Le digital dans

l’assurance à
l’épreuve de la
réalité
Sommaire
Édito 1

1. Qu’est-ce que l’entreprise englobe dans le digital ? 2

2. Quelles sont les grandes ruptures en termes d’expérience client ? 7

3. Quels sont les grands leviers et les freins pour déployer le digital ? 15

Conclusion 27

Remerciements 28

Le Club HEC Assurance 29

Comment PwC peut vous aider ? 30

Édito
L’ensemble des messages mentionnés dans ce livret est issu de la conférence organisée le 17
septembre 2015 par PwC et le Club HEC Assurance sur le thème « Le digital dans l’assurance à
l’épreuve de la réalité ».
Les interventions ont porté sur des retours d’expérience concernant des initiatives digitales
mises en place au sein d’acteurs de l’assurance mais également d’autres secteurs.
Enfin, les intervenants ont abordé les leviers mais également les freins inhérents à la mise en
place d’une stratégie digitale.
Les professionnels ci-dessous ont participé à la conférence en qualité d’intervenants, sous
l’égide de notre grand témoin Éric Lombard (HEC 81), Directeur de Generali France et
Président du Groupe Europ Assistance.
• David Gascoin, Cbien.com, Président et co-fondateur, M01
• Raphaël Krivine, AXA Banque, Directeur de Soon, MBA92
• Thomas Ollivier, MAIF, Responsable économie collaborative & pratiques émergentes
• Franck Pivert, Allianz Worldwide Partners, Head of Direct & Digital
• Mohssen Toumi, Associé Strategy&

Le livret reprend les retours d’expérience partagés pendant la conférence et qui traitent de
trois grandes thématiques :
1. Qu’est-ce que l’entreprise englobe dans le digital ?
2. Quelles sont les grandes ruptures en termes d’expérience client ?
3. Quels sont les grands leviers et freins pour déployer le digital ?

Les auteurs :

Pauline Adam-Kalfon, Pierre Bonodot,

Directeur Assurance PwC Consulting, Membre du bureau Club HEC
HEC 97 Assurance, HEC 03

PwC - Club HEC Assurance |1

 1. Qu’est-ce que l’entreprise
englobe dans le digital ?
Le digital est une priorité dans l’agenda de tous les dirigeants et un sujet majeur pour les
acteurs du secteur de l’assurance déjà touchés par les différentes vagues réglementaires.
Il impacte l’ensemble de la chaîne de valeur et représente un levier de croissance à travers
l’émergence de nouvelles solutions et de nouvelles organisations.

Alors qu’en Asie et aux États-Unis le digital constitue la première préoccupation des dirigeants,
en Europe, c’est un sujet sur lequel nous avons du retard, même s’il existe une réelle prise de
conscience.

Il n’existe cependant pas de définition unique ou générique du digital mais bien, un champ
d’interprétations possibles, en fonction de la façon dont les acteurs veulent l’appréhender.

F. Pivert : « En interne, il faut utiliser une définition

du digital en phase avec la culture, l’organisation et la
stratégie de son entreprise. »

T. Ollivier : « Le digital est un levier de transformation,

il faut trouver une définition liée à l’identité et à
l’historique de son entreprise. »

2 | Le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité | 2015

 Hervé Claudin, Co-Président du Club HEC Assurance,
HEC 83

Jérôme Sallard, Co-président du Club HEC Assurance,

MBA 98

Ronald Sloukgi, Associé PwC responsable du secteur assurance,

EMBA10

PwC - Club HEC Assurance |3

 Une réalité difficile à définir
Le digital est un sujet d’actualité, il caractérise à la fois l’usage des nouvelles technologies et
le comportement des utilisateurs et des collaborateurs. Le digital est surtout un « Buzz Word »
très flou, englobant de nombreux concepts aux significations et applications différenciées.

Jusqu’à il y a 2-3 ans, le digital se résumait à un site internet ou encore à la possibilité de

faire de la vente en ligne, des notions simples et comprises de tous. Maintenant, et avec les
nombreuses évolutions, le digital devient pluriel en englobant et en renvoyant à des notions
différentes. Par exemple, les termes « transformation digitale », « marketing digital », « Chief
Digital Officer » existent dans de nombreux groupes mais ne renvoient pas à la même réalité.
Le périmètre, les objectifs et les moyens du « CDO » de 2 assureurs sont rarement les mêmes.

Comment peut-on alors définir le digital ?

Si on ne peut pas donner de définition générique du digital, pouvant s’appliquer à toutes les
entreprises, il est nécessaire de trouver une définition qui corresponde à son entreprise et à ses
objectifs stratégiques.

Le digital est ainsi intégré de manière parfois très différente selon les acteurs de l’assurance,
que ce soit chez un assureur généraliste, un assureur spécialisé, un assisteur, une mutuelle ou
une start-up.

Chez Allianz Worldwide Partners, par exemple, le digital est un vecteur de transformation
pour passer d’un modèle principalement B2B essentiellement centré sur les partenaires à un
modèle mixte avec à la fois les partenaires mais aussi les clients finaux (B2C et B2B2C). La
définition du digital chez AWP est finalement articulée autour de 5 piliers, dont les 3 premiers
ont avant tout une dimension Ventes et Revenus :

Ventes et revenus
1 Pousser l’activité B2C (aller plus proche du client)

2 Développer de nouveaux services innovants pour le B2B2C

3 Développer de nouveaux Business Models (ex: on demand)

Digitaliser les processus

4 (amélioration de l’efficacité interne et de l’expérience client)

5 Mettre en place le Big Data (bien comprendre les clients)

4 | Le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité | 2015

Différentes approches du digital au sein
des entreprises
Selon le point de vue d’une start-up, comme l’explique le patron de CBien.com, 3
profils d’entreprises se dégagent selon la manière dont elles intègrent le digital.

D. Gascoin  « Il y a 3 types d’entreprises : celles dont le digital

n’est pas le sujet, celles qui ajoutent une direction de plus : une
direction digitale, et celles qui considèrent le digital comme un
enjeu stratégique et le font coller avec l’ADN de l’entreprise.

Ces dernières cherchent à se projeter rapidement sur l’impact que peut avoir la
start-up sur le marché de l’entreprise tandis que les premières sont en voie de
disparition. »

PwC - Club HEC Assurance |5

 Pour la Maif aussi, la manière dont les opportunités offertes par le digital sont exploitées,
notamment concernant le sujet de l’utilisation des données, diffère selon les entreprises.

T. Ollivier : « Il y a des data driven companies qui mettent en place le

digital pour accumuler des datas et il y a les community driven companies
(c’est le cas de la Maif) qui utilisent les données pour mieux accompagner les
communautés.

L’usage et l’exploitation très fine de la data de l’individu ne s’opposent pas forcément

à l’exploitation collective des données pour la communauté. »

6 | Le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité | 2015

2. Quelles sont les grandes
ruptures en termes
d’expérience client ?

Enjeux et retours d’expérience

On subit tous la transformation digitale et les retours sur expérience permettent d’évoquer des
pratiques intéressantes qui viennent d’autres industries pour regarder le sujet de l’expérience
client dans le digital.

Il faut parler des choses dans leur réalité et leur brutalité factuelle. Nous n’avons pas à prendre du
recul, nous subissons et sommes tous acteurs de l’intégration du digital, qui est source de nombreuses
transformations. La clé est d’expérimenter vite, échouer peut-être mais surtout ajuster le tir.

M. Toumi : « Le digital offre la possibilité de

reproduire des pratiques qui viennent d’autres
industries car le client est le virus qui transporte
la maladie digitale, il rend le pouvoir aux clients. »

PwC - Club HEC Assurance |7

 Les retours d’expérience concrets sur des projets de transformation évoqués durant la
conférence traitent de 4 enjeux principaux :
1. Personnalisation (Commerce conversationnel),
2. Mobile First,
3. Digital Retail,
4. Social Media.

Selon vous, parmi ces 4 tendances, sur lesquelles votre entreprise travaille-t-elle en priorité ?
1 signifiant que celle-ci est très prioritaire, 2 signifiant que celle-ci est prioritaire
(D’après les réponses d’un panel de 100 professionnels de l’assurance ayant participé à la conférence)

Digital Retail 32 16 48 %

Mobile first 16 32 48 %

Personnalisation 21 16 37 %

Social Media 10 26 36 %

0 10 20 30 40 50

1 2

8 | Le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité | 2015

1. Personnalisation (Commerce conversationnel) :

Le premier retour d’expérience concerne une mission ayant eu lieu aux États-Unis : le cabinet
Strategy& a été choisi par une multinationale américaine de produits de grande consommation
high-tech afin de renforcer le canal de vente direct.

Cette multinationale propose des centaines de produits, très différenciés, possédant chacun
leur spécificité.

Le travail réalisé par Strategy& a été mené, non pas en partant d’analyses traditionnelles
ou de segmentations, mais en se basant sur le pouvoir des clients et en s’appuyant sur
leurs retours directs.

L’analyse de Strategy& a permis de distinguer trois grandes tendances client :

1. Power back to the customer

2. Power of customization
3. Power of connections

L’analyse a porté sur le comportement des consommateurs et des visiteurs du site et a montré
que les pages contenant les feedbacks honnêtes des clients attiraient plus l’intérêt des visiteurs.

La tendance des entreprises est au contraire de filtrer les commentaires et de ne garder que
les commentaires positifs à propos du produit. Or, le consommateur qui consulte la page est
intéressé par le produit, en connaît les qualités et cherche également à connaître les problèmes
auxquels il sera confronté et les risques qu’il prend s’il achète le produit. Le pouvoir revient aux
consommateurs : ils recherchent de l’honnêteté, de la transparence et l’entreprise doit répondre
à cette volonté. Donc contrairement à la tendance massivement observée, laisser apparaître des
commentaires qui ne sont pas que positifs est finalement plus efficace.

Un autre angle d’analyse concernait la différence entre les clients intéressés par un même
produit. Les regroupements des clients par typologie de profils et segments de clients
permettent de mieux personnaliser le site et l’expérience utilisateur. Une approche simple
sur la base de photos reflétant les attributs de chaque profil permet à chaque visiteur de
choisir les photos qui lui ressemblent, de s’identifier aux photos qui lui sont proposées et ainsi
de personnaliser son profil sans avoir à remplir des formulaires complexes. Grâce à cette
identification, la customisation fonctionne plus simplement.

L’entreprise doit s’adapter en fonction des données fournies par le client pour personnaliser
l’offre et mieux correspondre aux clients. Ce n’est plus à l’entreprise de proposer des solutions
auxquelles s’adaptent les clients mais bien à l’entreprise de s’adapter à ce que veut le client.
Le pouvoir de customisation a de grands impacts sur le taux de conversion.

Autre élément de renforcement de l’expérience digitale : la mise en relation avec des conseillers
grâce à la visio conférence.
Proposer de rentrer en contact visuel avec un client augmente les ventes sans pour autant
être ressenti par le client comme une intrusion.

PwC - Club HEC Assurance |9

 Quel degré de priorité accorde votre entreprise à la « Personnalisation » ?
1 signifiant que cette tendance est très prioritaire, 5 signifiant que celle-ci
est peu prioritaire (D’après les réponses d’un panel de 100 professionnels
de l’assurance ayant participé à la conférence)

21 %
26 %

16 %
5%

32 %

1 2 3 4 5

10 | Le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité | 2015

2. Mobile first :

Le second retour d’expérience revient sur un projet qui s’est déroulé en Europe concernant le
redressement d’une entreprise de vente de vêtements. L’approche du cabinet a été de définir le
futur modèle de vente en se projetant dans ce que sera le monde dans 3 ans.

Ainsi, fallait-il que l’entreprise se développe dans le monde mobile, en se positionnant

directement vers le canal mobile, sachant que l’on ne peut pas afficher la même chose sur un
écran mobile que sur un écran d’ordinateur.

Le travail a porté sur le croisement des besoins clients avec leurs habitudes, en imaginant les
besoin des clients sur 24 heures et pas uniquement en prenant en compte le funnel de vente.
Une des tendances de fond observée est la proposition aux acheteuses de stocker des images de
leurs vêtements préférés, ce qui permet à l’entreprise d’entrer en conversation avec ses clientes
en personnalisant des suggestions de produits en fonction des couleurs et des formes qu’elles
ont l’habitude de porter. Cela permet d’avoir un point d’accroche avec les clientes. Surtout,
cela permet de mieux répondre aux besoins des clientes en leur proposant des produits qu’elles
apprécient a priori, grâce à la connaissance acquise par l’entreprise sur les produits déjà
possédés par les clientes.

Quel degré de priorité accorde votre entreprise au « Mobile First » ?

1 signifiant que cette tendance est très prioritaire, 5 signifiant que celle-ci
est peu prioritaire (D’après les réponses d’un panel de 100 professionnels
de l’assurance ayant participé à la conférence)

16 %

26 %

32 %
10 %

16 %

1 2 3 4 5

PwC - Club HEC Assurance | 11

 3. Social Média :

Cette expérience concerne un distributeur de bière au Moyen-Orient et traite de la manière

dont on peut utiliser les réseaux sociaux comme canal de vente efficace.

Les magasins mettent en rayon que ce que les clients veulent consommer car ils ont des
contraintes de place et ne peuvent pas multiplier les fournisseurs. La bière, comme les autres
produits n’échappe pas à la règle : c’était bien les bières les plus populaires que l’on retrouvait
dans les rayons.

L’idée développée pour utiliser les réseaux sociaux était basée sur la création d’une page
Facebook. Chaque individu qui souhaitait consommer cette bière pouvait l’indiquer sur la page
Facebook dédiée qui, via une carte Google Maps, affichait la position géographique du client
potentiel. Petit à petit, la page a permis de référencer la bière quartier par quartier en montrant
aux boutiques le potentiel de consommateurs.

L’utilisation des réseaux sociaux a permis d’inverser le rapport de force en donnant le pouvoir
aux clients et en permettant au producteur de bière de négocier les prix avec les distributeurs
en se basant sur les statistiques (nombre de consommateurs potentiels) fournies par Google
Maps et les réseaux sociaux.

Quel degré de priorité accorde votre entreprise au « Social Media » ?

1 signifiant que cette tendance est très prioritaire, 5 signifiant que celle-ci
est peu prioritaire (D’après les réponses d’un panel de 100 professionnels
de l’assurance ayant participé à la conférence)

10 %
16 %

26 %
16 %

32 %

1 2 3 4 5

12 | Le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité | 2015

4. Digital Retail :

Le dernier retour d’expérience concerne le Digital Retail.

Cette tendance est illustrée à travers un concept développé par une des plus grandes banques
d’un pays du Moyen-Orient qui a mis en place des guichets totalement automatisés permettant
aux clients d’ouvrir un compte, sans avoir d’interactions avec un employé de la banque.

Ces guichets digitaux se présentent sous forme de bulle à l’intérieur desquelles le client peut
s’installer, communiquer avec un agent, et dans lesquelles tout est mis à sa disposition pour
qu’il puisse ouvrir un compte (la cabine est munie d’un scanner pour scanner les justificatifs),
personnaliser sa carte bancaire et pouvoir partir avec.

PwC - Club HEC Assurance | 13

 Quel degré de priorité accorde votre entreprise au « Digital Retail » ?
1 signifiant que cette tendance est très prioritaire, 5 signifiant que celle-ci
est peu prioritaire (D’après les réponses d’un panel de 100 professionnels
de l’assurance ayant participé à la conférence)

11 %

11 % 32 %

30 %
16 %

1 2 3 4 5

E. Lombard : « Le digital permet de

passer du produit obligé, nécessaire à
un produit qui remet la relation client
au centre. »

14 | Le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité | 2015

3. Quels sont les grands
leviers et les freins pour
déployer le digital ?
Afin de réussir sa stratégie digitale, il faut chercher à intégrer les nouveaux acteurs, leurs
compétences et les faire contribuer activement au développement de l’entreprise.

Les grands groupes du secteur de l’assurance mettent en place des initiatives digitales
disruptives modifiant l’expérience de leurs clients.

Différents retours d’expérience

La Maif souhaite intégrer ses sociétaires au développement d’une offre

La Maif a fait contribuer ses sociétaires à la construction d’un projet innovant. Ainsi, la Maif
a-t-elle créé une communauté de sociétaires intéressés par une meilleure approche de la
conduite : durant 9 mois, la Maif a réalisé un Focus Group mensuel. D’après Thomas Ollivier,
les sociétaires posaient peu de questions sur l’utilisation de leurs données personnelles, car ils
avaient confiance en la Maif.

En septembre 2015, la Maif a lancé à grande échelle Maif&Go, un dispositif d’accompagnement

pédagogique et ludique en matière de comportement de conduite sur son site internet.

Maif&Go est un exemple concret d’une forme d’utilisation mutualiste des données qui a pour
résultat un service proposé par l’entreprise.

Pour mettre en place des initiatives comme celle-là et ainsi intégrer les clients au
développement de services proposés par l’entreprise, il faut intéresser les individus à fournir
leurs données personnelles pour un intérêt collectif.

T. Ollivier : « Il y a un avenir

mutualiste et collectif à l’exploitation
des données. »
« Il ne faut pas avoir peur du big data,
chacun y trouvera son compte dans
l’utilisation des données. »

PwC - Club HEC Assurance | 15

 La Maif a également souhaité intégrer les start-up afin de pouvoir bénéficier des
opportunités de développement qu’elles procurent

La Maif avait pour ambition de retrouver un esprit pionnier et de pouvoir faire émerger des
innovations de rupture. La mutuelle a donc élaboré un projet d’accompagnement de start-up,
un fonds d’investissement nommé Maif Avenir, disposant de 125 millions d’Euros pour investir
dans des start-up affinitaires avec lesquelles la Maif a des convergences opérationnelles à
court/moyen ou long terme.

Dans le cas où il y a convergence opérationnelle, la Maif va chercher à investir dans la start-up,

lui faire profiter de ses moyens financiers afin de favoriser son développement et faire naître
des innovations de rupture.

Le fond Maif Avenir a été officialisé en mai dernier.

Dans le cadre de la mise en place d’une stratégie digitale, il est intéressant de se rapprocher des
start-up, et de les faire profiter des forces des grands groupes comme le nombre important de
clients ou la solidité financière.

Grâce à cet appui, les start-up peuvent accélérer leur développement et l’entreprise « sponsor »
bénéficie d’importants retours sur investissements en termes financier mais aussi et surtout
en provoquant une rupture et en mettant en place un nouveau Business Model qui, à terme,
pourrait changer la manière de voir l’assurance et les solutions assurantielles.

T. Ollivier : « Les choix de la Maif sur l’économie collaborative

s’expliquent naturellement, il y a une filiation quasi directe entre
mutualisme et économie collaborative : s’adresser à des communautés,
les animer, les faire évoluer et créer une solidarité entre les différents
membres. »

16 | Le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité | 2015

D’autres modèles d’intégration de nouvelles compétences : la diversification des
grandes compagnies

Afin de réussir leur stratégie digitale, les entreprises peuvent chercher à intégrer les différents
acteurs à leur développement comme le fait la Maif. Elles peuvent également mettre en place
une stratégie de diversification basée sur le digital dans toutes ses business lines.

AXA a ainsi déployé une stratégie globale dans toutes ses business lines, fondée sur 8
dimensions : les partenariats avec des leaders du monde digital, l’assurance des nouveaux
risques (cyber risques pour les entreprises, e-reputation pour les particuliers…), la stratégie
de distribution (multi-accès pour les réseaux intermédiaires, pur direct avec l’entité AXA
Global Direct), les Ressources humaines (formation, reverse mentoring…), l’AXA Lab (Veille,
détection d’opportunités à San Francisco et Shanghai), le fonds d’investissement AXA Strategic
Ventures ainsi que KAMET, un projet dédié au développement des start-up, le Data Innovation
Lab (travaux sur les big data), ainsi que l’innovation à travers les usages (notamment avec les
applications sur Mobile). Cette approche très diversifiée permet de maximiser les chances de
succès dans un environnement incertain et volatil.

PwC - Club HEC Assurance | 17

 Focus sur Soon, la banque en ligne d’AXA

Depuis 2012, AXA France et plus particulièrement AXA Banque avait la volonté stratégique
d’accentuer sa présence sur le marché des jeunes et avait dressé un constat articulé autour de 3 axes :
• le manque de connaissance et la sous-exploitation des possibilités offertes par les smartphones,
• l’observation et le benchmark de start-up américaines (l’une d’entre elle, SIMPLE, a été
depuis rachetée par BBVA),
• les banques classiques ou acteurs de la banque en ligne qui considéraient à l’époque les
smartphones comme un simple canal de distribution complémentaire.

Parallèlement, AXA Banque avait fait appel à des start-up pour qu’elles réalisent et développent
des applications autour de son API, et ce via des maquettes et des « proof of concept » livrés très
rapidement.

C’est ainsi qu’AXA Banque a eu l’envie de développer rapidement un projet dans le même esprit,
orienté autour des nouveaux usages nés des smartphones, avec la conviction que l’on pourrait tout
faire à partir d’un smartphone : c’est la création de Soon, la banque en ligne 100 % mobile d’AXA.

L’application répond à différents usages, comme souscrire entièrement en ligne, prendre en

photo ses justificatifs, avoir un indicateur du reste à dépenser, ou encore joindre des photos de
factures qu’on peut récupérer automatiquement. Elle est mobile first et n’est pas multi-device.

Pour créer Soon, AXA a mis en place une équipe avec un effectif et un budget réduit dans une
logique start-up. En période d’incertitude due au digital, cela minimisait le risque de pertes.
Aucune étude de marché classique n’a été réalisée pour mesurer le potentiel du projet. Cette
équipe dirigée par Raphaël Krivine a fait appel à un petit studio pour trouver le nom « Soon »,
le design de l’application et pour réaliser la vidéo de présentation. Ce studio a été intégré au
projet dès le début.

Une fois la vidéo réalisée - dans une logique de « MVP » (minimum viable product) - l’équipe a
rencontré des blogueurs afin de connaître leurs points de vue sur la proposition de valeur. Il a
ensuite fallu jouer l’attente pendant plusieurs mois, et l’équipe de Soon a, par exemple, mis en
ligne l’agenda du projet alors que le développement de l’application n’était pas encore terminé.
Pour se développer, l’équipe de Soon a dû mettre en place des méthodes agiles, des boucles
courtes de développement avec des équipes informatiques.

Lorsque l’application a été prête, les premiers inscrits sont devenus les premiers clients.
Ces early adopters ont été en quelque sorte des « Bêta testeurs », et ont participé et contribué
à l’amélioration du projet.

R. Krivine : « Le digital permet

de réaliser des études qualitatives
et quantitatives à ciel ouvert grâce
aux réseaux sociaux. »

18 | Le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité | 2015

Comme l’application s’adresse à une clientèle de moins de 30 ans et plus particulièrement
les étudiants, l’équipe a utilisé les médias sociaux pour faire de la promotion et toucher les
individus membres de ce ciblage de niche. L’équipe disposait d’un petit budget et a choisi de
multiplier les interactions sur les médias sociaux et certains sites internet ciblés, en privilégiant
une démarche d’authenticité.

Le projet « Soon » fait partie des nombreuses initiatives d’AXA dans le digital. Ce projet a été
réalisé en intrapreunariat au sein même d’un grand groupe. En effet, la direction du groupe
AXA en France a donné des moyens raisonnables et la liberté à une petite équipe pour monter
un projet nouveau comme aurait pu le faire une start-up.

L’impact de ce projet est intéressant car grâce à Soon, AXA Banque apparaît désormais dans de
nombreux classements et est souvent cité dans des dossiers de presse consacrés aux banques
compétitives sur le marché des jeunes.

La mise en place de ce projet a des conséquences positives sur l’entreprise : source d’inspiration
et émulation, innovation produit mais aussi marketing et managériale !

Jusqu’à quel point votre organisation vous laisse libre dans la gestion de projets innovants/digitaux ?
(D’après les réponses d’un panel de 100 professionnels de l’assurance ayant participé à la conférence)

25
24 % 24 %
20 22 %

15

13 %
10
11 %

5 7%

Pas de ROI attendu Liberté dans le choix des équipes

Liberté dans le choix des pays Planning ajustable facilement
dans lesquels se développer
Budget en adéquation avec les projets à mener Pas ou peu de liberté

PwC - Club HEC Assurance | 19

 Le déploiement du digital :
des leviers et des contraintes
Si le digital est un levier de transformation au sein des entreprises, des contraintes peuvent
apparaître lors de son implémentation au sein d’organisations et de processus déjà existants.
Les différents retours sur expérience évoqués précédemment montrent que certains projets,
pas exclusivement dans le secteur de l’assurance, sont des modèles d’implémentation digitale
réussie et permettent de mettre en lumière les nouveaux enjeux, liés au digital, auxquels les
entreprises doivent répondre.

On peut distinguer d’importants leviers permettant de réussir le déploiement digital au sein

d’une organisation mais aussi identifier les principaux freins inhérents à la mise en place
du digital.

20 | Le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité | 2015

D’autres leviers pour déployer le digital : les partenariats comme valeur ajoutée

Afin de déployer le digital, les différents acteurs du secteur de l’assurance doivent capitaliser
sur l’agilité et le dynamisme des start-up en nouant des partenariats afin de bénéficier de
compétences dont ils ne disposent pas en interne.

La notion de partenariat et d’alliance entre les entreprises n’est pas une notion nouvelle,
cependant, ce qui change dans le cadre de la transformation digitale, c’est la vitesse de tissage
des partenariats, leur nature ainsi que leur nombre.

On observe des changements au niveau de la nature des partenariats. Les acteurs du secteur de
l’assurance privilégient des partenariats avec de petits acteurs qui apportent des compétences
rapidement du fait de leur fonctionnement en cycles courts. Ce changement de nature des
partenariats impacte la vitesse de tissage des partenariats ainsi que leur nombre.

F. Pivert : « Avec toutes les start-up fleurissant autour de nous, la vitesse

d’innovation du marché a fortement accéléré d’un seul coup. Pour la majorité
des assureurs, il est devenu quasi impossible de digérer en interne toutes ses
nouvelles idées ou même d’essayer de les copier simultanément.

Allianz a changé de paradigme et a donc décidé de travailler avec des start-up pour
combiner nos forces. »

Ces évolutions ont entraîné de nouveaux partenariats pouvant être décomposés en 2 grandes
catégories.

2 types de partenariats

Partenariat avec des start-up

Combiner nos offres pour avoir une pour s’améliorer intrinsèquement
meilleure proposition pour le client sur des offres, des processus afin
de lancer des services nouveaux

Partenariat entre AWP et Panasonic. Partenariat stratégique avec des

Le particulier est informé qu’il y a un start-up pour mieux comprendre
dégât des eaux grâce à un objet le marché.
connecté qui détecte le dégât des Exemple:
eaux (Panasonic) et une personne Réflexion sur le « on demand
vient rapidement chez le particulier d’assistance »
pour régler le problème (AWP)

PwC - Club HEC Assurance | 21

 Nouer des partenariats : le point de vue d’un start-uper

Bien que plus rapides et plus faciles à tisser que des partenariats avec de grands acteurs, il
existe néanmoins des facteurs clés de succès à ne pas sous-estimer pour réussir ces partenariats
avec des start-up.

Les conditions de réussite d’un partenariat résident principalement sur la compréhension du

concept de la start-up, de la situation dans laquelle elle se trouve et des perspectives qui lui sont
offertes à moyen terme. Mais plus encore, la condition de réussite réside aussi dans le niveau
d’autonomie et de décision des interlocuteurs en charge de la relation avec la start-up.

Il est nécessaire pour une start-up, du fait du peu de ressources dont elle dispose de ne pas
perdre de temps : une start-up ne peut pas se focaliser et passer du temps sur chaque demande
émise par un grand groupe. La rapidité est un facteur clé de succès ; il est donc nécessaire pour
un grand groupe de prendre en compte ces aspects.

D. Gascoin : « Une start-up a besoin

d’interlocuteurs qui comprennent trois choses :
• L
 ’interlocuteur doit être un minimum connecté, se
projeter, comprendre et visualiser le projet dans 3 ou
4 ans, c’est-à-dire être en mesure de se projeter sur
des services de la start-up qui ne sont pas stables et
vont évoluer,
• L’interlocuteur doit avoir une vision sur l’impact potentiel de ce
que propose la start-up sur le marché, dans l’entreprise et son
organisation,
• L’interlocuteur doit avoir des leviers de décisions. »

À propos de CBien.com
Créée en décembre 2013, Cbien.com est la première plateforme d’économie
circulaire et collaborative en ce qui concerne les biens. Cette plateforme d’asset
management permet de référencer tous les biens que les clients possèdent, les
sécuriser pour se prémunir en cas de sinistre (incendie, vol, dégât des eaux, par
exemple) et réaliser son inventaire en ligne : photos, factures, contrats d’assurance,
contrats de maintenance, suivi de garanties, etc.

22 | Le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité | 2015

 Le management comme
levier d’une transformation
digitale réussie

Le déploiement du digital au
sein d’une entreprise entraîne
de nombreuses transformations :
ces transformations doivent être
rendues possibles et accompagnées
par des mutations internes
à l’entreprise notamment en
termes d’organisation et de
gouvernance. Il est nécessaire
d’intégrer le digital à tous les
niveaux d’une organisation comme
ce fut le cas lors de la dernière
grande révolution technologique
provoquée par l’apparition de
l’électricité.

Si le facteur humain est impacté

par le déploiement du digital, il
doit aussi le favoriser.

Un mouvement collectif

Les entreprises font aujourd’hui face à des enjeux sans précédent : le digital ne doit pas être à la
marge du reste de l’entreprise, son intégration doit au contraire être un mouvement collectif.
L’institution du changement doit permettre à l’entreprise de gagner en compétitivité dans un
monde d’incertitudes et de changements, de devenir agile et repenser son Business model en
repositionnant l’utilisateur au centre.

E. Lombard : « Le digital facilite les

initiatives collaboratives. »

PwC - Club HEC Assurance | 23

 La transformation du Middle Management

La difficulté de la transformation digitale réside dans la gestion du management intermédiaire

ou middle management.

Avec le digital, les plus jeunes collaborateurs maîtrisent les nouvelles technologies, ce qui leur
permet d’être plus efficaces et d’intégrer facilement les orientations prises par la direction.

Le middle management peut avoir le sentiment d’être dessaisi, il peut craindre que son travail
soit moins justifié vis-à-vis des dirigeants et remis en cause par la base, les collaborateurs les
plus jeunes.

Il est donc nécessaire de renforcer l’esprit collaboratif au sein de l’entreprise et utiliser le digital
afin de mettre en place des cellules d’intelligence où chaque collaborateur peut réfléchir sur les
enjeux de l’entreprise, sans distinction liée à la hiérarchie.

Les collaborateurs se sentent ainsi concernés, leur travail valorisé, c’est une source de
motivation supplémentaire. Le digital est avant tout un défi humain. Les managers se doivent
de mobiliser les équipes autour des projets de transformation digitale et insuffler l’esprit
d’intrapreunariat au sein de l’entreprise.

E. Lombard : « Il faut veiller à ce que toute

l’entreprise soit embarquée dans le sujet.
Le digital n’est pas que l’affaire de
spécialistes. »

Mettre en place une gouvernance adaptée

Afin de réussir sa transformation digitale, la gestion du digital ne doit pas être 100 %
centralisée. Il est nécessaire de trouver un équilibre entre le central, le siège de l’entreprise
et le local.

Au niveau central, il faut mettre en place une équipe restreinte, pluridisciplinaire, qualifiée et
dotée d’une forte expertise afin de donner un cadre et laisser la liberté aux équipes au niveau
local de développer les grandes orientations prises au niveau central. Le rôle du central est de
soutenir les actions et initiatives au niveau local.

Pour cela, il est nécessaire d’avoir au niveau local des collaborateurs compétents afin d’infuser
la transformation digitale et veiller à ce que les orientations prises au niveau central soient
bien suivies au niveau local. Il faut aussi une bonne répartition du budget entre le central et le
local. Le central finance les différents projets, aide à leur développement, suit les projets et les
réplique dans le cas où le projet est une réussite.

En fait, il faut trouver un équilibre au niveau des ressources financières et des ressources
humaines afin de pouvoir mettre en place la stratégie digitale ; et cela entraîne des
transformations au sein de l’entreprise notamment au niveau de l’organisation et de la gestion
des ressources humaines.

24 | Le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité | 2015

Anticiper les contraintes inhérentes au déploiement du digital

Dans les grands groupes du secteur de l’assurance, les contraintes liées à la mise en place du
digital sont de deux ordres.

La première concerne la compréhension de ce qu’est le digital et le manque de convergence

entre les attentes et les possibilités offertes par le digital.

La seconde concerne la difficulté à convaincre en interne de la nécessité du digital et de ces

applications fonctionnelles au sein de l’entreprise.

T. Ollivier : « Le plus dur est de convaincre. Dans une mutuelle comme la
Maif, ancrée dans des valeurs, il y a une certaine complexité pour convaincre
que l’innovation et le digital ne sont pas incompatibles avec l’économie
sociale et solidaire. Il est nécessaire de sensibiliser à l’usage en opposition à la
propriété des biens.

Une fois que l’on a convaincu, on peut en faire la preuve par l’exemple et ça marche. Il
faut aussi assez de latitude pour lancer des expériences, préparer le futur et vivre avec
l’héritage de son entreprise. »

F. Pivert : « La principale difficulté est de faire comprendre ce que le digital

veut réellement dire en termes de compétences requises. Tout le monde veut
aller vers le digital mais tout le monde ne comprend pas de quoi on parle.

Si l’on parle de recruter un spécialiste du SEO par exemple, les RH ne

comprennent pas toujours ce que va faire cette personne à temps plein.

Il y a une nécessité de faire comprendre parfois qu’il faut un spécialiste plutôt que 3
personnes internes qui n’ont jamais fait ça. »

PwC - Club HEC Assurance | 25

 Suite à ces échanges, considérez-vous que votre entreprise est assez mature pour travailler avec d’autres types
de structure (ex : start-up, agences digitales…) pour la mise en place d’initiatives digitales ?
(D’après les réponses d’un panel de 100 professionnels de l’assurance ayant participé à la conférence)

Mon entreprise est mature et

travaille déjà avec ce type de
structure
26 % 26 %
Mon entreprise n'est pas tout à fait
mature mais travaille déjà avec ce
type de structure

Mon entreprise aimerait travailler

0% avec ce type de structure mais n'y
parvient pas

Mon entreprise n'est pas mature et

13 % ne souhaite pas travailler avec ce
type de structure car cela est trop
compliqué à gérer
35 %
Je ne sais pas

26 | Le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité | 2015

Conclusion
Nous voulions laisser la conclusion aux 100 professionnels
de l’assurance ayant participé à la conférence à qui nous
avons demandé de citer en un mot le principal défi de la
digitalisation dans l’assurance.

Test&Learn
Agile Rapidité Global
Personnalisation Audace
Effet wahou
Co-création Ouverture
start-up Économie du partage Rupture
Adaptation Collaboration
Libération Client
Agilité Partagée ! Collaboratif
Ciblage Flexibilité
Client Centricity
Défi Business First
Implication des équipes Usage

PwC - Club HEC Assurance | 27

 Remerciements

Nous tenons à remercier l’ensemble des intervenants et des

professionnels participant, les experts de PwC et de Strategy&
qui ont permis la réalisation de ce livret ainsi que les membres
du groupement Club HEC Assurance pour leur contribution
à l’organisation de la conférence du 17 septembre 2015 sur le
thème « le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité ».

Nous remercions également la FFSA de nous avoir accueilli

pour tenir la conférence.

28 | Le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité | 2015

 Le Club HEC Assurance
Le Club HEC Assurance réunit tous les intervenants des différents univers et structures du monde de
l’assurance : assureurs, réassureurs, intermédiaires, bancassureurs, groupes de protection sociale,
mutuelles, assisteurs, prestataires. Il représente aujourd’hui près de 1200 inscrits.
Un certain nombre de dirigeants sont issus de l’école: Henri de Castries et Jad Ariss, Eric Lombard et Stéphane Dedeyan,
Rémi Grenier et Jacques Richier, Denis Kessler, Frédéric Lavenir et beaucoup d’autres.
Le but du club est de faire vivre le réseau HEC alumni à travers les problématiques, les enjeux et les opportunités du
monde de l’assurance. Nous réunissons régulièrement les diplômés de la grande école, du MBA, de l’executive MBA et
des mastères afin qu’ils échangent des idées, développent leur réseau et rencontrent les acteurs qui comptent et agissent
dans le secteur.

A cette fin, nous organisons différents types de manifestations :

• Des petits déjeuners où nous invitons des personnalités, anciens de l’école, à présenter leur parcours ;
• Des débats thématiques et des conférences où des professionnels échangent sur un sujet qui touche à l’actualité du
secteur de l’assurance ;
• Des ateliers métiers et speednetworking dont l’objet est de faire découvrir un métier, des opportunités de carrière et de
partager une expérience professionnelle ;
• Des repas Club HEC Assurance, tous les trimestres, moments de rencontre informels et conviviaux autour d’un bon repas ;
• Des actions pour les Jeunes HEC dans l’assurance ouverts aux HEC des promotions les plus récentes, avec des repas
périodiques et le parrainage d’un dirigeant de l’assurance. Eric Lombard sera notre parrain pour 2015-2016 après
Jacques Richier et Frédéric Lavenir ;
• Sans oublier notre Assemblée Annuelle, l’occasion de faire le point sur l’année écoulée, de partager un moment
agréable dans des lieux attractifs et dignes d’intérêt et de recevoir des personnalités prestigieuses, atypiques et
talentueuses de l’assurance.

Ces manifestations sont ouvertes à tous les HEC qu’ils soient ou non du secteur de l’assurance, ou qu’ils appartiennent ou
non au Club HEC Assurance.

Le club s’inscrit dans une appartenance au hub HEC Finance avec le soutien duquel il promeut et représente les métiers
de l’assurance et de la gestion des risques auprès des étudiants, de l’Ecole, de l’Association. Il soutient les priorités de
cette dernière en matière de diversité dans sa représentation au sein de la communauté HEC et de mentoring.

Pour faire vivre ce club, le bureau, composé d’une douzaine de personnes, se réunit une fois par mois. Il a régulièrement
besoin de bonnes volontés pour l’aider à se développer.

Pour plus de renseignements, vous pouvez contacter :

Hervé Claudin Jérôme Sallard

Co-Président du Club HEC Co-président du Club HEC
Assurance, HEC 83 Assurance, MBA 98
herve.claudin@mailhec.com jerome.sallard@mailhec.com

PwC - Club HEC Assurance | 29

 PwC le leader mondial
en Conseil et en Audit
PwC met son réseau pluridisciplinaire international
au service des entreprises et organisations françaises
et internationales.

Nos métiers PwC, un réseau mondial structuré au

• Audit et Commissariat aux comptes
• Conseil en stratégie et consulting
• Conseil en transactions
• Conseil juridique et fiscal
• Expertise comptable
service de la qualité
PwC France est membre du réseau international PwC.
En adhérant au réseau PwC, chaque membre bénéficie d’une licence d’utilisa-
tion du nom PwC et a accès à des technologies et méthodologies d’audit, de
formation et de gestion. En retour, il s’engage à se conformer aux règles et
politiques communes au sein du réseau et à respecter des standards de qualité.

Notre organisation mondiale permet d’assurer la meilleure qualité de service

à nos clients mondiaux et de proposer une exécution de nos missions identique
dans l’ensemble du réseau et une mise en œuvre homogène de notre approche
d’audit tout en conservant la proximité avec nos clients.

C’est le choix qu’a fait PwC, celui d’un équilibre subtil entre organisation de
taille mondiale et organisation à taille humaine proche de ses clients.

PwC France
Notre maillage régional : un équilibre et une homogénéité
uniques au sein des réseaux d’audit

Partenaire essentiel de la vie économique locale dans 24 villes autour de 6 pôles de compétences
régionaux en France, PwC accompagne l’ensemble des acteurs du secteur privé et du secteur public
dans leur développement local, national et international, et ce depuis plus de 20 ans.

Intervenant sur l’ensemble des secteurs économiques des régions, nos équipes proposent une offre de
services personnalisée et intégrée.

PwC fait ainsi bénéficier les acteurs régionaux de la force de son réseau international, porté par des
structures de coordination et des méthodologies éprouvées, pour les accompagner dans leur
développement. 

30 | Le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité | 2015

La force de notre organisation tient à
l’importance de nos connaissances Europe de l’Ouest
collectives, à leur partage et à 65 870
l’expérience qui les accompagne.
Europe Centrale et de l’Est
8 432
Nos effectifs Moyen-Orient et Afrique
12 861
Amérique du Nord et Caraïbes Asie
53 656 47 090
Amériques Centrale et du Sud Australasie et îles du Pacifique
12 861 7 339

208 109
personnes

157
pays 35,4 Md$
de chiffre d’affaires
au 30 juin 2015

4 000
personnes

Lille

756
bureaux Rouen
Amiens
St-Quentin

Paris Metz

310
Rennes Strasbourg
Quimper

associés
Nantes
Dijon
Poitiers

Bourg-en-Bresse
Cognac
Limoges
Lyon

Grenoble
Bordeaux

24
bureaux
Toulouse Montpellier Monaco
Pau Marseille Nice

810 M€
de chiffre d’affaires
au 30 juin 2015 (France et
Afrique Francophone)
PwC - Club HEC Assurance | 31
 Comment PwC peut vous aider
Notre expertise de premier plan dans le digital

PwC, un leader du Digital en France et dans le monde

50 2000+ >400 90 %

Une équipe experts dédiés projets digitaux Du FT Global 500
de 50 experts au digital dans réalisés en sont nos clients
dédiés au digital 25+ pays prêts France
(consultants, à vous aider
UX, UI, experts
techno)

Notre offre de service digitale couvre l’ensemble du spectre de la stratégie

à l’exécution

Strategy/Consulting
Inscrire la transformation digitale
Strategy & Innovation au cœur des stratégies d’entreprise
-- Digital strategy
-- User journey mapping
-- Human-centered design
-- Business model &product Analytics & Social
innovation
-- Social media strategy and
-- Product requirements
execution
-- Opportunity visualization
-- Content optimization
-- Talent and culture
-- Marketing optimization
(SEO/SEM, retargeting)
-- Test design and execution for
waves of pilots
Design -- Training & readiness
Mettre au centre de nos
démarches l’expérience du
client digital
Technology
-- Web , Application , and CMS
Development
Design & Build -- Technology roadmap
-- UX/UI design -- Solution architecture
-- Rapid prototyping -- Tools optimization
-- User / concept testing (Salesforce, richrelevance)
-- Product DNA –Minimum viable -- Maintenance & Support
product -- Quality Assurance
-- Brand / product identify
-- Go to market / scale-up plan
-- Program management

Techno
Anticiper les ruptures
technologiques, exploiter tout
le potentiel de la technologie

32 | Le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité | 2015

 Notre expertise de premier plan dans
le secteur de l’assurance

PwC est l’un des principaux cabinets de
conseil en France, cumulant à la fois des
compétences techniques fortes et une
approche différenciée selon les entreprises.
PwC Conseil s’attache notamment à
construire une relation dans la durée avec ses
clients dans l’assurance, en les accompagnant
à la fois en amont et en aval des missions.
Fournissant des services à forte valeur
ajoutée, grâce à une expérience acquise au fil
des années, et s’impliquant totalement aux
côtés des acteurs de l’assurance sur toute la
durée de leurs projets, PwC Conseil intervient
principalement autour de 4 problématiques :
• Développement de l’activité,
• Amélioration de la compétitivité,
• Amélioration de l’expérience et de la
satisfaction client,
• Expertise réglementaire
(Solvabilité II, IFRS4 - P2/IFRS9).
PwC est également l’un des principaux
cabinets d’audit sur le marché de l’assurance
et de l’économie sociale en France, avec
des mandats portant notamment sur 6 des
10 principaux groupes présents dans notre
pays (AXA, CNP Assurances, Crédit Agricole
Assurances, Groupama, Covéa…) ainsi qu’un
portefeuille significatif de mutuelles (Istya,
MGEN, La Mutuelle Générale, MNCE), ce qui
lui a permis d’acquérir une expérience forte sur
les problématiques spécifiques de ce secteur.
Cette forte présence sur le marché et notre
implication dans les instances professionnelles,
normalisatrices ou réglementaires, nous a
permis d’accompagner nos clients, dans le
cadre de nos mandats légaux ou dans le cadre
de missions de conseil, sur l’ensemble des
projets et défis clés du secteur de l’assurance et
de la mutualité. Cette expérience nous donne
une large vision des pratiques de marché ainsi
qu’un réel savoir-faire et contribue à sécuriser
les décisions prises par les clients que nous
accompagnons.

Développement
de l’activité

Courtiers

Sociétés d’assurance Mutuelles 45 Amélioration de

Mutuelles l’expérience et de la
e As satisfaction client
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Instituts de ura age Sa ran
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prévoyance As omm é Bancassureurs
D
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traditionnels

PwC - Club HEC Assurance | 33

 Les activités d’audit et de
conseil de PwC en France
et en Afrique francophone
PwC est aujourd’hui le seul cabinet capable d’accompagner
ses clients « de la stratégie à l’exécution » pour améliorer la
performance de nos clients et accompagner leur
transformation en s’engageant sur
la mise en place de solutions concrètes et opérationnelles

Conseil
Technology Consulting
900 personnes
• Stratégie & Architecture • Enterprise Applications • Information Management • Transformation
fonction SI • Sécurité & Infrastructure IT

Ressources Humaines et Conduite du Changement

• Transformation fonction RH • Politiques et Processus RH • Accompagnement RH de
transformation • Gestion du changement et communication • Gestion des Talents

Finance Consulting
• Finance Strategy • Finance & Accounting Operations • Enterprise Performance Management •
Corporate Treasury

Strategy Consulting
• Corporate Strategy • Sales and Marketing • Market & Customer Insights • Commercial and
Operational deals services

Transactions
• Transactions Services • Evaluation • Corporate Finance • Financement de projets

Litiges et Investigations
• Litiges • Investigations • Forensic Technology Solutions

Risk Assurance & Advisory Services

• Gestion des risques et contrôle interne • Conformité • Data Assurance • Risques et Gouvernance IT
• Services à l’audit interne • Mesure des risques et de la valeur (finance, actuariat) • Protection sociale

Capital Markets & Accounting Advisory Services

34 | Le digital dans l’assurance à l’épreuve de la réalité | 2015

Audit Une présence forte auprès des sociétés cotées
1 600 personnes Auditeur de 39 sociétés du SBF 120 et de 13 sociétés du CAC 40, PwC est présent dans tous les
secteurs de l’économie et l’un des leaders de l’Audit et du Commissariat aux comptes en France.. PwC
accompagne également les grandes entreprises nationales et régionales.

Une approche sectorielle au service de nos clients

Nos spécialistes par secteur d’activité coopèrent au plan mondial pour mutualiser leurs expériences
et apporter à nos clients une vision prospective des tendances de leur secteur, des risques et de leurs
conséquences sur l’information financière.

Conseil juridique • Fiscalité internationale et droit des affaires international

et fiscal • Prix de transfert

PwC Société • Fusions et acquisitions

d’Avocats • Ressources Humaines

500 personnes • Taxe sur la valeur ajoutée et droits indirects

• « Tax accounting »

• « Tax controversy & dispute resolution »

Des équipes pluridisciplinaires dédiées et structurées autour de 3 domaines de

Expertise compétences pour servir tant des grands groupes ou des filiales étrangères que
des ETI ou PME, en leur apportant des solutions à la carte : d’une assistance
Comptable opérationnelle immédiate à l’externalisation complète.

600 personnes Comptabilité et contrôle de gestion

(dont 250 en IDF)
• Renforcer votre service comptable et financier

• Apporter une expertise sur le traitement d’opérations comptables spécifiques

• Accompagner une transition comptable ou des projets spécifiques

• Prendre en charge toute ou partie de la production de vos comptes statutaires, reporting financier ou
de vos obligations déclaratives

• Identifier des sources d’amélioration sur les aspects opérationnels comptables et partager les bonnes
pratiques

Consolidation
• Assister vos équipes de manière ponctuelle ou récurrente dans la production des comptes consolidés
ou de paliers de consolidation

Externalisation de la paie et gestion des RH

• Accompagner l’externalisation avec la dématérialisation des bulletins de paie ou de la signature des
contrats de travail

PwC - Club HEC Assurance | 35

 Contacts

Ronald Sloukgi
Associé responsable du secteur Assurance
+ 33 1 56 57 45 71
+ 33 6 23 75 26 06
ronald.sloukgi@fr.pwc.com

Pauline Adam-Kalfon
Directeur Assurance Consulting
+33 1 56 57 83 72
+33 6 45 91 43 40
pauline.adam-kalfon@fr.pwc.com

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