Nombre: Gloria Estefania Bours García

Matrícula: 124826

Grupo: SB55

Materia: Gestión del cambio organizacional.

Docente: Mtro. César Hernández Ganem

Actividad de Aprendizaje 3. Otras técnicas innovadoras

Puebla, Puebla a 16 de noviembre del 2020

Introducción

La planeación estratégica se ha convertido en un aspecto crítico en las

organizaciones, ya que puede llegar a ser una verdadera fuente de ventaja
competitiva. Las organizaciones que han alcanzado éxito en este proceso
argumentan que no solo la usan para generar planes estratégicos, sino como
una herramienta de aprendizaje que permite a sus equipos de gestión tener la
mente “abierta y preparada”.

La planeación estratégica implica el diseño de un plan estratégico, que es una

herramienta de gestión, cuyo propósito es ayudar a la organización a realizar
un mejor trabajo, ya que concentra la energía, recursos y el tiempo de todas las
partes hacia una misma dirección; también les facilita a los altos directivos: la
construcción de la ventaja competitiva, la comunicación de la estrategia al
equipo de trabajo y, por último, permite priorizar las necesidades financieras,
enfocándolas y direccionándolas, con el objetivo de pasar de los planes a las
acciones. Con todo se consigue un mejor uso del tiempo y de los limitados
recursos de la organización, logrando que esta se concentre en mayor medida,
en la creación de valor para sus clientes o usuarios.

Técnica innovadora para la planeación estratégica

Cuadro de Mando Integral

El concepto de Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral (CMI)

fue presentado por los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton en la
edición de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, en
un artículo titulado "The Balanced Scorecard– Measures that Drive
Performance" planteándose como un sistema administrativo que va más allá de
la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar los
resultados de una empresa.

Por otra parte, resaltan la importancia de considerar, además, que un Cuadro

de Mando Integral (CMI) como herramienta de control estratégico, se ha de
mantener integrado con los demás mecanismos de control del funcionamiento
de la empresa, a los que no sustituye.
Como procedimiento metodológico, el CMI permite la visualización y traducción
de la estrategia en objetivos puntuales y se ajusta a la necesidad de
considerar, controlar y mejorar los principales indicadores de gestión. En este
sentido, aun cuando los autores Kaplan y Norton en sus primeras publicaciones
no utilizan el concepto de mapa estratégico, consideran la estrategia como un
conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto, e incorporan el conjunto de
relaciones causa-efecto entre las variables críticas, resaltando en posteriores
publicaciones la importancia de su desarrollo: “…el mapa estratégico, una
representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de
la estrategia de una organización, es tan revelador para los ejecutivos como el
BalancedScorecard.”

Dentro de las principales definiciones de Cuadro de Mando Integral que se han

formulado, se puede destacar la citada en la guía que desarrolló la Alcaldía de
Bogotá en el año 2007 y que lo define como “Una herramienta de gestión que
traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”.
Se considera entonces que el Cuadro de Mando Integral es una de las
herramientas de control de la gestión más completas, por lo tanto permite
manejar de manera adecuada las habilidades, conocimientos y recursos en
todo tipo de organizaciones para lograr objetivos estratégicos. Por lo anterior se
puede afirmar que el Cuadro de Mando Integral permite controlar, mediante
indicadores, el cumplimiento de objetivos y estrategias y de esta forma tomar
decisiones con respecto a los resultados obtenidos.

Se llama integral porque integra cuatro diferentes perspectivas que ayudan a

constituir los resultados estratégicos. Estas perspectivas son:

1. Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista

desde la perspectiva del accionista.

2. De Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación.

3. Procesos Internos: las prioridades estratégicas de distintos procesos que

crean satisfacción en los clientes y accionistas.

4. Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo

al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.
Ricardo Martínez Rivadeneira plantea que el Cuadro de Mando Integral es una
forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y
suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión
en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en
cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto.

CARACTERISTICAS EXPLICACION
INTEGRAL Parte de un enfoque holístico. Utiliza varias
perspectivas para ver la organización o los
procesos como un todo
BALANCEADA Garantiza el equilibrio de la estrategia, así
como sus indicadores de gestión tanto
financieros como no financieros
ESTRATEGICA Relaciona los objetivos estratégicos entre sí
y los expresa en un mapa de enlaces causa
– efecto.
SIMPLE La complejidad de la organización y de su
estrategia se simplifica al presentarlo en un
modelo único. Cuenta con herramientas de
apoyo que le permiten desarrollar indicadores
de gestión que faciliten traducir la visión y
estrategia de la organización
CONCRETO Refleja en indicadores específicos y
relacionados los objetivos estratégicos y los
inductores de actuación, lo que clarifica la
estrategia.
CAUSAL El mapa estratégico establece la relación
causa – efecto, los inductores de actuación y
los indicadores de resultados.

Conclusión

La propensión para adoptar el CMI está positivamente relacionada con la

inversión de las organizaciones en activos intangibles y con la integración con
modelos de gestión del capital intelectual. No obstante, la introducción del CMI
puede implicar consecuencias disfuncionales imprevistas. Las personas
pueden sentirse amenazadas por el sistema de vigilancia estrecha, lo que lleva
a sentimientos de desconfianza hacia la parte superior de gestión de la
empresa. Para superar estos sentimientos, la alta dirección deberá emprender
la construcción de la confianza en los comportamientos, apoyando la adopción
de iniciativas y la apertura, la transparencia y la benevolencia en favor de la
eficacia y la eficiencia global de la empresa. Así, para reducir o eliminar la
resistencia a la introducción del CMI es importante demostrar que el CMI no es
solo un complemento a los demás sistemas utilizados por la organización que
resultará en más trabajo y que no añade valor. Como tal, ejercicios de
comunicación de su objetivo, procesos y beneficios esperados son cruciales, es
decir, será fundamental el desarrollo del diálogo y la definición de la estrategia
a través de mapas estratégicos, donde los usuarios y las necesidades de los
diferentes departamentos deben ser tenidas en cuenta.

En definitiva, el CMI permite alinear la inversión y gestión del conocimiento con

la dirección estratégica, es decir, permite medir la naturaleza intangible del
conocimiento. Además, facilita la visualización del capital humano (calificación,
capacidad y/o habilidades de los individuos) existente en la empresa a través
de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Por otra parte, el cuadro de
mando del capital humano proporciona modelos y procesos para medir y
supervisar la actuación de los recursos humanos y el impacto que tienen en el
éxito estratégico de la empresa.
Bibliografía

Becker, B.; Huselid; M.; Ulrich, D. El Cuadro de Mando Integral de RRHH:

Vinculando las Personas, la Estrategia y los Resultados de la Empresa.
Barcelona: Ediciones Gestión, 2002.

Kaplan, Robert y Norton, David (1997). Cuadro de mando integral. Barcelona,

España, Ediciones gestión 2000.

Martínez, Daniel y Milla, Artemio (2005). La elaboración del plan estratégico y

su implantación a través del cuadro de mando integral. España, Díaz de
Santos.

Monfort, Enric y Muñiz, Luis (2005). Aplicación práctica del cuadro de mando
integral. Barcelona, Gestión 2000.