Cap 3 Definirea Conceptului de Afaceri PDF

IDEE
CONCEPT
STRATEGIE
REALIZARE
LANSARE
Planifică-ți afacerea
Definirea conceptului de afaceri
Misiunea Junior Achievement este să inspire și să pregătească tânăra generație
pentru a reuși în carieră și în viață, prin încurajarea inițiativei, profesionalismului
și dezvoltării unor competențe esențiale pentru viață.
Junior Achievement România, organizație nonprofit (înființată în 1993),

parte a JA Worldwide® SUA (înființată în 1918) și a JA Europe® (înființată în
1967), derulează în România programe de educație antreprenorială,
economică, financiară și de orientare profesională.
Programele internaționale Junior Achievement România (JA) sunt

implementate în parteneriat cu Ministerul Educației Naționale, conform
protocolului nr. 10184/14.05.2003.
Titlu original: Planning the Entrepreneurial Venture

Copyright © 2018 Junior Achievement România, pentru ediția în limba română
Copyright © 2012 Ewing Marion Kauffman Foundation. All rights reserved.
Niciun paragraf din această publicaţie şi nicio parte din acest text nu pot fi reproduse sau transmise în
nicio altă formă, prin niciun alt mijloc, electronic sau mecanic, incluzând fotocopierea, înregistrarea,
păstrarea într-o bază de date sau în alt mod, cu excepţia cursurilor desfăşurate ca parte a programelor
JA sau cu permisiunea editorului.
ii
3 Def inirea conceptului de afaceri
Definirea conceptului de afaceri 3
Prezentare generală
Conceptul de afaceri este folosit pentru a transmite altor persoane în ce constă un
business. Altfel spus, conceptul de afaceri este un set de idei unitare despre modul în
care puteţi crea şi oferi ceva de valoare pe o anumită piaţă. Conceptul de afaceri
poate fi simplu, de exemplu servicii de reparaţii şi depanare de calculatoare, sau
poate fi unul complex, cum ar fi dezvoltarea, fabricarea, promovarea şi întreţinerea
unei linii de dispozitive computerizate care monitorizează şi înregistrează în mod
centralizat cantitatea de curent electric şi de gaze consumate de cei care locuiesc la
bloc. Indiferent care este ideea, antreprenorii de succes trebuie să îşi poată formula
conceptul de afaceri în mod clar şi concis.
Un vis nu este acelaşi lucru cu un concept. Toată lumea visează să aibă succes, însă
cei mai mulţi nu fac nimic pentru a‑şi transforma visurile în realitate. E‑adevărat, un
concept de afaceri viabil poate porni de la un vis, dar este nevoie de mult mai mult
pentru a deveni un antreprenor de succes. În mod similar, o idee nu este acelaşi lucru
cu un concept. Ideile se aseamănă foarte mult cu visurile. Antreprenorii nu au nevoie
de foarte multe idei. Le trebuie doar una singură pe care să o poată transforma într‑un
concept de afaceri şi, ulterior, în realitate. În acest capitol, veţi descoperi mai multe
modalităţi de a vă transforma ideea într‑un concept de afaceri care să comunice exact
în ce constă respectivul business.
Obiective
În acest capitol, veţi învăţa:
∙∙ Să definiţi produsul sau serviciul pe care doriţi să îl vindeţi pe piaţă.
∙∙ Să identificaţi potenţialii clienţi.
∙∙ Să identificaţi diferite modalităţi prin care produsul sau serviciul să ajungă
pe piaţă.
∙∙ Să începeţi să vă documentaţi în legătură cu un concept de afaceri.
∙∙ Să scrieţi un concept de afaceri.
67 CAPITOLUL 3
3.1 Definirea produselor sau serviciilor

3.1.1 Rezolvarea unei probleme sau satisfacerea unei nevoi
Antreprenorii de succes sunt capabili să explice în mod concret în ce constă conceptul
lor de afaceri. Definirea produsului sau a serviciului este o etapă esenţială.
Antreprenorul trebuie să poată răspunde la următoarele întrebări:
∙∙ Care sunt caracteristicile fizice sau tehnice ale produsului/serviciului?
∙∙ Care este scopul produsului/serviciului?
∙∙ Ce probleme rezolvă produsul/serviciul? Ce nevoi satisface?
∙∙ Care sunt caracteristicile unice ale acestui produs/serviciu? Ce îl face mai bun decât
cel al concurenţei?
∙∙ Produsul/serviciul funcţionează? Face ceea ce ar trebui să facă?
∙∙ Există suficienţi clienţi care simt nevoia de un astfel de produs/serviciu?
Cei mai mulţi antreprenori cunosc în detaliu caracteristicile fizice sau tehnice ale
produsului sau serviciului pe care vor să‑l lanseze pe piaţă. Însă scopul său poate fi
mai dificil de explicat.
Ce problemă sau nevoie rezolvă produsul sau serviciul? Există suficient de mulţi clienţi
care simt nevoia unui astfel de produs/serviciu? Atunci când compania Kellogg’s a
lansat Kellogg’s Breakfast Mates, era sigură că va avea succes. Breakfast Mates
satisfăcea o nevoie, cea de a pregăti în grabă micul dejun – mai exact cereale, o cutie
de lapte la temperatura camerei şi o lingură, totul într‑un singur pachet. Deşi produsul
era uşor de consumat, potenţialii clienţi nu erau interesaţi. Kellogg’s a încercat să
explice scopul produsului prin reclame care înfăţişau părinţi care dormeau în timp ce
copiii lor consumau singuri produsul, însă în realitate copiilor nu le era atât de uşor să
desfacă ambalajul. În ciuda eforturilor de marketing, consumatorii nu au simţit nevoia
unui astfel de produs.
Antreprenori şi experienţele lor

O femeie care dorea să îşi ajute fiica de nouă ani să slăbească
a descoperit că în multe săli de fitness nu era permis accesul
copiilor. Aşadar, a deschis un centru de fitness pentru copii
şi adolescenţi şi l‑a echipat cu aparatură şi facilităţi speciale
pentru această nişă de piaţă. Un asemenea model de afaceri
porneşte de la un factor demografic şi îşi construieşte activita‑
tea în jurul unui anumit tip de clienţi. Pentru mai multe detalii
despre acest business, vedeţi rubrica Informaţii suplimentare
de la sfârşitul secţiunii.
Confortul este o nevoie resimţită de mulţi clienţi potenţiali. De obicei, oamenii

apreciază conceptele de afaceri care le fac viaţa mai uşoară. Majoritatea lucrează
până târziu, au foarte puţin timp liber şi petrec mult timp în drum spre serviciu.
Oamenii grăbiţi au nevoie de soluţii rapide şi comode pentru activităţile zilnice.
Printre exemplele de afaceri care oferă propriilor clienţi soluţii comode se numără:
serviciile de îngrijire canină la domiciliu, restaurantele cu ghişee de la care se poate
comanda din maşină, extinderea gamelor de alimente semipreparate şi produsele
precum gelul de mâini antibacterian.
68 CAPITOLUL 3
Informaţii suplimentare
Articole:
Înfiinţarea unei săli de fitness de nişă, Entrepreneur Magazine, 2006.
entrepreneur.com/startingabusiness/businessideas/article170790.html
Cinci paşi pentru a începe o afacere de nişă de succes, Entrepreneur Magazine, 2009.
entrepreneur.com/startingabusiness/youngentrepreneurscolumnistscottgerber/
article202900.html
Când nu puteţi ţinti sus, alegeţi o nişă, Entrepreneur Magazine, 2009.
entrepreneur.com/startingabusiness/youngentrepreneurscolumnistscottgerber/
article202900.html
Companii ciudate care au succes, Entrepreneur Magazine, 2010.
entrepreneur.com/article/217476
3.1.2 Identificarea caracteristicilor unice ale produsului sau serviciului

Produsele sau serviciile de succes se diferenţiază foarte mult de cele ale competitorilor.
De obicei, imitarea produselor sau serviciilor oferite de firmele concurente nu prea
funcţionează. Poate că respectivul concept presupune ceva mai mare sau mai mic,
mai ieftin sau mai scump, mai rapid sau mai lent, mai bun sau diferit din alt punct de
vedere. Este esenţial ca produsul sau serviciul dvs. să se remarce în comparaţie cu cele
ale firmelor concurente.
Diferenţierea – sau caracterul unic al conceptului – se referă la caracteristicile prin
care produsul sau serviciul răspunde nevoilor unei nişe de pe piaţă. Afacerile mici pot
obţine profit adresându‑se unui segment mai restrâns de piaţă, prin lansarea pe piaţă a
unui produs sau serviciu unic. Unele companii mai mici, care produc săpunuri mai
speciale, au succes în ciuda concurenţei cu producătorii mari. Soluţia este ca produsul
sau serviciul să fie poziţionat astfel încât să nu intre în concurenţă directă cu marile
companii. Aceste săpunuri mai speciale sunt poziţionate ca produse de lux create
pentru cumpărători care doresc să se răsfeţe şi să se simtă la ei acasă ca într‑un
complex spa.

Sarah Allbee era grav bolnavă şi a fost diagnosticată cu un dezechilibru chimic. Cu timpul, a reuşit să
descopere că se îmbolnăvise din cauza mâncării pe care o consuma, mai ales a produselor care conţineau
conservanţi. La scurtă vreme, a înfiinţat un magazin de alimente naturale care a avut succes. Pe lângă
Verificat a
c
liniile obişnuite de produse naturiste, Sarah oferă şi cursuri de nutriţie şi consultaţii, astfel încât magazinul Aveţi nevoie de investitori?
ei să se diferenţieze de cele ale firmelor concurente. Investitorii sunt
Conceptele de afaceri care au caracteristici unice au şi avantajul că pot circumspecţi faţă de
fi protejate din punct de vedere legal, astfel încât firmele concurente să afacerile noi care nu deţin
nu le poată copia. Dacă un antreprenor îşi protejează un produs sau un
brevete, drepturi de autor,
serviciu prin brevete, drepturi de autor, secrete comerciale, mărci
înregistrate şi/sau mărci de servicii, poate să îşi asigure o poziţie mai secrete comerciale sau
puternică pe piaţă, dar şi să prospere. mărci înregistrate. În
absenţa acestor măsuri de
protecţie, conceptele de
afaceri sunt uşor de copiat.
69 CAPITOLUL 3
3.1.3 Demonstraţi că produsul sau serviciul funcţionează

Multe concepte par extraordinare pe hârtie
până în momentul în care antreprenorii
descoperă ce ar însemna să le dezvolte în
realitate. Clienţii nu cumpără produse sau
Verificat a
c
servicii, ci beneficii. Ei cumpără soluţii pentru Unele produse sau servicii pur şi
problemele lor, care nu pot fi rezolvate decât simplu nu funcţionează. La
dacă produsul sau serviciul se află la locul
potrivit şi funcţionează în mod corespunzător. baza conceptelor de afaceri
Testarea produsului sau serviciului pe piaţă este stau tot felul de invenţii care, la
un pas important. prima vedere, sună minunat,
Dacă produsul sau serviciul este unul potrivit însă multe dintre ele nu ajung
pe o piaţă existentă, oamenii vor fi mai puţin pe piaţă, din cauză că inventa‑
reticenţi faţă de el. La început, televizoarele cu
ecrane mari au fost acceptate mai greu, din torul nu reuşeşte să le facă să
cauză că în multe locuinţe pur şi simplu nu funcţioneze corect în afara
încăpeau. Erau mari şi incomode, iar oamenii laboratorului de testare.
nu aveau unde să le pună. În prezent, grosimea
ecranelor nu depăşeşte cinci centimetri.

Un grup de ingineri inteligenţi a creat un sistem de încălzire inovator. Primele şase unităţi pe care le‑au instalat în locuinţele
directorilor companiei au funcţionat foarte bine. În iarna care a urmat, două sute de unităţi au fost instalate în Dallas. Toate
au trebuit să fie înlocuite. Unitatea de control a produsului era prea sensibilă să reziste felului în care procedau instalatorii,
al căror moto era „Dacă nu merge aşa, foloseşte un ciocan mai mare!“. Problema nu s‑a mai rezolvat, iar proiectul a fost
anulat, pierderea fiind de câteva milioane de dolari.
3.2 Identificarea potenţialilor clienţi şi colectarea informaţiilor

referitoare la aceştia
3.2.1 Identificarea potenţialilor clienţi
Una dintre cele mai dificile sarcini ale antreprenorilor este aceea de a identifica
potenţialii clienţi pentru conceptul lor de afaceri. Cine vor fi cumpărătorii serviciului
sau produsului? Cine îl va utiliza? Acest lucru poate fi dificil de stabilit dacă piaţa este
una mai mare sau dacă potenţialii clienţi nu sunt consumatorii respectivului produs
sau serviciu. Clientul este persoana care plăteşte pentru un produs sau serviciu.
Consumatorul este utilizatorul propriu‑zis al produsului sau serviciului.
Deseori, clientul şi consumatorul sunt una şi aceeaşi persoană. Alteori, se poate ca
clientul să nu aibă nicio legătură cu cel care
consumă propriu‑zis produsul. De fapt, uneori
antreprenorii aproape că nu au deloc de‑a face
cu oamenii care le vor utiliza produsele sau
Sfat
serviciile, un exemplu relevant fiind tranzacţiile Primul lucru care trebuie făcut este identifi‑
între două companii. Antreprenorii sunt carea persoanelor cu cele mai mari şanse de a
interesaţi în primul rând de persoanele cu care deveni clienţi.
fac afaceri în mod direct, şi anume clientul
care achiziţionează produsul sau serviciul. Totuşi, pentru ca afacerea să aibă succes pe
termen lung, antreprenorul trebuie să ia în considerare şi nevoile utilizatorilor.
70 CAPITOLUL 3

American Gardenscapes comercializează o varietate de plante obişnuite, dar şi specii rare sau răsaduri, seminţe de plante şi
flori proaspăt tăiate. La început, fondatoarei i‑a fost dificil să identifice caracteristicile clienţilor cărora se aştepta să le vândă
aceste produse. A început prin identificarea unui singur grup ţintă de clienţi – grădinarii. După un anumit timp şi cu destul de
mult efort, a reuşit să identifice principalele grupuri de clienţi ca fiind grădinarii, peisagiştii, proprietarii de companii, serele şi
firmele de grădinărit locale.
Unele companii nu‑şi pot vinde produsele sau serviciile decât unui singur tip de client.
De exemplu, un producător de mâncare pentru papagali nu‑şi poate comercializa
produsele decât în magazinele cu hrană pentru animale. O astfel de companie nu are
nevoie să identifice decât un singur fel de cumpărător. Pe de altă parte, cele mai multe
companii îşi vând produsele sau serviciile unor tipuri diferite de clienţi. De exemplu, o
companie telefonică are drept clienţi atât firme, cât şi persoane fizice. Companiile care
vând mai multor categorii de clienţi, fiecare dintre ele achiziţionând câte o porţiune
semnificativă din produsele sau serviciile oferite, trebuie să cerceteze toate aceste
categorii de clienţi.
3.2.2 Recunoaşterea rolurilor clienţilor

Conceptul de afaceri trebuie să fie stabilit pe baza unei nevoi percepute pe piaţă.
Înţelegerea rolurilor pe care le pot avea clienţii în procesul de cumpărare îi poate ajuta
pe antreprenori să identifice nevoile percepute de clienţi. În general, ei se încadrează
în următoarele patru roluri:
∙∙ Utilizatorul
∙∙ Factorul de decizie
∙∙ Cumpărătorul
∙∙ Cel care influenţează
În anumite situaţii, clientul poate avea mai multe roluri simultan. O persoană care
lucrează într‑un birou ar putea să hotărască ce consumabile de birou se vor cumpăra,
să plaseze comanda pentru a le cumpăra şi să le şi folosească. Această persoană poate
fi influenţată de un catalog, de un coleg sau de experienţa proprie.

Bob Teller vinde cu succes îngheţată şi limonadă în chioşcuri amplasate în mall‑uri. Profită de aceste locaţii comode pentru
a‑şi vinde produsele unor clienţi însetaţi şi obosiţi. Clienţii săi au mai multe roluri. Ei îi aleg produsele, le cumpără şi apoi le
consumă.
În alte situaţii, fiecare rol poate fi deţinut de mai multe persoane. Ar putea exista mai
mulţi utilizatori, mai mulţi factori de decizie, mai mulţi cumpărători şi mai multe
persoane care influenţează. În aceste cazuri, marketingul se complică foarte mult.
Antreprenorii se pot confrunta cu orice combinaţie de oameni şi roluri.
Utilizatorul
Chiar şi atunci când utilizatorul nu este aceeaşi persoană cu clientul imediat
(cumpărătorul produsului/serviciului), nevoile şi preferinţele sale trebuie luate în
considerare. Conceptul trebuie să fie creat în primul rând pentru utilizator. De exemplu,
câinii sunt „utilizatorii“ alimentelor destinate lor. Însă clientul nu este câinele, ci stăpânul
acestuia (persoana care achiziţionează mâncarea). În cazul în care câinelui nu îi place
mâncarea şi refuză să o mănânce, data viitoare cumpărătorul va alege altceva.
71 CAPITOLUL 3
Factorul de decizie Sfat

Conceptul de afaceri trebuie să ţină cont şi de
Advertisingul prin viu grai poate fi una
factorul de decizie. Eforturile de marketing sunt dintre cele mai bune şi mai puţin costisi‑
concentrate asupra acestuia. În anumite situaţii, toare modalităţi de a promova un produs
puterea de luare a deciziei este împărţită, aşa că sau un serviciu.
trebuie luaţi în considerare mai mulţi factori. În
general, diviziile de marketing se concentrează mai mult asupra factorilor de decizie
decât asupra celorlaltor părţi implicate în tranzacţie.
Cumpărătorul
Deseori, factorul de decizie şi cumpărătorul sunt una şi aceeaşi persoană, mai ales în
cazul bunurilor de larg consum. Acest lucru se întâmplă, de pildă, în exemplul de mai
sus, cel cu mâncarea pentru câini.
Verificat a
c În cazul achiziţiilor industriale, situaţia este alta. Factorul de decizie
face parte din organizaţie, însă achiziţionarea propriu‑zisă se face prin
intermediul unui agent de cumpărare care urmează indicaţiile factorului
Dacă influenţatorul nu este de decizie. Cumpărătorii tind să caute produse sau servicii de calitate,
în care au încredere. În cazul în care conceptul nu este creat astfel
plătit pentru a recomanda un
încât să ia în considerare şi interesele cumpărătorului, va fi dificil de
anumit produs, antreprenorul vândut.
nu are niciun control asupra a
Cel care influenţează
ceea ce spune acesta.
Advertisingul „prin viu grai“ Influenţatorul încurajează clientul să testeze sau să continue să utilizeze
un anumit produs sau serviciu. Conceptele sunt dificil de creat pornind
este termenul folosit pentru a de la nevoile celor cu putere de influenţă, deoarece identitatea lor nu
desemna comentariile pozitive prea este cunoscută. Influenţatorul poate fi un sportiv renumit sau o
ale unei persoane care îi vedetă care recomandă produsul sau serviciul respectiv – sau poate fi
un vecin. În exemplul anterior, cel care influenţează ar putea fi un
influenţează pe cei din jur. Din
medic veterinar sau proprietarul unui magazin de hrană pentru animale.
păcate, comentariile negative
ale acestora pot avea un impact
mai mare decât cele pozitive. 3.2.3 Profilul consumatorului
Ca parte a conceptului de afaceri, antreprenorul creează un profil al consumatorului
„tipic“ al produselor sau serviciilor sale. Acest profil este o descriere mai detaliată a
pieţei ţintă pe baza unui grup de utilizatori, dar şi a factorilor demografici şi
psihografici. Înţelegerea profilului consumatorului ajută antreprenorul să localizeze, să
identifice, să comunice şi să îşi promoveze produsele sau serviciile potenţialilor
consumatori.
De obicei, clienţii sunt descrişi în funcţie de grupurile de care aparţin. Una dintre cele
mai întâlnite clasificări evidenţiază diferenţa dintre companii şi persoane fizice. De
exemplu, un producător de crose de golf îşi poate vinde produsele unor magazine sau
proprietarilor unor terenuri de golf. De obicei, acest tip de tranzacţii se numeşte B2B,
sau business‑to‑business. Pe de altă parte, firma ar putea să comercializeze crose de
golf şi clienţilor individuali. Acest lucru se numeşte B2C – sau business‑to‑customer.
O altă clasificare a clienţilor se face în funcţie de factorii demografici. În cazul în care
clienţii sunt persoane fizice, ei pot fi categorisiţi în funcţie de caracteristici precum
vârstă, sex, educaţie, ocupaţie, locaţie geografică, religie, naţionalitate, rasă sau
venituri. De exemplu, profilul consumatorului „tipic“ al unei firme producătoare de
crose de golf ar putea fi un bărbat în vârstă de 45‑70 de ani, care trăieşte într‑un climat
72 CAPITOLUL 3
mai cald şi are un venit de peste 60.000 de dolari pe an. În cazul în care clientul este
o companie, caracteristicile demografice includ veniturile, numărul de angajaţi,
vechimea, piaţa geografică şi canalul de distribuţie.
Atributele psihografice sunt legate de personalitate, valori, atitudini, interese şi stiluri
de viaţă. Din punct de vedere psihografic, producătorul de crose de golf şi‑ar descrie
clientul ca fiind o persoană sociabilă, competitivă, care pune preţ pe timpul său liber.
3.3 Pătrunderea pe piaţă

3.3.1 Rezolvarea unei probleme sau satisfacerea unei nevoi
După definirea produsului şi identificarea clienţilor, urmează găsirea unei modalităţi

de a ajunge pe piaţă. Antreprenorul trebuie să‑şi dezvolte o poziţie strategică pe piaţă
pentru produsele sau serviciile sale şi să aleagă un model de distribuţie care să i se
potrivească.
Soluţia unei poziţionări strategice este stabilirea unui concept de afaceri care îşi oferă
produsele sau serviciile într‑un mod unic în cadrul industriei. Există două modalităţi
principale de a diferenţia o afacere. O modalitate este aceea de a oferi produse sau
servicii diferite faţă de cele ale concurenţei. Cealaltă modalitate este aceea de a oferi
aceleaşi produse sau servicii, dar în moduri diferite.
Înainte de a stabili o poziţie strategică, antreprenorii trebuie să înţeleagă în ce mod
sunt poziţionate pe piaţă fiecare dintre firmele concurente. Aceste informaţii îi ajută
să‑şi poziţioneze produsele sau serviciile într‑un mod diferit. Stabilirea punctelor forte
şi punctelor slabe ale concurenţei ajută la descoperirea unor oportunităţi care pot sta
la baza unei poziţii strategice de succes. Pe baza acestor informaţii, antreprenorii pot
stabili o poziţie strategică. Iată trei strategii posibile:
∙∙ Oferirea unui produs sau serviciu unic – multe concepte de afacere încep de la
stabilirea unui produs sau serviciu unic, care până atunci nu a existat într‑o anumită
industrie. Un exemplu de utilizare a acestei strategii ar fi un obiect mai special, de
exemplu o poşetă făcută din centuri de siguranţă de la automobile.
∙∙ Oferirea unei combinaţii unice de produse sau servicii – prin gruparea unei
selecţii unice de produse sau servicii, o companie poate stabili o poziţie strategică.
Un exemplu ar putea fi o sandală care are încorporată o cheie de desfăcut sticle.
∙∙ Satisfacerea într‑un mod unic a nevoilor unui grup ţintă – un antreprenor
poate identifica un grup de clienţi ale căror nevoi nu sunt satisfăcute de
concurenţă. Un exemplu ar fi serviciul de împrumutare a cărţilor către studenţi.
∙∙ Prezentarea aceloraşi produse sau servicii într‑un mod unic – unele companii
satisfac nevoile clienţilor prezentându‑şi pur şi simplu produsele sau serviciile altfel
decât concurenţa. Această strategie este folosită, de exemplu, de către un salon
mobil de cosmetică pentru câini.
Un plan de succes ar putea pune în practică mai multe strategii. Pe de altă parte, în
faza de elaborare a conceptului de afaceri este esenţial să se identifice o poziţie
strategică principală. Această alegere va permite antreprenorului să se concentreze mai
mult asupra activităţilor necesare pentru a atinge obiectivele planului de afaceri.
73 CAPITOLUL 3
3.3.2 Capcane strategice

Antreprenorii trebuie să fie conştienţi de faptul că există anumite capcane de
poziţionare strategică frecvent întâlnite:
∙∙ Interpretarea greşită a tendinţelor din domeniul în care îşi desfăşoară
activitatea – antreprenorii trebuie să studieze temeinic domeniul, pentru a înţelege
oportunităţile care pot sta la baza unei poziţii strategice. Industriile care oferă cele
mai bune oportunităţi nu sunt întotdeauna cele care cresc cu rapiditate sau cele
care sunt inovatoare sau atractive.
∙∙ Convingerea că toţi oamenii pot fi potenţiali
clienţi – nu există niciun produs sau serviciu pe care
să îl cumpere toată lumea – niciunul. Totuşi, mulţi
antreprenori consideră că produsele sau serviciile lor
Sfat
sunt atât de bune încât ar putea fi cumpărate de către Nu există nicio strategie, indiferent
oricine. Este esenţial să descopere cine sunt cei care cât de bună, care poate garanta
le vor cumpăra într‑adevăr serviciile sau produsele şi succesul unei companii.
să stabilească o poziţie strategică orientată către
nevoile lor.
∙∙ Stabilirea deciziilor pe baza unui procent al pieţei – deseori, antreprenorii se
hotărăsc să înceapă o afacere deoarece, ca să aibă succes, ar fi suficient ca numai
1 la sută din piaţa ţintă să se transforme în clienţi. Ei descoperă însă ulterior că acel
1 la sută este mult mai dificil de obţinut decât au estimat la început.
∙∙ Lipsa unui avantaj competitiv real – poate că antreprenorul ştie foarte bine care
sunt avantajele competitive ale produselor sau serviciilor sale, dar clientul ştie?
Pentru ca potenţialii clienţi să aibă un motiv să cumpere un produs sau un serviciu,
ei trebuie să îi poată identifica avantajul competitiv.
∙∙ Acţionarea în funcţie de intuiţie şi nu pornind de la fapte reale – strategiile de
afaceri trebuie să corespundă atât cu realitatea de pe piaţă, cât şi cu cea a firmei.
Poate că piaţa ţintă nu doreşte ceea ce antreprenorul intenţionează să vândă sau
poate că firma nu este capabilă să ofere ceea ce publicul ţintă doreşte să cumpere.
Strategia trebuie să fie adecvată pentru situaţia în care va fi aplicată.
∙∙ Aşteptările nerealiste – elaborarea unor strategii pe care firma nu le poate pune în
aplicare este o pierdere de timp. Strategiile trebuie să poată fi puse în practică. În
mod cert, banii sunt un factor de care depinde stabilirea unei strategii. Compania
trebuie să nu‑şi depăşească bugetul. La fel, nici antreprenorii nu trebuie să‑şi
depăşească propria capacitate, fiind necesar să stabilească o strategie pornind de la
propriile talente. Un antreprenor priceput la coordonarea vânzătorilor ar trebui să‑şi
utilizeze această aptitudine în strategia sa corporativă.
Verificat a
c
Strategia nu este suficientă pentru a deveni un antreprenor de succes. Chiar şi o
strategie excelentă poate eşua dacă nu este executată corect. De cele mai multe
ori, nu contează atât de mult ce fac antreprenorii, ci cât de bine se pricep la
domeniul respectiv.
74 CAPITOLUL 3

Danny O’Neill, fondatorul companiei „The Roasterie“, din Kansas City, Missouri,
care comercializează diverse sortimente de cafea, a recunoscut că a fost exagerat
de optimist atunci când şi‑a conceput primul plan de afaceri, în 1993. „Am avut
ideea măreaţă de a face o combinaţie între o cafenea clasică şi un magazin unde
să găseşti cafea proaspăt râşnită“, a explicat O’Neill. „Voiam să fie un perete
din sticlă în mijlocul localului, care să despartă aceste două zone, iar oamenii să
poată privi cum se râşnesc boabele în timp ce îşi beau cafeaua.“
O’Neill s‑a întâlnit cu un consilier SCORE – organizaţia de consiliere pentru

întreprinderi mici. În timpul acestei sesiuni de consiliere, el şi‑a dat seama de un
lucru evident: „În niciun caz nu puteam să realizez tot ce voiam să fac.“ Aşadar,
O’Neill s‑a hotărât să îşi reducă obiectivele şi să se concentreze asupra afacerii cu
cafea râşnită, cu scopul de a câştiga doi clienţi noi pe lună. Acest plan revizuit nu
era la fel de interesant, dar era realizabil, mai puţin riscant şi mai puţin costisitor.
Planul său original presupunea o investiţie de 300.000 de dolari, însă el a reuşit
să lanseze „The Roasterie“ cu numai 20.000 de dolari, proveniţi din economiile sale personale.
Peste doisprezece ani, O’Neill s‑a hotărât să reia ideea originală şi să‑şi deschidă un magazin de vânzare cu amănuntul. Un
magazin reprezintă o investiţie considerabilă, însă O’Neill dispunea de mijloacele financiare şi de experienţa necesară pentru
a‑l susţine. Având răbdare şi luând decizii inteligente, el a reuşit într‑un final să‑şi pună în practică conceptul iniţial.
3.3.3 Modele de distribuţie a produselor

Uneori, antreprenorilor le este destul de greu să‑şi aducă produsele pe piaţă. De cele
mai multe ori, sunt capabili să‑şi dezvolte un produs şi să demonstreze că va fi
cumpărat de către clienţi, dar nu ştiu cum să‑l distribuie. În cazul multor concepte noi,
succesul pe termen lung depinde de abilitatea de a construi un sistem de distribuţie
eficace sau de a introduce produsele pe canalele de distribuţie existente.
În cazul produselor, construirea unui sistem de distribuţie ar putea presupune
implicarea unor intermediari care deservesc piaţa ţintă pentru a reprezenta produsele.
Aceşti intermediari ar putea fi retaileri sau angrosişti. Intermediarul angrosist care vinde
fie retailerilor, fie clienţilor finali se mai numeşte şi distribuitor.
Cel mai simplu mod de a aduce un produs pe piaţă este prin plasarea sa într‑o reţea de
distribuţie existentă care deserveşte deja piaţa ţintă. Antreprenorii pot facilita activitatea
intermediarilor punându‑le la dispoziţie materiale informative de vânzare, training,
demonstraţii, fişe de preţuri, standuri pentru punctele de vânzare sau orice altceva care
ar putea ajuta echipa de vânzare a distribuitorului să vândă produsele. Un prototip de
produs, însoţit de o descriere detaliată, ar putea ajuta vânzătorul să îl vândă mai bine. În
plus, le reaminteşte vânzătorilor de prezenţa articolului respectiv în linia de produse.

Diane Kaminski era expert în tehnologie alimentară și a fost nevoită să se pensioneze din cauza unor probleme de sănătate.
Deşi oficial ieşise la pensie, nu a părăsit totuşi bucătăria. Îi plăcea să pregătească diverse preparate la cuptor – şi cel mai mult
să facă brioşe. Diane a profitat de această pasiune şi a început să experimenteze diverse reţete de brioşe. A creat o reţetă de
brioşe bogate în substanţe nutritive, care aveau şi un gust nemaipomenit. După ce a început să le vândă în câteva maga‑
zine, succesul a apărut imediat. În trei ani, a ajuns să deţină o brutărie şi să conducă o afacere, pe care a denumit‑o „Mrs.
Applegate’s“ şi care a devenit foarte profitabilă. Diane Kaminski şi‑a structurat afacerea pe baza unor sisteme de distribuţie
existente – mai întâi, prin intermediul retailerilor care să îi vândă produsele, iar apoi, printr‑un magazin propriu.
75 CAPITOLUL 3
Decizia de a construi un sistem de distribuţie nou este influenţată puternic de produs,

de piaţa ţintă şi de modul în care va fi vândut produsul sau serviciul. Metoda de
distribuţie nu poate fi planificată înainte de a analiza aceşti trei factori.
Unul dintre cele mai cunoscute sisteme de distribuţie este internetul. Multe sisteme de
distribuţie existente şi‑au adaptat modul de lucru astfel încât să poată beneficia de
noile tehnologii. Deşi această metodă de distribuţie ar putea părea nouă, cum ar fi, de
exemplu, licitaţiile pe internet, în realitate nu este decât o versiune nouă a unei
metode de distribuţie vechi.
Verificat a
c
Deşi sistemele de distribuţie consacrate facilitează accesul la clienţi, s‑ar putea să
nu fie la fel de primitoare cu cei intraţi pe piaţă mai de curând, aşa cum sunt
sistemele mai noi.
3.3.4 Modele de distribuţie a serviciilor

Antreprenorii pot avea o experienţă vastă cu serviciul pe care îl oferă, însă s‑ar putea
să nu ştie întotdeauna cum să se extindă pentru a atrage mai mulţi clienţi. În cazul
multor afaceri noi care oferă servicii, succesul pe termen lung depinde de abilitatea
antreprenorului de a‑şi promova şi de a‑şi vinde produsul unor clienţi noi, dar şi de a‑i
păstra pe cei existenţi. Într‑o firmă care oferă servicii, distribuţia se numeşte marketing.
Mijloacele prin care se face marketing unui serviciu sunt similare cu cele de distribuţie
a unui produs. Antreprenorul trebuie să se gândească la tipul de serviciu pe care îl
oferă, la pubicul ţintă şi la modul de comercializare. Marketingul unui produs nu
poate fi pus în practică înainte de analizarea acestor trei factori.
Atunci când se „distribuie“ un serviciu, comunicarea este esenţială. Mulţi antreprenori
care oferă servicii încep prin a lucra cu persoane care deja sunt familiarizate cu
activitatea lor. Pentru a avea succes, marketingul serviciilor presupune ca acestea să fie
uşor de utilizat de către clienţi. De obicei, se face marketing direct către potenţialii
clienţi, oferindu‑le materiale care prezintă tipul serviciului respectiv, inclusiv preţurile,
un portofoliu de lucrări creative sau orice l‑ar putea determina pe client să ia decizia
de a utiliza acel serviciu. Clienţii pot fi sunaţi pentru a ţine legătura şi pentru a le
reaminti de serviciile disponibile, ceea ce ajută la formarea şi menţinerea relaţiilor cu
clienţii.
Deşi serviciile nu presupun de obicei intermediari, pot exista parteneri sau părţi terţe
care să fie implicate în procesul de marketing. De exemplu, un doctor îşi poate trimite
pacientul la un nutriţionist. Un magazin de produse de uz casnic ar putea avea un
contract cu un instalator care lucrează pe cont propriu. În plus, multe companii care
oferă servicii descoperă modalităţi de a‑şi vinde serviciile pe internet. Această strategie
de marketing nu este nouă, dar canalul de distribuţie da.
76 CAPITOLUL 3
Figura 3.1
Canale de marketing
Produse B2C (Business to customer – firme care vând persoanelor f izice)
Producător Consumator
Producător Retailer Consumator
Producător Angrosist Retailer Consumator
Producător Broker Angrosist Retailer Consumator
Produse B2B (Business to business – firme care vând altor firme)

Producător
Firmă
Producător Broker Firmă
Producător Angrosist Firmă
Producător Broker Angrosist Firmă
Servicii
Furnizor Consumator
de servicii sau firmă
Furnizor Consumator
de servicii Broker sau firmă
3.3.5 Afaceri cu produse şi servicii

Unele modele de distribuţie includ atât produse, cât şi servicii. Deoarece există
diferenţe mari între distribuţia produselor şi cea a serviciilor, această combinaţie nu
face decât să complice şi mai mult procesul. Cel mai bine este ca, la început, eforturile
să se concentreze ori asupra produselor, ori asupra serviciilor. Apoi, odată cu
perfecţionarea proceselor de distribuţie, se pot adăuga produse sau servicii noi, care
răspund cerinţelor schimbătoare de pe piaţă şi din industrie.
Unele afaceri implică oferirea atât a unor produse, cât şi a unor servicii încă de la
început, de exemplu un magazin de biciclete sau unul de depanare de calculatoare.
Totuşi, în ambele cazuri, metoda principală de distribuţie este cea care susţine
funcţionarea întregii afaceri. De exemplu, magazinul de biciclete se bazează în primul
rând pe distribuirea produselor. Atunci când un antreprenor îşi începe o astfel de
afacere, ar trebui să se concentreze asupra comercializării de biciclete şi accesorii. În
funcţie de cererea de pe piaţă, s‑ar putea să fie necesar să ofere şi servicii de reparare
a bicicletelor. Această regulă se aplică şi în cazul afacerilor care oferă servicii. La
început, compania de depanare de calculatoare ar trebui să se concentreze asupra
aspectului legat de servicii. După ce se stabileşte acest model de afaceri, se pot adăuga
şi produse asociate cu computerele, ca urmare a cererii clienţilor.
77 CAPITOLUL 3

Deseori, se pot adăuga mai multe metode de distribuţie pentru a crea un potenţial de profit suplimentar. O afacere on‑line
care oferă coşuri cu cadouri, care opera dintr‑un depozit, se mândrea cu calitatea fursecurilor gourmet pe care le includea în
coşuri. Atunci când furnizorul de fursecuri şi‑a închis afacerea, compania de coşuri cu cadouri s‑a extins pentru a include o
brutărie care producea un brand propriu de prăjiturele. Acestea au devenit atât de apreciate încât compania şi‑a mai deschis
un magazin.
Extinderea într‑un model de distribuţie

care combină produsele şi serviciile ar
putea fi cea mai bună metodă de a
deservi nevoile pieţei. De exemplu,
Verificat a
c
Înainte de a dezvolta o strategie
atunci când un client cumpără un
copiator, ar putea achiziţiona şi un plan de marketing care implică atât
de service regulat al aparatului. Această distribuţia unor produse, cât şi a
strategie se poate aplica în cazul mai unor servicii, gândiţi‑vă la
multor produse relativ scumpe, de
implicaţiile pe care acest lucru le
exemplu maşini, computere sau
televizoare. va presupune din punct de vedere
financiar şi al marketingului.
3.4 Cercetarea pieţei

3.4.1 Scopul cercetării de piaţă
Pentru a dezvolta cât mai eficient conceptul de afaceri, antreprenorii trebuie să

realizeze o cercetare de piaţă cât mai temeinică. Antreprenorii trebuie să se transforme
în adevăraţi detectivi pentru a descoperi cât mai multe despre pieţele şi industriile în
care îşi desfăşoară activitatea. Informaţiile strânse de către antreprenori vor da rezultate
bune, ajutând la lansarea şi dezvoltarea afacerii. În plus, cercetarea de piaţă îi poate
determina pe cei care ascultă sau parcurg conceptul sau planul de afaceri al
antreprenorului să îl considere mai credibil.
La fel ca şi evaluarea oportunităţilor despre care am discutat în Capitolul 2, procesul
de cercetare de piaţă poate fi comparat cu plecarea într‑o vacanţă sau într‑o călătorie
planificată. Toate călătoriile de succes au nevoie într‑o anumită măsură de o
documentare prealabilă. Înainte de a porni la drum, călătorii vor să ştie încotro se
îndreaptă, cum vor ajunge acolo şi ce vor face atunci când vor ajunge la destinaţie.
Antreprenoriatul implică mai multe resurse decât o vacanţă – este vorba despre timp,
bani şi energie. Cercetarea de piaţă contribuie la protejarea acestor resurse.
În plus, cercetarea de piaţă este esenţială pentru completarea planului de afaceri.
Planul sub formă scrisă este rezultatul unor decizii care au drept scop succesul
afacerii. Aceste decizii trebuie luate în urma unor date despre piaţă, despre industrie şi
despre aspectele financiare ale conceptului de afaceri.
Cu ajutorul cercetării de piaţă, antreprenorii încearcă să determine dacă produsele sau
serviciile lor vor avea clienţi. Există vreo deosebire între propriile produse sau servicii
şi cele ale concurenţei? Câţi şi ce fel de competitori există? Cum îşi pot diferenţia
produsele? Cât de mare este piaţa? Ce strategii de marketing ar trebui aplicate?
78 CAPITOLUL 3
Atunci când antreprenorii analizează aspectele financiare ale afacerii, ei încearcă să

stabilească gradul de profitabilitate al conceptului de afaceri. Cât vor costa produsele
sau serviciile? Va exista profit dacă vor fi comercializate la aceste preţuri? Ce sumă de
bani va fi necesară pentru început? Când va fi atins pragul de rentabilitate? La aceste
întrebări, precum şi la multe altele, se va putea răspunde numai după realizarea unei
cercetări de piaţă adecvate.
Antreprenorul trebuie să se documenteze pentru planul său de afaceri în următoarele
cinci domenii: industria, piaţa, concurenţa, aspectele financiare şi cele legale. Întrebările
care trebuie cercetate pentru planul de afaceri sunt: cine va cumpăra şi de ce, prin ce se
deosebeşte produsul sau serviciul, cum va fi comercializat şi cum va fi promovat.

Ideea de a‑şi înfiinţa firma PROTEC i‑a venit fondatorului Michael
Matthews în perioada în care lucra la poliţie şi era student la drept. În
timp ce realiza o cercetare despre legislaţia referitoare la angajare, a
aflat cât de mult îi costau pe angajatori procesele intentate de angajaţi
şi schimbările regulate din sfera legislaţiei referitoare la angajare.
Gândindu‑se că ar putea exista o cerere pentru serviciul de selecţionare
a angajaţilor, timp de câteva luni a intervievat angajaţi, analizând com‑
petitorii, registrele publice şi bazele de date juridice. În prezent, firma
lui ţine angajatorii la curent cu obligaţiile pe care le au propriii angajaţi
şi verifică, pentru fiecare candidat, asigurarea socială, codul numeric
personal, cazierul, comportamentul la volan şi multe altele.
În ciuda faptului că documentarea este esenţială atât pentru detalierea conceptului de

afaceri, cât şi pentru planul de afaceri, ea reprezintă de foarte multe ori cel mai slab
aspect al procesului de planificare. Cercetarea presupune cele mai multe acţiuni, cum
ar fi comunicarea cu potenţiali clienţi, documentarea propriu‑zisă în biblioteci şi pe
internet şi vizitarea competitorilor. Antreprenorii nu pot să obţină astfel de informaţii
stând la birou. Aşadar, mulţi antreprenori neglijează cercetarea şi iau decizii
bazându‑se mai degrabă pe propria intuiţie decât pe informaţii reale. Un antreprenor
care ştie dinainte care sunt întrebările pe care trebuie să le adreseze va întâmpina mai
puţine dificultăţi atunci când îşi planifică timpul şi resursele de care va avea nevoie
pentru a realiza cercetarea în mod eficace şi cuprinzător.
Sfat
Începeţi procesul de cercetare prin identifi‑
carea întrebărilor la care doriţi un răspuns. Sfat
Documentaţi‑vă din timp. De cele mai multe ori, cercetarea pre‑
supune mai mult timp decât îşi imaginează antreprenorii.
79 CAPITOLUL 3
Exerciţiul 3.4.1
Fişa de lucru aferentă cercetării pieţei
Obiectiv
∙∙ Identificarea surselor de informaţii pentru documentarea în următoarele domenii:
domeniul în care vă desfăşuraţi activitatea, piaţa, concurenţa, aspectele financiare
şi cele juridice.
Pentru a dezvolta cât mai eficient un concept de afaceri, antreprenorii trebuie să
realizeze o cercetare destul de cuprinzătoare. Antreprenorii trebuie să se transforme în
adevăraţi detectivi pentru a descoperi cât se poate de mult despre piaţa şi despre
industria în care îşi desfăşoară activitatea, atât prin cercetare primară, cât şi prin
cercetare secundară. Informaţiile aflate de antreprenori vor fi extrem de utile,
ajutându‑i să‑şi lanseze şi să‑şi dezvolte afacerea. În plus, cercetarea îi poate determina
pe cei care ascultă sau citesc conceptul sau planul de afaceri al antreprenorului să îl
considere mai credibil.
Antreprenorul va realiza cercetări în cinci domenii: industria, piaţa, concurenţa,
aspectele financiare şi cele legale.
Instrumente
Internetul.
Pasul 1
Citiţi Fişa de lucru aferentă cercetării pieţei pentru a afla ce fel de informaţii vă vor fi
necesare pentru a dezvolta şi pentru a analiza un concept de afaceri şi un plan de
afaceri.
Pasul 2
În grupuri mici, discutaţi şi cercetaţi surse posibile de informaţii necesare.
Pasul 3
În sala de curs, transmiteţi‑le celorlalte grupuri ce aţi descoperit despre sursele de
informaţii necesare în vederea realizării cercetării.
80 CAPITOLUL 3
Exerciţiul 3.4.1
Planificarea demersului antreprenorial
Cercetarea de piaţă
CATEGORIE – Informaţii necesare Surse posibile
INDUSTRIE/OPORTUNITATE
Care este istoricul acestei industrii?
Care este starea actuală a acestei industrii?
Care sunt tendinţele?
Care sunt perspectivele pe termen lung?
Există factori sezonieri?
Care sunt reţelele de distribuţie existente?
Cum reacţionează industria la companiile nou apărute pe piaţă sau la produsele noi?
PIAŢĂ
Care sunt beneficiile percepute de clienţi ale produsului/serviciului dvs.?
Cum diferă produsele/serviciile dvs. de cele ale concurenţei?
Dacă produsul/serviciul nu este unul ieşit din comun, de ce ar cumpăra clienţii de la dvs.?
Care este dimensiunea pieţei ca întreg şi care este potenţialul ei de creştere?
Ce procent din piaţă veţi deţine acum? Dar pe viitor?
Care este dimensiunea pieţei ţintă şi potenţialul ei de creştere?
Care sunt caracteristicile clienţilor ţintă?
Care sunt reacţiile clienţilor la produsul/serviciul dvs.?
Ce strategii de pătrundere pe piaţă veţi implementa?
CONCURENŢĂ
Cine sunt competitorii direcţi şi indirecţi?
Vânzările acestora sunt stabile? Scad? Cresc?
În ce sens este diferit modul de operare al competitorilor?
Ce produse oferă competitorii? La ce preţ? Cum le promovează?
Care este avantajul competitiv al produselor/serviciilor dvs.?
Care sunt politicile legate de preţ ale industriei?
ASPECTE FINANCIARE
Ce costuri iniţiale sunt necesare pentru această afacere? Sau care este preţul de achiziţie?
Cât de mult capital circulant este necesar ca să atingeţi pragul de rentabilitate?
Cât capital suplimentar este necesar pentru ca afacerea să crească în continuare?
Care sunt costurile obţinerii fondurilor necesare?
Care este potenţialul marjei brute a acestei afaceri?
Care este potenţialul fluxului de numerar al acestei afaceri?
ASPECTELE LEGALE ŞI DE MEDIU
Ce aspecte juridice ar putea avea impact asupra afacerii?
Ce probleme legate de mediul înconjurător ar putea avea impact asupra afacerii?
81 CAPITOLUL 3
3.4.2 Tipuri de cercetare

Pentru a face o cercetare cât mai amănunţită pentru planul lor de afaceri, antreprenorii
trebuie să descopere numeroase surse de informare. Ei îşi obţin informaţiile necesare
din două surse: cercetarea primară şi cea secundară.
Cercetarea primară
Cercetarea primară presupune colectarea informaţiilor direct de la sursă. Răspunsurile
se obţin prin mai multe metode, cum ar fi interviurile, chestionarele, sondajele şi
conversaţiile cu experţii din domeniu. Acest tip de cercetare ocupă mult timp, iar
informaţiile obţinute sunt greu de justificat prin statistici obiective. Totuşi, cercetarea
primară este un instrument valoros şi în anumite cazuri poate fi singura metodă prin
care antreprenorii pot obţine anumite informaţii de care au nevoie.
Cercetarea secundară
Cercetarea secundară utilizează date din surse publicate. Cu alte cuvinte, cineva deja
s‑a ocupat de colectarea datelor, tragerea concluziilor şi publicarea informaţiilor.
Antreprenorul nu are decât să găsească aceste lucrări publicate pentru a avea acces la
informaţii, deşi unele se obţin contra cost.
Sursele pentru cercetarea secundară pot fi bibliotecile, asociaţiile comerciale, rapoartele
guvernamentale şi departamentele universitare de cercetare de afaceri. O cantitate mare de
informaţii se poate obţine de la Oficiul de Recensământ, Departamentul Comerţului,
Administraţia Micilor Întreprinderi (The Small Business Administration – SBA), de la agenţii‑
le de rating Standard & Poor’s sau Moody’s şi de pe internet. Puteţi
găsi resurse on‑line ajutătoare în secţiunea Informaţii suplimentare.
Sfat Cu cât ştiţi mai multe despre tendinţele din industrie, statisticile
Cel mai bine este să începeţi cu cercetarea secundară, referitoare la piaţă, nevoile consumatorilor şi despre
deoarece informaţiile respective deja există. Nu trebuie concurenţă, cu atât vor creşte şansele de a lansa o afacere de
decât să le găsiţi. succes al cărei concept să îl inovaţi permanent.

Caryl şi soţul ei, Ken, locuiesc pe Coasta de Est, unde Caryl a lucrat în învăţământul superior timp de 12 ani. Ken lucra în do‑
meniul investiţiilor şi asigurărilor. Era nemulţumit de slujba sa, aşa că cei doi s‑au gândit să‑şi înfiinţeze o afacere împreună.
Erau interesaţi să facă afaceri cu ţările din Cercul de Foc al Pacificului, aşa că au început să întreprindă diverse cercetări.
Mai întâi, au făcut o călătorie de cercetare în China, timp de două luni. Pornind de la nişte date de contact primite de la un
student chinez al lui Caryl, au început să se documenteze. În timpul fiecărui interviu, ei întrebau: „Spuneţi‑ne ce vă trebuie.
Spuneţi‑ne ce vă doriţi. Spuneţi‑ne unde credeţi că am putea lucra împreună cel mai bine şi vă vom lua în considerare ideile.“
Cei doi s‑au întors în SUA cu o mulţime de idei. Efectuând mai multe cercetări şi revizuindu‑şi viziunea personală, s‑au
hotărât asupra unui concept de afaceri.
„Ideea cu cerealele ne‑a venit în timp ce călătoream prin provincia Hunan, din China“, a spus Ken. La fiecare masă se
serveau boluri aburinde cu orez negru. În America, ei au început să testeze orezul negru la principalele restaurante gourmet
din zona San Francisco. Tuturor bucătarilor le‑a plăcut orezul negru. Pe baza acestor informaţii şi nu numai, s‑a înfiinţat Lotus
Foods. Această companie continuă să ofere produse alimentare pe care nicio altă companie nu le comercializează.
morebusiness.com – resurse şi instrumente de bază pentru înfiinţarea unei afaceri.
Cum se face cercetarea de piaţă – The Basics Entrepreneur Magazine 2010.
entrepreneur.com/article/217345
Cercetare de piaţă. business.gov/manage/marketing/market‑research/
Inc Market Research Primer. inc.com/guides/marketing/24018.html
82 CAPITOLUL 3
Exerciţiul 3.4.2
Cercetarea conceptului de afaceri
Obiectiv
∙∙ Folosirea resurselor şi a instrumentelor de bază pentru a găsi informaţii utile despre
conceptul de afaceri pe care l‑aţi ales.
Antreprenorii pot utiliza cercetarea pentru a înţelege mai bine industria, potenţialii
competitori şi produsele sau serviciile lor, preţurile şi factorii demografici referitori la
clienţi. Acest exerciţiu vă ajută la detalierea conceptului de afaceri şi să începeţi să
identificaţi informaţiile necesare pentru completarea planului de afaceri.
Instrumente
Internetul şi materiale de referinţă de la o bibliotecă de afaceri. Printre sursele utile se
numără: Enciclopedia Asociaţiilor Profesionale şi de Business, Small Business Source
Book, de la the Gale Group, Dun & Bradstreet, Robert Morris Associates Key Business
Ratios, Manualul US NAICS, Entrepreneurship, de pe entrepreneurship.org şi ziarele
locale.
Pasul 1
Efectuaţi cercetarea pentru industria şi piaţa cărora se adresează conceptul dvs. de
afaceri. Cu ajutorul internetului şi al altor surse, răspundeţi la următoarele întrebări.
Notaţi sursele pentru toate informaţiile, inclusiv adresa web sau titlul cărţii şi numărul
paginii. Dacă aveţi nevoie de ajutor, puteţi apela la un profesor sau la un bibliotecar
specializat în literatură de afaceri. Alte surse pot fi Camera de Comerţ şi Centrele de
Dezvoltare ale Micilor Întreprinderi.
Pasul 2
Extindeţi‑vă cercetarea. După ce aţi completat această activitate, vă încurajăm să
contactaţi reprezentanţii unei asociaţii comerciale pentru a afla informaţii despre
industrie. Acest lucru vă va ajuta să vă perfecţionaţi conceptul de afaceri şi să începeţi
să vă dezvoltaţi planul de marketing.
83 CAPITOLUL 3
Exerciţiul 3.4.2
Cercetarea conceptului de afaceri
Întrebare Răspuns Sursă

1. În ce industrie v‑aţi
încadra afacerea (de
exemplu, IT, divertisment,
industria alimentară etc.)?
2. Cine cumpără tipul de

produs sau serviciu pe
care îl veţi oferi?
3. De ce îl cumpără?
4. Cum se diferenţiază furni‑

zorii actuali de astfel de
produse sau servicii?
5. Unde/cum se
comercializează
produsul/serviciul în
prezent? Se foloseşte
internetul drept canal de
distribuţie?
6. Cum sunt promovate

produsele sau serviciile
actuale?
7. Care sunt tendinţele din

industrie?
8. Există tendinţe din

industrie care vă pot
ajuta afacerea să se
diferenţieze de firmele
concurente?
9. Există nevoia de un astfel

de produs sau serviciu în
zona în care vă desfăşuraţi
activitatea? Dacă da, de
unde ştiţi acest lucru?
10. Care sunt numele şi

adresa web ale unei
asociaţii comerciale la care
vă puteţi afilia dat fiind
conceptul de afaceri pe
care îl aveţi?
84 CAPITOLUL 3
3.4.3 Tehnologia
Tehnologia poate fi un instrument valoros în colectarea informaţiilor despre o industrie,

o piaţă, un produs sau serviciu şi despre domeniul financiar. Multe dintre dezvoltările
tehnologice au legătură cu îmbunătăţirea comunicării. Telefoanele mobile, pagerele,
PDA‑urile, agendele electronice, e‑mailul, comunicarea prin satelit, publicaţiile on‑line
şi website‑urile au contribuit la îmbunătăţirea comunicării. Comunicarea este cheia
obţinerii de informaţii, indiferent că vorbim despre mediul electronic, oral, scris, video
sau audio. Ca urmare a acestor progrese tehnologice, informaţiile au devenit din ce în
ce mai disponibile.
Verificat a
c
Mulţi antreprenori pierd ore întregi „navigând“ pe internet în căutare de
informaţii. Ei nu ştiu în mod concret ce informaţii le sunt necesare – sau nu ştiu
unde să le caute. Puteţi economisi mult timp pregătindu‑vă înainte de a vă aşeza
în faţa calculatorului.
Tehnologia poate fi utilizată pentru a realiza cercetarea secundară. Bibliotecile sunt

abonate la baze de date de informaţii cum ar fi Business and Company ASAP, în care
puteţi căuta după cuvinte cheie sau coduri din industrie. Internetul este o sursă vastă
de informaţii secundare, care se pot găsi pe website‑urile asociaţiilor comerciale,
publicaţiilor electronice, jurnalelor academice şi ale firmelor concurente. Companiile
on‑line de cercetare de marketing oferă, contra cost, informaţii referitoare la piaţă sau
la industrie.
Puteţi găsi foarte multe informaţii prin intermediul tehnologiei, însă identificarea celor
corecte poate fi o provocare. Atunci când informaţiile nu sunt disponibile prin
cercetarea secundară, trebuie să apelaţi la cercetarea primară. Tehnologia poate fi utilă
şi atunci când colectaţi informaţii prin cercetarea primară. E‑mailul este o modalitate
excelentă de comunicare pentru a face rost de informaţii din industrie. Sondajele
on‑line se pot face uşor prin instrumente precum surveymonkey.com. De asemenea,
grupurile de discuţii pe internet pot fi utile, la fel ca şi postarea întrebărilor sau citirea
răspunsurilor pe un forum destinat celor din industria în care vă desfăşuraţi activitatea.
Indiferent dacă se utilizează cercetarea primară sau secundară, tehnologia poate ajuta
la obţinerea informaţiilor pentru a lua decizii legate de conceptul de afaceri.
Sfat
Dacă nu vă descurcaţi cu utilizarea tehnologiei pentru a efectua cercetări, discutaţi cu alţi antreprenori, cu
bibliotecari specializaţi în literatura de afaceri şi cu cercetători pentru a primi sfaturi. Puteţi economisi timp şi
puteţi găsi mai multe informaţii utile bazându‑vă pe cei care au multă experienţă.
85 CAPITOLUL 3
3.4.4 Bibliotecile
De obicei, bibliotecile conţin următoarele surse de material pentru cercetarea
secundară:
∙∙ Publicaţiile generale de afaceri reprezintă surse foarte bune pentru cercetare.
Acestea pot include publicaţii precum: Business Week, Fast Company, Forbes,
Money, Fortune, Nation’s Business şi The Wall Street Journal.
∙∙ Entrepreneur, Success, Inc. şi Home Office Computing sunt trei publicaţii foarte
bune, care se concentrează asupra antreprenoriatului.
∙∙ Publicaţiile care oferă rapoarte despre industrii, produse, servicii, companii,
competitori şi produse propuse pot fi surse utile de informaţii.
∙∙ The Small Business Sourcebook este un ghid excelent,
care vă ajută să sortaţi multitudinea de surse şi
Sfat informaţii pentru afaceri.
∙∙ Informaţiile financiare şi rapoartele unor companii care
Cărţi precum The Small Business Sourcebook (sau diverse activează deja pe piaţă pot fi găsite în rapoartele
ghiduri pentru întreprinderile mici) pot fi foarte utile dacă corporative Dun & Bradstreet şi în profilurile realizate
v‑aţi schiţat deja un concept de afaceri. Veţi găsi în ele multe de agenţia de rating Standard & Poor’s.
referinţe de care aveţi nevoie pentru a vă pune pe picioare
afacerea, inclusiv cărţi, asociaţii, consultanţi, biblioteci, furni‑ ∙∙ The Statistical Abstract of the United States (Anuarul
zori şi târguri comerciale. statistic al SUA), care oferă informaţii despre nivelurile
de venituri, numărul de persoane angajate, capacitatea
de producţie a unei industrii şi altele, poate fi o sursă
utilă de informaţii despre piaţă.
∙∙ Publicaţiile Administraţiei Micilor Întreprinderi (The Small Business Administration –
SBA) pe diferite teme pot ajuta antreprenorii în legătură cu numeroasele provocări
pe care le presupune înfiinţarea unei afaceri.
Bibliotecarii sunt instruiţi să utilizeze resursele bibliotecii. Rugaţi‑i să vă ajute. Acest
pas vă poate ajuta să economisiţi o mulţime de timp. Bibliotecarii vă pot indica bazele
de date şi instrumentele de cercetare la care biblioteca are abonament. Aceste resurse
nu sunt disponibile printr‑o simplă căutare pe internet. Dacă biblioteca locală este
mică, încercaţi la o universitate sau la o bibliotecă publică mai mare. De asemenea,
ziarele locale pot oferi servicii de căutare a informaţiilor pe diverse teme din articolele
lor. Uneori, cercetarea se poate realiza prin website‑urile ziarelor.
Multe instituţii de învăţământ superior au centre de cercetare. Unele dintre aceste
centre de cercetare au departamente de afaceri care îi pot asista pe antreprenorii şi
proprietarii de afaceri începători să‑şi testeze fezabilitatea tehnică a unei idei sau
afaceri noi.
Antreprenori şi
experienţele lor
Tom avea nevoie de anumite informaţii despre un produs de
îngrijire a animalelor de companie pe care voia să îl scoată pe
piaţă. Deşi nu mai fusese la bibliotecă de mulţi ani, ştia că avea
nevoie de informaţii care s‑ar putea găsi la o bibliotecă. Şi‑a făcut
un abonament la bibliotecă şi a mers acolo pentru a vedea ce
resurse are la dispoziţie. După mai multe întâlniri cu un bibliotecar
şi după o sesiune de orientare în bibliotecă, a reuşit să acceseze
informaţii on‑line, în cărţi şi în articole din publicaţii. Tom a reuşit
să găsească toate informaţiile de care avea nevoie pentru a‑şi pune
pe hârtie planul de afaceri.
86 CAPITOLUL 3
FreeEdgar – rapoarte anuale ale companiilor şi dosare de la Comisia Valorilor
Mobiliare (Securities and Exchange Commission – SEC). freeedgar.com
Dun and Bradstreet Million Dollar Directory – bază de date pe bază de abonament,
care deţine informaţii despre mai bine de un milion de companii americane publice şi
private cu vânzări de peste un milion de dolari. De obicei este disponibilă în
bibliotecile specializate în literatură de afaceri. dnb.com
InfoUSA Sales Solutions – bază de date pe bază de abonament, care conţine peste 14
milioane de cotări cu profiluri ale companiilor şi cotări ale clienţilor din Pagini Albe. De
obicei este disponibilă în bibliotecile specializate în literatură de afaceri. infousa.com
3.4.5 Resursele locale

Printre resursele locale foarte utile se pot număra şi cele oferite de entităţile private sau
guvernamentale.
∙∙ Multe sucursale ale Camerelor de comerţ fie oferă informaţii legate de cercetarea
de piaţă, fie îndrumă solicitanţii către surse locale care le‑ar putea oferi date despre
pieţele specifice pe care vor să pătrundă, inclusiv date despre populaţie şi despre
vânzări.
∙∙ Centrul de Dezvoltare a Micilor Întreprinderi (The Small Business Development
Center – SBDC) din localitatea în care îşi desfăşoară activitatea antreprenorul îl
poate ajuta la colectarea informaţiilor de marketing
necesare. De obicei, consilierea este gratuită, iar cele
mai multe centre au biblioteci de afaceri. Sfat
∙∙ Departamentul de Comerţ al SUA (The U.S. Centrele de Dezvoltare a Micilor Întreprinderi oferă
Department of Commerce – USDC) are multe filiale în training, consiliere, cercetare şi alte tipuri de asistenţă
toată ţara. Are la dispoziţie o cantitate imensă de date, specializată în peste 1.000 de locaţii în toată ţara. De
atât publicate, cât şi nepublicate. De obicei, poate oferi obicei, serviciile lor sunt gratuite. Pentru mai multe detalii
informaţii în funcţie de domeniu, dimensiune şi locaţie puteţi accesa website‑ul SBDC: asbdc‑us.org.
geografică. Contactaţi USDC direct şi rugaţi membrii
personalului să vă ajute la colectarea informaţiilor
necesare. S‑ar putea să ofere aceste informaţii contra cost sau
vi le‑ar putea oferi gratuit, în funcţie de cantitatea şi de
complexitatea informaţiilor pe care le solicitaţi. Puteţi accesa
Verificat a
c
website‑ul USDC la adresa: commerce.gov. Cercetarea pe internet necesită
∙∙ Administraţia Micilor Întreprinderi (The Small Business timp. Antreprenorilor le este dificil
Administration – SBA) a guvernului federal (sba.gov) are
să se aşeze în faţa computerului şi
multe birouri regionale la care antreprenorii pot apela. De
asemenea, website‑ul SBA este o sursă valoroasă de să găsească informaţii valoroase în
informaţii. doar câteva minute. Informaţiile
necesare pot fi ascunse undeva în
3.4.6 Internetul interiorul website‑ului. Deseori
Internetul este un instrument foarte bun de găsire a veţi avea nevoie de ore întregi
informaţiilor. Antreprenorii pot accesa pe cale electronică pentru a investiga cantitatea
publicaţii importante, reviste, pagini web ale companiilor, enormă de informaţii de pe
agenţii de ştiri şi grupuri de discuţie interactive. De asemenea,
multe baze de date sunt disponibile on‑line. Aceste baze de internet, astfel încât să puteţi găsi
date provin dintr‑o varietate de surse, inclusiv asociaţii, agenţii exact acele informaţii de care
guvernamentale şi organizaţii private. Uneori, serviciile pot fi aveţi nevoie.
oferite doar pe bază de abonament.
87 CAPITOLUL 3
Website‑ul Entrepreneurship.org al Fundaţiei Ewing Marion Kauffman oferă

răspunsurile şi sprijinul de care antreprenorii au nevoie pentru a organiza şi pentru a
conduce o afacere, pentru a obţine profit şi pentru a angaja alte persoane. Aceste
informaţii, disponibile în urma unei colaborări fără precedent între mai multe
organizaţii, sunt consolidate şi organizate în categorii care le permit antreprenorilor să
obţină cu uşurinţă sprijinul de care au nevoie pentru a‑şi pune în practică ideile.
3.4.7 Asociaţii comerciale şi industriale

Aproape fiecare industrie are o asociaţie comercială. Multe asociaţii comerciale
publică jurnale academice, care reprezintă una dintre cele mai bune surse de date
industriale, statistici de piaţă, informaţii demografice şi date financiare. Asociaţiile
comerciale furnizează ghiduri industriale care pot ajuta antreprenorul să‑şi planifice şi
să‑şi monitorizeze afacerea.
Multe asociaţii comerciale oferă şi
informaţii despre vânzările din Sfat
domeniul de activitate respectiv. O
Pentru a vă documenta cât mai bine apelând la o
mare parte a informaţiilor sunt oferite
asociaţie profesională, trebuie să o identificaţi pe cea
sub formă de procente, care sunt extrem mai potrivită pentru afacerea dvs. Utilizaţi the Encyclo‑
de utile atunci când vă comparaţi pedia of Associations (publicată anual în trei volume şi
propria afacere cu alta. Aceste procente disponibilă în majoritatea bibliotecilor) pentru a identifica
sunt împărţite apoi în subcategorii, în asociaţiile din industria în care vă desfăşuraţi activita‑
funcţie de dimensiunea firmelor, tea. Ulterior, începeţi să le contactaţi şi să le accesaţi
volumul de vânzări şi zona geografică. website‑urile pentru a afla cu ce vă pot ajuta.
De exemplu, antreprenorii pot afla
rulajul mediu al inventarului unui anumit tip de afaceri, marja brută şi netă pentru
afaceri comparabile şi cheltuielile medii de vânzare şi de marketing. Deşi majoritatea
asociaţiilor oferă aceste informaţii detaliate contra cost, unele le pun gratuit la
dispoziţia clienţilor.
Asociaţiile comerciale organizează întâlniri naţionale şi regionale. La aceste întâlniri,
antreprenorul poate identifica principalii competitori şi poate descoperi liderii din
industrie. Un antreprenor ar putea întâlni şi furnizori şi distribuitori, ar putea afla
informaţii despre viitorul industriei, identifica tendinţele noi şi vedea anticipat cele mai
noi produse sau servicii.
Participanţii pot discuta cu experţi din domeniul lor. Sesiunile tehnice dezvăluie
informaţii despre produsele şi tehnologiile viitoare. În plus, pe lângă întâlnirile lor
anuale, multe asociaţii organizează expoziţii comerciale, care pot oferi accesul la o
multitudine de informaţii suplimentare şi contacte.
Asociaţiile pe internet – căutaţi asociaţiile comerciale, industriale şi profesionale
prezente pe internet. ipl.org/div/aon/

În timpul etapei de planificare a business‑ului, respectiv o firmă care asigura servicii de igienă pentru animalele de companie,
la domiciliul stăpânilor, o antreprenoare aflată la început de drum a ajuns la concluzia că nu ar fi putut obţine încasări sufi‑
cient de mari dacă s‑ar fi limitat doar la aceste servicii, astfel încât să îşi asigure profitul de care avea nevoie. După ce s‑a dus
la o un târg de profil, dedicat îngrijirii animalelor de companie, a descoperit o tendinţă în creştere, şi anume cea a produselor
naturale pentru animale. A adăugat aceste produse în conceptul de afaceri şi a creat o companie care se potrivea cu viziunea
ei personală.
88 CAPITOLUL 3
3.4.8 Efectuarea cercetării

Antreprenorii pot realiza cercetări şi pe cont propriu, prin metodele de cercetare primară –
interviuri, chestionare, observaţii şi conversaţii cu experţi din domeniu. Sondajele şi focus
grupurile cu clienţii sunt două instrumente principale specifice de cercetare primară, pe
care antreprenorii le pot utiliza pentru a colecta informaţii referitoare la potenţialii clienţi,
la piaţă, la beneficiile produselor sau serviciilor sau la alte subiecte asemănătoare.
Sondajele în rândul clienţilor

O metodă obişnuită, ieftină şi eficientă de a efectua cercetări despre clienţi este
reprezentată de sondaje. Sondajele desfăşurate în rândul clienţilor sunt utilizate pentru
a le pune întrebări despre un anumit produs sau serviciu – fie faţă în faţă, fie la telefon,
fie prin intermediul unui chestionar scris. Astfel, se pot afla multe informaţii despre
nevoile, problemele şi părerile lor în legătură cu un anumit produs sau serviciu.
Această metodă de cercetare este actualizată şi ajută la pregătirea unui plan de afaceri
care să poată convinge alte persoane că există o piaţă pentru acele produse sau
servicii. În plus, sondajele pot genera vânzări suplimentare tocmai prin faptul că le
oferă potenţialilor clienţi ocazia de a vedea în avans produsul sau serviciul.
Primul pas este selectarea întrebărilor cheie, după care se stabileşte metoda cea mai
bună de a realiza sondajul cu clienţii. Deseori, întrebările se referă la chestiuni precum
preferinţele consumatorilor cu privire la caracteristicile produselor sau serviciilor, preţuri‑
le, locaţia şi marketingul. Metoda optimă de realizare a sondajului se alege în funcţie de
complexitatea întrebărilor. De exemplu, dacă doriţi să le cereţi feedback consumatorilor
în legătură cu gustul unui produs, puteţi folosi un stand unde să primească mostre.
După ce s‑au colectat suficiente date, ele vor fi evaluate. În cazul în care există multe
răspunsuri asemănătoare, se poate vorbi despre o tendinţă? De multe ori, informaţiile
din sondaje pot induce în eroare, deoarece persoanele care
răspund nu au cumpărat produsul, ci doar şi‑au spus păre‑
rea. În plus, cele mai multe sondaje sunt foarte scurte, aşa că
nu pot fi folosite pentru a colecta informaţii detaliate. Pentru
Sfat
un ghid al efectuării sondajelor cu clienţii, vedeţi secţiunea Testaţi‑vă sondajul pe un grup mai mic înainte de a‑l
Informaţii suplimentare: cercetare de marketing primară – efectua cu un grup mai numeros. Testările frecvente
sondaje pentru clienţi, de la sfârşitul acestei secţiuni. vă ajută să descoperiţi întrebările neclare sau cele
care nu generează tipul de răspuns de care aveţi
Focus grupurile nevoie.
Focus grupurile vă pot oferi informaţii suplimentare detaliate din partea clienţilor şi, în
acelaşi timp, vă ajută să identificaţi nevoile ascunse ale viitorilor clienţi. Această
tehnică este destul de populară, deoarece produce informaţii utile la costuri
rezonabile. Cei mai mulţi antreprenori pot profita de această tehnică de cercetare mai
ales atunci când îşi identifică nişele de pe piaţă şi îşi estimează cota de piaţă
potenţială. Se pot obţine informaţii detaliate valoroase. Antreprenorii trebuie să ţină
totuşi cont de faptul că punctele de vedere ale unui număr mic de persoane dintr‑un
focus grup nu reflectă neapărat piaţa ca întreg.
Un focus grup tipic durează 1‑2 ore şi este planificat la un moment potrivit pentru toţi
cei implicaţi. Atmosfera trebuie să fie relaxată, pentru a facilita discuţiile informale
despre opiniile şi sentimentele participanţilor. Formatul discuţiei şi întrebările trebuie
pregătite cu mare atenţie din timp. Alegeţi participanţi care au caracteristici
demografice similare cu cele ale potenţialilor clienţi.
Găsiţi un moderator priceput şi nepărtinitor care să conducă discuţia. La început,
moderatorul pune întrebări generale, după care aduce discuţia în direcţia informaţiilor
specifice pe care antreprenorul vrea să le obţină. Moderatorii pun întrebări eficiente,
89 CAPITOLUL 3
evidenţiind importanţa împărtăşirii mai multor puncte de vedere şi a faptului că nu

există niciun răspuns greşit.
Cel mai bine este ca discuţia din cadrul focus grupului să fie înregistrată, fie audio, fie
video. Ulterior, rezultatele sunt analizate pentru a interpreta feedback‑ul participanţilor
şi pentru a le pune în legătură cu compania.
Antreprenorii trebuie să îşi facă un obicei din a cerceta în permanenţă nevoile şi
opiniile clienţilor. Astfel, antreprenorii îşi pot privi din nou afacerea cu claritate şi îşi
pot revedea obiectivele care îi ghidează într‑o piaţă în continuă schimbare, cu o
concurenţă intensă.
Dacă doriţi un ghid util pentru realizarea focus grupurilor, vedeţi secţiunea Informaţii
suplimentare: cercetare de marketing primară – realizarea focus grupurilor, prezentată
în continuare.
Cercetare de marketing primară: sondaje pentru clienţi – un ghid informativ util pentru
realizarea sondajelor în rândul clienţilor. Puteţi accesa această resursă urmărind link‑ul
Informaţii suplimentare din cursul on‑line.
Cercetare de marketing primară: realizarea focus grupurilor – întrebări şi răspunsuri
pentru a vă ajuta să vă planificaţi cât mai eficient un focus grup. Puteţi accesa această
resursă urmărind link‑ul Informaţii suplimentare din cursul on‑line.
Sondaje şi interviuri – două exemple de sondaje/chestionare care demonstrează modul
de realizare a cercetării de piaţă. Puteţi accesa această resursă urmărind link‑ul Informaţii
suplimentare din cursul on‑line.
surveymonkey.com – un website care permite utilizatorilor să‑şi creeze propriile sondaje on‑line.
3.5 Scrierea unui concept de afaceri

3.5.1 Componentele unui concept de afaceri
Un concept de afaceri este un document scurt care răspunde la următoarele întrebări:
∙∙ Ce face produsul sau serviciul?
∙∙ Cum diferă de alte produse sau servicii?
∙∙ Cine va cumpăra produsele sau serviciile?
∙∙ De ce le va cumpăra?
∙∙ Cum diferă ele de alte produse sau servicii?
∙∙ Unde vor fi vândute/oferite?
∙∙ Când vor fi gata pentru a fi vândute/oferite?
∙∙ În ce mod vor fi promovate şi vândute/oferite?
Antreprenorii de succes sunt capabili să descrie în mod clar şi succint în ce constă afa‑
cerea lor. Cei care nu reuşesc să facă acest lucru îi pot face pe potenţialii furnizori, cli‑
enţi, investitori, creditori şi membri ai echipei să se îndoiască de abilitatea lor de a
lansa şi de a dezvolta o afacere de succes.
Scrierea unei declaraţii care să reprezinte esenţa conceptului de afaceri
Sfat este o activitate importantă, ce trebuie dusă până la bun sfârşit înainte de
a intra în detalii. După aceea, conceptul de afaceri este testat din punctul
Cea mai eficientă metodă de a testa o de vedere al fezabilităţii, înainte de pregătirea unui plan de afaceri.
declaraţie care să reprezinte esenţa conceptului Deseori, declaraţia conceptului de afaceri iniţial se modifică în urma
de afacere este să i‑o daţi unei persoane neutre testelor de fezabilitate şi în timpul scrierii planului de afaceri.
şi să o rugaţi să v‑o relateze cât mai exact. Schimbările au loc ca rezultat al cercetării pieţei şi profitabilităţii afacerii.
90 CAPITOLUL 3
Verificat a
c
Chiar şi atunci când conceptul este clar, el se va schimba în timp, pe măsură ce
antreprenorul află mai multe informaţii despre piaţă şi despre economia noii
sale afaceri. De fapt, în cazul în care conceptul de afaceri nu se schimbă pe
parcursul scrierii planului de afaceri, probabil că nu „ascultaţi“ piaţa şi nu ţineţi
cont de aspectele financiare.
3.5.2 Caracteristicile unui concept de afaceri de succes

Există anumite caracteristici care ajută un produs sau serviciu să aibă succes pe piaţă.
Companiile care oferă un produs sau un serviciu ce deţine următoarele caracteristici
au şanse mai mari de succes:
∙∙ Produsul sau serviciul ajută clienţii să facă economii – conceptele foarte bine puse
la punct generează produse şi servicii care au o valoare bine definită, ce poate fi
recunoscută. Atunci când conceptul de afaceri îi ajută pe oameni să economisească
bani, ei descoperă că se descurcă mai bine din punct de vedere financiar atunci când
deţin produsul decât în absenţa lui.
∙∙ Rezolvă o problemă serioasă – conceptele care pot rezolva probleme grave, de
exemplu cele de sănătate sau de siguranţă, beneficiază de toată atenţia pieţei.
∙∙ Oferă comoditate – dacă un concept uşurează în mod considerabil viaţa clienţilor,
mai mult ca sigur le va atrage atenţia.
∙∙ Se potriveşte în contextul existent – dacă un produs sau serviciu se potriveşte bine
într‑un sistem existent, nivelul de reticenţă va fi minim.
∙∙ Atrage atenţia mass‑mediei – dacă produsul sau serviciul atrage atenţia mass‑mediei,
acest lucru îi va facilita promovarea. Conceptul este interesant? Poate fi transformat
într‑o ştire? Dacă nu, înseamnă că nu este decât un produs obişnuit care se luptă pentru
a‑şi găsi loc pe piaţă.
∙∙ Are o piaţă clar definită – se pot identifica uşor clienţii
potenţiali ai conceptului respectiv? Pot fi numiţi? Cine este
primul client? Cine este următorul client? Aceste întrebări sunt
esenţiale pentru stabilirea potenţialilor clienţi. Dacă nu puteţi
răspunde la aceste întrebări, va fi dificil de stabilit direcţia
Verificat a
c
acţiunilor de marketing. Nu orice concept de afaceri care
∙∙ Poate duce la un monopol – pentru antreprenori, monopolul încearcă să rezolve o problemă
este irezistibil, deoarece poate aduce profituri mari. În cazul în
care conceptul se adresează unei pieţe unde nu mai sunt alţi gravă va avea succes. Trebuie
furnizori sau concurenţa este foarte mică, afacerea are respectate, ca de obicei,
potenţialul de a deveni foarte profitabilă.
standardele legate de cererea din
∙∙ Se alătură unei pieţe care creşte rapid – o piaţă care se
extinde într‑un ritm rapid, de exemplu cursurile on‑line sau partea consumatorilor şi cele de
biotehnologia, este mult mai atrăgătoare pentru investitori
decât una matură sau care stagnează. profitabilitate. Mulţi investitori
∙∙ Promite avantaje mari şi dezavantaje minore – un concept pierd bani din cauza unor
care promite profituri potenţiale mari şi care implică riscuri concepte defectuoase, care au fost
relativ mici va atrage atenţia.
aprobate numai din motivul că au
Antreprenori şi experienţele lor legătură cu probleme mai grave.
John era un fotograf specializat în fotografierea echipelor sportive. Îi plăcea foarte mult ce face, dar marja de profit era
redusă. Fiindcă îşi dorea să aibă un profit mai mare, s‑a hotărât să intre şi pe piaţa nunţilor. A descoperit că această piaţă
era uşor de identificat şi a reuşit să achiziţioneze o listă cu miresele care vizitaseră o expoziţie de nunţi locală. Le‑a contactat
telefonic, reuşind astfel să facă fotografii la numeroase nunţi în primul an. Afacerea sa se schimbase semnificativ. Îi face
plăcere să lucreze în weekend şi are un profit mai mare.
91 CAPITOLUL 3
Scenariul
3.5.2
Evaluarea declaraţiei care surprinde esenţa conceptului de
afaceri în cazul companiei Run KC
Obiectiv
∙∙ Folosind componentele cheie ale unei declaraţii care să surprindă esenţa conceptului
de afaceri eficace, evaluaţi la modul general eficienţa unei declaraţii date.
Pentru a vă prezenta conceptul de afaceri şi pentru a‑l transmite altor persoane, o
declaraţie care să surprindă clar, concis şi complet un concept de afaceri este
esenţială. În acest exerciţiu, veţi identifica elementele cheie ale unei declaraţii a
conceptului de afaceri şi veţi evalua la modul general eficacitatea unei astfel de
declaraţii. O declaraţie eficace răspunde la următoarele întrebări cheie:
∙∙ CE face produsul sau serviciul?
∙∙ CUM diferă de alte produse sau servicii?
∙∙ CINE îl va cumpăra?
∙∙ DE CE îl va cumpăra? Este diferit faţă de alte produse sau servicii?
∙∙ UNDE va fi vândut?
∙∙ CÂND va fi gata pentru a fi vândut?
∙∙ CUM va fi promovat şi vândut?
Pasul 1
Citiţi următoarea declaraţie care surprinde esenţa conceptului de afaceri al
firmei Run KC.
Pasul 2
Identificaţi componentele cheie. Pentru declaraţia Run KC, răspundeţi la întrebările
referitoare la componentele cheie ale unei declaraţii care să surprindă în mod eficient
esenţa conceptului de afaceri.
Pasul 3
Evaluaţi eficacitatea declaraţiei la modul general. Identificaţi în ce feluri ar putea
fi îmbunătăţită.
Model de declaraţie care surprinde esenţa conceptului de afaceri – Run KC

Run KC este un magazin care vinde branduri consacrate de încălţăminte, îmbrăcăminte
şi accesorii pentru cei care practică alergarea – fie ei avansaţi sau începători. Liniile de
produse oferite de Run KC sunt de calitate şi au preţuri medii spre mari.
Obiectivul Run KC este de a oferi asistenţă şi consiliere personală pentru a‑i ajuta pe
alergători să‑şi găsească produse care le cresc şansele de a‑şi dezvolta şi de a menţine
pe termen lung pasiunea pentru alergat. Toţi membrii personalului sunt alergători cu
experienţă, foarte bine informaţi şi documentaţi atunci când vine vorba despre
produsele destinate alergătorilor. Run KC se remarcă prin faptul că oferă asistenţă
postvânzare. Atmosfera magazinului invită clienţii să‑l frecventeze pentru a putea
beneficia de sfaturi competente şi a intra în contact cu alţi alergători. De asemenea,
92 CAPITOLUL 3
clienţii sunt invitaţi să facă parte din echipa de alergători a Run KC.
Vizibilitatea în comunitatea pasionaţilor de alergări va fi una pronunţată, iar magazinul
va fi promovat prin reclame în publicaţiile destinate alergătorilor, prin participarea la
evenimente de alergare, prin sponsorizare şi prin recunoaşterea performanţelor
clienţilor atât în magazin, cât şi pe website.
Run KC se află în faza de planificare şi se estimează că lansarea sa va avea loc în
ianuarie 2012 în Leawood, Kansas.
CE face produsul sau serviciul?
CUM diferă de alte produse sau servicii?
CINE îl va cumpăra?
DE CE îl va cumpăra? Este diferit faţă de alte produse sau servicii?
UNDE va fi vândut?
CÂND va fi gata pentru a fi vândut?
CUM va fi promovat şi vândut?
CÂT de eficace este declaraţia care surprinde conceptul de afaceri al firmei Run KC?
Ce sugestii de îmbunătăţire puteţi oferi, dacă este cazul? Ce aspecte trebuie să mai
studieze Tim pentru a consolida conceptul de afaceri pe măsură ce dezvoltă planul?
93 CAPITOLUL 3
3.5.3 Punctele slabe fatale ale conceptelor de afaceri

Multe întreprinderi noi sunt sortite eşecului încă de la început, din cauză că sunt
bazate pe concepte care conţin anumite puncte slabe. Poate că un anumit concept
sună bine, dar nu poate funcţiona în realitate. Poate că acest concept rezolvă o
problemă care nu există decât în mintea antreprenorului, iar clienţii cărora le este
destinat nu au nevoie de el. Sau, pur şi simplu, piaţa nu este suficient de mare pentru
ca afacerea să aibă succes. Multe concepte de afaceri sunt sortite eşecului sau se
confruntă cu obstacole din următoarele motive, care sunt mult prea frecvente:
∙∙ Produsul/serviciul nu va funcţiona – multe afaceri pornesc de la tot felul de
invenţii care sună minunat. Multe dintre ele nu ajung deloc pe piaţă din cauză că
inventatorii nu reuşesc să le facă să funcţioneze în mod satisfăcător în afara
laboratorului.

Un expert în purificarea apei a pornit o afacere pentru a‑şi promova noul concept de aparat de purificat apa. El susţinea că
aparatul ar putea purifica până şi apa de mare în cantităţi imense, cu un cost de 30 de cenţi la 1.000 de galoane. Acest in‑
ventator credea că va revoluţiona industria alimentară. Până în prezent, după cinci ani şi cinci milioane de dolari, expertul nu
a făcut nimic altceva decât demonstraţii în laborator. Evident, nu a reuşit să‑şi facă aparatul să funcţioneze aşa cum îşi dorise.
∙∙ Nu există o nevoie pe piaţă – afacerile dau greş dacă nu se adresează unei nevoi
resimţite de suficienţi oameni încât să se obţină un profit.
∙∙ Capcane ascunse – s‑ar putea să existe o barieră de marketing ascunsă. De
exemplu, produsul poate ameninţa cariera clienţilor ţintă. Atunci când a fost
introdus conceptul de program de training interactiv computerizat, personalizat
pentru fiecare companie, el a fost respins, în primul rând deoarece angajaţii
specializaţi în training şi dezvoltare au considerat că acest program le ameninţă
slujbele. Ei şi‑au justificat reacţia spunând că un program de training computerizat
nu poate fi la fel de eficient ca unul faţă în faţă. Întotdeauna trebuie să evaluaţi
reacţia clienţilor.
∙∙ Situaţii economice nefavorabile – poate că un concept funcţionează, iar oamenii
îşi doresc să îl cumpere. Totuşi, dacă preţurile sunt prea ridicate, clienţii nu vor fi
dispuşi să plătească suficient astfel încât afacerea să fie profitabilă. Afacerea nu
poate fi profitabilă decât în cazul în care clienţii sunt dispuşi să plătească un preţ
suficient de mare.

Un pasionat de pescuit a creat o momeală pentru peşti care a fost folosită de către cei mai buni pescari profesionişti din ţară.
Vestea despre produsul său a fost transmisă prin viu grai, ceea ce l‑a ajutat să semneze un contract cu un retailer de articole
sportive, căruia urma să îi vândă 1.000 de bucăţi. A descoperit însă că nu putea să producă aceste momeli lucrate manual la
un preţ suficient de mic încât să atragă o piaţă mai largă. A ajuns la concluzia că producţia în masă a acestor momeli nu era
fezabilă din punct de vedere tehnic. În final, pescarul s‑a mulţumit ca ideea lui să rămână la stadiul de simplu hobby.
∙∙ Lipsa protecţiei – unele concepte sunt uşor de copiat de către alte companii care
sunt capabile să exploateze piaţa şi, în cele din urmă, să îl scoată pe antreprenor
din joc. Investitorii nu au încredere în companiile noi care nu au niciun fel de
protecţie, niciun brevet, copyright, secret comercial, avantaj organizaţional sau de
distribuţie, monopol din punctul de vedere al locaţiei sau avantaj al costurilor.
∙∙ Ieşirea din uz – cât de lungă este viaţa conceptului? Multe concepte sunt atât de
trecătoare, încât întreprinderile care le scot pe piaţă nu au la dispoziţie decât câteva
luni pentru a obţine profit. O firmă mare a pierdut milioane de dolari investiţi în
cercetarea pentru un nou tip de microprocesor atunci când un competitor l‑a
94 CAPITOLUL 3
depăşit, oferind o soluţie diferită pentru aceeaşi problemă.

∙∙ Potenţiale probleme de instalare – multe concepte sună minunat până în
momentul în care trebuie puse în practică. Multe concepte care funcţionează bine
în laborator nu sunt fezabile şi în afara lui.
Verificat a
c
Dieta săracă în carbohidraţi nu a rezistat foarte mult. Aceeaşi soartă au avut‑o
şi magazinele de specialitate dedicate alimentelor sărace în carbohidraţi.
Restaurantele care serveau tarte sărate şi clătite deveniseră foarte căutate,
însă în prezent oamenii sunt interesaţi de magazinele de iaurt congelat, cele
care comercializează alimente organice şi de cafenele.
∙∙ Este nevoie de instruire – dacă produsul nou nu va avea succes decât după ce
clientul învaţă să îl utilizeze, va fi riscant. Instruirea este un proces lent şi costisitor,
care implică multe riscuri. Foarte puţini oameni sunt dispuşi să înveţe cum să
utilizeze un produs nou. Le este mult mai comod să continue să utilizeze metodele
sau produsele cu care sunt familiarizaţi.
∙∙ Necesită schimbări în comportamentul consumatorului – comportamentul
consumatorului se învaţă în timp, prin numeroase experienţe pe piaţă. Consumatorii
ştiu din experienţă cum se rezolvă anumite probleme. Dacă un produs presupune
schimbarea acestor comportamente, consumatorii vor fi reticenţi – în afară de situaţia
în care rezultatele sunt suficient de bune pentru a‑i motiva să adopte o metodă nouă.

Creatorii şi dezvoltatorii supermarketurilor on‑line au greşit atunci când au presupus că oamenii ar prefera să facă comenzi prin
telefon la un depozit computerizat decât să meargă la cumpărături în supermarketuri. De fapt, cercetările au demonstrat faptul
că celor mai mulţi cumpărători le place să facă cumpărături în magazine şi doresc să evite problemele altor
sisteme de efectuare a cumpărăturilor, care nu au avut un succes foarte mare.
∙∙ Presupuneri greşite – deseori, oamenii întâmpină probleme din

cauza presupunerilor. În timpul dezvoltării planului de afaceri, este
esenţial să se identifice toate ipotezele care stau la baza lui şi să fie
Verificat a
c
puse sub semnul întrebării. De exemplu, dacă un antreprenor Dificultăţile logistice au dus
presupune că produsul său se va cumpăra numai fiindcă el însuşi îl la eşecul multor concepte.
apreciază sau faptul că piaţa va continua să rămână la fel de
Dacă un antreprenor
prosperă ca în prezent, aceste presupuneri trebuie examinate cu
mare atenţie. Ce fapte reale stau la baza acestor presupuneri? doreşte să vândă un anumit
∙∙ Neplăceri – multe produse şi servicii noi dau greş din cauză că concept, dar nu oferă
modul lor de utilizare provoacă neplăceri. De exemplu, produsele clientului servicii de
care trebuie să fie asamblate de către cumpărător ar putea fi
mentenanţă pentru a‑şi
respinse în favoarea celor care nu necesită asamblare.
menţine produsul într‑o
∙∙ Întreţinere – produsul presupune mentenanţă? Dacă da, cine o
asigură? Aspectul legat de întreţinere complică situaţia foarte mult. stare bună, atunci
Costurile cresc, dificultăţile organizaţionale se multiplică, iar reticenţa conceptul este defectuos.
cumpărătorilor devine un obstacol. Antreprenorii trebuie să fie pregătiţi
să explice cum pot rezolva problemele legate de mentenanţă.
95 CAPITOLUL 3
Activitatea 3. Declaraţia care surprinde esenţa conceptului de afaceri

A venit momentul să transformaţi acea idee care vi se pare extraordinară într‑o
descriere clară a conceptului de afaceri. Exprimarea conceptului de afaceri în scris este
un pas important pentru a deveni antreprenor. Pe lângă faptul că acest pas vă ajută să
stabiliţi concret în ce constă afacerea dvs., vă va ajuta şi să transmiteţi altor persoane
ceea ce doriţi să realizaţi.
Declaraţia care surprinde esenţa conceptului de afaceri explică în ce constă o anumită
afacere, ce speră antreprenorul să realizeze şi cum se va atinge acel obiectiv. Prima
etapă a activităţii constă într‑o fişă de lucru pentru a vă organiza ideile în timp ce vă
pregătiţi pentru scrierea declaraţiei conceptului de afaceri. A doua etapă reprezintă
scrierea propriu‑zisă a declaraţiei.
În ultima etapă a activităţii,
veţi ruga trei persoane să vă
citească declaraţia şi să vă Sfat
ofere feedback. Învăţaţi să le Asiguraţi‑vă că declaraţia care surprinde esenţa conceptului de afaceri
ascultaţi comentariile. se potriveşte cu viziunea personală pe care aţi stabilit‑o în Activitatea 1.
Fiecare aspect al conceptului şi planului de afaceri trebuie să fie în
Obiective concordanţă cu viziunea personală. Dacă nu se potrivesc, va trebui să
∙∙ Descoperiţi şi notaţi vă revizuiţi conceptul.
componentele cheie ale
conceptului de afaceri.
∙∙ Scrieţi o declaraţie clară şi succintă, care să surprindă esenţa conceptului de afaceri.
Antreprenorii de succes sunt capabili să descrie în mod clar şi succint în ce constă
afacerea lor. Scrierea unei declaraţii care să surprindă esenţa conceptului de afaceri
este un pas important, care trebuie făcut înainte de a intra în alte detalii şi de a merge
mai departe. Ulterior, conceptul de afaceri va fi testat din punctul de vedere al
fezabilităţii, iar apoi începe pregătirea pentru scrierea planului de afaceri. De cele mai
multe ori, versiunea iniţială a declaraţiei conceptului de afaceri este supusă unor
modificări în timpul testului de fezabilitate şi pe parcursul scrierii planului de afaceri.
Aceste schimbări se vor face pe baza rezultatelor cercetărilor de piaţă şi a informaţiilor
noi referitoare la afacere şi la piaţa în sine.
Pasul 1
Identificaţi componentele cheie ale conceptului de afaceri. Răspundeţi la
întrebările de pe Fişa de lucru aferentă dezvoltării conceptului de afaceri. În coloana
A, faceţi diverse observaţii sau scrieţi ideile generale pe care doriţi să le includeţi. În
coloana B, scrieţi un rezumat scurt al răspunsurilor pe care le‑aţi dat, sub forma unor
fraze. Aceste fraze combinate vor reprezenta declaraţia finală care surprinde esenţa
conceptului de afaceri.
Pasul 2
Scrieţi declaraţia care surprinde esenţa conceptului de afaceri.
Luaţi frazele de pe coloana B şi înşiruiţi‑le pe pagina Declaraţia conceptului de afaceri.
Vă oferim ca exemplu declaraţia conceptului de afaceri al firmei Run KC.
96 CAPITOLUL 3
Sfaturi
∙∙ Declaraţia nu trebuie să depăşească 200 de cuvinte.
∙∙ Utilizaţi numele firmei – NU cuvinte precum „noi“, „eu“, „al nostru“, „al dvs.“.
∙∙ Declaraţia NU trebuie să sune ca o reclamă.
∙∙ Începeţi cu o afirmaţie simplă şi directă care să explice în ce constă afacerea. De
exemplu: Compania ABC este un magazin care oferă… sau XYZ este un serviciu de
consultanţă pentru… un restaurant de lux… un butic etc.
∙∙ Dacă firma dvs. încă nu are nume, inventaţi unul pe loc sau utilizaţi o denumire
generică, precum ABC Consulting.
∙∙ Asiguraţi‑vă că aţi menţionat prin ce se remarcă afacerea dvs. faţă de concurenţă, dar
şi de ce vor cumpăra clienţii de la această companie.
Pasul 3
Cereţi păreri în legătură cu declaraţia pe care aţi scris‑o. Cel mai eficient test
pentru a stabili dacă o declaraţie este bine definită este acela de a ruga pe cineva să o
citească, după care să vă povestească exact ce conţine. Rugaţi trei persoane să vă
citească declaraţia şi să vă explice conceptul aşa cum reiese el din text. După ce
primiţi acest feedback, mai mult ca sigur veţi fi nevoit să faceţi anumite modificări
astfel încât să vă prezentaţi cât mai clar conceptul.
Pasul 4
Raportaţi feedback‑ul primit. Precizaţi cum veţi utiliza impresiile pe care le‑aţi primit.
MODEL DE DECLARAŢIE CARE SURPRINDE ESENŢA CONCEPTULUI DE AFACERI
Run KC este un retailer de încălţăminte pentru alergători, care oferă pantofi,

îmbrăcăminte şi accesorii pentru pasionaţii de alergări – fie ei avansaţi sau
începători. Produsele sunt de calitate şi au preţuri medii spre mari.
Run KC se diferenţiază de alte magazine de încălţăminte destinate pasionaţilor
de alergări prin asistenţa oferită atât în timpul procesului de cumpărare, cât şi
după. Atunci când clienţii achiziţionează produsele, vor beneficia de analiza
mersului, consiliere pentru alegerea perfectă a pantofilor de sport, o gamă de
produse atent selecţionată şi un personal bine pregătit care să ajute alergătorii
să‑şi aleagă cei mai buni pantofi şi cele mai bune accesorii care să le
îmbunătăţească experienţa alergării. În plus, achiziţiile sunt centralizate
întocmindu‑se o fişă a clientului, pentru a ţine evidenţa preferinţelor şi
intereselor sale şi pentru a dezvolta un istoric al clienţilor, dar şi o relaţie bună
cu aceştia. După vânzare, atmosfera pusă la dispoziţie de Run KC este asemenea
unui club pe care clienţii îl pot frecventa şi unde se pot împrieteni sau face
schimb de informaţii. Magazinul oferă programe de training, antrenament şi un
club al alergătorilor. De asemenea, relaţia cu clienţii se va consolida prin
participarea personalului la curse locale şi sponsorizarea acestor evenimente.
Vizibilitatea în comunitatea pasionaţilor de alergări va fi una foarte mare, iar
promovarea magazinului se va realiza prin participarea la curse, prin
sponsorizări şi prin recunoaşterea performanţelor clienţilor atât în magazin, cât
şi pe website.
Run KC se află în faza de planificare şi se estimează că lansarea va avea loc în
ianuarie 2012, în Leawood, Kansas.
97 CAPITOLUL 3
Activitatea 3.
Declaraţia care
surprinde esenţa conceptului de afaceri
Coloana A Coloana B
Răspundeţi la următoarele întrebări: Rezumaţi‑vă răspunsul sub forma unei fraze
CE face produsul sau serviciul?
CUM diferă de alte produse sau servicii?
CINE îl va cumpăra?
DE CE îl va cumpăra?
Preţul?
Confortul oferit?
Oferă siguranţă/securitate/bunăstare?
Este mai bun?
Oferă o experienţă plăcută?
Utilizează o tehnologie nouă? etc.
UNDE va fi vândut?
Poziţia geografică a firmei şi a clienţilor
CÂND va fi gata pentru a fi vândut?

Conceptul, demararea, faza iniţială de
operare
CUM va fi promovat şi vândut?
98 CAPITOLUL 3
Fişa de lucru aferentă dezvoltării conceptului de afaceri

Activitatea 3.
Declaraţia care surprinde esenţa conceptului de afaceri
Raportaţi feedback‑ul primit după ce aţi împărtăşit conceptul de afaceri mai multor
persoane (de preferat, cel puţin trei).
99 CAPITOLUL 3
Rezumat
Antreprenorii de succes sunt capabili să îşi descrie într‑un mod clar conceptul de
afaceri. Această descriere oferă potenţialilor furnizori, creditori şi membri ai echipei o
imagine clară asupra afacerii.
Un mod de a determina cât de bine definit este conceptul de afaceri este acela de a
solicita feedback din partea unor potenţiali cumpărători. Chiar şi în cazul în care
conceptul este clar, el se va schimba în timp, pe măsură ce antreprenorul descoperă
mai multe informaţii despre piaţă şi despre economia noii afaceri. Este foarte normal
ca majoritatea conceptelor de afaceri să se schimbe. Dacă nu se schimbă, acest lucru
poate fi un motiv de îngrijorare.
Declaraţia care surprinde esenţa conceptului va fi revizuită şi modificată pe măsură ce
antreprenorul strânge informaţii suplimentare în urma răspunsurilor la întrebările
prezentate în procesul de planificare. Declaraţia conceptului stă la baza rezumatului
executiv, ultima secţiune a planului de afaceri. În plus, conceptul trebuie testat din
punctul de vedere al fezabilităţii. Deseori, în această etapă, conceptul iniţial se poate
schimba în urma informaţiilor noi referitoare la piaţă şi la profitabilitatea afacerii. Nu
uitaţi: scopul testului de fezabilitate este de a descoperi punctele forte şi problemele,
de a găsi soluţii pentru a consolida conceptul de afaceri şi de a testa soluţiile.
Acest capitol a inclus următoarele idei principale:
∙∙ Antreprenorii trebuie să îşi definească produsul sau serviciul în funcţie de
următoarele lucruri: dacă satisface o nevoie a consumatorului, dacă este unic şi
dacă într‑adevăr funcţionează.
∙∙ Antreprenorii trebuie să afle informaţii despre consumatorii produselor sau
serviciilor lor prin identificarea clienţilor, stabilirea rolurilor lor şi crearea unor
profiluri ale acestora.
∙∙ Antreprenorii îşi aduc produsele sau serviciile pe piaţă apelând la poziţionarea
strategică, la evitarea capcanelor şi profitând de modelele de distribuţie ale
produselor sau serviciilor.
∙∙ Antreprenorii care efectuează cercetări îşi sporesc şansele de succes aducând
conceptului de afaceri un plus de inovaţie pentru a lansa o afacere de succes.
∙∙ Antreprenorii îşi pot realiza cercetarea pentru conceptul de afaceri apelând la
biblioteci, alte resurse locale, la internet, la asociaţii comerciale şi industriale sau
desfăşurând propria cercetare primară.
∙∙ Antreprenorii informaţi încorporează caracteristicile pozitive ale unui concept de
afaceri de succes şi evită capcanele fatale ale unui concept sortit eşecului.
100 CAPITOLUL 3

Cap 3 Definirea Conceptului de Afaceri PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 3 Definirea Conceptului de Afaceri PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

IDEE

Junior Achievement România, organizație nonprofit (înființată în 1993),

Programele internaționale Junior Achievement România (JA) sunt

Titlu original: Planning the Entrepreneurial Venture

Definirea conceptului de afaceri 3

3.1 Definirea produselor sau serviciilor

Antreprenori şi experienţele lor

Confortul este o nevoie resimţită de mulţi clienţi potenţiali. De obicei, oamenii

3.1.2 Identificarea caracteristicilor unice ale produsului sau serviciului

Antreprenori şi experienţele lor

3.1.3 Demonstraţi că produsul sau serviciul funcţionează

Antreprenori şi experienţele lor

3.2 Identificarea potenţialilor clienţi şi colectarea informaţiilor

Antreprenori şi experienţele lor

3.2.2 Recunoaşterea rolurilor clienţilor

Antreprenori şi experienţele lor

Factorul de decizie Sfat

3.3 Pătrunderea pe piaţă

După definirea produsului şi identificarea clienţilor, urmează găsirea unei modalităţi

3.3.2 Capcane strategice

Antreprenori şi experienţele lor

O’Neill s‑a întâlnit cu un consilier SCORE – organizaţia de consiliere pentru

3.3.3 Modele de distribuţie a produselor

Antreprenori şi experienţele lor

Decizia de a construi un sistem de distribuţie nou este influenţată puternic de produs,

3.3.4 Modele de distribuţie a serviciilor

Producător Retailer Consumator

Producător Angrosist Retailer Consumator

Producător Broker Angrosist Retailer Consumator

Produse B2B (Business to business – firme care vând altor firme)

Producător Angrosist Firmă

Producător Broker Angrosist Firmă

3.3.5 Afaceri cu produse şi servicii

Antreprenori şi experienţele lor

Extinderea într‑un model de distribuţie

3.4 Cercetarea pieţei

Pentru a dezvolta cât mai eficient conceptul de afaceri, antreprenorii trebuie să

Atunci când antreprenorii analizează aspectele financiare ale afacerii, ei încearcă să

Antreprenori şi experienţele lor

În ciuda faptului că documentarea este esenţială atât pentru detalierea conceptului de

3.4.2 Tipuri de cercetare

Antreprenori şi experienţele lor

Întrebare Răspuns Sursă

2. Cine cumpără tipul de

4. Cum se diferenţiază furni‑

6. Cum sunt promovate

7. Care sunt tendinţele din

8. Există tendinţe din

9. Există nevoia de un astfel

10. Care sunt numele şi

Tehnologia poate fi un instrument valoros în colectarea informaţiilor despre o industrie,

Tehnologia poate fi utilizată pentru a realiza cercetarea secundară. Bibliotecile sunt

3.4.5 Resursele locale

Website‑ul Entrepreneurship.org al Fundaţiei Ewing Marion Kauffman oferă

3.4.7 Asociaţii comerciale şi industriale

Antreprenori şi experienţele lor

3.4.8 Efectuarea cercetării

Sondajele în rândul clienţilor

evidenţiind importanţa împărtăşirii mai multor puncte de vedere şi a faptului că nu

3.5 Scrierea unui concept de afaceri

3.5.2 Caracteristicile unui concept de afaceri de succes

Model de declaraţie care surprinde esenţa conceptului de afaceri – Run KC

CE face produsul sau serviciul?