experiența clienților una dintre primele 3
priorități!
6) Nu poţi să te prefaci (II).

• Uneori este mai bine să nu se înceapă.
• Dacă nu sunteți implicat în experiența clienților, atunci nu începeţi o
inițiativă majoră; este o multă muncă grea.
• Iar dacă experiența de client nu este o prioritate de top, atunci efortul
probabil că va eșua.
• Rezultatul:
• Aangajați frustraţi, care sunt din ce în ce reticenţi în a se reangaja în
aceste tipuri de eforturi în viitor.
6) Nu poţi să te prefaci (III).

• Faceţi publicitate pentru a consolida, nu a crea poziționare.
• Din moment ce clienții în cele din urmă știu cum sunt trataţi, cel mai
bun lucru pe care-l poţi face cu marketingul este de a întări adevărul.
• În cazul în care doriți să schimbați modul în care sunteţi percepuţi,
atunci:
- începeţi prin a trata mai bine clienții;
- apoi utilizați publicitatea pentru a consolida noul modul în care
aceştia sunt trataţi.
Concluzii: Nu încălcaţi cele 6 legi ale CX!
• Cele 6 legi ale experienței clienților nu sunt
menite să limiteze/constrângă comportamente.
• Ele sunt menite să împuternicească eforturile
extrem de eficace de experiență a clientului.
• Prin înțelegerea acestor adevăruri fundamentale
cu privire la modul în care oamenii și organizațiile
ar trebui să se comporte, companiile pot lua
decizii mai inteligente cu privire la ceea ce fac și
modul în care o fac.
• A merge împotriva oricăreia dintre aceste legi va
determina probabil rezultate slabe.
• Dacă vă conformaţi acestor legi, atunci firma va
fi mai bine poziționată pentru a oferi experiențe
deosebite clienților.
Iată câteva gânduri (ale reputatului Bruce Temkin - Vice President şi Principal Analyst la Forrester Research -
concentrat pe CX) cu privire la modul în care să se aplice cele 6 legi:
• Tratează-le ca fiind sacre. În timp ce poate fi posibil să se găsească excepții

izolate la toate aceste legi, ele descriu cu exactitate comportamentul de bază al
oamenilor și al organizațiilor. Ca atare, nu pierdeţi timpul raționând de ce acestea nu
se aplică în cazul Dumneavoastră. Încercaţi în schimb să vă daţi seama cum să
valorificaţi aceste legi ale CX.
• Asigurați-vă că nu le încălcaţi. Uitaţi-vă la aceste legi în mod regulat, mai ales
atunci când începeţi o nouă inițiativă. Și întrebați-vă: Oare acest efort încalcă
vreuna dintre cele 6 legi ale experienței clienților? În cazul în care răspunsul
este da, nu mergeţi mai departe. Găsiţi o altă abordare, care este conformă cu
aceste legi.
Cele 6 legi ale CX vor avea cel mai mare
• Împărtășiți-le cu alții.
impact atunci când acestea sunt înțelese pe scară largă în
întreaga organizație.
Principiile CX revizuită
• Experiența clientului este formată din două componente principale:
• - eliminarea insatisfacţiei; aceasta este axată pe minimizarea inconvenienţei
clienților și eliminarea obstacolelor din calea tranzacției clientului;
• - crearea de experiențe “wow” (care impresionează și stimulează foarte mult);
aceasta se concentrează pe crearea de noi metode de a angaja și a încânta clienții
și (în cele din urmă) a crea preferința clientului pentru o anumită companie, bun
sau serviciu.
• Companiile nu pot crea totuşi experiențe “wow” fără a elimina mai întâi
insatisfacţiile.
• Pe de altă parte, eliminarea insatisfacţiilor nu este suficientă pentru a crea
preferințele consumatorilor. Acest lucru va crea doar paritate competitivă (o
metodă de alocare a bugetului de promovare pe baza datelor de cheltuieli
bugetare ale concurenților).
Source: Making Customer Experience a Reality – Five Steps from Vision to Execution, White Paper, Strativity Group, Inc., Sponsored by RightNow Technologies™, 2006, cem_five_steps_reality_to_execution
Pentru a oferi experiențe superioare, de diferențiere, sunt necesari cinci
pași:
• 1. Fă analiza comparativă a ştiintei economice a experienţelor

• 2. Elimină insatisfacţiile (cauzele acestora)
• 3. Personalizează experienţa
• 4. Customizează oferta
• 5. Realizează şi reinventează
Source: Making Customer Experience a Reality – Five Steps from Vision to Execution, White Paper, Strativity Group, Inc., Sponsored by RightNow Technologies™, 2006, cem_five_steps_reality_to_execution
http://www.i-scoop.eu/integrated-customer-experience-must-achieve/
Cadrul experienţei clientului
Promisiune
de
experienţă
Aliniere Proces şi
Cultură
organizaţională infrastructură
Cadrul CX
(după cum am
Vocea clientului (VoC) Măsurători de performanță
discutat pe data
de 3 noiembrie a.c.)
Adaptare după
http://www.i-scoop.eu/customer-experience/customer-experience-management/
Procesul managementului experienţei clientului
Procesul CEM
(după cum am
analizat pe data
de 3 noiembrie a.c.,
clarificând şi semnificaţia
termenilor folosiţi)
Source: Interview with Thomas Sutter, Big Data: Is it Ready for Prime Time in Customer Experience Management? August 2013, http://bswan.org/big_data_prime_time.asp
Cadrul managementului experienţei
clientului
Înțelegi conducătorii
Elaborează strategie
Măsoară și gestionează
și plan de acțiune Cadrul CEM
Client
(după cum am
analizat pe data
Optimizează interacțiunile
cu clientul
clarificând şi
semnificaţia
Adaptare după
Source: Jeff Conklin (Senior Director, Energy Practice), Becky DeGeorge (Senior Director, Customer Experience Management) - Developing a Utility Customer Experience Strategy, June 25, 2014, J.D. Power and Associates, McGraw Hill Financial,
available at: 2014 Utility - CESA Webcast PPT Deck FINAL 6.25.14
Evaluarea strategică a experienţei clientului
Evaluare Analiză ÎnțelegiEvaluare
conducătorii Evaluare Evaluare interacţiuni
executivă CX performanţă VoC măsurare CX Personal CX cu clientul
Elaborează strategie
Măsoară și gestionează
Lacune și Evaluarea
Evaluareși plan deExecuţie
acțiuneCX
Promisiune brand /
Aliniere CX
îmbunătățire
Recomandări
Client
Sistem de
măsurare ideală angajați CX consistentă strategică
a CX
Optimizează interacțiunile (după cum am
cu clientul analizat pe data
clarificând şi
semnificaţia
Adaptare după
Source: Jeff Conklin (Senior Director, Energy Practice), Becky DeGeorge (Senior Director, Customer Experience Management) - Developing a Utility Customer Experience Strategy, June 25, 2014, J.D. Power and Associates, McGraw Hill Financial,
available at: 2014 Utility - CESA Webcast PPT Deck FINAL 6.25.14
experienţa digitală a clientului
(după cum am discutat tot pe data de 3 noiembrie a.c. )
Digitalizează
Digitalizează bunurile şi
experiența clienților Creați
serviciile ca parte a
de la punctele de început
ecosistemului valorii mașini de încredere
pâna la punctele de sfârşit
Client
Asigură capacități
operaționale îmbunătățite Conduci inovarea rapidă Digitalizează pentru
în cadrul unui centrată pe client agilitate peste eficiență
ecosistem dinamic
Întreprindere
Adaptare după
Source: http://www.i-scoop.eu/customer-experience/customer-experience-management/
Cunoaşteţi
Clientul
(după cum am analizat pe data
de 3 noiembrie a.c., clarificând şi semnificaţia
urmărind şi:
termenilor folosiţi),
- Personalizarea,
- Contextualizarea,
- Calitatea bunului /
serviciului,
- Uşurinţa interacţiunii,
- Rezultatul tranzacţiei.
Source: http://www.cmswire.com/cms/customer-
experience/the-6-pieces-of-the-customer-
experience-puzzle-023789.php
Ciclul de viaţă
al
experienţei clientului
(după cum am analizat tot pe data
de 3 noiembrie a.c., clarificând
şi semnificaţia termenilor folosiţi)
Source: http://www.i-scoop.eu/customer-experience/customer-journey-mapping-understanding-customer
( dupăcum am analizat tot pe data
de 3 noiembrie a.c., clarificând şi
semnificaţia termenilor folosiţi)
Source: http://www.i-scoop.eu/customer-experience/customer-journey-mapping-understanding-customer/
… toată această
analiză pornind
de la
“Cadrul
model
de operare
centrată pe
client”
al Accenture
( discutat pe data
de 3 noiembrie
a.c., clarificând şi
semnificaţia
termenilor
Source: The-customer-experience-and-the-customer-centric-model-framework-of-Accenture-source folosiţi)
Brandurile se confruntă cu trei imperative
Studiul IBM privind fundamentale ale experienței clienților:
experiența clienților ● să se angajeze cu consumatorii într-o lume
• S-a concentrat pe șapte domenii (CEI) 2017, acum în în care ultima experiență cea mai bună
ale experienței de cumpărături al cincilea an, conduce așteptări minime pentru următoarea.
omnicanal: identifică acele (brandurile de retail şi de produse de consum
branduri care trebuie să acționeze conform principiului
• Personalization
“clientul pe primul loc“);
• Digital experience oferă experiențe
● să ofere o experiență consistentă în toate
de shopping
• Omni-channel supply chain punctele de contact (consumatorii nu recunosc
conducătoare și canalele, văd doar brandul);
• Physical and digital integration cum o fac ● să facă această călătorie de shopping mai
• Social media ușoară și mai plăcută prin aplicarea de
• Mobile experience tehnologii inovatoare, cu valoare adăugată.
• Store experience
Source: IBM, The 2017 Customer Experience Index (CEI) Study, https://www-01.ibm.com/common/ssi/cgi-bin/ssialias?
Source:
Medallia-Real-Time-Is-
The-Right-Time-Ebook,
2019

Theodor Purcarea Managementul Experientei Clientului 3e0jg0u404e8w

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Theodor Purcarea Managementul Experientei Clientului 3e0jg0u404e8w

Titlu original:

Încărcat de

Drepturi de autor:

Holistic Marketing Management, September 2017, Volume 7, Issue 3:

Experienţa clientului (CX) = o interfaţă directă a brandului

Managementul experienţei clientului

O experienţă a clientului personalizată, eficientă şi

(Customer Experience = CX)

▪ Companiile organizează o experiență de fiecare dată când angajează clienții într-

CEM versus CRM

• Companiile pot monitoriza diverse modele de interacțiune cu clienții

• Managerii de servicii nerăbdători în privinţa modului în care să-şi reproiecteze

• Experiența clientului (CX) de Web este o combinație de proiectare de

Timpi de răspuns Atitudine prietenoasă,

Această cercetare arată că

Report: ROI of Customer Experience, 2016

• Leadership conştient valori

În diagrama alăturată se poate observa trecerea de la

Customer Experience Professional Association

• Experienţa clientului (Customer Experience - CX) este deci percepţia

• ci este despre conducerea interfeţei între firmă şi clienţii săi

• Optimizarea experienței clientului:

CUSTOMER EXPERIENCE, 17 August 2016 venitis, https://venitism.wordpress.com/2016/08/17/customer-experience-3/

CUSTOMER EXPERIENCE, 17 August 2016 venitis, https://venitism.wordpress.com/2016/08/17/customer-experience-3/

• 2) Oamenii sunt instinctiv centraţi pe sine.

• 3) Familiaritatea clienților creşte alinierea.

• 4) Lucrătorii neangajaţi nu creează clienți angajaţi.

• 5) Lucrătorii fac ceea ce se măsoară, motivat și sărbătorit.

• 6) Nu poţi să te prefaci. Jack Welch:

• În timp ce unele situații izolate pot să nu urmeze aceste 6 legi, ele

• Oricine caută să îmbunătățească experiența clienților trebuie să

• Experienţa bazată pe diferentiere este 100% compatibilă!

• Aceasta este cea mai fundamentală lege a experienței clientului

• Iată câteva consecințe ale acestei legi:

* How to create personas, August 2, 2016, https://knowledge.hubspot.com/contacts-user-guide-v2/how-to-create-personas

Procesul în profunzime de capturare a așteptărilor, preferințelor

• Orice persoană are propriul cadru de referință, ceea ce influențează

• Iată o primă consecință a acestei legi:

• Altă consecință a acestei legi:

• Iată câteva consecințe ale acestei legi:

• El defineste „customer experience” ca fiind strategia de business a oricarei companii.

• Companiile devin interesate de Customer Experience intr-una din urmatoarele

• Cum poate contribui „customer experience” la imbunatatirea rezultatelor financiare

• Elementele principale ale unei culturi organizationale centrate pe client

• O experienta memorabila de consumator in retailul alimentar

• Experienta pe care retailul alimentar o ofera clientilor in mod curent

Pasii principali intr-un astfel de proces

• Pasii principali intr-un astfel de proces: Descoperire, Design, Implementare.

Cat poate dura un asemenea proces

• Cat poate dura un asemenea proces

• Concluzii la experienta oferita de Romania

• Pretuirea importantei zambetului, cu rezultate directe in experienta oferita clientilor lor si

• Instrumentele pentru a verifica faptul ca nivelul experientei oferite clientilor se mentine

• Cele mai recente tendinte in „customer experience”

• Cum ar arata o buna experienta de cumparator on-line

• Bancile, pentru a recastiga increderea clientilor:

• Altă consecință a acestei legi:

• Altă consecință a acestei legi:

• Altă consecință a acestei legi:

• Altă consecință a acestei legi:

• Unii directori se zbat pentru a înțelege de ce compania lor nu oferă

• Iată câteva consecințe ale acestei legi:

• Altă consecință a acestei legi:

• Iată câteva consecințe ale acestei legi:

• Altă consecință a acestei legi:

• Altă consecință a acestei legi:

• Tratează-le ca fiind sacre. În timp ce poate fi posibil să se găsească excepții

• 1. Fă analiza comparativă a ştiintei economice a experienţelor