Sunteți pe pagina 1din 119

Trasca Elisabeta

STRATEGII DE NEGOCIERE ÎN
AFACERI

Note de curs

Constanta, 2014

1
CUPRINS

Introducere 4
Capitolul 1. Abordarea teoretică a negocierii 6
1.1. Conceptul de negociere 6
1.1.1. Generalităţi, definiţii, clasificări 6
1.1.2. Avantajul reciproc 7
1.1.3. Moralitate şi legalitate 8
1.2. Structurarea procesului de negociere 8
1.3. Strategii de negociere 10
1.3.1. Strategii directe 12
1.3.2. Strategii indirecte 12
1.3.3. Strategii conflictuale 13
1.3.4. Strategii cooperatiste 13
1.4. Alegerea tipului de strategie 14
Întrebări recapitulative 15
Teste de evaluare 15
Teste de autoevaluare 16
Capitolul 2. Tehnici, tactici şi strategii de negociere 17
2.1. Tactici, scheme şi trucuri de negociere 18
2.2. Tehnici de negociere 30
Întrebări recapitulative 32
Teste de evaluare 32
Teste de autoevaluare 33
Capitolul 3. Negocierea în afaceri 34
3.1. Contextul desfăşurării negocierilor 35
3.2. Domenii ale negocierii comerciale 38
3.3. Principii de bază în procesul negocierii 39
3.4. Etapele procesului de negociere 42
3.4.1. Pregătirea negocierii 44
3.4.1.1. Planificarea negocierii 46
3.4.1.2. Reguli de formulare a obiectivelor 47
3.4.1.3. Echipa de negociere 48
3.4.1.4. elaborarea srategiilor proprii 50
3.4.1.5. Clarificarea poziţiei celor două părţi 51
3.4. 1.6. Pregătirea de desfăşurare a negocierilor 52
3.4.1.7. Particularităţile negocierilor în diferite state 54
3.4.2. Desfăşurarea negocierilor 58
3.4.3. Finalizarea negocierilor. Metode 63
3.4.3.1. Metode de finalizare a negocierilor 64
3.4.3.2. Metode de compromis în etapa finalizării 65
3.4.3.3. Finalizarea negocierilor 66
Întrebări recapitulative 67
Teste de evaluare 67
Teste de autoevaluare 68
Capitolul 4. Funcţia negocierii profilul negociatorului 69
4.1. Training-ul în negociere 70

2
4.1.1. Necesitatea training-ului 70
4.1.2. Descrierea training-ului 73
4.2. Negocierea contractelor 74
Întrebări recapitulative 85
Teste de evaluare 85
Teste de autoevaluare 86
Studiu de caz 1 87
Anexa 4.1. 89
Studiu de caz 2 95
Anexa 4.2. 109
Anexa 4.3. 110
Capitolul 5 Tehnici de vânzare. Uzanţe şi protocol 112
5.1. Conceptul de vânzare 112
5.2. Prezentarea produsului. Arta negocierii 117
5.2.1. Conducerea unei echipe de vânzări 125
5.2.2. Principiile întreprinzătorului de succces 126
5.2.3.Succesul reuşitei în afaceri 127
5.3. Comportament şi uzanţe 128
5.4. Organizarea şi efectuarea serviciilor în acţiuni de protocol 131
5.4.1. Organizara şi aranjarea mesei-bufet 132
5.4.2. Lista invitaţilor 133
5.5. Principii de bază privind ţinuta vestimentară 134
5.6. Arta de a oferi şi primi cadouri 136
Întrebări recapitulative 138
Teste de evaluare 138
Teste de autoevaluare 139
Bibliografie 140

3
CAPITOLUL I
ABORDAREA TEORETICĂ A NEGOCIERII

"Să nu negociem niciodată fără frică. Dar să nu ne fie niciodată frică să negociem" -
J. F. Kennedy

Obiective
- cunoaşterea conceptului de negociere
- cunoaşterea modului în care este structurat procesul de negociere
- cunoaşterea strategiilor de negociere, alegerea strategiilor

Rezumat
În acest capitol sunt prezentate conceptul de negociere, principiile de bază în procesul
negocierii şi sunt descrise principalele strategii de negociere (strategii directe, indirecte,
conflictuale, cooperative). Sunt prezentate de asemenea modalităţile de alegere a tipului de
strategie.

Cuvinte cheie: procesul de negociere, tactici şi tehnici de negociere, negociator, negociere,


strategii de negociere

1.1. Conceptul de negociere

În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată şi interactivă de comunicare


interumană în care două sau mai multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o
înţelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun. Înţelegerea părţilor
poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mâină, poate fi un consens
tacit, o minută, o scrisoare de intenţie sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenţie
sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe comune, dar mai poate
însemna un armistiţiu, un pact sau un tratat internaţional, redactate cu respectarea unor
proceduri şi uzanţe speciale.
În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face distincţie între mai
multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuală este negocierea afacerilor sau negocierea
comercială care se concretizează în contract, acte şi facte de comerţ precum vânzarea-
cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul etc. În cadrul acesteia, un
loc special ocupă tehnicile de vânzare.
Apoi, un spaţiu larg ocupă negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci
când se poartă între partide şi organizaţii de nivel naţional, dar pot fi şi negocieri externe,
atunci când sunt purtate între guverne şi organizaţii internaţionale. Negocierile politice
externe reprezintă sfera diplomaţiei. În sfârşit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale
(patronat-sindicate), negocieri salariale şi ale contractelor şi conflictelor de muncă, negocieri
pe probleme de asistenţă şi protecţie socială, negocieri parlamentare, juridice etc.

1.1.1. Generalităţi, definiţii, clasificări

Prin negocier se înţelege orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau
mai multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă
la un aranjament reciproc ai cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început.
În această confruntare, în mod principial şi loial, sunt aduse argumente şi probe, sunt
formulate pretenţii şi obiecţii, sunt făcute concesii şi compromisuri pentru a evita atât ruperea
relaţiilor, cât şi conflictul deschis. Negocierea permite crearea, menţinerea sau dezvoltarea

4
unei relaţii interumane sau sociale, în general, ca şi a unei relaţii de afaceri, de muncă sau
diplomatice, în particular.
Negocierea este inseparabilă de comunicarea interumană şi, în mod inevitabil, este
bazată pe dialog. A negocia înseamnă a comunica în speranţa de a ajunge la un acord.
Negocierea afacerilor este o formă particulară de negociere, centrată pe existenţa unui
produs sau a unui serviciu, pe de o parte, şi a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă parte.
Acordul are caracter comercial şi se poate concretiza într-un act de comerţ, o convenţie, o
comandă, un contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar în
modificarea unor clauze, a unor niveluri de preţ, a unor condiţii de calitate sau de livrare,
transport etc.
Negocierea comercială devine necesară şi este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite
trei condiţii simple pe o piaţă mai mult sau mai puţin liberă:
a) existenţa unor interese complementare între două sau mai multe părţi, între care s-
au derulat oferte şi cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea sau oferta făcută
de una dintre părţi nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea formulată de
celelalte părţi; există dezacord, dar nu unul de fond;
b) existenţa dorinţei şi interesul părţilor în obţinerea unui acord pentru care sunt
dispuse să-şi facă, reciproc, concesii;
c) lipsa unor reguli şi proceduri prestabilite şi obligatorii sau lipsa unei autorităţi aflate
deasupra părţilor în divergenţă, care să impună acordului peste voinţa acestora.
Astfel, părţile sunt nevoite să caute şi să creeze, în comun, condiţiile de realizare a
acordului.
Atâta timp cât-negocierea este purtată cu participarea conştientă şi deliberată a
părţilor, care caută împreună o soluţie la o problemă comună, abordarea sa implică o anumită
etică şi principialitate.

1.1.2. Avantajul reciproc

În principiu, în cadrul negocierilor, fiecare dintre părţi îşi ajustează pretenţiile şi


revizueşte obiectivele iniţiale. Astfel, în una sau în mai multe runde succesive, se construieşte
acordul final, care reprezintă un “compromis satisfăcător” pentru toate părţile. Negocierea
funcţionează, deci, după principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul
este bun atunci când toate părţile negociatoare au ceva de câştigat şi nici una ceva de pierdut.
Fiecare poate obţine victoria, fără ca nimeni să fie înfrânt. Când toate părţile câştigă, toate
susţin soluţia aleasă şi respectă acordul încheiat.
Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, însă, faptul că avantajele
obţinute de una dintre părţi să fie mai mari sau mai mici decât avantajele obţinute de cealaltă
sau celelalte părţi, aflate în negocieri. În negocierea afacerilor, ca şi în orice altă formă de
negociere, fiecare dintre părţi urmăreşte avantajele preponderente pentru ea însăşi. Acest lucru
nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de către părţile negociatoare.

Do ut des
În psihologia comunicării, se vorbeşte de o aşa numită Lege psihologică a
reciprocităţii, lege conform căreia, dacă cineva dă sau ia ceva, partenerul va resimţi automat
dorinţa de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva în schimb (Bruno Medicina, Manipulaţi şi
evitaţi să fiţi manipulaţi, Idei de Afaceri, anii 1996 şi 1997). Chiar dacă nu dăm ceva în
schimb, în mod efectiv, rămânem oricum cu sentimentul că suntem datori, că ar trebui să dăm.
Urmare acţiunii subtile a acestei legi psihologice, orice formă de negociere este
guvernată de principiul acţiunilor compensatorii. Consecinţa este reciprocitatea concesiilor, a
obiecţiilor, a ameninţărilor, a represaliilor etc. Expresiile latineşti ale acestui principiu sunt:
“Du ut des” şi “Facio ut facias”. În româneşte, principiul poate fi regăsit în expresii de genul:

5
“Dau dacă dai”, “Fac dacă faci”, “Dau ca să dai”, “Fac ca să faci”, “Dacă mai dai tu, mai las
şi eu” sau “Dacă faci concesii, voi face şi eu”, “Dacă ridici pretenţii, voi ridica şi eu” etc.
Ideea este aceea că cineva nu poate primi ceva dacă, la rândul său, nu dă altceva în
schimb. Fără a face concesii partenerului, nu se pot obţine concesii din partea lui.

1.1.3. Moralitate şi legalitate

Legea este lege şi cei mai mulţi o respectă şi dincolo de principiu, pentru a evita
consecinţele nedorite. Moralitatea înţelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apără,
rămâne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.
Principiul moralităţii şi legalităţii nu se rezumă doar la etica afacerilor, ci priveşte şi
etica comunicării interumane. Asta înseamnă că nu-i suficient să negociem doar în limitele a
ceea ce este legal şi moral, sub aspectul obiectului şi condiţiilor negocierii, ci mai trebuie să
ne şi abţinem de la folosirea abuzivă a acelor proceduri şi tehnici de manipulare şi comunicare
(uneori sublimiminală) care scapă complet sau parţial controlului conştient al partenerului
(hipnoză, PNL, AT, mesaje subliminale, narcoanaliză, droguri şi alte substanţe toxice).
Respectarea riguroasă a acestui principiu nu este cu adevărat posibilă. Controlul eticii
comunicării este relativ.
Aspectele juridice ale tranzacţiilor fac excepţie, dar şi din acest punct de vedere, în
negocierele internaţionale, părţile trebuie să convină din start asupra normelor de drept
comercial pe care le vor respecta.
Atunci când acestea diferă de la o ţară la alta, fiecare dintre părţi încearcă să rămână
sub incidenţa normelor juridice din ţara sa. Acest fapt poate genera situaţii conflictuale, ce pot
fi depăşite prin adoptarea normelor de drept comercial şi a uzanţelor internaţionale
INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD.
INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite în 1953, 1967, 1976,
1980 şi 1990) oferă o serie de norme şi reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite
în comerţul internaţional pentru părţile contractante, care preferă siguranţa uzanţelor
internaţionale, faţă de diversele interpretări naţionale ale aceloraşi clauze.
RAFTD (Revised Americain Foreign Definition – 1941) este o culegere de uzanţe
folosite în comerţul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie.
Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este, întotdeauna, importantă. A-l
cunoaşte şi a-l evalua înseamnă, deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va
adopta partenerul şi a pregăti propriul comportament, în întâmpinare. În acest fel, riscul unei
rupturi, al unei neînţelegeri sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade.

1.2. Structurarea procesului de negociere

În contextul observarii si identificarii acestor modele, putem conchide ca desi exista


o diversitate de concepte cu care opereaza negocierile, efectele pe care le genereaza fiecare
etapa conduc la constatarea ca fazele obligatorii ale unei negocieri sunt:
1. culegerea informatiilor, eliminarea barierelor de comunicare si observarea modului de
manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale si non-verbale - o
asemenea etapa ofera principalele semnale ale continuarii negocierii;
2. analiza continua a mesajelor transmise, având în vedere ca negociatorul care descopera
primul sistemul de referinta al partenerului poate prelua controlul asupra procesului de
negociere;
3. pornind de la zestrea socio-culturala a fiecarei parti aflate în negociere este obligatorie
identificarea zonei de interes comun si gasirea prin ajustare mutuala a punctului comun în
care se întâlnesc obiectivele partilor;
4. respectarea acordului încheiat în urma negocierii, o etapa ce pune în evidenta
comportamentul etic al partilor.

6
Se poate face distincţie între trei tipuri fundamentale de negociere, care ar trebui
cunoscute inclusiv la un nivel minimal:
a) negocierea distributivă (câştigător/perdant sau victorie/înfrângere);
b) negocierea integrativă (câştigător/câştigător sau victorie/victorie) sau
c) negocierea raţională, un tip de negociere care nu pune în cauză o poziţie a părţilor
sau intereselor subiective ale acestora.
a) Negocierea distributivă este cea de tip ori/ori, care optează doar între
victorie/înfrângere. Este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă şi ia forma unei tranzacţii
în care nu este posibil ca o parte să câştige, fără ca cealaltă parte să piardă. Fiecare concesie
făcută partenerului vine în dauna concedentului şi reciproc. În această optică, negocierea pune
faţă în faţă doi adversari cu interese opuse şi devine o confruntare de forţe, în care una din
părţi trebuie să câştige. Orice concesie apare ca un semn de slăbiciune. Orice atac reuşit apare
ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ţine seama de interesele
partenerului şi care va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă.
Într-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de forţe dintre
parteneri, adică de puterea de negociere a părţilor aflate în conflict. Consecinţa cea mai rea a
unui acord încheiat în astfel de condiţii este aceea că părţile dezavantajate nu vor fi dispuse să
îl respecte. Ele vor încerca fie să recupereze handicapul, fie să se răzbune. Acest tip de
negociere este posibil atunci când opoziţia de interese este puternică, iar dezechilibrul de forţe
este semnificativ.
Tacticile şi tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt tipice pentru
rezolvarea stărilor conflictuale. Sunt dure şi tensionate. Este important să anticipăm sau să
descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face să ricoşeze şi să
piardă din eficacitate.
Între tacticile uzuale, pot fi amintite:
• polemica purtată prin contre permanente şi prin deviere sistematică de la subiect,
• atacul în forţă şi intimidarea,
• manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenţiilor, ascunderea
adevărului şi pe culpabelizarea adversarului,
• descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi prin căderea în derizoriu.
b) Negocierea integrativă (victorie/victorie) este acea în care sunt respectate
aspiraţiile şi interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se bazează pe
respectul reciproc şi pe tolerarea diferenţelor de aspiraţie şi de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge la soluţii mai bune, mai
durabile, părţile se simt mai bine, iar relaţiile dintre părţi se consolidează. Ambele câştigă şi
ambele susţin soluţia şi acordul încheiat. Negocierea integrativă crează, salvează şi
consolidează relaţiile interumane şi de afaceri, pe termen lung. Această optică de negociere
ocoleşte şi evită stările conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de încredere şi
optimism, iar acordul, odată obţinut, are toate şansele să fie respectat.
Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai
scurte contra unor plăţi imediate, spre exemplu).
c) Negocierea raţională este aceea în care părţile nu-şi propun doar să facă sau să
obţină concesii, consimţite de pe poziţii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigiile
de fond de pe o poziţie obiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transparenţe şi
sincerităţi totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune. Se începe cu
formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca răspunsuri la întrebări de genul: Ce nu
merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care contravin situaţiei
dorite? Se continua cu un diagnostic al situaţiei existente, insistându-se asupra cauzelor care
împiedică rezolvarea problemelor. Apoi, se caută soluţiile teoretice şi se stabilesc de comun
acord măsurile prin care, cel puţin unele dintre acestea, pot fi puse în practică.

7
Algoritmul raţionalităţii înseamnă deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor
şi căutarea soluţiilor. Negociatorul caută să înţeleagă miza pusă în joc de partener, să
cunoască sentimentele acestuia, motivaţiile şi preocupările sale. Divergenţele care rămân
nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinţele ştiinţifice,
normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.
Pe lânga aceste tipuri de negociere mai exista o alta cale, a negocierii principiale,
elaborata în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care se adreseaza unui nivel
aprofundat de invatare si cunostinte, si care consta în clarificarea problemelor pe baza
caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu o târguiala între
parti. Aceasta înseamna ca se cauta, pe cât posibil, profitul ambelor parti, si ca, acolo unde
interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii echitabile,
independente de vointa oricarei dintre parti.
Parintii acestei metode, R. Fisher si W. Ury, spun ca negocierea principiala este
intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii;
- nu foloseste trucuri sau imagini false;
- ne arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinându-ne, în acelasi timp, pe
pozitii decente;
- ne da posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si protejam împotriva celor care ar
profita de corectitudinea noastra .

Tabelul 1.1 Evaluare comparativă a tipurilor de negocieri


Tip de negociere Negociere integrativă Negociere Negociere raţională
[Caracteristici] distributivă
Obiecivul acord şi relaţie de a câştiga acum, a a rezolva problema
durată învinge
Participanţii prieteni duşmani oameni care rezolvă
un diferend
Ambianţa încredere suspiciune, sfidare neutralitate
Comportamentul concesiv, înţelegător agresiv, dur neutru, raţional
Relaţia presiune/ cedează la presiuni exercită presiuni, trece cedează la principii,
cedare la represalii iar nu la presiuni
Atitudenea faţă de evită confruntarea de se bazează pe independenţa de
voinţă voinţe conflictul de voinţe voinţă
Exigenţa satisface exigenţele false exigenţe exigenţele cele mai
minimale minimale înalte
Atitudinea faţă de acceptă pierderi se cer avantaje se caută soluţii mutual
acord unilaterale pentru a unilaterale în schimbul avantajoase
obţine acordul acordului
Atitudinea faţă de sunt bune dacă obţin este bună soluţia care imaginează soluţii;
soluţii acordul, important este aduce avantaj, propria decizia se ia după
să se ajungă la poziţie este unica evaluarea soluţiilor
înţelegere acceptabilă posibile
Atitudinea faţă de concesii în schimbul se cer concesii ca o oamenii şi diferendul
oameni şi relaţiilor, atent faţă de condiţie a menţinerii sunt două probleme
diferend oameni şi diferend relaţiilor, dur cu distincte
oamenii şi diferendul

8
1.3 Strategii de negociere

În război sau la bucătărie, în afaceri sau pe stradă, într-un proces de divorţ sau într-un
conflict cu teroriştii, de fapt în orice formă de intercaţiune umană este pusă în joc o anumită
măsură de strategie şi tactică. Deşi nu există reţele sau doctrine care să garanteze obţinerea
succesului într-o infinitate de situaţii conflictuale, gândirea strategică şi acţiunea tactică
multiplică şansele de reuşită, de cele mai multe ori.
Strategia este o linie de acţiune care se poate dovedi valabilă într-o situaţie dată, dar
complet inaplicabilă în multe altele. Ea este subordonată obiectivelor globale şi finale. O linie
strategică vizează efecte pe termen lung şi poate fi materializată sau dejutată prin acţiuni
tactice premeditate sau prin reacţii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.
Tactica este subordonată obiectivelor imediate, parţiale şi intermediare. O linie
strategică este alcătuită din înlănţuirea mai mult sau mai puţin coerentă a mai multor acţiuni
tactice sau reacţii spontane. Reacţia spontană este o manifestare impulsivă. În lungul unei linii
strategice, acţiunile tactice se înşiruie ca verigile unui lanţ.
În negocieri, mai mult chiar decât în conflictul deschis de natura războiului sau a
întrecerilor sportive, strategia trebuie privită ca un mod de gândire dinamică. Ea devine o
manieră de abordare a unei confruntări delicate între două sau mai multe voinţe. În final, pe
cât posibil, partenerul trebuie să gândească ca mine, dar şi eu ca el. Împreună trebuie să
ajungem acolo unde voia să ajungă fiecare, separat. Dacă putem obţine victoria fără să fie
cineva înfrânt, este perfect.
Strategia de negociere funcţionează numai dublată de arta de a orienta şi controla, pe
neobservate, interacţiunea voinţelor aflate în conflict, folosind atât logica rece a argumentelor
raţionale, cât şi energia psihologică a emoţiilor şi sentimentelor.
Orice formă de negociere implică o confruntare de voinţe, sentimente şi interese. Pe
rând, fiecare dintre părţi poate prelua iniţiativa şi controlul, dar nu pot domina toate, simultan.
Fiecare dintre părţi este influienţată de modul în care percepe propria sa poziţie şi, în raport cu
aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei confruntări
de voinţe, are mai multe şanse să controleze interacţiunea şi să obţină victoria. Ideal ar fi ca
partenerul de negocieri să înţeleagă că eu am dreptate şi el se înşeală, mai înainte de a investi
prea mult timp şi efort pentru a-l convinge. Dacă s-a întâmplat aşa, înseamnă că am ales cea
mai bună strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stăpâni interacţiunea
voinţelor care se înfruntă la masa tratativelor şi a nu le lăsa să treacă în conflict deschis.
Conflictul poate fi dezamorsat în faşă. Indiciile şi fazele agravării progresive a
conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, neînţelegerile, tensiunea şi criza.
Disconfortul este un fel de jenă, o emoţie sau un sentiment neplăcut care
congestionează faţa şi face vocea să scârţâie.
Incidentele sunt fapte mărunte, dar supărătoare, întâmplate fără voinţa expresă a cuiva,
care întristează şi irită.
Neînţelegerile sunt situaţiile de dubiu, ambiguităţile, în care partenerii se interpretează
greşit şi trag concluzii tendenţioase pentru că devin suspicioşi şi resentimentari.
Tensiunea este deja starea de încordare, iritare, îngrijorare şi alertă permanentă faţă de
presupusa rea voinţă a partenerului.
Criza este conflictul deschis, cearta, violenţa sau ruptura relaţiei dintre părţile
negociatoare.
De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au impus mereu schimbări ale
mijloacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe părţi negociatoare. Cu toate
acestea, natura conflictelor şi bazele strategice şi tactice ale rezolvării lor au rămas
fundamental aceleaşi.
Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de piaţă, de personalitatea şi
moralitatea negociatorilor, precum şi de relaţiile dintre părţi. În mediul afacerilor circulă
relatarea întâmplării petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, în cele din

9
urmă, a intrat totuşi în faliment datorită manierei ofensatoare în care a purtat negocierile.
După ce vizitau exponatele şi se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumpărătorii
potenţiali erau conduşi direct într-o încăpere special amenajată pentru cocktail. Fără nici o altă
formă de persuasiune, în compania altor clienţi şi în prezenţa unor parteneri de conversaţie, ca
şi a unor animatori şi animatoare, aici erau lăsaţi să decidă asupra actului de cumpărare. În
paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse şi prin nişte pereţi speciali, potenţialii parteneri
erau vizualizaţi, iar comentariile lor erau ascultate cu atenţie. Această “cură” de informare îl
plasa pe vânzător într-o poziţie deosebit de avantajoasă, deoarece putea alege tipul de
strategie cu care îşi va întâmpina partenerii, imediat după cocktail. În orice caz, cu cei hotărâţi
să cumpere, negocia direct şi conflictual. Cu cei nedecişi, aplica strategii indirecte şi
cooperative. Căuta să obţină maximum de avantaje în minimum de timp, şi de la unii şi de la
alţii.
Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumpărătorii ca şi furnizorii s-
au considerat ofensaţi şi l-au boicotat provocându-i falimentul. Întâmplarea a atras atenţia
asupra eficacităţii unor strategii de negociere adecvate. Ne putem întreba ce s-ar fi întâmplat
dacă secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvăluit sau dacă alţii nu procedează la fel?

1.3.1. Strategii directe

Când suntem stăpâni pe situaţie şi siguri de rezultatele acţiunilor noastre, intrăm direct
în subiect şi lovim direct la ţintă.
Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forţe ne este net favorabil, iar
puterea de negociere impune cu uşurinţă voinţa celui mai tare, printr-o bătălie scurtă şi
decisivă.
În viziunea militară clasică, scopul acestor strategii este acela de a acumula forţele şi
atuurile principale, pe teatrul principal de operaţiuni, pentru a anihila, într-o bătălie decisivă,
grosul forţelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.
Conform teoriei militare, în acest gen de strategii, victoria trebuie obţinută prin:
• utilizarea unei forţe de mari dimensiuni împotriva principalelor forţe ale
adversarului;
• purtarea unei singure bătălii decisive pe un teatru de operaţiuni principal.
Strategia directă este uşor de practicat atunci când eşti puternic, faţă în faţă cu un
adversar relativ mai slab.

1.3.2. Strategii indirecte

Când raportul de forţe şi împrejurările nu ne sunt favorabile, alegem soluţii de uzură,


lovituri laterale şi folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de acţiune a
adversarului. Strategia indirectă sau laterală este folosită atunci când adversarul este mai
puternic. A o folosi înseamnă a lovi adversarul în punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de
operaţiuni secundare.
În loc să se ia taurul de coarne, se încearcă îngenuncherea sa prin lovituri laterale şi
surprinzătoare, în punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziţiile sale întărite, cu
armamentul său greu (în cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentaţie şi de
putere) pentru a-şi apăra părţile mai slabe şi mai puţin importante. După epuizarea şi
măcinarea acestora în conflicte sau divergenţe minore, vor fi atacate poziţiile cheie, de mare
importanţă. Adversarul trebuie indus mereu în eroare, astfel încât să realizeze cât mai târziu
acest lucru. În negocieri, manevrele laterale înseamnă manipulare şi sunt posibile numai cu o
mare risipă de mijloace psihologice de persuasiune şi sugestie care limitează libertatea de
decizie a adversarului. Manipularea rămâne singura resursă de care mai pot dispune cei lipsiţi
de putere şi mijloace de presiune.

10
În termeni militari, câteva dintre regulile de bază ale manevrelor laterale sunt
următoarele:
• realizarea efectului de surpriză prin recurs permanent la acţiuni imprevizibile;
• utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive în punctele slabe ale
adversarului;
• angajarea unor bătălii decisive pe teatre de operaţiuni secundare;
• divizarea şi împrăştierea forţelor adversarului prin manevre laterale şi ocolitoare;
• retragerea necondiţionată de pe poziţiile în care adversarul îşi concentrează forţele;
• aplicarea de lovituri minore şi sporadice când adversarul se retrage;
• menţinerea unui raport de forţe de cel puţin 1 la 1, la nivel tactic, atunci când
raportul de forţe la nivel strategic este de până la 1 la 5;
• supravegherea continuă a manevrelor adverse etc.
Toate aceste principii şi reguli de acţiune sunt tipice pentru lupta de gherilă.

1.3.3. Strategii conflictuale

Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este importantă


pentru alegerea tacticilor şi tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe forţă,
aplicabile în condiţii de conflict deschis, sunt mai simple decât cele cooperative.
Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea în care se caută să se obţină
avantaje, fără a face concesii în schimbul lor. Sunt dure şi tensionate şi, mai întotdeauna, se
bazează pe o disproporţie de putere de negociere între părţi. Relaţiile de afaceri stabilite prin
astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu şi de lungă durată. Ele sunt puternic influienţate de
schimbarea conjuncturii de piaţă.
Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelăm la un
exemplu tipic de negociere a preţului.
Presupunem că, pe o anumită piaţă, există o cerere mare pentru produsul X. Oferta
este insuficientă şi producţia este controlată de un furnizor unic. Profitând de poziţia sa pe
piaţă, acesta cere un preţ exorbitant. O parte dintre cumpărătorii potenţiali vor accepta plata
acelui preţ, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea în alte condiţii. Când poziţia
sa pe piaţă se schimbă, odată cu apariţia unui număr mare de alţi producători la fel de buni,
se schimbă şi baza puterii de negociere între părţi. Clienţii vor căuta să se răfuiască cu
vechiul furnizor, fie impunând preţuri joase, fie părăsindu-l. Conflictul rămâne deschis.
În cadrul strategiilor conflictuale, este esenţial a sesiza din timp natura şi tipul
conflictului de voinţe. Acesta poate fi:
a) conflict de credinţe şi preferinţe,
b) conflict de interese şi
c) conflict de instrumentare.
Conflictul de credinţe şi preferinţe este generat de diferenţe de ordin cultural şi
perceptual. El poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială.
Este un conflict între valorile fundamentale la care aderă partenerii şi nu unul de
natură raţională. Este profund, de mare intensitate şi foarte greu de conciliat. Este inutil să
încerci a converti un fundamentalist arab la creştinism, tot aşa cum nu are rost să serveşti
usturoi la micul dejun cuiva care-l detestă. De regulă, conflictele de acest fel iau amploare,
durează şi duc la epuizarea adversarilor. Poziţiile adverse pot fi ireductibile.
Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale şi financiare, legate de
surse de materii prime, de debuşee, de împărţirea câştigurilor, de concurenţă etc.
Comportamentul părţilor negociatoare rămâne preponderent raţional, iar poziţiile lor pot fi
uşor de exprimat în termeni militari.
Conflictele de instrumentare sunt acelea în care adversarii aderă la unul şi acelaşi
obiectiv final, dar nu sunt de acord cu căile, metodele şi mijloacele folosite pentru a-l atinge.
Divergenţele sunt de natură procedurală.

11
Strategiile competitive generează tactici de influienţă negativă şi agresivă precum
avertismentul, ameninţarea directă şi represaliile.

1.3.4. Strategii cooperative

Sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje şi concesii, şi care evită
conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai în faţă un partener şi
nu un adversar.
Cel puţin la începutul discuţiilor, aceste strategii caută să identifice punctele şi
interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunităţi de a cădea de acord
cu partenerul şi a-i da satisfacţie. Ca să înfrângi mai uşor rezistenţa adversarului, nu răspunzi
provocărilor sale, nu întâmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul “ochi pentru
ochi şi dinte pentru dinte”. Mai mult chiar, treci de partea sa, îi dai dreptate ori de câte ori ai
ocazia, îl asculţi cu atenţie, îi arăţi respect, ceri scuze etc. Dacă vrei să fii ascultat, trebuie să
fii primul care ascultă. Dacă vrei să fii înţeles, trebuie să înţelegi partenerul mai întâi. Dacă
vorbeşti calm, creşte probabilitatea de a ţi se vorbi la fel. Dacă te porţi prietenos, întâlneşti
mai uşor prietenia.
Strategiile cooperative se bazează pe tactici de influenţă pozitivă precum promisiunile,
recomandările, concesiile şi recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative
poate fi negocierea unui contract între sindicatele şi conducerea unei exploatări miniere:
Liderul sindicatului anunţă sec: “3% este creşterea minimă pe care o putem accepta
şi, din punctul nostru de vedere, nu este negociabilă. Trecem la punctul următor.”
Înainte de a se aşeza, adaugă: “asta ca să folosesc o exprimare mai delicată”.
Acţionând în spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma o
ceartă prelungită, în care fiecare dintre părţi şi-ar apăra vehement poziţia. Totul va fi
zadarnic şi greva nu va putea fi evitată.
În spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu răspunde provocării. În loc
să contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: “Mă interesează foarte mult
afirmaţia dvs. cu privire la folosirea unei exprimări mai delicate. Sunt gata să ascult cu
răbdare punctul dvs. de vedere”. A urma expunerea pe larg şi firul discuţiilor a fost
reînnodat. Consiliul de administraţie, la rândul său, a expus motivele care fac revendicarea
dificilă, în ciuda oricărei bunăvoinţe. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creşterii
salariilor a fost amânată. (William Ury, Op.cit.)

1.4. Alegerea tipului de strategie

A stabili strategia pentru o negociere inseamna, in esenta, a stabili, inca din etapa de
pregatire, care este realitatea de la care se pleaca, care sunt obiectivele de realizat, care sunt
resursele necesare si care este modalitatea cea mai potrivita de a parcurge traseul intre punctul
de pornire si rezultatul dorit.
Strategia este o orientare de durata, menita sa fie urmata pe intreg parcursul
procesului de negociere. Aceasta nu inseamna ca ea nu poate fi schimbata pe parcurs, daca se
constata ca nu se potriveste cu strategia aleasa de partener.
Strategia este cea care asigura stabilitate, continuitate si directionare pentru alegerea
unui anumit comportament tactic. Preocuparile pentru stabilirea unei strategii se justifica si
sunt chiar necesare atunci cand negocierea se refera la situatii in care miza este mare si
demersul de realizare a obiectivelor este complex, deoarece in negocierile simple sau in cele
de rutina accentul cade doar pe tactici.
Strategiile nu sunt linii de gandire standard care sa garanteze succesul in orice gen de
situatii conflictuale. Mai curand ele trebuie stabilite separat si in mod special pentru fiecare
situatie de negociere.

12
Strategia este in mod inerent dependenta de aspectele si circumstantele disputei in sine
si de personalitatea si stilul de negociere caracteristice persoanelor implicate. Este esential ca
strategia sa se potriveasca cu personalitatea negociatorului, cu caracterul sau, cu valorile
culturii specifice. Sarcina metodei academice trebuie sa asigure premisele dezvoltarii gandirii,
a caracterului negociatorului si sa previzioneze, pe cat posibil, o aplicabilitate eficienta a
strategiilor, indiferent de situatiile date.
Orice formă de negociere implică o confruntare de voinţe, sentimente şi interese. Pe
rând, fiecare dintre părţi poate prelua iniţiativa şi controlul, dar nu pot domina toate, simultan.
Fiecare dintre părţi este influenţată de modul în care percepe propria sa poziţie şi, în
raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei
confruntări de voinţe, are mai multe şanse să controleze interacţiunea şi să obţină victoria.
Ideal ar fi ca partenerul de negocieri să înţeleagă că eu am dreptate şi el se înşeală, mai înainte
de a investi prea mult timp şi efort pentru a-l convinge. Dacă s-a întâmplat aşa, înseamnă că
am ales cea mai bună strategie.
Principiul fundamental al strategiei este acela de a stăpâni interacţiunea voinţelor care
se înfruntă la masa tratativelor şi a nu le lăsa să treacă în conflict deschis. Conflictul poate fi
dezamorsat în faşă. Indiciile şi fazele agravării progresive a conflictului pot fi: disconfortul,
incidentele, neînţelegerile, tensiunea şi criza.
Disconfortul este un fel de jenă, o emoţie sau un sentiment neplăcut care
congestionează faţa şi face vocea să scârţâie.
Incidentele sunt fapte mărunte, dar supărătoare, întâmplate fără voinţa expresă a cuiva,
care întristează şi irită.
Neînţelegerile sunt situaţiile de dubiu, ambiguităţile, în care partenerii se interpretează
greşit şi trag concluzii tendenţioase pentru că devin suspicioşi şi resentimentari.
Tensiunea este deja starea de încordare, iritare, îngrijorare şi alertă permanentă faţă de
presupusa rea voinţă a partenerului.
Criza este conflictul deschis, cearta, violenţa sau ruptura relaţiei dintre părţile
negociatoare.
Din perspectiva teoriei militare (după generalul francez André Beaufre, Introduction à
la strategie), ecuaţia globală a unui plan strategic are următoarea formulare de principiu:
S = u * × M * × p* × T
unde: u – factor de situaţie sau influenţa de conjunctură, M – forţele materiale şi financiare
implicate în conflict şi aflate în interacţiune, p – forţele psihologice disponibile, T – factorul
timp.
Strategiile directe sunt preferate atunci când greutatea specifică a factorilor psihologici
este preponderentă, iar foţele materiale şi financiare sunt neglijabile. Factorul timp are
importanţă pentru că părţile se angajează într-o confruntare de uzură, de lungă durată. În plus,
alegerea unui tip de strategie directă sau indirectă depinde de circumstanţele simbolizate prin
elementul (u).

CAPITOLUL 2
TEHNICI ŞI TACTICI DE NEGOCIERE

13
Obiective
- prezentarea diverselor tactici, tehnici, scheme şi trucuri de negociere
- cunoaşterea diverselor tactici, tehnici, scheme şi trucuri de negociere
- alegerea celor mai potrivite tactici, tehnici, scheme şi trucuri într-o negociere

Rezumat
Practica diplomatică şi literatura de specialitate pun la dispoziţie un întreg arsenal de
tactici, trucuri şi scheme de negociere. Fiecare tactică sau tehnică de negociere este astfel
prezentată încât să permită alegerea celei mai potrivite modalităţi de negociere, deşi adesea
alegerea tacticii de negociere este o opţiune spontană, o reacţie impulsivă la o acţiune a
adversarului sau la o modificare bruscă a condiţiilor negocierii. În acest capitol sunt
prezentate diversele tactici, tehnici, scheme şi trucuri de negociere..

Cuvinte cheie: tactici de negociere, tehnici de negociere, negociator, negociere, trucuri de


negociere

A stăpâni interacţiunea voinţelor implicate în negociere înseamnă a nu cădea pradă


unor reacţii spontane, adică a nu da curs unor porniri instinctuale şi pulsionale, fără o
determinare logică şi raţională. “Alegerea” tacticii de negociere, este adesea, o opţiune
spontană, o reacţie impulsivă la o acţiune a adversarului sau la o modificare bruscă a
condiţiilor negocierii. Aceasta înseamnă cu totul altceva decât o linie de naţiune raţională.
Altceva decât o schemă tactică selectată premeditat, în raport cu situaţia şi cu adversarul.
Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc
psihologic. Practica diplomatică şi literatura de specialitate pun la dispoziţie un întreg arsenal
de astfel de tactici, trucuri şi scheme de negociere.
Când suntem confruntaţi cu situaţii dificile, avem tendinţa firească de a reacţiona
impulsiv, fără să gândim suficient (William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest,
Timişoara, 1994).
Când adversarul te încolţeşte, ridică tonul şi trânteşte cu pumnul în masă, numai judeci
lucid şi detaşat, ci cazi pradă uneia din cele câteva genuri de reacţii spontane, adică:
• întorci lovitura,
• cedezi şi te predai fără condiţii,
• abandonezi lupta, rupi relaţia şi laşi totul baltă,
• îţi reprimi pornirile, uiţi interesele, taci şi înghiţi.
Primul gen de reacţie este cel mai frecvent întâlnit şi se bazează pe contră şi
răzbunare. Opune loviturii o nouă lovitură, atacului cu contraatac, răspunzând cu aceeaşi
monedă, aplicând legea Talionului. A ţipat, ţipi. A spart, spargi. A dat, dai. A înjurat, înjuri
ş.a.m.d. Este efectul unei tendinţe inconştiente de a ne proteja de durerea eşecului. Este genul
de relaţie victorie/înfrângere, în care credem că cineva nu poate să câştige fără ca altcineva să
piardă.
Din nefericire, rareori riposta violentă este suficientă pentru a convinge adversarul să
se oprească. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dură
şi zădarnică. Întoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relaţii dintre parteneri. Când
eşti învingător trebuie să te fereşti de învins. El nu va respecta un “acord sau o decizie” care
nu a ţinut seama de interesele şi orgoliile sale. Învinsul de astăzi este duşmanul de mâine.
Al doilea gen de reacţie impulsivă este capitularea fără condiţii. Te faci mic pentru că
el este mare şi cedezi fără luptă. Mergi pe mâna adversarului. Înghisuit în corzi, preferi să cazi
de acord cu el. În mod normal, predarea fără luptă poate conduce la frământări şi regrete
ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. În fapt, dacă ne lăsăm impresionaţi de atacul şi crizele
de furie ale adversarului, cu iluzia că este ultima dată când mai facem acest lucru, nu facem
altceva decât să încurajăm alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucată de carne cu

14
convingerea că, după asta, vei avea grijă să devină vegetarian. Când te retragi din conflict,
fizic sau emoţional, numai ai nici un cuvânt de spus şi nici un control asupra a ceea ce se va
întâmpla. Prin abandon, de regulă, problema se complică şi mai mult. În plus, când cedezi fără
luptă, devii resentimentar.
Al treilea gen de reacţie impulsivă constă în ruperea bruscă a relaţiilor cu persoana sau
cu firma dificilă. Este o formă de neimplicare. Încetezi să mai discuţi, pleci bosumflat, te
retragi jignit. Dacă este vorba de o afacere, renunţi. Dacă este vorba de familie, divorţezi.
Dacă este vorba de slujbă, dimesionezi. Abandonezi negocierile înainte de obţinerea unui
acord bun sau rău. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoţional, efectul rupturii poate fi
grav: un client mai puţin, o căsnicie distrusă, o carieră ratată etc. În plus, luând-o mereu de la
un capăt, rişti să nu ajungi niciodată la celălalt. Este înţelept să te retragi doar atunci când
conflictul nu te priveşte cu adevărat.
Al patrulea gen de reacţie, reprimarea, constă în refuzul acelui act de existenţa
conflictului. Asta pentru că vrem să păstrăm relaţia cu orice preţ. Nu-i rău să facem acest
lucru când păstrăm o relaţie bună, optând pentru tact şi delicateţe în defavoarea adevărului
brutal. A reprima un conflict înseamnă a te preface că nu iei în seamă aspectele sale dureroase
şi injuste. Faci orice de dragul relaţiei şi al păcii cu adversarul. Totuşi, dacă taci şi treci cu
vederea, el nu va şti tot ceea ce se petrece cu tine. Îl suporţi răbdător, de dragul liniştii, dar el
nu ştie acest lucru şi nu face nimic pentru a-şi schimba comportamentul.
Toate aceste patru tipuri de reacţii spontane sunt manifestări instinctuale extreme, care
trebuie şi pot fi evitate prin alegerea raţională a unor tactici fără determinare emoţională.

2.1. Tactici, scheme şi trucuri de negociere

Prinşi în vârtejul confruntărilor şi certurilor, ne controlăm cu deficultate reacţiile


impulsive despre care am vorbi deja. Dacă apelăm la câteva tactici, tehnici, trucuri şi scheme
de negociere, învăţate şi exersate din timp, şansele de a păstra controlul cresc considerabil.
Ele ne ajută să preluăm iniţiativa, dar şi să recunoaştem tactica adversarului pentru a-i
administra antidotul cuvenit. Dacă deconsperăm tactica adversarului şi îi spunem pe nume,
destrămăm ceva din puterea sa de negociere. În plus, avem la îndemână o linie de acţiune
tactică premeditată, un plan pe care merită să-l respectăm. Puterea noastră de negociere creşte
pe măsură ce ne însuşim scheme de negociere validate de teorie şi practică. Astfel de tactici şi
tehnici există cu zecele şi sutele atât în diplomaţie, cât şi în afaceri. Mai înainte de a proceda
la alte consideraţii teoretice şi practice asupra lor, vom prezenta o colecţie de tactici şi tehnici
de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de înghiţit atunci când
situaţia o cere.
Tacticile sunt modalitati de abordare pe termen scurt, actiuni de adaptare destinate sa
promulgheze sau sa continue strategiile stabilite.
Tacticile sunt subordonate strategiei; ele sunt determinate, structurate si directionate
de considerente strategice. Se poate spune ca tacticile sunt o categorie de „instrumente” prin
care se aplica strategiile.
Tactica reprezinta actiunea concreta si imediata destinata sa asigure obiective
imediate, partiale si intermediare.

Tactica lui “DA…, DAR…”


• “Da…, dar…” este genul de tactică verbală care ne face mai agreabili pentru
partenerul de negociere. Nu costă nimic.
Diplomaţii nu spun aproape niciodată NU. Ca şi negociatorii buni din mai toată lumea,
ei au învăţat acest lucru de la asiatici. Întors din lungul său drum asiatic, Marco Polo scria că a
întâlnit adevărate şcoli în care erau formaţi solii şi purtătorii de cuvânt ai căpeteniilor
mongole şi tibetane. Aceştea primeau, seara, atâtea vergi la tălpi câţi de NU le scăpau peste zi
de pe buze. Oamenii urăsc faptul de a fi negaţi, contestaţi, contrazişi. “NU” este o negaţie

15
directă şi categorică care taie, rupe şi loveşte. Prezintă riscul de a ofensa partenerul şi a bloca
discuţia. “NU” irită şi înverşunează. Este lipsit de delicateţe. Oamenii cu tact îl evită cu multă
grijă.
Exprimată simplu, clar şi fără echivoc, negaţia “NU” rămâne fără variante de opţiune
ulterioară. Nu lasă loc de întors. Rupe comunicarea. În schimb o formulare de genul “Da…,
dar…” poate fi folosită cu sensul de negaţie, păstrând şi alte două variante de opţiune. Ea are
trei nuanţe posibile: una care înseamnă “Da”, una care înseamnă “poate” şi încă una care
înseamnă chiar “Nu”. Oricând se poate continua pe varianta dorită. De ce să spunem “nu”,
când există “da…, dar…”?
Atunci când clientul se plânge de preţul prea ridicat, la care îi oferi produsul, nu-i
spune “Nu-i adevărat”. El nu-i fraier. Mai bine încearcă ceva în genul: “Da, aveţi dreptate,
este mare, dar diferenţa vine din calitatea…, design-ul…, service-ul rapid etc.” Asta vrea să
spună: “Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat în considerare faptul că…”
Secretul lui “Da…, dar…” este acelă că permite formularea opiniei proprii ca pe o
continuare aceea ce a spus partenerul şi nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.
Există, însă, şi situaţii în care… Hm! Mai bine să vă spun pe ocolite. Se ştie că atunci
când un diplomat spune “DA”, vei înţelege “POATE”. Când o femeie spune “NU”, înţelegi
tot un “POATE”. Când un diplomat spune “POATE”, vei înţelege “NU”. Când o femeie
spune “POATE” înseamnă “DA”. Un diplomat adevărat nu spune niciodată NU. O femeie
adevărată nu spune niciodată DA. Este şi asta un fel de diplomaţie.

“Piciorul-în-prag”
• o tehnică de manipulare psihologică minoră
Când negociezi ceva, indiferent ce şi cu cine, urmăreşti să convingi partenerul că tu ai
dreptate, iar nu el. Vrei să zmulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenţezi
în favoarea ta gândirea, sentimentele şi comportamentul său. De l-ai putea manipula, măcar
puţin, ai face-o fără rezerve. Ai făcut-o deja. Mulţi o fac. DA… este inetic, DAR… oamenii
se manipulează unii pe alţii în modul cel mai firesc şi natural. Copilaşul, care scânceşte sau îşi
alintă mama pentru a primi o jucărie, manipulează din cel mai nevinovat instinct. Într-o mică
măsură, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, în sensul pozitiv al
cuvântului.
Există tehnici de manipulare majoră (100%), precum hipnoza sau programarea
neurolingvistică. Acestea anulează aproape total voinţa manipulatului şi o înlocuiesc cu cea a
manipulatorului, dar nu sunt la îndemâna oricui. Marii negociatori şi agenţi de vânzări le
folosesc.
Există, însă, o mulţime de tehnici simple de manipulare minoră folosite în negocieri,
ca şi în relaţiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este aşa-numita “manipulare Ben
Franklin”. Inventatorul paratrăsnetului a fost om politic şi negociator strălucit (a încheiat
alianţa franco-americană, în 1778). În Cameră, Franklin avea un adversar abil şi necruţător,
care îl hărţuia mereu. Bunăvoinţa şi favorurile acestuia trebuiau neapărat obţinute. Franklin
însuşi povesteşte că s-a frământat mult să găsească o soluţie. Cum să procedeze? Să arate un
respect servil ar fi fost un gest de oportunism şi înfrângere. Să-i ofere ceva, în schimbul
bunăvoinţei, n-ar fi primit. “Mai bine să-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fără
să pară caraghios” a decis Franklin. A aflat că adversarul său are o carte rară şi valoroasă. I-a
scris aşa ca unui prieten, o epistolă în care l-a rugat să-i facă favoarea de a i-o împrumuta
câteva zile. Omul nu avea un motiv intelegent să refuze şi a trimis-o imediat. Peste câteva
zile, Franklin i-a returnat-o împreună cu un bileţel în care-şi exprima admiraţia şi recunoştinţa
sa. Când s-au întâlnit în Cameră, adversarul i-a zâmbit de departe, s-a apropiat şi i-a strâns
mâna prieteneşte. Colegii de Cameră erau stupefiaţi; aşa ceva nu se mai întâmplase (Bogdan
Ficeac, 1996).
Iată, deci, că cerând un privilegiu minor (cartea), a obţinut un privilegiu major
(bunăvoinţa). Franklin a ascultat un proverb care spune cam aşa: “cel care ţi-a făcut deja o

16
favoare este dispus să-ţi mai facă una, mai mult decât cel care-ţi este obligat (dator)”.
Psihologii au studiat “efectul Franklin”, au făcut o grămadă de experimente, au găsit în ele un
caracter de regularitate şi l-au numit tehnica “piciorul-în-prag”. Pentru a determina pe cineva
să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, ca uşa să rămână întredeschisă. Ceri
ceva nesemnificativ, dar de aceeaşi natură şi greu de realizat. Abia după asta, formulezi
cererea reală, avută de la început în vedere.

“Băiat bun – băiat rău”


• o tactică bună pentru negocierile patronat-sindicate
Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele execelente în
negocierile salariale. Este împrumutată din filmele poliţiste şi experinţa interogatoriilor lungi,
în care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se găseşte şi în manuale.
A fost experimentată şi pe pielea mea, în decembrie ’89, pe când mă aflam în ipostaza
de conspirator “periculos” într-o celulă a Securităţii. Stăteau prost cu căldura, cu hrana, cu
apa…
Mai întâi, intra primul anchetator, un colonel scund, negricios şi al dracului, de la
biroul anchete din Bucureşti. Era numai fiere. Ataca dur şi nemilos; foame, sete până mi-au
plesnit buzele şi cerul gurii, în genunchi pe scaun cu faţa la perete, bastoane la tălpi, la palme
şi alte gingăşii de care-mi aduc aminte fără o plăcere specială. El era “băiatul rău”. După ce-şi
făcea numărul, pleca brusc şi mă lăsa grămadă. După câteva minute, intra “băiatul bun”: un
tip blond, cu ochii verzi, tot numai zâmbet. Îmi aducea apă, mă servea cu o ţigară, îmi vorbea
blând. Părea sincer înduioşat de “rahatul” în care intrasem. Ce mai, pâinea lui Dumnezeu. Îmi
venea să-i spun o grămadă de lucruri, numai să mai stea cu mine. Să nu vină, din nou, băiatul
rău. În realitate, se rânduiau unul pe altul, după un scenariu bine pus la punct.
Ritualul poate fi transpus aproape identic într-o negociere cu sindicatele. Închipuie-ţi
liderii sindicali venind ca nişte zmei la direcţiune. Şeful de cabinet îi pofteşte în sala de
protocol, aduce o sticlă cu apă şi o tavă cu zece pahare. Peste un sfert de oră, intră directorul
tehnic, cu o falcă-n cer şi alta pe pământ. Spumegând de furie, îi repede pe sindicalişti şi le
vorbeşte crunt despre situaţia disperată a firmei: costuri mari, profituri mici, risipă, rebuturi,
absenţe, neglijenţă, lene şi restul. Apoi, fără a mai lăsa pe liderii sindicali să deschidă gura,
încheie cu ceva de genul: “Mai bine închid prăvălia şi vă las pe drumuri. Mama voastră de
iresponsabili!”. Iese brusc, trântind uşa. Liderii sindicali se uită năuciţi unii la alţii; linişte şi
stupoare.
După câteva minute, intră managerul general. Salută cordial. Dă mâna cu toată lumea
şi, amabil, cheamă secretara să le aducă câte o cafea partenerilor. La cafea, întreabă ce mai e
pe acasă, cum merg copiii la şcoală etc. Apoi, se declară gata să asculte revendicările, dar mai
întâi reia şi el textul cu dificultăţile prin care trece întreprinderea. Le şi exagerează puţin, dar
schimbă tonul. În concluzie, este dur “tehnicul”, dar are dreptate. Nu-i aşa? Când sindicaliştii
nu mai speră nimic, generalul aruncă “bomba”: “Eu ştiu că şi voi aveţi dreptate. Să vedem ce
putem satisface din revendicările voastre”. Începe să le dea câte ceva; mai puţin decât ar
putea da, dar nu mai mult decât sperau ei după teatrul cu “băiatul rău”. În final, toată lumea
este mulţumită. Generalul este “băiatul bun”. Nu se face să nu te porţi frumos cu el. Va avea
succes şi la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost
rolul său în scenariul negocierilor.

Tactica “erorilor deliberate”


• iartă partenere greşalele mele “fără de voie”!
Oameni suntem şi a greşi este omeneşte. Bunul şi chiar mai puţin bunul samaritean ştie
bine acest lucru şi, mai cu voie, mai fără de voie, iartă adesea greşalele semenilor. În afaceri,
acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactică neloială de negociere. Unii “greşesc” în
mod deliberat, ba chiar şi îndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta şi înşela. O
pot face vânzătorii şi şefii de depoziţie, atunci când dau restul, atunci când cântăresc şi

17
măsoară sau atunci când “aleg” sortimentul şi calitatea cerută. O pot face distribuitorii, agenţii
de vânzări, brocherii, consilierii, furnizorii şi clienţii, atunci când încheie o minută, un
protocol, o convenţie sau chiar un contract. “Greşalele” deliberate se strecoară în documentele
scrise, în breviarul de calcul, în anexe, în actele adiţionale etc. De pildă, te înţelegi cu
adversarul de negocieri să-i revină lui un comision egal cu 3% din profitul net, dar el face
hârtiile şi înlocuieşte “net” cu “brut”, mizând pe neatenţia cuiva. Suma va fi mai mare şi
merită să rişte. Sunt posibile două situaţii:
a) “eroarea” este descoperită “în faşă”, înainte de a semna şi parafa documentele. În
acest caz, va fi remediată fără a se putea imputa adversarului altceva decât o “mică”
neatenţie. O simplă scuză rezolvă problema;
b) “eroarea” trece neobservată. După ce convenţia sau contractul sunt semnate şi
parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare.
Cel mai adesea, erorile deliberate privesc înlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc
avantaje în plus, fără a sări calul: “profit net” prin “profit brut”; “inclusiv TVA” prin
“exclusiv TVA”; “cu adaos” prin “fără adaos”; “cu transport” prin “fără transport” etc.
Urmează omisiunea sau adăugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunţate
la masa tratativelor, aşa fel încât să conducă la modificarea favorabilă a unor clauze
contractuale. În acest mod, pot fi “lucrate” specificaţiile tehnice sau alte forme de prezentare a
parametrilor produselor vândute/cumpărate. Excepţie pare să facă trimiterea la standarde şi
norme precise, neinterpretabile, dar şi aici un STAS, un GOST, un DEN, un ISO etc. Pot fi
înlocuite, din greşală desigur, cu un altul care înseamnă altceva, mai bun şi mai scump.
Deseori, se fac intenţionat greşeli de calcul: se scade bine, dar se adună eronat. Se
numără greşit, inclusiv bani. Se încurcă grosolan împărţirile lungi. Se interpretează greşit
duratele de plată ale dobânzii sau salariului. De pildă, la o sumă mare, împrumutată de pe 3
până pe 28 februarie, dobânda se calculează pentru 25 zile, iar nu pe 26 ş.a.m.d. Apoi, se pot
specifica altfel decât s-au convenit: termenul de garanţie, condiţiile de asistenţă tehnică,
service, unităţile de măsură etc. Mai ales atunci când partenerul este obosit sau nervos. Asta
se poate aranja sau provoca. Mulţi comercianţi cunosc tactica erorilor deliberate şi tare-i bine
să verifici de două ori până semnezi odată. Nu-i rău să ai un “cap limpede” cu tine.

Tactica “ostaticului”
• şantajul este un gen de terorism în afaceri
În război, a lua ostatici este uzual şi etic. În practica terorismului, o altă formă dură de
conflict deschis, poate fi uzual, dar nu şi etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se
forţează fără menajamente mâna adversarului.
În forme mai voalate, tactica ostaticului este întâlnită în diverse ipostaze ale vieţii
cotidiene şi, desigur, în negocierea afacerilor. Este urâtă şi inetică, dar aceasta nu o împiedică
să fie eficace. În mod obişnuit, tactica ostaticului îmbracă haina sordidă a şantajului.
“Ostaticul” nu trebuie să fie neapărat o persoană. Poate fi un document, o informaţie, o
situaţie, un bun, o sumă de bani sau orice altceva suficient de important pentru a forţa mâna
adversarului. În comedia “O scrisoare pierdută”, de exemplu, Caragiale ţese întreaga intrigă în
jurul unui document păstrat ca “ostatic”.
Regula este simplă: ostaticul este “capturat” şi ţinut “captiv” până atunci când
adversarul plăteşte o “recompensă” sau face o “concesie” de genul celor pe care nu le-ar putea
face în condiţii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este şi
mai rea.
În afaceri, suma de bani plătită în avans devine adesea un ostatic. Livrările făcute în
avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacţii complexe. Aceasta
poate fi fragmentată în acorduri parţiale, negociate separat. Tranzacţiile parţiale se
condiţionează una pe alta, astfel încât, de pe urma unei tranzacţii deja încheiate se forţează
nota în cele ulterioare. Iniţial, sunt livrate instalaţii “la cheie”, dar lipsite de piese de schimb,
asistenţă tehnică şi, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumpărat, aparent

18
convenabil, birotică şi tehnică de calcul, însoţite de un stoc redus de consumabile şi piese de
schimb. Ulterior, au fost nevoite să negocieze în condiţii de presiune noi livrări de toner,
hârtie, lămpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumpărate deveneau “ostaticii” prin care li
se forţa mâna. Paradoxal, ostaticul nu se află în curtea celui care exploatează situaţia, ci în a
celuia căruia i se forţează mâna. Ostaticul este situaţia ca atare. În jargon, tactica de negociere
pe bucăţi este numită a “mortului în casă”. Cazuri de acest gen sunt cu zecile. De pildă,
plesneşte o ţeavă în baie. Chemi meşterul şi te tocmeşti. Cere 10000 şi se apucă de treabă.
Opreşte apa din subsol, face instalaţia bucăţi şi o împrăştie prin casă. Apoi, zice că-i lipseşte
un cot şi pleacă să-l aducă. Se lasă seara şi nu dă un semn. Baia-i scoasă din uz. Vecinii n-au
apă şi bat la uşă. Totul atârnă de meseriaş. Telefonezi, mergi la el şi auzi ceva de genul:
“Dom’le se face, da’ cu 90000”. Apoi, explică ce grea treabă-i acolo şi cum s-a înşelat el
dimineaţă. Refuză dacă-ţi dă mâna! Ostaticul este în curtea lui. Te are la mână. Eu am păţit
ceva asemănător când mi s-a stricat frigiderul. Meşterul a luat compresorul şi nu mi l-a adus
cu una, cu două. La fel procedează zugravii. Ca să nu te piardă de client, îţi promit că fac
zugrăveala în cel mult o săptămână, vin la tine acasă, îţi mută mobila, dau 2-3 bidinele cu var
şi apoi… mai durează 3-4 luni până îşi termină treaba.

“Trântitul uşii în nas”


• încă o tehnică psihologică de manipulare minoră
A negocia, indiferent ce şi cu cine, înseamnă măcar un pic şi a manipula. În fond, ceea
ce urmăreşti este să influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele şi comportamentul
adversarului.
Nu mă gândesc la tehnicile de manipulare majoră, precum hipnoza (care anulează total
voinţa) sau programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională, care te ajută să influenţezi
comportamentele umane. Acestea nu sunt la îndemâna oricui. Am în vedere doar tehnici şi
trucuri simple, de manipulare minoră, folosită în negocieri ca şi în relaţiile interumane de zi
cu zi. Una dintre ele este denumită de psihologi “trântitul-uşii-în-nas” (Bogdan Ficeac,
Tehnici de manipulare, Nemira, 1996; Bruno Medicina, Revista “Idei de afaceri”), iar
negociatorii îi mai spun şi tehnica “retragerii după refuz”.
Deşi studiată de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pildă, în 1975), această
tehnică de manipulare este una dintre cele mai banale şi larg folosită de oamenii obişnuiţi, în
situaţii obişnuite. Pun pariu că şi dumneata, ca şi mine, ai folosit-o de zeci de ori, fără să ştii
cum se numeşte şi că face obiectul preocupărilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru
a creşte şansele de a obţine de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o altă favoare
mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, ştiind aproape sigur că vom fi refuzaţi. Abia după
refuz, când ni s-a trântit uşa în nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam în vedere de la
început. Şansele de a obţine ce vrem cresc considerabil.
Un exemplu uzual este cel întâlnit atunci când dorim să împrumutăm de la cineva o
sumă de, să zicem, 1 milion lei. Pentru a creşte şansele de a obţine suma dorită, cerem de la
început să ne împrumute 2 milioane. Va părea cam mult şi, probabil, vom fi refuzaţi. Scădem
pretenţiile şi cerem doar milionul. Partenerul ne va satisface dorinţa mult mai uşor decât dacă
i-am fi cerut această sumă de la început. De ce? Păi, pentru că l-am manipulat. În primul rând,
pusă alături de 2 milioane, suma cerută pare mult mai mică. (Acţionează legea psihologică a
contrastului, care face ca două lucruri diferite să pară şi mai diferite, dacă sunt puse alături. În
cazul nostru, suma mai mică va părea şi mai mică decât este, în fapt). În al doilea rând, în
momentul în care am redus pretenţiile, partenerul a dobândit cumva sentimentul confuz că am
renunţat la ceva “în favoarea” lui şi rămâne cu impresia că nu este obligat. (Acţionează bunul
simţ şi legea psihologică a reciprocităţii, conform căreia, dacă cineva face ceva pentru noi,
rămânem cu impresia că trebuie să facem ceva pentru el). Este oleacă de manipulare aici, nu-i
aşa? (Asta-i manipulare retorică.) Nu-i etic să aplici altora trucuri de negociere, dar măcar te
poţi apăra mai bine când alţii o fac.

19
Tactica falsei oferte
• un truc de negociere cu… puţin teatru
Negocierea preţului este mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în care unul nu poate
câştiga fără ca celălalt să piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până
la limita loialităţii şi moralităţii.
Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale şi des în practică, este
cea a ofertei false. Aplicarea sa implică un anumit scenariu după care se joacă puţin teatru.
Primul act este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţ atrăgătoare pentru
a elimina concurenţa şi a-l motiva în derularea tranzacţiei. Odată ce a obţinut acest lucru, el
găseşte un motiv pentru a-şi modifica oferta iniţială. Apoi, începe “târguiala” prin care
convinge vânzătorul să accepte noua ofertă, de regulă, mult mai modestă. Pe cât posibil,
vânzătorul este pus în situaţia să nu prea mai aibă de ales.
Asta-i în teorie. Să vedem cum se aplică în practică aceste (lipse de) principii simple.
Presupunem că vrei să cumperi un apartament. Răsfoieşti presa şi găseşti un anunţ care te
aranjează. Cunoşti zona şi mergi la sigur. Preţul cerut este 20000 dolari. Suni imediat. Oferi,
din prima, cu toată hotărârea, preţul cerut chiar dacă este prea mare. Laşi telefon şi adresă şi
găseşti un motiv rezonabil să amâni prima întâlnire cu două, trei zile. Vrei să câştigi timp.
Mulţumit că şi-a găsit un cumpărător, vânzătorul va descuraja pe concurenţii tăi. Va retrage şi
anunţul din presă. Este exact ceea ce doreşti. Peste trei zile, îl vizitezi. Te declari mulţumit
(dacă e cazul); este apartamentul pe care ţi-l doreşti. Totuşi, ai o mică problemă: ţi-ai făcut
toate socotelele, ai adunat tot ce puteai lichida etc. şi, cu toată părerea de rău, poţi oferi doar
19000 dolari, după exact 15 zile. În schimb, poţi oferi un aconto de 4-5000 dolari imediat, cu
acte în regulă, la notariat. Va fi o dovadă, în plus, că eşti un client serios. Propui contractul
peste 8 zile şi … dispari. Din acest moment, nu-l mai cauţi pe vânzător. Peste cel mult o
săptămână, cel puţin panicat, te va căuta el. Va afla că eşti plecat într-o delegaţie dificilă de
câteva zile. Peste câteva zile, te va suna din nou, îngrijorat. Regrete, scuze politicoase şi-l mai
amâni o zi sau două. În sfârşit, o nouă întâlnire la care vii jenat şi necăjit. Joci teatru: “Ce mult
mi-ar fi plăcut…, dar soţia a găsit altul, la fel de bun, cu numai 15000 dolari. Pot să-mi stric
casa?”. Gogoşi. Acum, el are probleme: a cheltuit banii primiţi în avans, a retras anunţurile,
trebuie să ia totul de la început şi … are nevoie de bani. În plus, începe să se întrebe dacă nu
cumva a exagerat cu preţul. În fond, care-i valoarea apartamentului?! Mai că ar fi de acord cu
noul preţ. Ca să-l ajuţi să decidă, îi spui, confidenţial, că mai dai 500 dolari fără ştirea soţiei
(fondul secret). Cu asta, ai şanse mari să închei afacerea economisind 4500 dolari. Nu-s de
aruncat.

“Intoxicarea” statistică
• cifrele pot spune orice, chiar şi adevărul
De cele mai multe ori, scopul practic şi imediat al unei tactici de negociere este acela de
a convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, fără a-l contrazice pe el în mod direct.
Convingerile sale pot fi mai uşor de zdruncinat, dacă se apelează metodic la surse de
informaţii fără legătură expresă cu obiectul negocierilor. În acest scop, el poate fi asediat şi
bombardat, în rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presă, selecţii
din manuale, prospecte, broşuri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct
de vedere. Regula este simplă: Niciodată şi nimic în sprijinul punctului de vedere contrar.
Procedeul este relativ uşor de exersat prin trunchierea, dar nu şi prin trucarea
informaţiilor. Selecţia statisticilor autentice se face după regula eficace, dar nu şi loială:
“rămâne tot ce mă sprijină, cade tot ce mă contrazice”. Datele trebuie să fie reale şi să
provină din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai autoritare şi mai credibile, cu atât
efectul de intimidare şi persuasiune este mai puternic.
Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregătită şi condusă cu
oarecare profesionalism şi talent actoricesc. Cu puţin teatru, partenerul poate fi impresionat şi
copleşit de justeţea punctului de vedere prezentat. “Intoxicat” cu informaţia autentică şi

20
inatacabilă (asta se vede), dar trunchiată (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul că
nu şi-a pregătit suficient lecţia şi runda de negocieri. Va gândi că eşti mai deştept sau, în orice
caz, mai documentat decât el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori să se termine totul mai
repede, va ceda mai uşor. În faţa unui adversar competent, informat şi abil, tactica nu are prea
mari şanse, dar şi nu are nimic de pierdut.
Este şi acesta unul din motivele pentru care în echipa de negociatori sunt incluşi
experţi în diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tactica “intoxicării” statistice
nu se recomandă în negocierile la nivel de experţi.

Tactica de bazar
• şmecheria negociatorului de bazar oriental
Pe când cucereau Orientul, comandanţii legiunilor romane erau scandalizaţi de
negustorii care, la început, redicau pretenţii exorbitante pentru ca, apoi, să dea bucuroşi marfa
pe “nimica toată”. Comportamentul lor părea greu de înţeles, dar dădea rezultate. Astăzi deşi
rămâne tipică pentru bazarul oriental, tactica este folosită în toată lumea, iar psihologii au
descoperit că se bazează pe o întreagă filosofie.
Mai întâi, este o subtilă aplicare a legii psihologice a contrastului care spune că două
lucruri diferite, dacă sunt puse alături, par şi mai diferite. Un preţ de 1 milion pare mai mic
lângă unul de 5 milioane, dar mai mare lângă altul de 10 mii, tot aşa cum albul lângă negru
pare şi mai alb.
Apoi, aceeaşi tactică foloseşte aşa zisa lege psihologică a reciprocităţii (do ut des sau
facio ut facias), conform căreia, dacă cineva ne dă sau ne ia ceva, simţim dorinţa să-i dăm sau,
respectiv, să-i luăm altceva în schimb. Un caz particular al aceste legi este cel al concesiilor
reciproce din timpul unei negocieri. Dacă ridic din start pretenţii mari şi, ulterior, le cobor la
un nivel rezonabil, şansele de a-mi fi îndeplinite sunt mai mari decât în situaţia în care a-şi fi
mers de la început pe nivelul rezonabil.
Numită şi tehnica “retragere după refuz” poate fi întâlnită în bazar sau la colţul străzii
unde negustorul lansează cereri exagerate chiar la începutul negocierilor. De pildă, dacă marfa
oferită poate fi evaluată decent la 20000 lei, se cere brutal şi nejustificat preţul de 50000 lei.
Pretenţiile sunt arteficiale şi premeditate în ideea ca, ulterior, în trepte succesive, să se renunţe
cu “bunăvoinţă” la ele. Renunţările vor lua aparenţa unor concesii. Vor fi, însă, nişte false
concesii. La aşa “generoase” concesii, partenerul se va simţi obligat să facă, la rândul său,
concesii. Ale sale vor fi însă reale. Avantajul şi şmecheria: la concesii false se răspunde cu
concesii reale.
De regulă, în acest mod se ajunge la un rezultat mai bun decât cel posibil în condiţii de
licitare corectă a poziţiei de negociere. Dacă adversarul intră în joc, va fi nevoit să joace.
Tactica este folosită cu succes de abilii vânzători de bazar. Ei aruncă din start un preţ asasin,
dar se arată dispuşi să tot lase din el, făcând false concesii la care adesea, li se răspunde cu
concesii reale.
Antidotul cel mai eficace în faţa unui adversar care supralicitează oferta (sublicitează
cererea), este exagerarea poziţiei de negociere în sensul opus celui în care o face el. Dacă cere
50000 lei în loc 20000, în replică, vom oferi 5000 lei pe acelaşi produs. Dacă jocul negocierii
se declanşează, rămâne o marjă de manevră în care se răspunde cu concesii false la concesii
false. Dacă intrăm în joc fără această marjă, anunţând de la început preţul corect, afacerea
poate fi ratată.

Vânzarea în trei paşi


• sari dintr-o extremă în cealaltă şi lasă legea contrastului să-şi facă treaba
Este vorba de o schemă de negociere a vânzărilor, bazată pe saltul de la o extremă la
alta şi acţiunea legii contrastului. Este compusă din trei secvenţe succesive:
Pasul 1. Propuneţi, mai întâi, un produs de calitate bună, dar cotat la un preţ ridicat.
Reacţia cea mai probabilă a clientului: “prea scump!”.

21
Pasul 2. Reveniţi cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de această dată, dar de
calitate slabă. Reacţia cea mai probabilă a clientului: “… preferam calitatea celuilalt”. De
regulă, nu cumpără, încă, dar vînzarea nu este ratată.
Pasul 3. În sfârşit, propuneţi un al treilea produs, de calitate apropiată de a primului,
dar oferit la un preţ intermediar. Reacţia cea mai probabilă a cumpărătorului: “Asta era! Exact
ce-mi trebuie”. Cumpără imediat şi pleacă cu sentimentul că a făcut o afacere bună.
Se constată că această tactică foloseşte efectul de contrast între extremele preţului şi
calităţii.

Tactica stresării şi tracasării


• slăbeşte rezistenţa fizică şi psihică a adversarului
Ca excepţie şi cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil,
neprincipal şi dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure şi prelungite, se
recomandă folosirea unor tertipuri şi tactici de stresare şi tracasare. În cadrul acestora, se
urmăreşte slăbirea rezistenţe fizice şi psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaţie
insistentă şi vicioasă. Pot fi folosite fel de fel de manvre laterale care, deşi nu sunt, în mod
direct, ofensatoare şi umilitoare, au rolul de a sâcâi şi deranja adversarul, punându-l în situaţia
de a grăbi finalul negocierilor.
Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaţie şi depozitele firmei. Poate
fi cazat într-o încăpere expusă unor zgomote infernale care să-l împiedice să doarmă. Aşa
ceva se poate aranja şi la hotelul în care este cazat, precum se întâmplă uneori în sport, cu
echipele care joacă în deplasare (vezi echipa de fotbal a României, la Kosice, în 1995).
La masa tratativelor, poate fi aşezat cu ochii în soare sau altă sursă de lumină iritantă.
Poate fi aşezat cu spatele la o uşă care scârţâie şi pe care cineva o închide şi o deschide
insistent, ca din întâmplare.
Poate fi aşezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scârţâie, singurul
disponibil, din păcate. Va sta ţeapăn şi va obosi repede.
Poate fi aşezat în apropierea unei surse puternice de căldură (se folosesc şi surse
direcţionale de căldură radiantă) sau într-un curent de aer umed şi rece.
Poate fi invitat la o masă la care i se oferă, cu multă generozitate, exact ceea ce nu-i
place sau nu poate să mănânce. Se pot oferi băuturi tari peste limita rezistenţei sale psihice.
Când relaţia pe termen lung nu ne interesează şi ne propunem folosirea unor astfel de
mijloace de presiune, trebuie să facem acest lucru sub masca celei mai desăvârşite nevinovăţii
şi amabilităţi, cerându-ne scuze şi prefăcându-ne victime alături de adversar.
Când adversarul nostru foloseşte astfel de tactici, iar noi le identificăm la timp, ele
devin mai uşor de neutralizat sau suportat.

Tactica mituirii
• negociatorii sunt oameni cărora nimic din ce-i omeneşte nu le este străin
Este o tactică cu totul neloială care se bazează pe slăbirea rezistenţei psihologice a
adversarului pus în situaţia să accepte daruri mai mici sau mai mari.
Deşi rar întâlnită în manuale, fie că vrem, fie că nu şi oricât am condamna-o de
(ne)sincer, această tactică este posibilă, în practica negocierilor, oriunde în lume. La capitolul
corupţie, la nivelul anului 1997, România se află pe locul 37 în lume. Mita se poartă, fie şi
numai pentru simplul motiv că negocierile sunt purtate de oameni cărora nimic din ce-i
omeneşte nu le este străin. Tactica mituirii este favorizată atunci când negocierile sunt purtate
prin intermediari şi mandatari insuficient motivaţi de partea pe care o reprezintă.
Desigur, există o diferenţă majoră între protocol şi cadou, pe de o parte şi mită, pe de
altă parte. Există, însă, şi asemănări majore. Rolul protocolului şi cadoului oferit clientului sau
partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologică şi un comportament
favorabil celui care oferă. În afaceri, funcţia cadoului şi protocolului este una pragmatică şi nu
una filantropică. Micile atenţii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri,

22
agende, cafele, băuturi etc.) sunt, până la un anumit nivel, absolut fireşti şi au rolul de a crea o
ambianţă favorabilă negocierilor. Uzanţele diplomatice ale unor state limitează protocolul şi
atenţia la cel mult un prânz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.
S-a constatat că, atunci când “atenţiile” depăşesc un anumit prag valoric, ele trezesc
suspiciunea de mituire şi riscă să nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept
cadouri, dar încă prea mici pentru a deveni mită.
Adevărata mituire începe de la pragul valoric peste care “atenţia” reâncepe să fie
acceptată. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lăcomia şi gradul de risc la care
se pretează negociatorul. Din acest punct de vedere, prudenţa poate lua în considerare şi faptul
că orice negociator are preţul lui. Nu se va compromite pentru mai puţin decât acest preţ.
Relaţiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate
prin cadouri mari. Diferenţa dintre cadou şi mită rămâne una psihologică şi strategică. Legea
rămâne neputincioasă atâta timp cât dai sau primeşti într-un cadru strict confidenţial.

Tactica surprizei
• dacă nu-l poţi convinge, zăpăceşte-l!
În fotbal sau în handbal, marii jucători nu sunt neapărat cei specializaţi în lovituri fixe
sau în jocul în viteză, ci acei capabili să schimbe mereu “tempo”-ul, care lovesc din mişcare şi
trag din orice poziţie. Adversarul este mereu năucit, nu ştie la ce să se aştepte în secunda
următoare.
În negociere, tactica surprizei şi alternării ritmului se bazează pe schimbări
imprevizibile ale argumentaţiei sau comportamentului părţilor negociatoare. Deturnarea
bruscă şi neaşteptată a sensului discuţiei, tăcerile şi întreruperile surprinzătoare, lansarea unor
argumente şi atuuri neaşteptate etc., pot avea drept efect năucirea şi intimidarea continuă a
adversarului, slăbindu-i capacitatea de reacţie. Totul este să ştii când să schimbi pasul; poate
veni un moment în care este bine să stai de o parte sau altul în care este mai bine să ataci, un
moment în care să vorbeşti sau altul în care să taci, unul în care să fii ferm şi altul în care să fii
maleabil, unul în care să iei şi altul în care să dai. Te apropii cu răbdare de acord şi, apoi, te
îndepărtezi ca să te apropii din nou etc. Adversarul va oscila între speranţă şi renunţare.
Într-o proză scurtă, scrisă de americanul Oliver Henry, se arată cum, la răpirea fiului
lor de către nişte necunoscuţi, părinţii şi-au propus să nu reacţioneze în nici un fel şi să nu-i
caute pe răpitori sau să le răspundă acestora. Răpitorii erau consternaţi. În scurt timp,
copilul a devenit o reală povară pentru ei. Deveniseră interesaţi în a plăti ei ceva părinţilor
numai ca să-şi ia copilul înapoi. Reacţia surprinzătoare a părinţilor care nu au mai angajat
negocieri sau, mai curând, neaşteptata lipsă de reacţie a acestora, i-a descumpănit complet
pe răpitorii care nu şi-au mai putut impune condiţiile. (William Ury, Op.cit.)
Tactica surprizei poate da rezultate bune în faţa negociatorilor neexperimentaţi sau
insuficient pregătiţi, care învaţă şcolăreşte o anumită schemă de negociere. Când sunt scoşi
brusc din scenariul pregătit din timp, ei rămân debusolaţi şi se grăbesc să ajungă la un acord
oarecare, numai ca să se termine totul mai repede. În faţa unor adversari puternici şi
experimentaţi, însă, este dificil de găsit lovitura de teatru care să-i descumpănească şi tactica
surprizei nu mai dă rezultate satisfăcătoare. În fapt, este tot o tactică de hărţuială. Cel mai bun
antidot este calmul şi faptul de a şti ce vrei.

Tactica reprezentantului
• asta depăşeşte mandatul ce mi-a fost încredinţat
Se bazează pe ideea conform căreia, negocierile pot fi conduse deschis, competent şi
fără riscuri, numai până la un anumit grad de profunzime. În mandatul de negociere sunt
înscrise limitele minime şi maxime în care negociatorul poate lua decizii.
Cumpărătorul delegat, de exemplu, poate accepta fără probleme oferta vânzătorului,
doar până la un anumit nivel de preţ. Negociatorul vânzător poate accepta, fără riscuri mari,

23
un termen de garanţie aflat sub o anumită durată maximală. Peste acest nivel al pretenţiilor
partenerului, se poate adopta o poziţie de genul: “Asta nu mai pot decide singur” sau “Asta
depăşeşte mandatul meu”, “Asta nu-i de competenţa mea” etc.
Scopul este acela de a impune ideea că negociatorul are un mandat limitat, iar în
spatele său se află un personaj de rang mai înalt, fără acordul sau intervenţia căruia nu se pot
face concesii mai mari decât limita mandatului reprezentantului. Dacă, în această primă fază a
negocierilor, acordul nu poate fi obţinut în limitele de competenţă acordate reprezentantului,
personajul de rang mai înalt va interveni sau nu într-o fază ulterioară. Asta rămâne de văzut.
Sub această înfăţişarea, tactica reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o bună
acoperire pentru acţiunile de spionaj industrial.
În principiu, tactica reprezentantului urmăreşte fragmentarea procesului de negociere
în două faze distincte, urmând ca în fiecare dintre ele să participe doi negociatori diferiţi sau
chiar două echipe distincte de negociatori.
În prima fază, se tatonează poziţia adversarului şi se soluţionează, până la un anumit
nivel, aspecte şi probleme de interes reciproc. Se culeg informaţii precise asupra ofertei,
asupra partenerului şi supra intenţiilor acestuia. Se descoperă atuurile şi punctele slabe.
Negociatorul trimis în această primă fază seamănă cu “pionul otrăvit” dintr-o partidă de şah.
El va fi eliminat din joc imediat ce a creat câteva breşe în apărarea adversarului. Rolul acestei
prime faze, în care negociază reprezentantul cu prerogative limitate, este acela de a pregăti
temeinic negocierea propriu-zisă, care va avea loc (sau nu) în cea de-a doua fază.
Negociatorul sau echipa care acţionează în cea de-a doua fază, dacă aceasta mai are
loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate şi de a renegocia aspecte deja
negociate în prima fază. Cea mai mare parte a informaţiilor vor fi fost deja culese şi
interpretate, iar intenţiile adversarului vor fi parţial deconspirate. Acum, devine mai clar
faptul că tactica este şi o practică a spionajului economic. În prima fază, se culeg informaţii,
iar a doua nu există.
Când este folosită abuziv, această tactică riscă să devină penibilă şi dezavantajoasă
pentru partea care o foloseşte incorect. Negociatorii care acuză lipsa unor competente şi
prerogative elementare sunt ridicoli şi nu reuşesc altceva decât să-şi enerveze partenerii şi să-
şi atragă dispreţul şi aversiunea acestora.
Între tehnicile specifice folosite în cadrul acestei tactici, menţionăm: tehnica
acomodării, tehnica merceologică, tehnica eludării, tehnica implicării şi tehnica cedării
autorităţii.
Tehnica acomodării priveşte situaţiile în care, în afara cadrului oficial al negocierilor,
reprezentantul are rolul de a realiza o mai bună cunoaştere la nivel interpersonal şi a crea un
climat de încredere şi simpatie reciprocă. În aceste cazuri, “reprezentantul(a)” poate fi un
prieten comun, o “pilă”, o autoritate în materie, un agent de protocol şi, cel mai adesea, o
“animatoare” (un “animator”), care se află ca din întâmplare în localul sau la recepţia în care
va fi racolat partenerul. Apoi, o masă, un pahar, un dans, o noapte de desfătări şi partenerul de
negocieri scapă sau uită o grămadă de lucruri care ar putea face negocierile dificile.
Tehnica merceologică priveşte ingineria produsului, adică recepţia cantitativă şi
calitativă. Reprezentantul rezolvă problemele legate de calitate, standarde, garanţii, piese de
schimb, asistenţă tehnică şi alte aspecte care ţin de elucidarea tehnico-merceologică a
obiectului negocierilor. Rolul reprezentantului sau reprezentanţilor trimişi în prima fază este
tocmai acela de a clarifica toate aceste aspecte. Ei negociază şi recepţionează partea de produs
care ţine de specialitatea şi competenţa lor (partea mecanică, partea hidraulică, partea
electrică, partea de construcţii şi montaj, partea de comenzi numerice, mentenanţa,
fiabilitatea, aspectele juridice etc.).
Tehnica eludării se aplică atunci când, din motive subiective sau obiective, se
urmăreşte afacerea şi angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu şi contactul oficial între
părţile negociatoare, eventualii patroni sau manageri. Poate fi vorba de o rudă (nu prea ai

24
putere de negociere în faţa rudelor), de un prieten sau un duşman, în faţa căruia contactul
direct merită evitat, dar nu şi afacerea.
Tehnica implicării priveşte situaţia în care, reprezentantul care negociază în numele
uneia dintre părţile negociatoare este direct implicat în rezultatul final al negocierilor. În cazul
unui accident auto, de pildă, societatea de asigurări care, în final, suportă nişte cheltuieli de
reparaţie, este cea care negociază în numele asiguratului. Ea reprezintă interesele asiguratului,
dar şi propriile sale interese, dată fiind implicarea sa în rezultatul final.
Tehnica cedării autorităţii este aceea în care reprezentantul primeşte totală
împuternicire de la una din părţi, pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul întregului proces
de negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat; partea care a cedat autoritatea iese din
joc. Reprezentantul va participa la avantajele ca şi la riscurile posibile. Avocaţii care pledează
în anumite procese de succesiune sau recuperare a averilor sau a unor daune de interese, de
exemplu, vor putea lua totul asupra lor printr-un contract de cedare totală a autorităţii. Ei vor
obţine o cotă parte din avantaje.

Tactica “feliei de salam”


• pas cu pas, ajunge departe
Numită şi tehnica “paşilor mici” sau tactica “salami”, aceasta se bazează pe ideea
simplă că este mai uşor de a obţine salamul feliuţă cu feliuţă decât tot deodată. Când cerem
prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleşit pentru moment şi are tendinţa de a se
împotrivi. I se pare mult mai uşor să răspundă printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil
să continue jocul, fără a părea că face concesii prea mari, sub stare de presiune. În schimb,
prin obţinerea de avantaje parţiale repetate, cu un consum mai mare de timp şi răbdare, se
poate ajunge mai uşor la o victorie totală, în final. Succesele mărunte pot trece neobservate,
dar se pot acumula mai multe succese mici şi fără răsunet, pentru consolidarea poziţiilor şi
obţinerea marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm în posesia întregului salam ca să ne putem
înfrupta din el.
Un exemplu de folosire a tacticii “feliei de salam” ar putea fi cel în care compania
“FY Isratech”, proiectant de circuite integrate speciale din Israel, s-a oferit să-şi deschidă
afacerile şi în România. Inginerul Dorin N. din Iaşi doreşte să devină reprezentant exclusiv pe
piaţa naţională. Îşi dă seama, însă, că ridicând dintr-odată o asemenea pretenţie, compania l-ar
putea refuza, necunoscându-l suficient şi neavând destulă încredere în el. Ca un prim pas, el
cere ca în contractul de reprezentare să se introducă doar clauza de exclusivitate pentru
judeţele Moldovei. Aşa ceva aproape că nu-i poate fi refuzat, dar este abia prima feliuţă.
Ulterior, inginerul va dovedi că lucrurile merg bine şi va cere revizuirea contractului cu
introducerea clauzei de exclusivitate pentru România, iar mai târziu şi pentru Republica
Moldova.
Tactica “pas cu pas” este tocmai opusul înţelegerilor făcute “cu banii jos”. În cazul
celor din urmă, nu există cale de întoarcere. În mod decis şi oarecum brutal, negocierile cu
banii jos pornesc de la coadă către cap, în sensul că, mai întâi, se acceptă tranzacţia sau
acordul final şi, ulterior, se determină condiţiile şi detaliile desfăşurării lor. Asta nu înseamnă
că nu sunt destule situaţii în care este mai eficace să negociezi “cu banii jos”.

Negocierea sterilă
• negociezi ca să te afli în treabă
Atunci când se urmăreşte negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A),
pentru a putea creşte puterea de negociere în raport cu el, se angajează negocieri paralele cu
un alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urmă, fără intenţia de a semna un contract.
Partenerul al doilea serveşte doar ca falsă alternativă, o pozabilă la concurenţă cu primul
partener.
În astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplică tehnici de negociere sterilă,
care bat pasul pe loc şi câştigă timp pentru negociatorii principali. Se solicită concesii

25
imposibile. Se invocă diverse interdicţii ale autorităţilor locale. Se intră în detalii tehnice fără
semnificaţie. Se aglomerează documentaţie inutilă. Se invocă prezenţa omului “care lipseşte”
etc.
Tehnica negocierii sterile poate fi folosită şi în scopul colectării de informaţie de
afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial şi economic.

Tactica “dacă…, atunci…”


• facio ut facias şi du ut des
Uneori, purtăm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanţele, fie nu au
încredere în noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudenţi. În aceste cazuri, trebuie să profităm
de lipsa lor de optimism şi încredere pentru a formula soluţii şi clauze mai avantajoase. O cale
de a obţine ceea ce urmărim este retorica şi tehnica construcţiilor verbale. Formula “dacă…,
atunci…” introduce şi combină două propoziţii în care, cea de-a doua foloseşte pe prima ca
punct de plecare. Prima propoziţie este o afirmaţie precisă asupra unei ipoteze improbabile,
care face ca cea de-a doua propoziţie să pară şi mai improbabilă. Prima propoziţie promite un
avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rămâne neverosimilă, adică o acţiune a
cărei concretizare pare aproape imposibilă. Posibilitatea de a face concesii aparent
improbabile este capcana magică întinsă partenerului. Ipoteza incertă din prima propoziţie
poate fi preluată de la partener, dar consecinţa improbabilă din propoziţia a doua este
adăugată de noi.
De pildă, în calitatea mea de consultant în marketing, pot negocia cu un client asupra
tarifului serviciilor mele. În mod rezonabil, aş cere 100 mii lei/oră, dar clientul meu nu crede
că-l voi putea ajuta şi nu este dispus să dea mai mult de 70 mii. Reţinerile lui vin din faptul că
el nu crede că-i voi fi de prea mult folos. În loc să încerc să-l conving de teribilismul
performanţelor mele, eu introduc formula “dacă…, atunci…” şi-i spun: “Accept 70 mii ca
bază de pornire. Dacă vânzările cresc cu 20% în următoarele 6 luni, atunci adăugaţi o
gratificaţie de 3% din sporul de profit net?”. În mod normal, clientul cade imediat de acord,
pentru că nu crede că această creştere va avea loc, iar dacă va fi aşa, oricum solicitarea mea ar
fi justificată. Cel care-şi asumă riscul sunt eu, dar dacă lucrurile merg bine, atunci câştigul va
fi mai mare decât cel scontat iniţial. Cine nu riscă, nu câştigă.

Tactica “scurt-circuitării”
• când nu-ţi convine omul, schimbă nivelul de negociere
Ne aflăm în faţa unei a treia versiuni a tacticii discutate mai sus, cu precizarea că partea
pe care o reprezentăm noi este cea care invocă schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi
puşi faţă în faţă cu negociatori foarte dificili. Fie că posedă o dominantă psihologică care nu
ne convine, fie se situează pe o poziţie de forţă şi adversitate, fie că sunt foarte buni specialişti
în problema care ne interesează. Singura soluţie care ne poate salva în astfel de cazuri este
ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la
un rang ierarhic superior. Aceasta poartă numele de scurt-circuitare sau şuntare a verigii
dificile.
De regulă, negocierile la nivel de experţi ridică adevăratele probleme, pe când cele la
nivel înalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri şi protocol.
Prin tactica scurt-circuitării veţi evita partenerii care vă ridică probleme prea mari.

Tactici de asociere/disociere
• unde-s doi puterea creşte/dezbină şi stăpâneşte!
Doi cumpărători sau doi furnizori, consideraţi separat unul de celălalt, au o putere de
negociere mai redusă decât în situaţia asocierii lor. În artă, individualităţile pot fi puternice, în
afaceri mai curând alianţele. Cei mai puternici oameni de pe pământ nu sunt indivizii, ci
familiile, grupurile, alianţele.

26
Atunci când cererile sau ofertele se combină unele cu altele, puterea de negociere
creşte şi se pot obţine preţuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele,
vânzătorii, cumpărătorii, dar se pot asocia şi grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile,
pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. După acelaşi
principiu, puterea de negociere a adversarului poate să scadă dacă dezbini eforturile şi
alianţele sale, dacă dezbini echipa sa de negociere sau dacă rupi tranzacţia sau livrarea în părţi
mai mici. Aceasta ar fi o primă versiune a tacticilor de asociere.
O a doua versiune a asocierilor/disocierilor utile în negocieri este de natură semiotică.
Din această perspectivă, comunicarea, persuasiunea şi manipularea exercitate între părţile
negociatoare sunt procese desfăşurate pe trei planuri: pragmatic (relaţia semn-om), semantic
(relaţia semn-semnificat) şi sintactic (relaţia semn-semn). Nivelul care interisează mai mult pe
negociator este cel pragmatic, adică cel la care se influenţează şi modifică comportamentul
interlocutorului.
În acest din urmă sens, tacticile de asociere se bazează pe hiperbolizarea calităţilor
unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marcă bună, cu o experienţă
pozitivă sau cu o persoană importantă, puternică, frumoasă, cu bun gust etc. Imaginea asociată
este folosită ca mijloc psihologic de sugestie şi persuasiune. Într-un mesaj publicitar (pentru
DHL), difuzat de revista “Capital”, asocierea unei oferte de servicii de corespondenţă pentru
afaceri cu imaginea miliardarului Viorel Cataramă a fost folosită exact cu acest scop. În
literatură, acest procedeu stilistic se numeşte hiperbolă.
În mod similar, dar în sens opus, se poate folosi procedeul stilistic numit litotă, care
are darul de a minimaliza. Un produs sau o marcă pot fi discreditate şi minimalizate, prin
asocierea lor cu o imagine sau cu o persoană neplăcută, nepopulară, contestată sau care a
suferit pierderi mari în afaceri. În plus, în loc de “frumos”, spre exemplu, putem spune
“frumuşel” sau, mai rău, putem spune “nu-i urât”.
Atunci când adversarul face o asociere pozitivă reuşită, este necesar să se procedeze la
disociere, la dezbinarea “alianţelor”.

2.2. Tehnici de negociere

Cunoaşterea tehnicilor de negociere vă ajută să menţineţi situaţia sub control.

Tehnica întrebărilor
• cel care întreabă, conduce
Întrebările ca şi răspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, după expresia lui
Aristotel, “cel care întreabă, conduce”. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul
este o concesie. Arta de a formula întrebări şi răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate ci
în a şti ce şi cum să spui şi ce şi cum să nu spui.
În orice caz, un bun negociator ştie deja majoritatea întrebărilor şi răspunsurilor, pe
care le va formula atât el însuşi, cât şi partenerul, mai înainte de a se aşeza efectiv la masa
negocierilor. El se va comporta ca un student care stăpâneşte materia şi nu poate fi încurcat de
profesor.
Prin întrebări bine formulate, se poate prelua oricând iniţiativa. Se pot verifica şi
clarifica afirmaţiile adversalului. Prin întrebări la care cunoşti deja răspunsul, poţi verifica
dacă anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt întemeiate.
Prin întrebări, poţi încolţi adversarul şi poţi strânge şurubul, fără să sari calul, adică
fără a leza adversarul în manieră inacceptabilă. De pildă, atunci când observi anumite
neconcordanţe şi contradicţii între afirmaţiile lui, în loc să dai totul pe faţă cu brutalitate, poţi
să te arăţi doar nelămurit întrebând ceva în genul: Nu vă supăraţi, dar n-am înţeles prea bine.
N-aţi putea reveni pentru a-mi explica cum se leagă lucrurile astea unele cu altele?
Întrebările de protocol şi etichetă pot dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: Aţi
călătorit bine? Cum aţi dormit?

27
Tot prin întrebări protocolare, se poate stimula şi menţine tonusul psihic al
partenerului: Cum reuşiţi să vă păstraţi, mereu, proaspăt? Cum obţineţi nota asta de
eleganţă?
Întrebările tactice pot tergiversa, amâna şi câştiga timp pentru construirea propriei
argumentaţii: N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am cunvenit deja?
Prin întrebări tactice politicoase, se poate evita s-au amâna un răspuns direct într-o
chestiune delicată: Îmi permiteţi, vă rog, să răspund mai târziu la această problemă?
Întrebările directoare pot orienta discuţia în sensul dorit: Aici am căzut amândoi de
acord. Credeţi că se poate ataca problema următoare?
Întrebările capcană au rolul de a stabili dacă partenerul spune adevărul: N-a rămas aşa
cum am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Aţi hotărât altceva?
Prin întrebări expozeu, se pot furniza adversarului informaţii avantajoase pentru
punctul nostru de vedere: Ştiaţi că vinul pe care vi-l propun a câştigat câteva medalii în
străinătate?
Prin întrebări stimulator, se poate orienta şi stimula gândirea adversarului în direcţia
vizată de argumentaţia noastră: V-aţi gândit la creşterea de productivitate pe care o puteţi
obţine dacă …? Inflaţia este o problemă şi pentru dvs.? V-aţi gândit să schimbaţi ambalajul?
Prin întrebări cu rol de trezire a curiozităţii, partenerul poate fi implicat senzorial în
procesul de argumentare: Ştiţi ce se întâmplă dacă rotesc/răstorn/ micşorez etc.?
Prin întrebări ironice sau agresive, se pot iniţia atacuri la adresa adversarului: Chiar
credeţi că tinereţea dvs. vă permite să faceţi afirmaţii care solicită o experinţă mult mai
vastă?
Întrebările retorice pot fi folosite nu atât pentru a obţine răspunsuri, cât pentru efectul
lor de argument cu încărcătură emoţională: Superioritatea produsului nostru este evidentă,
nu-i aşa? Chiar vreţi să vă cred? Întotdeauna sunteţi pe fază?
Prin întrebări de tatonare se pot depista motivaţiile de cumpărare ale partenerului: Ce
vi se pare esenţial la un astfel de utilaj?
Întrebările insinuante au rolul de a face supoziţii şi ipoteze neplăcute şi periculoase
pentru partener, dar într-o formă voalată: De ce o fi costând aşa mult materialul X?
Întrebările încuietoare sunt puse direct, pentru a forţa o decizie sau chiar pentru a forţa
sistarea negocierilor: Acceptaţi sau renunţaţi? Aceasta este oferta finală? Îţi dai seama ce
faci? Ştiţi ce ofertă bună v-am făcut?
Uneori, atunci când există dubii asupra capacităţii de decizie a partenerului, problema
poate fi clarificată printr-o întrebare de genul: Să-mi permit să presupun că dvs. sunteţi
investit cu întreaga autoritate necesară pentru rezolvarea acestei probleme?
Adesea, chiar în momentul încheierii acordului, partenerul poate apela la “şmecheria”
de a cere o ultimă concesie. Lucrul acesta ar putea să ne revolte, dar tot răul poate fi evitat cu
o întrebare de genul: Sugeraţi cumva redeschiderea negocierilor?
Dacă răspunde negativ, ceea ce rămâne de făcut este respectarea termenilor acordului
deja negociat. Dacă răspunsul este pozitiv, i se va cere o altă concesie, la schimb.

Tehnica “time out”


• meriţi şi tu o pauză, omule
Întreruperea periodică a procesului de negociere prin solicitarea de “time out” poate fi o
cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta şi dezorganiza argumentaţia. În plus,
solicitarea unei pauze, în momentul în care adversarul lansează un atac sau forţează obţinerea
unor concesii inacceptabile, poate fi utilă pentru pregătirea unei apărări satisfăcătoare, pentru
consultarea unor consilieri sau documente şi pentru formularea unei strategii de contraatac. În
plus, time out-ul poate scoate adversarul din mână, tăindu-i elanurile ofensive.
Atunci când te confrunţi (te cerţi) cu cineva şi ostilităţile escaladează spre conflict
deschis, propune o pauză; o cafea, un ceai, zece minute de muzică sau chiar zece minute de
tăcere, pur şi simplu. La sfârşitul celor zece minute, poţi avea plăcuta surpriză de a nu mai

28
găsi motive pentru continuarea certei; nu mai există. Time out-ul este respiraţia necesară.
Merită să încerci.

Tehnica parafrazei
În dicţionar, prin parafrază se înţelege reproducerea sau explicarea într-o formulare
personală a unui text sau descurs dat. În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu
propriile cuvinte, ceea ce am înţeles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba de
punctul său de vedere trebuie menţionat în mod expres. Parafraza este introdusă simplu, prin
propoziţii de genul: “Dacă am înţeles eu bine…” sau “Hai să vedem dacă am înţeles şi eu ce
vrei să spui…” sau “Vrei să spui că…”.
Parafrazând, dăm partenerului mulţumirea ca s-a făcut înţeles, ne acordăm un
supliment de timp pentru gândirea şi formularea răspunsului şi, totodată, verificăm faptul că l-
am înţeles corect noi înşine. Odată cu parafraza, cerem eventuale noi lămuriri. Parafrazând,
avem mai uşor şansa de a obţine lămuriri suplimentare.

29
CAPITOLUL 3
NEGOCIEREA ÎN AFACERI

Obiective
- cunoaşterea etapelor din procesul de negociere
- cunoaşterea domeniilor de negociere şi a etapelor ce trebuie parcurse într-o negociere
- cunoaşterea principiilor ce stau la baza negocierii

Rezumat
În acest capitol sunt prezentate principiile de bază în procesul negocierii şi greşelile pe
care le fac managerii în mod curent în procesul de negociere. , sunt descrise apoi principalele.
Negocierea trebuie să conducă la un consens şi nu la o victorie a uneia dintre părţi asupra
celorlalte. În negociere, în ciuda aspectului competitiv care ia naştere spontan, există
parteneri, mai curând decât adversari.

Cuvinte cheie: procesul de negociere, condiţiile negocierii, rezultatul negocierii, negocierea


comercială, negocierea politică

Negocierea reprezintă cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că


realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se referă la o situaţie în care părţile
participante interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în una sau mai
multe probleme aflate în discuţie.
În Dicţionarul explicativ al limbii române, negocierea este definită drept: “o acţiune,
prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii economice, politice, culturale etc.”
sau “o acţiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri”.
În Dicţionarul de Economie Politică se defineşte noţiunea de negociere colectivă, în
sensul de “tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun”.
Dicţionarul diplomatic defineşte conceptul de negociere prin prisma importanţei
acesteia în acest domeniu de activitate, respectiv: “o funcţie centrală a diplomaţiei şi mijlocul
cel mai important şi mai eficient de rezolvare pe cale paşnică a diferendelor şi conflictelor
internaţionale, indiferent de natura şi amploarea acestora”.
Din punct de vedere economic, în general şi al comerţului, în particular, negocierile
reprezintă o serie de tratative, discuţii purtate între doi sau mai mulţi parteneri, în legătură cu
un deziderat economic comun, în vederea realizării unor înţelegeri sau tranzacţii comerciale.
Autorii Gheorghe Pistol şi Luminiţa Pistol, în lucrarea “Negocieri comerciale - uzanţe
şi protocol” definesc negocierea ca fiind “forma principală de comunicare, un complex de
procese, de activităţi, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi
sau mai mulţi parteneri, în vederea realizării unei înţelegeri”3.
Înţeleasă ca proces de comunicare interumană, negocierea comercială comportă o
seride de aspecte şi caracteristici care o particularizează.
În primul rând, negocierea comercială este un proces organizat concretizat într-un
ansamblu de iniţiative, schimburi de mesaje, contacte şi confruntări, care au loc între parteneri
de afaceri, cu respectarea unor reguli şi uzanţe statornicite într-un mediu juridic, cultural,
politic şi economic determinat. Tratativele sunt purtate într-un cadru mai mult sau mai puţin
formal, pe baza unor principii, proceduri şi uzanţe mai mult sau mai puţin determinate şi sunt
duse de negociatori mai mult sau mai puţin calificaţi, care au capacitatea juridică de a angaja

3
Gheorghe Pistol, Luminiţa Pistol - “Negocieri comerciale – uzanţe şi protocol”, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2000.

30
firmele pe care le reprezintă. Părţile sunt obligate să respecte cerinţele de ordin procedural şi
deontologic, consacrate ca atare în codul comercial şi mediul afacerilor.
În al doilea rând, negocierea este un proces competitiv în care, pornind de la baza
intereselor comune, părţile urmăresc realizarea unui acord care, în paralel cu satisfacerea
intereselor comune, să asigure avantaje proprii preponderente. În esenţa sa, însă, negocierea
trebuie să conducă la un consens şi nu la o victorie a uneia dintre părţi asupra celorlalte. În
negociere, în ciuda aspectului competitiv care ia naştere spontan, există parteneri, mai curând
decât adversari.
În al treilea rând, negocierea este un proces de interacţiune, ajustare şi armonizare a
intereselor distincte ale părţilor astfel încât, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor
dintre părţi, acordul de voinţă să devină reciproc avantajos. Negocierea comercială nu trebuie
abordată ca un joc cu sumă nulă în care ceea ce o parte cîştigă, cealaltă pierde. Toate părţile
negociatoare pot avea de cîştigat şi nici una de pierdut.
În al patrulea rând, negocierea este un proces orientat către o finalitate precisă,
exprimată prin încheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este făcută prin
raportare la finalitatea sa, concretizată într-un contract mai mult sau mai puţin avantajos. Ceea
ce contează, în final, sunt rezultatele negocierii.
Abordând conceptul de negocieri în sens larg, văzându-l atât ca proces de comunicare,
cât şi ca ansamblu de factori de influenţă şi condiţii generale de desfăşurare, care îşi lasă
amprenta asupra rezultatelor finale, putem delimita patru mari categorii de elemente,
împreună cu relaţiile de dependenţă dintre ele. Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi
structurat şi analizat prin prisma următoarelor categorii de elemente distincte:
• factorii generali de influenţă, care preexistă procesului de negociere. Aceştea se
referă la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor şi la puterea
de negociere a părţilor.
• condiţiile negocierii, care privesc mediul extern şi toate antecedentele ce preced
negocierea propriu-zisă, ca şi tot ceea ce se petrece şi se decide în timpul
desfăşurării acesteia. Condiţiile negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul
disponibil şi ordinea de zi, mandatul de negociere, spaţiul şi locul de desfăşurare,
echipa şi numărul participanţilor, numărul părţilor negociatoare, auditoriul,
microclimatul, dispoziţia psihică, poziţia la masa tratativelor etc.
• procesul de negociere propriu-zis, care priveşte rundele succesive de contacte,
schimburi de mesaje, argumentaţia, persoasiunea, conesiile şi acordul, ca şi
strategiile şi tacticile de negociere folosite de negociatori.
• rezultatele negocierilor, concretizate în acordul de voinţă al părţilor negociatoare.

3.1. Contextul desfăşurării negocierilor

Negocierea este omniprezentă în existenţa socială, manifestându-se în relaţiile dintre


state, în viaţa organizaţiilor şi a companiilor, dar şi în viaţa personală a indivizilor. În special
în ultimele trei decenii, cercetătorii au devenit extrem de preocupaţi de acest subiect,
abordându-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexităţii şi diversităţii sale.
Negocierea este o comunicare specializată, care necesită învăţare, experienţă, talent
şi principialitate.
Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic,
de ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariţiei unor conflicte de interese, prin care două
sau mai multe părţi, animate de mobiluri diferite şi având obiective proprii, îşi mediază
poziţiile pentru a ajunge la o înţelegere mutual satisfăcătoare.
Negocierea este o activitate atat de obisnuita incat majoritatea oamenilor o intreprind
probabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. În viaţa de zi cu zi, acasă, la slujbă, pe
stradă, dar mai ales în diplomaţie şi în lumea afacerilor contemporane, negocierea şi
negociatorul au dobândit o importanţă incredibilă, greu de evaluat.

31
Pentru o companie modernă, un negociator bun aduce, în trei ceasuri, cât aduc zeci
sau sute de executanţi, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O
marjă de câteva procente, la preţ, la salariu, la termenul de garanţie sau chiar o marjă de
câteva procente, la comision şi dobândă, este întotdeauna negociabilă.
Termenul de negociere isi are radacinile in verbul latin negotiare, care inseamna „ a
face negot”. La randul sau, verbul a fost derivat din alt verb – negare : „a tagadui, a refuza”, si
dintr-un substantiv – otium, care inseamna „ tihna, destindere”. Asadar, negutatorul din Roma
isi refuza orice destindere pana in momentul in care incheia targul.
O definitie actualizata zilelor noastre ar suna in felul urmator: negocierea este
procesul prin care reusim sa obtinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.
Negocierea poate fi descrisa ca un proces de rezolvare a unui conflict aparut intre doua
sau mai multe parti si in care partile isi modifica pretentiile pentru a ajunge la un compromis
reciproc acceptabil.
Negocierea reprezinta epicentrul unei tranzactii. Tranzactia intre doua parti prin
definitie trebuie sa aiba un scop comun, acela fiind obtinerea de profit. Acest profit se
materializeaza diferit, de la caz la caz, in functie de dorintele, asteptarile, doleantele si nevoile
persoanelor implicate. In principiu, negocierea se bazeaza pe ideea de „ give and take”, ce
implica modificarea pretentiilor cu scopul de a ajunge la un compromis reciproc acceptabil.
Procesul este greu, fiind necesare concesii si confruntari. Adversarul va incerca intotdeauna sa
obtina maximul de concesii, oferind in acelasi timp atat de putin posibil, cat sa nu ne pierdem
interesul pentru afacerea respectiva.
De aceea, negocierea este privita ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor parti in
rezolvarea problemei, pornind de la solutia ideala si ajungand la cea reala, astfel incat ambele
parti sa se declare multumite. In comertul international s-a inradacinat ideea (pe buna
dreptate) ca „ orice se poate negocia si totul depinde de priceperea negociatorilor”.
Negocierea este o forma concentrata si interactiva de comunicare, in care doua sau
mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o problema
comuna sau atinge un scop comun.
Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau
sociale, in general ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular.
Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin experienţă,
formare şi învăţare. Talentul trebuie cultivat si imbunatatit pentru a se concretiza in rezultate
eficiente, iar abilitatea trebuie intretinuta pentru a asigura o buna si profitabila desfasurare a
negocierii. Odata ce acesti doi itemi au fost bifati, o persoana este capabila sa-si dezvolte o
scara proprie de valori in functie de care sa se ghideze si care sa stea la baza unor principii.
Orice om ar trebui sa fie capabil sa negocieze, fie ca e inzestrat cu talent sau nu. Talentul este
un bun dat, de care insa nu toata lumea beneficiaza. Insa abilitatile si cunostintele se pot
dobandi de catre oricine beneficiaza de formare, isi foloseste experienta si are capacitate de
invatare. Prin analogie, triada cunostinte – abilitati – valori isi gaseste corespondentul in felul
urmator: stilul academic este aferent predarii cunostintelor necesare abordarii conceptului de
negociere la un nivel minimal si mediu; completat cu abilitatile dobandite, aplicate si exersate
in cadrul training-urilor, care aprofundeaza nivelul de cunostinte, creeaza conditiile pentru
dezvoltarea unei ierarhii de valori si principii specifice atat personalitatii individului, cat si
modului de actiune profitabil in orice imprejurari.
Cu toate ca literatura abunda în „portrete” care garanteaza obtinerea succesului, nu
exista o lista completa cu atributele profilului psihosocial al unui negociator eficient. Fara a
avea pretentia unei tratari exhaustive, acestea sunt câteva trasaturi de caracter pe care trebuie
sa le detina un negociator în practicarea unui stil eficient:
- puterea de a convinge – sa creeze situatii prin care poate obtine concesii
- simtul momentului potrivit – când sa aduca în discutie un subiect si când sa nu
vorbeasca
- aptitudinea de a asculta activ

32
- aptitudinea de a controla discutiile în functie de context
- o foarte buna memorie
- aptitudinea de a stii sa „dea înapoi” atunci când îl obliga cursul negocierii
- capacitatea de a-si suprima reactiile ce tradeaza iritarea sau orice alta stare emotiva
- abilitatea de a fi coerent în idei si grija permanenta de a exista un dialog real
- sa aiba prestanta si sa nu foloseasca niciodata atacul la persoana
• reputatia ca negociator
• sa aiba deja o experienta pozitiva in negocierea cu cealalta parte
• sa aiba abilitatea de a lua decizii sub presiune
• instruirea ca negociator
• capacitatea de a-si controla emotiile
• rezistenta la presiune
• creativitatea
• toleranta la frustrare
• priceperea de a asculta
• flexibilitatea de adaptare la schimbarea conditiilor

Cea mai uzuală forma specifica de negociere este negocierea afacerilor sau
negocierea comercială care se concretizează în contract, acte şi fapte de comerţ precum
vânzarea-cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul etc.
În cadrul acesteia, un loc special ocupă tehnicile de vânzare. Apoi, un spaţiu larg
ocupă negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci când se poartă între partide
şi organizaţii de nivel naţional, dar pot fi şi negocieri externe, atunci când sunt purtate între
guverne şi organizaţii internaţionale. Negocierile politice externe reprezintă sfera diplomaţiei.
În sfârşit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale şi
ale contractelor şi conflictelor de muncă, negocieri pe probleme de asistenţă şi protecţie
socială, negocieri parlamentare, juridice etc.
Prin negociere înţelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai
multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un
aranjament reciproc ai cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început. În această confruntare, în
mod principial şi loial, sunt aduse argumente şi probe, sunt formulate pretenţii şi obiecţii, sunt
făcute concesii şi compromisuri pentru a evita atât ruperea relaţiilor, cât şi conflictul deschis.
Negocierea permite crearea, menţinerea sau dezvoltarea unei relaţii interumane sau
sociale, în general, ca şi a unei relaţii de afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular.
Negocierea este inseparabilă de comunicarea interumană şi, în mod inevitabil, este bazată pe
dialog. A negocia înseamnă a comunica în speranţa de a ajunge la un acord.
Negocierea afacerilor este o formă particulară de negociere, centrată pe existenţa unui
produs sau a unui serviciu, pe de o parte, şi a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă parte.
Acordul are caracter comercial şi se poate concretiza într-un act de comerţ, o convenţie, o
comandă, un contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar în
modificarea unor clauze, a unor niveluri de preţ, a unor condiţii de calitate sau de livrare,
transport etc.
Negocierea comercială devine necesară şi este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite
trei condiţii simple pe o piaţă mai mult sau mai puţin liberă:
- existenţa unor interese complementare între două sau mai multe părţi, între care s-au
derulat oferte şi cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea sau oferta făcută de una dintre
părţi nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea formulată de celelalte părţi; există
dezacord, dar nu unul de fond;
- existenţa dorinţei şi interesul părţilor în obţinerea unui acord pentru care sunt dispuse să-
şi facă, reciproc, concesii;

33
- lipsa unor reguli şi proceduri prestabilite şi obligatorii sau lipsa unei autorităţi aflate
deasupra părţilor în divergenţă, care să impună acordului peste voinţa acestora. Astfel, părţile
sunt nevoite să caute şi să creeze, în comun, condiţiile de realizare a acordului.
In cadrul negocierilor de orice tip exista foarte multe variabile care influenteaza modul
in care oamenii se percep si reactioneaza unii fata de altii, pentru a putea prezice ce trebuie
facut in anumite situatii. Ajungerea la o intelegere prin intermediul negocierii nu este doar o
problema de aplicare a unui repertoriu de tactici si tehnici, indiferent de natura conflictului.
De fapt, in toate negocierile strategia si comportamentul trebuie adaptate nevoilor situatiei in
discutie.
Pe de alta parte, exista un numar de principii de baza sau reguli nescrise comune tuturor
formelor de negociere carora trebuie acordata o atentie sporita pentru a evita greseli
costisitoare. Chiar si in negocierile mai putin importante trebuie retinut ca:
1. Negocierea este o activitate voluntara, in sensul ca fiecare parte poate renunta sa intre in
discutii in orice moment.
2. O negociere porneste de obicei de la motivul ca cel putin una din parti doreste sa schimbe
ceva
3.2. Domenii ale negocierii comerciale

Negocierea este omniprezentă în existenţa socială, manifestându-se în relaţiile dintre


state, în viaţa organizaţiilor şi a companiilor, dar şi în viaţa personală a indivizilor. În special
în ultimele trei decenii, cercetătorii au devenit extrem de preocupaţi de acest subiect,
abordându-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexităţii şi diversităţii sale.
Negocierea este o comunicare specializată, care necesită învăţare, experienţă, talent şi
principialitate.
Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic,
de ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariţiei unor conflicte de interese, prin care două
sau mai multe părţi, animate de mobiluri diferite şi având obiective proprii, îşi mediază
poziţiile pentru a ajunge la o înţelegere mutual satisfăcătoare.
Negocierea este o activitate atat de obisnuita incat majoritatea oamenilor o intreprind
probabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. În viaţa de zi cu zi, acasă, la slujbă, pe
stradă, dar mai ales în diplomaţie şi în lumea afacerilor contemporane, negocierea şi
negociatorul au dobândit o importanţă incredibilă, greu de evaluat.
• Negocierea în domeniul bunurilor de investiţii:
- fazele procesului de vânzare: argumentarea şi demonstraţia, tratarea obiecţiilor,
finalizarea etc.
- tehnici de negociere: analiza tranzacţională, tehnici de tratare a obiecţiilor (“Funny
Money”) ş.a.
• Negocierea în domeniul bunurilor de consum:
- fazele procesului de vânzare: descoperirea nevoilor şi motivaţiilor, argumentarea şi
demonstraţia, tratarea obiecţiilor ş.a.
- tehnici de negociere: tehnici de tratare a obiecţiilor (“Tehnica întrebărilor de retur”),
analiza tranzacţională, controlul variabilelor ş.a.
• Negocierea în domeniul publicităţii:
- fazele procesului de vânzare: abordarea clientului, tratarea obiecţiilor, finalizarea ş.a.
- tehnici de negociere: utilizarea puterii, tehnici de abordare (“Tehnica excesului de
încredere”), tehnici de tratare a obiecţiilor ş.a
• Negocierea în domeniul imobiliar:
- fazele procesului de vânzare: descoperirea nevoilor şi motivaţiilor, argumentarea şi
demonstraţia, finalizarea ş.a.
- tehnici de negociere: tehnici de finalizare, analiza tranzacţională, tehnici de demontare
a miturilor ş.a.

34
Termenul de negociere isi are radacinile in verbul latin negotiare, care inseamna „ a
face negot”. La randul sau, verbul a fost derivat din alt verb – negare : „a tagadui, a refuza”, si
dintr-un substantiv – otium, care inseamna „ tihna, destindere”. Asadar, negutatorul din Roma
isi refuza orice destindere pana in momentul in care incheia targul.
O definitie actualizata zilelor noastre ar suna in felul urmator: negocierea este procesul
prin care reusim sa obtinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.
Negocierea poate fi descrisa ca un proces de rezolvare a unui conflict aparut intre doua
sau mai multe parti si in care partile isi modifica pretentiile pentru a ajunge la un compromis
reciproc acceptabil.
Negocierea reprezinta epicentrul unei tranzactii. Tranzactia intre doua parti prin
definitie trebuie sa aiba un scop comun, acela fiind obtinerea de profit. Acest profit se
materializeaza diferit, de la caz la caz, in functie de dorintele, asteptarile, doleantele si nevoile
persoanelor implicate. In principiu, negocierea se bazeaza pe ideea de „ give and take”, ce
implica modificarea pretentiilor cu scopul de a ajunge la un compromis reciproc acceptabil.
Procesul este greu, fiind necesare concesii si confruntari. Adversarul va incerca intotdeauna sa
obtina maximul de concesii, oferind in acelasi timp atat de putin posibil, cat sa nu ne pierdem
interesul pentru afacerea respectiva.
De aceea, negocierea este privita ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor parti in
rezolvarea problemei, pornind de la solutia ideala si ajungand la cea reala, astfel incat ambele
parti sa se declare multumite. In comertul international s-a inradacinat ideea (pe buna
dreptate) ca „ orice se poate negocia si totul depinde de priceperea negociatorilor”.
Negocierea este o forma concentrata si interactiva de comunicare, in care doua sau
mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o problema
comuna sau atinge un scop comun.
Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau
sociale, in general ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular.
Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin experienţă,
formare şi învăţare. Talentul trebuie cultivat si imbunatatit pentru a se concretiza in rezultate
eficiente, iar abilitatea trebuie intretinuta pentru a asigura o buna si profitabila desfasurare a
negocierii. Odata ce acesti doi itemi au fost bifati, o persoana este capabila sa-si dezvolte o
scara proprie de valori in functie de care sa se ghideze si care sa stea la baza unor principii.
Orice om ar trebui sa fie capabil sa negocieze, fie ca e inzestrat cu talent sau nu. Talentul este
un bun dat, de care insa nu toata lumea beneficiaza. Insa abilitatile si cunostintele se pot
dobandi de catre oricine beneficiaza de formare, isi foloseste experienta si are capacitate de
invatare. Prin analogie, triada cunostinte – abilitati – valori isi gaseste corespondentul in felul
urmator: stilul academic este aferent predarii cunostintelor necesare abordarii conceptului de
negociere la un nivel minimal si mediu; completat cu abilitatile dobandite, aplicate si exersate
in cadrul training-urilor, care aprofundeaza nivelul de cunostinte, creeaza conditiile pentru
dezvoltarea unei ierarhii de valori si principii specifice atat personalitatii individului, cat si
modului de actiune profitabil in orice imprejurari.

3.3. Principiile de bază în procesul negocierii

Lucrarea “Arta negocierii” aparţinând autorilor Jean M.Hiltrop şi Sheila Udall prezintă
o varietate de idei şi materiale care vin în sprijinul managerilor care doresc să devină buni
negociatori, descriind principiile de bază ale negocierii, paşii esenţiali spre negocierea
eficientă: negocierea în cadrul grupurilor şi între grupuri, problemele legate de negocierile
interculturale, cultura negociatorului.
Jean M.Hiltrop este un cunoscut profesor de Managementul Resurselor Umane la
Institutul Internaţional de Dezvoltare a Managementului din Elveţia, doctor în psihologie,
publicând o serie de lucrări în domeniul medierii conflictelor de muncă şi al rezoluţiunilor
referitoare la conflictele internaţionale, lucrând mulţi ani ca negociator în Europa. Sheila

35
Udall este consultant independent în probleme de educaţie, cu o experienţă de peste 20 de ani
în dezvoltarea managementului.
Principiile de bază şi implicaţiile acestora în procesul negocierii se referă la4:
• Negocierea este o activitate voluntară, în sensul că fiecare parte poate renunţa să intre în
discuţii în orice moment;
• O negociere porneşte de obicei de la motivul că cel puţin una din părţi doreşte să schimbe
starea de fapt prezentă şi consideră că este posibilă ajungerea la o înţelegere reciprocă
satisfăcătoare;
• Negocierile de succes implică capacitatea de a determina prin observaţie şi analiză cel mai
bun mod de convingere şi punerea în practică a acelui mod de convingere la momentul
potrivit (negocierea înseamnă influenţare şi convingere, nu constrângere şi înfrângere a
oponentului);
• Pentru a avea succes, negocierea nu trebuie să fie o luptă pentru supremaţia verbală;
• Nu toate situaţiile garantează un tratament specific negocierii: nu trebuie să începeţi
negocierile când nu vă aflaţi într-o poziţie de a negocia, când nu aveţi timp să vă pregătiţi
suficient, când sunteţi prea slab sau neexperimentat pentru a negocia cu cealaltă parte etc.;
• Întrucât timpul este un factor foarte important în negociere, trebuie să sesizaţi în ce punct
al negocierii vă aflaţi şi să vă planificaţi acţiunile în mod corespunzător; timpul joacă un
rol important în influenţarea climatului de ansamblu şi afectează direct rezultatul final al
discuţiilor; trebuie să vă planificaţi fiecare mişcare în procesul negocierii; dacă nu aveţi
timp pentru planificări, atunci nu negociaţi;
• Procesul oricărei negocieri, chiar dacă aceasta este condusă de o terţă parte, este puternic
influenţat de valorile personale, înţelegerea, atitudinile şi emoţiile persoanelor de la masa
de negocieri.

Bazându-se pe experienţa sa de negociator, John Illich (1992) a sugerat că managerii


fac de obicei următoarele greşeli în negociere:
- intră în negocieri cu anumite idei preconcepute;
- nu cunosc persoana care are autoritatea finală în negociere;
- nu ştiu precis ce putere deţin şi cum să o folosească eficient;
- iniţiază negocieri numai pentru atingerea unui obiectiv general;
- nu reuşesc să avanseze poziţii şi argumente pline de substanţă;
- pierd controlul asupra unor factori consideraţi lipsiţi de importanţă, cum ar fi timpul şi
ierarhizarea subiectelor de discuţie;
- nu au răbdare să lase cealaltă parte să facă prima ofertă;
- ignoră importanţa timpului şi amplasării ca arme în negociere;
- renunţă atunci când negocierile par să se afle într-un impas;
- nu ştiu când trebuie încheiate negocierile.
Negocierile nereuşite se datorează unor greşeli pe care negociatorii le fac în mod
curent, atunci când nu reuşesc să ajungă la un acord, concretizate în următoarele
“sindromuri”5:

a. Sindromul “sensului unic”


Apare atunci când negociatorii au decis deja, înainte ca negocierile să înceapă, care
sunt realităţile cazului în discuţie şi care sunt soluţiile care se impun. Ei intră în negocieri
convinşi fiind că cealaltă parte va accepta soluţiile lor, ei devin “un tren ce aleargă pe o cale
ferată într-un singur sens, fără posibilitatea de a ocoli obstacolele şi capcanele care apar pe
parcursul negocierii”.
Forme de manifestare:

4
Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - “Arta negocierii”, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
5
Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - “Arta negocierii”, Editura Teora, Bucureşti, 2000.

36
- unul dintre negociatori începe negocierile prin prezentarea într-o ordine aparent logică a
unui număr de puncte-cheie, care sunt abordate însă în mod mecanic, în viteză, acoperind
multe dintre ele, dar nici unul în profunzime;
- întreruperi frecvente ale celeilalte părţi, în scopul de a o împiedica să dezbată prea mult un
anumit subiect;
- semne clare de frustrare şi neacceptare din partea partenerilor de discuţii.
Posibile remedii:
- perceperea ordinii de zi ca un cadru de lucru, care este folositor şi ca listă de verificare,
dar care nu trebuie să fie respectat tot timpul în mod rigid;
- solicitaţi celeilalte părţi să sugereze subiecte pentru ordinea de zi şi formulaţi un plan mixt
de lucru pentru discuţii;
- trataţi informaţia mai degrabă ca pe o ipoteză, şi nu ca pe un fapt;
- folosiţi rezumări pe parcursul discuţiilor pentru a verifica gradul de înţelegere a
problemelor ridicate de cealaltă parte;
- ascultaţi în mod activ şi căutaţi atât aluzii non-verbale, de acord, dezacord, surpriză,
frustrare cât şi aluzii verbale.

b. Sindromul “câştig-pierdere” (win-lose)


Negociatorii consideră discuţiile ca fiind un concurs sau o bătălie pe care trebuie să o
câştige.
Forme de manifestare:
- refuzul de a accepta valabilitatea punctelor de vedere, a pretenţiilor şi argumentelor
celeilalte părţi;
- un număr mare de critici, atacuri la persoană şi izbucniri emoţionale;
- o serie de întrebări închise şi afirmaţii ce conduc la câştigarea bunăvoinţei cu ajutorul unor
idei preconcepute (exemplu: “trebuie să acceptaţi că...” sau “nu păreţi capabil să înţelegeţi
că...”).
Posibile remedii:
- puneţi mai multe întrebări deschise pentru a obţine punctul de vedere al celeilalte părţi;
- fiţi pregătit să ascultaţi cu adevărat cealaltă parte;
- evitaţi intrarea în spirala ascendentă apărare-atac;
- rezistaţi la îndemnul de a respinge sau demola fiecare argument al celeilalte părţi, chiar
atunci când aveţi dreptate;
- căutaţi subiecte de bază comune;
- întocmiţi o listă cu punctele asupra cărora s-a căzut de acord şi cu cele la care nu s-a ajuns
la un consens.

c. Sindromul “mersului la întâmplare”


Are loc atunci când negocierile sar de la un subiect la altul frecvent, înainte de a
ajunge la o concluzie agreată de ambele părţi, sau atunci când negocierile revin la acelaşi
subiect fără a adăuga ceva nou discuţiei.
Forme de manifestare:
- nu există un rezumat al subiectelor discutate sau al celor asupra cărora s-a convenit la
sfârşitul întâlnirii;
- dacă una dintre părţi încearcă să facă un rezumat a ceea ce s-a discutat, cealaltă parte nu
recunoaşte a se fi ajuns la o înţelegere în vreuna din problemele abordate.
Posibile remedii:
- gândiţi-vă la aspectele problemei înainte de a iniţia discuţiile;
- amânaţi încheierea unui subiect până se ajunge la o soluţie pe deplin acceptată;
- încercaţi să obţineţi cât mai multe informaţii despre subiectele ce urmează a fi discutate;
- folosiţi mai multe parafrazări şi concluzionări pe parcursul discuţiilor pentru a vă asigura
că cealaltă parte înţelege punctul dumneavoastră de vedere;

37
- alocaţi-vă timp de gândire pe parcursul discuţiilor sau obligaţi cealaltă parte să vorbească
mai mult;
- investiţi mai mult timp pentru definirea problemelor în discuţie;
- obţineţi amânări pentru revizuirea discuţiilor şi continuarea negocierilor;
- acordaţi o mai mare atenţie stabilirii punctelor de discuţie pe ordinea de zi înainte de
începerea tratativelor.

d. Sindromul “evitării conflictului”


În această situaţie, părţile nu vorbesc despre aspectele esenţiale ale conflictului sau fac
promisiuni nesincere. Cauzele esenţiale pot fi următoarele: fie una dintre părţi nu consideră că
problema este suficient de serioasă pentru a merita mai multă atenţie, fie doreşte să-şi menţină
imaginea de persoană plăcută.
Forme de manifestare:
- nu se stabileşte nici o ordine de zi;
- folosirea întrebărilor deschise, fără a urmări răspunsurile;
- trecerea rapidă la subiecte mai “convenabile”;
- ajungerea la unele concesii necondiţionate;
- propunerile sunt prezentate drept “cadou”.
Remedii posibile:
- dacă conflictul nu este într-adevăr serios, nu este nevoie de nici un remediu;
- dacă conflictul este serios, încercaţi să influenţaţi motivaţiile părţilor, prin identificarea şi
ierarhizarea problemelor;
- recunoaşterea faptului că renunţarea nu conduce neapărat la o soluţie mai bună;
- folosirea aptitudinilor de culegere a informaţiilor pentru a identifica şi a conveni asupra
unor aspecte puse în discuţie;
- acolo unde este necesar, folosiţi ameninţări şi promisiuni pentru a obţine o angajare în
realizarea unei soluţii comune.

e. Sindromul “capsulei timpului”


Acesta apare atunci când negociatorii nu iau în considerare circumstanţele sau
contextul în care are loc negocierea, ca presiune manifestată asupra lor sau a celeilalte părţi
sau a vechimii relaţiei dintre părţi.
Forme de manifestare:
- un negociator tratează întâlnirea cu mai multă gravitate decât celălalt şi devine frustrat
dacă cealaltă parte nu priveşte lucrurile în aceeaşi lumină serioasă;
- una dintre părţi este mult mai încărcată emoţional decât cealaltă;
- una dintre părţi aduce în discuţie un subiect despre care cealaltă parte consideră că nu are
nici o legătură cu disputa în cauză.
Remedii posibile:
- la începutul fiecărei sesiuni de negocieri, stabiliţi clar natura relaţiei dintre părţi;
- luaţi în considerare priorităţile şi presiunile celeilalte părţi înainte şi pe parcursul
negocierii;
- verificaţi continuu dacă punctele de vedere ale celeilalte părţi au fost bine înţelese;
- încercaţi să găsiţi soluţii care pot fi acceptate de ambele părţi.

3.4. Etapele procesului de negociere

Negocierea se bazează pe principiul câştig-câştig, ambele părţi având de câştigat în


urma discuţiilor. Se poate spune că este un fel de "târguială" care trebuie să ducă la un
compromis. Flexibilitatea vă ajută să nu capitulaţi în faţa unor cerinţe, greu de acceptat la
început şi să continuaţi pentru a câştiga sau să ţineţi cont şi de nevoile celeilalte părţi. Dacă nu

38
se acordă atenţie partenerului de discuţie, ca să nu mai amintim de respect, discuţiile au mari
şanse să eşueze.
Negocierea reprezintă un proces în timpul căruia două sau mai multe părţi îşi dispută
anumite elemente - obiectele procesului - pentru că doresc să obţină controlul asupra lor. Deşi
este vorba de o situaţie aparent conflictuală, pentru că fiecare vrea să-şi satisfacă propriile
interese (uneori în detrimentul celuilalt), negocierea se bazează pe o strategie câştig-câştig.
Aceasta presupune concesii pentru a obţine ceea ce doriţi. In acest proces, cel mai puternic nu
este întotdeauna şi câştigătorul negocierii pentru că trebuie să ştiţi să ascultaţi, să analizaţi şi
să oferiţi contraargumente serioase.
In negociere, de multe ori, se recurge la manipularea interlocutorilor pentru a vă
îndeplini scopurile. Intr-o lume ideală, ar fi minunat dacă n-ar trebui să renunţaţi la nimic
pentru satisfacerea nevoilor dumneavoastră. Dar pentru că acest lucru nu este posibil,
renunţaţi la ceva pentru a obţine altceva în schimb.
Procesul presupune câteva etape - cunoaşterea partenerilor de discuţie, stabilirea
obiectivelor, începerea negocierii propriu-zise, exprimarea contraargumentelor, reevaluarea
poziţiei şi concesiile, acordul de principiu. La început, se impune strângerea cât mai multor
informaţii despre ofertă. Fiecare parte îşi va expune apoi obiectivele, dar pe parcurs pot
apărea elemente noi care nu au fost sesizate până atunci sau nu au fost luate în considerare.
Începe jocul cererii şi al ofertei. Chiar dacă pretenţiile partenerului de discuţie par, iniţial, de
neacceptat, prin înţelegerea poziţiei lui conflictul va fi aplanat. La urma urmei, dacă se retrage
de la "masa negocierii" nici dumneavoastră nu veţi câştiga nimic. Este momentul primei
concesii. Partenerul îşi modifică oferta, venind în întâmpinarea cererii dumneavoastră. De
regulă, nu veţi accepta această primă modificare de poziţie şi veţi reformula cererea, ţinând
cont de acest compromis. Jocul va mai dura o vreme până la stabilirea unui acord reciproc.
Concesiile sunt necesare pentru ca ambele părţi să aibă de câştigat. V-aţi ciocnit,
probabil, de parteneri de afaceri care vor totul pentru ei şi nu respectă regulile jocului.
Procesul de negociere presupune abordarea următoarelor probleme:
• principiile de bază ale negocierii;
• atitudine:
- modelul interacţiunii umane; varianta "câştigă ambele părţi" în opoziţie cu celelalte;
- construirea de relaţii bazate pe încredere;
- negocierea bazată pe interes vs schimbul poziţional.
• comunicare:
- puterea comunicării verbale şi non-verbale;
- ascultarea activă;
- conştientizarea propriilor abilităţi de comunicator.
• etapele procesului de negociere:
- construirea strategiei;
- deschiderea;
- construirea consensului;
- ordonare;
- încheiere.
• stiluri de negociere;
• cum să fiţi un negociator inventiv:
- inventarea de opţiuni;
- combinări;
- stăpânirea conflictului.
• etape pentru a construi o negociere de succes.
Cei mai mulţi negociatori consideră importantă următoarea succesiune de etape ale
procesului de negociere, prezentată în cele ce urmează.

39
3.4.1.Pregătirea negocierii

Succesul unei negocieri depinde mult de maniera în care acesta a fost pregătită.
Premisele prezentării poziţiei de negociere, ca şi ale argumentaţiei şi strategiilor folosite, se
construiesc în stadiul de prenegociere.
Există trei elemente de bază în orice pregătire:
a) stabilirea obiectivelor negocierii: un obiectiv de primă linie - cel mai bun rezultat
realizabil; un obiectiv de ultimă linie - cel mai puţin bun, dar totuşi acceptabil ca rezultat;
un obiectiv ţintă - ceea ce aşteptaţi să realizaţi efectiv;
b) evaluarea cazului celeilalte părţi urmărind realizarea următoarelor activităţi:
- încercaţi să stabiliţi care sunt pretenţiile celeilalte părţi şi ce încearcă aceasta să
realizeze;
- testaţi dacă în spatele întrebărilor sau pretenţiilor se află de fapt probleme sau griji
specifice;
- faceţi un schimb de date înaintea negocierii;
- gândiţi-vă ce fapte sau argumente va folosi cealaltă parte în sprijinirea pretenţiilor
sale;
- căutaţi subiectele esenţiale care pot influenţa derularea şi rezultatul negocierii, sau pot
cauza întârzieri şi confuzie pe parcursul negocierii.
c) evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe.
Succesul unei negocieri depinde mult de maniera în care aceasta a fost pregătită.
Premisele prezentării poziţiei de negociere, ca şi ale argumentaţiei şi strategiilor folosite, se
construiesc în stadiul de prenegociere. Practica a dovedit că, între momentele importante ale
pregătirii negocierilor în afaceri, nu trebuie uitate:
a) studierea ramurii şi a pieţei, adică interpretarea conjuncturii generale, a contextului
specific afacerii şi identificarea partenerilor şi concurenţilor potenţiali. Este momentul în care
se estimează capacitatea pieţei ţintă, se delimitează precis segmentul căruia se adresează
produsul, sunt însuşite legislaţia şi uzanţele comerciale specifice, posibilităţile de distribuţie,
condiţiile de promovare etc. Sunt culese informaţii despre situaţia financiară a partenerilor,
despre solvabilitatea şi reputaţia lor. Sunt culese informaţii despre concurenţa potenţială. Se
încearcă evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi în care să se
lanseze oferta sau cererea de ofertă. Toate acestea pot fi importante premise ale succesului
ulterior.
b) stabilirea obiectivelor, care priveşte atât precizarea propriilor obiective în negocieri,
cât şi raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii
trebuie să treacă de nivelul generalităţilor, pentru a se referi concret şi precis la aspecte
precum:
- volumul vânzărilor;
- nivelul de calitate;
- nivelul minim şi maxim de preţ;
- condiţiile de livrare, condiţiile de finanţare şi plată;
- riscurile acceptabile
Anticiparea obiectivelor partenerului şi evaluarea poziţiei sale de negociere trebuie
făcute în paralel şi în concordanţă cu obiectivele proprii.
Una dintre metodele eficace de anticipare a poziţiei partenerului este simularea
negocierilor. Întregul program de negociere poate fi testat şi revizuit în urma negocierilor
simulate. Simularea poate conduce la pregătirea din timp a unor variante distincte de
negociere. Existenţa acestora ajută la păstrarea iniţiativei şi prezintă avantajul de a pune la
dispoziţie formulări studiate din timp.
Se pot utiliza şi liste sau fişe cu argumente şi, respectiv, obiecţii şi contraargumente
posibil a fi aduse în discuţie de partener.

40
În raport cu obiectivele propuse şi cu anticipările făcute asupra partenerului, se
stabileşte echipa de negociatori. Principiul de bază în alcătuirea echipei este cel al
interdisciplinarităţii. Se poate apela şi la negociatori externi, la interpreţi, la analişti de piaţă,
la animatori etc.
c) iniţierea contactelor şi relaţiilor de afaceri.
Există o gamă largă de modalităţi de stabilire a legăturilor de afaceri. Acestea merg de
la telefon, fax, corespondenţă clasică sau poştă electronică şi Internet până la reprezentanţe
comerciale, ambasade, camere de comerţ, misionari şi contacte directe.
Cele mai bune rezultate se pot obţine prin contacte directe, dar costurile cele mai mari
se înregistrează tot aici.
Cele mai accesibile şi ieftine contacte directe sunt posibile la târguri şi expoziţii. Când
partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. În cazul contactelor
stabilite prin corespondenţă, un rol important îl pot avea scrisorile de prezentare, ofertele şi
cererile de ofertă.

Oferta
Oferta reprezintă propunerea de încheiere a unei tranzacţii şi documentaţia tehnică şi
comercială minimală care o însoţeşte. Pentru a se putea realiza perfectarea contractului printr-
o simplă acceptare, oferta trebuie să îndeplinească trei condiţii:
• să fie fermă, adică făcută cu intenţia de a se obliga sub aspect juridic;
• să fie precisă, adică să nu conţină referiri confuze şi ambigue care pot da o
interpretare echivocă asupra contractului;
• să fie completă, adică să conţină toate elementele contractului propus.
• La rândul său, acceptarea unei oferte trebuie să întrunească şi ea trei condiţii
minimale:
• să rezulte dintr-o manifestare de voinţă expresă ori tacită. Acceptarea tacită se poate
exprima fie prin începerea expedierii mărfii sau plata preţului, fie printr-un alt act
care semnifică începerea executării contractului;
• să corespundă întru totul ofertei, prin conţinutul şi forma ei;
• să se producă într-un moment în care oferta mai există încă.
În cazul contractelor sinalagmatice oneroase, tăcerea destinatarului ofertei nu poate fi
considerată acceptare. Dacă s-ar accepta că tăcerea este sinonimă cu acceptarea ofertei,
consecinţele sub aspect comercial şi juridic ar fi incontrolabile. Dacă în ofertă este făcută
menţiunea “oferta va fi considerată acceptată dacă nu se răspunde expres sau dacă nu se
returnează marfa (proba)”, aceasta este lipsită de orice efect juridic. Cel care primeşte marfă
cu titlul de ofertă, fără a o fi comandat, nu este obligat să o restituie.
Atâta timp cât ofertantul şi destinatarul ofertei nu s-au legat prin contract, oricare
dintre ei se poate răzgândi şi poate comunica celuilalt revocarea. Jurisprudenţa afirmă totuşi
în principiu după care “Propunătorul are drept să retragă propunerea până ce nu a luat
cunoştinţă de acceptare” (Ion Turcu, Dreptul afacerilor, Editura Chemarea, Iaşi, 1993).
Codul comercial oferă soluţii pentru situaţii de această natură.
Rămânând la nivel de principiu, vom admite că oferta trebuie să respecte o serie de
condiţii de conţinut şi formă, să respecte uzuanţele comerciale şi eticheta afacerilor, să
prezinte claritate, precizie, conciziune, aspect etc. Oferta poate fi şi facultativă, adică fără
obligaţii din partea emitentului. În acest caz, vânzătorul poate retrage sau modifica oferta, fără
efecte juridice. În cazul celei firme, marfa trebuie păstrată până la finele termenului de
opţiune acordat partenerului. Termenul de opţiune ia sfârşit după prima tranzacţie la nivel de
comandă acceptat. Oferta se consideră refuzată dacă nu este acceptată în termen.

Cererea de ofertă
Cererea de ofertă reprezintă propunerea de a cumpăra un anumit produs sau serviciu,
însoţită de un minim de documentaţie tehnică şi comercială. Documentaţia tehnică însoţitoare

41
poate lua şi forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcină. Sub aspect juridic,
cererea de ofertă are acelaşi regim cu oferta; în fapt, ea reprezintă oferta de a cumpăra ceva
anume. Doar sub aspect tehnic şi comercial ar putea fi puse în discuţie anumite diferenţe.
Conţinutul şi forma unei cereri de ofertă diferă de la un produs sau serviciu la altul, de
la o piaţă sau alta, de la un client la altul. Ea poate merge de la un simplu anunţ până la
organizarea unei licitaţii internaţionale, pe baza unui caiet de sarcini. În cazul unei nevoi
urgente şi a existenţei certitudinii cu privire la caracteristicile produsului şi furnizorului,
cererea de ofertă ia forma extremă de comandă, (ofertă fermă de a cumpăra), în care se indică
produsul, cantitatea şi preţul limită. Dacă nu este cazul unor tratative îndelungate, odată cu
cererea de ofertă, se adresează furnizorului solicitarea ca, odată cu oferta, să trimită şi o
factură proforma.
Funcţia de bază a cererii de ofertă este aceea de a iniţia tratativele comerciale, dar ea
poate folosi şi ca instrument de informare şi cercetare de piaţă.
Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei cereri de ofertă să transmită răspunsul său
şi în cazurile în care nu este efectiv interesat în derularea tranzacţiei.

3.4.1.1. Planificarea negocierii

Procesul negocierii este un proces de angajare progresiva. In functie de tactica


adoptata, fiecare parte isi va spori angajarea pe masura ce se desfasoara negocierea.
Negocierea „se joaca” de la miscare la miscare, de la propunere la contrapropunere, pana cand
fie se ajunge la o solutie acceptabila pentru ambele parti, fie negocierile esueaza si sunt
amanate sau inchise.
Planificarea trebuie sa-l asigure pe negociator ca:
- oferta sa initiala si modificarile ce ar putea urma nu depasesc gradul de angajare pe
care conducerea este dispusa sa si-l asume;
- pentru toate stadiile negocierii au fost pregatite toate miscarile si au fost selectate
tacticile adecvate.
In activitatea de negociere planificarea si actiunea sunt stadii succesive ale aceluiasi
proces, iar cel de-al treilea stadiu – ordonarea si revizuirea- completeaza ciclul.
Pasii de urmat in stadiul planificarii sunt urmatorii:
1. stabilirea si expunerea obiectivului „tinta”
2. evaluarea obiectivului „tinta” si validarea acceptabilitatii lui ca obiectiv al negocierii
3. evaluarea alternativelor de negociere
4. selectarea unei strategii flexibile
5. structurarea ofertei pentru a obtine flexibilitate
6. evaluarea oponentului
7. reconsiderarea primei oferte in functie de reactia partii adverse si deciderea
eventualelor modificari
Planificarea presupune ca managerul sa identifice, de la inceput, obiectivul pe care
doreste sa-l atinga.
Pornind din acest punct, negociatorii pot sa-si dezvolte strategiile si sa identifice
problemele pecare le vor intalni pe parcursul negocierii. Fiecare dintre problemele care pot sa
apara restrange posibilitatea de a atinge scopul propus initial.
Problemele trebuie privite insa ca o provocare la actiune. Obiectivul tinta va trebui
modificat imediat tinand seama de aceste probleme si, in acelasi timp, in paralel vor fi
dezvoltate alte planuri de perspectiva.
Expunerea obiectivului tinta se face intr-o forma cantitativa si sintetica si este insotita
de evaluarea posibilitatilor acestuia de realizare de catre negociatori. Evaluarea incepe cu o
inventariere a tuturor aspectelor importante care pot concura la realizarea obiectivului tinta in
conditiile cele mai benefice pentru firma. Modul in care se face evaluarea este legat de factorii

42
care vor afecta realizarea obiectivului si de rezultatul unor discutii preliminare de explorare
intre negociatorii firmei si parteneri.
Principalii factori de care trebuie sa se tina seama sunt:
- puterea de negociere (totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi in
vederea obtinerii unui rezultat cat mai apropiat de cel dorit);
- obiectivele concurente;
- necesarul si disponibilul de resurse.
Planul da o directie de actiune, iar numarul alternativelor disponibile da flexibilitate
actiunilor. Atunci cand sunt luate in considerare alternativele disponibile este util pentru
negociatori sa priveasca posibilitatile existente din doua perspective diferit.
Mai intai, trebuie facuta o inventariere a cursurilor de actiune disponibile pentru
situatia in care nu se poate ajunge la un acord, in termeni acceptabili, cu partenerul.
A doua perspectiva este aceea de a selecta alternative diferite fata de cea cu care se
deschide negocierea (ex.cel mai bun rezultat pe care il poate obtine firma etc.).
Cu cat sunt luate in considerare mai multe alternative, cu atat se poate obtine mai
multa consistenta in pregatirea pozitiilor de negociere. Insa, pe langa explorarea propriilor
optiuni, este util pentru negociatori sa incerce sa evalueze si alternativele celeilalte parti,
pentru cazul in care negocierile nu au succes.
In timpul planificarii alternativelor este necesar sa se decida ce anume este de facut
daca negocierile nu au succes.
In acest sens, pregatirea unui raspuns bazat pe o strategie flexibila asigura
negociatorului oportunitatea de a sti ce are de facut atunci cand incepe negocierea.
Pentru a pregati o strategie flexibila de raspuns, negociatorul trebuie sa-si clarifice
foarte clar obiectivul pentru care negociaza, sa determine concesiile pe care le poate face, sa
evalueze tacticile care urmeaza a fi folosite, sa aprecieze slabiciunile si punctele tari specifice
partenerului, si, nu in ultimul rand, sa-si fixeze limitele propriei pozitii de negociere.
O data ce negocierile au inceput si pe masura ce ele inainteaza, devine evident ca
trebuie facute anumite concesii daca se doreste ca negocierile sa aiba succes.
Pentru a evita luarea deciziilor eronate, fara o analiza atenta a situatiei, este
recomandabil ca planul de negociere sa aiba o anumita flexibilitate. Aceasta , gandita din
timp, ajuta la evitare presiunii resimtite in momentul deciziei, precum si la evitarea capcanelor
subtile lansate de partener. Detinerea unui sir de ajustari posibile, preplanificate, ce pot fi
facute in oferta proprie, poate fi folosita in avantajul celui pregatit.
Adunarea informatiilor despre cealalta parte este un pas important in faza de pregatire
pentru negociere.
Exista cateva elemente cheie ale fondului de informatii care sunt de mare importanta
in aproape toate situatiile de pregatire ale negocierii:
- resursele, interesele si nevoile celeilalte parti;
- obiectivele sale; reputatia si stilul de negociere;
- cea mai nefavorabila pozitie acceptabila;
- autoritatea celeilalte parti de a incheia un acord;
- strategiile si tacticile pe care le va folosi.

3.4.1.2. Reguli de formulare a obiectivelor

Între regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-


ar putea avea în vedere următoarele :
1) Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe cât posibil, în cifre precise, fără marje şi
abateri relative. “A obţine o reducere maximă de preţ”, sau “a obţine o reducere între 5 şi
10%” înseamnă un obiectiv prost formulat. În schimb, “a obţine o reducere a preţului de 9%”
înseamnă un reper precis şi un obiectiv clar, bine formulat.

43
2) Obiectivele nu sunt concepute şi formulate, mai înainte de a li se afecta un buget.
Obiectivele au sens în măsură în care resursele financiare, tehnice şi umane sunt disponibile.
Dacă, de pildă, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul
privind livrările nu va depăşi limita capacităţii depozitelor.
3) Un obiectiv nu poate fi complet definit fără a clarifica termenele calendaristice ale
concretizării sale. Termenele calendaristice pot fi precizate atât ca durate limită (“livrarea în
maxim 24 zile de la data prezentei”, spre exemplu), cât şi ca scandenţe la date fixe (“livrarea
până la 15 mai”, de exemplu).
4) Definirea obiectivului nu este completă şi pertinentă, dacă nu sunt precizate şi
metodele sau instrumentele de control şi evaluare ale gradului de realizare. De pildă, dacă
negocierea priveşte un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, având un ciclu de
fabricaţie de peste 18 luni, este necesară şi posibilă o evaluare semestrială a stadiului
fabricaţiei şi a şanselor de finalizare la termen.
5) Elementele definitorii ale obiectivului, deja menţionate (buget, calendar, control),
nu sunt suficiente fără nominalizarea expresă a unor responsabili cu îndeplinirea lor.
6) Stabilirea realistă a limitelor maxime şi minime ale pretenţiilor şi concesiilor ce vor
fi formulate faţă de partener. În formularea acestora se va respecta principiul conform căruia
“în negocieri nu se cedează nimic, ci se schimbă doar concesii contra concesii”. Întrebările
care rămân sunt de genul: Ce? În schimbul a ce? Pentru ce? Cum?
7) Atunci când negocierile se derulează în mai multe runde succesive, este absolut
necesară spargerea obiectivelor finale în mai multe obiective parţiale şi etapizarea acestora pe
fiecare rundă în parte. Astfel, fiecare rundă va fi subordonată unei secvenţe de obiective
parţiale, clar definite.
8) Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre părţi să existe
deja încă înainte de a se aşeza la masa tratativelor, pentru a începe chiar cu ele şi a evita
suspiciunea, animozităţile şi răceala din start.
În cadrul pregătirii negocierilor trebuie să ţinem cont şi de variatele tipuri de parteneri
comerciali şi modul de abordare a lor

3.4.1.3. Echipa de negociere

In mod traditional, la multe dintre negocieri participa cate un singur reprezentant al


fiecarei parti, dar exista foarte multe situatii cand o abordare de echipa este metoda cea mai
benefica. Atunci cand este necesara o echipa, activitatea de pregatire a ei devine foarte
importanta. Aceasta este insa o sarcina destul de dificila.
Problema e ca o echipa cuprinde mai multi membri si fiecare din ei are propriile idei,
responsabilitati, gusturi, si o alta abordare a situatiei.
Ei difera, de asemenea, prin experienta dobandita, prin specializarea lor, prin
disponibilitatea de a-si asuma riscuri. Chiar daca toti membrii echipei au acelasi scop si
acelasi grad de loialitate, acestia au abordari si pozitii diferite, cu responsabilitati si interese
diferite.
Toate potentialele diferente dintre membrii unei echipe de negociere fac din perioada
de pregatire a negocierilor o veritabila negociere interna. O data depasita aceasta etapa,
membrii echipei, ajunsi la masa negocierilor, vor trebui sa se prezinte ca o singura unitate, cu
o abordare comuna programata pentru obtinerea acelorasi obiective. Cooperarea trebuie sa
inlocuiasca divizarea.
Formarea unei echipe nu este o actiune usoara. De modul in care este formata si
pregatita echipa de negociere depinde, in mod hotarator, succesul ei.
Reusita unei echipe de negociere mai depinde atat de capacitatea individuala a fiecarui
membru, cat si de felul in care ei functioneaza impreuna.
Fiecare membru al echipei de negociere influenteaza rezultatul negocierii. De aceea,
pentru a stabili caracterul si componenta echipei, conducerea firmei trebuie sa aiba in vedere,

44
dincolo de aptitudinile profesionale, personalitatea si temperamentul membrilor propusi si
modul in care interactioneaza intre ei si cu membrii echipei adverse.
Avantajele folosirii unei echipe de negociere:
 Obtinerea mai multor cunostinte si experiente
 Avantaj psihologic – sporeste suportul material in fata celeilalte echipe
 Permite utilizarea brainstorming-ului, facilitand asftel obtinerea mai multor idei si
optiuni in planificare
 Permite repartizarea unor roluri specifice fiecarui membru al echipei
 Ofera oportunitatea folosirii tacticilor de echipa
 Permite o mai buna apreciere a punctelor tari si slabe
 Cele mai obisnuite roluri ale membrilor echipei
NEGOCIATORUL SEF
Negociatorul sef ar trebui sa fie ales datorita priceperii sale in negociere si este indicat
sa fie cel putin de acelasi calibru cu conducatorul celeilalte echipe. La numirea negociatorului
sef se recurge, de regula, la doua criterii:
1. capacitatea de a conduce echipa, indiferent daca structura acesteia este comerciala sau
tehnica
2. gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma pe parcursul negocierii
In cazul echipelor trebuie alesi indivizi care combina mai multe caracteristici. Astfel,
pe langa rolul principal de negociator sef, celelalte roluri pot fi concretizate in:
1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El
are încredere în alţi indivizi şi valorizeazã datoria, vrea sã facã totul cât mai bine (conform
regulilor). Este orientat spre latura practicã a lucrurilor şi este mai puţin creativ, inovativ. Este
obiectiv şi precaut. Poate fi ales datoritã detaşãrii şi calmului sãu.
2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoanã dinamicã, se
strãduieşte sã-şi promoveze propriile idei, îşi cautã suporteri în echipã, îi place acţiunea şi
rezultatele imediate. Modelatorului îi displac constrângerile formale (regulile şi procedurile),
are multã energie creativã. El are tendinţa de a fi nerãbdãtor şi intolerant. Modelatorul vrea sã-
şi punã ideile în practicã şi poate fi un bun lider. Nu-i este teamã sã ia decizii nepopulare,
dacã acest lucru este necesar în atingerea scopurilor.
3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoanã care are multe idei, are o autostimã
înaltã. Ideile sale par a fi mult mai importante decât oamenii. Inovatorul nu este frecvent o
persoanã practicã şi poate fi nevoie ca ideile sale sã fie temperate de cãtre ceilalţi membri ai
echipei.
4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde sã joace rolul "avocatului diavolului", este
serios, obiectiv şi prevãzãtor. Îi place sã combatã ideile altora şi poate pãrea dispreţuitor. Este
un tip util în cadrul negocierilor care implicã preluarea unor riscuri înalte.
5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de simţ practic, îi place rigoarea, traduce teoria
în practicã. Nu agreeazã schimbãrile rapide şi care îl forţeazã sã se adapteze. Este mai puţin
eficient în situaţii care necesitã imaginaţie şi flexibilitate.
6. MUNCITORUL DIN ECHIPÃ (the Team Worker). Omul de echipã cautã
armonie, este preocupat de sentimentele şi buna dispoziţie a membrilor grupului. Ştie sã
delege sarcini, întãreşte coeziunea grupului.
7. CÃUTÃTORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat spre
relaţiile umane. El manifestã o curiozitate nestinsã faţã de tot ceea ce-l înconjoarã. Are
tendinţa de a fi impulsiv şi de a renunţa la sarcina în curs în favoarea alteia care îl intereseazã
pe moment mai mult. Cãutãtorul de resurse cautã varietatea şi competiţia. Are nevoie sã fie
reorientat din exterior cãtre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator.
8. "TERMINATORUL" (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a
fi mai tensionat şi a avea o dorinţã intensã de a termina o acţiune în modul cel mai bun. Este
atent la detalii, îşi respectã programul. Un terminator extrem poate acţiona împotriva

45
încheierii acţiunii deoarece întotdeauna existã o îmbunãtãţire care poate fi fãcutã. Nu poate
delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleaşi standarde ca şi el.
9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obţinerea de
cunoştinţe specializate. Deciziile luate pe baza cunoştinţelor pe care le posedã sunt dintre cele
mai bune. Deşi îşi apãrã şi îşi dezvoltã domeniul de cunoaştere, manifestã prea puţin interes
faţã de alte domenii. Nu mulţi oameni sunt atât de perseverenţi (tenacitate şi pregãtire) încât
sã devinã specialişti, dar cei care devin sunt foarte valoroşi. Deciziile care se bazeazã pe
cunoştinţele lor sunt, în general, corecte.
Nu în ultimul rând, trebuie amintita aptitudinea de a porni în negociere cu dorinta
ferma de a câstiga. O serie de experiente de laborator sugereaza ca ideile preconcepute în
privinta conflictualitatilor pot influenta negativ succesul în negocierea unui rezultat favorabil.
Persoanele care planifica rezultatele negocierii în termeni de câstiguri sau profituri sunt mult
mai dispuse sa faca concesii pentru a obtine rezultatul disponibil într-o disputa negociata. În
schimb, negociatorii care construiesc rezultatul în termeni de pierderi sau costuri sunt mai
dispusi spre o actiune riscanta de mentinere pe pozitii si posibila pierdere prin încercarea de a
forta obtinerea mai multor concesii din partea adversarului. Altfel spus, daca indivizii vad în
rezultatele potentiale ce anume au de pierdut, ambele parti devin cautatoare de risc, dezvolta
piedici si invoca solutia interventiei unei a treia parti (negocierea se transforma în arbitraj sau
mediere – alte metode utilizate în rezolvarea conflictualitatilor). Invers, daca partile evalueaza
rezultatele potentiale în termeni de câstiguri, ei devin adversari ai riscului si sunt mai dispusi
sa ajunga la o întelegere.

3.4.1.4. Elaborarea strategiei proprii

Fiecare persoană are abordarea sau stilul său caracteristic atunci când este vorba de
rezolvarea unui conflict, fiind caracterizată ca fiind mai mult sau mai puţin agresivă
dominantă, inflexibilă, necinstită, constructivă, binevoitoare, competitivă etc. Corespunzător
clasificării făcute de Thomas şi Kilmann (1974), aceste abordări pot fi grupate în următoarele
categorii distincte:
a) colaborare: presupune abordarea conflictului prin menţinerea relaţiilor interpersonale
între părţi şi asigurarea faptului că ambele părţi îşi vor realiza scopurile personale,
indivizii acţionând şi în interesul părţii opuse, ambele părţi adoptând poziţia “win-win”;
b) compromis: negociatorul adoptă o poziţie care implică un câştig redus şi o pierdere
limitată, ambele părţi adoptând o poziţie “mini-win-mini-lose” (câştig minim-pierdere
minimă);
c) conciliere: presupune abordarea conflictului prin menţinerea relaţiilor interpersonale cu
orice scop, aceasta reprezentând o poziţie “lose-win” (pierdere-câştig), în care poziţia
negociatorului vizavi de rezolvarea conflictului este de tip pierdere (lose) permiţând
celeilalte părţi să învingă (win);
d) autoritate: abordarea conflictului implică parcurgerea etapelor necesare pentru obţinerea
asigurării că obiectivele personale sunt atinse indiferent de costul afectării relaţiei dintre
părţi, conflictul fiind privit ca o afirmaţie câştigătoare sau necâştigătoare, câştigul fiind
echivalent cu statutul şi competenţa;
e) evitare: abordarea priveşte conflictul ca pe o situaţie ce trebuie evitată cu orice preţ,
obiectivele personale nu sunt realizate, de regulă şi nici relaţiile interpersonale nu sunt
menţinute; este o poziţie de părăsire a negocierii sau “lose-win”, lăsând celeilalte părţi
posibilitatea de a învinge (win).
Thomas a identificat situaţiile particulare în care fiecare stil se potriveşte cel mai bine.
El a sugerat că:
Stilul autoritar este cel mai bun când:
- se impune o acţiune rapidă şi decisivă (urgenţe);
- un subiect important solicită acţiuni nepopulare;

46
- cealaltă parte va profita de comportamentul înclinat spre colaborare;
- ştiţi că aveţi dreptate.
Stilul de colaborare este cel mai bun când:
- subiectele sunt prea importante pentru a se ajunge la compromisuri;
- obiectivul se referă la integrarea diferitelor puncte de vedere;
- aveţi nevoie de dăruire pentru a face soluţia viabilă;
- doriţi să clădiţi sau să menţineţi o relaţie importantă.
Stilul de evitare este cel mai bun când:
- subiectele în discuţie nu sunt importante;
- există subiecte mult mai presante de abordat;
- nu există şanse să vă realizaţi obiectivele;
- potenţiala agravare a negocierii depăşeşte avantajele potenţiale;
- persoanele implicate trebuie să se calmeze şi să-şi recâştige perspectiva;
- alţii pot rezolva conflictul mult mai eficient;
- aveţi nevoie de timp pentru a culege mai multe informaţii.
Stilul conciliant este cel mai bun când:
- aflaţi că greşiţi;
- doriţi să fiţi privit ca o persoană rezonabilă;
- subiectele aflate în discuţie sunt mult mai importante pentru cealaltă parte;
- doriţi să inspiraţi încredere pentru abordarea subiectelor următoare;
- doriţi să minimizaţi pierderile atunci când poziţia vă este ameninţată;
- armonia şi stabilitatea sunt mult mai importante.
Stilul de compromis este cel mai bun când:
- subiectele sunt importante dar nu vă puteţi permite să fiţi prea autoritar;
- relaţia dintre parteneri este importantă, dar nu vă puteţi permite să ajutaţi prea mult;
- trebuie să realizaţi încheierea temporară a unor subiecte complexe;
- trebuie să găsiţi o soluţie avantajoasă deoarece acţionaţi sub presiunea timpului;
- este singura alternativă la a nu obţine o soluţie.

3.4.1.5. Clarificarea poziţiilor celor două părţi

Această fază a negocierilor are trei componente:


a) obţinerea informaţiilor;
b) testarea argumentelor şi poziţiilor;
c) folosirea intervalelor de timp şi a amânărilor.
Pentru obţinerea unor informaţii trebuie adresate următoarele tipuri de întrebări:
- întrebări deschise pentru a obţine informaţii generale: “Puteţi să ne spuneţi mai multe
despre…?”;
- întrebări specifice pentru a obţine mai multe informaţii despre un anume subiect: “Ce aţi
vrut să spuneţi prin…?”;
- întrebări închise pentru stabilirea unor anumite aspecte şi primirea de răspunsuri simple de
tipul da sau nu: “Aţi primit propunerea noastră?”;
- întrebări ipotetice pentru a încuraja cealaltă parte să-şi dezvolte ideile sau sentimentele
referitoare la un anumit subiect: “ Cum se va schimba preţul dumneavoastră, dacă vom
mări cu 10% comanda noastră ?”.
Testarea argumentelor şi poziţiilor presupune următoarele acţiuni:
- nu întrerupeţi răspunsurile celeilalte părţi la întrebările dumneavoastră;
- încheiaţi fiecare declaraţie cu o întrebare directă;
- spuneţi numai ceea ce este necesar;
- întocmiţi în mod regulat un rezumat a ceea ce a fost declarat;
- evitaţi să fiţi conduşi pe un drum fals;
- nu oferiţi niciodată informaţii dacă nu primiţi ceva în schimb.

47
3.4.1.6. Pregătirea de desfăşurare a negocierilor

Cele arătate până aici, dovedesc în mod implicit că negocierea nu poate fi concepută
ca fiind un act sau un moment pasager în timp. Din contra, ea reprezintă un proces, adesea,
complicat şi de lungă durată. Negocierea este un proces de comunicare între parteneri care se
caută, se tatonează, se curtează, se contactează, discută, poartă corespondenţă, persuadează, se
confruntă, se influenţează şi se manipulează reciproc, în scopul realizării unui acord de voinţă.
Întregul proces ar putea fi delimitat în cel puţin două stadii distincte:
I) pregătirea negocierilor şi
II) negocierea propriu-zisă, adică derularea efectivă a tratativelor.
Dincolo de aceste faze, uneori, se foloseşte de altele două extreme: protonegocierea şi
postnegocierea, care preced şi, respectiv, succed celor menţionate.
Atât protonegocierea (proto = element de compunere cu sensul de “primul”) cât şi
postnegocierea se referă la acţiuni unilaterale, purtate în absenţa partenerului, dar menite să
armonizeze sau să dea semnale descurajatoare pentru relaţia bi sau multilaterală.
Negocierea propriu-zisă demarează o dată cu declararea oficială a interesului părţilor
în realizarea unei tranzacţii sau chiar a unei relaţii comerciale stabile.
Derularea procesului de negociere efectivă constă într-o succesiune de contacte şi
runde de discuţii, tatonări, pledoarii şi schimburi de informaţii, concesii, obiecţii etc. care
conduc treptat la realizarea unui acord de voinţă între părţi.
De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu conţinut relativ distinct: a)
protocolul de deschidere şi prezentare a discutiilor, b) schimbul de informaţii şi declararea
poziţiilor, c) argumentaţia, persuasiunea şi obiecţiile, d) concesiile şi acordul final.
a) Protocolul de prezentare şi priza de contact reprezintă partea de debut a
negocierilor care, în aparenţă, este consacrată oricăror altor preocupări decât cele privind
negocierea propriu-zisă. Obiectivul principal al acestui prim stadiu este crearea unor bune
relatii cu negociatorii din echipa partenera si a unui climat general favorabil drumului spre
acord.
b) Schimbul de mesaje şi comunicarea poziţiilor este etapa în care părţile îşi
furnizează reciproc informaţii cu privire la obiectul negocierilor şi la problemele aflate în
discuţie. Se clarifică poziţiile declarate de negociere şi se clădeşte baza argumentaţiei
ulterioare.
c) Argumentaţia şi persuasiunea este faza care urmează şi poate fi delimitată mai
mult sau mai puţin precis de faza anterioară. Rolul acestei faze este acela de a consolida
poziţiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe şi demonstraţii. În faţa
interlocutorului sunt prezentate atâtea elemente câte sunt necesare şi suficiente. Nici mai
multe, nici mai puţine. Argumentele sunt astfel formulate încât să fie înţelese de partener.
Trebuie să fie clare şi ordonate logic, în raport cu interesele urmărite. Se evită superlativele şi
formulările bombastice sau artificiale.

Tabelelul 3.1. Folosirea auxiliarelor senzoriale în procesul de argumentare


Produsul şi enunţul verbal Demonstraţia Simţuri afectate
Acest parfum conferă mister… lăsaţi să miroasă mirosul
Acest ceas rezistă la şocuri… loviţi, lăsaţi să cadă văzul, auzul
Este un ventilator silenţios… porniţi-l, lăsaţi să asculte auzul
Această ţesătură accentuează supleţea şi lăsaţi să pipăie, să văzul, pipăitul
tonifică pielea… îmbrace…
Vinul acesta este mai sec, mai bărbătesc… daţi să guste… gustul

Persuasiunea nu se rezumă în nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate în


luptă resursele metalimbajului şi ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai

48
repede şi pot exercita o presiune psihologică mai mare şi mai subtilă decât mesajele verbale.
Aici se regăsesc: tonul şi inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii şi pauzele
dintre cuvinte sau perifraze, tusea sau căscatul, tăcerile, ascultarea activă, zâmbetul şi
încruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, îmbrăcămintea şi aspectul exterior etc.
d) Concesiile şi acordul formează obiectul preocupărilor din ultima fază a negocierilor
sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnaţi cu ceea ce au putut să
“smulgă” sau să păstreze, devin mai concesivi şi pot să cadă la o înţelegere. Un bun
negociator va continua, însă, să argumenteze atâta timp cât partenerul face încă acelaşi lucru.
Acordul poate fi obţinut global, într-o singură rundă, sau poate fi obţinut secvenţial, sub forma
unor acorduri parţiale convenite în mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme
distincte.
Fără concesii şi compromisuri, realizarea unui acord acceptabil şi avantajos pentru
toate părţile nu este posibilă. Concesia constituie renunţarea unilaterală de către una dintre
părţi la una sau mai multe dintre poziţiile declarate, pentru a crea condiţiile favorabile unei
înţelegeri. Legea psihologică a reciprocităţii face ca la concesii să se răspundă tot cu concesii.
Concesiile reale se poartă asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia
falsă, doar asupra renunţării la nişte pretenţii formale. Falsa concesie constituie o simplă
tehnică sau un simplu truc de negociere.
Compromisul reprezintă acordarea de concesii reciproce şi compensatorii pentru a
debloca tratativele şi a face posibil acordul părţilor. De altfel, întregul proces de negociere
înseamnă un şir de concesii şi compromisuri pe care negociatorii le oferă sau le acceptă,
încercând să-şi apere poziţiile proprii, fără a lovi inutil sau prea mult în poziţiile adversarului.
Obiecţiile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecţiuni. Acestea pot fi
obiecţii formale, adică făcute din raţiuni tactice, caz în care pot fi dejudecate mai uşor, dar pot
fi şi reale, bazate pe interese şi poziţii durabile. În acest caz, combaterea obiecţiunilor nu este
posibilă fără contraargumente solide.
• Metode de respingere a obiecţiilor care ar trebui aduse la cunostinta si in cazul unui
nivel minimal sau mediu de cunostinte :
a) Anticiparea – în cazul obiecţiilor previzibile argumentaţia proprie poate fi
organizată astfel încât să înlăture cel puţin parţial obiecţiile partenerului
dezorganizând astfel planul de expunere a acestuia, obligându-l să improvizeze
altul, insuficient analizat;
b) Negocierea indirectă – da… dar…;
c) Acceptarea condiţionată – în anumite condiţii;
d) Reducerea la absurd a obiecţiilor, arătând:
− fie că obiecţia este lipsită de validitate, întrucât este contrazisă de fapte;
− fie scoţând în evidenţă erorile de calcul ce stau la baza obiecţiei;
− fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obiecţiei partenerului, prin care
aceasta devine nulă;
− fie prin demonstrarea faptului că susţinerea partenerului este falsă, prin arătarea
consecinţelor ce decurg din aceasta;
e) Metoda bumerangului – prin care obiecţiile partenerului sunt respinse, apelând la
situaţia incertă de pe piaţă, creşterea preţurilor, lipsa de materii prime etc.;
f) Metoda paradoxului – prin utilizarea cu măestrie a suspensiei, aluziei şi reticenţei,
care să completeze argumentaţia logică;
g) Analogia – cu fapte şi situaţii petrecute în trecut;
h) Metoda interogativă – răspunzând la întrebare cu o întrebare;
i) Metoda martorilor – invocarea unei terţe persoane care să aducă “mărturie”;
j) Negarea directă a obiecţiilor nefondate şi încercarea de a localiza obiecţia de la
întreaga problemă numai la o parte a acesteia;
k) Amânarea răspunsului în vederea câştigării de timp;

49
l) Ignorarea obiecţiilor şi încercarea de a schimba subiectul discuţiei.
În cazul unei desfăşurări negative a negocierii, se va:
a) încerca să se renunţe la întocmirea unei sinteze care ar scoate în evidenţă
neînţelegerile;
b) plasa în centrul atenţiei persoana negociatorului partener şi se va încerca disocierea
acesteia de rezultatul negativ;
c) încerca obţinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri în viitor, la o dată ce
urmează a fi convenită;
d) încheia convorbirea cu alt subiect decât cel al negocierii, spre a crea premisele
pentru o despărţire “pozitivă” de partener;
e) avea în vedere faptul că “menţinerea contactelor şi a relaţiilor comerciale pe termen
lung” este mai importantă decât insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin
dictonul “s-a pierdut o bătălie dar nu războiul”.

3.4.1.7. Particularităţile negocierilor în diferite state

Celor implicaţi în negocieri le este de mare ajutor să cunoască în ce lumină sunt văzuţi
de către partenerii lor şi ce idei au despre ei. Această cunoaştere îi ajută să înţeleagă mai bine
modul în care partenerii acţionează şi reacţionează în procesul negocierilor.
În acest punct vom căuta să prezentăm o parte a diferenţelor care există între diversele
moduri de negociere în funcţie de cultura din care provin negociatorii.

Stilul american
Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. Acesta este de
altfel şi stilul ce domină şi literatura de specialitate şi care este apreciat ca fiind foarte potrivit
de multă lume.
În primul rând este caracterizat prin personalităţile ce îl folosesc, care sunt în general
sincere şi calde, încrezătoare şi pozitive în modul de a gândi. Negociatorii ce îl folosesc intră
la tratativele încrezători, vorbind declarativ şi începând rapid conversaţii exubirante. În
cultura americană se ataşează un mare respect succesului economic, existând o bună tradiţie a
afacerilor. Simbolul acestui succes îl reprezintă starea materială.
Un negociator american va începe negocierile cu entuziasm, urmărind câştigul.
Punctele sale tari se manifestă în special în faza negocierii ofertelor. În aceste condiţii el se va
deplasa rapid către această fază. În modul său de “a juca jocul” el presupune că şi Ceilalţi
joacă după aceleaşi reguli. Este adeptul tacticii “în avantaj propriu” şi se aşteaptă ca şi Ceilalţi
să negocieze cu acelaşi profesionalism.
Cu astfel de atitudini, focalizate către etapa negocierii ofertelor, un negociator
american va fi interesat şi de “ambalaj”. De exemplu, vânzătorul va aştepta de la cumpărător
opţiuni în privinţa ambalajului dorit, iar cumpărătorul va aştepta ca vânzătorul să vină cu un
ambalaj deosebit. Cuvântul “ambalaj” este în mod deliberat folosit aici deoarece include un
pic din produs şi foarte mult din modul în care acest produs este prezentat. Vom putea
identifica patru trăsături caracteristice unui negociator american:
− exuberanţi;
− profesionalism;
− abilitate deosebită în negocierea ofertelor;
− interes faţă de ambalaj.
Parţial, aceste caracteristici derivă din istoria americană, de la pionerii care căutau noi
forme de viaţă, riscând enorm pentru extinderea frontierelor şi fiind influenţaţi de instinctul
comercial al populaţiei evreieşti.

50
Stiluri occidentale
Stilul german
Stilul german prezintă o serie de diferenţe semnificative faţă de cel american. În
particular, pregătirea germanilor pentru negocieri este superbă. Un negociator german va
identifica exact afacerea pe care doreşte să o încheie, forma acesteia, variantele ce vor fi
discutate în timpul tratativelor. El va prezenta întotdeauna oferte pregătite cu grijă, care vor
acoperi fiecare aspect al negocierilor.
În timpul tratativelor va face oferte clar, ferm şi declarativ. El nu va fi deschis în mod
semnificatic către compromis. Modul său de a negocia poate fi interpretat parţial şi prin
prisma caracterului germanilor. El este conştiincios, sistematic, bine pregătit, cu o flexibilitate
şi o înclinaţie scăzută către compromis.
Este un stil foarte puternic dacă este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte se
situează în faza prezentării ofertelor. Acestea, odată făcute au un caracter sacrosanct şi astfel
rolul negocierii acestora este mult diminuat.
Cum poate fi însă învins? Din punct de vedere procedural este de dorit ca Ceilalţi să
facă explorarea şi mişcări proprii de deschidere înainte ca aceştia să-şi prezinte ofertele.
Astfel îşi pot prezenta propria perspectivă, dar aceasta trebuie să fie foarte bine făcută
deoarece negociatorul german este foarte bun în pregătirea proprie. Ca urmare, el se va
deplasa în mod natural foarte rapid către faza prezentării ofertelor.

Stilul francez
Negociatorii francezi sunt cunoscuţi ca având trei caracteristici de bază în negocierile
internaţionale: sunt fermi, insistă să utilizeze franceza în negocieri şi folosesc un stil orizontal.
Astfel, ei preferă stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu şi în cele din
urmă încheierea acordului final. Se va acoperi în acest mod treptat întreaga arie a negocierii,
în contrast cu abordarea verticală americană. Şi, la fel ca şi de Gaulie, au o mare capacitate de
a câştiga spunând ferm: “Nu!”.

Stilul englez
Englezii sunt văzuţi de ceilalţi ca fiind:
− amatori în comparaţie cu profesionismul american;
− mai degrabă sub-pregătiţi decât supra-pregătiţi;
− deschişi, prietenoşi, sociabili şi agreabili;
− flexibili şi răspunzând iniţiativelor.
Stilul nord-european
Abordarea nord-europeană a negocierilor este mult mai liniştită decât cea americană
sau cea germană. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticenţă în a intra în
mediul social la începutul negocierilor. Sunt liniştiţi, vor vorbi rar şi pot fi uşor cuceriţi în
fazele iniţiale; mai sunt foarte deschişi în mişcări şi îi ajută pe Ceilalţi să obţină informaţiile
necesare despre propria poziţie. Exploatează bine posibilităţile creative şi vor adopta decizii
creative.
Finlandezii şi norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii îl
adoptă doar parţial, fiind influenţaţi de stilul american şi de birocraţia suedeză. Danezii se vor
apropia fie de nordici – dacă provin din Sealand, fie de germani – dacă provin din Jutland.
Motivaţia de bază a acestor caracteristici, exprimate în diferite proporţii în funcţie de
ţară, nu este greu de înţeles: etica creştină, stabilitatea politică, o economie bazată pe
agricultură şi pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheţea şi deschiderea pe care le
manifestă în timpul fazelor exploratorii, fapt ce îi poate conduce la posibilităţi creative mari în
următoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii în efectuarea ofertelor
sau în negocierea acestora, dar pot fi foarte încăpăţânaţi.

51
Pentru a le răspunde: vom explora situaţia împreună cu ei, vom fi flexibili şi creativi.

Stilul mediteranean
Cultura mediteraneană este una foarte caldă.
Aici vom întâlni saluturi şi aspecte sociale calde, o ţinută exuberantă şi gesturi ample.
Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultăţi în a focaliza discuţiile într-o
problemă particulară sau în anumite faze ale negocierilor.
În unele regiuni afacerile trebuie “unse”. Problema mitei este un punct central în unele
culturi mediteraneene, având un caracter normal şi nu unul repulsiv (cum ar considera
europenii ca fiind normal).
Abordarea unei negocieri în aceste culturi trebuie să utilizeze disciplina prezentată
până acum şi în plus, să fim conştienţi de necesitatea mitei. Cum însă nici o companie vestică
respectabilă nu doreşte să i se asocieze numele cu mituire, este necesară contactarea unei
agenţii locale care să asigure aceasta.

Stilul comunist
Stilul comunist este birocratic şi de cele mai multe ori cu nuanţe politice. Aspectele
birocratice vor implica un număr mare de persoane în negocieri. Există anumite comisii
pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute în mod normal de către un
negociator ce vine dintr-o cultură diferită şi a căror semnificaţie va fi tot atât de dificil de
estimat. Metodele, ca şi scopurile, sunt birocratice. Există un întreg protocol, sisteme, reguli şi
proceduri birocratice ce trebuie urmate.
Pentru unele ţări comuniste, în echipele de negociatori există şi un reprezentant al
sistemului politic care va controla performanţele celorlalţi membri ai echipei. Aici
comunitatea – în speţă statul – îşi ia întreaga responsabilitate pentru problemele economice,
iar interesele membrilor comunităţii cer căutarea unei performanţe economice maxime.
Aceşti negociatori au un sistem de securitate necunoscut în societăţile vestice.
Posibilitatea de a-ţi menţine slujbile depinde doar de succesul reputat în fiecare negociere,
precum şi de rapoartele făcute despre ei, în speţă despre natura, forma şi forţa
comportamentului lor în timpul tratativelor.
Cum pot fi aceştia învinşi? Vom anticipa:
1. Preliminarii dificile, probabil incluzând diverse specificaţii.
2. Modificări permanente ale formei afacerii discutate.
3. Sunt necesare eforturi puternice de a creşte nivelul ofertelor făcute de ei, eforturi
care sunt distincte de negocierea ofertelor.
4. Se vor utiliza instrumente birocratice în timpul întâlnirii.
5. Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat şi în scris; altfel negocierile pot continua şi
după încheierea acordului.
6. Ne vom asigura că avem semnăturile tuturor participanţilor la negociere, ba chiar şi
una în plus.

Stilul Orientului Mijlociu


Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazează pe tradiţia deşertului, o tradiţie
tribală în care există comunităţi închise şi compacte. Tradiţia deşertului cere o ospitalitate
deosebită, iar timpul nu este esenţial aici. Extrem de importantă este încrederea, pe care
vizitatorii trebuie să le-o câştige. Cum profetul Mahomed a fost un războinic, tradiţia este că
răzbunarea este mai respectabilă decât compromisul.
În consecinţă, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte înalt încă din
primele faze ale negocierii. Aspectele sociale – cum ar fi formarea climatului sau topirea
gheţii – se desfăşoară într-o perioadă mai mare. Chiar în aceste faze, discutarea anumitor
aspecte poate fi foarte dură, dar din această conversaţie socială extinsă poate deriva un respect

52
mutual reciproc şi posibilităţi reale de a încheia o afacere. Iar afacerile se pot încheia dintr-o
dată.
Va trebui să fim pregătiţi însă pentru dese întârzieri şi întreruperi. Uşa camerei de
negocieri este întotdeauna deschisă, şi chiar atunci când negocierile se află într-un punct
critic, ele pot fi întrerupte de o a treia parte, care va intra să discute un subiect cu totul diferit.
Iar acesta este în cea mai perfectă tradiţie arabă.
Un negociator european neexperimentat poate fi depăşit de un asemenea moment. El
va trebui să se adapteze unui asemenea mod de negociere, să accepte aceste pierderi relative
de timp, să fie capabil la momentul potrivit să aducă discuţia la punctul în care s-a întrerupt şi
să reconstruiască momentul pierdut.
Va avea loc o accentuare deosebită a etapelor formării climatului şi a celei explorative.
Dar tot atât de bine acest stil se poate extinde şi la celelalte etape, ale prezentării ofertelor şi a
negocierii acestora.
Acest stil tradiţional a început deja să fie depăşit datorită petrolului şi a numeroşilor
arabi care au început să-şi facă studiile în S.U.A., aceştia adoptând stilul american de
negociere.

Stilul chinez
Negociatorii chinezi se disting prin:
− o atenţie deosebită arătată reputaţiei;
− o bună specializare;
− suspiciune faţă de vestici.
Cel mai important element pentru ei este reputaţia. Vor trebui să ştie că negociază cu
cineva care are un rol cheie în organizaţia respectivă, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de
vizită ce îi este oferită trebuie să fie foarte elegantă şi este de preferat să se sosească la
tratative cu un automobil luxos şi cu şofer în livrea. Nu trebuie să le fie afectată reputaţia sau
să fie forţaţi să se retragă în faţa unei oferte prea ferme. Înţelegerea finală trebuie să fie una
convenabilă şi pentru ei, sau măcar posibil a fi îmbunătăţită, reputaţia lor depinzând de ceea
ce au reuşit să obţină.
Specializarea va aduce o mulţime de experţi în cadrul tratativelor. Vom avea un expert
tehnic, unul financiar, altul în navigaţie şi încă alţi trei specialişti în plus. Inevitabil, acesta va
conduce la negocieri îndelungate, deoarece fiecare expert căutând să-şi apere reputaţia în
cursul tratativelor. De exemplu, eu ştiu un exportator care a negociat o zi întreagă pentru o
afacere de 10 mii de lire.
În aceste negocieri este foarte utilă regula degetului mare. Aceasta arată, de exemplu,
că dacă pentru două persoane o afacere de 100 mii lire se negociază timp de o săptămână,
atunci o afacere de 1 milion de lire va necesita o echipă formată din 5 membri ce vor negocia
o lună.
Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioşi faţă de occidentali. Ei vor evita să se
lanseze în discuţii politice, preferând îm schimb să discute despre viaţa familială. Un dar
pentru copii (însă unul mic, nu ostentativ şi care să atragă atenţia) va fi de preferat unui prânz
de afaceri copios.

Stilul indian
Indienilor le place foarte mult să negocieze – chiar ca o tocmeală obişnuită de piaţă –
şi se simt foarte frustraţi în cazul în care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii
ofertelor.

Fiecare cultură îşi are propriile tradiţii şi obiceiuri, iar în funcţie de acestea se pot
identifica diverse abordări ale unei negocieri.

53
Sugestia noastră este ca negociatorii fiecărei culturi să-şi dezvolte propriile aptitudini
şi puncte forte mai curând decât să adopte abordări străine, care pot conduce la existenţa a
mult mai multe puncte slabe.
Atunci când vom întâlni negociatori din culturi diferite, trebuie să îi încurajăm şi să îi
respectăm, fără a fi însă subordonaţi acelei culturi.

3.4.2. Desfăşurarea negocierilor

Negocierea propriu-zisă demarează o dată cu declararea oficială a interesului părţilor


în realizarea unei tranzacţii sau chiar a unei relaţii comerciale stabile. Derularea procesului de
negociere efectivă constă într-o succesiune de contacte şi runde de discuţii, tatonări, pledoarii
şi schimburi de informaţii, concesii, obiecţii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord
de voinţă între părţi. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu conţinut relativ
distinct: a) protocolul de deschidere şi prezentare, b) schimbul de informaţii şi declararea
poziţiilor, c) argumentaţia, persuasiunea şi obiecţiile, d) concesiile şi acordul final.
a) Protocolul de prezentare şi priza de contact reprezintă partea de debut a
negocierilor care, în aparenţă, este consacrată oricăror altor preocupări decât cele privind
negocierea propriu-zisă. Se fac prezentări, se schimbă fraze de politeţe, se propun mici daruri
simbolice, se poartă discuţii despre familie, cunoştinţe comune, vreme, sport, politică etc. Este
o introducere necesară şi utilă, explicabilă în aceea că negocierea este un proces de
comunicare interumană în care trebuie găsit limbajul şi atitudinea adecvată. Are o durată
scurtă, de regulă, sub 10 minute.
Protocolul rafinat şi micile favoruri pot influenţa marile decizii. O masă bună, o
ambianţă plăcută şi micile cadouri nu înseamnă câtuşi de puţin bacşişuri sau mită. În lumea
afacerilor, nu-i nimic corupt în a satisface micile plăceri, chiar şi cu intenţia nemărturisită de a
face partenerul mai receptiv şi mai disponibil. Bugetele de protocol zgârcite fac negocierele
dificile şi perdante.
b) Schimbul de mesaje şi comunicarea poziţiilor este etapa în care părţile îşi
furnezează reciproc informaţii cu privire la obiectul negocierilor şi la problemele aflate în
discuţie. Se clarifică poziţiile declarate de negociere şi se clădeşte baza argumentaţiei
ulterioare.
Dezvăluirile de intenţii şi poziţii de negociere pot fi făcute prin formularea de pretenţii
generale de genul: “În ultimele tranzacţii, firma noastră nu a acceptat marje de profit sub
15%”.
Angajamentele sunt expediate prin formulări imprecise, cu caracter de generalităţi:
“…partenerilor preferaţi le-am făcut livrări în termene mai strânse”.
Ridicarea unor pretenţii în fazele următoare este anunţată prin exprimarea unor
aprecieri de genul: “… Nivelul preţurilor pe care le anunţaţi este mult sub (peste) aşteptările
noastre”.
Indiferent de situaţia creată, frazele sunt construite cu grijă şi în limitele celei mai
desăvârşite politeţi.
Comunicarea dintre parteneri trebuie să respecte şi anumite cerinţe de ordin tehnic
precum:
• lansarea unei probleme se face numai după o anumită anticipare a reacţiei provocate
partenerului,
• se acceptă de la început ideea că discuţia va provoca anumite schimbări în propriul
raţionament,
• se foloseşte o argumentaţie preponderent logică sau preponderent emoţională, în
funcţie de structura de personalitate a partenerilor,
• soluţiile divergente sunt aduse în discuţie cu tact şi delicateţe sau, dacă este cazul,
cu fermitate şi autoritate.

54
Un rol important în realizarea unei comunicări deschise şi consistente o are capacitatea
partenerilor de a face reciproc concesii şi compromisuri.
c) Argumentaţia şi persuasiunea este faza care urmează şi poate fi delimitată mai mult
sau mai puţin precis de faza anterioară. La americani, de pildă, delimitarea este destul de
clară, dar la japonezi sau chinezi, pur şi simplu nu poate fi făcută.
Rolul acestei faze este acela de a consolida poziţiile de negociere deja declarate, prin
argumente, probe şi demonstraţii. În faţa interlocutorului sunt prezentate atâtea elemente câte
sunt necesare şi suficiente. Nici mai multe, nici mai puţine. Argumentele sunt astfel formulate
încât să fie înţelese de partener. Trebuie să fie clare şi ordonate logic, în raport cu interesele
urmărite. Se evită superlativele şi formulările bombastice sau artificiale.
Puterea de convingere scade atunci când discursul cuprinde prea multe adjective. Din
contra, credibilitatea creşte atunci când discursul este concret şi precis. Concret înseamnă
multe nume, cifre şi locuri. Exemplele cresc puterea de convingere.
Pentru a fi şi mai convingătoare, argumentaţia trebuie sprijinită cu diverse auxiliare
care angajează senzorial, în sensul că se adresează direct simţurilor: fotografii, montaje
demonstrative, mostre, grafice, articole şi tăieturi din presă, pasaje din manuale, publicaţii de
specialitate, cazuri concrete etc. O demonstraţie de două trei minute poate fi mai
convingătoare decât ceasuri întregi de explicaţii descriptive.
Pentru întărirea argumentelor şi creşterea forţei de persuarsiune asupra partenerului se
pot folosi diverse tactici de presiune, unele bazate pe influenţă pozitivă, altele bazate influenţă
negativă.
Din categoria tacticilor cu influenţă pozitivă fac parte promisiunile, recomandările şi
recompensele.
Promisiune: “Mai târziu, dacă veţi cumpăra mai mult, vom putea livra şi pe credit
comercial…”
A promite în limite rezonabile înseamnă a da speranţe. Speranţele obligă la fel ca şi
promisiunile. Când nu se poate smulge o concesie, se recomandă să se obţină măcar o
promisiune.
Recomandare: “Pe piaţa A intraţi mai uşor cu marca Y, dar pe piaţa B intraţi sigur cu
marca noastră…”
Adesea, recomandările iau forma unui gen de promisiune mai vagă, mai voalată, care
nu angajează în mod direct, dar care este dependentă de un anumit comportament al
partenerului.
Recompensa (concesii la schimb): “Acordaţi-ne exclusivitate pe piaţă şi renunţăm la
două procente din preţ…”
În clasa tacticilor de persuasiune cu influenţa negativă se regăsesc avertismentul,
ameninţarea şi represaliile.
Avertismentul: “Dacă nu ajungem la un acord satisfăcător, noi putem contacta clienţii
dvs. şi în mod direct sau prin altcineva…”
Ameninţarea: “În eventualitate că nu faceţi livrări de Crăciun, aş putea fi nevoit să
găsesc alt furnizor…”
Represalii: “Aţi tergiversat inutil acceptarea unor condiţii rezonabile, motiv pentru
care retragem exclusivitatea pentru regiunea X şi suspendăm temporar negocierile”.
Persuasiunea nu se rezumă în nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate în
luptă resursele metalimbajului şi ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai
repede şi pot exercita o presiune psihologică mai mare şi mai subtilă decât mesajele verbale.
Aici se regăsesc: tonul şi inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii şi pauzele
dintre cuvinte sau perifraze, tusea sau căscatul, tăcerile, ascultarea activă, zâmbetul şi
încruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, îmbrăcămintea şi aspectul exterior etc.
d) Concesiile şi acordul formează obiectul preocupărilor din ultima fază a negocierilor
sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnaţi cu ceea ce au putut să
“smulgă” sau să păstreze, devin mai concesivi şi pot să cadă la o înţelegere. Un bun

55
negociator va continua, însă, să argumenteze atâta timp cât partenerul face încă acelaşi lucru.
Punctul în care se poate trece la finalizarea negocierilor poate fi identificat uneori prin aceea
că partenerii, obosiţi sau grăbiţi, abordează aspecte colaterale precum locul în care se vor
semna documentele sau modul în care va fi sărbătorită înţelegerea.
Acordul poate fi obţinut global, într-o singură rundă, sau poate fi obţinut secvenţial,
sub forma unor acorduri parţiale convenite în mai multe runde succesive sau pe mai multe
probleme distincte. Dacă negocierile s-au desfăşurat la modul onest şi corect şi dacă părţile se
aflau în conflict sau în divergenţă, inevitabil, acordul va însemna un compromis acceptabil de
către toate părţile negociatoare.
Fără concesii şi compromisuri, realizarea unui acord acceptabil şi avantajos pentru
toate părţile nu este posibilă.
Concesia constituie renunţarea unilaterală de către una dintre părţi la una sau mai
multe dintre poziţiile declarate, pentru a crea condiţiile favorabile unei înţelegeri. Legea
psihologică a reciprocităţii face ca la concesii să se răspundă tot cu concesii.
În practica negocierilor, pot exista concesii reale şi concesii false sau formale.
Concesiile reale se poartă asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia
falsă, doar asupra renunţării la nişte pretenţii formale. Falsa concesie constituie o simplă
tehnică sau un simplu truc de negociere.
Compromisul reprezintă acordarea de concesii reciproce şi compensatorii pentru a
debloca tratativele şi a face posibil acordul părţilor: “Dacă eu aş face aceasta pentru tine, tu ce
mi-ai oferi în schimb?”
De altfel, întregul proces de negociere înseamnă un şir de concesii şi compromisuri pe
care negociatorii le oferă sau le acceptă, încercând să-şi apere poziţiile proprii, fără a lovi
inutil sau prea mult în poziţiile adversarului.
Obiecţiile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecţiuni. Acestea pot fi
obiecţii formale, adică făcute din raţiuni tactice, caz în care pot fi dejudecate mai uşor, dar pot
fi şi reale, bazate pe interese şi poziţii durabile. În acest caz, combaterea obiecţiunilor nu este
posibilă fără contraargumente solide.
Negociatorii buni nu se tem de obiecţii. În plan psihologic, obiecţia este o confirmare
a interesului partenerului şi un indiciu că direcţia este bună. Obiecţia poate fi un semn că
partenerul este în dubiu şi are nevoie de noi informaţii sau de un mic impuls pentru a se
decide. Există desigur şi obiecţii false sau tactice, care sunt formulate tocmai pentru a ascunde
adevărata problemă. Indiferent de natura obiecţiilor, ele trebuie tratate cu toată atenţia,
competenţa, politeţea şi îngăduinţa disponibilă. Obiecţiile se vor nota cu grijă.
Între metodele de combatere a obiecţiunilor pot fi reţinute:
• folosirea obiecţiilor ca punct de plecare pentru formularea şi lansarea
contraargumentelor. De fapt, marele secret în abordarea obiecţiilor este acela de a
da partenerului satisfacţia că a fost ascultat, înţeles şi tratat cu seriozitate,
• amânarea şi ocolirea temporară, prin expedierea rezolvării obiecţiunii la un alt
moment ulterior, aflat după căderea de acord asupra aspectelor în care există
consens,
• reformularea obiecţiei, în scopul expunerii sale în termeni mai accesibili şi a
rezolvării ei gradate sau în trepte, începând cu aspectele uşoare şi sfârşind cu cele
dure,
• eludarea şi ignorarea totală a obiecţiunilor, prin tactici non-verbale precum tăcerile
şi ascultarea, atunci când există suspiciune de obiecţii formale,
• compensarea sau oferta de recompensare şi avantajele echivalente care privesc alte
părţi şi secvenţe din cadrul acordului final,
• anticiparea obiecţiunii şi formularea acesteia mai înainte de a o face partenerul,
având grija să punem în evidenţă slăbiciunile şi lipsa de fundament a acesteia.

56
Concilierea este o acţiune, mai curând informală şi nesistematică, prin care o terţă
persoană fizică sau juridică intervine pe lângă părţile aflate în conflict, încercând să le readucă
la masa tratativelor pentru a ajunge la o înţelegere.
Medierea este o formă de intervenţie mai activă în relaţia dintre părţile în conflict, în
care terţa persoană joacă un rol activ, inclusiv la masa tratativelor, unde părţile pot accepta
procedurile de conciliere propuse de mediator.
Arbitrajul este o formă de mediere în care soluţia sau procedura oferită de arbitru
devine obligatorie pentru părţile în litigiu. Acest lucru se întâmplă atât în cadrul arbitrajului
oficializat (obligatoriu), când arbitrul este legal constituit cu acest scop (ex. Consiliul
Concurenţei, CAN etc.), cât şi în cadrul arbitrajului voluntar, atunci când părţile aleg arbitrul
de comun acord.
Pretenţii care nu sunt negociabile sunt acelea ce privesc aspecte în care una dintre
părţi consideră că nici un compromis nu este posibil. Adesea, acestea se referă la tabuuri şi
credinţe religioase (sărbători, ordine de zi), la convingeri politice (uşi închise, alianţe,
furnizori de o anumită culoare politică), la alte valori culturale specifice sau doar la anumite
uzanţe comerciale (de pildă: “costurile noastre nu pot fi divulgate”, “păstrarea secretului
comercial impune…”).
Introducerea pretenţiilor care nu se pot negocia provoacă adesea o anumită tensiune şi
ostilitate dinspre partea “lezată”; aşteptările sale se reduc. Dacă îşi asumă riscul pierderii
afacerii, negociatorul poate fie să invoce astfel de pretenţii, fie să nu le accepte pe ale
partenerului. Acest lucru trebuie bine cântărit. Principiul de bază este transparenţa şi
negocierea totală, dar există destule situaţii în care cererile nenegociabile pot fi admise, chiar
dacă prima reacţie este aceea de a riposta.

Negocierea condiţiilor de expediere, transport şi asigurare


Acest gen de negociere implică, în marile contracte, participarea unor specialişti în
tehnica expedierilor şi transporturilor internaţionale, domeniu de o importanţă majoră în
înfăptuirea comerţului internaţional. Se vor negocia clauzele privind fixarea mecanismului de
expediere, depozitare, încărcare, tranzit în vamă, la stabilirea căilor optime de transport şi a
mijloacelor adecvate, precum şi clauzele referitoare la asigurarea mărfii pe parcursul
transportului. De asemenea, vor fi fixate costurile de transport, expediere şi asigurare, în
strânsă corelare cu stabilirea preţului general al contractului şi a condiţiilor de plată. Se vor
stabili drepturile şi obligaţiile ce revin părţilor în derularea transporturilor, în îndeplinirea
formalităţilor de expediere şi asigurare.

Negocierea problemelor juridice


Toate înţelegerile intervenite în diferitele grupe de negocieri, vor trebui turnate în
tiparul juridic al normelor uniforme de drept al comerţului internaţional al uzanţelor
comerciale internaţionale sau în compromisurile juridice, în limitele admise de legislaţiile
naţionale şi în concordanţă cu legea de cârmuire a contractului convenită între părţi. În cazul
negocierii marilor contracte, asemenea lucruri nu se pot înfăptui fără participarea la dezbateri
a unor jurişti cu pregătire temeinică în dreptul comercial internaţional. Prin urmare,
negocierea din grupa juridică are un rol hotărâtor în fixarea drepturilor şi obligaţiilor părţilor,
în concordanţă cu legislaţiile competente în materie.

57
VÂNZĂTOR CUMPĂRĂTOR

CONTACTE
INFORMARE INFORMARE
PRELIMINARĂ PRELIMINARĂ

CONTACTE
OFERTĂ CERERE DE
DETALIATĂ CLARIFICĂRI OFERTĂ

NEGOCIEREA OFERTEI

ARGUMENTAŢIE PRECIZĂRI CONTRA


CE SUSŢINE OFERTĂ
OFERTA

REEXAMINAREA REEXAMINAREA
CONTRA OFERTEI
OFERTEI

RENEGOCIERI CONCESII
RECIPROCE

CONVENIREA ASUPRA – CLAUZELOR


TUTUROR ASPECTELOR

SEMNARE CONTRACT

Fig. 3.1 Schema desfăşurării procesului negocierilor pentru


semnarea contractului
Negocierea condiţiilor tehnice şi de calitate
Această negociere o desfăşoară specialiştii în probleme tehnice, de profil, dar care să
aibă şi o bună pregătire în domeniul tehnicii comerţului exterior şi al limbilor străine.
Intimităţile de ordin tehnic nu pot fi separate de cele de ordin comercial şi communicate dozat
şi selectiv oponentului decât de un specialist cu o formaţie completă. O multitudine de aspecte
dintre cele mai complexe implică analizele şi discuţiile între specialiştii care negociază
tranzacţii de instalaţii industriale şi alte obiective economice complexe. De asemenea, implică
discuţii ample şi sofisticate în cazul produselor finite noi, în special din domeniul
construcţiilor de maşini, mai ales când omologarea acestora nu a fost certificată pe piaţa de
desfacere în cauză. De multe ori, convingerea oponentului cumpărător nu se poate definitiva

58
decât numai pe calea efectuării, în perioada negocierii, de probe de laborator, analize chimice,
încercări şi demonstraţii tehnice, probe pe teren etc., în funcţie de natura mărfii. Efectuarea
acestor probe necesită atragerea de tehnicieni de înaltă calificare, cu experienţă şi receptivi la
observaţiile partenerului, capabil să opereze cu promptitudine modificările cerurte. Desigur că
această activitate este facilitată de prezenţa unor birouri, laboratoare şi centre de efectuare a
probelor, cu funcţionare permanentă. În cazul negocierii exporturilor şi importurilor de
instalaţii industriale complexe, şi, în general, în cazul negocierii contractelor de cooperare
industrială, în structura echipei trebuie să predomine specialiştii de diverse profiluri tehnice,
precum: ingineri proiectanţi, constructori şi tehnologi, specialişti pentru acordare de asistenţă
tehnică, pentru instruire şi şcolarizare.
Dezbaterile în grupa tehnică sunt uşurate dacă în prealabil au avut loc contacte
preliminare de clarificare între specialişti. Trebuie subliniat faptul că, în cazul operaţiunilor de
vânzare-cumpărare de utilaje şi instalaţii complexe, interdependenţele tehnice dintre diferitele
părţi, angrenaje, mecanisme, subansamble, precum şi dintre diferitele părţi ale procesului
tehnologic de ansamblu, necesită o strânsă corelare a deciziilor ce urmează să fie adoptate în
grupa de sinteză cu coordonarea centrală, spre a se putea incinta şedinţelor plenare tematici
elaborate în mod competent. Din aceasta decurge necesitatea ca în asemenea cazuri, şi în
grupa de sinteză să predomine prezenţa specialiştilor cu pregătire multilaterală şi, în primul
rând, cu o temeinică pregătire de profil tehnic.

Negocierea condiţiilor comerciale


În structura grupei care negociază condiţiile comerciale, activitatea de coordonare
trebuie să fie încredinţată economiştilor cu serioase cunoştinţe merceologice, dar în primul
rând cu o pregătire temeinică în arta de a negocia, economişti care să dispună de o suficientă
practică soldată cu rezultate pozitive, cunoscători ai mai multor limbi de uz internaţional
accesibile partenerului oponent.
Activitatea în această grupă se va duce în paralel şi în strânsă colaborare cu activitatea
desfăşurată în celelalte grupe şi, în special, cu cea desfăşurată în grupa de analiză tehnică. Se
va avea în vedere faptul că principalul subiect al negocierii din grupa comercială îl constituie
preţul, iar dimensionarea acestuia nu se poate face decât printr-o temeinică cunoaştere a
evoluţiei discuţiilor cu privire la fixarea nivelului tehnic şi de calitate, a condiţiilor de plată, a
garanţiilor, a modului de efectuare a expedierilor şi transportului, a modului de efectuare a
recepţiei etc.

Negocierea condiţiilor de plată


Există, în practica internaţională, o mare diversitate de modsalităţi de plată, care
urmează să fie negociate şi adoptate în funcţie de interesul şi posibilităţile părţilor. Negocierea
condiţiilor de plată vizează, în primul rând, modul de finanţare şi, în al doilea rând,
modalităţile de plată.
Negocierea modului de finanţare capătă aspecte deosebite când grupa va fi alcătuită
din cunoscători ai problemelor de tehnică vânzarea-cumpărarea are loc pe bază de credit.

3.4.3. Finalizarea negocierilor. Metode

Etapa de încheiere a negocierii cuprinde următorii paşi: formularea unui acord;


asigurarea aplicării lui; trecerea în revistă a experienţei dumneavoastră de negociator.
Prevederile prin care se poate afla care este punctul în care partenerul ar accepta
finalizarea sunt:
a) tehnica finalizării condiţionate – cumpărătorul se oferă să cumpere o cantitate mai
mare sau o calitate inferioară dacă preţul va fi redus cu un anumit procent, apoi
reîncepe negocierea vechii cantităţi la noul preţ;

59
b) tehnica comparaţiei – vânzătorul povesteşte despre o tranzacţie asemănătoare, care
s-a încheiat la preţul “X”, apoi, în funcţie de reacţia cumpărătorului, acţionează
corespunzător;
c) tehnica ofertei adecvate – vânzătorul caută să afle ce preţ ar fi dispus să plătească
partenerul pentru o marfă “ideală” şi apoi încearcă să vândă la acest preţ produsul
real de care dispune;
d) tehnica “bugetului limitat” – cumpărătorul se arată interesat în produs dar declară
că nu are la dipoziţie pentru achiziţionare, decât un anumit buget; astfel se pot afla
alternativele de ofertă ale vânzătorului;
e) tehnica concesiilor legate – în care unul din parteneri propune o concesie posibilă,
legată, de o concesie a celuilalt şi, dacă se agreează ideea, se negociază de la noul
nivel;
f) tehnica ofertei ultime şi finale – are un caracter de ultimatum şi revenirea asupra
propunerii afectează credibilitatea şi prestigiul celui ce o utilizează;
g) tehnica întrebării directe – formulată “în ce condiţii santeţi dispus să încheiaţi
tranzacţia?” – care oferă date certe despre intenţiile partenerului.

3.4.3.1. Metode de finalizare a negocierilor

În funcţie de punctul în care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza următoarele


metode:
a) Întrebare directă – este o concluzie logică a unei argumentări raţionale şi bine
conduse şi care conduce la formularea: “consider deci că sunteţi deacord şi vă rog
să-mi spuneţi când să începem livrarea”;
b) Aprobarea tacită – este mai simplu de obţinut decât un răspuns afirmativ; uneori, o
simplă înclinare a capului, un mormăit sau o tăcere semnifică un acord a spuselor
specialistului; metoda este simplă dar eficace, însă, momentul va trebui ales cu grijă;
c) Opţiunea maximă – se utilizează în cazul unui partener ezitant, care se teme să ia
decizia de cumpărare; se va cere partenerului să aleagă între două aspecte pozitive
distrăgând în felul acesta atenţia lui de la opţiunea majoră a semnării contractului:
“preferaţi plata în 12 sau 18 rate lunare?”;
d) Afirmaţia continuă – în cazul în care partenerul ezită să finalizeze discuţia,
specialistul va face un rezumat rapid, logic şi optimist al elementelor convenite;
partenerul va răspunde desigur afirmativ la fiecare punct menţionat de specialist; în
final, ca o concluzie, se va putea spune “deci putem încheia contractul”;
e) Naraţiunea unei situaţii asemănătoare – se va povesti partenerului o situaţie similară
cu cea în care se găseşte acesta, subliniind avantajele obţinute de un alt partener de
pe o altă piaţă sau pierderile suferite de un alt partener prin neachiziţionarea
produsului;

Metode de respingere a obiecţiilor


m) Anticiparea – în cazul obiecţiilor previzibile argumentaţia proprie poate fi
organizată astfel încât să înlăture cel puţin parţial obiecţiile partenerului
dezorganizând astfel planul de expunere a acestuia, obligându-l să improvizeze
altul, insuficient analizat;
n) Negocierea indirectă – da… dar…;
o) Acceptarea condiţionată – în anumite condiţii;
p) Reducerea la absurd a obiecţiilor, arătând:
− fie că obiecţia este lipsită de validitate, întrucât este contrazisă de fapte;
− fie scoţând în evidenţă erorile de calcul ce stau la baza obiecţiei;
− fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obiecţiei partenerului, prin care
aceasta devine nulă;
60
− fie prin demonstrarea faptului că susţinerea partenerului este falsă, prin arătarea
consecinţelor ce decurg din aceasta;
q) Metoda bumerangului – prin care obiecţiile partenerului sunt respinse, apelând la
situaţia incertă de pe piaţă, creşterea preţurilor, lipsa de materii prime etc.;
r) Metoda paradoxului – prin utilizarea cu măestrie a suspensiei, aluziei şi reticenţei,
care să completeze argumentaţia logică;
s) Analogia – cu fapte şi situaţii petrecute în trecut;
t) Metoda interogativă – răspunzând la întrebare cu o întrebare;
u) Metoda martorilor – invocarea unei terţe persoane care să aducă “mărturie”;
v) Negarea directă a obiecţiilor nefondate şi încercarea de a localiza obiecţia de la
întreaga problemă numai la o parte a acesteia;
w) Amânarea răspunsului în vederea câştigării de timp;
x) Ignorarea obiecţiilor şi încercarea de a schimba subiectul discuţiei.

Empatia
Este abilitatea negociatorului de a se substitui în rolul oponentului său, de a pătrunde
încât mai mare măsură în esenţa obiectivelor pe care acesta le urmăreşte.
Simularea substituirii trebuie efectuată pe tot parcursul etapelor de negociere. În
cadrul echipei pe care o coordonează, negociatorul trebuie să exercite – sub formă de
argumente şi contraargumente – susţinerea simulată a partenerului de pe poziţia acestuia. În
momentul în care va reuşi să înţeleagă scopul urmărit de oponent, va fi stăpân pe situaţie şi va
fi mult mai în măsură să adopte tacticile ce se impun.
Negociatorul trebuie să porneasă în formularea gândirii şi argumentelor sale de la
întrebarea ce ar face el în locul oponentului. Ce atitudine ar adopta şi ce contraargumente ar
aduce, fiind tot timpul pătruns de convingerea că trebuie să existe o cale de a se ajunge la o
înţelegere.
Simularea este indicat să se exercite chiar în situaţii de tensiune a negocierilor,
invitându-l pe oponent să-l asculte cum ar proceda el dacă s-ar afla în locul său, accentuând
avantajele ce îi pot reveni oponentului din afacerea în cauză şi pierderilor pe care le-ar avea
dacă renunţă la afacerea respectivă.
Din punct de vedere al tacticii se vor folosi toate prilejurile de a stârni interesul şi
mândria specialiştilor din echipa oponentă, de a le sublinia logica şi a-i atrage la propriu punct
de vedere.
De asemenea, conducătorul echipe poate să-şi dezavueze membrii echipei sale (cu
acordul prealabil al acestora), determinându-i să-şi retracteze propunerile care au încordat
situaţia, fără a cădea în extrema denigrării acestora.

3.4.3.2. Metode de compromis în etapa finalizării

1. Rezumarea celor două puncte de vedere diferite şi formularea unei propuneri de


armonizare a lor printr-o soluţie reciproc-avantajoasă.
2. Explicarea faptului că nu s-au luat în considerare toate elementele şi introducerea unei
formule de compromis, cu date noi.
3. Minimalizarea diferenţelor între punctele de vedere şi prezentarea unei propuneri de
eliminare a acestor diferenţe în spiritul avantajului reciproc.
4. Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de cel precedent şi sublinierea
caracterului de compromis al acestuia cu respectarea interesului ambilor parteneri.
În cazul unei desfăşurări negative a negocierii se va:
- încerca să se renunţe la întocmirea unei sinteze care ar scoate în evidenţă neînţelegerile;
- plasa în centrul atenţiei persoana negociatorului partener şi se va încerca disocierea acesteia
de rezultatul negativ;

61
- încerca obţinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri în viitor, la o dată ce urmează a
fi convenită;
- încheia convorbirea cu alt subiect decât cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o
despărţire “pozitivă” de partener;
- avea în vedere faptul că “menţinerea contactelor şi a relaţiilor comerciale pe termen lung”
este mai importantă decât insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul “s-a
pierdut o bătălie dar nu războiul”.

3.4.3.3. Finalizarea negocierilor

Psihologic specialistul nu trebuie să se teamă că partenerul va ridica obiecţii. El


trebuie să aprecieze faptul că obiecţiile reprezintă o confirmare a interesului de cumpărare
manifestat de partener şi evidenţiază poziţia pe care se situiază acesta.
Tipuri de obiecţii ridicate de parteneri:
− neexprimate, care “se citesc” pe faţa partenerului;
− false, care ascund în spatele lor adevăratele probleme;
− datorite prejudecăţilor;
− datorite lipsei de informaţii corespunzătoare;
− întemeiate.
Obiecţiile vor fi respinse utilizându-se o argumentare solidă, bazată pe fapte, cifre etc.
De asemenea, argumentaţia trebuie dublată de o atitudine prietenoasă şi politicoasă.
Formulările nu trebuie să conducă la contrazicerea spuselor partenerului de o manieră
care ar duce la concluzia că acesta spune neadevărul.
Pe parcursul negocierilor este preferabil să se accepte o obiecţie condiţionat decât să
se recurgă la o respingere brutală, necondiţionat.
Anumite obiecţii ridicate de partener pot fi utilizate abil ca contraargumente (aparatul
este întradevăr mic, însă acesta este avantajul său principal).
Obiecţiile “tari” şi întemeiate formulate de partener vor trebui reluate, reformulate
într-o formă convenabilă şi apoi respinse.
În vederea combaterii cu succes a obiecţiilor ridicate de partener se vor avea în vedere
următoarele aspecte:
a) localizarea precisă a obiecţiei şi aflarea motivelor care se ascund în spatele acestuia
prin formularea întrebării “de ce?”;
b) păstrarea calmului şi amabilităţii şi evitarea manifestării de surpriză;
c) evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului;
d) respectarea opiniei partenerului care poate părea a fi greşită;
e) acordarea unei anumite valabilităţi obiecţiei formulate, dar se va încerca diminuarea
importanţei acesteia, subliniind avantajele care compensează;
f) omisiunea unor obiecţii minore sau acceptarea lor ca o soluţie de compromis (cu
cedări în alte probleme);
g) abordarea cu tact a obiecţiilor cauzate de dorinţa partenerului de a-şi manifesta
“personalitatea” şi de a se impune;
h) evitarea de a se da “sfaturi” care pot avea efect contrar;
i) evitarea formulării unor răspunsuri puţin analizate;
j) verificarea înţelegerii şi acceptării răspunsului de către partener;
k) schimbarea subiectului după clarificarea obiecţiei – spre a face ca negocierea să
progreseze;
l) analiza ulterioară a obiecţiilor partenerului în vederea găsirii celor mai bune
argumente pentru contracarare.

62
CAPITOLUL 4.
FUNCŢIA NEGOCIERII - PROFILUL NEGOCIATORULUI

"Succesul negocierii este o îndemânare. Ca orice îndemânare, poate fi învăţată şi poate fi


îmbunătăţită" - Gerard Nierenberg

Obiective
- cunoaşterea profilului negociatorului
- descrierea training-ului în negociere
- prezentarea negocierii contractelor

Rezumat
În acest capitol sunt prezentate principiile de bază în negocierea contractelor,
necesitatea training-ului şi profilul negociatorului. Aptitudinea de a negocia are la bază nu
numai uşurinţă şi talent, dar şi o excelentă motivaţie morală şi financiară, alături de un grad
înalt de profesionalism.

Cuvinte cheie: profilul negociatorului, contract, training, negociator, negociere

Funcţia principală a negocierii nu este de a schimba mintea cumpărătorului, ci de a-l


lăsa să vadă posibilitatea de a-şi satisface nevoile sale cu ajutorul produselor în cauză. Plecând
de la această idee de bază se poate afirma că procesul de negociere începe de fapt cu mult
înainte ca întâlnirea să aibă loc. Pregătirea anterioară întâlnirii este o parte esenţială a
procesului de negociere.
Problemele de care trebuie să se ţină cont pentru pregătirea negocierii sunt:
• examinarea subiectului avut în vedere în cadrul negocierii;
• obiectivele - rezultatul dorit al negocierii, minimal şi maximal;
• întocmirea agendei - foarte importantă pentru ordonarea ideilor şi a punctelor ce trebuie
abordate; aprecieri pe termen scurt şi lung;
• poziţia avută - care sunt punctele forte şi punctele slabe?; ce concesii se pot face?;
• cunoaşterea temeinică a cumpărătorului;
• folosirea experţilor - cunoaşterea momentului în care este nevoie de ajutor profesionist,
studierea regulilor şi reglementărilor internaţionale în vigoare din domeniul respectiv;
• studierea avantajelor negocierii în echipă sau de unul singur.
Negocierile care se finalizează într-un contract de export vizează elemente ca: preţ,
cantitate, calitate, termen de livrare, modalitate de plată, alte condiţii de livrare.
Pe scurt, există trei faze care se succed şi anume:
- pre-negocierea este prima fază care debutează odată cu prima comunicare şi include
pregătirea negocierii, prezentarea şi promovarea produsului;
- negocierea propriu-zisă demarează odată cu declararea clară a interesului
cumpărătorului şi se concretizează prin încheierea unei înţelegeri de regulă scrise;
- post-negocierea (urmărirea realizării contractului) începe din momentul semnării
actului de către părţi şi ţine până în momentul livrării mărfii, achitării ei şi stingerii
tuturor obligaţiilor.
Aptitudinea de a negocia are la bază nu numai uşurinţă şi talent dar şi o excelentă
motivaţie morală şi financiară. Este de asemenea cerut un grad înalt de profesionalism, deci
pentru vânzarea produselor în străinătate trebuie folosiţi profesioniştii firmei deoarece acest
"război" este prea mare pentru a fi încredinţat amatorilor.
Negociatorul (vânzătorul) trebuie să cunoască bine caracteristicile partenerului, pentru
a stabili un mod corect de abordare.

63
Există mai multe tipuri de parteneri: primitor, vorbăreţ, impulsiv, ezitant, cumpătat,
tăcut, închis, circumspect, temporizator, nemulţumit, cu prejudecăţi. Acestea se pot observa şi
din gesturi, atitudini, mimică.
De asemenea, trebuie să se ţină cont şi de particularităţile naţionale. De exemplu, un
partener din SUA doreşte o negociere de scurtă durată, stilul de vorbire şi gesturile sunt libere,
afişează o prietenie superficială, interesul pentru protocol este redus iar viteza de decizie este
rapidă. Un partener din Japonia doreşte o negociere minuţioasă, de lungă durată, stilul de
vorbire este rapid, gesturile şi mimica reţinute, are un mare interes pentru protocol,
predominantă este curiozitatea iar viteza de decizie este medie. Un partener din America
Latină doreşte o negociere lungă, este expansiv, vesel, liber în exprimare, prietenos, are un
interes mare pentru protocol şi o viteză de decizie mică.
Vânzătorul (negociatorul) trebuie să aibă o serie de calităţi, printre care: uşurinţa în
exprimare, temeinica pregătire pentru problema abordată, cunoaşterea unei limbi străine de
circulaţie internaţională, capacitatea de stăpânire de sine, capacitatea de a menţine simţul
proporţiilor, de a se concentra asupra problemelor esenţiale, prezenţa atractivă, simţul
umorului, tact, cunoştinţe avansate de cultură generală şi abilitate de a lucra cu oameni de
diferite naţionalităţi, religii, culturi6.
Studiile arată că primul lucru pe care un cumpărător îl cumpără este impresia asupra
angajamentului vânzătorului faţă de el (o chestiune de emotivitate), urmată de cumpărarea
"renumelui companiei" (un amestec de emotivitate şi raţionalitate). La sfârşit, dar nu pe
ultimul loc, clientul cumpără produsul ca o combinaţie finală a tuturor beneficiilor oferite lui
de acel produs (o acţiune, în principal, bazată pe raţionalitate).

4.1. Training-ul in negocieri

Inainte de a lua in considerare tehnicile pentru identificarea nevoii de training


disponibile, este necesara clarificarea conceptului.

4.1.1. Necesitatea training-ului

Definitia termenului suna in felul urmator: “ Diferenta dintre performanta umana


actuala si cea solicitata la locul de munca formeaza baza nevoii.”7
Un alt termen folosit pentru a concretiza nevoia de training este “diferenta de
performanta” (“performance gap”). Regasim aici prima dificultate cu care ne confruntam.
Aceste diferente dintre performantele oamenilor pot constitui surse de stanjeneala, cauzele
unor resentimente sau aplicarea unor procedee disciplinare. E nevoie de o privire aprofundata
asupra sentimentelor indivizilor implicati pentru a gasi o rezolvare.
A doua dificultate este aceea ca nevoia de training este doar una dintre multiplele cauze
ale diferentei de performanta. Daca includem si celelalte cauze, lista ar arata astfel:
- resurse slabe
- lipsa abilitatii
- lipsa motivarii
- nevoia de training
Nu este intotdeauna usor de determinat motivul care sta la baza performantei insuficiente.
- Resurse insuficiente
Este foarte adevarat ca atunci cand nu ti se ofera toate resursele si uneltele necesare
sau adecvate performanta inregistrata va fi sub nivelul asteptat.
O alta limitare a\ resurselor este reprezentata de problema timpului. Oricum, este
foarte greu sa ne dam seama daca aceasta reprezinta o scuza sau este, intr-adevar, o problema.

6
Mircea Maliţa - "Teoria şi practica negocierilor", Editura Politică, 1972.
7
A.H. Anderson, 1993

64
- Lipsa abilitatii
Se refera la abilitatile native, asupra carora individul nu are nici o influenta. Limitarile
la nivelul de inteligenta, la aptitudinea de invatare, dexteritate sau la o intreaga gama de
abilitati pot inhiba performantele la locul de munca.

- Lipsa motivarii
Motivarea este un subiect complex. Motivarea insuficienta se poate datora multor
lucruri: plictiseala, lipsa incercarilor, sentimentul neaprecierii / subestimarii, resentimentele.
Unii oameni sunt mult mai usor de motivat decat altii. Nu e usor sa ajungem la radacina
problemei, la fel cum nu intotdeauna exista o solutie posibila. Iar incercarea de a rezolva
problema motivationala prin mijloace neadecvate poate inrautati lucrurile. Insa anumite solutii
de training pot fi foarte motivante. Training-ul ofera oamenilor atentie, care poate fi
motivanta; ii stimuleaza cu noi idei care pot oferi o noua viziune asupra vechiului loc de
munca; ii poate pune in legatura cu oameni a caror entuziasm poate fi contagios.

- Nevoia de training
Motivul final pentru performanta slaba este lipsa competentei. Aceasta presupune lipsa
cunostintelor sau aptitudinilor unei persoane care are abilitatea de a-si insusi acele cunostinte
sau aptitudini. Competenta se obtine prin invatare. Invatarea vine din experienta, training sau
dintr-o combinatie a celor doua.
Se disting 3 feluri de nevoi8:
- Nevoi organizationale de training
- Nevoi ocupationale de training
- Nevoi individuale de training
Tehnici de determinare a nevoii de training:
a. Analiza fisei postului si a atributiilor
b. Matricea aptitudinilor
c. Intervievarea
d. Metode de cercetare – chestionare, sondaj de opinie
e. Invatarea

a. Principalele motive pentru care se analizeaza functia si fisa postului sunt


reprezentate de faptul ca asigura o baza in evaluarea job-ului si precizie in selectarea
personalului.
Analiza job-ului ofera o descriere a acestuia, fiind o colectie de declaratii privind
atributiile grupate intr-o maniera ce ajuta cititorul sa vizualizeze intregul cadru. Scopul este de
a furniza documente descriptive care sa faciliteze intelegerea atributiilorspecifice postului.
b. Aceasta matrice reprezinta cel mai raipid si eficient mod de a identifica nevoile de
training. Competenta exprimata prin intermediul matricei poate fi notata in variate feluri,
incepand de la notare pe o scara de la 1 la 10 si terminand cu gradarea competentei prin
simboluri.
Aptitudinile cerute de fisa postului se inregistreaza in matrice, urmand ca pentru
fiecare angajat sa se acorde calificativul conform in functie de aptitudine. Scopul matricei este
acela de a oglindi punctele tari si slabe ale angajatilor.
c. O alta metoda de a determina aceste nevoi este cea a intrebarilor – intervievarea.
Este o tehnica ce, la prima vedere, pare foarte simpla atunci cand este folosita de un trainer
experimentat. Chiar daca unii oameni se descurca in mod natural foarte bine la interviuri,
aptitudinile, indemanarea cheie a unui intervievator bun pot fi insusite si asimilate. Punctul
comun al tuturor interviurilor are doua elemente: intrebarile si ascultarea.

8
Tom Boydell, 1976

65
Aceste doua metode de investigatie sunt inseparabile; se completeaza reciproc. Pentru
traineri, aceste aptitudini sunt cruciale nu doar in stadiul identificarii nevoii de training, ci si
in timpul instructiei si evaluarii. Multi traineri care recunosc ca abilitatea de a vorbi bine este
vitala deseori subestimeaza importanta intrebarilor si a ascultarii.
A auzi, aptitudine greu de imbunatatit, nu este acelasi lucru cu a asculta, care
reprezinta o abilitate care poate fi imbunatatita in mod semnificativ prin training.
Chestionarea este un lucru pe care oricine il poate face, insa anumite persoane invata cum sa
procedeze mai eficient decat altii.
Intr-un interviu, pentru a determina nevoile de training, intervievatorul poate aborda
subiecte emotive sau sensibile. Pentru a se asigura ca intervievatul se simte comfortabil
vorbind despre acele subiecte, intervievatorul trebuie sa demonstreze ca asculta cu maxima
concentrare. Ascultarea se poate face prin doua metode:

1. Non-verbala
- contact vizual
- zambet, incuviintare
- gesturi faciale de raspuns, mimica aprobatoare
- postura capului atenta

2. Verbala
- cuvinte incurajatoare: “Da”, “Inteleg”, “Apoi?”
- repetarea cuvintelor sau numelor
- parafrazare pentru a se asigura ca s-a inteles bine
- luarea de notite
- adresarea de intrebari care sa demonstreze ca s-a ascultata cu atentie

Chestionarea corecta implica folosirea unor anumite tipuri de intrebari. Unele intrebari vor
fi pregatite in avans, iar altele vor aparea pe parcursul derularii interviului.
1. intrebari deschise – lasa loc unui raspuns complex
- Spune-mi despre…
- Ce fel de munca iti place?
- Cum te vezi in viitor?

2. intrebari specifice – folosite pentru a furniza detalii concrete, afirmatii generale


- ce anume a cauzat asta?
- Te-ai referit la un incident neplacut, imi poti spune despre ce a fost vorba?
- Cine a cauzat aceste probleme?

3. intrebari reflective – arata faptul ca intervievatorul este constient de sentimentele celui


intervievat
- esti frustrat in legatura cu asta?
- Contactul cu clientii de obicei te deranjeaza?
- Vrei sa spui ca te-a facut sa plangi?

4. intrebari inchise – folosite pentru a stabili fapte specifice, concrete


- tu ai cerut transferul?
- Cati ani aveai?

5. intrebari comparative – folosite ca preliminarii pentru intrabarile detaliate


- ce preferi…ori…?
- Care e managerul cel mai eficient?

66
d. Sondaje de opinie
Sunt folositoare pentru colectarea informatiilor, a datelor sau a atitudinilor. Oamenii
de obicei participa voluntar la completarea acestor chestionare daca acestea nu sunt prea
complexe si daca ei cred ca efectul acestora va fi pozitiv. “Chestionarul este o succesiune
logica si psihologica de intrebari scrise sau de imagini grafice cu functii de stimuli, in raport
cu ipotezele cercetarii, care prin administrarea sa determina din partea celui anchetat un
comportament verbal sau non-verbal.”9
e. Sisteme de invatare
Multe organizatii vad schemele de invatare performante ca parte integranta a strategiei
lor de dezvoltare a procesului de angajare. Aceste scheme variaza considerabil de la o
organizatie la alta, dar majoritatea includ identificarea nevoilor de trening ca o componenta
cheie. Multi considera, de asemenea, ca optiunile de cariera pe termen lung sunt disponibile
angajatilor si le permit sa-si exprime preferintele. Insa, cateodata, aceste scheme se orienteaza
pe performante pe termen scurt. Exista multe probleme in initierea si implementarea unei
scheme de invatare, iar unele obiective ale procesului pot intra in conflict cu altele. Invatarea
poate fi considerata confidentiala in cadrul departamentului vizat.

4.1.2.Descrierea training-ului

Obiective de invatare
Scopul training-ului este sustinut prin confirmarea obiectivelor. A existat mult timp o
controversa in ceea ce priveste modul exact in care obiectivele sunt definite. Consensul actual
favorizeaza viziunea celor care cred ca obiectivele sunt lipsite de sens daca nu descriu
comportamente in termeni precisi, masurabili si observabili. Un obiectiv ar trebui sa aiba 3
componente10:
- o definitie a comportamentului pe care o persoana va fi capabila sa-l manifeste la
sfarsitul training-ului
- o definitie a importantei conditiilor in care se manifesta comportamentul
- o definitie a criteriilor performantei acceptate
Este indicat ca obiective precise sa fie stabilite in termeni de viteza si acuratete. Pot fi
facute afirmatii care sa indice in mod clar ce vrea training-ul sa obtina. Exemplu: “ Cel care
invata va putea initia o conversatie cu clientul intr-un mod amical si formal, ceea ce va crea o
impresie pozitiva atat despre angajat, cat si despre companie.” Daca sunt necesare multe
detalii pentru ca un program de training sa fie construit, obiectivele trebuie declarate pentru
fiecare componenta a programului.
 Asigurati-va ca obiectivul specifica exact ce angajatul va putea face cand va
demonstra ce si-a insusit
 Definiti conditiile importante
 Definiti standardele de performanta cerute
 Scrieti cat mai multe obiective pentru a obtine claritate
 Permiteti angajatului sa cunoasca aceste obiective

Negocierea este omniprezentă în existenţa socială, manifestându-se în relaţiile dintre


state, în viaţa organizaţiilor şi a companiilor, dar şi în viaţa personală a indivizilor. În special
în ultimele trei decenii, cercetătorii au devenit extrem de preocupaţi de acest subiect,
abordându-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexităţii şi diversităţii sale.
Seriozitatea cu care trebuie privită negocierea ca proces şi dobândirea abilităţilor de a
corespunde ca individ cerinţelor sale, îşi găsesc expresia în aprecierea lui W. Zartman, unul
dintre cei mai de seamă specialişti în domeniu, care consideră că “epoca noastră este cea a
negocierilor” (The 50 percent solution, 1976).

9
Septimiu Chelcea, „Chestionarul in investigatia de sociologie”, Editura Babel, 1998
10
Mager, 1990

67
Circumstanţele ce determină necesitatea unei negocieri sunt extrem de diverse şi
numeroase. Incercând să răspundă de ce negocierea este necesară şi se manifestă în viaţa
individului încă de la naştere, H. Calero (Winning the Negotiations, 1979) evocă: “pentru că
există o problemă, pentru că este necesară explorarea unei situaţii, a unei virtualităţi, pentru
că este nevoie să te aliezi contra unui terţ, pentru că trebuie să influenţezi, să convingi sau să
motivezi un interlocutor, pentru că trebuie să iniţiezi, să adaptezi, să continui şi în final să pui
capăt unei relaţii, pentru că e nevoie de un intermediar...etc, etc.”.
Este interesant de remarcat faptul că manifestându-se în cadrul şi prin comunicare
interpersonală şi caracterizată prin varietate şi complexitate, negocierea va necesita şi deci va
determina, o mare adaptabilitate, flexibilitate şi nuanţare a comunicării însăşi, în funcţie de
situaţia de negociere.
Negocierea este o comunicare specializată, care necesită învăţare, experienţă, talent şi
principialitate. Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ,
dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariţiei unor conflicte de interese, prin
care două sau mai multe părţi, animate de mobiluri diferite şi având obiective proprii, îşi
mediază poziţiile pentru a ajunge la o înţelegere mutual satisfăcătoare .
Dintre toate formele de comunicare, negocierea estes, aşadar, singura care recunoaşte
aprioric urmărirea unui interes. Pentru a fi altceva decât egoism, acţiunile care ţin de
negociere trebuie să admită, din capul locului, că nu este nimic mai normal pentru partener
sau parteneri să urmărească acelaşi lucru, dar din punctul lor de vedere – interesul lor.

4.2. Negocierea contractelor

a. Termene în procesul negocierii contractelor


Pentru toate etapele procedurii de negociere a contractelor, participanţii trebuie să
respecte anumite termene pentru răspunsul la întrebări, trimiterea formularelor completate etc.
Aceste termene au funcţia de a garanta că procedura de negociere se desfăşoară regulat şi
pentru ca aceasta să aibă loc într-un timp cât mai scurt. Dacă aceste termene nu sunt
respectate şi aceasta fără un motiv întemeiat, procedura de negociere se poate întrerupe.
b. Etape în negocierea contractelor
Negocierea contractului presupune o serie de etape:
1. completarea formularului de contract;
Formularul de contract pe care trebuie să-l completeze toţi participanţii furnizează
toate indicaţiile necesare pentru redactarea contractului. Contractul fixează ansamblul
dispoziţiilor juridice, administrative şi financiare pe baza cărora se execută lucrările.
2. prezentarea datelor financiare;
Toate cheltuielile legate de lucrările de cercetare trebuie să figureze pe formularul de
contract. Repartiţia trebuie să se efectueze între costurile manoperei, costurile de utilizare a
echipamentelor, costuri generale, costuri de transport etc. Aceste date financiare sunt incluse
în contract alături de o descriere detaliată a proiectului în anexa tehnică. Conţinutul tehnic şi
costurile indicate în contractul final pot diferi de ceea ce a fost indicat în propunerea originală.
In cursul procedurii de negociere a contractului, se iau în considerare comentariile
evaluatorilor care au examinat propunerea.
3. redactarea contractului;
Pentru proiectele acceptate cu puţine sau fără modificări, redactarea contractului este
foarte simplă. Pentru proiectele mai complicate, procedura de negociere poate dura mai multe
luni în funcţie de modificările tehnice sau financiare cerute şi de viteza cu care membrii
respectivului proiect se pun de acord.
4. prima reuniune;
Unele programe invită coordonatorii de proiect la o reuniune preliminară înaintea
începerii negocierii contractului.
5. ultima reuniune;

68
Coordonatorii proiectului trebuie să stabilească ultimele detalii ale contractului
participând cu un proiect al formularului de negociere de contract.
6. semnarea contractului;
Contractele se semnează într-o singură limbă, aleasă de partenerii de contract.
7. începerea contractului.
Cheltuielile efectuate de contractanţi pot fi preluate în cadrul contractului numai după
data începerii acestuia. Cheltuielile făcute în cursul fazei de negociere, de exemplu
cheltuielile de călătorie pentru reuniunile preliminare, nu sunt în general acoperite de
contracte.
Pentru a facilita comunicaţiile şi procedura de negociere, numărul de participanţi
principali trebuie redus la minimum. Participanţii au interesul să fixeze termene foarte stricte
pentru transmiterea informaţiilor coordonatorului de proiect.
Coordonatorii de proiect trebuie să se asigure că munca pregătitoare este efectuată
astfel încât negocierea contractului să se deruleze în condiţii cât mai bune. O mare parte a
întârzierilor în negocierea contractului se datorează vitezei reduse de comunicare între
parteneri.
Momentul şi locul de transfer al proprietăţii mărfii pot şi diferite de momentul şi locul
transferului riscurilor de la vânzător la cumpărător, iar acest fapt este reflectat într-o gamă
variată de condiţii de livrare şi uzanţe comerciale, a căror cunoaştere facilitează negocierea şi
încheierea contractelor comerciale internaţionale.
INCOTERMS reprezintă un set de reguli internaţionale pentru interpretarea celor mai
utilizaţi termeni comerciali din comerţul internaţional.
Pentru prima dată termenii INCOTERMS au fost publicaţi în 1936 de Camera
Internaţională de Comerţ de la Paris. Ulterior, aceste reguli au fost modificate în 1953, 1967,
1976, 1980, 1990 şi 2000 pentru a le pune în concordanţă cu practica comercială curentă.
Cele 13 reguli definesc cele mai importante responsabilităţi ale vânzătorului şi
cumpărătorului în contractele comerciale internaţionale, fiind recunoscute ca standarde
internaţionale de către autorităţile vamale şi alte autorităţi în toate ţările cu o bogată tradiţie în
comerţul internaţional.
Cu toate că aplicarea INCOTERMS este facultativă, majoritatea antreprenorilor le
folosesc pe larg deoarece permit interpretarea unitară a termenilor comerciali. Incorporarea
lor în contractele comerciale internaţionale reduce riscul neînţelegerilor la care s-ar putea
ajunge sau al complicaţiilor de ordin juridic. In plus, aceşti termeni nu favorizează nici o ţară
anume.
Necesitatea existenţei şi a îmbunătăţirii lor este evidentă în condiţiile în care mărfuri
din ce în ce mai variate sunt vândute într-un număr crescut de ţări şi în cantităţi din ce în ce
mai mari, în paralel cu creşterea riscurilor neînţelegerilor şi a litigiilor costisitoare datorate în
principal redactării defectuoase a contractelor de vânzare-cumpărare internaţionale.
Încă de la intrarea lor în vigoare, teoreticienii atrăgeau atenţia asupra neînţelegerilor ce
puteau apărea datorită coexistenţei atât a lui INCOTERMS 1990 cât şi a lui INCOTERMS
2000, sfătuindu-i pe comercianţi ca ori de câte ori se are în vedere un termen INCOTERMS,
să se specifice din ce an este.
In funcţie de tipul de transport la care se referă, se disting:
• pentru transportul maritim: FAS, FOB, CFR, CIF, DES, DEQ
• pentru celelalte tipuri de transport (terestru, aerian, fluvial, combinat): EXW, FCA, CPT,
CIP, DAF, DDU, DDP.
Fiecare din aceste tipuri exprimă conţinutul contractului de vânzare-cumpărare
internaţională de mărfuri. Prin alegerea unei anumite reguli părţile recurg la un anumit tip de
vânzare internaţională de mărfuri.

69
Modalităţile de
Semnul Semnificaţia
transport
GRUPA E -EXPEDIERE (obligaţii minime pentru vânzător)
Franco fabrică (… locul convenit) - vânzătorul îşi Orice modalitate de
EXW - îndeplineşte obligaţia de livrare în momentul în care a pus transport, inclusiv
EX WORKS marfa la dispoziţia cumpărătorului, la sediul său (uzină, transportul
depozit, fabrică etc.) multimodal.
GRUPA F - TRANSPORT NEPLĂTIT (vânzătorul nu-şi asumă nici riscurile, nici
cheltuielile transportului principal)
Franco cărăuş (… locul convenit) - vânzătorul îşi
îndeplineşte obligaţia de livrare în momentul în care a
FCA - FREE Transportul aerian şi
predat marfa, vămuită pentru export, în grija cărăuşului
CARRIER feroviar.
desemnat de către cumpărător, la locul sau punctul
convenit.
Franco de-a lungul vasului (port de încărcare convenit) -
FAS - FREE
vânzătorul îşi îndeplineşte obligaţia de livrare în momentul Transportul maritim
ALONGSIDE
în care marfa a fost pusă de-a lungul vasului, pe chei sau pe sau pe apele interioare.
SHIP
şlepuri, barje sau pe bac, în portul de încărcare convenit.
Franco la bord (… port de încărcare convenit) - vânzătorul
FOB - FREE îşi îndeplineşte obligaţia de livrare în momentul în care Transport maritim sau
ON BOARD marfa a trecut balustrada vasului, în portul de încărcare pe apele interioare.
convenit.
GRUPA C - TRANSPORT PLĂTIT (vânzătorul îşi asumă cheltuielile transportului
principal, dar nu riscurile )
Cost şi navlu (… port de destinaţie convenit) - vânzătorul
trebuie să plătească navlul şi costurile necesare pentru
aducerea mărfii în portul de destinaţie convenit, dar riscul
CFR -COST
de pierdere sau deteriorare a mărfii precum şi orice costuri Transportul maritim
AND
suplimentare cauzate de evenimente care au avut loc după sau pe apele interioare.
FREIGHT
ce marfa a fost livrată la bordul navei se transferă de la
vânzător la cumpărător în momentul în care marfa trece
balustrada vasului în portul de încărcare.
Cost, asigurare şi navlu (port de destinaţie convenit) -
vânzătorul trebuie să plătească navlul şi costurile necesare
pentru aducerea mărfii în portul de destinaţie convenit, dar
riscul de pierdere sau deteriorare a mărfii precum şi orice
CIF - COST,
costuri suplimentare cauzate de evenimente care au avut
INSURANCE Transportul maritim
loc după ce marfa a fost livrată la bordul navei se transferă
AND sau pe apele interioare.
de la vânzător la cumpărător în momentul în care marfa
FREIGHT
trece balustrada vasului în portul de încărcare. De
asemenea el trebuie să efectueze asigurarea maritimă care
să acopere riscul cumpărătorului de pierdere sau deteriorare
a mărfii în timpul transportului.
Fracht plătit până la (… locul de destinaţie convenit) -
vânzătorul plăteşte frachtul pentru transportul mărfii la
destinaţia convenită. Riscurile de pierdere sau deteriorare a Orice mod de
CPT -
mărfii, precum şi orice alte cheltuieli suplimentare cauzate transport, inclusiv
CARRIAGE
de evenimentele care au loc după ce marfa a fost predata pentru transportul
PAID TO
cărăuşului trec de la vânzător la cumpărător în momentul în multimodal
care marfa a fost predată în custodia cărăuşului. CPT
înseamnă că vânzătorul asigură vămuirea mărfii la export.

70
Fracht şi asigurare plătite până la (… locul de destinaţie
convenit) - vânzătorul plăteşte frachtul pentru transportarea
CIP -
mărfii la destinaţia convenită, de asemenea el trebuie să
CARRIAGE Orice modalitate de
efectueze asigurarea pentru acoperirea riscului de pierdere
AND transport, inclusiv
sau deteriorare a mărfii în timpul transportului. Vânzătorul
INSURANCE transportul multimodal
încheie contractul de asigurare şi plăteşte prima de
PAID TO
asigurare. CIP cere ca vânzătorul să asigure vămuirea
mărfii la export.
GRUPA D - DESTINAŢIE (vânzătorul îşi asumă atât riscurile cât şi cheltuielile
transportului principal)
Livrat la frontieră (… locul convenit) - vânzătorul Transportul feroviar
DAF-
îndeplineşte obligaţia de livrare în momentul în care marfa sau rutier, dar poate fi
DELIVERED
a fost pusă la dispoziţia cumpărătorului, vămuită pentru folosit pentru orice
AT
export, la punctul şi locul convenit, la frontieră, dar înainte modalitate de
FRONTIER
de punctul vamal de frontieră al ţării limitrofe. transport.
Livrat pe navă ( … port de destinaţie convenit) - vânzătorul
îşi îndeplineşte obligaţia de livrare în momentul in care
DES - marfa a fost pusa la dispoziţia cumpărătorului, la bordul
Transportul maritim
DELIVERED navei, nevămuită pentru import, în portul de destinaţie
sau pe apele interioare.
EX SHIP convenit. Vânzătorul trebuie să suporte toate cheltuielile şi
riscurile legate de aducerea mărfii în portul de destinaţie
convenit.
DEQ - Livrat la chei (… port de destinaţie plătit) - vânzătorul îşi
DELIVERED îndeplineşte obligaţia de livrare în momentul în care marfa Transportul maritim
EX QUAY a fost pusă la dispoziţia cumpărătorului, pe chei, în portul sau pe apele interioare.
(DUTY PAID) de destinaţie convenit, vămuită la import.
DDU - Livrat taxe vamale neplătite (… locul de destinaţie
DELIVERED convenit) - vânzătorul îşi îndeplineşte obligaţia de livrare în Transportul maritim
DUTY momentul în care marfa a fost pusă la dispoziţia sau pe apele interioare.
UNPAID cumpărătorului, la locul convenit din ţara importatoare.
Livrat taxe vamale plătite (… loc de destinaţie convenit) -
DDP -
vânzătorul îşi îndeplineşte obligaţia de livrare în momentul Transportul maritim
DELIVERED
în care marfa a fost pusă la dispoziţia cumpărătorului, la sau pe apele interioare.
DUTY PAID
locul convenit din ţara importatoare.

A. FAS - Free Alongside Ship (... named port of shipment )


Franco de-a lungul vasului (... port numit de expediere )

Obligaţiile vânzătorului:
Termenul FAS indica faptul că vânzătorul îşi îndeplineşte obligaţia de livrare atunci
când mărfurile au fost depuse de-a lungul navei pe chei, în portul de expediere numit. Aceasta
implică obligaţia cumpărătorului ca începând din acel moment, să suporte toate costurile şi
riscurile de pierdere sau avariere a mărfurilor din acel moment.
FAS impune vânzătorului obligaţia de a livra mărfurile şi factura comercială sau
mesajul electronic echivalent, în conformitate cu contractul de vânzare şi orice altă dovadă de
conformitate prevăzută în contract.
O alta obligaţie a vânzătorului este aceea de a acorda cumpărătorului, la cererea şi pe
riscul şi cheltuiala acestuia, toata asistenţa în obţinerea oricărei licenţe de export sau a altei
autorizaţii oficiale necesare exportului mărfurilor.
In ceea ce priveşte contractul de transport a mărfii prin intermediul navelor, vânzătorul
nu are nici o obligaţie, întrucât atât încărcarea mărfii pe vas cât şi navlosirea sunt suportate de
cumpărător.

71
Asigurarea mărfii revine de asemenea cumpărătorului, care trebuie sa încheie un
contract de asigurare cu o societate de asigurări care să acopere valoarea mărfii plus 10%
pentru întregul transport internaţional al mărfii.
In schimb, vânzătorul este obligat să livreze mărfurile de-a lungul vasului numit, la
locul de încărcare numit de cumpărător, în portul de expediere, la data sau în perioada
stipulată şi conform uzanţei portuare. Tot el suportă toate riscurile de pierdere sau avariere a
mărfurilor până în momentul în care acestea au fost livrate.
El plăteşte toate costurile generate de mărfuri până în momentul în care acestea au fost
livrate. La aceste obligaţii se adaugă plata costurilor operaţiilor de verificare care sunt
necesare punerii mărfurilor la dispoziţia cumpărătorului, să asigure cumpărătorului
documentul uzual care dovedeşte livrarea mărfurilor.

Obligaţiile cumpărătorului:
Pentru vânzător, vânzarea este externă astfel încât cheltuielile de export, tranzit,
import în ţara cumpărătoare aparţin cumpărătorului.
Cumpărătorul trebuie să plătească preţul prevăzut în contractul de vânzare-cumpărare
internaţională de mărfuri, să obţină pe propriul risc şi cheltuieli orice licenţă de export şi
import sau alte autorizaţii oficiale, să îndeplinească alte formalităţi vamale pentru exportul şi
importul de mărfuri şi dacă este cazul, pentru tranzitul acestora printr-o alta ţară.
El este obligat să contracteze pe propria cheltuială, transportul mărfurilor din portul de
expediere numit şi să preia mărfurile, să suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a
mărfurilor din momentul în care acestea au fost livrate.
Dacă nu-şi îndeplineşte obligaţiile referitoare la obţinerea de licenţe sau autorizaţii, va
suporta toate riscurile suplimentare de pierdere sau avariere a mărfurilor.
Dacă omite să-l avizeze pe vânzător cu privire la numele vasului, locului de încărcare,
data cerută pentru livrare, sau dacă vasul numit de el n-ajunge la timp sau nu poate lua marfa
sau termina încărcarea înainte de data stipulată, va suporta toate riscurile de pierdere sau
avariere a mărfurilor.
Cumpărătorul are obligaţia să plătească toate cheltuielile generate de mărfuri din
momentul în care ele au fost livrate, să dea toate informaţiile necesare despre numele vasului,
locul de încărcare şi data cerută pentru livrare, să plătească (dacă nu este altfel convenit)
costurile inspecţiei efectuate înainte de expediere.

B. FOB - Free on Board (... named port of shipment)


Franco la bord ( ... port numit de expediere)

Potrivit acestui termen, vânzătorul îşi îndeplineşte obligaţia de livrare atunci când
mărfurile au trecut peste balustrada vasului în portul numit de expediere.
Aceasta implică obligaţia cumpărătorului de a suporta toate costurile şi riscurile de
pierdere sau avariere a mărfurilor din acel punct.
Condiţia FOB cere vânzătorului să îndeplinească formalităţile pentru export.
Această condiţie poate fi folosită numai pentru transport pe mare sau pe cale
navigabilă internă.

Obligaţiile vânzătorului:
• obligaţia de a livra mărfurile şi factura comercială sau mesajul electronic echivalent, în
conformitate cu contractul de vânzare şi orice alta dovadă de conformitate prevăzută în
contract;
• obligaţia de a obţine cumpărătorului, pe riscul şi cheltuiala sa, orice licenţă de export sau
altă autorizaţie oficială şi să îndeplinească toate formalităţile vamale necesare exportului
mărfurilor;

72
• în privinţa contractului de transport şi a contractului de asigurare, vânzătorul nu are nici o
obligaţie;
• obligat să livreze mărfurile la bordul vasului numit de cumpărător, în portul de expediere
numit, la data sau în perioada stipulată şi conform uzanţei portuare;
• tot el suportă toate riscurile de pierdere sau avariere a mărfurilor până în momentul în care
acestea au trecut balustrada vasului în portul de expediere numit;
• plăteşte toate costurile generate de mărfuri până în momentul în care acestea au trecut
balustrada vasului în portul de expediere numit;
• plăteşte toate costurile formalităţilor vamale necesare pentru export şi toate impozitele,
taxele şi alte cheltuieli oficiale plătibile la export;
• să dea cumpărătorului suficiente informaţii că mărfurile au fost livrate la bord;
• plata costurilor operaţiilor de verificare care sunt necesare punerii mărfurilor la dispoziţia
cumpărătorului, să asigure cumpărătorului documentul uzual care dovedeşte livrarea
mărfurilor.

Obligaţiile cumpărătorului:
Cumpărătorul trebuie să plătească preţul prevăzut în contractul de vânzare-cumpărare
internaţională de mărfuri, să obţină pe propriul risc şi cheltuieli orice licenţă de import sau
alte autorizaţii oficiale, să îndeplinească alte formalităţi vamale pentru importul de mărfuri şi
dacă este cazul, pentru tranzitul acestora printr-o altă ţară. El trebuie să contracteze, pe
cheltuiala sa, transportul mărfurilor din portul de expediere numit, să preia mărfurile, să
suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mărfurilor din momentul în care acestea au
trecut balustrada vasului în portul de expediere numit.
Dacă vasul numit de el nu ajunge la timp, nu poate lua mărfurile sau termina
încărcarea înainte de data stipulată, suporta toate riscurile de pierdere sau avariere a
mărfurilor de la data convenită sau de la data expirării perioadei stipulată pentru livrare, cu
condiţia totuşi ca mărfurile să fi fost livrate corespunzător contractului.
Cumpărătorul are obligaţia să plătească toate cheltuielile generate de mărfuri din
momentul în care ele au trecut balustrada vasului în portul de expediere numit, să dea toate
informaţiile necesare despre numele vasului, locul de încărcare şi data cerută pentru livrare, să
plătească (dacă nu este altfel convenit) costurile inspecţiei efectuate înainte de expediere, să
accepte dovada livrării.

C. CFR - Cost and Freight (... named port of destination)


Cost şi Navlu (... port numit de destinaţie)

CFR înseamnă ca vânzătorul trebuie să plătească costurile şi navlul necesare pentru a


aduce mărfurile în portul de destinaţie numit dar şi riscul de pierdere sau avariere a mărfurilor
precum şi orice costuri suplimentare datorate unor evenimente ulterioare livrării mărfurilor la
bordul navei, se transferă de la vânzător la cumpărător atunci când mărfurile trec balustrada
vasului în portul de expediere.

Obligaţiile vânzătorului:
• obligaţia de a livra mărfurile şi factura comercială sau mesajul electronic echivalent, în
conformitate cu contractul de vânzare şi orice altă dovadă de conformitate prevăzută în
contract;
• obligaţia de a obţine cumpărătorului, pe riscul şi cheltuiala sa, orice licenţă de export sau o
altă autorizaţie oficială şi să îndeplinească toate formalităţile vamale necesare exportului
mărfurilor;
• în privinţa contractului de transport, să contracteze, conform uzanţelor, pe propria
cheltuială, transportul mărfurilor la portul de destinaţie numit, pe ruta obişnuită, într-un

73
vas destinat navigaţiei pe mare de tipul folosit în mod normal pentru transportul mărfurilor
descrise în contract;
• în privinţa contractului de asigurare, vânzătorul nu are nici o obligaţie;
• obligat să livreze mărfurile la bordul vasului în portul de expediere numit, la data sau în
perioada stipulată şi conform uzanţei portuare;
• tot el suportă toate riscurile de pierdere sau avariere a mărfurilor până în momentul în care
acestea au trecut balustrada vasului în portul de expediere numit;
• plăteşte toate costurile generate de mărfuri până în momentul în care acestea au trecut
balustrada vasului în portul de expediere numit;
• plăteşte toate costurile formalităţilor vamale necesare pentru export şi toate impozitele,
taxele şi alte cheltuieli oficiale plătibile la export;
• să dea cumpărătorului suficiente informaţii că mărfurile au fost livrate la bord;
• plata costurilor operaţiilor de verificare care sunt necesare punerii mărfurilor la dispoziţia
cumpărătorului, să acorde cumpărătorului, la cererea, pe riscul şi cheltuiala acestuia, toată
asistenţa în a obţine orice documente sau mesaje electronice echivalente emise sau
transmise în ţara de expediere şi/sau de origine pe care cumpărătorul le-ar putea pretinde
pentru importul mărfurilor şi dacă este cazul pentru tranzitul lor într-o altă ţară.

Obligaţiile cumpărătorului:
• să plătească preţul prevăzut în contractul de vânzare-cumpărare internaţională de mărfuri;
• să obţină pe propriul risc şi cheltuieli orice licenţă de import sau alte autorizaţii oficiale, să
îndeplinească alte formalităţi vamale pentru importul de mărfuri şi dacă este cazul, pentru
tranzitul acestora printr-o altă ţară;
• în ceea ce priveşte contractul de transport, nu are nici o obligaţie;
• să suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mărfurilor din momentul în care
acestea au trecut balustrada vasului în portul de expediere numit;
• să accepte preluarea mărfurilor când ele au fost livrate, să le primească de la cărăuş în
portul de destinaţie numit;
• obligaţia să plătească toate cheltuielile generate de mărfuri din momentul în care ele au
trecut balustrada vasului în portul de expediere numit;
• să plătească toate impozitele, taxele şi alte cheltuieli oficiale, costurile pentru îndeplinirea
formalităţilor vamale plătibile la importul mărfurilor;
• să accepte documentul de transport;
• să plătească costurile inspecţiei efectuate înainte de expediere.

D. CIF - Cost, Insurance and Freight (... named port of destination)


Cost, Asigurare şi Navlu

“Cost, Insurance and Freight” înseamnă ca vânzătorul are aceeaşi obligaţie ca la CFR,
la care se adaugă obligaţia sa de a procura asigurarea pe mare împotriva riscului
cumpărătorului de pierdere sau avariere a mărfurilor în timpul transportului. Vânzătorul
contractează asigurarea şi plăteşte prima de asigurare.
Cumpărătorul trebuie să ia notă ca în conformitate cu condiţia CIF vânzătorul este
solicitat şi să obţină o asigurare numai pentru minimum de acoperire. Condiţia CIF cere
vânzătorului să îndeplinească formalităţile de export. Această condiţie poate fi folosită numai
pentru transportul pe mare sau pe cale navigabilă internă.

Obligaţiile vânzătorului:
• obligaţia de a livra mărfurile şi factura comercială sau mesajul electronic echivalent, în
conformitate cu contractul de vânzare şi orice altă dovadă de conformitate prevăzută în
contract;

74
• obligaţia de a obţine cumpărătorului, pe riscul şi cheltuiala sa, orice licenţă de export sau o
altă autorizaţie oficială şi să îndeplinească toate formalităţile vamale necesare exportului
mărfurilor;
• în privinţa contractului de transport, să contracteze, conform uzanţelor, pe propria
cheltuială, transportul mărfurilor la portul de destinaţie numit, pe ruta obişnuită, într-un
vas destinat navigaţiei pe mare de tipul folosit în mod normal pentru transportul mărfurilor
descrise în contract;
• în privinţa contractului de asigurare, vânzătorul are obligaţia de a obţine, pe propria
cheltuială, asigurarea încărcăturii aşa cum s-a convenit în contract, asigurare pe care
cumpărătorul sau orice altă persoană, având un interes asigurabil asupra mărfurilor să o
poată reclama direct de la asigurator şi să furnizeze cumpărătorului poliţa de asigurare sau
altă dovadă de acoperire prin asigurare. Asigurarea trebuie contractată cu subscriitorii sau
cu o companie de asigurări cu bună reputaţie şi, în lipsa unei înţelegeri exprese contrare,
să fie în concordanţă cu acoperirea minimă a Institutului pentru Clauze privind
Încărcăturile (Institutul Subscriitorilor din Londra) sau cu alte clauze similare;
• este obligat să livreze mărfurile la bordul vasului în portul de expediere numit, la data sau
în perioada stipulată şi conform uzanţei portuare;
• tot el suportă toate riscurile de pierdere sau avariere a mărfurilor până în momentul în care
acestea au trecut balustrada vasului în portul de expediere numit;
• plăteşte toate costurile generate de mărfuri până în momentul în care acestea au trecut
balustrada vasului în portul de expediere numit;
• plăteşte toate costurile formalităţilor vamale necesare pentru export şi toate impozitele,
taxele şi alte cheltuieli oficiale plătibile la export;
• este obligat să dea cumpărătorului suficiente informaţii că mărfurile au fost livrate la bord
precum şi orice altă informaţie care să permită cumpărătorului să ia masurile necesare
preluării mărfurilor;
• plata costurilor operaţiilor de verificare care sunt necesare livrării mărfurilor, să execute
pe propria cheltuială ambalarea cerută pentru transportul mărfurilor organizat de el;
• să acorde cumpărătorului, la cererea, pe riscul şi cheltuiala acestuia, toate asistenţa în a
obţine orice documente sau mesaje electronice echivalente emise sau transmise în ţara de
expediere şi/sau de origine pe care cumpărătorul le-ar putea pretinde pentru importul
mărfurilor şi dacă este cazul pentru tranzitul lor într-o altă ţară;
• daca nu s-a convenit altfel, să furnizeze cumpărătorului, pe cheltuiala sa fără întârziere,
documentul obişnuit de transport pentru portul de destinaţie convenit. Acest document
trebuie să cuprindă mărfurile din contract, să fie datat în perioada convenită pentru
expediere, să permită cumpărătorului sa reclame mărfurile de la cărăuş la destinaţie si,
daca nu s-a convenit altfel, să permită cumpărătorului să vândă mărfurile în tranzit prin
transferul documentului către un alt cumpărător sau prin avizarea cărăuşului.

Obligaţiile cumpărătorului:
• să plătească preţul prevăzut în contractul de vânzare-cumpărare internaţională de mărfuri;
• să obţină pe propriul risc şi cheltuieli orice licenţă de import şi export sau alte autorizaţii
oficiale, să îndeplinească alte formalităţi vamale pentru importul de mărfuri şi dacă este
cazul, pentru tranzitul acestora printr-o alta ţară;
• în ceea ce priveşte contractul de transport, nu are nici o obligaţie;
• să suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mărfurilor din momentul în care
acestea au trecut balustrada vasului în portul de expediere numit;
• să accepte preluarea mărfurilor când ele au fost livrate, să le primească de la cărăuş în
portul de destinaţie numit;

75
• obligaţia să plătească toate cheltuielile generate de mărfuri din momentul în care ele au
trecut balustrada vasului în portul de expediere numit, cu excepţia cazului când ele au fost
percepute de linii regulate de navigaţie in momentul contractării transportului;
• să plătească toate costurile şi taxele generate de mărfuri pe timpul tranzitului până la
sosirea lor în portul de destinaţie, precum şi costurile de descărcare, inclusiv cheltuieli de
barje şi cheiaj;
• să plătească toate impozitele, taxele şi alte cheltuieli oficiale, costurile pentru îndeplinirea
formalităţilor vamale plătibile la importul mărfurilor;
• ori de câte ori este îndreptăţit să stabilească termenul pentru expedierea mărfurilor şi/sau
portul de destinaţie, să dea vânzătorului suficiente informaţii în acest sens;
• să accepte documentul de transport;
• să plătească costurile inspecţiei efectuate înainte de expediere, cu excepţia cazului în care
acesta este mandatata de autorităţile din ţara exportatoare;
• să plătească toate costurile şi taxele rezultate din obţinerea documentelor sau mesajelor
electronice echivalente;
• să ramburseze pe cele plătite de vânzător în acordarea de asistenţă;
• să furnizeze vânzătorului, la cerere, informaţiile necesare pentru procurarea asigurării
mărfii.

E. DES - Delivered Ex Ship (...named port of destination)


Franco Navă Nedescărcată (...port numit de destinaţie)

“Delivered Ex Ship” – vânzătorul îşi îndeplineşte obligaţia de livrare atunci când


mărfurile sunt puse la dispoziţia cumpărătorului la bordul vasului, în portul de destinaţie
numit, fără îndeplinirea formalităţilor de import. Această condiţie poate fi folosită numai
pentru transport maritim sau pe cale navigabilă internă.

Obligaţiile vânzătorului:
• obligaţia de a livra mărfurile şi factura comercială sau mesajul electronic echivalent, în
conformitate cu contractul de vânzare şi orice altă dovadă de conformitate prevăzută în
contract;
• obligaţia de a obţine cumpărătorului, pe riscul şi cheltuiala sa, orice licenţă de export sau o
altă autorizaţie oficială şi să îndeplinească toate formalităţile vamale necesare exportului
mărfurilor şi dacă este cazul, pentru tranzitul lor printr-o altă ţară;
• în privinţa contractului de transport, să contracteze, conform uzanţelor, pe propria
cheltuială, transportul mărfurilor pe ruta obişnuită şi într-o manieră obişnuită până la locul
numit, in portul de destinaţie numit;
• în privinţa contractului de asigurare, vânzătorul nu are nici o obligaţie;
• obligat să pună mărfurile la dispoziţia cumpărătorului, la bordul vasului, la punctul
obişnuit de descărcare în portul de destinaţie numit, nevămuite la import, la data sau în
perioada stipulată în aşa fel încât să poată fi descărcate de pe navă cu echipamentul de
descărcare potrivit naturii mărfurilor;
• tot el suportă toate riscurile de pierdere sau avariere a mărfurilor până în momentul în care
acestea au fost livrate;
• plăteşte toate costurile generate de mărfuri până în momentul în care acestea au fost
livrate;
• plăteşte toate costurile formalităţilor vamale necesare pentru export şi toate impozitele,
taxele şi alte cheltuielile oficiale plătibile la export şi dacă este cazul, pentru tranzitul lor
printr-o altă ţară anterior livrării;

76
• dă cumpărătorului suficiente informaţii despre data estimată a sosirii navei numite precum
si orice alta informaţie ceruta care sa permită cumpărătorului să ia măsurile în mod normal
necesare preluării mărfurilor;
• plata costurilor operaţiilor de verificare care sunt necesare livrării mărfurilor, să execute
pe propria cheltuială ambalarea cerută pentru transportul mărfurilor organizat de el;
• să acorde cumpărătorului, la cererea, pe riscul şi cheltuiala acestuia, toate asistenţa în a
obţine orice documente sau mesaje electronice echivalente emise sau transmise în ţara de
expediere şi/sau de origine pe care cumpărătorul le-ar putea pretinde pentru importul
mărfurilor;
• dacă nu s-a convenit altfel, să furnizeze cumpărătorului, pe cheltuiala sa fără întârziere,
ordinul de livrare şi/sau documentul obişnuit de transport care sa permită cumpărătorului
să preia mărfurile.

Obligaţiile cumpărătorului:
• să plătească preţul prevăzut în contractul de vânzare-cumpărare internaţională de mărfuri;
• să obţină pe propriul risc şi cheltuieli orice licenţă de import sau alte autorizaţii oficiale, să
îndeplinească toate formalităţile vamale necesare pentru importul de mărfuri;
• în ceea ce priveşte contractul de transport, nu are nici o obligaţie;
• să preia mărfurile de îndată ce sunt puse la dispoziţia sa;
• să suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mărfurilor din momentul în care
acestea au fost puse la dispoziţia sa;
• obligaţia să plătească toate cheltuielile generate de mărfuri din momentul în care ele au
fost puse la dispoziţia sa. Dacă nu preia mărfurile suporta toate costurile suplimentare
rezultate cu condiţia ca mărfurile sa fi fost livrate corespunzător contractului;
• să plătească toate impozitele, taxele şi alte cheltuieli oficiale, costurile pentru îndeplinirea
formalităţilor vamale plătibile la importul mărfurilor;
• ori de câte ori este îndreptăţit să stabilească data în perioada stipulată şi/sau locul preluării,
să dea vânzătorului suficiente informaţii in acest sens;
• să accepte ordinul de livrare sau documentul de transport;
• să plătească costurile inspecţiei efectuate înainte de expediere, cu excepţia cazului în care
acesta este mandatată de autorităţile din ţara exportatoare;
• să plătească toate costurile şi taxele rezultate din obţinerea documentelor sau mesajelor
electronice echivalente;
• să ramburseze pe cele plătite de vânzător în acordarea de asistenţă;
• să furnizeze vânzătorului, la cerere, informaţiile necesare pentru procurarea asigurării
mărfii. Dacă părţile doresc ca şi cumpărătorul să îndeplinească formalităţile pentru import
şi să plătească taxele vamale, se foloseşte menţiunea “duty unpaid” (DDU) în locul
menţiunii “duty paid” (DDP). Dacă părţile doresc să excludă din obligaţiile vânzătorului
unele dintre costurile plătibile la importul mărfurilor (de exemplu, TVA) se menţionează
clar: “ Delivered ex quay, VAT unpaid ( ... port numit de destinaţie ) ”.

F. DEQ - Delivered ex quay (Duty Paid) (...named port of destination)


Franco pe Chei Vămuit ( ...port numit de destinaţie)

Obligaţiile vânzătorului:
• obligaţia de a livra mărfurile şi factura comercială sau mesajul electronic echivalent, în
conformitate cu contractul de vânzare şi orice altă dovadă de conformitate prevăzută în
contract;
• obligaţia de a obţine cumpărătorului, pe riscul şi cheltuiala sa, orice licenţă de export sau
import sau altă autorizaţie oficială şi să îndeplinească toate formalităţile vamale necesare

77
exportului sau importului mărfurilor şi dacă este cazul, pentru tranzitul lor printr-o altă
ţară;
• în privinţa contractului de transport, să contracteze, conform uzanţelor, pe propria
cheltuială, transportul mărfurilor pe ruta obişnuită şi într-o manieră obişnuită până pe chei,
in portul de destinaţie numit. Dacă nu s-a convenit un punct sau dacă acesta nu este
determinat prin practică, vânzătorul poate alege la portul de destinaţie numit punctul care
corespunde cel mai bine scopului său;
• în privinţa contractului de asigurare, vânzătorul nu are nici o obligaţie;
• este obligat să pună mărfurile la dispoziţia cumpărătorului, pe chei în portul de destinaţie
convenit la data sau în perioada stipulată;
• tot el suportă toate riscurile de pierdere sau avariere a mărfurilor până în momentul în care
acestea au fost livrate;
• plăteşte toate costurile generate de mărfuri până în momentul în care acestea au fost
livrate;
• plăteşte toate costurile formalităţilor vamale necesare pentru export şi toate impozitele,
taxele şi alte cheltuieli oficiale plătibile la export şi import şi dacă este cazul, pentru
tranzitul lor printr-o alta ţară anterior livrării;
• să dea cumpărătorului suficiente informaţii despre data estimată a sosirii navei numite
precum şi orice altă informaţie cerută care să permită cumpărătorului să ia masurile în
mod normal necesare preluării mărfurilor,
• plata costurilor operaţiilor de verificare care sunt necesare livrării mărfurilor, să execute
pe propria cheltuială ambalarea cerută pentru transportul mărfurilor organizat de el;
• dacă nu s-a convenit altfel, să furnizeze cumpărătorului, pe cheltuiala sa fără întârziere,
ordinul de livrare şi/sau documentul obişnuit de transport care să permită cumpărătorului
să preia mărfurile;
• să furnizeze cumpărătorului, la cerere, informaţiile necesare pentru procurarea mărfii.

Obligaţiile cumpărătorului:
• să plătească preţul prevăzut în contractul de vânzare-cumpărare internaţională de mărfuri;
• să acorde vânzătorului, la cererea acestuia, pe riscul şi cheltuiala acestuia, toată asistenţa
în a obţine orice licenţă de import sau alte autorizaţii oficiale;
• în ceea ce priveşte contractul de transport, nu are nici o obligaţie;
• să preia mărfurile de îndată ce sunt puse la dispoziţia sa;
• să suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mărfurilor din momentul în care
acestea au fost puse la dispoziţia sa;
• obligaţia să plătească toate cheltuielile generate de mărfuri din momentul în care ele au
fost puse la dispoziţia sa. Dacă nu preia mărfurile suportă toate costurile suplimentare
rezultate cu condiţia ca mărfurile să fi fost livrate corespunzător contractului;
• ori de câte ori este îndreptăţit să stabilească data în perioada stipulata şi/sau locul preluării,
să dea vânzătorului suficiente informaţii în acest sens;
• să accepte ordinul de livrare sau documentul de transport;
• să plătească costurile inspecţiei efectuate înainte de expediere, cu excepţia cazului în care
aceasta este mandatată de autorităţile din ţara exportatoare;
• să acorde vânzătorului la cererea, pe riscul şi cheltuiala acestuia, toata asistenţa în a obţine
orice documente sau mesaje electronice transmise sau emise în ţara importatoare pe care
vânzătorul le-ar putea pretinde pentru punerea mărfurilor la dispoziţia cumpărătorului în
conformitate cu aceste reguli. Daca părţile doresc ca vânzătorul să îndeplinească
formalităţile vamale şi să suporte costurile şi riscurile aferente, trebuie făcută o menţiune
clară în acest sens. Dacă părţile doresc să includă în obligaţiile vânzătorului unele dintre
costurile plătibile la importul mărfurilor se face menţiunea specifică: “Delivered duty
unpaid; VAT paid (...port numit de destinaţie )”.

78
Noutăţi aduse de INCOTERMS 2000

a) creşterea folosinţei termenului FCA a determinat ICC să simplifice obligaţiile de predare


sub acest termen; modificările privesc şi obligaţiile de încărcare şi de descărcare;
b) apare ca o obligaţie specificarea unui loc. Anterior, specificarea unui loc nu era o
obligaţie ci doar o obişnuinţă;
c) este recomandat ca referirea să se facă la INCOTERMS 2000 ori de câte ori este folosit
un astfel de termen. De exemplu, termenul DAF trebuie întotdeauna să fie însoţit de
referirea la un loc exact şi la ale cărui frontiere trebuie făcută predarea;
d) după definirea termenului EXW, este dată următoarea recomandare: “Termenul <fabrică>
nu trebuie utilizat atunci când cumpărătorul nu poate efectua direct sau indirect
formalităţile la export. In asemenea cazuri trebuie utilizat termenul FCA sub rezerva ca
vânzătorul acceptă să încarce marfa pe cheltuielile şi riscul său.”
e) la fel pentru termenul FAS: “Termenul FAS impune vânzătorului obligaţia de a suporta
cheltuielile de export. Este vorba de o soluţie total diferită faţă de versiunile anterioare
când acestea reveneau cumpărătorului. Termenul FAS este utilizat exclusiv pentru
transportul pe mare sau pe căi navigabile interioare.”
f) pentru FOB se precizează: “Dacă părţile nu înţeleg că marfa este livrată la momentul în
care trece peste balustrada vasului, termenul FCA trebuie utilizat.”
g) în acelaşi mod, ICC face trimitere la CPT în preambulul la CFR, daca marfa presupune
un alt mod de transport decât cel maritim.
h) de asemenea, trimiteri se fac şi pentru termenii DAF, DES, DEQ.

Preţul
Preţul mărfurilor comercializate e constituit din preţul de achiziţionare, costurile de
transport, taxa pe valoare adăugată, alte cheltuieli comerciale ale firmei, comisioanelor ce se
plătesc managerilor de vânzări, dar cu luarea în consideraţie a nivelului determinat de
rentabilitate. După constituirea firmei în anul 1999 a fost aplicată tactica de formare a preţului
“de la concurenţi”. Preţurile au fost special diminuate şi au fost cu 15-20% mai joase decât la
concurenţi, fapt ce se datorează capacităţii financiare şi volumului de vânzări ale firmei-mame
din Moscova. Această tactică a fost aplicată cu scopul de a se întări pe piaţă şi de a câştiga
clienţii potenţiali.
De asemenea preţul mărfurilor comercializate depinde de sezonalitatea activităţii
firmei. De pildă, în sezonul de iarnă preţurile sunt şi mai scăzute şi se prevede un sistem de
rabaturi 10-15%. Iar în sezonul de vară sistemul de rabaturi e până la 7%. De asemenea în
perioada de extrasezon – mai-septembrie – sunt editate broşurile speciale cu un sens de
reclamă ce sunt distribuite clienţilor potenţiali. Dacă după aceasta clientul cumpără orice
marfă şi prezintă această broşură, el va avea un rabat de 5%.
Cu totul e altă situaţia la proiectele de construcţii mari, adică clienţi importanţi. Aici
preţul va fi determinat de Direcţia întreprinderii în fiecare caz aparte. De la început Directorul
tehnic, în baza datelor prezentate face proiectul de condiţionare, ventilare sau încălzire,
calculează toţi parametrii necesari şi după aceasta întocmeşte planul de cheltuieli a clientului
(ca exemplu, vezi Anexa nr.6). Clientul examinează planul de cheltuieli prezentat şi după
aceasta preţul final face subiectul discuţiei la negocieri între Direcţia şi clientul şi se stabileşte
în fiecare caz aparte. Politica companiei în majoritatea cazurilor este de a micşora preţurile
până la nivelul posibili pentru a câştiga clientul.

Furnizorii
Întreprinderea Breeze “Sisteme Climaterice” dispune de o reţea foarte bogată de
furnizori, care sunt consideraţi lideri în domeniul industriei climatului. Deci, firma pune
accentul pe calitatea produselor + un preţ rezonabil.

79
Mai jos prezentăm lista furnizorilor principali ai firmei.
1) York International (SUA) – compania a fost fondată în 1894. Sediul şi uzinele
principale a companiei se află în oraşul York, statul Pensilvania (SUA). Produsele fabricate
aici sunt distribuite pe depozitele în Europa, depozitele principale fiind situate în Viena,
Austria şi Lion, Franţa. Alte uzine ale companiei sunt amplasate în Spania (Sabadel) şi Italia
(Barsalina), sau din Austria (Viena). Termenul de livrare a acestui furnizor este de 5
săptămâni după confirmarea transferului de bani. Altă condiţie de livrare necesară – plata în
avans 100%.
2) DEC International (Olanda) – această corporaţie a fost fondată în 1981 cu scopul de
a produce şi comercializa tubulatoare flexibile. Uzina şi sediul corporaţiei se află în Enschede,
Olanda. DEC are un certificat ISO 9001 care confirmă corespunderea producţiei standardelor
internaţionale. Compania vinde produsele sale în mai mult de 50 ţări ale lumii, inclusiv
Moldova. Livrările de asemenea se efectuează cu condiţia de livrare ex-works Enschede.
Termenul de livrare este 3 săptămâni, plata în avans – 100%.
3) PYROX (Norvegia) – compania a fost fondată în 1923 în oraşul Berghen. Este un
producător independent dar intră în grupul companiilor Kanalflakt. Ea se prezintă ca cel mai
mare producător scandinav a sistemelor de ventilare şi încălzire a aerului şi comercializează
produsele sale în mai mult de 25 ţări din Europa, America de Nord şi Asia Mijlocie. Sediul şi
depozitul central ale companiei se află în Oslo (Norvegia) – PYROX AS, dar mai are
reprezentanţii săi în Skinnaskatteberg (Suedia) – PYROX AB, şi reprezentanţa în Rusia şi
ţările CSI cu sediul în Moscova – PYROX CIS. De asemenea, are certificatul ISO 9001 şi
ISO 14000 (ecologia produselor). Fabricile PYROX sunt amplasate în Norvegia şi Suedia.
Condiţiile de livrare – ex-works Oslo sau C.I.F. Chişinău, termenul de livrare – 3 săptămâni,
plata în avans – 100%.
4) Electra Consumer Products Ltd (Israel) – compania a fost formată în 1947. Sediul
companiei se află în Ramat-Gan, Israel. Fabricile sunt amplasate în Franţa, Israel şi China. În
prezent este un concern franco-israeltean. În martie anului 2000 Breeze “Sisteme Climaterice”
a încheiat contractul privind acordarea “Sistemelor Climaterice” dreptului de a fi distribuitor
exclusiv pe teritoriul Moldovei. Condiţiile de livrare – F.O.B. Haifa, termenul de livrare – 5-6
săptămâni, plata în avans – 100%.
5) Mitsubishi Electric (Japonia) – compania a fost fondată în 1870. Ea este cunoscută
nu numai în domeniul industriei climatului, dar şi în multe altele domenii ca construcţii de
maşini, echipamente de medicină ş.a. În prezent compania are reprezentanţe în mai multe ţări
ale lumii. Fabricile concernului sunt amplasate în Japonia, Taiwan şi Elveţia. Stocul principal
al concernului din care produsele sunt distribuite pe regiuni e amplasat în Hamburg
(Germania). Condiţiile de livrare – ex-works Hamburg, termenul de livrare – 5-6 săptămâni,
plata în avans – 100%.
6) LGH Kanalflakt AB (Suedia) – compania a fost fondată în 1974 în oraşul
Skinnaskatteberg. Gama principală sortimentală – ventilatoarele care sunt exportate în 50 ţări
ale lumii. Fabricile sunt amplasate în Suedia, Norvegia şi Canada. Breeze “Sisteme
Climaterice” comandă ventilatoarele Kanalfakt la firma-mamă din Moscova, care la rândul
său fiecare an cumpără aceste produse direct de la Kanalfakt. Deci, aceste produse sunt
procurate de la depozitul din Moscova.
7) France Air (Franţa) – produce grile, difuzoare, tubulatura, ventilatoare de tip
centrifugal, aparate pentru extragerea fumului etc. Compania are filiale în Italia, Portugalia,
Austria, Spania. Breze “Sisteme Climaterice” lucrează cu filiala din Austria, Viena. Condiţiile
de livrare – ex-works Viena, termenul de livrare – 4 săptămâni, plata – 50% după confirmarea
comenzii de către France Air, 40% înainte ca marfa să fie expediată din depozitul France Air
în Austria, 10% după ce echipamentele au fost instalate sau montate (se dă o lună pentru
montare).
8) Twitoplast Ltd. (Israel) – compania a fost fondată în 1989 şi se specializează în
producerea grilelor plastice şi difuzoarelor de tavan pentru distribuirea aerului. Sediul şi

80
fabrica companiei se află în Petach Tikva (Israel). Condiţiile de livrare – F.O.B. Haifa,
termenul de livrare – 6 săptămâni, plata în avans 100%.
9) SDMO Industries S.A. (Franţa) – se specializează în producerea generatoarelor
electrice şi disel. Sediul şi fabrica companiei se află în Brest Cedex (Franţa); filialele – în
oraşul Herts (Marea Britanie) şi Singapore. Livrarea mărfurilor se face cu condiţiile ex-works
Brest Cedex, termenul de livrare – 3-4 săptămâni, plata în avans 100%.
Mai sunt şi alţi furnizori, dar Breeze “Sisteme Climaterice” S.R.L. nu procură mult la
aceşti furnizori auxiliari, de aceea nu le caracterizăm.

Managementul economico-financiar. Analiza volumului vânzărilor (a Cifrei de Afaceri )


pe anul 1999
Scopul oricării întreprinderi îl constituie majorarea volumului vânzărilor, care în rezultat
va duce la realizarea unui profit cât mai mare posibil. De aceea volumului vânzărilor i se
acordă o importanţă mai mare, deoarece de el depinde rezultatul financiar, nivelul
rentabilităţii şi alţi indicatori ai activităţii întreprinderii.
În scopul evidenţierii rezervelor existente la întreprindere pentru sporirea vânzărilor fară
investiţii suplimentare se efectuiază analiza volumului vânzărilor în raport cu capacitatea de
producţie.
Analiza structurală a vânzărilor poate fi detaliată până la nivelul felurilor sau grupelor de
produse ( mărfuri, servicii).

Tabelul 1. Structura veniturilor din vânzări


Anul 1999(lei) Ritmul de Ponderea, %
II III creştere % II III
Venit din vânzări (VV), din care: 980400 1027548 104,8 — —
VV a condiţionerelor MITSUBISHI 450500 453648 100,69 45,95 44,15
VV a condiţionerelor ELECTRA 230300 160000 69,47 23,49 15,57
VV a condiţionerelor YORK 109200 112400 102,9 11,14 10,93
VV a generatoarelor SDMO 190400 301500 158,35 19,42 29,34

trimestrul II
Ponderea vânzărilor MITSUBISHI ELECTRIC în total vânzări:
450500
× 100% = 45,95%
980400
Ponderea vânzărilor ELECTRA în total vânzări:
230300
× 100% = 23,49%
980400
Ponderea vânzărilor YORK în total vânzări:
109200
× 100% = 11,14%
980400
Ponderea vânzărilor SDMO în total vânzări:
190400
× 100% = 19,42%
980400
La întreprinderea comercială SRL Breeze "Sistemele Climaterice" s-a înregistrat o
creştere a volumului de vânzări faţă de perioada precedentă cu 4,8%, ceea ce în valoare
reprezintă 47148 lei. Aceasta s-a reuşit pe baza unor modificări în structura volumului de
vânzări şi anume pe baza majorării evidente a vânzărilor de generatoare mărcii SDMO
(Franţa), ele crescând cu 58,35% faţă de perioada precedentă, înregistrând totodată şi o
creştere în ponderea CA.

81
Această majorare bruscă a vânzărilor de generatoare s-a datorat crizei energetice care
s-a conturat şi a căpătat amploare în ultimul timp în Republica Moldova. Vânzările de
condiţionere mărcii ELECTRA (Franţa-Israel) s-au micşorat din cauza indicatorilor funţionali
de exploatare slabi în condiţiile climaterice de iarnă (la temperatura mai joasă de -5°C este
nevoia de a-1 deconecta). Pe plan general, această micşorare a fost acoperită de creşterile
înregistrate la condiţionerele de celelalte tipuri: MITSUBISHI ELECTRIC şi YORK, care au
posibilitatea lucrului la temperaturile joase. După cum se vede întreprinderea a reuşit să-şi
majoreze CA faţă de perioada precedentă, aceasta constituind un moment pozitiv în activitatea
întreprinderii.
Analiza profitului
Este indiscutabil faptul că aprecierea rezultatelor financiare obţinute în perioada
raportată ocupă un loc central în nota explicativă. Informaţia privind mărimea profitului sau
pierderilor prezintă un deosebit interes pentru toţi utilizatorii a rapoartelor financiare –
proprietari, creditori, furnizori, organe fiscale, etc. In acest context este important ca în nota
explicativă să se descrie cauzele care au determinat modificarea rezultatelor financiare în
comparaţie cu perioada precedentă.
Analiza profitului începe cu aprecierea mărimii profitului brut care reprezintă
elementul principal a rezultatului financiar din activitatea operaţională. Este de menţionat
faptul că acest indicator apare pentru prima dată în raportul financiar al anului 1999 şi din
aceste considerente el nu poate fi comparat cu nivelul obţinut în anii precedenţi.

Tabelul 2. Analiza profitului brut


Anull999 Influenţa
Abaterea
II III factorilor
Vânzări nete 980400 1027548 47148 +47148
Costul vânzărilor 863258 877756 14498 -14498
Profit brut 117142 149792 32650 *

La Breeze " Sistemele Climaterice "SRL s-a înregistrat o creştere a costului de vânzări
cu 14498 lei. Această creştere se datorează devalorizării valutei naţionale.
Totuşi influenţa acestui factor a fost acoperită de creşterea volumului de vânzări,
întreprinderea înregistrând o creştere generală a profitului brut faţă de perioada precedentă cu
32650 lei.
În următoarea etapă se analizează mărimea profitului din activitatea operaţională. Ca
şi profitul brut, acest indicator deasemenea a apărut în raportul financiar al anului 1998.
Din punct de vedere factorial profitul din activitatea operaţională poate fi determinat
prin formula:
Profitul din activitatea operaţională = profitul brut + alte venituri operaţionale -
cheltuieli comerciale - cheltuieli generale şi administrative - alte cheltuieli operaţionale

Tabelul 3. Analiza profitului din activitatea operaţională


Anul1999 Influenţa
Indicatori Abaterea
II III factorilor
Profit brut 117142 149792 32650 +32650
Alte venituri operaţionale 3678 4384 706 +706
Cheltuieli comerciale 40339 59032 18693 -18693
Cheltuieli generale şi administrative 75448 88694 13246 -13246
Alte cheltuieli operaţionale 4650 6000 1350 -1350
Profitul din activitatea operaţională 383 450 67 *

82
Datele din tabel atestă că asupra profitului din activitatea operaţională cea mai mare
influenţă a exercitat creşterea cheltuielilor comerciale. Deasemenea a influenţat negativ şi
mărirea nivelului cheltuelilor generale şi administrative şi a altor cheltuieli operaţionale.
Majorarea acestor cheltuieli a avut loc, în fond, din cauza creşterii tarifelor de
transport şi a plăţilor pentru energie şi servicii telefonice.
Pe fondul acestor influenţe negative creşterea profitului brut şi a altor venituri
operaţionale au putut să le acopere, întreprinderea reuşind să realizeze o majorare
nesimnificativă a profitului din activitatea operaţională cu 67 lei.

Tabelul.4.Structura profitului până la impozitare


Anul 1999
Indicatori Abaterea
II III
Profit din activitatea operaţională 383 450 67
Rezultatul din activitatea de investiţii — — —
Rezultatul din activitatea financiară 17856 19412 1556
Profitul pînă la impozitare 18239 19862 1623

În perioada raportată întreprinderea a reuşit să obţină rezultate importante în


activitatea financiară obţinând un profit pînă la impozitare de 19862 lei care în comparaţie cu
perioada precedentă a crescut cu 1623 lei. Acest fapt poate fi considerat drept un moment
pozitiv în activitatea firmei. Defalcările în buget privind impozitele pe venit pentru trimestrul
III al anului 1999 fiind egale cu 5561 lei. Întreprinderea insumînd astfel un profit net de
14301 lei.

Analiza structurii şi dmamicii activelor întreprinderii


Analiza activelor prevede examinarea mărimii componenţei şi corelaţiei între diferite
elemente patrimoniale, aflate la dispoziţia firmei. În vederea aprecierii situaţiei patrimoniale,
în primul rînd, se urmăreşte evoluţia mijloacelor economice în dinamică.
Tabelul 5.Structura şi dinamica patrimoniului întreprinderii
Existente la finele Existente la finele
trimestrului II trimestrului III
Categorii de active Abaterea, lei
Ponderea, Ponderea,
Suma, lei Suma, lei
% %
Active pe termen
45894 18,08 51696 19,45 +5802
lung, inclusiv:
Active nemateriale 3978 * 4892 * +914
Active materiale pe
41916 * 46804 * +4888
termen lung
Alte active pe
87 0,034 103 0,039 +16
termen lung
Active curente,
129675 51,08 134170 50,47 +4495
inclusiv:
Stocuri de materiale 29784 * 30458 * +674
Obiecte de mică
valoare şi scurtă 109 * 87 * -92
durată
Stocuri de mărfuri 99782 * 103625 * +3843
Creanţe pe termen
73456 28,93 74396 27,98 +940
scurt
Mijloace băneşti 1983 0,68 910 0,34 -1073
Alte active curente 2769 1,09 4542 1,7 +1746

83
Total activ 253864 100 265817 100 +11953

Analiza activelor prevede examinarea mărimii, componenţei, structurii şi corelaţiei


între diferite elemente patrimoniale, aflate la dispoziţia firmei. În vederea aprecierii situaţiei
patrimoniale, în I rând se urmăreşte evoluţia mijloacelor economice în dinamică, prin
compararea mărimii absolute a activelor.
Astfel datele din bilanţul contabil indică că totalul patrimoniului a crescut în perioada
raportată 11953 lei.
Sporirea activelor în trimestrul III a anul 1999 s-a datorat creşterii activelor pe termen
lung cu 5802 lei şi a activelor curente cu 4495 lei.
Astfel, ponderea activelor pe termen lung în totalul activelor a crescut de la 18,08 % la
19,45 % respectiv; pe când cea a activelor curente a scăzut de la 51,08 % la 50,47 % .
Creşterea ponderii activelor pe termen lung a dus la imobilizarea unei părţi din
patrimoniu, prin faptul că firma a realizat anumite investiţii în termen lung - prin procurarea
unor mijloace fixe.
Micşorarea creanţelor pe termen scurt în pondere de la 28,93 % la 27,98 % prezintă un
moment pozitiv, întrucât clienţii firmei şi-au achitat o parte din datoriile din trimestrul trecut,
iar în trimestrul curent plăţile pentru serviciile acordate au fost efectuate imediat.
Creşterea stocurilor de mărfuri si materiale, atât în mărime absolută, cât şi în pondere,
ne arată că firma şi-a mărit rezervele materiale, ceea ce-i permite să evite influenţa negativă a
inflaţiei, dar şi să dispună la moment de toate materialele necesare, pe de o parte, însă totodată
duce şi la îngheţarea mijloacelor circulante, pe de altă parte.
Astfel, în cazul dat, se cer a fi luate măsuri referitor la determinarea raportului optimal
între activele pe termen lung şi componentele activelor curente, precum şi o gestionare cât
mai eficientă a acestora.

Tabelul 6.Calculul patrimoniului net (lei)


Indicatori Trimestrul II Trimestrul III Modificarea
Total active 253864 265817 +11953
Datorii pe termen lung — — —
Datorii pe termen scurt 237823 246116 +8293
Active nete (patrimoniul net) 16141 19701 +3560

Din datele prezentate în tabel se constată o creştere a activelor nete în perioada


raportată cu 3560 lei. Indicator prezentat reflectă capacitatea companiei Breeze "Climate
Sistems" SRL de a face faţă obligaţiunilor asumate.

Eficacitatea activităţii Breeze "Sistemele Climaterice" pe anul 1999 şi căile de majorare


a ei
Tabelul 7. Analiza rentabilitătii
Nr. Trimestrul II Trimestrul III
Indicatorii
crt. anului 1999 anului 1999
1 Vânzări nete 980400 1027548
2 Profitul brut 117142 149792
3 Rezultatul din activitatea operaţională 383 450
4 Profitul perioadei de gestiune până la impozitare 18239 19862
5 Profitul net 13132 14301
6 Valoarea medie a activelor 253864 265817
7 Valoarea medie a capitalului propriu 16141 19701
8 Rata profitului brut, % 11,94 14,58
9 Rata profitului operaţional, % 0,04 0,044

84
10 Rata rentabilităţii economice a activelor, % 7,18 7,47
11 Rata rentabilităţii activelor 5,17 5,38
12 Rata rentabilităţii financiare 0,81 0,73

În perioada de bază s-au pronunţat clar două tendinţe: pe de o parte, s-au majorat rata
profitului brut, rata profitului operaţional şi rata rentabilităţii economice, pe de altă parte, s-a
produs o reducere a rentabilităţii financiare, ceea ce mărturiseşte despre majorarea
profitabilităţii producţiei comercializate, îmbunătăţirea utilizării activelor şi creşterea
presiunii fiscale.
Astfel, în perioada de gestiune din fiecare leu de vînzări s-au obţinut 14,58 bani profit
brut faţă de 11,94 bani — în perioada precedentă, ceea ce vorbeşte despre reducerea relativă a
costului vînzărilor. Dacă vom examina profitul din activitatea operaţională, acesta de
asemenea a crescut la fiecare leu de vînzări de la 0,04 la 0,044 bani, ceea ce vorbeşte despre
creşterea profitabilităţii producţiei comercializate.
Datorită majorării profitabilităţii producţiei, precum şi accelerării circulaţiei activelor,
a crescut rentabilitatea economică de la 7,18% la 7,47%, adică fiecare leu depus în active a
adus întreprinderii în perioada de gestiune 7,47 bani profit până la impozitare. Deşi
rentabilitatea economică s-a majorat, trebuie de menţionat că nivelul acesteia nu este mare şi
întreprinderea trebuie să găsească rezervele de majorare a profitabilităţii producţiei şi de
accelerare a circulaţiei activelor.

Tabelul 8. Calculul coeficienţilor lichidităţii şi solvabilităţii


La finele La finele
Mărimea
Indicatorul trimestrului II trimestrului III
optimă
anului 1999 anului 1999
Coeficientul lichidităţii absolute 0,008 0,004 >0,2
Coeficientul lichidităţii intermediare 0,32 0,3 >0,7
Coeficientul lichidităţii totale 0,55 0,55 >2
Rata solvabilităţii generale 1,04 1,08 —
Rata brută generală de îndatorare 14,88 12,49 <1

Nivelul coeficientului lichidităţii absolute arată că la începutul perioadei firma Breeze


"Climate Sistems" SRL, dispunând de resurse băneşti, a fost capabilă să-şi achite numai 0,8%
din datoriile pe termen scurt, iar la finele trimestrului nivelul acestui coeficient s-a micşorat
ajungând la 0,4%. Aceste valori sunt mult mai mici decât nivelul optim al coeficientului
analizat şi indică incapacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile, dispunând numai de
resurse băneşti.
Dacă scăderea mărimii coeficientului de lichiditate absolută în perioada raportată se
explică printr-o creştere mai rapidă a datoriilor faţă de mijloace băneşti, sporirea
coeficientului intermediar de achitare a fost condiţionată de creşterea mijloacelor în
decontările cu debitorii. Valoarea acestui indicator arată că, mobilizând mijloace băneşti şi
creanţele, întreprinderea este capabilă să achite respectiv 32% şi 30% din datoriile sale pe
termen scurt. Deci, observăm, că valoarea acestui indicator este de asemenea mult mai mică
decât nivelul optim. În asemenea condiţii întreprinderea nu poate conta să primească un credit
comercial pe termen scurt, deoarece acordarea creditelor presupune un mare risc financiar
pentru creditori.
Coeficientul lichidităţii totale nu a avut schimbări, rămânând tot cu mult mai mic decât
nivelul optim.
Rata solvabilităţii generale exprimă gradul de acoperire a surselor împrumutate cu
activele totale de care dispune întreprinderea. Observăm din datele tabelei că atât în perioada
ulterioară, cât şi în cea curentă acest indicator prezintă o valoare îndreptată cu mult în
favoarea întreprinderii date.
85
Rata brută generală de îndatorare este un coeficient al corelaţiei între sursele
împrumutate şi proprii şi reflectă suma mijloacelor atrase revenite la 1 leu capital propriu. În
cazul nostru se observă o tendinţă de micşorare a ei de la 14,88 la 12,49, ce reprezintă o
tendinţă foarte favorabilă, deoarece face mai puţin riscantă activitatea financiară a firmei din
acest punct de vedere, dar totuşi această micşorare e de dorit a o majora, fiindcă ea diferă
foarte mult de nivelul optim.
În general, se poate da o apreciere satisfacătoare a Societăţii cu Răspundere Limitată
Breeze "Climate Sistems", ea realizând o majorare a majorităţii indicatorilor economico-
financiari faţă de perioada precedentă.
Deci pentru a ridica eficienţa Breeze "Climate Sistems" SRL e nevoie de achitat
datoriile pe termen scurt. Aceasta fiind posibil prin majorarea volumului de vânzări, deci şi a
profitului.
De fapt, existenţa datoriilor pe termen scurt se datorează faptului că Breeze "Climate
Sistems" SRL activează nu de mult timp şi pentru a înainta cu afacerea a fost nevoită de a lua
credite şi acum, cînd afacerile merg din ce în ce mai bine, ea va putea achita aceste datorii în
cel mai scurt timp.

Concluzii
Organizaţii diferite acţionează în moduri diferite şi fiecare are un stil caracteristic de
negociere. O primă distincţie este aceea între negociatorul războinic, cel colaborativ şi cel
înclinat către compromis. Deci, negociatorii au nevoie de pregătire şi experienţă înainte de a
putea aborda diferitele stiluri de negociere.
Este necesar să se anticipeze stilul de negociere al Celorlalţi şi în special atunci când
credem că vor fi agresivi, să ne pregătim în mod corespunzător. Pregătirea unei apărări
puternice va creşte intensitatea bătăliei. Un bun negociator, încrezător în forţele sale, va căuta
să controleze climatul şi procedurile încă din fazele introductive, fără a deconspira propria
poziţie, poziţie ce poate fi defensivă sau agresivă.
Negociatorii de tip “pionier” acţionează după flerul personal şi tind să domine
tratativele. Negociatorii “sistematici” (birocraţi) au un mod diferit de acţiune precum şi
scopuri distincte.
Nu stilul este cel care contează ci Negociatorii înşişi.
Persoane din ţări diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini şi
experienţe diferite, cu puncte forte şi slăbiciuni diferite.
Din punctul nostru de vedere un negociator competent trebuie să-şi dezvolte un stil
potrivit propriilor aptitudini şi puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. În cazul în care
va căuta să adopte un stil diferit, atunci poate întâlni negociatori mai puternici în acest stil, iar
aceştia îi vor face mai evidente punctele slabe.
El trebuie să fie conştient atât de punctele sale forte cât şi de cele slabe şi să-şi
dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemeni, trebuie să ştie că poate întâlni
persoane care acţionează în alte moduri şi este foarte important să le respecte punctele de
vedere, fără a le fi însă supus.
De exemplu, un detaliu despre modul în care arabii comunică unii cu alţii este acela că
au contacte fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul feţelor. Însă negociatorii
arabi devin suspicioşi în momentul în care şi aceştia respectă tradiţiile arabe, dar păstrându-şi
propriile obiceiuri.
Diferenţele de culturi naţionale nu influenţează numai comportamentul superficial, ci
sunt şi condiţii esenţiale pentru înţelegerea valorilor adoptate de negociatori. Fiecare persoană
vine la masa tratativelor cu deprinderi şi cu obiceiuri de care de multe ori nu este conştient şi
există doar subconştient.
Trei poziţii de negociere
Orice început de negociere presupune o minimă clarificare a intereselor părţilor şi a
condiţiilor în care sunt dispuse să facă schimbul. În principiu, negociatorul se prezintă la masa

86
tratativelor atunci când are deja în minte trei poziţii de negociere, conştientizate mai mult sau
mai puţin precis.
☺ Poziţia declarată deschis, (PD), numită şi poziţie de plecare. Această poziţie este
astfel formulată încât să-i asigure o marjă de manevră în raport cu pretenţiile partenerului. De
pildă, în cazul negocierii salariului de încadrare, viitorul angajat poate declara: “Primesc
această slujbă la un salariu de 1 milion lei/lună”. Poziţia sa declarată este: “PD1 = 1 milion
lei/lună”. Patronul sau şeful serviciului de resurse umane va putea spune: “Noi oferim 800
mii”. Aceasta înseamnă o altă poziţie declarată: PD2 = 800 mii lei.
Ca regulă generală, vânzătorul va declara mai mult, iar cumpărătorul mai puţin decât
speră să obţină, fiecare în parte. Sfatul negociatorilot experimentaţi este acela că, atunci când
cumperi să începi de jos, iar atunci când vinzi să începi de sus. Aproape întotdeauna are
importanţă ordinea în care se fac declaraţiile. De regulă, cel care declară primul este
dezavantajat în raport cu cel care declară ulterior.
Atunci când îşi declară poziţia, fiecare negociator trebuie să cunoască bine o axiomă:
valoarea unei concesii (a unui produs sau serviciu) este mai mare înainte de a fi dată decât
după aceea. Altfel spus, pompierul poate obţine mai mult în timp ce arde casa decât după ce a
stins focul.
 Poziţia de ruptură (PR), numită şi poziţie limită minimală/maximală. Sub sau după
caz, peste nivelul acesteia, negociatorul nu mai este dispus să angajeze nici o discuţie. În
cazul salariatului, această poziţie ar putea însemna 600 mii lei/lună: PR1 = 600 mii. Sub acest
nivel, el nu va primi slujba şi va “rupe” negocierile. Se va simţi ofensat, lezat, lovit,
minimalizat. La rândul său, patronul are în minte o limită maximă a salariului pe care l-ar
putea oferi, să zicem: PR2 = 1,6 milioane lei. Peste acest nivel s-ar considera “jefuit”. Poziţia
de ruptură nu este desconspirată de parteneri (adversari), dar fiecare dintre ei trebuie să
intuiască şi să evalueze cu grijă şi delicateţe poziţia secretă a celuilalt. Dincolo de interesele
strict tehnice şi financiare, orice declaraţie făcută în afara poziţiei de ruptură a partenerului
antrenează, de regulă, şi o anumită doză de orgoliu şi frustrare.
 Poziţia obiectiv, (PO), numită şi poziţie aşteptată. Este poziţia realistă la care se pot
întâlni şi echilibra pretenţiile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezintă
ceea ce negociatorul speră că va putea obţine sau smulge de la partener, fără a liza
inacceptabil interesele acestuia. Poziţia aşteptată ocupă un nivel intermediar între cea
declarată şi cea de ruptură. Poate fi intuită prin raportare la poziţiile de plecare ale ambilor
parteneri. Poziţia obiectiv este flexibilă. În cazul considerat de noi, poziţia obiectiv s-ar putea
situa undeva în jurul valorii de 900 mii lei/lună şi anume: PO1 = 800 mii, iar PO2 = 1,1
milioane lei. Sensurile intereselor partenerilor de negociere sunt contrare. Ei vin către PO din
direcţii diferite. În negocierea unui act generic de vânzare-cumpărare, spre exemplu,
vânzătorul este interesat să încaseze un preţ cât mai mare, iar cumpărătorul este interesat să
plătească un preţ cât mai mic.
Prin suprapunerea celor trei poziţii de negociere, ale ambilor parteneri, va rezulta o
zonă în care ei se pot înţelege. Această zonă de acord posibil poartă numele de marjă de
negociere şi este delimitată de poziţiile de ruptură ale părţilor negociatoare. În cazul nostru,
negocierile “se rup” sub PR1 = 600 mii şi peste PR2 = 1,6 milioane lei. Între aceste limite,
orice nivel de salariu este posibil şi depinde doar de abilitatea de negociere a partenerilor unde
anume se va realiza acordul.
În exemplul considerat, este probabil ca acordul să se obţină în jurul nivelului de 1
milion lei. Aceasta ar putea să apară ca o pierdere relativă pentru salariat, în condiţiile în care
o pregătire mai bună a negocierilor şi o evaluare mai optimistă a poziţiei de ruptură a
patronului i-ar fi adus un salariu lunar de până la 1,6 milioane lei.
O reprezentare grafică a marjei de negociere rezultată din situaţia descrisă, dar tipică
pentru o afacere de vânzare-cumpărare de orice natură, este redată în figura de mai jos.
Această viziune asupra marjei de negociere, înţeleasă ca zonă cuprinsă între pragul
minim de la care acordul devine posibil şi pragul maxim până la care acordul încă mai este

87
accesibil, ne arată de ce este important să descoperim poziţiile de negociere ale partenerului,
încă înainte de a ne aşeza la masa tratativelor. Cheia succesului o constituie estimarea corectă
a poziţiei de ruptură.

PD2 PO2 PR2 Interes patron

Grilă salarii
400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 (mii lei)

Interes angajat
PR1 PO1 PD1
Marja de negociere

Legendă: PD - poziţie declarată; PO - poziţie obiectiv;


PR - poziţie de ruptură
Fig. 1 Marja de negociere

88
Anexa 4.2
Tipologia negocierilor comerciale

în funcţie de felul în funcţie de în funcţie de felul


tranzacţiei destinaţia obiectului mărfurilor

A. DUPĂ OBIECT
– de vânzare-cumpărare – bunuri de consum – de bursă
– de cooperare – mijloace de producţie – sezoniere
– de service – materii prime – de modă
– transport, asigurări – maşini şi utilaje – alimentare
– arbitraj valutar – de înaltă tehnologie
– turism

B. DUPĂ NIVEL
– între grupări economice
– între grupări economice şi guverne – nivel macroeconomic
– interguvernamentale
– interdepartamentale
– între guverne şi firme – nivel mixt
– între firme – nivel microeconomic

C. DUPĂ SCOP
– pentru noi tranzacţii
– de prelungire
– de modificare – negocieri de derulare
– de normalizare
– sterile

D. DUPĂ NR. DE PARTICIPANŢI


– simple
– bilaterale - complexe
– plurilaterale (triunghiulare etc.)
– multilaterale

E. DUPĂ MODUL CUM SE POARTĂ


– între prezenţi
– directe – prin corespondenţă
– prin telefon

– indirecte – prin intermediar

– succesive
– în timp – simultane

89
Anexa 4.3
Tipuri de parteneri comerciali
Caracteristici ale tipului de Cum trebuie abordat
parteneri
1)partener prietenos, este bucuros s-ar putea ca partenerul să nu aibă competenţă să încheie
să-l vadă pe specialist şi să se contractul. Specialistul va trebui să-i pună întrebări la
întreţină cu el, ascultă care acesta va trebui să-i răspundă: Cum va utiliza
argumentaţia şi propunerile produsul dorit? Când intenţionează să-l cumpere? Sau
exportatorului dar nu este interesat dacă poate să se refere la cineva care a cumpărat
să cumpere produsul imediat.
2) partenerul vorbăreţ, este vesel acestui tip de partener i se va acorda un timp rezonabil
şi de multe ori se depărtează de pentru discuţia generală dar specialistul trebuie să
tema negocierilor, dacă exploateze orice ocazie ca să-l aducă la subiectul
specialistul nu este atent discuţia tratativelor. Nu trebuie să înceteze să-şi prezinte
cu partenerul poate să se scurgă argumentele în manieră proprie.
rapid fără a se ajunge la scopul
dorit
3) partenerul impulsiv pare specialistul trebuie să încerce să trateze rapid cu acest
nerăbdător şi va întrerupe des pe gen de oameni subliind avantajele şi făcând încercări
specialist, se poate întâmpla că multiple de a concluziona vânzarea. Specialistul nu va
după ce îşi dă acordul să cumpere înceta să-l preseze într-o manieră amicală dar serioasă.
produsul să revină asupra deciziei Dacă pare supărat se va renunţa la detalii. Se va forţa
încercând să amâne discuţiile, se finalizarea.
enervează uşor
4) partenerul ezitant, acest tip de cea mai bună cale de-al ajuta este ca specialistul, să-şi
partener detestă să ia decizii, este concentreze atenţia asupra unei singure linii de conduită:
nervos, incert, indecis, atât în i se vor prezenta dovezi fără replică, raţiuni logice de
comportare, exprimare cât şi în urmare a propunerii făcute. Este necesară multă
gesturi. fermitate.
5)partenerul cumpătat, manierile, specialistul trebuie să cunoască bine compararea dintre
cuvintele, actele sale sunt calme, produsul propriu şi cel oferit de concurenţi. Vor fi
cumpătate şi serioase. El ascultă prezentate dovezi pentru a sublinia avantajele produsului
cu grijă, pune întrebări detaliate şi oferit. Specialistul va încerca să-i furnizeze toate
studiază în profunzime fiecare detaliile solicitate, deoarece acest tip de partener
detaliu al propunerii. intenţionează cu adevărat să cumpere.
6) partenerul tăcut, rămâne tăcut singurul mijloc de influenţă a acestui tip este
fără să se pronunţe, fără să ofere evidenţierea de fapte. Specialistul trebuie să-i furnizeze
prin gest sau mimică cel mai mic dovada avantajelor pe care le va obţine acceptând
indiciu care să permită a se stabili propunerea. Trebuie tratat cu respect şi atenţie. Este
gândurile sale necesar să i se pună întrebări, trebuie determinat să
vorbească utilizând propria lui tactică. Când va răspunde
specialistul trebuie să fie mai tenace cu el.
7) partenerul închis, este complet este necesar ca specialistul să chestioneze în detaliu
satisfăcut pe produsele pe care le asupra ceea ce-i convine atât de mult la furnizorii actuali,
primeşte de la furnizorii săi actuali urmărindu-se cel mai mic indiciu asupra unei eventuale
şi de argumentaţiile specialistului nemulţumiri, apoi va stabili cum neajunsul menţionat
poate fi ameliorat şi va construi argumente pe baza
posibilităţilor de care dispune pentru a-i oferi avantaje
suplimentare.
8)partenerul circumspect, ascultă specialistul va trebui să-l convingă să facă să înţeleagă
argumentaţia, reţine propunerile de că trebuie să cumpere produsul nostru cât mai urgent

90
preţ, ia prospectele, documentaţia subliniind avantajele, livrarea imediată sau preţul redus
apoi închide discuţia cu precizarea dacă se va decide imediat trebuie convins că este-n
“vă ţin la curent cu decizia pe care interesul său să ia o decizie posibilă imediat.
o voi lua”, se poate presupune că
partenerul se va adresa unei alte
firme şi va încerca să obţină un
preţ mai bun, acest gen de
parteneri pun preţ pe concurenţa
dintre ofertanţi cu scopul obţinerii
unui rabat.
9) partenerul temporizator, ascultă se impune verificarea de către specialist a motivelor
dar nu vrea sau nu poate să ia o care-l determină pe partener să temporizeze tratativele.
decizie, va solicita timp pentru a-şi Partenerul va trebui să fie întrebat de ce nu poate lua o
face o părere să se decidă. decizie imediată. Aceasta-l obligă să sublinieze raţiunile
pozitive sau negative ale atitudinii sale. Argumentele de
încheiere a operaţiunii se va constitui pe motivele
pozitive şi vor fi prezentate dovezi furnizate de
beneficiarii satisfăcuţi de produsul nostru, i se va
demonstra că încheind imediat operaţiunea va câştiga
timp.
10) partenerul nemulţumit îl prima sarcină a specialistului este de a stabili dacă
primeşte pe specialist dar atacă partenerul are întradevăr dificultăţi pe care le-ar putea
imediat produsul căruia îi rezolva. În caz afirmativ problemele vor trebui atacate cu
reproşează defecte anterioare reale curaj. Argumentaţia se poate încheia cu o frază, de
sau imaginare. Nemulţumirile sale exemplu: “Este poate în puterea mea să evit erorile pe
se pot adresa produsului, viitor, vreţi să-mi daţi o şansă de a vo dovedi studiind
serviciului sau altor domenii. propunerea mea actuală?”.
11) partenerul cu prejudecăţi, este acest tip de om reacţionează pozitiv la complimente, la
energic, şi-şi închipuie că ştie tot. flatare, va trebui elogiat el însuşi şi furia sa. Specialistul
Intenţionează să ia singur decizii şi va trebui să creeze o atitudine de respect faţă de succesul
poate părea chiar brutal sau partenerului, a părerii sale. Când va fi încântat va trebui
grosolan. întrebat asupra părerii sale cu privire la propunerea
noastră.

91
CAPITOLUL 5
TEHNICI DE VÂNZARE. UZANŢE ŞI PROTOCOL

Obiective
- cunoaşterea tehnicilor de vânzare
- cunoaşterea factorului uman
- cunoaşterea expresiilor din familia „negarea negaţiei”
- cunoaşterea principiilor întreprinzătorului de succes
- cunoaşterea modului de organizare a acţiunilor de protocol

Rezumat
În acest capitol, sunt prezentate tehnicile de vânzare, principiile întreprinzătorului de
succes, expresiile şi tonul adecvat pentru afaceri.
Totodată, sunt descrise principalele acţiuni de protocol (cupa de şampanie, coctailul,
dineul, banchetul etc.), precum şi modul de organizare al acestora.

Cuvinte cheie: tehnici de vănzare, uzanţe şi protocol

5.1. Conceptul de vânzare

"Dacă vrei să cumperi de la noi vorbim engleza, dar dacă vrei să ne vinzi ceva atunci
trebuie să vorbeşti germana" - Helmut Kohl

Bruno Medicina este unul dintre puţinii specialişti europeni în domeniul Programării
Neuro-Lingvistice, publicând în revistele “Idei de afaceri” o serie de articole deosebit de
interesante, la care vom face referire pe parcursul acestui capitol.
Orice întreprinzător care acţionează în domeniul comercial ştie perfect că succesul stă
în capacitatea şi posibilităţile lui de a găsi clienţi dispuşi să cumpere produsul pe care el îl
propune. Calitatea, organizarea şi producţia nu sunt de nici un folos până când nu găsiţi pe
cineva dispus să vă dea ceea ce doriţi (de obicei, bani, dar nu neapărat) în schimbul a ceea ce
aveţi de oferit.
In acelaşi fel, oricine a găsit timp pentru a reflecta aceste probleme şi-a dat probabil
seama că mecanismul vânzare-cumpărare nu se limitează deloc la tranzacţii comerciale:
practic, el joacă un rol în toate activităţile omeneşti. De fapt, de fiecare dată când vă aflaţi în
orice fel de relaţie cu ceilalţi, schimbaţi permanent câte ceva (bani, marfă, informaţii, servicii,
dar şi salutări, complimente, plăceri etc.) şi bineînţeles trebuie să convingeţi interlocutorul că
această tranzacţie va fi profitabilă pentru amândoi.
Neînţelegerea a ceea ce înseamnă într-adevăr vânzarea şi obiectul ei constituie una
dintre cauzele principale ale falimentului în afaceri.
Mai mult, folosirea cuvintelor vânzare şi vânzător atunci când chiar nu este cazul
creează deseori o confuzie suplimentară.
Aşadar, vânzarea se defineşte ca fiind o tranzacţie în care ambele părţi au schimbat
anumite lucruri despre care au convenit că au aceeaşi valoare.
Ceea ce se schimbă într-adevăr în orice tranzacţie este puterea iar contextul
influenţează enorm percepţia noastră în privinţa valorii ce se schimbă.
Tehnicile de vânzare se definesc ca totalitatea strategiilor utilizate cu scopul ca
interlocutorul să fie de acord cu valoarea pe care o daţi produsului propus şi să îl găsească
corect şi atrăgător.
Această definiţie îşi găseşte aplicaţie de fiecare dată când intraţi în legătură cu
altcineva şi depăşeşte de mult domeniul strict comercial.

92
Dar nici o tehnică nu este de folos dacă nu înţelegem exact ce avem de vânzare,
aceasta reprezentând cheia succesului unei afaceri. Practic, este vorba de a înţelege care este
“ideea” şi “utilitatea” percepută de client, ceea ce trebuie vândut, obiectul vânzării fiind
numai pretextul.
Pentru a descoperi ideea este necesară o analiză detaliată, astfel:
- Câte persoane şi-au cumpărat telefon mobil pentru a avea o eficienţă mai mare în munca
pe care o desfăşoară?
- Câte persoane l-au luat pentru a face prietenii invidioşi?
- Cine şi-a cumpărat un Mercedes, a apreciat într-adevăr tehnologia germană sau a vrut pur
şi simplu să arate că are bani?
- Cine cumpără echipamente de gimnastică, le va folosi într-adevăr sau vrea numai să spună
tuturor că a încercat tot posibilul, dar n-a slăbit?
Analiza reflectă faptul că motivaţiile clientului pot să nu aibă nici o legătură cu
obiectul respectiv. Pentru orice produs oferit spre vânzare, trebuie să vă puneţi două întrebări:
- Ce vindeţi într-adevăr?
- De ce cineva ar trebui să-l cumpere?
În căutarea răspunsurilor trebuie să se ţină cont că ceea ce apare este deseori foarte
departe de realitate.
Se întâmplă deseori să intraţi într-un magazin pentru a cumpăra ceva de care aveţi
nevoie şi tot ceea ce face vânzătorul este de a spune preţul şi de a încasa banii, deprinzându-se
cu greu dintr-o altă activitate. Această situaţie este departe de ceea ce reprezintă conceptul de
vânzare.
Ca în orice altă ştiinţă, există o serie de teorii şi metode referitoare la vânzare, fiecare
cu adevărurile sale. Dincolo de orice metodă, teorie sau sintetizare, esenţa vânzării se poate
rezuma într-o frază: descoperă ce-şi doreşte clientul şi ajută-l să obţină ceea ce-şi doreşte.
Se desprinde astfel primul principiu general, de referinţă, acela al schimbului. Când
se impun tratative de vânzare, vânzătorul şi clientul au în minte un obiectiv. Încheierea cu
succes a unei negocieri reprezintă, aşadar, atingerea respectivelor obiective, cu satisfacţie
reciprocă.
Este destul de simplu să vindeţi un obiect sub impulsul momentului, forţând vânzarea
cu tehnici de manipulare, dar, dacă mai apoi, acesta nu va fi ceea ce îşi doreşte clientul, apare
un şir întreg de probleme care vă vor face să regretaţi acea vânzare.
În general, o afacere se bazează pe încrederea pe care reuşeşte să o câştige pe propria
piaţă; dacă vindeţi cuiva ceva de care nu are nevoie sau altceva decât ceea ce i-aţi promis, de
fapt l-aţi înşelat şi pierderea pe termen lung este mult mai mare decât câştigul imediat.
Pentru a avea succes, este necesar ca vânzătorul să aibă un aspect curat şi îngrijit, să
fie cordial şi amabil, să fie punctual la întâlniri, să nu promită decât ceea ce poate respecta, să
ţină la zi evidenţa clienţilor, să cunoască perfect produsul etc. Aceste probleme trebuie
rezolvate rapid deoarece nici o tehnică de vânzare nu mai are efect dacă aţi ajuns târziu la o
întâlnire de afaceri, cu cămaşa pătată sau necunoscând produsul etc.
Intr-o economie de piaţă forţa de vânzare este elementul care atrage dezvoltarea, de
care depinde supravieţuirea aparatului productiv şi după care se apreciază eficienţa întregului
sistem.
Se pot identifica şapte etape fundamentale ale unei operaţiuni de vânzare11:
a. Clarificarea obiectivelor clientului
Este cunoscut faptul că nimeni nu vrea un anumit produs, ci mai curând răspunsul la o
nevoie, deseori nu expresă şi de multe ori iraţională. Nu se vinde un computer ci ordinea,
eficienţa, rapiditatea; nu se vinde o haină ci posibilitatea de a fi eleganţi, agreaţi; nu se vinde o
maşină de spălat rufe ci ideea de curăţenie şi economie.
Nu trebuie uitat că persoana cu idei confuze cu care discutaţi este chiar clientul, care
trebuie ajutat pentru a-şi exprima clar propriile dorinţe.
11
Bruno Medicina - Articole în revista “Idei de afaceri”, 1996-2000, Editor Rentrop & Straton, Bucureşti.

93
b. Utilizarea tehnicii reformulării şi pe cea a exemplificării
Pentru a verifica dacă obiectivul clientului a fost bine înţeles şi pentru a obţine un prim
acord, trebuie reformulate şi sintetizate cerinţele sale. Pentru aceasta este suficient să utilizaţi
o frază de genul "Dacă am înţeles bine, ceea ce doriţi dumneavoastră este..."
Odată înţelese dorinţele şi ambiţiile clientului este mai uşor să-i proiectaţi o situaţie în
care acestea pot fi satisfăcute cu ajutorul produsului oferit. Utilizată la momentul oportun,
această tehnică este deosebit de puternică, în primul rând pentru că ea confirmă faptul că aţi
înţeles într-adevăr care este nevoia clientului şi în al doilea rând, pentru că va determina
sporirea dorinţei clientului pentru obiectul respectiv.
c. Sporirea acuităţii senzoriale a clientului
Atunci când clientul cumpără un obiect, el nu cumpără de fapt obiectul însuşi, ci mai
degrabă senzaţia pe care o încearcă atunci când îl posedă. Astfel, se cumpără stări de spirit şi
stimuli senzoriali (vizuali, auditivi, kinestezici); de aceea, se impune utilizarea unui vocabular
care să stimuleze imaginaţia clientului şi să îl ajute se amplifice senzaţiile pozitive pe care el
le corelează cu produsul.
d. Obţinerea unui acord condiţionat
Reformulând cererea clientului, prezentaţi o serie de condiţii şi întrebaţi clientul dacă,
în cazul în care vor fi satisfăcute, el va încheia contractul. În caz afirmativ, obţineţi un prim
acord, limitând discuţia la puţine puncte precise, care sunt mai uşor de argumentat şi reducând
mult posibilitatea ca şi clientul să-şi schimbe ideea, găsind în ultimul moment noi obiecţii sau
noi cerinţe.
d. Anticiparea obiecţiilor clientului
Obiecţiile inspiră deseori teamă, fiind considerate un principal obstacol în calea
vânzării. În schimb, ele demonstrează interesul pentru produsul oferit şi, dacă sunt corect
anticipate, reprezintă un ajutor formidabil.
În 90% din cazuri, clientul obiectează din ignoranţă, nesiguranţă sau pur şi simplu din
plăcerea de a vă pune în dificultate. Pe de altă parte, obiecţiile sunt întotdeauna aceleaşi,
indiferent de client.
Obiecţiile evident absurde pot fi depăşite cu calm sau folosind umorul inteligent
(clientul ştie că a spus ceva absurd şi de aceea acceptă un astfel de răspuns). Dacă o obiecţie
este serioasă şi vă pune în dificultate, veţi face o impresie mult mai bună dacă o veţi admite în
mod deschis, mai degrabă decât să improvizaţi un răspuns care s-ar putea dovedi incorect.
e. Raportarea la client
Aceasta este partea cea mai tehnică şi mai interesantă. Raportarea la client înseamnă
pătrunderea în "harta lumii" clientului şi utilizarea ei pentru a comunica cu el. Este vorba
despre menţinerea, pe tot parcursul tratativelor, a unei comunicări corecte la toate nivelurile
(verbal, paraverbal, nonverbal), astfel încât clientul să vă înţeleagă şi să se simtă înţeles.
f. Încheierea oricărei discuţii cu un angajament
Indiferent dacă vânzarea s-a încheiat sau nu, pentru a menţine relaţia cu clientul
trebuie să solicitaţi o formă de legătură pentru viitor: un telefon, o întâlnire, o expediere etc.
Dacă vânzarea nu s-a încheiat astăzi, nu înseamnă că nu se va realiza în viitor. Dacă, în
schimb, totul s-a terminat cu bine, aveţi un motiv în plus să faceţi astfel încât clientul să nu se
simtă abandonat şi să ştie că poate conta pe dumneavoastră.
Tehnicile de vânzare nu reprezintă decât o parte din tehnicile de negociere care, la
rândul lor, fac parte din marele domeniu al comunicării. Vorbind despre vânzător şi despre
produs trebuie să fiţi conştienţi că în orice moment fiecare dintre dumneavoastră vinde ceva,
pentru a primi altceva: idei, lucruri, informaţii etc. Dincolo de orice tehnică, există o condiţie
de care nu poate face abstracţie nici un vânzător, şi anume de a crede în produsul pe care îl
vinde.
Imaginaţi-vă următoarea situaţie: în timpul unui zbor, un avion de pasageri suferă o
avarie şi e nevoit să aterizeze de urgenţă în plină junglă.

94
Aterizarea reuşeşte, toţi pasagerii scapă nevătămaţi, dar, din nefericire, radioul e
distrus şi nu se poate lua legătura cu nimeni pentru a cere ajutor. Este foarte probabil ca,
indiferent de meseria avută sau de nivelul de cultură al fiecăruia, toţi cei aflaţi în avion să se
preocupe de aceleaşi lucruri: unde se poate găsi apă, mâncare şi un adăpost sigur pentru a
petrece prima noapte feriţi de fiarele sălbatice. Toată energia lor va fi canalizată pentru
rezolvarea acestor probleme.
La fel de probabil este ca, a doua zi, grupul de pasageri să se organizeze pentru a clădi
un adăpost mai confortabil şi pentru a găsi surse de apă şi hrană. Apoi, după ce şi aceste nevoi
vor fi satisfăcute, oamenii vor încerca să se cunoască mai bine, vor aprofunda colaborarea
dintre ei, încercând, în acelaşi timp, să-şi îmbunătăţească situaţia individuală: o haină mai
bună, o saltea, o pătură etc. De abia acum, după ce au avut loc toate aceste acţiuni, este de
presupus că, aşteptând să vină ajutoarele, fiecare se va dedica activităţii care îi place cel mai
mult: să citească o carte, să joace şah, să discute despre fotbal etc.
Această situaţie este un exemplu al “piramidei nevoilor” a psihologului Abraham
Maslow. Teoria sa este foarte cunoscută, întregul concept al vânzării bazându-se pe
satisfacerea nevoilor.
Nevoile pot fi considerate ca fiind nevoi fiziologice (de hrană, de siguranţă personală),
psihologice (apartenenţa la un grup, recunoaşterea capacităţilor proprii) sau de autorealizare
(nevoi cărora individul se dedică după ce şi-a satisfăcut problemele de supravieţuire).
Astfel, după Maslow, comportamentul oamenilor este mereu rezultatul încercărilor lor
de a-şi satisface una sau mai multe dintre cele cinci nevoi fundamentale. El face o clasificare
a acestor nevoi într-o secvenţă numită “ierarhia nevoilor omeneşti”, începând de la nivelul
elementar până la cel mai complex:
1. Nevoi fiziologice: hrană, reproducere, adăpost, odihnă etc.
2. Nevoi care ţin de siguranţă şi protecţie: stabilitate, protecţie, loc de muncă, pensie,
asigurare.
3. Nevoi sociale: acceptarea de către grup, prietenie, iubire, familie.
4. Nevoi care ţin de ego: respect din partea celorlalţi, recunoaştere, răspundere, importanţă.
5. Nevoi care ţin de autorealizare: satisfacţie personală, atingerea propriilor obiective,
realizarea propriilor aspiraţii.
Odată ce o nevoie de nivel inferior a fost satisfăcută, ea nu mai este o forţă motivantă,
dar va fi înlocuită de o nevoie de nivel superior. De exemplu, după ce aţi rezolvat pentru
moment problema hranei sau a îmbrăcăminţii, intră în joc nivelul doi, adică începeţi să vă
gândiţi cum puteţi să vă garantaţi că aceste nevoi vor fi satisfăcute şi pe viitor.
Până când o nevoie de nivel inferior nu este satisfăcută, omul nu este motivat de o
nevoie de nivel superior. Este o observaţie crucială, nu numai pentru ceea ce înseamnă
tehnicile de vânzare, ci şi pentru orice evaluare a comportamentului: este destul de evident că,
dacă nu aveţi mâncare, puţin vă pasă de prieteni sau de cultură. Dar de câte ori luaţi aspectul
acesta în considerare?
Modul în care se satisface o anumită nevoie nu este întotdeauna acelaşi. De asemenea,
nevoile oamenilor se schimbă de la an la an, pe măsură ce se face trecerea de la copilărie la
maturitate şi apoi la bătrâneţe, dar toate îşi pot găsi uşor locul în piramida lui Maslow.
Această teorie se aplică şi în cazul vânzării. Fiecare vânzare, pentru a fi dusă la bun
sfârşit, trebuie să satisfacă o nevoie anume, care poate fi foarte departe de adevărata utilitate a
obiectului vândut. Dar, chiar dacă vi se pare că ştiţi ce nevoie poate satisface produsul
dumneavoastră şi ce beneficiu va avea clientul, este fundamental să înţelegeţi, înainte de a vă
lansa oferta, care este nivelul care-l motivează pe potenţialul client în acel moment.
O situaţie foarte interesantă şi care poate fi foarte preţioasă în cursul unei vânzări este
următoarea: persoanele care au dificultăţi legate de nivelul de trai (de integrare socială) au
tendinţa de a compensa această stare de fapt sărind în mod nejustificat la satisfacerea unor
nevoi de nivelul patru (prestigiu, importanţă). Practic, acest lucru înseamnă că semenii noştri
care, într-un fel sau altul, nu se simt la înălţimea celorlalţi vor avea tendinţa să încerce să

95
ascundă această slăbiciune în spatele unor simboluri ale puterii, ale realizării (maşini de lux,
bijuterii, îmbrăcăminte scumpă etc.), fiecare după posibilităţi.
Concluzia care se desprinde este aceea că există o serie de nevoi fundamentale,
aceleaşi pentru toată lumea, care se schimbă în funcţie de diferiţi factori. A nu ţine cont de ele
înseamnă a rata multe vânzări sau posibilităţi de a convinge potenţialul cumpărător.
Fiecare persoană, în orice moment, se află într-o stare definită ca "stare prezentă" şi se
confruntă cu o serie de nevoi, mai mult sau mai puţin mari, mai mult sau mai puţin
importante. A decide dacă este posibil să se satisfacă o nevoie anume înseamnă alegerea unui
obiectiv, care va fi definit ca "stare dorită".
A decide în ce mod se poate atinge obiectivul în termenul stabilit, utilizând în mod
optim resursele disponibile înseamnă PLANIFICARE şi STRATEGIE.
Stare prezentă + Resurse = Stare dorită.
Această relaţie este valabilă atât pentru obiective de mică importanţă (mi-e sete = stare
prezentă; aş bea o bere = stare dorită; să mă ridic şi să o iau din frigider = utilizarea
resurselor) cât şi pentru acţiuni de cea mai mare complexitate.
Cu cât este mai clară pentru toţi importanţa planificării şi strategiei ori de câte ori se
încearcă atingerea unui obiectiv (nimeni nu ar începe să clădească fără să fi făcut mai înainte
un proiect precis şi fără să fi calculat cu maximum de precizie materialele, forţa de muncă,
timpul şi banii necesari), cu atât mai puţin evidentă este necesitatea unei metode pentru
alegerea şi definirea cu maximă precizie a propriilor obiective.
Toate acţiunile oamenilor, prin definiţie, au ca scop un obiectiv, fie conştient, fie
inconştient şi, în mod sigur, vor produce un REZULTAT.
Dacă rezultatul corespunde cu "starea dorită" înseamnă că obiectivul a fost atins; în
caz contrar, este necesară schimbarea strategiei, după modelul cibernetic TOTE (Test
Operation - Test Exit).
În esenţă este vorba despre un model care poate fi utilizat în orice situaţii, apărând
simultan două întrebări:
1. Ce vreţi să obţineţi (TE)?
2. Această acţiune (TO) va duce la "Starea dorită"?
Lucrul cel mai important în acest model este definirea cu maximă precizie a condiţiei
de ieşire (TE) şi a reacţiei iniţiale (TO). Nici un obiectiv nu este independent, dar serveşte ca
treaptă pentru un alt obiectiv (de ex.: vreau să învăţ limba engleză, astfel aş putea căuta de
lucru, aş putea câştiga bani, aş putea să-mi cumpăr un apartament, astfel voi putea să mă
căsătoresc, astfel aş putea...).
A nu înţelege obiectivul unei anumite acţiuni sau, mai rău, a nu înţelege obiectivul
unui obiect este modul cel mai bun de a vă risipi energia şi de a nu ajunge nicăieri.
Aceasta înseamnă că mai înainte trebuie să vă definiţi obiectivele pe termen lung,
pentru a putea verifica dacă şi obiectivele pe termen scurt se află pe aceeaşi direcţie; în al
doilea rând, trebuie să verificaţi dacă fiecare dintre obiective are caracteristicile de precizie. În
caz contrar veţi avea visuri, dorinţe, veleităţi, nu obiective şi acesta este, în mod sigur,
motivul pentru care multă lume, chiar dacă lucrează din greu, se pare că nu ajunge nicăieri.
Creierul uman, ca un computer, este un aliat formidabil dacă este programat în mod
corect; cu o programare incorectă sau confuză va da, evident răspunsuri incorecte sau
confuze.
Un obiectiv bine formulat trebuie să fie:
- specific şi definit în modul cel mai clar posibil; întrebarea este: Ce vom vedea, auzi,
descoperi când îl vom atinge?;
- măsurabil, astfel încât să i se poată evidenţia realizarea; întrebarea care se pune este: Cum
vom face în aşa fel încât să ştim că l-am atins?;
- accesibil şi realist, fiind vorba despre folosirea bunului simţ; întrebarea este - A făcut-o
cineva până acum? Cum? Oare avem şi noi această posibilitate?

96
- temporal (bine stabilit în timp): Când vrem ca acest obiectiv să fie realizat? Numai în acest
moment putem decide care sunt paşii de urmat, structurând acţiunile necesare pentru a le
aduce la dimensiuni uşor de manevrat şi orientând acţiunile cotidiene în direcţia dorită.

5.2. Prezentarea produsului. Arta negocierii

Tehnicile de vânzare nu sunt decât o componentă a tehnicilor de comunicare, ele


respectând aceleaşi reguli. Obiectivul fiecărei comunicări este un anumit comportament pe
care vreţi să-l obţineţi din partea interlocutorului dumneavoastră, comportament care trebuie
să vă fie foarte clar în minte înainte de a începe să vorbiţi. Atingerea acestui obiectiv este
singurul indicator al eficacităţii acţiunii dumneavoastră.
Ca urmare, într-o situaţie de vânzare, comportamentul pe care vreţi să-l obţineţi ca
rezultat final trebuie să fie tocmai încheierea vânzării. Dar acest rezultat nu se poate obţine
întotdeauna pe loc: poate că uneori vreţi numai să puneţi bazele unei relaţii viitoare sau, de
exemplu, dacă vi se pare că oferta dumneavoastră actuală nu răspunde deocamdată foarte
bine la nevoile clientului, poate că vă gândiţi că e mai bine să renunţaţi acum la a încheia cu
orice preţ vânzarea, în perspectiva de a câştiga încrederea clientului şi a obţine, în viitor, un
câştig mult mai mare.
In afară de aceste situaţii specifice, lucrurile sunt foarte clare: când porniţi o vânzare,
vânzarea însăşi înseamnă rezultatul pe care vreţi să-l obţineţi.
În viaţa de zi cu zi se iroseşte o mare cantitate de cuvinte numai pentru plăcerea de a
avea dreptate într-o discuţie, pentru a părea mai deştepţi şi mai bine pregătiţi, pentru a face pe
cineva să se simtă prost etc., în timp ce ar fi mult mai simplu să vă întrebaţi ce efect vor avea
vorbele dumneavoastră asupra interlocutorului şi, mai mult, dacă acest efect va fi avantajos
pentru dumneavoastră.
Legătura între ceea ce se spune şi comportamentul care se obţine este demonstrată de
una din cele mai importante legi ale psihologiei, care spune că felul în care se comportă o
persoană depinde direct de starea mentală în care se află ea în acel moment. Aşadar, dacă
vreţi să obţineţi un anumit comportament, mai întâi trebuie să vă aduceţi interlocutorul într-o
stare mentală corespunzătoare acelui comportament. Pentru aceasta aveţi nevoie de
instrumente potrivite: un muzician acţionează asupra dumneavoastră cu un pian sau cu o
vioară; un pictor - cu o pensulă; un regizor - cu imagini; un scriitor - prin cuvinte.
Un singur cuvânt nepotrivit a dus adesea la izbucnirea de războaie, schimbând istoria
unui popor, ca să nu mai vorbim de multitudinea de afaceri care sunt ratate din cauza unei
exprimări greşite. In mod logic, deoarece cuvântul este principalul instrument al unui
vânzător, acest instrument trebuie perfecţionat la maximum, dar nu pentru a furniza explicaţii
lungi şi plictisitoare despre produs şi calităţile acestuia, ci pentru a putea aduce clientul în
starea mentală cea mai potrivită pentru a cumpăra.
Legătura dintre cuvinte, imagini evocate şi starea mentală finală a interlocutorului este
explicată prin componentele nonverbale şi paraverbale ale limbajului.
• Fiecare cuvânt este un simbol sau, mai bine zis, o sinteză a unei descrieri. Pentru a fi
înţeles, cuvântul trebuie să se bucure de o semnificaţie împărtăşită de cel care vă ascultă.
• Fiecare cuvânt este un instrument folosit pentru a face distincţii, pentru a semnala o
diferenţă. Cu cât vocabularul este mai bogat, cu atât mai bogată este experienţa care poate
fi transmisă (şi viceversa).
• Fiecare cuvânt aduce cu sine, în afară de sensul propriu, o cantitate de "informaţie
paralelă" despre cel care foloseşte respectivul cuvânt: vârsta, profesia, nivelul cultural,
poate ideile politice etc.
• Fiecare cuvânt conţine o judecată, o opinie despre obiectul pe care îl descrieţi.
• Fiecare cuvânt, pentru a fi înţeles, trebuie să fie asociat unei imagini mentale şi, ca o
consecinţă, această imagine vă va veni în minte de fiecare dată când auziţi sau folosiţi
cuvântul respectiv.

97
• Daca un cuvânt se referă la o stare emoţională, pentru a fi înţeles el trebuie să fie asociat
cu starea respectivă, dar această relaţie poate fi parcursă şi în sens invers.
Cuvintele pe care le foloseşte vânzătorul au rolul nu atât de a furniza informaţii
despre un produs sau pentru a spune cât de bun şi ieftin este acesta faţă de cel al concurenţei,
ci de a-l pune pe potenţialul client în starea emoţională cea mai potrivită pentru a cumpăra.
Forţa cuvântului rezultă din faptul că acesta este nu numai un mijloc de a realiza
comunicarea, ci şi un instrument cu care se poate acţiona asupra minţii şi sufletului
interlocutorului. Cuvintele sunt o adevărată armă, pe care trebuie să învăţaţi să o folosiţi cu
cea mai mare grijă. Cuvintele pe care le utilizaţi pot să vă facă rău, astfel: fiecare cuvânt
aduce cu sine imagini, emoţii, informaţii despre dumneavoastră, ceea ce înseamnă că un
cuvânt greşit poate foarte uşor induce în interlocutor reacţii emoţionale (deseori complet
iraţionale şi imprevizibile) care să vă împiedice să vă atingeţi scopul propus.
Există o serie de cuvinte care, din diferite motive, au capacitatea de a crea asociaţii
negative în mintea interlocutorului şi de aceea ele trebuie evitate pe cât posibil. Cuvintele şi
expresiile următoare nu au nimic negativ în sine, dar s-a constatat că folosirea lor în cadrul
unei negocieri determină impresii nefavorabile dumneavoastră, indiferent dacă acest lucru vi
se pare sau nu credibil:
• Expresii din familia "negarea negativului"; în vocabularul unui vânzător nu trebuie să
existe expresii prin care se neagă ceva, întrucât chiar dacă la nivelul conştientului cel care
va asculta va înţelege perfect, la nivelul subconştientului creierul nu înţelege negarea şi se
va forma o imagine nedorită. De exemplu, dacă spuneţi "Nici o problemă", subconştientul
celor care vă ascultă va reţine existenţa unei probleme; dacă spuneţi "Nu vă îngrijoraţi",
se va înţelege că există nişte motive de îngrijorare; dacă spuneţi "Nu-i grav", se va
înţelege tocmai că este grav. De fiecare dată când sunteţi tentaţi să folosiţi o astfel de
expresie, mai bine căutaţi o formulare echivalentă, dar pozitivă. De exemplu, în loc de
"Nu vă supăraţi", spuneţi "Fiţi amabil".
• "Da, dar…" Această expresie, pe care unii o recomandă chiar ca tehnică de vânzare ("Este
scump!", "Da, este scump, dar este frumos") trebuie în mod categoric eliminată. Clientul
percepe oricum un "nu" (o poziţie diferită de a lui, o critică la ceea ce a spus) şi, în loc să
asculte ceea ce urmează după "dar", va deveni mai rigid. Înlocuind "dar" cu "şi", sensul
expresiei nu se va modifica, în schimb clientul nu va mai percepe critica implicită.
• "Vă rog". De ce ar trebui să rugaţi clientul? Sunt alte modalităţi de fi politicoşi şi atenţi.
"Vă rog" este o expresie servilă şi copilărească, care arată lipsa de siguranţă. A fi prea
politicos este perceput ca un semn de slăbiciune, iar slăbiciunea nu convinge niciodată.
• "Îmi pare rău". Vânzătorii incompetenţi folosesc des aceste cuvinte, singurul rezultat pe
care-l obţin fiind pierderea respectului din partea clientului. Dacă exista un motiv pentru
care trebuie să vă cereţi scuze, puteţi să formulaţi altfel, de exemplu: "Ceea ce s-a
întâmplat este, într-adevăr, ceva foarte neplăcut. Haideţi să vedem cum putem găsi o
rezolvare".
• "Voi încerca". A spune "O să încerc" sau ceva asemănător înseamnă, evident, a pregăti
terenul pentru a putea spune mai târziu "Am încercat, dar nu a fost posibil". Verbul "a
încerca" nu creează deloc încredere şi îi dă imediat de bănuit clientului. Dacă rezultatul pe
care-l va aduce produsul / serviciul oferit nu este garantat, este mult mai profesionist să
spuneţi ceva de genul: "Statisticile noastre arată că produsul nostru este eficient în 80%
din cazuri".
• "Nu sunt sigur". Cum să convingeţi un client atâta timp cât dumneavoastră nu sunteţi
convinşi şi lăsaţi să se vadă lucrul acesta? Dacă vă aflaţi în dificultate când trebuie să
răspundeţi la o obiecţie, iată ce veţi spune: "Întrebarea dumneavoastră este foarte
interesantă şi, desigur, specialiştii noştri vă pot explica totul în amănunt. Daţi-mi câteva
minute (ore, zile) ca să obţin un răspuns cât mai exact".
• "Ca să fiu sincer..." ("Dacă tot trebuie să spunem adevărul...", "Vorbind serios..."). Se
poate înţelege că până acum s-a glumit ori s-au spus minciuni. Aceasta este o expresie

98
care subliniază mesajul unei fraze, dar, departe de a linişti clientul, ea va mări
neîncrederea. De asemenea, declaraţiile de genul "Pe onoarea mea" nu fac decât să creeze
suspiciuni. Onoarea se demonstrează cu fapte, nu cu declaraţii.
Toate aceste expresii pot fi folosite şi chiar trebuie folosite în orice conversaţie
obişnuită, în viaţa de zi cu zi.
De asemenea, trebuie subliniate două concepte importante, neluarea lor în considerare
determinând eşecul de la bun început al oricărei vânzări:
1) Ceea ce nu spuneţi poate fi mult mai convingător decât ceea ce spuneţi.
Cu toţii aveţi în minte stereotipul vânzătorului care zăpăceşte clientul şi îl scufundă
sub o mare de cuvinte. Înainte de a face orice propunere trebuie să cunoaşteţi clientul şi să
ştiţi care este maniera optimă de a-i prezenta lucrurile, dar acest lucru nu este posibil dacă nu-
l lăsaţi să se exprime liber. In timp ce cineva vorbeşte, el dezvăluie fără să-şi dea seama o
cantitate imensă de informaţii despre sine, informaţii care vă sunt extrem de preţioase pentru
a hotărî strategia de vânzare cea mai potrivită pentru acel client. In plus, a lăsa clientul să
vorbească şi a-l asculta vă va permite ulterior să formulaţi propunerile dumneavoastră
începând cu "Pe baza a ceea ce aţi spus, cred că...", folosind, poate, chiar cuvintele clientului.
Succesul în vânzări se bazează pe ideea: "Descoperiţi ceea ce doreşte clientul şi
ajutaţi-l să obţină acel lucru". Aceasta se poate realiza numai dacă aveţi suficient autocontrol
pentru a-l lăsa pe client să vorbească, amintindu-vă mereu regula: "Cu cât clientul vorbeşte
mai mult, cu atât este mai probabil să cumpere".
2) Ceea ce spuneţi este mult mai puţin important decât felul cum spuneţi.
Cercetările în domeniul comunicării demonstrează că numai 7% din ceea ce înţelegem
dintr-un mesaj depinde de cuvintele în sine, în timp ce 38% provine din componentele
paraverbale (ton, viteza, volum etc.) şi 55% din partea nonverbală, adică din limbajul
trupului.
Practic, acest lucru înseamnă că dacă în cursul unui mesaj conţinutul verbal îl
contrazice pe cel nonverbal, cea mai mare parte a ascultătorilor va avea mai multă încredere
în tonul pe care este rostit mesajul. Şi, ca să-şi explice contrazicerea, aceştia se vor gândi pur
şi simplu că le-a scăpat ceva sau că au înţeles prost un cuvânt.
Puterea tonului poate fi experimentată încercând într-o situaţie oarecare să spuneţi cea
mai mare prostie care vă vine în minte folosind un ton cât se poate de serios şi observând cât
de puţine persoane vor îndrăzni să vă contrazică. Acest truc este permanent folosit de către
oameni politici, ziarişti etc.: privind o dezbatere la televizor puteţi verifica imensa cantitate de
prostii şi minciuni care sunt spuse fără nici o ruşine, cu tonul dezvăluirii unor mari adevăruri.
Folosirea corectă a tonului este foarte importantă în rândul tehnicilor de convingere.
Tonul de bază care trebuie folosit atunci când vreţi să fiţi foarte convingători este aşa-
numitul "ton de părinte". Din motive psihologice, creierul are automat o reacţie de supunere
şi ascultare când aude ceva spus cu acest ton, în timp ce nu va acorda atenţie exact aceluiaşi
lucru spus cu un ton, de exemplu, de copil.
Într-o situaţie de stres cum ar fi cea a unei negocieri se întâmplă adesea ca persoanele
neantrenate să aibă tendinţa de a modifica tonul personal obişnuit, noul lor ton apropiindu-se
de cel al unui copil supărat. Firesc, acest ton stopează orice posibilitate de a-l convinge pe cel
care vă ascultă: oricât de pregătiţi aţi fi şi oricât de bune ar fi argumentele dumneavoastră, la
nivelul inconştient ascultătorul vă va considera copii nesiguri şi vă va trata în consecinţă. Cel
mai mare efect şi cea mai mare atenţie se pot obţine folosind "tonul de părinte". Acest fel de a
vorbi transmite un mesaj de încredere, competenţă şi ordine, pentru că îi evocă inconştient
ascultătorului vocea propriilor lui părinţi atunci când erau supăraţi pe el. Tonul acesta creează
o impresie de "figură autoritară", gata să sfătuiască, să înveţe, să conducă. Este un ton care vă
invită, politicos, dar hotărât, să ascultaţi şi să vă supuneţi pentru binele dumneavoastră.
În concluzie, pentru a obţine un anumit comportament din partea cuiva (să cumpere
un produs, să semneze un contract etc.) este mult mai eficient să vă concentraţi în a provoca
starea emoţională care determină acel comportament. Instrumentul pe care îl aveţi la

99
dispoziţie îl constituie cuvintele, deci trebuie să fiţi foarte atenţi la efectul pe care-l aveţi
asupra celor care vă ascultă, fără să uitaţi că acest efect poate fi diferit de la un interlocutor la
altul.
De asemenea, trebuie să se acorde atenţie felului în care vorbiţi, tonului pe care îl
folosiţi. In acelaşi timp, încercaţi de fiecare dată când ascultaţi pe cineva care chiar obţine
rezultate mai bune să descoperiţi cum face acest lucru. Probabil, veţi descoperi că, în mare
parte, succesul lui se datorează felului de vorbi şi tonului pe care îl foloseşte.
Componentele vitale ale procesului de vânzare sunt: principiile prezentării unui produs
sau serviciu şi efortul efectiv de vânzare a acestuia, inclusiv arta de a negocia.
"A vinde" înseamnă, în sensul cel mai general, a convinge pe cineva, a-l determina,
din aproape în aproape, să reacţioneze aşa cum doreşte "vânzătorul".
Prezentarea produsului în vederea promovării reprezintă doar o parte din ceea ce
înseamnă procesul de vânzare. Studiile arată că aceasta contribuie cu aproximativ 30% la
succesul unei vânzări în străinătate, în timp ce 70% se bazează pe: a) performanţa de a stabili
condiţiile corecte din punct de vedere comercial (40% contribuţie la succes) şi b) pregătirile
detaliate pentru vânzare (30% contribuţie la succes).
Strategia de promovare a produsului pentru o vânzare de succes se bazează pe trei
elemente interconectate, ce guvernează şi condiţionează vânzarea: costul, concurenţa şi
cumpărătorul. Dacă există probleme în direcţionarea produsului pe o anumită piaţă la un
anumit preţ, atunci această strategie va ajuta la localizarea şi rezolvarea problemei apărute.
Fiecare efort pentru vânzarea unui produs cere o cercetare de marketing. Această
cercetare, dacă este bine făcută, poate furniza suficiente informaţii cu privire la anumite
aspecte esenţiale, ca de exemplu: dacă preţul este fezabil, dacă cererea pentru produsul
respectiv justifică eforturile cerute pentru promovarea lui, dacă structura de cost este solidă şi
dacă va putea face faţă competiţiei. Ţinta care ar trebui urmărită este de a realiza, cât mai
repede posibil, un profit şi a menţine deschise posibilităţile de export.
Din acest motiv, vânzătorul trebuie să urmărească să obţină un profit suficient de
mare, care să-l motiveze să continue, cel puţin pentru un timp, acţiunile de promovare pentru
produsul respectiv. Pentru a realiza această performanţă, vânzătorul trebuie obligatoriu să se
bazeze pe o foarte bună structură de cost intern al produsului. Un spaţiu minim de manevră
pentru vânzător trebuie de asemenea inclus în strategia de promovare a produsului, pentru a-l
motiva, a-i localiza poziţia sa în această strategie, ceea ce este de natură a creşte interesul şi
autoritatea lui.
Imperativele majore pentru vânzător sunt cunoaşterea companiei, a produselor, a
clienţilor şi a concurenţei. Trebuie cunoscute perspectivele posibile pe pieţele internaţionale,
cererile de pe aceste pieţe şi potenţialii concurenţi. Înainte de a vizita un cumpărător, trebuie
mai întâi vizitat magazinul, citite broşurile sale publicitare, cunoscuţi clienţii săi şi aceasta,
pentru a fi în măsură să fie pus în situaţia respectivului cumpărător.
Cu cât se cunosc mai multe date despre client, cu atât se poate controla mai bine
situaţia. Numărul şi calitatea informaţiilor care trebuie culese, depind de valoarea produselor
şi mărimea comenzii preconizată a fi obţinută.
Informaţiile minimale necesare sunt: numele şi funcţia exactă a celui cu care se va
discuta, poziţia în ierarhia companiei, puterea lui de decizie, informaţii legate de prezentarea
firmei. Alte date utile, dar mai greu de obţinut, ar fi: puterea financiară a firmei, dacă firma
deţine produse similare şi la ce preţ, relaţiile ei cu firme concurente, informaţii personale
despre interlocutor (tipul de personalitate, preocupări, slăbiciuni, familie etc.).
Dacă toate aceste operaţiuni sunt realizate, vânzarea efectivă nu este altceva decât pur
şi simplu satisfacerea nevoilor clientului, inclusiv prin utilizarea argumentelor corecte,
furnizarea evidenţelor necesare şi oferirea unor soluţii ce se potrivesc cât mai bine nevoilor
afacerii clientului. Singura problemă la care trebuie răspuns efectiv este că în acel moment
vânzătorul este actorul şi trebuie să joace rolul complet, încadrându-se corect în timpul pe
care îl are la dispoziţie. Această prezentare a produsului reprezintă "marea finală", fiind

100
audiată de un public extrem de exigent şi nu în ultimul rând expert. Este rezultatul a multe
luni de condiţionări, pregătiri şi autorizări. Vânzătorul - singur - în calitate de reprezentant al
companiei, va trebui să ia decizii foarte importante asupra factorilor ce pot influenţa sau
determina rezultatul final. Acesta este semnul cel mai clar al angajamentului pe care îl are faţă
de clientul potenţial. Este un caz concret în care este perfect adevărat ceea ce odată Gandhi a
spus: "numai un angajament complet conduce la o victorie completă". Acum se poate vorbi de
abilitatea reprezentantului companiei de a stăpâni "arta negocierii"12.
Cel mai bun, mai ieftin şi mai eficient sistem de creştere a volumului vânzărilor îl
reprezintă câştigarea de noi clienţi prin intermediul clienţilor satisfăcuţi deja.
Dacă faceţi afaceri de un oarecare timp, aţi avut cu siguranţă ocazia de a aprecia
valoarea publicităţii din gură în gură: nu costă nimic şi vă aduce clienţi foarte preţioşi, deja
interesaţi de produsul pe care îl oferiţi. Este foarte natural ca un client care a fost mulţumit de
produsul sau serviciul dumneavoastră să vă vorbească de bine în faţa unui prieten sau a unui
partener de afaceri, de aceea dumneavoastră nu trebuie decât să vă daţi silinţa pentru ca acest
lucru să se întâmple cât mai des.
Clienţii câştigaţi pe această cale sunt atât de preţioşi din următoarele motive:
1. Se rezolvă de la bun început problema încrederii. Sentimentul de încredere stă la
baza oricărei relaţii de afaceri. Întotdeauna când citeşte despre o ofertă care i se face, orice
persoană se gândeşte astfel: Dar de ce ar trebui să am încredere în firma aceasta? Fiecare
firmă caută să-şi mărească credibilitatea şi de aceea investeşte bani grei în pliante scumpe sau
în birouri aspectuoase. Nimic însă nu poate înlocui credibilitatea pe care o dă recomandarea
din partea unui prieten. O astfel de recomandare rezolvă imediat problema încrederii, fără alte
întrebări.
2. Se reduc în mod considerabil cheltuielile. Un calcul pe care puţini întreprinzători îl
fac se referă la costul atragerii unui nou client, din punct de vedere al publicităţii necesare
pentru a-l aduce la uşa firmei şi al timpului alocat. Faceţi acest calcul şi veţi descoperi cât de
preţios este cineva care vă aduce clienţi noi şi cât de important este să aveţi grijă de clienţii
existenţi.
3. Se măreşte reţeaua de potenţiali clienţi; fiecare client nou aduce cu el propria lui
reţea de cunoştinţe, prieteni, parteneri de afaceri etc.
Metode utilizate pentru creşterea numărului clienţilor recomandaţi:
• Îmbunătăţirea permanentă a produsului sau serviciului, lăsând lucrurile să se întâmple
natural, aşteptând ca persoanele mulţumite de serviciile dumneavoastră să vă recomande şi
altora. Această variantă nu dă rezultate decât pe termen lung.
• Faza activă, care înseamnă a cere clienţilor actuali să vă furnizeze nume ale altor potenţiali
clienţi. Această strategie, dacă este urmată cu inteligenţă, vă poate dubla volumul
vânzărilor, cu un efort minim în comparaţie cu alte strategii.
Persoanele pe care trebuie să le întrebaţi sunt13:
A. Clienţii actuali. Marea majoritate a clienţilor aduşi vin din direcţia clienţilor actuali; dacă
un client este într-adevăr mulţumit de dumneavoastră şi de felul în care l-aţi tratat, el nu va
avea nici o reţinere în a vă indica potenţiali noi clienţi, ba chiar va face acest lucru cu
plăcere, iar potenţialii clienţi indicaţi vor fi mult mai dispuşi să facă afaceri cu
dumneavoastră dacă le spuneţi că îi căutaţi la recomandarea unei persoane pe care ei o
cunosc.
B. Prietenii. Cercul propriu de prieteni şi cunoştinţe poate fi o sursă extraordinară de clienţi
noi, din acest motiv este foarte important ca toţi apropiaţii dumneavoastră să ştie foarte
precis cu ce vă ocupaţi; mai mult chiar, dacă aceste persoane ştiu exact ce fel de clienţi
căutaţi, le va fi mult mai uşor să vă ajute.
C. Toţi cei care, într-un fel sau altul, au intrat la un moment dat în contact cu firma
dumneavoastră. Cineva care a venit să se intereseze de produsul dumneavoastră, chiar
12
Business Intelligence Agency - “Tehnici de vânzare”
13
Bruno Medicina – Articole în revista “Idei de afaceri”, 1996-2000, Editor Rentrop & Straton, Bucureşti.

101
dacă nu a cumpărat, se poate dovedi o persoană foarte utilă; faptul că nu a cumpărat nu
înseamnă neapărat că nu i-a plăcut produsul, ci pur şi simplu că n-a avut chiar atât de
multă nevoie de el sau că traversa o perioadă mai proastă din punct de vedere financiar; o
asemenea persoană, încercând să compenseze cumva jena că nu a cumpărat nimic, va fi
dispusă să vă furnizeze lista tuturor cunoştinţelor sale care v-ar putea fi clienţi.
D. Alte firme. Relaţiile bune cu alte firme se pot transforma într-o sursă permanentă de
clienţi noi, mai ales dacă acestea activează într-un domeniu înrudit (fără să vă fie
concurente); de exemplu, dacă vindeţi calculatoare şi cunoaşteţi pe cineva care vinde
mobilier de birou, contactaţi-l pentru a face un schimb de adrese ale clienţilor; nu uitaţi,
aşadar, că orice persoană poate fi o sursă valoroasă de venituri, chiar dacă nu direct, ci
prin intermediul persoanelor pe care le cunoaşte, şi, cum nu ştiţi de unde poate apărea un
client valoros, este bine să nu vă lipsească niciodată cărţile de vizită.

Cunoaşterea factorului uman


Toate ideile, planurile şi strategiile de afaceri, oricât de bine gândite ar fi, sunt
destinate eşecului total dacă nu luaţi în considerare ceea ce marii teoreticieni şi economişti
numesc, cu o nuanţă de dispreţ, factorul uman.
Din păcate, afacerile nu se fac într-un laborator, ci în lumea reală, acolo unde sunt
oameni de diferite categorii: neserioşi, nevrotici, nebuni, invidioşi, necinstiţi, mincinoşi,
incompetenţi, răi etc.; acest lucru nu înseamnă că ei nu pot fi şi generoşi, serioşi, buni, de
încredere etc. În timp ce se aşteaptă ca dezvoltarea concurenţei să-şi facă datoria şi să-i scoată
de pe piaţă prin selecţie naturală pe cei care nu sunt în stare să respecte un anumit standard de
seriozitate, aceştia sunt oamenii cu care aveţi de-a face.
• Prima regulă: fiecare om munceşte în interesul lui propriu, nu în al altcuiva. Ca
urmare, nu aveţi şanse ca altcineva să muncească în interesul dumneavoastră, decât dacă
acest interes coincide cu cel al acelei persoane.
• A doua regulă: oamenii nu prea se schimbă. Metoda cea mai sigură de a afla cum se vor
comporta ei în viitor este analiza modului în care s-au comportat în trecut. Gândiţi-vă de
câte ori aţi fost dezamăgiţi fiindcă v-aţi bazat pe ideea că cineva de data aceasta se va
purta altfel?
Dat fiind faptul că afacerile se fac cu oameni, este obligatoriu să ştiţi, dacă vreţi să
reuşiţi în afaceri, ce fel de oameni puteţi întâlni în drumul dumneavoastră.
Oamenii pe care îi întâlniţi pot fi identificaţi uşor ca aparţinând uneia dintre
următoarele categorii:
• Răii, adică cei care, dintr-un motiv sau altul, vor să obţină maximum de câştig posibil din
fiecare tranzacţie; pe aceşti oameni nu prea îi interesează dacă în felul acesta
dumneavoastră ajungeţi la faliment; mai bine zis, faptul că v-au încurcat reprezintă pentru
ei chiar o plăcere;
• Mincinoşii sunt la fel de răi ca şi persoanele din prima categorie, dar ei încearcă să-şi
ascundă intenţiile lacome şi egoiste sub mii de declaraţii de cinste, prietenie, interes
comun etc.
• Proştii sunt cei care au cu adevărat intenţii bune; ei nu vor să vă încurce sau să vă
păcălească, dar, datorită incompetenţei, ignoranţei, neatenţiei etc., reuşesc oricum să vă
creeze necazuri.
Bineînţeles că există pe lume şi oameni de afaceri serioşi şi de încredere, altfel nu s-ar
mai finaliza nici o afacere. Important este însă să nu uitaţi de prima regulă, care spune că toţi
oamenii, deci şi cei cinstiţi şi de încredere, acţionează strict în interesul lor.

O vânzare reuşită începe cu un set de întrebări


Pentru a fi adevăraţi profesionişti ai vânzărilor, trebuie să vă pregătiţi un set de
întrebări-cheie pentru fiecare produs. Aceste întrebări, care vor fi adresate clientului, vă ajută
să înţelegeţi care sunt exigenţele sale şi dacă ceea ce aveţi de oferit le poate satisface sau nu.

102
Deseori, clientul este foarte confuz; foarte des, răspunsurile pe care le primiţi atunci când îi
adresaţi întrebările conţin o serie de cuvinte fără semnificaţie concretă: ceva ieftin, ceva
deosebit, ceva de calitate etc. Dacă vânzătorul nu preia controlul asupra conversaţiei, există
riscul de a vorbi şi a arăta produse la nesfârşit, fără să se ajungă la nici o concluzie şi,
bineînţeles, la nici o vânzare.
Pentru aceasta se poate utiliza tehnica identificării valorilor şi a criteriilor de
satisfacere a acestora.
Valoarea este cel mai bine sugerată de răspunsul pe care-l daţi la întrebările: Ce este
important în legătură cu familia? Cu maşina? Cu serviciul? Cu viaţa? Vă vor veni în minte o
serie de cuvinte de genul - dacă vorbiţi despre o maşină: comodă, sigură, ieftină, solidă sau,
dacă aveţi alte preferinţe: rapidă, luxoasă, scumpă, arătoasă etc.
În mod mai mult sau mai puţin conştient, aceste valori sunt puse în mintea omului într-
o anumită ordine din punct de vedere al importanţei: Vreţi ca maşina să fie sigură, solidă,
ieftină? Sau vreţi ca ea să fie ieftină, solidă, sigură? Vă daţi seama cât de mult se schimbă
lucrurile? Această ordine, care exprimă diferenţele între oameni, este absolut personală şi este
chiar ceea ce trebuie să descoperiţi dacă vreţi ca produsul/serviciul pe care-l aveţi de oferit să
fie acceptat. Uneori în mintea clientului aceste valori sunt în conflict: dacă cineva vrea o
maşină ieftină şi luxoasă, trebuie să ia mai întâi o decizie: este mai important să fie ieftină sau
să fie luxoasă?
Criteriile de satisfacere se referă la răspunsurile care se dau la întrebările: Când
consideraţi că această valoare este satisfăcută? Sau: Cum faceţi să ştiţi că...?, adică orice
întrebare care permite obţinerea unei definiţii concrete a ceea ce înseamnă îndeplinirea
pretenţiilor de valoare. De exemplu, ce este pentru dumneavoastră o maşină de lux? Ce
înseamnă rapidă? Dar sigură?
Încercaţi să definiţi ceea ce este important pentru dumneavoastră în legătură cu
succesul: banii, serviciul, căsnicia şi ce trebuie să se întâmple pentru ca, criteriile de
satisfacere a valorilor pe care le-aţi ales să fie îndeplinite.
In primul rând, trebuie să înţelegeţi care sunt valorile clientului, deci nu ezitaţi să
puneţi întrebarea: Ce este important pentru dumneavoastră în legătură cu...?, în toate formele
posibile. Nu contează dacă răspunsul pe care-l primiţi este neclar, o să-l lămuriţi mai târziu.
In această fază trebuie să vă concentraţi pentru a înţelege care sunt lucrurile abstracte
care împing clientul spre acţiunea de a cumpăra ceva. Odată ce aţi identificat aceste lucruri,
trebuie să le puneţi într-o anumită ordine a importanţei. Trebuie să lăsaţi clientul să se
exprime şi să rezistaţi tentaţiei de a-l întrerupe sau de a demonstra că dorinţele lui sunt
nerealiste, chiar dacă vi se pare că aveţi absolută dreptate. Nu uitaţi că, în acest moment,
clientul are în minte un vis, o idee şi că este dispus să vă dea o serie de informaţii. Dacă îl
blocaţi, veţi pierde cea mai bună ocazie de a-l cunoaşte. Nu uitaţi că dacă nu cumpără astăzi,
poate va cumpăra în viitor, poate va cumpăra altceva, poate va trimite un prieten etc.
Numai după această etapă se vor cere lămuriri despre criteriile de satisfacere, adică
despre momentul concret în care clientul va simţi că a obţinut ceea ce dorea. Dacă se întâmplă
ca dorinţele lui să nu se potrivească absolut deloc cu ceea ce puteţi să-i oferiţi, nu-i spuneţi
niciodată direct acest lucru: unicul rezultat va fi ratarea vânzării. Mult mai bine este să puneţi
clientul să dea definiţia concretă a dorinţelor lui şi să înţeleagă singur ce este posibil şi ce nu.
Trebuie subliniat faptul că, până la această etapă, nu trebuie să faceţi nici o ofertă:
unicul obiectiv pe care îl aveţi în minte este să înţelegeţi ce gândeşte clientul, cât de pregătit şi
de motivat este, ce este important pentru el etc. Toate acestea trebuie obţinute lăsând clientul
să vorbească şi punând numai întrebările strict necesare.

Reformularea spuselor clientului


Pentru prezentarea unui produs sunt atâtea moduri în care se poate proceda încât este
aproape imposibilă stabilirea unor reguli valabile în orice ocazie, mai ales că, până când
negocierea nu s-a sfârşit şi rezultatul nu este clar, nu se poate şti dacă strategia aleasă este cea

103
mai bună. Totuşi, există o serie de principii care, deşi nu vă pot garanta succesul în fiecare
situaţie, îl fac oricum mai probabil şi - foarte important - vă împiedică să faceţi greşeli grave
care să închidă de la bun început calea spre un rezultat pozitiv.
In primul rând, când vă gândiţi cum să prezentaţi produsul sau serviciul
dumneavoastră, trebuie să ţineţi cont că potenţialul cumpărător are în minte un cântar cu două
braţe: de unul dintre braţe atârnă preţul pe care îl cereţi, iar de celalalt - valoarea pe care
clientul o atribuie produsului sau serviciului pe care îl propuneţi. Până când în mintea
clientului valoarea percepută nu devine mai mare decât preţul cerut, nu va avea loc nici o
vânzare. Obiectivul dumneavoastră este ca fiecare aspect al prezentării să aibă în vedere
demonstrarea faptului că valoarea produsului depăşeşte pentru clientul respectiv suma pe care
o cereţi.
Înainte de a vă lansa în prezentarea oricărui produs, trebuie să fiţi siguri că ceea ce
propuneţi este într-adevăr potrivit pentru clientul în cauză şi acest lucru trebuie neapărat
verificat. Este de necrezut cât timp se pierde încercând vânzări care sunt sortite de la bun
început falimentului. Este nevoie să obţineţi cu uşurinţă de la client o serie de informaţii-
cheie: ce produs vrea, firesc, dar şi ce valoare trebuie să îndeplinească; care sunt
caracteristicile urmărite, importanţa lor relativă şi felul în care clientul va simţi că dorinţele lui
sunt satisfăcute. Aceasta înseamnă identificarea nevoilor, a valorilor şi criteriilor de
satisfacere, identificarea priorităţilor. Aceste informaţii şi folosirea lor corectă fac diferenţa
dintre un vânzător de succes şi un ratat, datorită unui motiv atât de simplu şi totuşi prea des
uitat: un client nu va acorda nici cea mai mică atenţie argumentelor care nu corespund
criteriilor lui de alegere. Dacă de exemplu, vorbind despre o maşină, vă interesează
soliditatea şi siguranţa, degeaba un vânzător vă va arăta cât este de frumoasă - nu o veţi
cumpăra.
Întrebările care se pun clientului au ca obiectiv alegerea, dintre toate aspectele care se
pot evidenţa vorbind despre un produs, numai a acelora care măresc în ochii clientului
valoarea produsului, respectând valorile şi criteriile lui şi împingând în consecinţă cântarul în
favoarea produsului pe care îl oferiţi. A vorbi de altceva, pe lângă faptul că ar fi o pierdere de
timp, i-ar arăta clientului şi că nu luaţi în considerare dorinţele lui.
Pentru a verifica dacă aţi ascultat atent şi dacă într-adevăr aţi înţeles exigenţele
clientului, aveţi la dispoziţie un instrument foarte simplu şi totuşi extrem de preţios, care se
numeşte reformularea spuselor clientului. Practic, aceasta nu înseamnă altceva decât a face
un rezumat ordonat a ceea ce aţi înţeles despre client şi despre dorinţele lui, rezumat pe care îl
veţi exprima cu cuvintele dumneavoastră şi despre care veţi cere să vă fie confirmat.
Fie că vindeţi un pix, fie că negociaţi un contract de miliarde de lei, această tehnică
este recomandată din cel puţin trei motive:
- în primul rând, pentru că vă permite să fiţi siguri că ceea ce propuneţi este chiar ceea ce
doreşte clientul; dacă aţi înţeles greşit ceva, mai este timp pentru a corecta situaţia;
- pentru că îi arătaţi clientului că înţelegeţi într-adevăr dorinţele lui şi că sunteţi acolo
pentru a le îndeplini;
- mult mai important, pentru că, dacă aţi muncit bine şi răspunsul este afirmativ, practic
deja s-a făcut vânzarea.
O reformulare acceptată din partea clientului înseamnă:
• un acord implicit că, dacă produsul va îndeplini dorinţele pe care le-aţi rezumat, vânzarea
va avea loc;
• că eventualele obiecţii vor fi limitate la ce s-a luat în considerare în reformularea
dumneavoastră; este vital, aşadar, să nu uitaţi niciodată să întrebaţi: Mai este ceva ce aţi
dori să lămurim?
Pe cât de simplă este aparent, reformularea, ca orice altă tehnică, nu ajunge să fie
înţeleasă, ci trebuie exersată până când va deveni un reflex; din fericire, acest lucru poate fi
făcut foarte uşor în orice situaţie în care discutaţi ceva, chiar printre prieteni.

104
Greutatea de a fi propriul dumneavoastră şef
Lucrul cel mai frumos pentru un întreprinzător particular este faptul că nu există un şef
căruia să-i dea socoteală despre ceea ce face şi ce nu face. Puteţi să vă organizaţi timpul cum
doriţi, sunteţi stăpâni pe acţiunile dumneavoastră, luaţi deciziile pe care le doriţi, în momentul
care vi se pare mai convenabil.
Din păcate, pentru cea mai mare parte a oamenilor, această libertate poate duce la
faliment: este mai uşor să respectaţi un angajament când cineva strigă la dumneavoastră sau
vă ameninţă cu o sancţiune, decât dacă răspundeţi numai în faţa dumneavoastră.
Întreaga structură socială şi profesională este făcută astfel încât să fiţi obligaţi să
respectaţi angajamentele. Câte persoane ar fi avut aceeaşi pregătire şcolară dacă ar fi învăţat
individual? Câte persoane ar reuşi să respecte un program de antrenament sportiv fără un
antrenor în spate? Capacitatea de a respecta un angajament este cheia succesului oricărui
întreprinzător, mult mai importantă decât pregătirea şcolară sau profesională, sprijinul obţinut,
capitalul iniţial avut la dispoziţie etc.
Gândiţi-vă la funcţia pe care o ocupaţi în acest moment – şef de magazin, director,
întreprinzător etc. Imaginaţi-vă că va trebui să găsiţi pe cineva care să vă înlocuiască pentru
un timp: Ce calităţi trebuie să aibă persoana respectivă? Cum ar trebui să acţioneze? Ce
pregătire i-ar fi necesară? Ce fel de om ar trebui să fie? Ce anume ar trebui să facă? Gândiţi-
vă serios la aceste lucruri, ca şi cum ar trebui să pregătiţi un interviu de angajare. Apoi, treceţi
la întrebarea-cheie: Vi se pare că îndepliniţi toate calităţile pe care le cereţi? Dacă ar fi vorba
despre o afacere, aţi finanţa ceva gestionat de dumneavoastră?
Făcută cu seriozitate, această analiză se poate dovedi extrem de preţioasă pentru
viitorul dumneavoastră. Dacă reuşiţi să fiţi obiectivi s-ar putea să vă descoperiţi slăbiciuni sau
puncte forte la care nu v-aţi gândit niciodată.
Există o serie de întrebări care vă pot fi de ajutor în cadrul unui interviu de angajare:
• Care este experienţa pe care o aveţi, atât părţile de succes, cât şi cele slabe? Amintiţi-vă,
nu trebuie să convingeţi un străin, ci pe dumneavoastră. Dacă minţiţi, vă păcăliţi singuri.
• Descrieţi detaliat ultima săptămână de activitate. Cum aţi folosit timpul? Ce decizii aţi
luat? Cum v-aţi purtat cu colaboratorii? Ce acţiuni au fost într-adevăr profitabile? Dacă aţi
vedea pe altcineva acţionând aşa, l-aţi angaja?
• Care sunt dificultăţile majore cu care vă confruntaţi? Situaţia pieţei? Conducerea firmei?
Birocraţia? Clienţii? Angajaţii? Lipsa de organizare? Câte dintre aceste dificultăţi depind
doar de dumneavoastră? Dacă altcineva v-ar spune aceleaşi lucruri, vi s-ar părea
convingătoare?
• Cum vă privesc ceilalţi? Ce părere are despre dumneavoastră şeful? Dar clienţii? Dar
colaboratorii? Este foarte greu să fiţi obiectivi la această întrebare şi ar fi interesant dacă
aţi putea să verificaţi răspunsul: este de necrezut cât de mare este diferenţa dintre felul în
care credeţi că sunteţi priviţi şi felul în care sunteţi priviţi în realitate.
• Dacă ar trebui să daţi nişte sfaturi celui care vă va înlocui, care ar fi cele mai importante?
Fiecare persoană se dovedeşte un mare expert în orice atunci când este vorba de a sfătui
pe altcineva şi este extrem de interesant faptul că, de obicei, are dreptate. Ca urmare, acest
talent ar trebui folosit pentru a rezolva diverse probleme şi a găsi căi mai bune de a
acţiona, soluţii etc.
Scopul acestei analize este de a deconecta mecanismele de apărare cu care omul îşi
protejează respectul faţă de propria persoană. Chiar dacă veţi descoperi unele lucruri
dureroase, ele pot fi cheia pentru îmbunătăţirea performanţelor personale.

5.2.1. Conducerea unei echipe de vânzări

"Arată-mi conducătorul şi voi şti care-i sunt oamenii. Arată-mi oamenii şi voi şti ce
conducător le trebuie." - Arthur W. Newcomb

105
Pentru a conduce o echipă de vânzări trebuie să păstraţi echilibrul dintre motivare,
inspiraţie şi îndrumare într-o echipă formată din individualităţi puternice şi independente,
menţinând în acelaşi timp ordinea acţiunilor întreprinse pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Repere pentru realizarea acestor obiective:
- definirea şi repartizarea zonelor de vânzare;
- evaluarea şi definirea teritoriilor în funcţie de potenţialul pieţei;
- contractul de acoperire a zonei de vânzări;
- procesul de vânzare, conducerea lui;
- relaţiile cu clienţii;
- adunarea tuturor datelor, administrarea portofoliului;
- dezvoltarea unui plan pentru atingerea obiectivelor propuse;
- motivarea şi conducerea echipei;
- tipuri de conducere şi nivele de dezvoltare: îndrumare, pregătire, delegare, împuternicire;
- recrutarea învingătorilor.
- motivarea echipei.

5.2.2. Principiile întreprinzătorilor de succes

Ceea ce simţiţi într-o situaţie dată nu are nimic de-a face cu situaţia însăşi, ci mai
curând depinde de elementele specifice asupra cărora hotărâţi să vă concentraţi, mai mult sau
mai puţin conştient.
Dacă sunteţi într-o dispoziţie proastă, aveţi tendinţa să vedeţi doar aspectele negative
ale unei situaţii; dacă sunteţi bine dispuşi, totul vi se pare bun şi pozitiv. Important este că, în
timp ce realitatea nu se schimbă, se schimbă interpretarea dumneavoastră: dacă vă concentraţi
asupra aspectelor negative ale unei situaţii, starea dumneavoastră de spirit se va înrăutăţi în
mod inevitabil şi viceversa.
Ceea ce este negativ sau pozitiv rămâne astfel, independent de interpretarea fiecăruia.
Adevărata problemă este că, dacă vă concentraţi asupra aspectelor negative, împiedicaţi de
fapt creierul să vadă posibilele soluţii ale unei situaţii date. Pentru a găsi soluţii, este mult mai
util să vă concentraţi asupra aspectelor pozitive.
Toate acestea conduc la conceptul de PRINCIPIU. Analizând persoane care au avut
succes în afaceri şi persoane care au dat faliment, s-a descoperit că adevărata diferenţă nu
constă în inteligenţă, vârstă, capital sau fizic, ci în sistemul de principii.
Există şapte lucruri în care cred în mod invariabil persoanele care au succes14:
• Eu sunt singurul responsabil pentru urmărirea obiectivelor mele. Cei care au avut
succes nu se plâng niciodată de situaţii, încercând să le modeleze conform voinţei lor. În
orice situaţie, chiar şi în cea mai dramatică, aveţi posibilitatea să alegeţi între a reacţiona
pasiv şi a acţiona exploatând la maximum resursele pe care le aveţi la dispoziţie. A vă
concentra asupra propriilor limite echivalează cu a alege paralizia.
• Nu există eşec, există doar rezultate. Nimeni nu a reuşit totul de la prima încercare, toţi
au trecut prin eşecuri şi probleme financiare; au mers însă mai departe, considerând aceste
probleme ca fiind temporare şi schimbând strategia de atac.
• Lucrurile nu se îmbunătăţesc din întâmplare, ci numai în urma întreprinderii
acţiunilor adecvate. Este o consecinţă a ideii precedente. Cine doreşte să obţină rezultate,
reuşeşte acest lucru urmărind anumite proceduri, nu aşteaptă daruri din cer. Când urmăriţi
pe cineva din afară este foarte simplu să prevedeţi rezultatele pe care le va obţine, pe baza
acţiunilor pe care le întreprinde.
• Munca este ceva distractiv. Nimeni nu a avut niciodată succes urmărind pur şi simplu
îmbogăţirea, ci dimpotrivă, făcând extraordinar de bine ceva ce îi plăcea. Banii trebuie să
reprezinte o consecinţă secundară şi nu scopul cel mai important. Altfel nu s-ar explica de

14
Bruno Medicina – Articole în revista “Idei de afaceri”, 1996-2000, Editor Rentrop & Straton, Bucureşti.

106
ce miliardari ca Bill Gates, Silvio Berlusconi, Donald Trump continuă să lucreze 16 ore pe
zi fără pauze, deşi ar putea să-şi permită o vacanţă fără sfârşit.
• Nu există succes de lungă durată fără sacrificii. Cine a avut succes s-a implicat cu toate
forţele în acţiunea în care a crezut, sacrificând prietenii, distracţiile şi odihna. Nici o mare
operă nu s-a realizat într-un timp scurt şi cu implicare redusă.
• Oamenii reprezintă resursa cea mai importantă. Analizându-i pe cei care au avut
realizări deosebite se poate descoperi că le-au obţinut pentru că au ştiut cum să utilizeze cel
mai bine resursele şi capacităţile persoanelor din jurul lor. Mulţi dintre creatorii marilor
imperii financiare, ca Ford sau Onassis, aveau o pregătire şcolară limitată, dar au ştiut să se
înconjoare de consilieri competenţi.
• Dacă reuşiţi să daţi celorlalţi ceea ce doresc şi au nevoie, atunci ei vă vor da ceea ce
doriţi şi aveţi nevoie. Succesul dumneavoastră, chiar şi cel exprimat în bani, este măsura
exactă a utilităţii pentru ceilalţi şi pentru societate. Dacă ceea ce faceţi nu este util nimănui,
indiferent de cât de bine este făcut sau de cât efort aţi depus, aceasta nu va produce nici un
leu.

5.2.3.Succesul reuşitei în afaceri

Orice succes porneşte din mintea omului şi nici o decizie nu poate fi mai bună decât
informaţiile pe care se bazează.
"Există trei tipuri de oameni: cei care fac lucrurile să se întâmple; cei care privesc,
aşteptând ca lucrurile să se întâmple; cei care nu înţeleg ce se întâmplă."
"Mulţi nu muncesc cu toate forţele lor pentru a câştiga bani deoarece spera că într-o
zi se vor trezi bogaţi. Această speranţă devine realitate, de obicei, în proporţie de 50%, în
sensul că într-o zi se vor trezi." - T. A. Edison

Foarte mulţi oameni au capacitatea de a face nişte lucruri care i-ar mira în primul rând
pe ei înşişi, dar, ciudat, adoptă o atitudine pasivă şi se limitează, într-un fel mai mult sau mai
puţin metaforic, la a sta aşezaţi şi a aştepta.
In afaceri, credibilitatea înseamnă totul. Este capitalul cel mai preţios pe care îl aveţi
la dispoziţie, cel mai greu de câştigat şi cel mai uşor de pierdut, şi care poate fi compromis
chiar de fapte cu care nu aveţi legătură directă. În ziua de astăzi, când informaţiile se
răspândesc cu mare viteză, suntem legaţi într-o reţea dinamică de interconexiuni şi, la orice
nivel, fiecare acţiune a unei persoane influenţează acţiunile altora şi este, la rândul ei,
influenţată de acestea. Aspectele negative se află mai repede şi atrag mai mult atenţia.
Orice persoană trebuie să stăpânească anumite capacităţi de bază: capacitatea de a lua
cuvântul (cu succes) într-o anumită ocazie, în public şi capacitatea de a expune propriile idei
în scris. Mulţi oameni, de altfel inteligenţi şi pregătiţi, se găsesc în dificultate când trebuie să
înfrunte aceste situaţii. Nu întâmplător, rezultatul unei cercetări a fost că frica de a vorbi în
public este unul dintre sentimentele cele mai răspândite.
Legea fundamentală a succesului: "Staţi alături de cei care câştigă şi evitaţi-i pe cei
care pierd!" Motivaţiile ar fi următoarele:
• Cei care pierd nu pot să vadă succesul în ei înşişi şi în consecinţă nu îl vor vedea în
dumneavoastră, deci vă vor deprima cu apatia şi negativitatea lor; cei care câştigă vă vor
încuraja să depuneţi maximum de efort şi vor sprijini şi aprecia eforturile dumneavoastră.
• Cei care pierd îşi amintesc problemele şi falimentele trecute şi le utilizează ca scuze
pentru a renunţa; cei care câştigă încep de la prezent, de la situaţia în care se găsesc acum,
cu o atitudine pozitivă.
• Cei care pierd lasă ca mediul să determine starea lor mentală; cei care câştigă controlează
atitudinea lor.
• Cei care pierd o să vă spună: "Poate este posibil, dar este prea dificil"; cei care câştigă o să
vă spună: "Poate este dificil dar este posibil".

107
• Cei care pierd vor vedea o problemă în orice soluţie; cei care câştigă vor vedea o soluţie
pentru orice problemă.
In concluzie, întrebarea este: ce aveţi în jurul dumneavoastră, oameni cu mentalitate
de câştigător sau de învins? Trăiţi într-un mediu stimulativ şi competitiv sau frecventaţi
persoane cu care vă consolaţi şi vă justificaţi reciproc?
Bogăţia materiala este uneori rezultatul unei personalităţi de învingător, dar legătura
nu poate fi considerată "automată". Miliardarul care îşi foloseşte banii pentru a-şi cumpăra
cocaină este un învins din orice punct de vedere. Pe de altă parte, o persoană învingătoare este
posibil să nu fi acumulat avere pentru că a găsit ceva mai interesant de făcut.
O personalitate de învingător semnifică o persoană care se aşteaptă la rezultate
pozitive în activitatea sa şi îşi dă seama că viaţa tinde să fie o "profeţie" care se
autorealizează: fericirea este călătoria, nu destinaţia; fără o atitudine mentală pozitivă nici un
rezultat nu este posibil, pentru că eforturile par lipsite de folos.
Creierul uman este un instrument extraordinar, mult mai eficace decât orice computer,
dar ca orice computer, ia decizii în baza datelor pe care le are la dispoziţie. Ori dacă sunt
introduse date incorecte, evaluări negative, gânduri deprimante, exemple proaste, nu are rost
să vă miraţi dacă rezultatele pe care le aveţi nu sunt bune.
Iată de ce trebuie să încercaţi să petreceţi cât mai mult timp posibil cu persoane care
au o mentalitate pozitivă, de câştigător, care poate servi drept exemplu şi sprijin. Aceasta nu
înseamnă că nu trebuie să daţi ajutor oricui se găseşte în dificultate: înainte de a putea să-i
ajutaţi pe alţii trebuie mai întâi ca dumneavoastră să învăţaţi să gândiţi într-un mod pozitiv.
Pentru a gândi ca un învingător şi a vă instala într-o stare pozitivă sunt necesare două
instrumente, unul care să vă permită să produceţi o stare mentală de învingător şi un altul care
să vă permită să aveţi la dispoziţie această stare atunci când aveţi nevoie.

5.3. Comportament şi uzanţe când se ia masa la restaurant

Participarea la mese oficiale în unităţile de alimentaţie publică a oamenilor de afaceri


şi nu numai, implică respectarea următoarelor reguli de comportament şi uzanţe15:
- dacă s-a specificat ora de începere a mesei nu se întârzie mai mult de 15 minute;
- curtoazia începe prin punctualitate (respectarea orei anunţate);
- la garderobă bărbatul îşi scoate primul haina groasă şi apoi ajută femeia;
- aranjarea ţinutei (pieptănat, machiat, rujat) se face înainte de a intra în salon, nu la masă;
- înainte de a intra în restaurant se spală mâinile cu apă şi săpun; în restaurant intră întâi
bărbatul şi apoi femeia;
- dacă aşezarea la masă nu o face chelnerul sau Maître d`hôtel (şeful de sală), ceea ce este
de neacceptat, domnul oferă (trage) scaunul doamnei;
- pe scaun se stă în poziţie dreaptă dar neforţată, fără a se lăsa pe spate (cu toată coapsa
aşezată pe scaun), nici prea aproape, dar nici prea departe de masă; picioarele se ţin
normal, nici sub scaun, nici întinse prea mult sub masă, pentru a nu incomoda vecinii;
- mâinile se sprijină pe marginea mesei de o parte şi de alta a farfuriei, dar în nici un caz nu
se pun coatele pe masă; tot timpul cât se află la masă, clientul nu va gesticula cu mâinile,
nu va indica o persoană sau un obiect cu indexul;
- coatele se ţin aproape de corp dar nu rigid (timp îndelungat poate deveni obositor);
- nu se înconjoară cu mâinile farfuria; nu se stă aplecat cu umerii sau chiar tot bustul asupra
mesei, doar capul poate fi înclinat deasupra marginii mesei;
- corpul nu se balansează pe scaun şi nici împreună cu scaunul spre spate sau pe două
picioare;
- nu se atenţionează chelnerul sau ajutorul acestuia “pocnind” din degete;

15
Constantin Florea - “Serviciile în restaurant şi bar”, Editura APP, 1997.

108
- şervetul se aşează pe genunchi incomplet desfăcut (în nici un caz nu se pune la gulerul
cămăşii); dacă se stă aproape de masă, şervetul se poate lăsa pe masă desfăcut şi va fi
folosit când va fi nevoie; nu se pun şerveţele pe genunchi.

Folosirea tacâmurilor
- lingura şi cuţitul se ţin în mâna dreaptă, iar furculiţa în stânga (cu unele excepţii: stridii,
spaghete, uneori omletă simplă etc.);
- cuţitul se ţine în mâna dreaptă cu mânerul în podul palmei, între degetul mare şi cel
mijlociu, cu arătătorul pe mâner unde începe lama;
- furculiţa se ţine în mâna stângă cu coada în podul palmei;
- lingura se ţine în mâna dreaptă, ca un creion, între degetul mare şi arătător, sprijinind-o cu
cel mijlociu, dar manevrând-o din încheietura mâinii;
- linguriţa se ţine de mâner cu degetul mare şi arătător.

În timpul mesei (serviciului)


- la restaurant comandă bărbatul; o doamnă nu comandă niciodată direct chelnerului, ci
numai prin intermediul bărbatului;
- semnalul de începere a consumării preparatelor îl dă cel care a făcut invitaţia; în cadru
restrâns se poate ura “Poftă bună“;
- nu se consumă pâine “goală” înainte de primul serviciu; la unităţile care oferă curent
“cuverul“ (pâine cu unt) se poate tartina unt pe o bucăţică de pâine şi mânca înainte de a
consuma aperitivul; pâinea (chiflele, feliile, batoanele etc.) nu se taie cu ajutorul cuţitului,
ci se rupe cu mâna dreaptă în timp ce se ţine cu stânga; nu se muşcă direct din aceasta, nu
se rupe cu o singură mână;
- când se mănâncă, tacâmurile se ţin deasupra farfuriei, dar fără a le ridica cu vârful în sus;
- în momentul consumării băuturilor, tacâmurile se pun în farfurie încrucişate sau paralel,
cu mânerele spre dreapta;
- nu se atrage atenţia lucrătorilor din brigada de servire lovind cu tacâmurile vesela sau
paharele;
- se va evita supraîncărcarea lingurii şi a furculiţei;
- nu se consumă alimente prea fierbinţi sau prea reci;
- în timpul mesei nu se vorbeşte tare şi nici nu se poartă discuţii agitate;
- marginea farfuriilor trebuie să rămână în permanenţă curată, indiferent de natura
preparatului;
- înainte de a bea se tamponează discret buzele cu şervetul; când se face urarea, paharul se
ridică până la nivelul ochilor, doar dacă are în el băutură alcoolică;
- conţinutul unui pahar nu se bea dintr-o dată, indiferent cât am fi de însetaţi;
- când ni se oferă platoul pentru a ne servi, luăm bucata de carne, peşte sau pasăre cea mai
apropiată (nu se caută în platou pentru a găsi bucata preferată);
- la micul dejun servit în sistem bufet (suedez) şi la cocteiluri sau recepţii, de la masa bufet
nu se încarcă farfuria prea mult de la început, mai ales că există posibilitatea de a repeta
servirea;
- este jenant să se încarce farfuria cu delicatese (somon, tartine cu icre negre sau roşii,
fazan, trufe, banane), când bufetul este foarte asortat;
- nu se stă într-un singur loc, lângă masă, împiedicându-i pe ceilalţi să se servească;
- la cocteiluri sau recepţii consumul de băuturi alcoolice trebuie moderat, fiind siguri că
acestea nu se vor “termina” în acel moment;
- la terminarea supei, lingura se pune cu concavitatea în jos, iar la celelalte preparate cuţitul
şi furculiţa cu mânerele pe marginea farfuriei, orientate spre dreapta, unul lângă celălalt
(cuţitul spre exterior, cu tăişul lamei spre interior; furculiţa alături, spre interior, cu
furcheţii în jos);

109
- se recomandă să se evite pe cât posibil lectura ziarului sau a altor publicaţii, urmărirea
programului T.V.;
- la încheierea mesei şervetul nu se repliază, ci se pune pe masă desfăcut.

Cum se consumă diferitele preparate?


- icrele negre se consumă în funcţie de modul cum au fost servite: dacă se pun în farfurie
de desert rece, se rupe o bucată de pâine şi cu vârful cuţitului se iau câteva boabe de icre şi
se pun pe această bucată, care se consumă dintr-o dată; dacă sunt servite la cupa specială,
se iau cu linguriţa; la fel se procedează şi cu icrele roşii (de somon: pe pâine se pune în
prealabil unt, iar peste icre se stoarce lămâie, după preferinţe);
- ficatul de gâscă (foie gras), întreg sau tăiat felii, se serveşte cu furculiţa de desert; nu se
“tartinează” pe pâine şi nu se consumă cu unt; pâinea trebuie să fie prăjită sau tost;
- anghinarea, preparată fiartă şi servită rece sau caldă cu sos olandez sau vinegret, se
consumă cu mâna;
- stridiile proaspete (vii) se iau succesiv din platou cu mâna stângă, se stoarce lămâie cu
mâna dreaptă peste ele şi apoi se consumă cu furculiţa de stridii; se consumă în prealabil
pâine prăjită cu unt şi se bea un aperitiv alcoolizat (vodcă, gin, whisky); se clătesc
degetele într-un bol cu apă călduţă;
- măslinele servite ca atare, la gustare, se iau câte una pe furculiţă, se scot sâmburii în mâna
dreaptă, cât mai discret şi se pun pe farfurie, înspre emblemă;
- crenvurştii fierţi se taie cu ajutorul cuţitului bucăţi potrivite şi se consumă dintr-o dată;
dacă se doreşte muştar, se pune cu linguriţa de porţelan din dozator pe farfurie, în nici un
caz nu se ia muştar cu vârful lamei cuţitului;
- gustările montate la cupe (cocteiluri), în funcţie de consistenţa acestora, se servesc
folosind lingura şi furculiţa de desert sau linguriţa; când sunt oferite două piese (tacâm) se
ia cu lingura din compoziţie, iar cu furculiţa se ajută, mai ales spre sfârşit; când se oferă o
singură piesă (tacâm), se foloseşte ţinând-o în mâna dreaptă; se poate prinde cupa de
picior pentru stabilitate, dar nu se ridică de pe farfuria suport; la sfârşit tacâmurile se pun
pe farfurie, lingura şi linguriţa cu concavitatea în jos, iar furculiţa cu furcheţii în jos, cu
mânerele spre dreapta; nu se lasă linguriţa în cupă;
- prin excepţie, tartinele, pateurile cu brânză şi trianglele cu carne, mai mici, ridichile se pot
servi cu mâna;
- consommé-ul servit curent la ceaşcă se mănâncă cu lingura specială pentru acest preparat
sau cu cea de desert; la sfârşit, lingura se pune cu concavitatea în jos pe farfuria suport, nu
se lasă în ceaşcă;
- parmezanul se serveşte cu mâna;
- la borşul din cap de miel sau crap, în funcţie de modul de servire, se consumă zeama din
farfuria adâncă sau ceaşcă, se ia de pe platou creier, limbă şi fâşii de carne de pe maxilarul
inferior de la capul de miel, iar de la crap se ia carne de pe platou de jur împrejurul
gâtului;
- ouăle fierte moi (în coajă) se decapitează cu linguriţa sau cu cleştele special pentru acest
serviciu; la sfârşit cochilia se scoate şi se striveşte pe farfurie;
- în cazul ouălor fierte tari se curăţă coaja şi se pune înspre emblema farfuriei, apoi se taie
oul în două şi apoi în patru;
- preparatele din peşte se consumă diferenţiat în funcţie de modul de preparare, dar
întotdeauna cu tacâmul adecvat; în cazul păstrăvului, dacă chelnerul nu a scos şira, se
procedează astfel: se face o incizie (central de la cap la coadă) şi se detaşează fileurile
superioare; se prinde şira de la coadă cu furculiţa şi se ridică sprijinind fileul inferior cu
ajutorul cuţitului special, se trece şira împreună cu capul în farfuria pentru resturi
(semiluna);
- peştele mic, prăjit întreg, se serveşte cu mâna, clătind la sfârşit discret degetele în bolul cu
apă călduţă şi felii de lămâie;

110
- homarul se poate aduce şi cu carapace la mesele obişnuite, dar la cele oficiale modul de
preparare presupune scoaterea cărnii din aceasta; se rup (sparg) cleştii cu ajutorul cleştelui
special, apoi se scoate carnea cu furculiţa specială din coadă şi din carapace, se taie cu
cuţitul mare şi se consumă cu furculiţa;
- pentru celelalte crustacee se procedează similar, dar la langustă nu este nevoie de cleşte
special;
- prin excepţie, la raci, după ruperea cleştelui racului cu lama cuţitului care are un orificiu
special în acest scop, racul se serveşte cu mâna;
- spaghetele se servesc astfel: se prind câteva spaghete (2-3 în furcheţii furculiţei) în
dreapta şi se înfăşoară în căuşul lingurii (în stânga); sosul se consumă cu lingura;
- celelalte paste făinoase se consumă cu tacâmurile corespunzătoare; pastele făinoase nu se
taie cu cuţitul, ci cu furculiţa (cuţitul se foloseşte pentru a ajuta);
- prin excepţie, fursecurile, cozonacul, checul, bomboanele de ciocolată, trufele, jeleurile se
consumă cu mâna;
- fructele se servesc diferenţiat cu tacâmul de fructe (cuţitul şi furculiţa) sau cu mâna;
merele şi perele se taie în patru, apoi se fixează fiecare sfert cu furculiţa şi se curăţă cu
cuţitul; strugurii, cireşele, vişinele, prunele se iau cu mâna şi se trec din fructieră în
găletuşa cu gheaţă şi apoi în farfuria de desert; se foloseşte discret bolul cu apă rece şi
petale de flori pentru clătirea degetelor;
- fragii şi zmeura, căpşunii se consumă cu lingura de desert, fiind servite la cupă sau
farfurie de desert (cu zahăr, smântână sau frişcă); pepenele galben, cel întreg sau jumătăţi,
se consumă cu lingura de desert (dacă se pune şi îngheţată de vanilie şi frişcă, în jumătate,
se consumă cu lingura şi furculiţa de desert); cel care se oferă felii, se detaşează pulpa
fructului de coajă cu lama cuţitului (de preferinţă argintată), se porţionează şi se consumă
cu furculiţa;
- bananele se curăţă cu mâna, se taie rondele şi se consumă cu furculiţa; grepfrutul se
consumă cu linguriţa când este tăiat jumătate şi cu lingura şi furculiţa de desert când este
oferit la cupă (cocteil); ananasul se consumă cu cuţitul şi furculiţa de fructe (sau de
desert), fiind pregătit la gheridon.

5.4. Organizarea şi efectuarea serviciilor la acţiuni de protocol

Printre acţiunile de protocol cele mai cunoscute organizate în unităţile de alimentaţie


se întâlnesc16:
Cupa de şampanie se organizează cu ocazia unor acorduri protocolare, economice,
conferinţe de presă, aniversarea unor instituţii sau firme, premieri etc.
Se oferă şampanie şi eventual pişcoturi. În funcţie de natura şi importanţa
evenimentului, ţinuta chelnerilor va fi: smoching sau frac, mănuşi albe, pantofi lăcuiţi; după
servire, chelnerii se retrag şi revin pentru a debarasa.
Cocteilul se organizează cu ocazia prezenţei unor delegaţii străine, inaugurarea unor
firme sau altor obiective economice, sociale, culturale, sportive, în cinstea participanţilor la
diferite congrese ştiinţifice, manifestări culturale, economice etc. Acţiunea se organizează la
cererea beneficiarilor, la dejun sau la cină; în funcţie de numărul participanţilor şi dorinţa
organizatorilor, cocteilul poate dura o oră sau chiar mai multe; invitaţii stau în picioare şi se
servesc singuri de la barurile aranjate şi cu preparate de la masa-bufet. Invitaţii vin la o
asemenea acţiune să continue discuţiile începute în timpul consfătuirii sau congresului, leagă
prietenii, schimbă idei şi încheie unele afaceri.
Recepţia se organizează în aceleaşi împrejurări ca şi cocteilul, dar şi la unele mult
mai importante (în cinstea unor delegaţii străine la nivel înalt etc.). De asemenea, numărul
invitaţilor este mai mare, gama sortimentală este mult mai bogată şi mai variată, poate dura

16
Constantin Florea - “Serviciile în restaurant şi bar”, Editura APP, 1997.

111
mai mult, în funcţie de dorinţele organizatorilor, se organizează mai multe baruri şi mese-
bufet.
Banchetul este o masă fastuoasă, solemnă, pentru un număr mai mare sau mic de
invitaţi. Se organizează cu ocazia unei sărbători, ceremonii, solemnităţi şi reuneşte persoane
cu idei şi preocupări comune: politice, artistice, literare sau gastronomice.
Dejunul oficial sau de afaceri, respectiv dineul de gală, se organizează cu prilejul
unor vizite oficiale, prezenţa unor personalităţi marcante din viaţa socială, oameni de afaceri,
de artă etc.
Participă un număr mai mic sau mai mare de invitaţi, în funcţie de interesele
organizatorilor, de posibilităţile concrete ale unităţilor de restauraţie.

5.4.1. Organizarea şi aranjarea mesei-bufet

La cocteiluri şi recepţii se organizează masa-bufet în diferite forme, în funcţie de


numărul invitaţilor, configuraţia salonului şi alte elemente.
Se pot aranja în formă de fileu, dreptunghiulare, careu, ovale, plasate în centru sau la
una din laturile salonului. Platourile cu preparate sunt aranjate estetic pe mesele-bufet,
prevăzute cu tacâmuri de serviciu pentru a uşura serviciul. Când acţiunea se apropie de sfârşit,
pe masa-bufet se pot pune elemente de décor de rezervă (vase cu flori, obiecte de artă, sticle
cu băuturi etc.). Ţinuta chelnerilor va fi aceeaşi ca la cupa de şampanie.
Pentru buna desfăşurare a acestor acţiuni se parcurg mai multe etape:
- se ia legătura cu beneficiarul (firmă, instituţie, persoană fizică), pentru a fixa o serie de
elemente: tipul acţiunii, data, ora, numărul de invitaţi, baremul;
- se verifică în registrul de rezervări dacă data şi salonul solicitat sunt libere;
- dacă după discuţiile preliminare clientul se hotărăşte ferm, se întocmeşte o fişă a acţiunii
sau se încheie o convenţie cu clauze precise pentru ambele părţi, clientul semnând alături
de prestator; în fişă, în plus, se consemnează ora aperitivului, orele între care se desfăşoară
acţiunea, forma meselor, tipărirea meniului, componenţa acestuia şi băuturile cu care se
asociază, decoraţia florală, orchestra, ring de dans, alte clauze.
Se au în vedere saloanele de servire, salonul de primire, garderoba şi grupurile sanitare
sub aspect funcţional şi al curăţeniei, corespunzător numărului de invitaţi.
De regulă se stabilesc un chelner şi un ajutor la 6 invitaţi (invitaţii de onoare,
personalităţile au fiecare chelnerul său, un şef de sală la 40-50 invitaţi, un şef de rang la 10-
15 invitaţi, un somelier (persoana care alege şi recomandă vinurile la 20-25 de invitaţi). Se au
în vedere şi alte meserii şi funcţii: turnanţi (rezervă), personalul de primire, barmani,
garderobiere, personal pentru pregătirea inventarului şi a mobilierului necesar.
Forma de aranjare a meselor este dictată de importanţa acţiunii, de numărul invitaţilor,
de posibilităţile concrete oferite de salonul respectiv: se practică curent aranjarea meselor în
formă de I, T, L, U, E, pieptene, evantai simplu, evantai dublu, careu, rotundă, ovală etc.
Aranjarea în formă de “I“ este sobră şi se recomandă pentru 30-40 de persoane (de
regulă fără plasament la capete), iar cea în formă de “T “pentru 40-50 de persoane (nu se
plasează locuri cu spatele la cele de pe latura interioară); aranjarea în formă de “U“ pentru 50
de persoane şi peste, cu menţiunea ca la masa de onoare să nu fie prea mulţi invitaţi deoarece
distanţa dintre cele două laturi perpendiculare pe aceasta să nu fie prea mare (la masa de
onoare se marchează locurile doar pe latura care este situată cu faţa către celelalte); aranjarea
în formă de pieptene sau de greblă se face în funcţie de numărul invitaţilor şi de mărimea
mesei de onoare, care determină numărul şi lungimea dinţilor. Se pot aranja şi mese rotunde
dar cu plasament doar la locurile care sunt cu faţa la masa oficială; la masa oficială se pun
scaune în număr egal, de o parte şi de alta a locului prezidenţial, fiecare invitat trebuie să
dispună de 60 cm (scaun) sau 70 cm (fotoliu); la mesele în formă de “E“, pieptene, greblă,
distanţa dintre dinţi trebuie să fie de minimum 2 m.

112
Pentru acţiunile importante numerele de masă sau bristolurile se fixează pe un suport,
care permite fiecărui invitat să găsească cu uşurinţă locul; se aşează cărţile de vizită cu
numele şi prenumele fiecărui invitat pe şervet sprijinit pe paharul de apă sau în faţa paharelor
pentru fiecare invitat se aşează un meniu tipărit într-o grafică adecvată care pe lângă
preparatele şi băuturile ce se oferă, conţine data şi eventual scopul manifestării; locul acestuia
este în stânga farfuriei sau în picioare la stânga paharului de apă.
Decoraţia florală are un rol important în reuşita acestor acţiuni: aranjamentele se fac în
funcţie de natura evenimentului (la mesele cu caracter festiv se pot utiliza şi sfeşnice cu
lumânări), care creează ambianţă plăcută.
În vederea stabilirii locului la masă, se vor avea în vedere o serie de reguli:
- locurile pentru musafirii fără rang trebuie să alterneze pe cât posibil în forma bărbat-
femeie-bărbat-femeie;
- soţii şi soţiile nu trebuie să stea niciodată unul lângă celălalt (cu excepţia meselor de patru
persoane);
- la o recepţie fastuoasă se aşează o persoană tânără lângă una mai în vârstă, dar astfel încât
persoana tânără să aibă vis-à-vis pe cineva de vârsta sa;
- dacă există un oaspete dintr-o ţară străină care cunoaşte pe unul dintre invitaţi este bine să
fie aşezaţi alături;
- dacă există invitaţi ce împărtăşesc aceleaşi pasiuni chiar dacă nu se cunosc, trebuie aşezaţi
împreună;
- se aşează un invitat foarte timid lângă unul vorbăreţ. în aşa fel ca unul să vorbească iar
celălalt să asculte;
- dacă soţia îşi depăşeşte soţul în grad, i se va da un loc mai bun decât acestuia din urmă.

5.4.2. Lista invitaţilor

Orice firmă serioasă şi care se respectă trebuie să aibă în “banca de date” propria listă
permanent actualizată, care va conţine următoarele categorii de virtuali oaspeţi:
- oficialităţi, respectiv oameni politici, reprezentând legislativul sau executivul ori alte
instituţii importante centrale sau locale (judeţ, oraş etc.);
- personalităţi care au tangenţă cu afacerea, respectiv furnizori şi beneficiari, agenţi de
publicitate, alte persoane sau reprezentanţi ai unor organizaţii cu care se intră în relaţii în
cadrul afacerilor;
- alte personalităţi, respectiv persoane publice, precum oameni de litere, artişti, oameni de
ştiinţă şi cultură, conducători ai instituţiilor de învăţământ şi ai altor instituţii locale etc.;
- reprezentanţii presei – întreţinerea unor relaţii bune cu mass-media prezintă o importanţă
deosebită pentru succesul unei firme;
- reprezentanţi ai personalului firmei, companiei, aleşi însă cu atenţie, fie din rândul
superiorilor, fie din cei în sarcina cărora cade derularea şi reuşita afacerii.

Primirea şi prezentarea invitaţilor


Oamenilor, în general şi celor care sunt sau numai se cred importanţi, în particular, le
pasă foarte mult de felul cum li se vorbeşte, de cum sunt prezentaţi. De aceea, la primirea
invitaţilor şi prezentarea acestora, trebuie acordată o atenţie deosebită unui asemenea aspect;
a te adresa celorlalţi, a-i prezenta cu atenţie, nu este doar o problemă de curtoazie, de politeţe
şi de bun simţ, ci şi de a-i face celuilalt o bună impresie, cultivând, în acelaşi timp, bunele
relaţii în afaceri.
A face corect prezentările presupune:
- prezentaţi unei persoane vârstnice pe cea tânără;
- prezentaţi un membru al organizaţiei dumneavoastră unui membru al altei organizaţii;
- prezentaţi unei persoane oficiale pe una neoficială;
- prezentaţi unui superior pe un colaborator sau un prieten;

113
- prezentaţi unui partener (furnizor sau cumpărător) un angajat sau un prieten ori o rudă;
- atunci când cineva cunoscut vine în grupul dumneavoastră şi sunteţi singura persoană care
îl cunoaşte, veţi întrerupe conversaţia pentru a-i ura bun venit şi a-l prezenta grupului;
- când faceţi prezentările între persoane de aceeaşi categorie, nu veţi folosi un titlu dacă
prezentaţi o persoană mai în vârstă un profesionist sau pe cineva cu un rang oficial; se
foloseşte însă titlul oficial al unei persoane atunci când vă adresaţi acesteia sau când o
prezentaţi altcuiva, chiar dacă nu mai ocupă aceeaşi poziţie socială pe care o avea cu puţin
timp în urmă;
- când vi se prezintă o persoană trebuie să vă concentraţi asupra numelui acesteia în vederea
memorării, căutând să faceţi o asociere cu o caracteristică personală a respectivului; dacă
nu înţelegeţi numele când vă este prezentată persoana în cauză, nu trebuie să vă jenaţi şi să
întrebaţi încă o dată numele ei, persoana respectivă va fi flatată că vă interesează;
- trebuie evitate, pe cât posibil, situaţiile în care vă adresaţi interlocutorului pe numele mic;
dacă în grupul respectiv s-a acceptat (tacit) acest lucru, o persoană mai tânără va aştepta
ca cea mai în vârstă să facă ea mai înainte acest lucru;
- referitor la salut, modul în care faceţi cunoştinţă cu ceilalţi oameni, arată ce fel de
persoană sunteţi; de aceea, atunci când sunteţi prezentat, este important să vă ridicaţi în
picioare, să faceţi un pas înainte şi să zâmbiţi, să vă spuneţi numele şi să daţi mâna cu
persoana respectivă, să spuneţi câteva cuvinte care să aibă un rol de compliment: încântat
să vă cunosc, mă bucur să vă cunosc, îmi pare bine să fiu alături de dumneavoastră etc.
- a strânge mâna cuiva, punând-o pe cea liberă deasupra mâinilor împreunate este un semn
de afecţiune, care nu presupune însă o îmbrăţişare.

5.5. Principii de bază privind ţinuta vestimentară

Există câteva principii de bază privind ţinuta în general şi cea vestimentară, în


17
special :

1. O ţinută sobră, formală, conservatoare; la locul de muncă, atât pentru bărbaţi cât
şi pentru femei, stilul clasic şi convenţional rămâne întotdeauna cel mai potrivit, fiind
recomandat şi în domeniul afacerilor, în special în activitatea financiar-bancară:
A. pentru bărbat, ţinuta sobră, un stil clasic şi convenţional presupune:
- cămaşă albă, cu cravată simplă (culori sobre, neţipătoare, în dungi şi modele
simple) sau cămaşă cu dungi fine şi o cravată cu imprimeu simplu;
- haină la un rând (care dă o ţinută zveltă şi care poate să stea şi descheiată) sau
haină la două rânduri, care este adecvată pentru persoane înalte şi nu prea solide,
care trebuie să stea totdeauna încheiată;
- ţinuta oficială, respectiv costum cu vestă, din materiale închise la culoare, care
creează impresia de supleţe, sau în imprimeuri mărunte; la costum este indicată
cămaşa cu mânecă lungă; cămaşa cu mânecă scurtă se poartă fără haină, când este
foarte cald, în afara orelor de serviciu;
- încălţămintea, de preferinţă clasică, cu şireturi, trebuie să fie bine întreţinută;
ciorapii vor fi de culoare închisă (negri, bleumarin sau gri închis), atunci când
costumul este de culoare sobră; la costum maro sau kaki se poartă ciorapi maro;
- cravata se va asorta cu costumul şi cămaşa; un bărbat înalt va purta cravate
“lungi”, în timp ce unul scund va purta cravate “scurte” potrivit taliei; atunci când
este purtat în permanenţă, papionul devine o caracteristică a individului;
- bijuteriile bărbăteşti vor fi întotdeauna sobre, discrete, lipsite de extravaganţă, de
bună calitate.
B. pentru femei la locul de muncă, ţinuta sobră şi de bun gust înseamnă:
17
Gheorghe Pistol, Luminiţa Pistol - “Negocieri comerciale – uzanţe şi protocol”, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2000.

114
- taioare, fuste clasice sau rochii cu croială clasică, simplă; o femeie este atrăgătoare
la birou atunci când este îmbrăcată în rochie potrivită, în bluze moi, feminine,
fuste şi pulovere de diverse combinaţii şi atunci când îşi “supraveghează” atent,
discret, aspectul exterior;
- încălţămintea va fi aleasă cu multă grijă: pantofi de bună calitate, asortaţi cu
geanta, întotdeauna curaţi, bine lustruiţi cu tocuri nu prea înalte şi în foarte bună
stare; la locul de muncă, la şcoală nu este deloc recomandat să se folosească
încălţăminte excentrică; ciorapii vor fi de culoarea pielii, fără modele, nedantelaţi,
nebrodaţi cu flori sau cu alte figuri, deoarece vor ieşi în evidenţă şi vor atrage, în
permanenţă atenţia; dresul va fi bine întins pe picior, având grijă să nu facă cute;
- accesoriile purtate vor fi întotdeauna discrete, ele neavând rolul de a atrage vădit
atenţia asupra fizicului; poşeta întotdeauna în stare bună, trebuie bine organizată,
pentru a evita scotocitul prin interiorul ei, aspect ce dă o imagine cu totul
neprofesională; poşeta nu va fi ţinută la vedere, nu va fi expusă şi mai ales nu va fi
lăsată pe masă pe birou pe scaun, atunci când se părăseşte încăperea;
- bijuteriile purtate vor fi în general simple, silenţioase; bijuteriile zgomotoase sunt
nu numai iritante, dar distrag atenţia; în nici un caz nu se “amestecă” bijuteriile de
aur cu cele de argint; este recomandabil să se poarte un singur inel, mai deosebit,
sau două piese mici: un colier de perle şi o pereche de cercei vor crea o ţinută
adecvată unui cadru sobru, de afaceri;
- machiajul va fi cu totul discret, sprâncenele vor fi permanent aranjate, îngrijite;
- ţinuta femeii aflată la tribună nu va fi în nici un caz stridentă, ţipătoare,
dimpotrivă, va fi una simplă, care nu necesită mişcarea permanentă a gâtului
pentru a-şi aranja accesoriile pe care le poartă; într-o asemenea situaţie, se
recomandă o fustă bine croită, o bluză de culoare pastelată, eventual cu un papion,
purtată la un taior ce va crea un efect favorabil persoanei în cauză.

2. O ţinută sobră, adecvată presupune un aspect îngrijit, plăcut; o privire succintă


atentă “de la cap la picioare”, înainte de a pleca la birou, trebuie să urmărească, în principal:
- tunsoarea, linia părului poate fi la modă, fără exagerări însă; aceasta presupune un
păr bine aranjat, curat, pieptănat, în permanenţă periat; barba şi mustăţile trebuie
bine îngrijite şi în permanenţă tunse; fardul de pleoape şi rimelul nu se folosesc la
birou, ca şi genele false, pudra aurie;
- vestimentaţia va fi adecvată şi bine întreţinută;
- mâinile vor fi permanent curate, iar crema de mâini bine aplicată; unghiile curate
şi manichiurate sunt tot atât de importante pentru ţinuta unui bărbat ca şi pentru a
unei femei, lacul folosit pentru unghii trebuie să aibă o culoare plăcută;
- atunci când pantofii au o culoare neobişnuită, culoarea rochiei va fi obişnuită,
neţipătoare sau se va purta un costum uni; o femeie care poartă pantofi moderni, de
calitate superioară, cu tocuri potrivite sau joase demonstrează că are gândul de a
face treabă, că poate merge oriunde este nevoie de ea;

3. Întotdeauna prima impresie ţine de detalii mărunte; unul dintre cele mai
importante detalii este aspectul fizic în general şi ţinuta vestimentară în particular, de aceea,
înainte de a vă cumpăra o anumită piesă de îmbrăcăminte sau de încălţăminte trebuie să vă
puneţi o serie de întrebări de genul: Se pretează ea profesiei şi locului meu de muncă? Îmi
vine, într-adevăr bine? Mi se potriveşte un asemenea stil? Croiala este cea mai potrivită
vârstei şi aspectului meu fizic? Este o haină cu adevărat la modă sau este doar un capriciu?
Este potrivită acestui anotimp?
Ca regulă generală, trebuie evitat, pe cât posibil, să se poarte hainele strâmte; la birou
nu trebuie purtate veşminte care se potrivesc numai pentru ocazii şi din materiale pretenţioase:
satin, brocard, catifea, lamé etc.

115
5.6. Arta de a oferi şi primi cadouri

În lucrarea “Negocieri comerciale”, autorii Gheorghe Pistol şi Luminiţa Pistol


prezintă principalele reguli referitoare la arta de a oferi şi primi cadouri, precum şi regimul
acestora în diferite ţări.
În relaţiile de afaceri, în general şi în negocieri, în particular, oferirea cadourilor -
parte din activitatea complexă pe care o constituie afacerile - îşi are locul şi rolul ei bine
meritat. Când este făcută cu imaginaţie şi afecţiune, arta de a face cadouri va mulţumi pe
destinatar, ajutând totodată, la consolidarea unor relaţii sau naşterea altora noi, având mai ales
darul de a crea o atitudine considerabilă de bunăvoinţă. Dacă negociatorul sau omul de afaceri
va recurge la oferirea de cadouri după reguli bine determinate, el nu are decât de câştigat, în
schimb, când oferirea unui cadou nu respectă anumite reguli, se poate ajunge la efecte
nedorite.
Tehnica oferirii de cadouri trebuie să fie bine cunoscută, pentru ca pe parcursul
derulării negocierii şi afacerii propriu-zise să se procedeze în cunoştinţă de cauză, astfel încât
să se ajungă la efectele scontate. Dacă în practica negocierilor comisionul se negociază
deschis, ca şi afacerea în sine, cadourile se oferă numai în anumite cazuri şi mai ales în
momente potrivit, oportune. Dacă în anumite ţări oferirea şi primirea de cadouri este o
practică puţin frecventă, în unele situaţii chiar interzisă cu desăvârşire, în altele, un asemenea
procedeu este o obişnuinţă, fără nici un fel de conotaţii scandaloase. În condiţiile dezvoltării
relaţiilor economice internaţionale cadoul a devenit ceva esenţial, oferindu-se în raport cu
regiunea şi ţara în care se găseşte partenerul de afaceri. Imaginaţia cu care reuşiţi să alegeţi
obiectul care urmează să fie oferit şi afecţiunea cu care este înmânat, pot să stimuleze
interesul partenerului faţă de afacerea negociată, să-i dea durabilitate în timp şi, mai ales, să
consolideze relaţia de afaceri. O tehnică eficientă trebuie să dea răspunsul la o serie de aspecte
precum: motivul oferirii de cadouri, alegerea acestora, momentul şi mai ales maniera de a
prezenta cadoul. Sensibilitatea la primirea cadourilor diferă de la un individ la altul, ca şi de la
un popor la altul. Astfel, de exemplu, în Belgia nu se vor oferi niciodată crizanteme care
amintesc de funerarii, iar în China ceasuri care amintesc de scurgerea implacabilă a timpului
şi de apropierea morţii.
Practica a consacrat câteva reguli care trebuie să fie avute în vedere atunci când se
oferă cadouri18:
- un dar trebuie să fie oferit personal;
- cadoul trebuie să fie “bine” împachetat (estetic); o firmă care se respectă poate avea
propriul său ambalaj, cu emblema sau sigla imprimată în relief, aceasta fiind şi un mod
elegant de a demonstra calitatea imprimatelor firmei în cauză;
- în locul cărţii de vizită se poate ataşa o felicitare sau o carte albă, pe care se scrie cu
mâna numele sau anumite mesaje;
- trimiterea florilor este un lucru care a devenit o obişnuinţă, ca un simbol de salut, de
celebrare şi recunoştinţă; de regulă se trimite un aranjament floral la biroul persoanei
respective şi câteva fire de flori şi la locuinţa acesteia
Există în ţările Europei câteva reguli în domeniu bine încetăţenite:
- aproape peste tot în lume, oferirea de cadouri la prima întâlnire trebuie evitată cu orice
preţ;
- dacă mergeţi acasă la partenerul de afaceri este preferabil să duceţi o cutie de
bomboane de ciocolată sau o băutură fină;
- în ţările Europei Occidentale la stabilirea cadourilor se va avea în vedere cultura
poporului respectiv; astfel, în Franţa, cele mai apreciate cadouri sunt cele care
apelează la simţul estetic al persoanei, la pregătirea intelectuală a acesteia: obiecte de

18
Gheorghe Pistol, Luminiţa Pistol - “Negocieri comerciale – uzanţe şi protocol”, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2000.

116
artă, artizanat, înregistrările de muzică clasică sau modernă sau cărţi importante din
domenii diverse;
- britanicilor nu li se vor oferi niciodată cravate în dungi, ei purtând doar cravata
organizaţiei din care fac parte; în Anglia, invitaţia la un spectacol de teatru, operă,
balet sau la un concert este luată drept un cadou frumos făcut partenerului de afaceri;
- partenerilor din spaţiul fostelor ţări socialiste li se pot oferi aproape orice fel de
cadouri: o sticlă de băutură fină, albume, cravate, eşarfe etc.
La japonezi, oferirea de cadouri reprezintă un fel de obligaţie socială de la care
nimeni nu se sustrage, japonezii oferind şi primind cadouri, prin tradiţie, în orice
circumstanţă, cadoul fiind considerat un gest prin care se impune o anumită bunăvoinţă asupra
celui care primeşte, creându-i acestuia o oarecare obligaţie.
În Japonia s-au cristalizat în timp patru categorii de cadouri:
- prima categorie o reprezintă cadourile ce se dau din datorie faţă de cineva (giri);
- a doua categorie este formată de cadourile colective oferite de o companie şi care nu
implică persoanele individuale, nereprezentând ceva personal;
- cea de-a treia categorie o reprezintă cadourile care se oferă după întâlniri şi convorbiri;
- ultima categorie o reprezintă cadourile personale care se oferă şi se primesc atunci
când între două persoane există o legătură afectivă.
În arhipelagul nipon cadourile se oferă cu discreţie, japonezilor făcându-le plăcere să-
şi deschidă pachetele primite într-o anumită intimitate. Japonezii nu rămân niciodată datori în
privinţa cadourilor, ei urmărind însă şi realizarea unui echilibru valoric. La japonezi contează
mai puţin cadoul ca atare, ci mai mult ceremonia oferirii şi primirii acestuia.
În China, regimul politic existent a interzis practica oferirii şi primirii de cadouri,
situând-o în afara normelor legale, deşi în tradiţia chineză cadourile au jucat întotdeauna un
rol important. În ultima perioadă însă, cadourile sunt tot mai mult acceptate, mai ales în
relaţiile de afaceri, acestea oferindu-se chiar de la prima întâlnire (mici cadouri). Cadourile
valoroase se vor oferi după încheierea negocierilor şi semnarea contractelor, de regulă în mod
personal, dar şi oficial cu ocazia unor banchete sau când se oferă din partea firmei. Cadourile
pot consta dintr-un obiect care reprezintă firma sau o anumită regiune din România, care are
însă legătură cu relaţia de afaceri derulată cu partenerul chinez, pixuri sau stilouri de calitate,
obiecte de artă, înregistrări de muzică, o sticlă de coniac fin, un album de fotografii etc.
Ţările arabe acordă o importanţă cu totul deosebită cadourilor. În cazul călătoriilor în
ţările arabe, trebuie afişat un comportament reţinut, atent, pentru a nu încălca regulile arabe,
fie ele religioase sau de altă natură. Fiind bogaţi, arabii oferă şi se aşteaptă să primească
cadouri importante şi mai ales costisitoare. Atunci când fac cadouri, mai ales în public, arabii
expun o puternică emoţie faţă de partener şi relaţia lor cu alţi oameni nu poate fi decât una
reciprocă, niciodată unilaterală. Sunt recomandate obiectele de artă, cu valoare intelectuală,
cărţile, discurile, casetele, obiectele artizanale româneşti personalizate. Nu se vor oferi
produse cu defecte sau incomplete, produse alimentare, băuturi tari sau vin, cadouri care
sugerează un animal (arabii au credinţa că animalul este nenorocos). Aflaţi în vizită la un
arab, trebuie să vă abţineţi să admiraţi un obiect, deoarece arabul se simte obligat să vi-l ofere
drept cadou; puteţi cere însă o versiune în limba engleză a coranului islamic, care vă va fi
oferit cu plăcere.
În ţările Americii latine, deşi există şi obiceiuri sau comportamente asemănătoare cu
cele din America de Nord, se poate vorbi de o serie de particularităţi specifice. În aceste ţări
un rol deosebit joacă intermediarii care mijlocesc contactele de afaceri, având legături
multiple în lumea politică. Până când relaţiile de afaceri nu s-au cristalizat şi nu au devenit
oarecum prieteneşti, nu se vor oferi nici un fel de cadouri. Latino-americanii preferă cadourile
folositoare, obiectele de folosinţă obişnuită, eventual având inscripţionată denumirea firmei,
parfumuri, cadouri pentru copii etc. Nu se oferă cadouri care implică numărul 13, considerat
nenorocos, obiecte de culoare neagră sau roşu-aprins, care amintesc de perioade dificile, un
cuţit care sugerează întreruperea relaţiilor, sau o batistă, care sugerează ştergerea lacrimilor.

117
În aceste ţări nu se oferă niciodată cadouri în timpul negocierilor de afaceri, cel mai potrivit
moment pentru aceasta fiind după încheierea discuţiilor, într-o atmosferă relaxată şi fără
tensiunile inerente negocierilor. Nu trebuie să admiraţi insistent anumite obiecte sau colecţii
de obiecte din casa partenerului de afaceri, deoarece acesta se va simţi obligat să vi le ofere
drept cadou, ceea ce poate să nu însemne o mare pierdere pentru el, dar poate însemna o mare
obligaţie pentru dumneavoastră.

118
BIBLIOGRAFIE

Bogdan Ficeac Tehnici de manipulare, Nemira, 1996;


Bruno Medicina Revista “Idei de afaceri
Butunoiu, George “Tehnici de vânzare”, Editura ALL, Bucureşti, 1995.
Day, Max “Négociations commerciales”, Hachette, Paris, 1989.
Curry, Jeffrey Edmund – „ Negocieri internationale de afaceri”
Faur, Sanda “Politeţea nu costă…dar rentează”, Editura Nemira, Bucureşti,
1997
Florea, Constantin “Serviciile în restaurant şi bar”, Editura APP, 1997.
Gavin, Kennedy „ Negocierea perfecta”
Georgescu, Toma “Negocierea afacerilor”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1990.
Hiltrop, Jean-M., “Arta negocierii”, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
Udall Sheila
Hiltrop Jean-M., Sheila “Arta negocierii”, Ed. Teora, Bucuresti, 1998
Udall
Kennedy, Gavin “Pocket Negotiator”, The Economist Books, Londra, 1993.
Kennedy, Gavin “Negocierea perfectă”, Editura Naţional, Bucureşti, 1998.
King, Larry “Secretele comunicării”, Editura Almatea, Bucureşti, 1999.
Lewicki, R. J. Litterer, J. “Negotiation: Readings, Exercises and Cases”, Homewood
A. Irvin, 1985.
Maliţa, Mircea “Teoria şi practica negocierilor”, Editura Politică, 1972.
Medicina, Bruno Serie de articole în revista “Idei de afaceri” 1996-2000, Editor
Rentrop & Straton, Bucureşti.
Nicula Virgil „Comunicare si negociere in afaceri”,Ed.Alma
Mater,Sibiu,2002
Pistol, Gheorghe, “Negocieri comerciale – uzanţe şi protocol”, Editura Tribuna
Pistol, Luminiţa Economică, Bucureşti, 2000.
Plaias, Ioan „Negocierea afacerilor”, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2003;
Prutianu, Ştefan - “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, vol. I -
“Comunicarea”, vol. II - “Negocierea”, Editura Polirom, Iaşi,
2000.
Souni, Hasan - “Manipularea în negocieri”, Editura Antet, Bucureşti, 1998.
Truelove, Steve „Training in practice” , Ed.Blackwell, 1997
Voiculescu, Dan - “Negocierea”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991.

119