Sunteți pe pagina 1din 23

Fuziuni și achiziții

Studiu de caz – GlaxoSmithKline

Coordonatori: Studente:

Conf.dr. Postelnicu Cătălin Cheslerean Anda-Ana 1.1, 1.3,2.1

Drd. Mada Florin Manuel Gale Corina 1.2, 2.2, 2.3, 2.4

Economie generală, anul III

(pe tot parcursul proiectului am colaborat)

Cluj-Napoca
2011
CUPRINS

1.CADRU GENERAL – ACHIZIȚII ȘI FUZIUNI ......... 3

1.1 Noțiunea de achiziție ..................................................... 4

1.2. Conceptul de fuziune...................................................... 5

1.3. Achiziții și fuziuni la nivel mondial ............................. 10

2. STUDIU DE CAZ – CORPORAȚIA


GLAXOSMITHKLINE .................................................. 14
2.1. Noțiuni introductive ..................................................... 14

2.2. Istoric GSK .................................................................. 15

2.3. Fuziune Glaxo Wellcome si Smith Kline Beecham ..... 16

2.4. Achiziție Europharm .................................................... 18

BIBLIOGRAFIE ........................................................... 223

2
Capitolul 1. Cadru general – achiziții și fuziuni

Lupta pentru obținerea puterii financiare se dă pe piața bursieră între marile grupuri
financiare, singurele în măsură sa mobilizeze un capital suficient de important pentru a viza
acapararea unei firme întregi. În paralele cu lupta de pe piața de capital se desfășoară și concurența
dintre capitalurile individuale.

Corporațiile multinaționale, ca organizații cu activități diversificate, localizate în mai multe


areale geografice, nu ar putea să își pună în practică strategiile fără a avea o structură adecvată
scopului urmărit pe plan internațional1.

În acest context, achizițiile și fuziunile de firme au devenit în anii 1980 unul dintre cele mai
dinamice sectoare ale pieței bursiere, realizându-se pe scară largă în principalele centre financiare ale
lumii. În timp ce fuziunile sunt realizate amiabil, achiziții pot fi realizate atât amiabil cât și ostil.

Obținerea controlului2 asupra unei societăți raspunde intenției de a exercita o influență


deterministă asupra gestiunii acesteia. De cele mai multe ori, conceptul de control se poate exprima
prin puterea pe care o conferă stăpânirea deciziilor adunării generale a asociaților sau acționarilor,
putere ce poate rezulta din mai multe mecanisme, de unde și noțiunea de societate controlată.
Investiția prin care se deține controlul asupra altei societăți poartă și denumirea de investiție în
filială. În acest caz, entitatea investitoare controlează politicile financiare și de exploatare ale altei
entități și deasemenea presupune deținerea unui procent mai mare de 50% din drepturile de vot.

În funcție de tipul societății, controlul asupra unei societăți se poate obține în diverse moduri.
Achizițiile de societăți și fuziunile sunt cele două modalități consacrate de preluare a controlului
asupra unei societăți.

1
Postelnicu C., Corporațiile multunaționale, Casa Cărții de Știință, 1998, Cluj-Napoca, pag.74
2
Tiron Tudor A., Combinări de întreprinderi, Ed. Accent, 2005, Cluj-Napoca, pag.51.

3
1.1. Noțiunea de achiziție

Achiziția3 – este tehnica prin care o societate dobândește un număr suficient de acțiuni pentru a-și
asigura controlul în societatea emitentă. În urma operațiunilor de preluare, societățile rămân separate
din punct de vedere juridic, societatea ce deține controlul împreună cu societățile controlate formează
un grup de societăți.

Ca și forme concrete de realizare se pot aminti:

 Oferta publică de realizare – OPC – este o achiziție pe care o persoană fizică sau juridică
face cunoscut în mod public acționarilor unei societățică este dispusă să cumpere acțiunile
societății respective la un anumit preț într-o perioadă determinată. Ofertele pot fi amiabile sau
ostile.
 Oferta publică de schimb este o achiziție prin care se oferă schimbarea titlurilor deținute de
acționarii firmei vizate cu titlurile firmei care propune operația.
 Negocierea unui bloc de control constă în achiziția de către cumpărător a unui pachet de
titluri care să îi asigure deținerea controlului în firma vizată. Cumpărătorul este obligat să
anunțe autoritatea pieței de capital în legătură cu intenția sa , cu costul total al operațiunii și
cel al menținerii cursului, și să accespte achiziționarea tuturor acțiunilor care îi sunt oferite
într-o anumită perioadă la cursul la care a fost cumpărat blocul de control.
 Ramasajul bursier constă în achiziția de pe piața secundară a unui număr cât mai mare de
acțiuni a firmei țintă și precede, de obicei, lansarea unei oferte publice de cumpărare.
 Obținerea procurilor constă în obținerea controlului asupra unei societăți prin câștigarea
majorității locurilor în Consiliul de Administrație al acesteia și nu prin deținerea majorității
acțiunilor.

În cazul societăților deschise, transferul controlului se poate realiza:

 prin intermediul bursei - prin cumpărare de acțiuni în mod direct sau prin negocierea
blocurilor de control;
 în afara bursei- prin oferta publică de cumpărare sau prin negocierea cu acționarul
principal.

3
Tiron Tudor A., Combinări de întreprinderi, Ed. Accent, 2005, Cluj-Napoca, pag.54.

4
În cazul societăților închise, transferul controlului se poate realiza prin negociere directă cu
acționarul direct.

Dacă ne referim la perioada în care are loc obținerea controlului4 pt exista:

 preluări în mai mulți timpi sau în etape succesive- în prima etapă au loc achiziții de titluri ce
asigură un interes minoritar, iar ulterior se mai achiziționează titluri ajungându-se la poziția
de interes majoritar, achiziția de titluri poate continua până la atingerea deținerii de 100%
din drepturile de vot.
 preluări într-un singur timp sau etapă prin achiziția unui pachet de acțiunicare să asigure
controlul mult dorit.

Motivațiile care stau la baza achizițiilor pot fi clasificate în5: motivații comerciale și industriale-
prin adaptarea strategică a societății la schimbările din mediul economic,creșterea puterii pe un
anumirt segment sau penetrarea pe un alt segement de piață; motivații de natură financiară – prin
obținerea de câștiguri rapide în achiziții profitabile de titluri, prețul de achiziție fiind mult sub
valoarea lor justă, reală, astfel mărindu-se capacitatea de finanțare a firmei prin utilizarea efectului de
pârghie financiară, generări de fluxuri complementare de fonduri și o serie de avantaje fiscale. Un alt
avataj e reprezentat de motivațiile speciale prin imbunătățirea activității de management, achiziția
unei echipe manageriale de specialiști cu înaltă calificare sau obținerea unei licențe de operare.

1.2. Conceptul de fuziune

Fuziunea poate fi definită ca: operațiunea prin care se realizează o concentrare a societăților
comerciale6, în sensul că două sau mai multe societăți comerciale hotărăsc transmiterea elementelor
de activ la una dintre societăți sau înființarea unei noi societăți comerciale în scopul desfășurarii
comune a activității lor. Fuziunea reprezintă una din formele concentrării de capitaluri economic,
tehnic și uman în vederea supraviețuirii sau dezvoltării a doua sau mai multe societăți într-un mediu
concurențial.

4
Tiron Tudor A., Combinări de întreprinderi, Ed. Accent, 2005, Cluj-Napoca, pag.55
5
Hurduzeu Gh., Achiziții de firme pe piața de capital, Ed. Economică, București,2002, pag. 47.
6
Danil M., Despre fuziunea societăților comerciale, Revista de drept comercial nr.6/1993, pag. 48.

5
Alți autori definesc fuziunea ca fiind unul dintre procedeele tehnico-juridice prin care se
realizează restructurarea societăților comerciale7.

Economic, fuziunile „exprimă, în fapt, voința unei concentrări și regrupări, ele însemnând
inainte de toate o unire de mijloace si de competențe” și ma putea adăuga că această voință are ca
scop realizarea creșterii și dezvoltării. Altfel, operațiunea de fuziune reprezintă transmiterea
patrimoniului uneia sau mai multor societăți, fără lichidare. Rezultatul fuziunii este fie creșterea unei
societăți existente, fie crearea unei societăți noi.

În ceea ce privește procedura de fuziune, aceasta se desfășoară în timp, în șase etape succesive
având implicații patrimoniale asupra societăților participante.Prima etapă în pregătirea operațiunii
prin întocmirea proiectului de fuziune. Administratorii societăților comerciale care participă la
reorganizare întocmesc proiectul de fuziune care e semnat de reprezentanții legali ai societăților ce
fuzionează. După întocmirea proiectului, are loc a doua etapă care constă în vizarea si publicarea
proiectului . Ulterior publicării incepe a treia etapă, aceea de asigurare a opozabilității față de terți.
Cea de-a patra etapă se concretizează prin adoptarea hotărârii privind fuziunea de către adunarea
generală extraordinară a fiecărei societăți comerciale participante. În această fază de derulare a
operațiunii, administratorii fiecărei societăți implicate pun la dispoziția asociaților/acționarilor
următoarele documente: proiectul de fuziune, darea de seama a administratorilor în care se va preciza
raportul de schimb al acțiunilor sau al părților sociale, raportul cenzorilor, bilanțul contabil de
fuziune.

În următoarea etapă se redactează actul adițional modificator al actelor constitutive ale


societăților participante care își încetează activitatea și cel al societății nou înființate. Ultima etapă a
acestui proces constă în radierea societății comerciale care încetează a mai exista

Fuziunea poate lua două forme: absorbția și contopirea. Noțiunea de fuziune este una
generică, iar absorbția și contopirea sunt modalități de realizare a fuziunii. Absorbția constă în
înglobarea de către o societate a uneia sau mai multor societăți comerciale, care își incetează
existența după lichidare, iar contopirea constă în reuniunea a doua a mai multor societăți comerciale,
care își încetează existența pentru constituirea unei societăți comerciale noi.

7
Băcanu I., Noua regelmentare a fuziunii și divizării societăților comerciale, Revista de drept comercial nr.5/1999, pag.
17.

6
O altă tehnică de obținere a controlului asupra unei societăți vizează fuziunea prin absorbție
în urma căreia societatea controlată dispare sau fuziunea contopire prin care ambele societăți dispar,
dar rezultă o nouă societate8.

În funcție de modalitatea juridică9 de realizare , dar și în conformitate cu reglementările în


rigoare, operațiunile de fuziune se pot concretiza prin:

 fuziune-mijloc de restructurare internă este o modalitate „caracteristică grupurilor care se


restructurează pentru a reduce numărul societăților componente , sau pentru alichidarea
societăților rămase fără obiect de activitate, ori pentru a compensa la nivelul grupului
rezultatele”10.

 fuziune-absorbție, denumită și fuziune statutară11 este consderată ca fiind operațiunea prin


care o societate achiziționează integral o altă societate. Societatea cumpărată dispare, iar
acționarii acesteia primesc în schimbul aportului lor, titluri ale societății cumpărătoare în
funcție de un anumit raport de shimb. Societatea achizitoare dobândește toate drepturile
patrimoniale ale societății absorbite, dar și toate obligațiile acesteia.

Patrimoniu

Acționarii Societatea Societatea B


societății A încorporată A

Acțiuni sau părți sociale ale societății B

Figură 1. Fuziunea prin absorbție

Sursa: Tiron A., Combinări de întreprinderi: fuziuni și achiziții, pag143

8
Tiron Tudor Adriana, Combinări de întreprinderi, Ed. Accent, 2005, Cluj-Napoca, pag.56.
9
Matiș D.,Contabilitatea operațiunilor speciale, Ed. Intelcredo, Cluj-Napoca, 2003, pag.107.
10
Dumbravă P., Modificări patrimoniale, Ed.Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2004, pag.27
11
Hurduzeu Gh., Achiziții de firme pe piața de capital, Ed. Economică, București,2002, pag. 24.

7
 fuziune contopire (fuziune-creare) numită deunii specialiști și fuziune pură sau consolidare,
este rezultatul operașiunii prin cae doua mai mai multe societăți își încetează existența
juridică fără lichidare, prin transmiterea integrală a patrimoniului către o nouă societate.

Societatea A

Acționari ai societății C Noua societate


(foști acționari ai rezultată C
societăților A și B)

Societatea B

Acțiuni sau părți sociale ale societății C

Figură 2: Fuziunea prin contopire

Sursa: Tiron A., Combinări de întreprinderi: fuziuni și achiziții, pag144

În funcție de structura unităților deosebim:

 fuziunea orizontală – are loc atunci când o firma se combină cu alta firmă, din același
domeniu de activitate; acestea sunt, așadar, companii concurente în același sector economic.
Numărul acestora a crescut mult în ultimii ani, pe fondul restructurării globale a multor
sectoare industriale, ca răspuns la progresul tehnologic și liberalizarea piețelor. Prin
consolidarea resurselor celor doi parteneri se obține un efect sinergic, atât în termenii
evaluării activelor astfel combinate, cât și ca cota de piață. Industriile vizate în mod tipic de
acest tip de fuziuni sunt: industria farmaceutică, construcții de mașini, prelucrarea petrolului
și, recent, sectorul serviciilor industriale. Riscul de anihilare a concurenței determină,

8
adeseori, ca fuziunile orizontale să facă obiectul interdicțiilor prin lege, deoarece intră în
conflict cu legislatia antitrust.

 fuziunea verticală – are loc atunci când o companie își unește patrimoniul cu cel al unui
furnizor sau cumpărător al produselor sale: fuziuni în amonte și fuziuni în aval. Este cazul, de
exemplu, al unui producator de otel care achizitioneaza o mina de fier sau de carbune sau al
unui producator de petrol care achizitioneaza o companie petrochimică. Opțiunea pentru
această formă de fuziune vizează creșterea valorii în lanțul de producție, prin reducerea
incertitudinii/riscurilor în aprovizionare sau desfacere, dar și a costurilor de vânzare –
cumparare. Companiile care optează, în general, pentru această forma de fuziune sunt cele
din industriile de mașini electrice și automobile.

 fuziunea congenerică - implică întreprinderi înrudite, dar care nu sunt producatori ai aceluiași
produs, ca în cazul fuziunilor orizontale, și nici nu au o relație furnizor – cumpărător, ca în
cazul fuziunilor verticale;

 fuziunea conglomerat – are loc în momentul combinației unor întreprinderi neînrudite din
punctul de vedere al obiectului de activitate. Scopul lor principal constăîn diversificarea
internatională a riscului si creșterea beneficiilor din economiile de scopuri. Economiile în
exploatare, dar și efectele anticoncurențiale depind, cel putin parțial, de tipul de fuziune. Cele
mai mari beneficii în exploatare sunt obținute prin fuziunile verticale și orizontale, dar
acestea sunt și cele mai susceptibile a face obiectul analizei fezabilitații, putând fi atacate sau
interzise în cazul erodarii condițiilor de concurența corectă, cu impact negativ asupra
consumatorilor.

Între cele două forme de preluare a controlului și anume prin fuziune și achiție, se poate
realiza o paralelă12. Dacă în cazul fuziunilor se acționează pe cale amiabilă, prin negociere, în cazul
achizițiilor pe lângă mijloacele amiabile există și cele ostile.
În cazul fuziunilor preluarea controlului se realizează fără rezistență din partea firmei vizate
și plata se face prin schimb de acțiuni, pe când în cazul achiziției poate apărea și rezistență din partea
firmei vizate, iar plata tot prin schimb de acțiuni sau cash. Înainte de realizare unei fuziuni există un

12
Hurezeanu Gh., Achiziții de firme pe piața de capital, Ed. Economică, 2002, București, pag.26.

9
anunț și un singur ofertant de cele mai multe ori, iar înainte unei achiziții se poate să fie anunț
anticipat, însă doar până la un anumit grad sau să fie o adevărată surpriză și deasemenea și să existe
mai mulți ofertanți. Pentru fuziuni, firma ofertantă cu surplus de cash caută o țintă cu mari
oportunități care are nevoie de cash, iar în cazul achiziției, ținta are performanțe deasupra sau sub
mediei din industria respectivă. Tot pentru achiziții, ținata provine din industrii în creștere, sau deja
mature, iar rata lui Tobin a firmei și industriei este egală sau mai mare decât rata ținei din preluările
ostile, însă rata firmei și a industriei poate să fie redusă. Pentru achiziții ofertanții sunt de cele mai
multe ori firme care caută noi oportunități de investiții sau există situații când ofertanții sunt raideri.

1.3. Achiziții și fuziuni la nivel mondial

Strategia de fuziune și achiziții, pe lângă faptul că este strategia care dă posibilitate


companiilor să obțină cel mai rapid o creștere a volumului activității prin cucerirea de noi
piețe sau noi domenii de dezvoltare, este și strategia care are cel mai mare efect asupra
economiilor naționale și regionale, afectând structura unei economii fie ea a unei țări dacă se
analizează singular o țară, fie a unei regiuni economice cum este Uniunea Europeană.
Efectele se răsfrâng de asemenea și asupra creditorilor care vor trebui să finanțeze tranzacții
din ce în ce mai mari, expunându-se totodată la riscuri sporite.Un alt grup de stakeholderi
care este afectat de fuziuni și achiziții sunt salariații; în majoritatea situațiilor după realizarea
unei fuziuni sau achiziții au urmat reduceri de personal în încercarea de a redimensiona
costurile. După realizarea fuziunii sau achiziției, firma care a efectuat preluarea are acces la o
serie de informații pe care înainte de încheierea tranzacției nu le avea; datorită unor
asemenea considerente de cele mai multe ori are loc o restructurare a forței de muncă, deși în
momentul încheierii tranzacției nu era vorba de așa ceva.

Volumul și amploarea fuziunilor și achizițiilor a crescut continuu la nivel global. În perioada


anilor 80 au avut loc peste 55.000 de fuziuni și achiziții cu o valoare totală de peste 1,3
miliarde dolari, însă perioada ce a urmat (anii 90) a dus la o explozie a acestui tip de
tranzacții realizându-se un număr dublu de fuziuni și achiziții o valoare de aproximativ 11
miliarde dolari. Nici măcar începutul noului mileniu nu a dat semne că această creștere ar
scădea, fuziunile și achizițiile fiind una din strategiile preferate ale firmelor. Multe dintre
aceste au fost făcute cu scopul de a obține economii de scară și putere pe piețe urmărind o

10
creștere a competitivității la nivel global. Marile companii doreau a fi văzute ca înregistrând
creșteri rapide și fiind capabile să domine piețele pe care acționează.

Reuters a colectat două categorii de date: fuziuni și achiziții anunțate că se vor încheia și
fuziuni și achiziții încheiate efectiv. Realizarea tranzacției poate dura uneori chiar și ani, însa din
momentul anunțului și până la încheierea efectivă a tranzacției pot apărea o serie de factori de natură
financiară sau organizatională care să ducă la neîncheierea fuziunii sau achiziției.
În figura urmatoare se poate observa modul în care a evoluat tendința de utilizare a strategiei
de fuziuni și achiziții la nivel mondial în intervalul de ani 2004-2008.

Număr fuziuni și achiziții la nivel mondial


50000
45000
40000
35000
30000
25000 Tranzacții încheiate
20000 Tranzacții anunțate
15000
10000
5000
0
2005 2006 2007 2008

Figura 3 Numărul fuziunilor și achizițiilor la nivel mondial

Sursa: figură construită pe baza datelor din Thomson ONE – deals analysis

În urma analizei graficului se poate trage concluzia că rata de succes a fuziunilor și achizițiilor se
învârte în jurul valorii de 70%, care este o valoare destul de ridicată.Valoarea cea mai mare a fost
înregistrată în 2008 și se datorează unei prudențe sporite din partea companiilor în perioade de criză,
deși diferența față de ceilalți ani nu este semnificativă.

Creștere treptată a fuziunilor și achizițiilor13 la nivel mondial este întreruptă în anul 2008, an
în care a început să se manifeste criza economică. Astfel este demonstrat apetitul tot mai mare al

13
Dobocan C., TD. Strategii de fuziune și achiziție, Cluj-Napoca, 2010, pag.146

11
companiilor pentru această strategie, dar ea este direct influențată de lipsa lichiditaților și de
restrângerea creditării, ce au loc ca urmare a crizei economice, explicându-se în acest mod scăderea
înregistrată în 2008.

Distribuția geografică a fuziunilor și achizițiilor este într-o permanentă schimbare, pe masură


ce apar noie economii care exercită o forță de atracție mare. Thomson Reuters a delimitat 5 zone
geografice la nivelul caror sunt analizate fuziunile și achizițiile:

1. America cuprinde America de Sud, America Centrală, America de Nord,Caraibe

2. Africa & Orientul Mijlociu cuprinde Africa de Nord, Africa de Sud, OrientulMijlociu

3. Europa cuprinde Europa de Est, Europa de Vest

4. Asia Pacific cuprinde Australia & Noua Zeelandă, Asia de Sud Est, Asia de Nord, Asia de Sud,
Asia Centrală

5. Japonia

Distribuția geografică a fuziunilor si achizițiilor

14000
12000
10000 2005

8000 2006
6000 2007
4000 2008
2000
0
America Africa & Europa Asia Pacific Japonia
Orientul
Mijlociu

Figura 4. Fuziunile și achizițiile pe glob

Sursa: Figură construită pe baza datelor din Thomson ONE - deals analysis

În ceea ce privește numărul tranzacțiilor pe cele cinci zone geografice, America și Europa sunt
zonele cu cea mai intensă activitate de fuziune și achiziție. Însă dacă includem Japonia în zona Asia

12
Pacific din care de drept face parte, atunci diferențele între cele trei mari zone geografice America,
Europa și Asia nu este semnificativă.

Valoarea fuziunilor şi a achiziţiilor la nivel mondial în anul 2010 a crescut pentru prima dată
începând din 2007, cu aproape 20%, la 2.250 miliarde dolari, şi ar putea reprezenta începutul unui
ciclu multianual în care economiile emergente au o pondere mai mare pe piaţa mondială, transmite
Reuters. Economiile emergente au constituit 17% din tranzacţii, energia fiind sectorul cel mai activ.
Anul următor va fi unul şi mai aglomerat, potrivit unui sondaj Reuters.

Problema fuziunilor este din ce în ce mai acută pentru că fuziunile sau achizițiile sunt
realizate fără a ține seama prea mult de problemele ce pot fi generate în momentul fuzionării sau
achiziției, iar noua companie devine supraîncărcătă cu prea multe inițiative. O abordare interesantă în
ceea ce privește achiziția și fuziunea o are Porter: „conduse de performanță dar lipsite de viziune
strategică, compania după companie nu au altă idee mai bună decât să își cumpere concurenții”.

Concluzia este destul de neliniștitoare la o primă vedere și anume că suntem martorii unui
spectacol neobișnuit: creșterea puterii firmelor planetare, în fața cărora puterile tradiționale (state,
partide, sindicate) par din ce în ce mai neputincioase. Fenomenul principal al epocii noastre,
globalizarea, nu mai este pilotat de state. În fața firmelor uriașe, acestea își pierd din ce în ce mai
mult prerogativele.

13
2. STUDIU DE CAZ – CORPORAȚIA GLAXOSMITHKLINE

2.1. Noțiuni introductive

GlaxoSmithKline, de multe ori abreviat la GSK, este un sistem global de farmaceutice,


biologice, vaccinuri şi consum de asistenţă medicală cu sediul central înLondra, Marea Britanie.
GSK este a treia companie farmaceutică din lume, măsurată în funcție de venituri după Johnson &
Johnson si Pfizer. Este cotată la bursa de valori din Londra și se află în topul celor mai mari 100
companii multinaționale situându-se pe locul 86. Compania este cotată și pe bursa de valori din New
York14.

Sloganul firmei GlaxoSmithKlineeste „fă mai mult, simte-te cat mai bine, trăiește mai mult”.
Ei au o misiune provocatoare şi de inspiraţie: pentru a îmbunătăţi calitatea vieţii umane, prin care sa
permita oamenilor sa faca mai mult, să se simt mai bine şi să trăiască mai mult. Această misiune are
scopul de a dezvolta medicamente inovatoare şi de produse care ajuta milioane de oameni din
întreaga lume.

Compania internaţională GlaxoSmithKline are o pondere de aproximativ 7% din piaţa


farmaceutică din lume cu un deosebit portofoliu de produse pentru domenii importante, inclusiv
boala astm, cancer, de control al virusului, infecţii, de sănătate mintală, diabet si boli ale aparatului
digestiv. Ea are, de asemenea, o mare divizie de asistenţă medicală de consum, care produce şi
comercializează produse orale de asistenţă medicală și băuturi nutritive. GlaxoSmithKline activează
în sfera ocrotirii sănătăţii în întreaga lume, ocupându-se cu propriile lor cercetări ştiinţifice,
elaborarea şi fabricarea medicamentelor, vaccinurilor şi a bunurilor de larg consum legate de
ocrotirea sănătăţii. Anual compania produce mai mult de 4 miliarde de cutii de medicamente, în 28
000 de forme. Produsele companiei sunt distribuite în peste 150 de ţări din întreaga lume.

14
www.unctad.com

14
2.2. Istoric GSK

Compania internaţională GlaxoSmithKline a fost formată prin fuziunea a douămari companii


farmaceutice Glaxo Wellcome şi SmithKline Beecham, în ianuarie 2001. Aceasta a fost o "fuziune
între egali" care a reunit două companii farmaceutice renumite, ambele cu îndelungată tradiție în
îngrijirea sănătății și cu activități de pionierat în multe arii ale științei și medicinei.

Drumul către compania farmaceutică bazată pe cercetare de astăzi, a început cu antreprenorii


individuali ai anilor 1800. Eforturile lor de pionierat au constituit bazele dezvoltării mai multor
companii care, peste ani, aveau să ducă la crearea GlaxoSmithKline. În 1880, Burroughs Wellcome
& Company a fost înființată în Londra de către farmacişti americani Henry Wellcome și Silas
BurroughsWellcome În 1959 compania Wellcome Foundation preia Cooper, McDougall &
Robertson Ltd, o companie de medicina veterinară înfiintata în 1843. În 1970 Burroughs Wellcome
Inc își mută unitatea de producție din New York în Greenville, Carolina de Nord.

Iniţial Glaxo a fost un producător alimentar transformând laptele preluat din acea zonă în
lapte praf pentru copii. Acest lapte a început să fie comercializat sub sloganul: "Glaxo crește copii
frumoși". Încă vizibilă pe strada principală a Bunnythorpe este o fabrica de lactate abandonată,
fabrica pentru uscare şi prelucrare a laptelui de vacă în praf, cu logo-ul original Glaxo vizibil în mod
clar, dar nimic care să indice că acesta a fost începutul unei companii multinaționale
importante.Glaxo a devenit Glaxo Laboratories şi a deschis noi unități la Londra, în 1935. Glaxo
Laboratories a cumpărat două companii numite Joseph Nathan şi Allen & Hanburys în 1947 şi
respectiv în 1958. După ce compania a cumpărat Meyer Laboratories în 1978, a început să joace un
rol important pe piaţa americană. Burroughs Wellcome şi Glaxo au fuzionat în 1995 pentru a forma
GlaxoWellcome. În acelaşi an, GlaxoWellcome a deschis Centrul de Cercetare în Medicină
Stevenage .

În 1843, Thomas Beecham a lansat pastilele laxative Beecham în Anglia dând naştere la
Beecham Group. în 1859, Beecham a deschis prima fabrică în St Helens , Lancashire , Anglia,
pentru producerea rapidă de medicamente. Până în anii 1960 a fost intens implicat în fabricarea de
produse farmaceutice.

În 1830, John K. Smith a deschis prima farmacie în Philadelphia. În 1865 Mahlon Kline s-a
alăturat afacerii care, 10 ani mai târziu, a devenit Smith, Kline & Co. Ulterior, în 1891, a fuzionat

15
cu compania franceză, Richard & Company. Aceasta a schimbat numele în Smith Kline & French
Laboratories concentrându-se mai mult pe cercetare din 1929.

Smith Kline & Laboratories French a cumparat Recherche et Industrie Thérapeutiques


(Belgia) în 1963 pentru a pentru a se concentra asupra vaccinurilor. În 1969 Compania a început să
se extindă la nivel global cumpărând şapte laboratoare din Canada şi SUA. În 1982, ea a cumpărat
Allergan, un producător de produse de ingrijire a pielii şi a ochilor. Compania a fuzionat cu
Beckman Inc mai târziu în acel an, iar apoi a schimbat numele în SmithKline Beeckman.În 1988,
SmithKline Beeckman a cumpărat cel mai mare concurent, International Clinic Laboratoare, care, în
1989 a fuzionat cu Beecham pentru a forma SmithKline Beecham plc. Sediul central al companiei a
fost apoi mutat în Anglia. În 1995 pentru a extinde partea de cercetare și dezvoltare în Statele Unite,
SmithKline Beecham a cumparat un nou centru de cercetare. Un alt nou centru de cercetare de la
New Frontiers Science Park în Harlow a fost deschis in 1997. În anul 1998 SmithKline Beecham
devine acționar majoritar al Europharm România.

În anul 2000, Glaxo Wellcome și SmithKline Beecham au fuzionat pentru a forma


GlaxoSmithKline.În 2001 s-a finalizat achiziţionarea companiei farmaceutice Block Drug din New
Jersey . În2010, compania a achiziţionat Laboratorios Phoenix, o companie farmaceutică din
Argentina, axat pe dezvoltarea, comercializarea şi vânzarea de produse generice de marcă, pentru un
aport de numerar de aproximativ 253 milioane dolari15.

2.3. Fuziune Glaxo Wellcome și Smith Kline Beecham

De-a lungul istorie corporației GlaxoSmithKline cea mai mare fuziune a avut loc în anul 2000, între
Glaxo Wellcome și Smith Kline Beecham. Aceasta a fost o oprațiune de fuziune contopire, fuziune
creare, prin care doua sau mai multe societăți își încetează existența juridical fără lichidare, prin
trasmiterea integrală a patrimoniului către o nouă societate. Din punct de vedere economic,
operațiunea se concretizează printr-o alianță care conduce la crearea unei noi entități. Astfel, se
consideră că punerea în comun a aporturilor constituite de către societățile fuzionate către noua
societate se aseamănă cu caracteristicile unui contract de societate.

Fuziunea celor două companii farmaceutice care duc la creearea corporației GSK a adus o serie
de beneficii, printre care se numără:

15
www.gsk.com

16
 pătrunderea pe noi piețe;
 adăugarea unor noi linii de produse prin punerea în comun a resurselor de care beneficia
fiecare companie în parte și dezvoltarea acestora, cât și crearea unor portofoliu complet de
produse;
 extinderea distribuției;
 micșorarea costurilor de cercetare raportate la întreaga corporație;
 accesibilitatea creării unei fuziuni în zilele noastre, care duce la posibilitatea crescută de a
contacta credite;

Fuziunea care a dus la crearea multinaționalei GlaxoSmithKline are și efecte negative


deoarece fuziunea permite reducerea efectelor concurenței prin „achiziționarea” acestora. Încă din
primul an al înființării GSK a avut loc desființarea a 7500 de locuri de muncă din Marea Britanie,
adică 10% din efectivul personalului lor16.

După fuziune, se consolidează și se reorganizează afacerea; compania internaţională


GlaxoSmithKline a încercat de fiecare datăsă se dezvolte în concordanță cu sloganul ales. Ei sunt una
dintre puținele companii farmaceutice de cercetare a medicamentelor şi vaccinurilor pentru bolile
Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, trei priorităţi fiind - HIV / SIDA, tuberculoză şi malaria.
Compania GlaxoSmithKline este foarte mândră că a dezvoltat anumite medicamente care au devenit
lider global, „dar a fi un lider aduce responsabilitate”. Aceasta înseamnă că le pasă de impactul pe
care îl au asupra oamenilor şi locurilor atinse de misiunea lor de a îmbunătăţi sănătatea din întreaga
lume. Ei se simt datori să facă mai mult să ajute ţările în curs de dezvoltare, unde boala afectează
milioane de oameni şi accesul oamenilor din acele zone la medicamente este o problemă. Pentru a
răspunde acestei provocări, ei s-au anagajat la furnizarea de medicamente cu preţ redus în cazul în
care acestea sunt necesare. Ca o companie cu o temelie solidă în domeniul ştiinţei, au un fler pentru
cercetare şi un palmares de a transforma rezultatele cercetării în medicamente puternice,
negociabile. În fiecare ora se cheltuiește mai mult de £ 300.000 (562.000 dolari SUA) pentru a găsi
noi medicamente.

Industria farmaceutică se confruntă de la o vreme cu niște provocări fără precedent. Expirarea


brevetelor, presiunile crescute din partea furnizorilor de servicii medicale, crează un mediu în care
sectorul acesta este asociat cu o creştere mai mică şi un risc mai ridicat. Astfel, compania
international este nevoită sa abordeze aceste provocări prin intermediul a trei priorităţi

16
Dobocan C., TD. Strategii de fuziune și achiziție, Cluj-Napoca, 2010, pag.103

17
strategicecheie, care să ducă la transformarea GSK într-o societate care oferă o creştere mai mare,
un risc mai mic şi o performanţă financiară imbunătățită.

În 2008, corporația GlaxoSmithKline17 a stabilit următoarele trei priorităţi strategice:

 dezvoltarea unei afacere diversificata la nivel mondial;


 livrarea mai multor produse de valoare;
 simplificarea modelului de operare.

În prezent compania are deschisereprezentanţe în 114 de ţări din întreaga lume, în care deține 78
de fabrici şi 24 de laboratoare de cercetări ştiinţifice. Numărul total de angajaţi ai GSK în lume
depăşeşte 100 de mii, 16 mii dintre ei sunt specialişti cu grade ştiinţifice.

2.4. Achiziție Europharm

Una dintre cele mai importante achiziții ale firmei multinaționale GlaxoSmithKline a fost
achiziția firmei românești Europharm. Încă din 1998 Smith Kline Beecham a cumpărat 43% din
firma Europharm, iar după fuziune, GSK a a achiziționat în totalitate compania farmaceutică
românească. După anul 2003, al achiziției totale, GlaxoSmithKline devine lider pe piața locală a
produselor care se vând fără prescripție medicală (OTC), iar Eurovita devine cel mai bine vândut
OTC de pe piața locală.

GlaxoSmithKline (GSK) este liderul incontestabil al pieței farmaceutice românești. În acești


ani, GlaxoSmithKline a investit în România aproximativ 80 milioane USD. Din această sumă,
aproximativ 13 milioane USD au fost investiți în proiectarea și construirea noii fabrici Europharm de
la Brașov, la standardele internaționale de fabricație. După inaugurarea acesteia, compania a
continuat să investească aproximativ 5,5 milioane de dolari pentru achiziționarea de noi
echipamente și linii de producție, pentru îmbunătățirea departamentelor de calitate, construirea de noi
birouri și pentru pregătirea echipei.

Profilul GSK România:


 are peste 700 de angajaţi;
 venituri anuale de peste 200 mil. Euro;
17
www.gsk.com

18
 activităţi variate de producţie, vânzări, marketing, cercetare clinică, distribuţie;
 deţine fabrica Europharm de la Braşov şi distribuitorul Europharm18.

Canadianul Patrick Desbiens, directorul general GlaxoSmithKline România, a luat în calcul


oportunităţile şi amploarea operaţiunilor companiei în piaţa locală atunci când a ales să înveţe limba
română şi să-şi petreacă aici următorii patru ani. Spune că profilul său personal s-a potrivit cu
România. Desbiens a anunţat investiţii de 10 mil. euro la Braşov, ceea ce face din compania britanică
cel mai mare exportator local de medicamente. Mai mult, Desbiens nu exclude eventuale achiziţii
pentru a dinamiza evoluţia businessului.

La nivel global, GSK este pe un tipar diferit de creştere faţă de alte companii. Competitorii
aleg să fuzioneze cu alţi jucători mari, strategia lor e, în principal, aceea de a-şi creşte eficienţa prin
reducerea costurilor. Strategia GSK e diferită, pentru ei sunt importante companii mai mici şi la
anumite produse pentru a-și completa portofoliul. În piaţa locală sunt interesaţi să ne crească
businessul foarte agresiv, şi vor căuta orice posibil aranjament comercial care ar putea avea potenţial
de a aduce beneficii pentru organizaţia din România, în termen de acces sau portofoliu. GSK sunt
interesaţi activ de orice aranjament comercial şi afacere care poate ajuta să crească businessul şi să
îmbunătăţească accesul pacienţilor la medicaţie. Cota de piaţă e un factor dinamic, este o combinaţie
a mai multor elemente, şi cel mai important a fost creşterea mai multor companii. Pentru GSK este
mai puţin importantă cota de piaţă şi mai mult creşterea pe care o generează organizaţia din România
la nivel de business, dar şi ca număr de salariaţi şi investiţii. Consider că operaţiunile pe care le au în
această ţară sunt foarte extinse. Comparativ cu alţi jucători din domeniul farmaceutic, probabil că
sunt cea mai naţională dintre companiile internaţionale din România. Au o producţie cu peste 300 de
salariaţi, o companie de distribuţie, Europharm, cu 300 de salariaţi, investim şi în studiile clinice
din ce în ce mai mult. GSK România a fost aleasă centru global pentru cercetarea în domeniul
respirator, ceea ce va însemna mai multe oportunităţi în cercetare. În ultimii doi ani, s-au investit 3
mil. euro în cercetarea clinică şi în următorii ani se vor investi alţi 6 mil. euro numai în acestă zonă.

Fabrica din Braşov a început ca un operator local, când GSK a fost achiziţionată, cu mulţi ani
în urmă. În prezent a fost adusă la standardele internaționale şi acum Braşovul e parte a reţelei
globale de producţie. Este acum poziţionată ca furnizor global, e unul dintre potenţialii furnizori
între fabricile GSK, şi poate intra în competiţia pentru preluarea unor mandate. Potrivit datelor

18
www.gsk.ro

19
companiei de cercetare de piață Cegedim Romania, vânzările GSK au atins anul trecut 492 mil. lei
(133 mil. euro), în creștere cu 7% comparativ cu nivelul din 2007.

Până în 2010, când transferul va fi finalizat, Braşovul va fi bază de export pentru acest
medicament în 85 de state. Acest lucru înseamnă investiţii suplimentare de capital de 10 mil. euro.
La finalizare vor fi exporturi de 300 mil. euro pe an şi asta va face din GSK cel mai mare exportator
de produse farmaceutice din România. Ca rezultat vor fi taxe suplimentare de 4 mil. euro pentru stat,
dar mai importantã este crearea a circa 100 de noi locuri de muncă.

Dezavantajele cu care se confruntă România în urmaachiziției companiei Europharm de


către o companie multinaționalăeste monopolizarea celorlalte firme de produse farmaceutice, cum ar
fi Terapia Ranbaxy, Zentiva, Antibiotice, LaborMed, Biofarm. Acești producători sunt prezenți pe
alte piețe însă procentul din businessul total este relativ redus. Dezavantajele pentru piața românescă
esteaccesul greoi al pacienţilor la tratamentul adecvat şi foarte surprinzător este costul distribuţiei
în această ţară, mult mai mare decât în alte părţi numai din cauza infrastructurii. De aceste lucruri au
fost surprinși și cei de la GSK care au ajuns să își formeze o strategie pentru eliminarea acestor
inconveniente. Primul pas facut de către acești a fost crearea unei linii proprii de distribuție, numită
Europharm Distribuție. Această firmă de distribuție are 11 sucursale în România, peste 300 de
angajați și peste 400 de parteneri de afaceri. Flota include aproximativ 100 de mașini și acoperă lunar
280.000 kilometri din România.

GSK România în cifre:

Tabel 1. Bilanțuri contabile ale GSK România

Sursa: tabel construit pe baza datelor de pe www.gsk.ro

20
Tabelul prezintă situația economică a GSK România în perioada 1999 – 2008, astfel, această
companie poate fi caracterizată în funcție de:

Cifra de afaceri - Glaxosmithkline (gsk) Srl a avut o cifră de afaceri în creştere din anul 1999
până în anul 2008 cu excepţia anului 2005, când aceasta a avut o valoare de 252.064.809,00 RON.
Din 1999 până în 2008 cifra de afaceri a crescut cu 393.494.592,00 RON. Cea mai mare valoare a
cifrei de afaceri a fost realizată în anul 2008 - valoare: 407.340.718,00 RON. Cea mai mică valoare a
cifrei de afaceri a fost realizată în anul 1999 - valoare: 13.846.126,00 RON.

În ultimul bilanţ contabil (bilanţul din anul 2008) cifra de afaceri a GSK, a crescut cu 131.540.107,00
RON, adică cu 47,69 %, faţă de anul precedent.

Venituri - Veniturile obţinute de Glaxosmithkline au o evoluţie ascendentă cu scăderi în anii


2001 şi 2005, când veniturile realizate au înregistrat valoarea de 44.533.729,00 RON, respectiv
290.467.461,00 RON. Din anul 1999 până în anul 2008 veniturile au crescut cu 418.455.009,00
RON, adică cu 2.903,79%. Cele mai mari venituri au fost obţinute în anul 2008 - valoare:
432.865.645,00 RON. Cele mai mici venituri au fost obţinute în anul 1999 - valoare: 14.410.636,00
RON.

În bilanţul din anul 2008(ultimul bilanţ înregistrat), veniturile realizate de Glaxosmithkline (gsk) Srl,
au crescut cu 69.220.143,00 RON, adică cu 19,04 %, faţă de anul precedent.

Cheltuieli - GSK a avut valoarea cheltuielilor în creştere din anul 1999 până în anul 2008 cu
excepţia anului 2001, când aceastea au avut o valoare de 47.038.746,00 RON. Din 1999 până în
2008 cheltuilelile au crescut cu 395.836.228,00 RON. Cele mai multe cheltuieli au fost realizate în
anul 2008 - valoare: 424.900.026,00 RON. Cele mai puţine cheltuieli au fost realizate în anul 1999 -
valoare: 29.063.798,00 RON.

Profit/Pierdere - Glaxosmithkline Srl a obţinut profit în anii 2000, 2003, 2004, 2006, 2007 şi
2008 și a înregistrat pierderi în anii 1999, 2001, 2002 şi 2005

Datorii - Cifra de afaceri a comaniei este ascendentă, cu scăderi în anii 2000, 2004 şi 2007, şi
valoarea acesteia a fost 21.356.038,00 RON - 2000, 167.822.160,00 RON - 2004, 104.127.189,00
RON - 2007. Din anul 1999 până în anul 2008 cifra de afaceri a crescut cu 155.048.474,00 RON.
Cea mai mare sumă datorată a fost în anul 2006 - datorie: 288.941.992,00 RON. Cea mai mică suma
datorată a fost în anul 2000 - datorie: 21.356.038,00 RON.

21
Conform ultimului bilanţ contabil (anul 2008) datoriile firmei, au crescut cu 86.803.651,00 RON,
adică cu 83,36 %, faţă de anul precedent.

Ca o concluzie, putem afirma că fuziunile și achizițiile realizate de compania multinațională


GlaxoSmithKline au avut un real succes, fapt care poate fi observat și din evoluția GSK prin
Europharm, care a fost desemnată cel mai bun angajator din România în urma studiului "Best
Employers Romania 2009-2010", realizat de compania de consultanţă Hewitt Associates. Astfel,
(GSK) se clasează pe locul întâi în topul companiilor din România cu peste 250 de angajaţi,
înregistrând un nivel de implicare al echipei de peste 80%.

"Suntem mândri că am obţinut acest rezultat, care reprezintă o recunoaştere a politicii GSK
de orientare către oamenii cu care lucrăm. Mai presus de toate, fiecare dintre angajaţii noştri este
motivat în activitatea sa de faptul că pune în centrul activităţii sale binele pacienţilor români şi îi
ajută să se bucure de fiecare moment al vieţii lor", a declarat Iulia Dobriţoiu, HR Director GSK
Romania.

22
BIBLIOGRAFIE

1.Porter M., What is strategy, Harward Business Review Nov.-Dec. 1996, pag. 64;

2.Dobocan C., Strategiile de fuziune și achiziție, Cluj-Napoca 2010, pag. 103, 146;

3. Tiron A., Combinări de întreprinderi: fuziuni și achiziții, Cluj-Napoca: Accent, 2005,

pag. 142-148

4. Danil M., Despre fuziunea societăților comerciale, Revista de drept comercial nr.6/1993, pag. 48;

5. Băcanu I., Noua reglementare a fuziunii și divizării societăților comerciale, Revista drept

comercial nr. 5/1999, pag. 17;

6. Toma M., Reorganizarea întreprinderilor prin fuziune și divizare, Ed. CECCAR, București, 2003,

pag. 16

7. Matiș D., Contabilitatea operațiunilor speciale, Ed. Intelcredo, Cluj-Napoca, 2003, pag. 107

8. Hurduzeu Gh., Achizițiile de firme pe piața de capital, Ed. Economică, București, 2002, pag. 24-

25;

9.www.gsk.ro

10. www.gsk.com

11.www.unctad.com

23