STRATEGII GENERALE DE ABORDARE A CONFLICTELOR ÎN

ORGANIZAŢII

I. Consideraţii generale

În istoria umanităţii, conflictul a cunoscut forme specifice de manifestare

în funcţie de intensitatea cu care s-au exprimat, de tipul de actori implicaţi, de
natura obiectului aflat în dispută, de scopul urmărit şi, nu în ultimă instanţă, de
consecinţele pe care le-a generat.
În viziunea lui Galtung, pentru a putea cunoaşte tipurile de conflicte care
au fost prezente în istoria secolului al XX-lea, este necesar să cunoaştem structura
violenţei din societatea modernă. El leagă instaurarea păcii de reducerea violenţei
(tratamentul) şi de evitarea acesteia (prevenirea)1. El crede că, pentru a apărea în
sistemul relaţiilor internaţionale un conflict, este necesar ca două sau mai multe
state să aibă interese incompatibile şi totodată face deosebire între conflict,
atitudinea conflictuală şi comportarea conflictuală2.
Totuşi, criteriile după care oamenii au clasificat conflictele au variat de la o
comunitate la alta, de la un areal de civilizaţie la altul, deoarece percepţiile, pe
care le au aceştia asupra conflictului şi a crizei, diferă3.
Una din definiţiile ataşate conflictului prevede că acesta presupune
existenţa unei stări de dezacord cauzată de dezvoltarea unei stări de opoziţie,
reale sau percepute, între nevoile, valorile şi interesele unor grupuri sociale.
Această situaţie conduce la apariţia unor stări de tensiune şi a unor sentimente
negative între oponenţi. Cu alte cuvinte, dezechilibrul sau incongruenţa se nasc în
interiorul interacţiunii umane4 şi astfel numărul oportunităţilor de dezacord creşte
direct proporţional cu numărul de interacţiuni sociale.
De obicei, termenului „conflict” i se atribuie conotaţii exclusiv negative,
fiind interpretat ca opusul cooperării, armoniei, acordului sau, în anumite situaţii,
chiar opusul păcii. O asemenea înţelegere unidirecţională şi destul de limitată
devine, din această cauză, nefolositoare, nepermiţând demararea unei abordări
comprehensive a cauzelor şi formelor de manifestare a fenomenului „conflict”.
Se poate afirma că nu există organizaţie fără conflicte, după cum nu există
grup social fără fricţiuni. De altfel, acolo unde interacţionează cel puţin doi
oameni, se creează mediul propice apariţiei şi dezvoltării conflictelor.
În sinteză, conflictele sunt generate de existenţa unor interese
incompatibile, actorii principali acţionând în termenii acestei incompatibilităţi,
stările conflictuale putând apărea în mai multe medii şi la mai multe niveluri.

II. Surse generatoare şi tipuri de conflicte

1
Ionel Nicu Sava op. cit. pp. 102-103.
2
J. M.G. van der Dennen şi V.S.E. Falger (Eds.) The Sociobiology of Conflict. London: Chapman & Hall, 1990, p. 2.
3
A se vedea pe larg, Robert Jervis, Perception and Misperception in International Politics, Princeton, New
Jersey: Princeton University Press, 1976; Idem, War and Misperception.in Journal of Interdisciplinary History,
vol.18, no 4, p. 675-700; Austine Cline, Vietnam, Iraq, and the Public Perception of War, in
http://atheism.about.com/b/a/213728.htm; Darley, William M. “War Policy, Public Support, and the Media.”in
Parameters, Summer 2005. pp. 121-134.
4
M. Bocoş, R. Gavra, S. D. Marcu, Comunicarea şi managementul conflictului, Ed. Paralela 45, 2008, p. 10.
1 din 11
 Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite
asupra surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi
căutate atât în elementele de ordin psiho-sociologic, cât si în elementele
structurale ce caracterizează organizaţiile. Astfel, stările conflictuale pot fi
determinate de:
a) nepriceperea unu membru al grupului de a-si îndeplini sarcinile ce i-
au fost atribuite;
b) nemulţumirea fata de modul de repartizare a sarcinilor;
c) percepţii si interpretări greşite;
d) lipsa unei comunicări deschise si oneste;
e) relaţiile inter-personale dificile;
f) existenta unui climat de neîncredere între oameni;
g) agresivitatea;
h) teama de a lasă pe alţii sa se afirme, competiţia;
Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.
Conform studiilor realizate de Cornelius şi Faire în anul 1996; Mayer în
anul 2000 şi Ana Stoica-Constantin în anul 2004 sursele conflictelor sunt foarte
diverse, având origini în:
a) diferenţele şi incompatibilităţile dintre persoane;
b) nevoile şi interesele individuale şi colective;
c) comunicarea inadecvată sau defectuoasă;
d) stima de sine;
e) valorile împărtăşite de indivizi;
f) nerespectarea normelor explicite sau implicite;
g) comportamente neadecvate sau provocatoare;
h) agresivitate şi competenţele sociale deficitare;
j) contextul sau cadrului extern
k) statutul, puterea, prestigiul, „principiile" celor implicaţi;
1) utilizarea şi comunicarea culturii şi informaţiilor celor implicaţi în
organizaţii.
Din punct de vedere al esenţei lor conflictele pot fi5:
a) esenţiale (de substanţă) generate de existenţa unor obiective diferite;
b) afective, generate de stări emoţionale care vizează relaţiile
interpersonale;
c) de manipulare;
d) pseudo-conflicte.
Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict pot exista următoarele
categorii de conflicte:
a) conflictul individual interior;
b) conflictul dintre indivizi din acelaşi grup;
c) din grupuri diferite;
d) din organizaţii diferite;
e) conflictul dintre indivizi şi grupuri;
f) conflictul inter-grupuri;
5
Maria-Melania Micuţ, Maria-Mihaela Ungureanu, Crina-Valentina Ţurcaş, Managementul interacţiunilor
umane – negociere şi conflict, UNAp., Sesiunea de Comunicări Ştiinţifice 2010, p. 70.
2 din 11
 g) conflictul dintre organizaţii.
Un alt punct de vedere este cel al duratei şi modului de evoluţie. Astfel,
conflictele pot fi spontane, acute sau comice.
Având în vedere criteriul efectelor generale ale conflictelor, acestea pot fi:
a) distructive;
b) benefice.

III. Strategii de abordare a conflictelor

Managementul conflictului presupune strategii de colaborare, de prevenire
şi evitare a conflictului, dar şi de control, rezolvare şi gestionare a lui într-un mod
pozitiv şi fără un consum energetic excesiv şi dăunător nouă6.
Managementul conflictului începe cu măsurile de evitare a acestuia,
continuând cu rezolvarea şi controlul conflictelor declanşate şi sfârşind cu
reducerea, minimalizarea sau înlăturarea consecinţelor negative.
Strategiile de prevenire a conflictelor se realizează pe două largi
coordonate: prima este nespecifică şi constă în respectarea normelor consacrate
ale vieţii sociale, ale coexistenţei paşnice şi întrajutorării. A. Neculau (apud A.
Stoica-Constantin, 2004, p. 137) se referă la rezolvarea conflictelor numai cu
sintagma completă „colaborare şi rezolvarea conflictelor". A doua coordonată a
prevenţiei se centrează direct pe conflicte şi este structurată în funcţie de două
etape ale apariţiei şi evoluţiei acestora: prevenirea apariţiei conflictelor, complex
de acţiuni pentru anticiparea riscurilor de producere a conflictelor, şi prevenirea
escaladării conflictelor în curs. Prevenirea apariţiei conflictelor se realizează prin
acorduri care anticipează şi înlătură posibilităţile apariţiei lor sau prin deschiderea
comunicării şi participării oamenilor la decizie. Este extrem de indicat ca un
acord formal, oficial, scris să prevadă şi sancţiunile pentru nerespectarea lui.
Prevenirea escaladării se face prin detectarea precoce şi rezolvarea
conflictelor pe măsură ce apar ori, cel puţin, prin controlul acestora, menţinerea
lor la un nivel suportabil.
Esenţiale în managementul conflictului sunt cele două seturi de tehnici de
control al conflictului: de comunicare şi de analiză. Pentru a se realiza o
comunicare eficientă părţile aflate în conflict trebuie să se angajeze într-un
schimb de idei, păreri sugestii precaute şi chibzuite.
Astfel tehnicile de limbaj sunt cele care diminuează nivelul de evocare al
cuvintelor emoţionale, ca blamul şi acuzarea.

Ascultarea
Cu toţii cunoaştem oameni care sunt buni vorbitori, însă preferăm să ne
petrecem timpul cu cei care sunt buni ascultători. Pentru a fi un bun interlocutor
trebuie să fii un bun ascultător. Celor mai mulţi oameni le este greu să asculte
efectiv, poate şi datorită faptului că gândim de trei ori mai repede decât ascultăm.
A. Pease şi B. Pease (2007, pp. 21-23) propun cinci reguli de aur ale ascultării:
a) folosirea ascultării active, o metodă remarcabilă de a-i încuraja pe alţii
să continue să vorbească şi de a te asigura că înţelegi ce ţi se comunică; ascultarea

6
M. Bocoş, R. Gavra, S. D. Marcu, Comunicarea şi managementul conflictului, Ed. Paralela 45, 2008, p. 83.
3 din 11
activă le permite celorlalţi să vorbească, pentru că nu ne exprimăm nicio părere şi
mai ales nu criticăm;
b) folosirea încurajărilor minime pentru a stimula cealaltă persoană să
vorbească (ex. „Adevărat!", „Mda.", „înţeleg.", „Mai spune!");
c) menţinerea contactului vizual cu interlocutorul pe toată perioada
comunicării, mai ales dacă-şi el ne priveşte în ochi în scopul stabilirii unei
legături;
d) aplecarea spre interlocutor, apropierea de acesta, pentru a-i arăta
interesul nostru, în ciuda faptului că avem tendinţa să ne îndepărtăm de
persoanele care nu ne plac sau ne plictisesc;
e) evitarea dorinţei de a schimba subiectul înainte ca vorbitorul să
termine ce are de spus şi a tendinţei de a-1 întrerupe.
Ascultarea activă optimizează comunicarea. Ea poate fi folosită în trei
scopuri:
a) informare (obţinerea de la interlocutor a unei imagini claie asupra
problemei, necesară în rezolvarea conflictului, uneori începând cu corectarea
percepţiei eronate pe care locutorul o are despre conflict);
b) suport moral, consiliere, liniştirea celuilalt (îi arăt interlocutorului că îi
recunosc şi îi înţeleg situaţia);
c) răspuns la atacul verbal, la iritarea celuilalt (îl conving pe agresor că
am luat act de problema lui şi îi diminuez emoţia puternic negativă)- (A. Stioca-
Constantin, 2004, pp 138 - 144).
Eficacitatea ascultării7 creşte atunci când obiectivele sunt identificate şi
specificate. I.O. Pânişoară (2004, pp. 129-130) preia patru tipuri de ascultare
identificate de T.K. Gamble şi M. Gamble (1993):
1. ascultăm ca să înţelegem;
2. ascultăm ca să reţinem;
3. ascultăm ca să analizăm şi să evaluăm conţinutul;
4. ascultăm ca să dezvoltăm relaţii (ascultarea empatică) şi mai adaugă:
5. ascultăm ca să ne facem o imagine despre emiţător (tot o acţiune de
analiză şi evaluare, dar a formei, nu a conţinutului mesajului);
6. ascultăm pentru divertisment.
Etapele unei ascultări active pot lua şi forma unor recomandări
(Managementul conflictului - ghid pentru formatori şi cadre didactice M.E.C.,
2001, p. 28), utile în managementul conflictului:
1. Lăsaţi interlocutorul să vorbească! - Nu întrerupeţi. Nu vă oferiţi
ajutorul sau sugestiile. Nu vorbiţi despre sentimente sau probleme similare din
experienţa dvs.
2. Prindeţi ideea principală şi puneţi-vă în situaţia interlocutorului
(empatie) - Angajaţi-vă în a-l înţelege pe cel care vorbeşte. Puneţi-vă în locul
vorbitorului pentru a înţelege cu adevărat prin ceea ce trece.
3. Puneţi întrebări pentru a înţelege mai bine. Reformulaţi, fără a exprima
acord sau dezacord, cele mai importante gânduri şi sentimente ale
interlocutorului.

7
M. Bocoş, R. Gavra, S. D. Marcu, Comunicarea şi managementul conflictului, Ed. Paralela 45, 2008, pp. 86 - 90.
4 din 11
 4. Verificaţi dacă aţi înţeles. Întrebaţi interlocutorul dacă mai există
ceva ce ar vrea să spună.
5. Îndemnaţi-l să se destăinuie. Un bun ascultător ar trebui să aibă
următoarele calităţi (P. Anghel, 2003, p. 138):
1. empatie - ascultătorul să fie capabil să se pună în locul
emiţătorului;
2. congruenţă - limbajul nonverbal să corespundă mesajului
transmis;
3. deschidere - receptivitate la mesajul transmis, având o
atitudine deschisă;
4. înţelegere şi căldură - calităţi care se opun formalismului şi
facilitează procesul de comunicare.

Exprimarea asertivă
Este nevoie de curaj să comunici clar în conflict, să-ţi prezinţi mesajul cu
tărie şi, în acelaşi timp, respectuos. Probabil că tendinţa cea mai răspândită este
de a nu iniţia deloc comunicarea directă, de a spera că problema va dispărea sau
de a face aluzii indirecte la conflict. Oamenilor le vine mai uşor, de multe ori, să
şuşotească, să facă aluzii caustice sau să găsească probleme-surogat decât să pună
problemele într-o manieră serioasă, care cer un răspuns. Pe de altă parte, multe
persoane implicate în dispute ridică problemele într-un mod dramatic, în forţă şi
clar, dar refuză orice răspuns, orice dialog şi orice interacţiune.
Aserţiunea - Eu este o frază prin care se începe discuţia, sau procesul mai
îndelungat de rezolvare a unei situaţii problematice sau a unui conflict ori, chiar
se rezolvă definitiv. Prin aserţiunea-Eu comunicăm ceva altei persoane referitor la
modul în care ne simţim în legătură cu acea situaţie, fără să blamăm şi fără să
impunem modalitatea de soluţionare.
O aserţiune-Eu arată, într-un mod impersonal, care este situaţia, ce mă
incomodează, ce efecte are aceasta asupra mea şi cum aş vrea eu să fie.
Formularea greşită a aserţiunii-Eu se manifestă prin:
• folosirea unor verbe iritante pentru celălalt (cum ar fi „mă enervez");
• învinuirea celuilalt;
• formularea prescriptivă a sugestiei (sub formă de imperativ, ordin,
directivă).
Mesajele-Eu reprezintă o formă extrem de simplificată a aserţiunii-Eu,
păstrând doar esenţa acesteia. Mesajul-Eu ia deseori forma constatării unei stări
de lucruri. Este mai bine să vorbeşti în termenii propriilor preocupări, nevoi şi
sentimente decât să foloseşti mesajele-Tu, să oferi afirmaţii critice despre ceea ce
celălalt a făcut sau să-i ceri, ordoni ori sugerezi ce trebuie să facă (A. Ştoica-
Constantin, 2004, pp. 144-146).
Într-un conflict, o persoană critică, învinovăţeşte şi judecă cealaltă
persoană prin formulări la persoana a II-a, formulări care sunt, de obicei, genera-
lizatoare: „Tu uiţi mereu...”, „Tu niciodată nu ceri...”. Aceste formulări
acuzatoare determină, de cele mai multe ori, ca cealaltă persoană să vrea să se
apere, accentuând conflictul.

5 din 11
 Stimularea stimei de sine a celuilalt8
Imaginea de sine, concept din care face parte şi stima de sine, este
ansamblul ideilor pe care un individ le are despre el însuşi, inclusiv despre rolul
său (profesie, clasă socială), despre trăsăturile de caracter şi corpul său. Ea
reprezintă o viziune asupra propriei fiinţe (asupra corpului şi a minţii), dar şi o
viziune asupra raporturilor dintre eu şi ceilalţi.
Imaginea de sine constituie reprezentarea şi evaluarea pe care individul şi
le face despre el însuşi în diferite etape ale dezvoltării şi în diferite situaţii în care
se află. Prin urmare, nu există o singură imagine de sine, ci mai multe. Imaginea
de sine se formează prin comparaţia cu alte persoane. În acţiunile noastre nu ne
bazăm pe realitatea obiectivă, ci pe această imagine, întrucât pentru noi imaginea
este cea care are valoarea realităţii. Imaginea de sine nu coincide cu realitatea.
Acest fapt poate perturba comunicarea şi relaţiile cu ceilalţi.
Imaginea de sine se exprimă prin trei elemente:
• informaţii despre sine (cunoştinţe referitoare la sine şi la evenimente
în care ne-am implicat)
• autoprezentarea (componenta comportamentală, de oferire către cei
din jur a unei imagini pozitive despre noi înşine);
• stima de sine.
Stima de sine este o trăsătură afectiv-atitudinală a personalităţii, numită şi
evaluare de sine. Ea exprimă sentimentele noastre faţă de noi înşine: preţuirea,
acceptarea şi evaluarea E-ului, cuprinzând un set de elemente auto-evaluative, de
factură globală, asupra individului: ce gândesc eu despre mine, ce consider că sunt
capabil să fac, dacă mă simt util, optimist, pesimist etc.
Modalităţi de stimulare a stimei de sine a celuilalt
• Utilizarea frecventă a întăririlor pozitive fie prin orientarea spre
actele sau aspectele reuşite dintr-o activitate, fie prin „vânarea" unor calităţi sau
reuşite cât de mici, pentru a le recompensa pozitiv (prin simpla semnalare, laudă,
gratificaţii);
• Crearea şi/ sau valorificarea şanselor de succes prin încredinţarea
celuilalt, pentru un timp, a unor sarcini mai simple şi cu sorţi siguri de izbândă,
pentru a-i resuscita încrederea în sine;
• Evitarea exprimării directe, brutale şi umilitoare, a evaluărilor
negative la adresa unei însuşiri sau activităţi ale celuilalt, chiar dacă suntem
convinşi de corectitudinea estimării noastre. Stima de sine suferă (ne simţim
umiliţi) dacă cei din jur ne dau semnale ca şi-au format despre noi o imagine mai
proastă decât cea pe care o avem noi înşine.
• Complimentarea, semnalarea deschisă şi sinceră a unor calităţi (A.
Stoica-Constantin, 2004, pp. 156-158).
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în
cadrul organizaţiei. Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor într-o
comunicare atât pe orizontală cât şi pe verticală, care presupune mai multe
niveluri:
a) participarea la locul de muncă;
b) participarea în relaţiile umane propriu-zise
8
M. Bocoş, R. Gavra, S. D. Marcu, Comunicarea şi managementul conflictului, Ed. Paralela 45, 2008, pp. 92-93.
6 din 11
 c) cointeresarea lor financiară
În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:
a) să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie;
b) să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;
c) să nu pornească de la premisa că ştie ce gândesc sau ce simt ceilalţi
cu privire la anumite subiecte importante;
d) înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi
să-l consulte sau să-l stimuleze să participe la elaborarea lor;
e) să încurajeze persoanele şi grupurile care se angajează în dispute
constructive;
f) să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un
conflict să părăsească terenul cu o oarecare demnitate.
În concluzie:
 conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii
organizaţiilor;
 cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri
distructive, ireconciliabile, în urma cărora unii câştigă în defavoarea altora;
 un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite
evoluţia proceselor organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare;
 conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele
care altfel trec neobservate, putând duce la un comportament creator;

IV. Climatul organizaţional şi rolul managerului în prevenirea

conflictului9.
Foarte des se întâmplă să auzim în jurul nostru, să vorbim sau să operam cu
noţiuni referitoare la climatul şi comportamentul organizaţional, sau
managementul orientat spre performanţă, despre calitatea vieţii membrilor
organizaţiei din care facem parte, însă, important este să înţelegem şi să
interiorizăm efectul benefic al esenţei acestor concepte atunci când ne raportăm la
propriul domeniu de activitate, la instituţia pe care o conducem, fie ea de tip
militar sau nu.
a) Climatul psihologic
Climatul psihologic se referă la mediul uman în care un angajat îşi
desfăşoară activitatea de muncă. Climatul organizaţional nu îl putem vedea, nu îl
putem atinge şi tot ceea ce ştim despre el este că ne înconjoară şi influenţează tot
ceea ce se întâmplă într-un colectiv de muncă, fiind un concept dinamic şi
multidimensional.
Climatul psihologic este un barometru extrem de important şi al
organizaţiei militare, cu atât mai mult cu cât armata se afla într-un continuu
proces de modernizare şi transformare, proces în care eficienţa şi performanţa
sunt obiective primordiale. Având în vedere faptul că eficienţa poate fi direct
condiţionată de motivaţia angajaţilor, de modul în care aceştia se implică în
muncă cât şi faptul că mediul psihologic poate influenţa tocmai această
caracteristică, este absolut necesar să acordăm atenţia cuvenită analizei şi
9
I. Manci, Aspecte europene şi nord-atlantice în managementul resurselor umane ale apărării, Ed. CA
Publishing, Cluj-Napoca 2011 p. 39
7 din 11
cunoaşterii climatului organizaţional în scopul unei intervenţii ameliorative,
atunci când este necesar.

b) Dimensiunile climatului organizaţional10

Conform unor studii recente aprofundate ale subiectului efectuate de
specialişti în psihologie se identifică şase dimensiuni ale climatului
organizaţional, astfel:
a) gradul în care managementul este perceput ca flexibil şi suportiv;
b) claritatea rolului;
c) libertatea de auto-exprimare;
d) contribuţia angajatului la atingerea scopurilor organizaţiei;
e) provocarea la locul de muncă;
f) recunoaşterea contribuţiei personale de către organizaţie.
În literatura de specialitate mai sunt enumeraţi şi alţi factori care pot
influenţa sau pot inter-relaţiona cu climatul psihologic dintr-o organizaţie, după
cum urmează:
a) productivitatea.
b) percepţia măsurii în care organizaţia face eforturi pentru starea de
bine a angajaţilor sau pentru creşterea calităţii vieţii acestora.
c) caracteristicile de personalitate ale membrilor unei organizaţii
(încredere în sine, percepţia corectă a eficienţei personale, stabilitatea
emoţională).
d) coeziunea;
e) participarea membrilor la activităţile grupului.
c) Rolul comandantului/ managerului superior11
În cursul istoriei s-a putut observa că liderul este cel de la care toată lumea
aşteaptă siguranţă şi claritate, este cel care poate fi considerat călăuza emoţională
a grupului.
Valoarea climatului organizaţional într-o instituţie militară poate fi
influenţată în mod semnificativ de stilul de conducere al comandantului. Dacă
mediul influenţează randamentul fiecărui individ, este de la sine înţeles că şeful
(comandantul) trebuie să acţioneze direct asupra climatului, să-1 influenţeze
pozitiv. Într-un climat optim de muncă, al oricărei organizaţii, vom întâlni oameni
cu un moral ridicat, cu motivaţii puternice şi încredere în forţele proprii, coeziune
şi atitudine responsabilă faţă de obiectivele comune.
Comandantul trebuie să fie capabil să-şi adapteze comportamentul în
funcţie de împrejurări, să dea dovada de tact, să ştie să îmbine exigenţa cu
îngăduinţa desfăşurându-şi întreaga activitate în spiritul unui echilibru permanent
între curaj şi raţiune. Climatul organizaţional într-o instituţie militară are o
valoare pozitivă atunci când comandantul îşi circumscrie comportamentul pe
următoarele coordonate:
a) organizează temeinic munca subordonaţilor pe bază de obiective clar
formulate şi corect repartizate;

10
Ibidem, p. 40
11
Ibidem, p. 43
8 din 11
 b) manifestă încredere în subordonaţi, informându-i asupra problemelor
care îi interesează;
c) consultă oamenii şi ţine seama de propunerile viabile;
d) manifestă solicitudine faţa de solicitările îndreptăţite ale
subordonaţilor;
e) este principial în acordarea recompenselor şi pedepselor;
f) îşi asumă răspunderea pentru ordinele date;
g) promovează subordonaţii în funcţie de aptitudinile şi rezultatele
obţinute12.
Un lider militar modern trebuie să depăşească anumite bariere şi
prejudecăţi în educaţia sa reuşind astfel să îşi cunoască mai bine propriile limite
sau valenţe emoţionale spre o mai bună cunoaştere şi apreciere a celor cu care
lucrează, a celor pe care îi conduce.
Managementul nu trebuie confundat cu procesul de conducere a
organizaţiei. Se poate aprecia că managementul se află oarecum în linia a doua şi
răspunde la întrebarea: cum să îndeplinesc în mod eficient anumite activităţi?
Peter Drucken şi Warren Beanis, au formulat următoarea definiţie:
„managementul înseamnă a face lucrurile cum se cuvine, iar conducerea a face
lucrurile cuvenite, managementul reprezentând eficienţa în urcuşul pe scara
succesului, conducerea determinând sprijinirea scării pe zidul potrivit” 13.
Avându-se în vedere trăsăturile generale ale responsabilităţilor îndeplinite,
managerii pot fi împărţiţi în trei categorii: managerii superiori (comandanţi de
mari unităţi, comandanţi de unităţi), manageri mijlocii (locţiitorii, şefii de stat
major, şefii de microstructurii) şi manageri de primă linie (comandanţii de
companii, comandanţii de plutoane, comandanţii de grupe)14.
Managerul stabileşte şi îndeplineşte obiective, organizează, motivează,
comunică, stabileşte standarde şi evaluează, dezvoltă potenţialul oamenilor.
Pentru îndeplinirea responsabilităţilor, oricărui manager, de la comandanţii
eşaloanelor superioare până la comandanţii de grupe, sunt necesare trei categorii
de aptitudini: aptitudini conceptuale, aptitudini umane şi aptitudini profesionale.
Aptitudinile conceptuale constau în capacitatea managerilor de a asigura
orientarea strategică a organizaţiei, ca un tot unitar, în acord cu misiunea şi
obiectivele stabilite, de a formula şi implementa strategii eficiente şi eficace.
Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooperării şi
comunicării deschise între componenţii grupurilor de lucru, precum şi
armonizarea intereselor individuale cu interesele de grup şi cele organizaţionale.
Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunoştinţelor profesionale
de specialitate pe care managerul este capabil să le aplice în efectuarea unor
activităţi concrete sau în îndrumarea personalului din subordine, care execută
aceste operaţii şi are nevoie de sprijinul managerului.
Cele trei categorii de aptitudini au o importanţă diferită de la un nivel
ierarhic la altul, în funcţie de specificul responsabilităţilor şi fac ca rezultatele

12
Col. Gh. Niculescu, Sociologie militară, Ed. Militară, Bucureşti 1977, p.221
13
S.R. Covey, Eficienţa în şapte trepte sau abecedar al înţelepciunii, Ed. Alfa, Bucureşti, 2002, p.86.
14
Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management-suport de curs, Iaşi, Ed. Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”,
2005, p. 17.
9 din 11
obţinute de un manager la un anumit nivel ierarhic să nu fie o garanţie pentru
succesul acestuia în cazul promovării pe un post la un nivel ierarhic superior.
Caracterul fragmentar al muncii manageriale l-a determinat pe Mintzberg
să precizeze că managerul îndeplineşte zece roluri manageriale grupate în trei
domenii: interpersonal, informaţional şi decizional.
Rolurile interpersonale se referă la relaţiile pe care managerul le întreţine
cu ceilalţi. După Mintzberg, acestea sunt:
- Rolul de reprezentant. Datorită autorităţii sale formale şi a poziţiei
simbolice, managerul reprezintă organizaţia în relaţiile cu ceilalţi;
- Rolul de lider. Managerul îmbină nevoile organizaţiei cu cele ale
persoanelor individuale de sub comanda lui;
- Rolul de legătură se referă la relaţiile pe orizontală dintre manager şi cei
din afara organizaţiei.
Rolurile informaţionale îndeplinite de manager sunt:
- Rolul de monitor. Managerul este persoana care înregistrează tot ce se
întâmplă în organizaţie;
- Rolul de difuzor de informaţii, rol ce decurge din activitatea managerului
de transmitere de informaţii faptice şi valorice;
- Rolul de purtător de cuvânt al organizaţiei, atât pentru marele public, cât
şi pentru persoanele cu rol decizional.
În domeniul decizional, Mintzberg include patru roluri:
- Întreprinzător (iniţiator). Managerul trebuie să iniţieze schimbările şi are
un rol activ în a decide ceea ce trebuie făcut;
- Factor de soluţionare a perturbărilor, se referă la manager ca om care
trebuie să ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile;
- Factor de alocare a resurselor. Un manager trebuie să ia decizii privind
alocarea resurselor financiare, umane, de echipament şi de timp;
- Rolul de negociator. Un manager trebuie să negocieze cu alţii şi trebuie să
fie capabil să ia decizii legate de repartizarea resurselor organizaţionale.
Aceste zece roluri dau cea mai adecvată imagine a ceea ce managerii fac de
fapt, iar informaţia este crucială, este un ax în jurul căreia se învârt roţile
întregului mecanism. Cu ajutorul rolurilor interpersonale, managerul primeşte
informaţii şi prin rolurile decizionale, le utilizează.
De regulă, apariţia conflictelor distructive în organizaţie sunt puse pe
seama managerului, iar atenţia şi energiile colective se canalizează către acesta.
Această observaţie ridică o problemă principială în legătură cu stilul de
management de care este nevoie pentru gestionarea unei/unor situaţii conflictuale.
În fiecare zi managerii au de luat decizii cu privire la priorităţile şi
preferinţele organizaţiei. De foarte multe ori, aceste priorităţi sunt legate de
modul în care managerul gestionează conflictul.
Managementul conflictului are două accepţiuni majore: termen generic
pentru toate acţiunile de gestionare a conflictului (prevenţie /prevenire, rezolvare,
tratare a consecinţelor), dar şi strategii de control sau reglare a conflictelor de
durată şi refractare la soluţiile pozitive, accepţie care s-a impus puternic.
Conflictul este o parte esenţială, omniprezentă a vieţii organizaţionale.
Acesta nu trebuie privit ca fiind ceva malign, de care trebuie să ne ferim, să-1
10 din 11
ascundem, eventual şi să ne facem că nu-1 vedem dacă apare cumva, ci ca un
fenomen firesc, inerent interacţiunii sociale, generat de însăşi diversitatea
oamenilor, de unicitatea fiecărui individ.
Dacă sunteţi implicaţi în conflicte amintiţi-vă de următoarele:
 Dacă cineva te înţelege nu înseamnă neapărat şi că este de acord cu tine.
 Fii clar în exprimări şi caută să clarifici tot ceea ce ţi se pare „gri”.
 Ascultă mai mult decât vorbeşti.
 Evaluează cât mai multe posibilităţi înainte de a lua o decizie.
 Numără până la 10 - vei observa că vei găsi soluţii mai bune dacă eşti
mai calm.

11 din 11