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Revue
tribune d’échanges
N°15
Témoins P. 4 à 13
Armor - Lionel Dexant, Responsable de Production enduction/broyage
La prise de fonction d’un jeune manager : des défis tous azimuts
LDC - Philippe Van Den Bossche, Directeur d’une société du groupe
Un consultant, pour stimuler le questionnement et passer un cap
Quaternaire - Luc Harrouet, Responsable Client
Le management opérationnel, l’autre levier de création de valeur ajoutée
Décalages P. 14 à 16
Pierre Zimmer, Conseil en communication
Langage et résistance au changement
Réflexions P. 17 à 19
Quaternaire - Bénédicte de Beaufort, Responsable Client
Partager la mutation pour la rendre réelle et opérationnelle
Le monde change P. 20 à 23
Quaternaire - Florence Baudet-Manaud, Responsable Client
Jeunes générations : les managers à l’épreuve
Expériences P. 24 à 32
Gascogne Paper - Olivier Tassel, Directeur Général
Pour la performance industrielle, piloter et anticiper plutôt que subir
Areva NC La Hague - Pascal Aubret, Directeur du Maintien
en Conditions Opérationnelles
Greffer l’excellence économique sur une culture d’excellence industrielle
SEW France - Michel Munzenhuter, Directeur Général Industriel
Un référentiel de management pour fabriquer de la motivation
Fiche pratique – Piloter la valeur ajoutée des activités support Cahier central
Le mot du
changement
Et si le talent
des managers restait
la seule certitude…
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3 La Revue Quaternaire - N° 15
Témoins
La prise de fonction
d’un jeune manager :
des défis tous azimuts
Avant la nomination
Jeune ingénieur, j’ai débuté chez Armor
en janvier 2001, au poste de Respon-
sable Méthodes, dans la Direction R&D.
Dix-huit mois plus tard, je suis appelé
par la Direction de Production pour y
prendre la responsabilité de l’améliora-
tion continue, au moment de la création
de fonctions support. En octobre 2004,
je suis nommé Responsable de Produc-
Lionel Dexant tion, en charge de 200 personnes.
Cette trajectoire ne doit rien au hasard :
mon prédécesseur sur le poste ne
D epuis octobre 2004, réalisant pas ses missions, sa fonction
était occupée en direct par le Directeur
Lionel Dexant est Responsable de Production. Celui-ci a alors choisi
de Production enduction/broyage de me positionner (à compter de février
sur le site d’Armor, groupe 2002) à moyen terme sur ce poste en me
industriel spécialiste de l’impression faisant acteur de la création des fonctions
support, pour me permettre de parti-
bureautique et informatique et
ciper à la mise en place des démarches
du transfert thermique. Une prise de progrès et de me faire connaître des
de fonction vécue avec passion acteurs, afin de construire ma légitimité.
par ce jeune ingénieur ITII, diplômé
de l’ENSAM, confronté alors La prise de poste
à des responsabilités multiples, J’ai eu la chance d’être accompagné de
de la pression de la production façon très qualitative par mon Directeur de
Production. Le premier entretien individuel
au relationnel humain, en passant
de prise de poste a ainsi été l’occasion
par la gestion des organisations de définir avec précision mon rôle, mes
transversales. Témoignage. priorités, mes objectifs…
La Revue Quaternaire - N° 15 4
Outre les objectifs (production, qualité, J’ai heureusement été bien accompagné
sécurité…), la qualité de management par mon Directeur. Évidemment exigeant
a ainsi été clairement pointée parmi les sur les indicateurs, l’organisation, l’état
priorités : favoriser l’implication des machines, il a alors insisté
du management intermé- sur les résultats et la présence
diaire par l’animation des terrain, me permettant
équipes et les entretiens d’affi rmer mon autorité
Il y a un réel
individuels, organiser le et d’installer un travail
transfert de savoir du décalage entre l’image d’équipe avec les leaders
Responsable Process et la réalité du poste et Chefs d’équipe. De
vers les équipes pour son côté, choisissant de
de Responsable de
entraîner l’amélioration conserver pour un temps
technique, cultiver la capa- Production. la gestion des services
cité à travailler ensemble support, il a été de moins en
(process, maintenance, qualité, moins présent dans les ateliers
HSE…), optimiser la gestion des et a systématiquement renvoyé
effectifs, piloter avec les indicateurs… vers moi les managers intermédiaires
L’exigence est forte, entre la présence qui le sollicitaient, sans jamais porter de
terrain essentielle pour les impératifs de jugements négatifs sur mes actions.
production (sur un site en production Cet accompagnement – disponibilité
continue, 24h/24h, finies les 35 heures !), permanente, écoute attentive, vigilance
et la sécurité, les 5 S, le SME… Il m’ap- accrue par rapport aux autres responsa-
paraît alors que mon implication person- bles, mais avec conseils directifs parfois
nelle devra être très forte : le Responsable – a représenté une aide essentielle.
de Production est un chef d’orchestre du
court terme mais aussi du moyen terme,
pilotant mille choses en même temps…
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La Revue Quaternaire - N° 15 6
Un consultant
pour stimuler
le questionnement
et passer un cap
7 La Revue Quaternaire - N° 15
D’où l’appel à un consultant ? voit l’intérêt. L’important était qu’il soit très
à l’écoute des enjeux posés par la Direction
Oui, mais pas n’importe quel consultant, mais aussi des fonctionnements de terrain,
et pas sur n’importe quelle méthode. Il avec une réelle capacité de compréhension
était essentiel que ce soit un consultant des hommes autant que des systèmes.
de terrain, pas un théoricien. Il devait nous Ensuite, il ne nous a pas donné de recettes
faire bénéficier de son vécu dans d’autres mais plutôt les moyens de les trouver, à
entreprises, savoir intervenir concrètement travers des groupes de travail réunissant
dans les ateliers, auprès des équipes, et tous les niveaux de l’entreprise, qu’il animait
dans la pratique s’engager à “tirer bien sûr. C’est là qu’ont été levées
la charrette” à mes côtés en les appréhensions, voire le
ayant la même préoccupation scepticisme des équipes.
… l’enclenchement
que moi : obtenir des résul-
tats ! C’est ce profil que d’une dynamique,
j’ai vendu à ma Direction un système qui vit, Que s’est-il passé,
Générale, qui souhaitait que concrètement ?
dans une démarche
les progrès déjà enregistrés
soient bonifiés, et ensuite à durablement L’une de nos priorités était
mes équipes. structurante… de revoir les méthodes du
service technique (12 personnes).
Puis, dans un deuxième temps, de
Une intervention extérieure… rapprocher ce service de la production
mais en douceur ? en remettant en mouvement les flux
d’informations, en faisant partager à tous
Pas forcément en douceur. Le consultant les mêmes valeurs et les mêmes objec-
qui nous a accompagné a stimulé une réelle tifs de performance de production. Tout a
remise en cause de nos fonctionnements : donc commencé par un audit du service
au départ, c’est dur, ça secoue… puis on en technique, de ses fonctionnements mais
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aussi de ses relations avec les Respon- consultant de celle de notre démarche
sables d’ateliers en production. Un lourd de progrès continu… Mais l’important est
travail de terrain, sur les méthodes d’abord surtout que nous avons enclenché une
et rapidement orienté sur la qualité, afin de dynamique. Le service technique, parce
construire un projet d’équipe qui rassemble qu’il a été associé à la réflexion et aux
tout le monde, tire vers le haut, et anticipe décisions, a pu être réorganisé pour qu’il
également sur les mutations à venir. Les ait plus de proximité avec les équipes de
équipes de production étaient assez prêtes, production, avec des Chefs d’équipe qui
en décalage du service technique plus sont dorénavant mieux positionnés comme
réticent : il a donc fallu créer des ponts gestionnaires d’équipements, avec plus
entre eux, en favorisant le dialogue entre de cohérence globale dans la démarche
Agents de Maîtrise, puis en poussant plus Iso, avec une meilleure mobilisation des
loin la diffusion de l’information, vers les Opérateurs grâce au système de mana-
Opérateurs, à travers du management gement visuel… Tout n’est pas forcément
visuel. parfait mais le système vit, engagé dans
une spirale positive. L’intervention du
consultant a donc été déterminante pour
Avec quels résultats ? aider à structurer la démarche à laquelle
nous aspirions mais que, aspirés par les
En terme de performance, il est difficile tâches du quotidien, nous n’arrivions pas
de mesurer la part de l’intervention du à mettre en place seuls.
Philippe Van Den Bossche est aujourd’hui Directeur d’un autre site de
production du groupe LDC, à Sablé-sur-Sarthe. LDC, leader français de la
volaille (Poulets de Loué, Le Gaulois), anime également une filière traiteur qui
représente 10 % de son activité. Avec 11 600 collaborateurs, LDC dispose
de 30 sites en France, 2 en Espagne et 4 en Pologne, et réalise un chiffre
d’affaires de 1,5 milliard d’euros.
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Le management
opérationnel, l’autre
levier de création
de valeur ajoutée
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… ne pas négliger
Le Marché
la motivation du
Pertinence et Séduction de l’Offre
“fournisseur du travail”
qu’est le salarié…
La réponse de
l’Entreprise au Marché
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La Revue Quaternaire - N° 15 12
SATISFACTION
SATISFACTION
Équité
Équité
Domaine
Domaine de
de la
la
motivation
motivation
Récompenses
Récompenses exogènes
exogènes Récompenses
Récompenses endogènes
endogènes
(données
(données par
par l’entreprise)
l’entreprise) (contenues
(contenues dans
dans le
le travail)
travail)
PERFORMANCE
PERFORMANCE
Structure
Structure et
et organisation
organisation
Adaptation
Adaptation Homme
Homme // Poste
Poste
Domaine
Domaine de de
Système
Système d’informations
d’informations
l’efficacité
l’efficacité
Orientation
Orientation des
des efforts
efforts
Allocation
Allocation des
des moyens
moyens
EFFORTS
EFFORTS
13 La Revue Quaternaire - N° 15
Décalages
Langage et
résistances au
changement
Pierre Zimmer
Elle subit des assauts permanents et
répétés de la rue, des cours de récréation,
Nous ne sommes pas propriétaires des médias, de certaines professions
des mots “changement” et comme la pub et le marketing, de
certaines catégories de la population
“résistances au changement”. en particulier et de la branchitude en
Tant s’en faut. Les mots ne nous général… et elle s’en accommode plutôt
bien.
appartiennent pas. Ils appartiennent
Ainsi, certains adjectifs deviennent
aux dictionnaires. subitement des adverbes (“j’hallucine
A chaque nouvelle cuvée du Petit sévère”) ou (“tu débloques grave”) tandis
que des adverbes “s’adjectivisent”
Larousse illustré (il n’y a pas de
(“cette fille, cette voiture, cette robe, elle
quoi pour la promo, cher éditeur, est trop”). Pendant ce temps, certaines
pas la peine de vous déplacer, nous expressions consacrées deviennent des
substantifs : les “nuitgraves” sont des
viendrons pour l’enveloppe), nous
cigarettes car “le tabac nuit gravement à
nous apercevons que la langue la santé”, alors que les clopes et autres
française continue d’évoluer et ne cibiches sont quelque peu tombés en
désuétude. Et les substantifs ont parfois
manifeste pas trop de résistances au des envies de se conjuguer (“ce genre
changement…. d’attitude, ça me fait criser”).
La Revue Quaternaire - N° 15 14
Pour vous aider à comprendre vos interlocuteurs de rencontre, quelques mots “total”
mode :
Addict : accro (au chocolat, à la tequila, au macramé, etc.)
Baroque : pour étrange ou bizarre ; peut être remplacé par surréaliste.
Bloguer : a fait son entrée dans le Larousse en 2006.
Capter : ou percuter ; remplace comprendre ou piger.
Ca le fait : pour “ça va” ou “on devrait s’en sortir”.
Casher : employé surtout en négatif «pas casher» signifie pas correct, pas d’équerre, pas
dans la norme, pas dans les formes voire carrément tordu (“ce plan, il a l’air pas casher”).
Connecté : qui pige au quart de tour ; antonyme de déconnecté.
Deuil : dans l’expression “commencer à faire son travail de deuil”. En finir avec : le chocolat,
le sexe, les spaghettis à la carbonara…
Equitable : à toutes les sauces : le commerce, l’économie, le développement, les relations ;
a remplacé “citoyen”, “bio” et bientôt “durable”.
Hype : ou trendy, ou tendance ; branché n’est résolument plus branché.
Imprimer : s’emploie surtout en négatif pour exprimer une rupture avec la réalité (“depuis
quelque temps, t’imprimes plus du tout”).
Mix : mélange, mais ce serait trop simple.
Mortel : rien de morbide ou de mortifère. Chouette : “Ton tee-shirt, il est mortel”.
Point barre : ça suffit, stop, basta ou baste, ras-le-bol, point barre.
Pile-poil : exactement.
Ringue : dérivé de ringard qui est devenu totalement ringard : dépassé, désuet, obsolète.
Souci : même souçaï dans l’expression “no souçaï” ; a remplacé problème, un mot qui
existait au XXème siècle.
Spammer : à n’utiliser qu’à bon escient pour ne pas confondre avec se pâmer : le spam,
ce courriel indésirable, a donné le verbe dérivé spammer : pourrir (“ce job, il me spamme
la vie”).
15 La Revue Quaternaire - N° 15
On vous épargne le verlan… qui n’est plus, hormis quelques exceptions, très chébran.
Merci de nous faire part de vos mots à vous. On en est friands.
Pierre Zimmer
La Revue Quaternaire - N° 15 16
Réflexions
Partager la mutation,
pour la rendre réelle
et opérationnelle
Un marathon, ça se prépare…
Il est déraisonnable de demander à une
personne de courir un marathon si elle ne
s’y est pas préparée progressivement… Or,
très souvent, c’est sous pression – celle
que le dirigeant s’impose avec son équipe,
celle de l’actionnaire, celle des médias…
Bénédicte – qu’une mutation est décidée et qu’une
de Beaufort équipe est constituée pour conduire le
changement. Le moral et le bon état
physique de cette équipe devraient faire
l’objet d’une grande attention : combien de
Chefs de projet et d’équipiers ont-ils l’air
anxieux, voire éreinté au bout de quelques
Comment assurer la mutation jours seulement, alors même que l’équipe
projet, sous les feux des projecteurs,
au plus vite, avec plus
devrait être maintenue en bonne forme…
d’appropriation, avec 100 % L’urgence et l’importance d’évoluer sont
telles que toute l’entreprise est sollicitée
des personnes ? C’est à cette pour faire siens un nouvel outil, un
mode opératoire original, une nouvelle
délicate question que tente de organisation, parfois même une évolution
du métier… et cela dans un délai très
répondre Bénédicte de Beaufort,
court. Les dirigeants veulent aller d’autant
Responsable Client Quaternaire. plus vite qu’ils pensent avoir une longueur
d’avance, qu’ils ont déjà cheminé
Quitte à bousculer les idées ensemble dans l’analyse du contexte,
des enjeux et des choix possibles avant
reçues, quitte à en appeler
d’arrêter leur décision : objectif, solution,
plus à “l’esprit de finesse” délais et moyens à mettre en oeuvre.
Attention pourtant de ne pas en perdre
qu’à “l’esprit de géométrie”. alors son bon sens, de ne pas confondre
vitesse et précipitation.
17 La Revue Quaternaire - N° 15
La Revue Quaternaire - N° 15 18
à leur niveau et agir utilement. Quel salarié Conduite de projet et dimension humaine.
est en mesure de décrire en quelques mots Un procès est souvent fait à ceux qui intègrent
la mission de son entreprise, ses enjeux et dans leur conduite de projet la dimension
sa contribution personnelle, ce sur quoi il est humaine : “Les groupes de travail d’appropria-
attendu ? La question mérite pourtant d’être tion ? Faire participer un plus grand nombre ?
posée, à chacun. Trop lourd en temps et en organisation”. “Que
Puisque les salariés sont, paraît-il, plus la Direction communique ? Oui, si tout est
soucieux aujourd’hui qu’hier de concilier vie sous contrôle”. “Laisser s’exprimer les idées ?
professionnelle et vie personnelle et fami- Oui, à condition de ne pas remettre en ques-
liale, pour donner leur énergie à une cause tion le plan d’action”. Souvenons-nous cepen-
qui en vaut la peine… Puisque le dévelop- dant que “méthode”en grec signifie chemin, et
pement d’équipes mixtes, multiculturelles que tous les chemins, même et surtout les
intergénérationnelles rend nécessaire une plus ardus, ne sont pas tracés en ligne droite,
unification de l’entreprise autour de valeurs, même si celui que privilégie l’esprit cartésien
d’enjeux et d’objectifs partagés… C’est pour sortir de la forêt obscure du doute.
le moment pour chaque manager d’avoir Le chemin est lié à l’exercice de la marche,
l’obsession de comprendre lui-même et du voyage, de l’aventure. Il met en
de reformuler les éléments de compré- mouvement le corps avec l’esprit : même si
hension pour son équipe. Car assumer l’itinéraire suivi n’est pas fixé d’avance, même
“jusqu’au bout” la responsabilité de s’il multiplie les détours et les digressions,
conduire une équipe, ce n’est pas être même s’il conduit le voyageur à prendre,
une simple courroie de transmission. en cours de route, plusieurs points de vue
sur la diversité du même paysage traversé.
Le dirigeant donne le cap, Cette allure volontiers oblique des bords tirés,
les équipes choisissent préférant affronter les accidents du réel, les
les bords à tirer sinuosités et les surprises, plutôt que cogiter
La stratégie fait le lien entre le présent et l’avenir. dans l’abstrait mérite pleinement le nom de
La phase de mise en œuvre du changement méthode, efficace et rapide. Car c’est dans
est la phase intermédiaire entre l’état actuel de l’humidité de la terre qu’il y a une fertilisation,
l’entreprise et son état futur. Trois états, trois pas dans la sécheresse du concept.
moments de l’entreprise, dont les avantages
et les inconvénients doivent être explorés lors … il ne faut pas
des réunions d’équipes, en petits groupes : ce créer constamment des
qui permet d’éveiller les intelligences, d’ajuster micro-changements au risque
l’itinéraire, de décider ensemble comment de la perte d’énergie, de temps,
“tirer ensemble des bords” pour atteindre le
d’argent… qui débouche souvent
cap. Chacun a alors sa place, sa responsa-
bilité. Et c’est ainsi parfois le pessimiste qui sur le discrédit…
permet d’éviter l’écueil.
19 La Revue Quaternaire - N° 15
Le monde
change
Jeunes générations :
les managers
à l’épreuve
La Revue Quaternaire - N° 15 20
travail : ils recherchent un équilibre entre doivent atteindre des résultats de plus
leur vie professionnelle et leur vie privée. en plus ambitieux, elles ont besoin de
Comme dirait Hervé Serieyx, “ils ne sont l’énergie et de la compétence de tous.
plus prêts à gâcher leur vie pour mieux Au-delà des outils et des systèmes,
la gagner”. l’évolution de la performance passe en
effet par la capacité des entreprises à
Un autre rapport à l’autorité
renforcer le niveau global d’engagement
Le rapport à l’autorité a également changé :
des équipes.
le chef est aujourd’hui plus spontanément
Les pratiques traditionnelles de mana-
remis en question par les salariés, qui
gement montrent leurs limites quand il
n’hésitent pas à jauger ses compétences.
s’agit de “parler” aux plus jeunes. En effet,
En fait, les jeunes ont besoin d’écoute et
on constate que le Manager Opérationnel
de considération. L’autorité du manager
a souvent tendance à se limiter à la
devient conditionnée par sa capacité
mesure des résultats et parle trop peu de
à créer une relation de confiance et de
la manière de les atteindre. Il a souvent
proximité avec son collaborateur. Le
du mal à gérer ses priorités, à écouter, à
management par l’autorité doit laisser la
être suffisamment présent sur le terrain
place au management par la légitimité.
en accompagnement, à être réactif dans
Un autre rapport au temps la résolution des dysfonctionnements
Les jeunes sont dans le temps du présent : qui pénalisent le quotidien, à développer
ils n’entrent pas dans une entreprise pour les compétences, à apporter “du fun”…
y faire toute leur carrière. À échéance de 3 On constate également le retour à une
à 5 ans, ils se voient dans une autre entre- tendance qui semblait dépassée : faire
prise, qui leur aura certainement apporté plutôt que faire faire…
de meilleures conditions… Les jeunes sont Les jeunes collaborateurs ne se satisfont
inquiets pour leur avenir et recherchent plus d’un manager exigeant – pour lui-
sans cesse le meilleur pour eux… c’est la même comme pour les autres – mais
génération “zapping”. souhaitent de la transparence, de la
réactivité, de la responsabilisation, de la
sincérité mais aussi de l’exemplarité…
Manager et répondre aux
attentes des jeunes générations Quelques pistes de réflexions…
Pour faire de cette diversité
Maîtriser le management intergénéra- intergénérationnelle un levier de perfor-
tionnel est un défi de taille pour les mance, il faut aider les managers à
entreprises. Les salariés ne sont trouver de nouveaux repères.
plus animés par les mêmes Ni l’âge, ni le statut, ni
moteurs qu’avant et leur … le management l’expérience ne suffisent
sentiment de bien-être a par l’autorité à légitimer le manager
tendance à se dé-corréler doit laisser la place aujourd’hui : c’est sa
de la santé économique personnalité et ses com-
de l’entreprise. Or, dans au management par portements qui fondent
un contexte où elles la légitimité… désormais sa légitimité.
21 La Revue Quaternaire - N° 15
Générations “feeling”
Il faut s’y faire… Aujourd’hui, on publie régulièrement un classement des entre-
prises où “il fait bon vivre“. Quand un jeune sort d’un entretien d’embauche, il
ne dit pas “cette entreprise est performante”, il affirme “ce job est intéressant
et j’ai envie de travailler avec la personne que j’ai rencontrée”…
C’est une “génération feeling” : des personnes prêtes à s’engager… mais
dans une relation gagnant-gagnant. Il revient donc à l’entreprise de trouver les
nouvelles clés en termes de management et de ressources humaines. Et nous
ne sommes qu’au début du phénomène : les choses vont s’accélérer dans les
prochaines années avec le “papy boom”, provoquant de nombreuses arrivées
de jeunes suite à de massifs départs à la retraite.
La Revue Quaternaire - N° 15 22
Bibliographie
Les jeunes et l’entreprise : des noces ambiguës, Hervé Serieyx, éditions Eyrolles
société, 2002
Génération 35 heures, Thibault Lanxade, éditions Editea, 2006
La mosaïque des générations, Jean-Luc Excousseau, éditions d’Organisation, 2000
23 La Revue Quaternaire - N° 15
Expériences
Pour la performance
industrielle,
piloter et anticiper
plutôt que subir
La Revue Quaternaire - N° 15 24
des arrêts lourds de production, sans antici- une quinzaine d’usages dont chacun
pation, qui faisaient s’arrêter en conséquence représente une vingtaine d’items-produits
tout le cycle de production. Nos mainteneurs différents ! Le tout avec un haut niveau
étaient trop “pompiers”, dans la réaction et technique : des intercalaires de protection
pas assez dans l’anticipation. Or les arrêts de tôles inox aux protections peinture en
de production nous sont très préjudiciables passant par les sacs de pop corn à chauffer
car nos installations sont très intégrées, du au four micro-ondes… Nous sommes donc
bois à la cellulose puis au papier… contraints à une stratégie de “nicheur” :
mais encore faut-il s’assurer que ces niches
soient rentables, que le run de production
Comment avez-vous réorganisé des produits en question ne soit pas trop
cette maintenance ? lourd et empêche durablement toute perfor-
mance économique. Nous avons donc
Après avoir redécoupé nos métiers remis à plat tout le mix produits en identi-
(bois, cellulose, utilities, papier), nous fiant ceux dont le seuil de déclenchement
avons mis en place deux équipes de 9 était trop bas, pour abandonner au final les
personnes dédiées à la maintenance moins rentables. Un lourd travail, en interne
préventive. Appuyées sur un nouvel outil avec les forces commerciales et en externe
de GMAO, leurs missions sont d’identifier avec les clients, mais qui nous permet
les problèmes et de lancer des plans d’ac- dorénavant de construire des budgets
tions correctifs, planifiés au sein d’un fiables… et rentables.
calendrier d’arrêts programmés…
et donc optimisés. Dorénavant,
toute intervention de mainte-
nance lourde est planifiée,
avec des équipes mobilisées,
des sous-traitants dispo-
nibles, des équipements
sur place… Ce qui permet
le plus souvent d’éviter
d’arrêter la marche globale
de l’établissement lors de ces
arrêts, et surtout de disposer
en permanence d’un outil de
production en ordre de fonction-
nement.
…supportables
Vous êtes également
intervenus sur un marché à la hausse,
sur les produits ? les désorganisations
génèrent des risques
Nous avons travaillé sur le mix produits.
Il faut savoir que nous servons plus de importants en conjoncture
600 clients, avec des produits qui couvrent économique difficile…
25 La Revue Quaternaire - N° 15
La Revue Quaternaire - N° 15 26
Greffer l’excellence
économique sur une
culture d’excellence
industrielle
27 La Revue Quaternaire - N° 15
AXE 1 : créer un TRG (Taux de Rendement AXE 2 : faire piloter le plan de progrès
Global). L’enjeu est de disposer d’indicateurs par les acteurs de terrain (Chefs
mesurant tous les axes d’amélioration d’équipe). Outil privilégié, et qui s’est révélé
La Revue Quaternaire - N° 15 28
29 La Revue Quaternaire - N° 15
Tout n’est pas parfait : il nous reste à D’une certaine façon, c’est le fond
entraîner les équipes à être plus force de culturel de notre entreprise qui est en train
proposition, à progresser dans le recueil de bouger, acceptant la greffe d’une culture
des idées d’amélioration… Mais le PPI d’excellence économique sur la culture
a été un vrai événement déclencheur et existante d’excellence industrielle.
fédérateur, faisant dorénavant du mot
“performance” une référence commune.
La Revue Quaternaire - N° 15 30
Un référentiel
de management
pour fabriquer
de la motivation
31 La Revue Quaternaire - N° 15
La Revue Quaternaire - N° 15 32
Partager, échanger
des pratiques et trouver de nouvelles idées
pour faire progresser nos Entreprises.
33 La Revue Quaternaire - N° 15
Consolider et pérenniser
une dynamique de performance…
La Revue Quaternaire - N° 15 34
Atelier de réflexion 2
Formation des managers,
quels nouveaux ressorts ?
• Comment positionner mes plans de formation
par rapport à mes projets d’organisation ?
• Dans quelles conditions les réaliser ?
• Les limites rencontrées
• Ce qui marche et ne marche pas ?
• Quels sont les apports réels ?
• Comment permettre à mes managers
de vraiment motiver leurs équipes ?
• Comment je fais en sorte
que la formation motive mes managers ?
• Comment assurer la mise en application
effective ?
• Échanges sur les pratiques de chacun
35 La Revue Quaternaire - N° 15
Atelier de réflexion 4
Comment faire émerger
les potentiels et développer
leur contribution ?
• Comment les identifier ?
• Et une fois identifiés, comment les faire grandir, les
garder et leur faire apporter toute leur contribution à la
performance et au développement de nos entreprises ?
La Revue Quaternaire - N° 15 36
La Revue
N° 15
La Revue
N° 13
Le management opérationnel
au cœur des résultats
et du progrès
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2, avenue Kaarst - BP 52004 - 59777 EURALILLE - 9, place des Jacobins - 69002 LYON
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