TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ................................................................................................................................... 3
I. BIOGRAPHIE DES AUTEURS ET ORIGINE DE L’OCEAN BLEU ......................................... 3
1. Biographie des auteurs de la stratégie d’Océan bleu ................................................................... 3
2. Origine de l’Océan bleu............................................................................................................... 3
II. LES SPECIFICITES DE LA STRATEGIE OCEAN BLEU .......................................................... 3
2. Objectifs de la stratégie Océan bleu ............................................................................................ 4
3. Les outils de la stratégie Océan bleu ........................................................................................... 4
III. METHODOLOGIE D’APPLICATION DE LA STRATEGIE OCEAN BLEU ........................ 5
1. Concevoir un canevas stratégique ............................................................................................... 5
2. Se concentrer sur les non-clients ................................................................................................. 5
3. Rechercher de la valeur pour les non-clients ............................................................................... 6
4. Créer la valeur financière ............................................................................................................ 6
IV. CAS PRATIQUE ........................................................................................................................ 6
1. Exemple d’Apple ......................................................................................................................... 6
2. Exemple de Tesla Motors ............................................................................................................ 8
V. APPORTS ET LIMITES DE LA STRATEGIE OCEAN BLEU ...................................................... 9
1. Apports de la stratégie océan bleu .............................................................................................. 9
2. Les limites d’après les scientifiques ............................................................................................ 9
3. Les limites proposées par les étudiants ....................................................................................... 9
CONCLUSION ....................................................................................................................................... 9
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 10
WEBOGRAPHIE .................................................................................................................................. 11

2
 INTRODUCTION
On appelle entreprise toute activité ou organisation économique, de forme juridique déterminée,
réunissant des moyens humains, matériels, immatériels et financiers et qui a pour but la création de biens
et services destinés à être vendus sur le marché en vue de générer des profits. En réalité, l’entreprise
n’est pas seule sur le marché et est souvent confrontée à une multitude de concurrents. Pour survivre et
dynamiser sa croissance elle a besoin d’adopter une stratégie lui permettant de garder toujours un
avantage concurrentiel. C’est dans cette optique que naquit la célèbre stratégie « Océan bleu »
développée par Renée Mauborgne et W. Chan Kim qui offre la possibilité de s’affranchir des contraintes
d’un marché saturé. Notre exposé consistera donc à présenter cette stratégie.
I. BIOGRAPHIE DES AUTEURS ET ORIGINE DE L’OCEAN BLEU
1. Biographie des auteurs de la stratégie d’Océan bleu
La stratégie d’Océan bleu est une stratégie d’entreprise élaborée en 2005 par W Chan Kim et Renée
Mauborgne.

W Chan Kim est un théoricien des affaires sud-coréen né en 1951. Il est professeur
de stratégie et de gestion à l’Institut Européen d’Administration des Affaires
(INSEAD) et co-directeur de l’Institut de stratégie de l’océan bleu de l’INSEAD à
Fontainebleau en France. Chan Kim est connu pour être le co-auteur du livre
Stratégie d’Océan bleu

Renée Mauborgne est une économiste et théoricienne des affaires née en

1963 aux Etats-Unis. Comme W Chan Kim, elle est professeur de stratégie et
de gestion à l’INSEAD et co-directrice de l’Institut de stratégie de l’océan bleu
de l’INSEAD à Fontainebleau en France. Elle a avec Chan Kim écrit le livre
intitulé Stratégie d’Océan bleu. Elle est également membre du forum
économique mondial et fondatrice du Value Innovation Network, un réseau
international de consultants qui mettent en pratique des stratégies océan bleu
dans les entreprises qu’ils conseillent.

2. Origine de l’Océan bleu

La stratégie d’Océan bleu a d’abord existé sous une première forme appelée Innovation-valeur. Ce
concept a été créé en 1990 par W. Chan Kim alors qu’il participait à un projet de conseil pour le groupe
Philips avec le Chercheur indien en Management Coimbatore Krishnao Prahalad. Au cours de ce projet
qu’il réalisa avec des consultants du Mac Group (ancien cabinet de conseil américain maintenant
rattaché à l’Entreprise française de services Numériques Capgemini), il développa un ensemble de
d’outils qui conduiront quelques années plus tard à la publication d’une série d’article dans la Harvard
Business Review, puis en 2005 à l’ouvrage Stratégie Océan Bleu mis à jour en 2015. C’est dans cet
ouvrage que W Chan Kim et Renée Mauborgne ont présenté la stratégie de l’Océan bleu. Notons qu’ils
ont mis en place cette stratégie après avoir examiné des centaines d’entreprise pendant 15 ans.
II. LES SPECIFICITES DE LA STRATEGIE OCEAN BLEU
1. Distinction entre Océan rouge et Océan bleu
Pour présenter efficacement l’Océan bleu, il importe de le différencier de l’océan rouge. En
effet, Sur le marché, l’entreprise est confrontée en amont à un choix booléen : soit elle décide d’affronter
les entreprises concurrentes présentes sur le marché, soit elle décide de créer un espace novateur où la
concurrence sera quasi inexistante. C’est ainsi qu’on parle respectivement d’océan rouge et d’océan
bleu. Ce sont des figures révélatrices de l’état du marché.

3
 a. L’océan rouge
On définit généralement l’Océan Rouge, dans le monde des affaires, comme un environnement
ultra-concurrentiel dans lequel les entreprises luttent à mort pour survivre. . Autrement dit, l’océan rouge
représente un marché fortement concurrentiel, saturé et peu évolutif. Il s’agit en fait d’une métaphore
qui met en scène les poissons et la couleur rouge qui représentent respectivement les entreprises et le
sang. C’est en quelque sorte un espace stratégique caractérisé par une compétition rude qui ferait couler
le sang des entreprises. L’objectif étant de chasser l’autre, de l’absorber même, puis d’assister à sa
défaite.
Dans les océans rouges :
• Les frontières de l’activité sont connues et acceptées par les différents acteurs (fournisseurs,
clients, prescripteurs, etc.).
• Les règles de la concurrence sont également connues, les entreprises essaient de dépasser leurs
rivales en conquérant de nouvelles parts de marché, en utilisant le meilleur rapport qualité prix
et en effectuant une différenciation avec des coûts plus bas que ceux des concurrents.
Pour une entreprise confrontée à cette intensité concurrentielle, il devient de plus en plus difficile
de trouver des opportunités de croissance.

b. L’Océan bleu
L’Océan Bleu, est défini comme un environnement dénué de rivalité entre les acteurs.
L’entreprise évolue sans accrocs dans un océan immaculé et donc bleu. La stratégie de l’océan bleu
consiste à « arrêter » l’affrontement direct avec les concurrents et à se créer un espace pérenne et
rentable. Il s’agit de créer un marché où la concurrence n’existe pas. Autrement dit, un marché vierge
(nouvelle offre, nouvelle demande). Ainsi, la stratégie vise à sortir de la rude concurrence grâce à la
création d’un espace stratégique qui va constituer une nouvelle tendance en se focalisant sur
l’innovation. Dans les océans bleus : la demande est créée plutôt que conquise et il existe de nombreuses
opportunités pour une croissance rapide et importante de l’entreprise. L’entreprise crée sa propre
différenciation et cesse de rechercher un rapport qualité/prix fonction de celui des concurrents.
Nous pouvons donc récapituler les différences entre océan rouge et océan bleu par figure 1 ci-
après :

OCEAN ROUGE OCEAN BLEU

Agir dans les marchés existants
Vaincre la concurrence en exploitant la
demande existante
Obtenir le meilleur rapport qualité/prix
Poursuivre une différenciation ou des prix
bas
Croitre peniblement
Créer des marchés vierges
Mettre la concurrence hors-jeu en créant et
en capturant une nouvelle demande
Casser la logique qualité/prix
Créer une différenciation alliant innovation
valeur et prix
Croitre rapidement

2. Objectifs de la stratégie Océan bleu

La stratégie d’Océan bleu vise à faire sortir l’entreprise des marchés concurrentiels où les
perspectives de croissance sont limitées. A la place, elle projette la création de nouveaux marchés sans
concurrent où l’entreprise pourra s’épanouir et réaliser de grands profits.

3. Les outils de la stratégie Océan bleu

a. L’innovation valeur
L’innovation-valeur (ou value innovation en anglais) est le fondement de la stratégie d’océan
bleu. C’est une forme d’innovation qui crée de la valeur pour le client de même que pour l’entreprise.
En effet, selon les auteurs, l’innovation sur un produit ou un service doit générer et/ou augmenter la
valeur pour les clients et dans le même temps, réduire ou éliminer ses caractéristiques qui ont moins de
valeur. Il s’agit donc pour l’entreprise de supprimer ou réduire les caractéristiques du produit ou les

4
services et actions s’y référant qui ont moins de valeur afin d’obtenir des coûts de production bas. En
plus, la valeur du bien doit être accrue par l’entreprise en influant sur les éléments négligés par les
acteurs du marché.
Finalement, la valeur du produit ou du service pour le client sera constituée de l’utilité et du prix de
l’offre et celle de l’entreprise sera constituée du prix et de la maitrise des coûts.

b. Le canevas stratégique

C’est un outil qui sert à la mise en place de la stratégie Océan bleu. Il permet de réaliser un
diagnostic du marché en vue d’orienter les actions à mener. Il se présente sous la forme d’un graphique
représenté par deux axes :
- En abscisse ce sont les critères qui ont de la valeur pour les clients du marché traditionnel
dans lequel évolue présentement l’entreprise.
- En ordonnée, ce sont les performances de l’offre par rapport à ces critères. Elles sont
traduites de 1 à 10 ou en termes de faible près de l’axe des abscisses jusqu’à forte ou élevée
vers le haut du graphique.
Lors du diagnostic, l’entreprise positionne la performance de l’ensemble des entreprises
concurrentes pour chacune des caractéristiques listées sur le graphique et prend ses décisions en
fonction de celui-ci.
c. La grille ERAC
Encore appelée Matrice de Chan Kim ou grille des quatre actions, c’est un ensemble d’actions
consistant à mettre en évidence les caractéristiques du produit à Exclure, Renforcer, Atténuer et/ou
Créer en vue d’accroitre sa valeur pour la future clientèle. Il s’agit de poser la question suivante : Quelles
caractéristiques faudrait-il exclure, atténuer, renforcer et/ou créer afin que les non-clients actuels
trouvent l’offre utile et digne d’être achetée ?
L’avantage de cette grille est double. En effet, les caractéristiques à exclure ou à atténuer
permettent à l’entreprise de baisser les coûts et es celles à renforcer ou à créer permettent d’augmenter
l’utilité de l’offre pour les clients potentiels.

III. METHODOLOGIE D’APPLICATION DE LA STRATEGIE OCEAN BLEU

La méthodologie de mise en place d’une stratégie Océan bleu se fait en quatre grandes étapes qui
consistent à concevoir un canevas stratégique, à se concentrer sur les non-clients, à rechercher de la
valeur pour les non clients puis à créer une valeur financière.
1. Concevoir un canevas stratégique
Il permet de réaliser un diagnostic et orienter les actions à mener par l’entreprise. Il s’agit
d’un graphique dans lequel l’on relève les différents critères de la concurrence pour ensuite positionner
les concurrents sur chacun de ces critères. Il est nécessaire de confronter différentes propositions de
canevas stratégiques. Les propositions émanent de personnes ou groupes distincts. Une diversité de
canevas (qu’il faudra fusionner) maximise les chances de trouver des terrains inexplorés.
2. Se concentrer sur les non-clients
Plutôt que d’essayer de surpasser les concurrents sur les critères de concurrence (cas d’océan
rouge) l’entreprise va se tourner vers les « non-clients », un marché en général plus vaste que celui
constitué par ses clients actuels. Il existe trois niveaux de non-clients: les non-clients imminents, les
anti-clients et les non-clients inexplorés.
 Les non-clients imminents sont des acheteurs occasionnels. Pour les fidéliser, il faut trouver la
raison de leur démotivation et y répondre.
 Les anti-clients sont des clients non satisfaits de l’offre proposée. Il faudrait trouver la raison
qui les détourne de l’offre et y répondre.

5
  Les non-clients inexplorés, ce sont des clients qui n’ont jamais été ciblés par le secteur car
appartenant à un autre marché. Pour les fidéliser, il faudrait trouver la raison qui les pousse à
choisir un autre marché pour la satisfaction d’un même besoin et y répondre.
Pour conquérir les non-clients, l’entreprise devra ouvrir un nouveau marché grâce à une innovation ou
une amélioration créatrice de valeur attractive pour eux à travers l’utilisation de la grille ERAC.
3. Rechercher de la valeur pour les non-clients
Il s’agit d’apporter à notre produit un caractère convaincant, une valeur susceptible d’attirer
le non-client et le décider à acheter le produit. Elle passe par deux étapes à savoir l’utilisation de la grille
ERAC et la conception d’un nouveau canevas stratégique.
a. L’utilisation de la Grille ERAC
Pour la concevoir, il faudrait se poser la question suivante : quels critères faut-il Exclure, Renforcer,
Atténuer et/ou Créer pour que les non-clients actuels ainsi que les clients actuels de l’entreprise trouvent
notre offre utile ?
La méthode adéquate consiste à faire des choix de création et de renfort qui ne coutent pas assez afin de
maintenir un coût inférieur. Tout ceci concourt pour l’entreprise à concevoir un produit au coût le plus
bas afin de présenter aux non-clients une offre ayant une valeur utile et un prix abordable. Par ailleurs,
Le non-client a différentes raisons de ne pas acheter le produit et cela ne concerne pas uniquement
l’utilité même du produit. Afin de lever ces freins, l’entreprise doit se demander si chacune des étapes
du cycle d’exploitation (achat, livraison, utilisation, compléments, entretien, élimination) rencontre un
obstacle (de productivité, simplicité, commodité, sécurité, d’image et de respect de l’environnement).

b. Conception d’un nouveau canevas stratégique

A la suite de la grille ERAC, l’entreprise va se dessiner une nouvelle courbe de valeur sur le canevas
stratégique en ajoutant les nouveaux critères dévoilés par les réponses à la question de la grille.

4. Créer la valeur financière

Une fois la nouvelle offre pensée et détaillée, il convient de penser à son prix. Contrairement
aux théories souvent appliquées, il ne faut plus partir des coûts d’innovation pour déterminer le montant
du bien, mais plutôt se demander quelle valeur financière les personnes ciblées accepterait pour obtenir
satisfaction. De là, il revient à l’entreprise de trouver la solution pour adapter ses coûts afin de générer
la marge (valeur) la plus importante possible.

IV. CAS PRATIQUES

1. Exemple d’Apple
Apple de par ses choix stratégiques s’inscrit bien dans la mouvance Océan bleu. En effet la firme se
lance sur le marché de téléphonie mobile qui était déjà dominé par Nokia, Motorola et Samsung en 2007.
Sur la figure 2, l’on observe un black Berry, le type de téléphone à la mode au début de l’année 2007
ainsi que son canevas stratégique sur la figure 3.

6
 Figure 1
Figure 3

En appliquant la méthodologie de la stratégie

Océan bleu, Apple utilise la grille ERAC présentée
sur la figure 4 ci-contre :

L’entreprise s’est alors tracé un canevas

stratégique qu’elle a opposé à celui du Black
Berry comme l’indique la figure 5 ci-contre :

7
 Ainsi, le 29 juin 2007, Steve Jobs
présente le premier IPhone au monde
sous cette apparence (figure 6).

Avec l’IPhone, la marque propose le premier téléphone mobile sans clavier physique, commercialisé
exclusivement par Orange qui renferme un téléphone, un IPod et un accès internet. Au menu du
téléphone, une connexion internet 2G, un bouton central, un écran LCD de 3,5 pouces et bien d’autres
applications qui le diffèrent des autres smartphones de l’époque. L’IPhone se démarque aussi par son
exclusivité sans précédent car comme disait Steve Jobs le 10 Janvier 2007 à la présentation du produit
« plus qu’un téléphone, l’IPhone, c’est comme avoir votre vie dans votre poche » ce qui illustre le slogan
« think different » qui fait croire aux utilisateurs qu’ils sont différents et que le monde peut changer
grâce à eux. Notons également son prix qui en fait un objet de marque. Apple a donc su convaincre ses
clients qu’ils sont exceptionnels, importants tout comme les produits qu’ils achètent.

Il s’ensuit une explosion du chiffre d’affaires de la société qui passa de 13, 9 milliards en 2005 à
presqu’au double au terme de l’année 2007 comme l’indique le tableau représentant le chiffre d’affaires
annuel d’Apple de 2004 à 2009 ci-après (figure 7) :

Années Chiffres d’affaires (milliards de dollars US)

2004 8,2
2005 13,9
2007 24,6
2009 42 ,9

2. Exemple de Tesla Motors

La Tesla Model S est à l'automobile ce que l'Apple a été à l'informatique. Ce modèle émerge au
moment où le prix des carburants fossiles est au plus bas et où un besoin social encore mal identifié se
pose : celui de consommer plus responsable. Autrement dit le problème d’écologie. Ainsi l’entreprise a
conçu avec succès la première voiture 100 % électrique au monde dont les performances (capacités
d’accélération, forte autonomie, meilleur réseau de recharge) et le design (lignes épurées et futuristes,
couleurs "noir, blanc, beige", système interactif avec ordinateur de bord ou interface de gestion de la
voiture via l’écran tactile) sont comparables à celles des voitures sportives haut de gamme. Chez Tesla,
on ne fait rien comme les autres. En effet, tous les véhicules Tesla ne fonctionnent pas au gaz, ils
fonctionnent à l’électricité et lorsque l’on désire se procurer un véhicule Tesla, on ne passe pas chez le
concessionnaire, on le commande via internet. Aussi, afin d’assurer son développement d’affaires, Tesla
Motors mise principalement sur le client promoteur, c’est-à-dire que ses clients agissent à titre
d'ambassadeurs de la marque et assurent du même coup le développement d'affaires de l'entreprise. De
façon concrète, Tesla n’a placé aucun $ en publicité traditionnelle au cours des 5 dernières années, ce
qui n’a pas empêché ses ventes d’exploser partout à travers le globe.

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 1. APPORTS ET LIMITES DE LA STRATEGIE OCEAN BLEU
1. Apports de la stratégie océan bleu
L’ouvrage Stratégie Océan bleu connu un réel succès à sa publication et cela s’explique par les
nombreux avantages qu’offre l’application de la stratégie.
 La stratégie peut être utilisée aussi bien par de très grands groupes que par les Petites et
Moyennes Entreprises (PME) ;
 Elle permet de créer ou d’augmenter la valeur du produit pour les clients car elle n’apporte pas
qu’une simple innovation sans grand avantage ;
 Elle permet de créer un nouvel espace de développement dans lequel l’entreprise sera leader
et n’aura que très peu ou pas de concurrents (l’industrie des véhicules électriques de Tesla
Motors) ;
 L’Océan bleu permet de créer une nouvelle demande, accroitre sa part de marché et réaliser
des chiffres d’affaires et bénéfices extraordinaires ;
 D’après les observations des auteurs, l’arrivée de concurrents sérieux ne se fera pas avant au
moins dix ans.
Ces avantages de la stratégie font d’elle l’une des meilleures dans le domaine des entreprises.
Toutefois, en dépit de ses apports séduisants la stratégie de Chan Kim et de Mauborgne présente des
limites.
2. Les limites d’après les scientifiques
Les faiblesses de cette stratégie sont entre autres :
- La difficulté pour certaines entreprises d’abandonner une caractéristique de leur produit et
le sentiment de perte qui en résulte ;
- La lourdeur de gestion de certaines entreprises souvent due à la taille et l’âge de celles-ci
qui rend inenvisageables des changements radicaux dus à la stratégie;
- Le fait que la stratégie ne confère pas un avantage concurrentiel définitif mais juste
temporaire puisque les concurrents en voyant le succès de l’entreprise leader copieront sa
stratégie et rougiront ainsi l’océan jadis bleu. A l’instar d’Apple qui est désormais face à
l’offensive d’Android. C’est pourquoi selon Frédéric Fréry, enseignant chercheur en
stratégie d’entreprise, innovation et management à l’ESCP 1, il est préférable de développer
une stratégie plus modeste qui évite à la fois l’affrontement concurrentiel direct (Océan
rouge) mais qui refuse également de s’engager dans une démarche d’innovation
concurrentielle permanente (Océan bleu). Il s’agit de la stratégie « océan gris » qui vise à
adopter une politique de dissuasion, où les concurrents n'oseront pas investir en raison des
risques encourus, et ce quel que soit le secteur et l’originalité des prestations offertes.

3. Les limites proposées par les étudiants

La stratégie Océan bleu est une grosse prise de risque dans la mesure où se lancer sur un nouveau
marché avec un nouveau produit peut ne pas nécessairement produire les effets escomptés. Aussi, bien
que la méthodologie de cette stratégie suppose une observation du marché et des habitudes des
consommateurs, elle ne tient pas vraiment compte de leur avis. Nous proposons donc un sondage auprès
de ces derniers afin de recueillir leurs avis pour parfaire la stratégie et prévoir de futures innovations.

CONCLUSION
L’entreprise prospère c’est l’entreprise qui possède une stratégie qui lui permet d’innover en
continuité. Et pour ce faire, Mauborgne et Chan Kim, à travers leur concept d’océan bleu proposent de
créer de nouvelles offres et d’ouvrir de nouveaux marchés plutôt que de se battre avec les autres acteurs
du marché. Cette stratégie reposant principalement sur l’innovation se fait selon un processus et permet
d’échapper à la concurrence. Toutefois, il ne suffit pas pour une entreprise de créer son océan bleu mais
il faut savoir le garder bleu, car il peut très vite virer au rouge.

1
ESCP : Ecole Supérieure de Commerce de Paris, fondée en 1819 aujourd’hui ESCP Business School 9
 BIBLIOGRAPHIE

• Renée MAUBORGNE, W. Chan KIM (2015), Stratégie Océan Bleu: Comment créer de
nouveaux espaces stratégiques, Pearson, 316 pages

• Aïssa HIERECHE (2011), La Stratégie Océan Bleu À la Portée de Tous, International Book
Market Service Limited, 116 pages.

10
 WEBOGRAPHIE

• Url : https://www.imagescreations.fr/strategie-ocean-bleu/: stratégie océan bleu (page

consultée le 03/07/2020 à 11:05)
• Url :https://www.advanseez.com/fr/ocean-bleu-se-soucier-du-client-plus-que-du-concurrent/:
stratégie océan bleu et rouge (page consultée le 03/07/2020 à 11 :06)
• Url :https://www.1min30.com/brand-marketing/iphone-une-deferlante-dinnovations-via-une-
strategie-ocean-bleu-1819: Apple et son océan bleu (page consultée le 04/07/2020 à 00 :58)
• Url :https://www.gilles-simon.com/marketing-de-reseau-quest-ce-que-la-strategie-de-locean-
rouge-et-bleu/: qu’est-ce l’océan bleu (page consultée le 04/07/2020 à 01 :00)
• Url :https://www.wayden.fr/ocean-bleu-vs-ocean-rouge-peut-on-echapper-a-la-concurrence/:
différences entre océan bleu et océan rouge (page consultée le 06/07/2020 à 01:05)
• Url :https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2014/05/2376-oubliez-locean-bleu-preferez-
locean-gris/: l’océan gris (page consultée le 09/07/2020 à 22 :19)
• Url : https://www.1min30.com/brand-marketing/iphone-une-deferlante-dinnovations-via-une-
strategie-ocean-bleu-1819 : l’innovation de l’iPhone (page consultée le 09/07/2020 à 22:30

• Url :https://www.piloter.org/strategie/strategie-porter.htm: stratégie de l’océan bleu (page

consultée le 08/07/2020 à 12 :00)
• Url :https://bluemarketing.fr/la-strategie-ocean-bleu-en-10-etapes: les étapes de la stratégie
océan bleu (page consultée le 06/07/2020 à 21:00)

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