Academia de Studii Economice din București

Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Specializarea Economia și Administrarea Afacerilor Agroalimentare

Strategia
de creștere
a
vânzărilor
Coordonator științific:
Studenți:
a
Prof. Univ. MANOLE Victor
Stănescu Mădălina Alexandra
companiei
Alexandra
Ungureanu Maria
S.C LIDO
Grupa: 1334 GÎRBEA
S.R.L
-București-
2020

1
 CUPRINS:

Capitolul I: Prezentarea companiei..........................................................................1

Capitulul II: Analiza SWOT a companiei și a mediului intern și extern al acesteia 7
Capitolul III: Analiza portofoliului DAS (segmente strategice) al companiei........19
Capitolul IV: Analiza strategiei în vigoare.............................................................24
Capitolul V: Proiectarea strategiei propuse...........................................................28
Capitolul VI: Analiza comparativă a strategiilor...................................................33
BIBLIOGRAFIE:....................................................................................................34

Capitolul I: Prezentarea companiei

- tradiție și măiestrie -
2
 Istoric

Societatea comerciala LIDO GIRBEA SRL a fost infiintata

in anul 1992 de catre dl. George Gîrbea –unic asociat- si si-a
desfasurat activitatea in domeniul panificatiei si moraritului in
sediul din Ploiesti, strada Nicolae Filimon. Datorita calitatii produselor de panificatie si
promptitudinii livrarilor a fost nevoie de marirea capacitatii de productie si in domeniul
panificatiei, dar si in domeniul moraritului.

Astfel, in anul 2003 au fost achizitionate mai multe hale si terenurile aferente acestora din
localitatea Paulesti, punctul Movila Vulpii si s-a inceput constructia celui mai modern complex
de panificatie si morarit din Prahova.

In anul 2004 a fost data in folosinta prima moara de grau a SC LIDO GIRBEA SRL cu o
capacitate de macinare de 1300 tone grau/luna.

In anul 2005 au fost inaugurate cele doua linii de productie paine, sub forma a doua cuptoare
tunel, si doua cuptoare pe vatra de caramida - investitia continuand cu achizitionarea a doua linii
de ambalare produse panificatie moderne, a 30 de autoutilitare marca MercedesBenz pentru
distributia produselor de panificatie, a 5 autocamioane marca MAN pentru distributia produselor
de morarit si prin achizitionarea liniilor complete pentru noua patiserie.

Cum ritmul afacerii continua sa creasca si cererea de produse de panificatie si morarit era tot
mai mare, in anul 2007 s-a incheiat un acord cu societatea de renume mondial BUHLER pentru
achizitionarea si punerea in functiune a unei mori de grau cu o capacitate de macinare de 160 T/
24 ore, un sistem ce reprezinta varful tehnologic in industria moraritului.

Cu o investitie de cca 3 milioane de EURO si cu o sustinere partiala din partea Guvernului

Romaniei si a Uniunii Europene prin programul SAPARD, in decembrie 2008 a fost inaugurata
oficial noua moara BUHLER, complet automatizata.

3
 Obiectul de activitate real si declarat îl constituie:

 fabricarea produselor de panificatie;

 fabricarea produselor proaspete de patiserie;
 produse de morărit.

S.C. LIDO GÎRBEA S.R.L. este o firmă privată cu un capital social de 2.500.000 lei si
un număr de 250.000 părti sociale egale, în valoare de 10 lei fiecare parte, ce apartin asociatului
unic Gîrbea Gheorghe.

Managementul societătii comerciale este asigurat de :

o directorul executiv
o directorul general
o directorii comerciali
o directorul economic
o administratori

Atributiile, responsabilitătile si competentele organismelor participative de management

sunt evidentiate în Statutul firmei si Regulamentul de ordine interioară. Pentru personalul de
management si executie, documentele ce consemnează sarcinile, competenetele si
responsabilitătile sunt fisele de post.

Furnizorii sunt: Inter Agro PH, Cereal Com Dolj.

Clientii sunt reprezentati de supermarketuri şi hypermarketuri precum Artima Retail Inv

Co S.A., Carrefour România, Kaufland România SCS, Metro Group România.

Date statistice

 Investiții
4
 Incepand cu anul 1992 s-au investit cca 10 mil. Euro in constructii si dezvoltare, 1 mil.
Euro in logistica si cca 500 mii euro in pregatirea angajatilor. Ne-am propus sa demaram proiecte
de 1 Mil. Euro.

 Cifra de afaceri

Managementul eficient si respectarea nevoilor clientilor nostrii au dus la cresterea

cifrei de afaceri, avand un parcurs ascendent inca de la inceput. In continuare dorim ca

partenerii nostrii sa fie multumiti de produsele si serviciile noastre , dezvoltarea afacerii si

cresterea cifrei acesteia fiind conditionata de mentinerea aceluiasi standard ridicat al

performantelor.

Tabelul 1

Anul CIFRA DE AFACERI

2018 77 189 153
2017 77 627 195
Sursa: date prelucrate din listafirma.ro

 Capacitatea anuală de măcinare

In moara noua, marca BUHLER Germania, macinam cca. 57,000 T grau anual. Produsele
rezultate au cel mai inalt standard calitativ. Astfel gama noastra de produse este: faina de grau
alba tip 480, tip 650, faina de grau neagra tip 1250, faina graham, grisuri, faina grifica, germeni
de grau, tarata alimentara si furajera.

 Capacitatea silozurilor

Silozurile de grau au o capacitate de 4000 tone, dotate cu spatiu pentru descarcare, cantar,
elevatoare.

5
  Personal

Acesta este compus din:

 Administrativ: 20 persoane
 Productie: 150 persoane
 Auxiliar: 80 persoane

Tabelul 2

Anul Angajați nr. mediu

2018 225
2017 234
Sursa: date prelucrate din listafirma.ro

Rețeaua de distribuție

Pentru distribuirea produselor intr-un mod profesional societatea dispune de un parc auto
numeros, ce cuprinde masini cu gabarit divers, de la mic si mediu pana la autotrenuri cu
capacitate de pana 25 tone.

Parcul auto este format din:

 35 autoutilitare carosate MERCEDES SPRINTER, capacitate 2500 kg

 28 autoutilitare furgon MERCEDES SPRINTER, capacitate 2500 kg
 2 Dacia Duster
 3 Dacia Doker
 2 Dacia MCV
 1 Volkswagen Caddy
 1 Toyota Hilux

6
  1 Mercedes-Benz G-Class 350
 1 Mercedes-Benz ML
 1 autobuz BMC
 2 camioane MAN cu remorca
 1 autoutilitara MAN de 12 tone
 2 cap tractor MAN cu 3 semiremorci trailer
 2 cap tractor MAN cu 2 cisterne spitzer

Gama sortimentală
Tabel
1

BRUTĂRIE
Covrigi Covrigi cu mac Franzela alba Franzela alba feliata
Franzela cu faina Franzela cu faina Franzela cu faina Franzela cu faina
graham graham feliata neagra neagra feliata
Paine alba rotunda Paine alba rotunda Paine alba rotunda Paine LIDO cu faina
800g 300g 1kg de secara
Paine cu faina neagra Paine LIDO cu Paine LIDO cu faina
cartofi alba
Paine LIDO cu faina Paine LIDO cu faina Paine LIDO integrala
graham neagra
Sursa: prelucrare proprie site lidogîrbea.ro

Tabelul 2

PATISERIE
Bagheta bezele Chifle cu susan Corn hot dog
Chifle graham Chifle hamburger Chifle simple Croissant cu gem
Corn simplu Cozonac cu rahat, Croissant cu ciocolata Paine Toast

7
 nuca, stafide si cacao
Cruci (prescuri) Fursecuri asortate Melci cu nuca Saleuri
Palmieri cu ciocolata Palmieri cu crema Pateuri foietaj
Strudel cu crema Strudel cu mere Turist
Sursa: prelucrare proprie site lidogîrbea.ro

Tabelul 3

MOARĂ
Faina alba de grau Faina alba de grau Faina alba de grau Faina alba de grau
000 480 550 650
Faina alba grifica Faina dietetica 1750 Faina dietetica Faina neagra 1250
graham
Germeni de grau Gris alimentar Tarate de grau Tarate de grau
alimentar
Sursa: prelucrare proprie site lidogîrbea.ro

Tabelul 4

AMBALARE
Faina alba de grau Faina tip 650 Gris alimentar Pesmet alimentar
000
Sursa: prelucrare proprie site lidogîrbea.ro

Tabelul 5

PASTE FĂINOASE
Paste
Sursa: prelucrare proprie site lidogîrbea.ro

8
Capitulul II: Analiza SWOT a companiei și a
mediului intern și extern al acesteia

Analiza SWOT

 Puncte forte ale companiei:

 Situatie economico-financiară pozitivă, firma înregistrând profit pe întreaga perioadă

analizată.
 Rentabilitatea firmei a înregistrat niveluri bune (ratele rentabilitătii au valori de peste
10% în anul 2008)
 Înregistrarea unei dinamici accelerate a productivitătii muncii, în intervalul de timp
analizat (cresterea productivitătii a fost de 194,27%)
 Sistem informatic performant
 Utilizarea unui număr ridicat de metode si tehnici manageriale: managementul bazat pe
obiective, managementul prin bugete, delegarea, diagnosticarea managerială, tabloul de
bord etc, în pofida unor limite metodologice
 Calitatea ridicată a produselor (sunt competitive pe piată)
 Prezenta majoritătii activitătilor necesare realizării obiectivelor organizatiei

 Puncte slabe ale companiei:

 Inexistenta unei distributii de produse ale firmei pe piata externă

 Utilizarea încă limitată a unor instrumente manageriale, cum ar fi managementul prin
obiective, bugete, metode si tehnici manageriale ca diagnosticarea, sedinta sau tabloul de
bord.

9
 Delimitarea insuficientă între componentele sistemului de management precum si
neprecizarea conexiunilor dintre acestea.
 Lipsa unor strategii si politici realiste, centrate pe studii de piată, studii de diagnosticare
si previziune macroeconomică
 Delimitarea si dimensionarea procesuală necorespunzătoare a compartimentelor functiilor
si posturilor
 Inexistenta unui Compartiment de Resurse Umane
 Neconcordanta dintre natura postului si caracteristicile titularului

 Oportunități

 Gestionarea corecta a tuturor componentelor din cadrul sistemului logistic: avand un flux
informational corespunzator astfel se pot dezvolta politici de manipulare, de depozitare
eficiente.

 De asemnea, societatea avand un brand puternic poate opta spre sisteme specializate de
logistica, cu experienta in domeniu.
 Creşterea cererii pentru produse de panificaţie mai sănătoase;
 Extinderea pe pieţele internaţionale;
 Posibilitatea de a obţine finanţări europene pentru creşterea capacităţilor de producţie sau
pentru îmbunătăţirea tehnologică a firmei;
 Participarea la târguri şi expoziţii de profil.

 Amenințări

 Concurentii de pe piata produselor de panificatie pot dobandi avantaje competitive de

domeniul logistic in sensul ca pot avea o distributie excelenta, rute de transport bine puse
la punct, etc.

10
  Vel Pitar reprezinta principalul adversar al acestei societati, si dezvoltarea oricarei
component de logistica este in defavoare activitatii LIDO GÎRBEA

 Alternanţa de ani secetoşi şi umezi cu efecte asupra recoltelor de grâu;

 Modificări în preferinţele şi gusturile consumatorilor;

 Scăderea consumului de pâine din România;

 Scăderea puterii de cumpărare a populaţiei;

 Creşterea continuă a concurenţei, ce poate veni din mai multe direcţii - concurenţi direcţi
sau marile magazine care şi-au dezvoltat brutării proprii;

Analiza mediului intern

Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura si eficienta
utilizării resurselor materiale, financiare si umane.

Resursele umane sunt abordate din două puncte de vedere: pe de o parte ca dimensiune şi
structură şi, pe de altă parte, de pe poziţia eficienţei utilizării personalului.
În intervalul de timp 2007 – 2008, numărul de personal a înregistrat o creştere absolută de 30
persoane (de la 196 la 220 salariaţi). Mărirea numărului de salariaţi este rezultatul creşterii
volumului de activitate al firmei.
Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicată o au muncitorii, din care cei
direct productivi au o pondere de 90%, iar cei indirect productivi, o pondere de 10%. Numărul
mediu de personal a înregistrat următoarea situatie:

Tabelul 6

Nr. Realizări
Categorii de personal
Crt. 2017 2018
1 Muncitori direct productivi 128 150
Muncitori indirect
2 18 20
productivi
3 Total muncitori (1+2) 11 146 170
4 Personal TESA 50 50
5 Total personal 196 220
 Sursa: date prelucrate de pe topfirme.com

De asemenea, pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregătirii, situatia

înregistrată la S.C. LIDO GÎRBEA S.R.L. este:

Tabelul 7

Nr. Realizări
Categorii de personal
Crt. 2017 2018

Studii superioare, total, din care: 28 28

-pregătire tehnică 16 16
1
-pregătire economic 10 10
-pregătire juridică 2 2

2 Studii medii 88 112

3 Studii generale 80 80
4 Total 196 220
Sursa: date prelucrate de pe topfirme.com

În ceea ce priveşte personalul cu studii superioare, ponderea cea mai mare o are
personalul tehnic, mai mult de 50%, cel economic 40% si juridic, aproximativ 10%. Dintre
salariaţi, majoritatea personalului are studii medii, acest lucru si din cauză că domeniul de
activitate al firmei nu necesită personal cu calificări superioare.

Productivitatea muncii reprezintă un important indicator de eficienţă cu implicaţii

deosebite asupra stării şi dinamicii economice a întreprinderii.

Tabelul 8
12
 Nr. Indicatori Realizări %
crt. 2017 2018
1 Cifra de afaceri (lei) 77 627 195 77 189 153 99,43
2 Număr personal (pers.) 234 225 96,15
3 Productivitatea muncii (lei) 81.297,7 157.944,32 194,27
Sursa: date prelucrate de pe topfirme.com

ΔW=W2018 - W2017 = 157.944,32 - 81.297,7 = 76.646,62 mii lei

Acest tabel indică o crestere semnificativă a productivitătii muncii de la un an la altul,

per total, în perioada 2017-2018, înregistrând o crestere aproape de 100%. Această majorare a
productivitătii se datorează în special cresterii foarte mari a cifrei de afaceri (cu cca.100%).
Cresterea cifrei de afaceri este determinată, la rândul ei, de achizitionarea unor utilaje noi,
performante si de îmbunătătirea calificării resurselor umane.

Un alt element de evidentiere a eficientei utilizării resurselor umane si a eficientei firmei

îl reprezintă corelatiile între principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor.
Prin intermediul acestor corelatii (prima de ordin calitativ, iar cea de-a doua de ordin
cantitativ) se evidentiază: dinamica ascendentă a indicatorilor de volum si de eficientă; salturile
spectaculoase ale acestor indicatori în anul 2018 fată de anul 2017. Întregul spor de cifră de
afaceri s-a obtinut pe seama productivitătii muncii.

Analiza potentialului material implică abordarea celor două categorii de active – fixe
si circulante - prin prisma volumului structurii, dinamicii si eficientei lor.

Eficienta mijloacelor fixe poate fi determinată prin indicatorii:

-cifra de afaceri la 1.000 mii lei mijloace fixe

-profitul la 1.000 mii lei mijloace fixe

Nr Indicatori Realizat
crt 2017 2018

13
 1 Cifra de afaceri la 1.000 mii lei mijloace 885,24 1828,82
fixe
2 Profitul la 1.000 mii lei mijloace fixe 122,14 239,96
Tabelul 9

Sursa: date prelucrate de pe topfirme.com

Analiza activelor circulante se axează pe analiza stocurilor si eficientei acestora cu

ajutorul unor indicatori specifici:

-stocuri materii prime, materiale

-stocuri produse finite

Tabelul 10

Nr crt Specificatie Nivel înregistrat

2017 2018
1 Stocuri materii prime, materiale 420.000 800.000
2 Stocuri produse finite 356.693 668.528
3 TOTAL 776.693 1.468.528
Sursa: date prelucrate de pe topfirme.com

Analiza rentabilitătii porneste de la formula clasică Rezultate = Venituri – Cheltuieli,

şi, prin analiza unor aspecte cantitative şi structurale referitoare la rezultatele economice, se
ajunge la analiza ratelor rentabilităţii, importanţi indicatori calitativi de eficienţă economică.

Tabelul 11

Nr. INDICATORI REALIZĂRI

Crt.
2017 2018

14
 1 Rata rentabilitătii costurilor 11,38 9,04

2 Rata rentabilitătii veniturilor 15,13 10,53

3 Rata rentabilitătii fondurilor avansate 10,69 6,71

4 Rata rentabilitătii economice 20,75 14,80

Sursa: date prelucrate de pe topfirme.com

Active totale = active circulante + mijloace fixe

AT2017 = 54 878 285 lei

AT2018 = 49 147 494 lei

Rc = (profit brut/costuri de productie)*100

Ra = (profit brut/active totale)*100

Rv = (profit brut/cifra de afaceri)*100

Rc = (profit brut/capital permanent)*100

Tabelul 12

Nr. Indicatori Anul

2017 2018
Crt
1. Active totale 54.878.285 49.147.494
2. Active circulante 23.836.828 29.492.330
3. Profit brut 8.303.342 5.180.089
4. Costuri de productie 79.367.190 87.352.185
5. Capital permanent 40.000.000 35.000.200
6. Cifra de afaceri 77.627.195
Sursa: date prelucrate de pe topfirme.com

15
 Firma a înregistrat profit în fiecare din anii 2017 si 2018. Fiecare din ratele rentabilitătii
exprimă în mod diferit interesele economice ale principalelor stakeholderi. Investitorii urmăresc
cu prioritate ratele rentabilitătii exprimate în functie de capitalul avansat sau ocupat, în timp ce
managerii si sindicatele sunt interesati în principal de rentabilitatea fondurilor consumate.

Întreprinderea îsi demonstrează potentialul de viabilitate economică, obtinând profit si

înregistrând o dinamică pozitivă.

Analiza cheltuielilor

Costurile constituie un element important al eficienţei întreprinderii, abordată prin

prisma indicatorilor de eforturi.

Tabelul 13

Nr.crt Indicatori 2018/2017

1 Dinamica cifrei de afaceri 99,43
2 Dinamica cheltuielilor totale 111,76
3 Dinamica profitului brut 62,38
4 Dinamica profitului net 60,87
Sursa: date propri prin prelucrare

Se remarcă cresteri impresionante ale acestor indicatori cantitativi, de costuri si efecte.

Este importantă si rata de eficientă a cheltuielilor, determinată cu ajutorul relatiei:

Rch=(Ch/Ca)*100 => Rch2017 = 68,08

Rch2018 = 109,84

16
 Se observă o îmbunătătire a nivelului cheltuielilor la 1.000 mii lei cifră de afaceri în anul
2018 comparativ cu anul precedent, situatie generată de cresterea mai rapidă a cifrei de afaceri
fată de costuri.

Situaţia ratei de eficienţă a cheltuielilor poate fi apreciată ca normală, în sensul că

permite obţinerea de profit în fiecare din anii analizaţi. Dinamica acesteia reflectă modificările
produse în situaţia economico-financiară a firmei şi în mediul ambiant în care aceasta acţionează.

Analiza mediului extern

 Mediul demografic

Ultimii zece ani au adus o scadere cu zece kilograme a consumului de paine ca urmare a
schimbarii preferintelor romanilor. An de an, pe aceasta piata extrem de fragmentata apar
schimbari, segmentul fiind foarte dinamic. Astfel, painea nu mai este cumparata zilnic ci de
doua-trei ori pe saptamana, este preferata painea ambalata si feliata in detrimentul celei
proaspete, iar mai nou, nu mai este cumparata din magazinele de cartier ci din supermarketuri si
hipermarketuri, ponderea vanzarilor din formatele moderne de comert crescand cu 30%.
Numerosi români cu venituri medii si mari prefera sa dea bani mai multi pe pâinea ambalata,
care are un termen de valabilitate mai lung, mootiv pentru care astazi eticheta produselor de
panificatie contine informatii precum denumirea produsului, gramajul, termenul de valabilitate,
ingredientele, ora de ambalare si conditiile de pastrare.Totodata conceptul de pâine ambalata i-a
determinat pe consumatori sa treaca de la achizitia zilnica la cea saptamânala. Din alte
perspective, ambalajul a fost folosit la inceput doar ca o necesitate, dar nu era personalizat printr-
un brand dedicat. Apoi s-a descoperit potentialul acestei piete si s-a investit in calitatea si
imaginea comunicata prin ambalajul painii feliate.

 Mediul tehnologic

17
 Lido Gîrbea a investit în fabricile, morile si magazinele achizitionate. Au fost cumparate linii
tehnologice moderne, unice în România. Cladirile au fost renovate si adaptate normelor
europene. A fost creat un sistem national de distributie ce acopera toata tara, iar productia a fost
diversificata pentru a raspunde cerintelor consumatorilor.

 Mediul natural

Mediul natural detine un rol din ce în ce mai important în perioada actuala în proiectarea si
desfasurarea activitatiilor economice. Conditiile naturale determina modul de localizare, de
distributie în spatiu a activitatilor unitatii economice, influentând în mod nemijlocit obiectivul
activitatii. În aceasta categorie se înscrie si necesitatea evitarii poluarii. Sunt reglementate norme
stricte privind modalitatea de colectare a produselor alimentare si nealimentare, a deseurilor.

 Mediul cultural

Ansamblul elementelor care privesc sisitemul de valori, obiceiurile, traditiile, credintele

si normele care guverneaza statutul oamenilor în societate constituie mediul cultural.Aceste
elemente formeaza comportamentul de cumparare si consum, delimiteaza segmentele de piata si
delimiteaza tipologiile specifice ale cumparatorilor.Mediul cultural contribuie la exprimarea
exigentei unei anumite piete, conditionând atât felul produselor si maniera distribuirii lor, cât si
continutul si forma comunicatiilor firmei cu piata, ale mesajelor transmise.

Religia si nationalitatea constituie elemente importante în conturarea profilului

consumatorului, aspecte ce trebuie luate în considerare de catre firma.Obiceiurile de consum si
personalitatea indivizilor este influensata de tipul de religie, sarbatorile si traditiile fiecarei
etnii.Populatia vizata de firma este constituita, în general de români, iar religia cu cea mai mare
pondere este cea ortodoxa.

Un alt element care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, îl

reprezinta nivelul educational, firma privind aceasta influenta prin doua aspecte: potentialul de
instruire al personalului propriu si nivelul de cunostinte al clientilor. Aceasta dubla ipostaza a

18
mediului cultural trebuie valorificata de firma prin analiza si impactul nivelului de instruire al
populatiei, atât sub aspectul dinamicii în timp, cât si al importantei acordate acesteia.

Cultura reprezinta un mod de viata care face posibila diferentierea unui grup de oameni
de un altul. Din punct de vedere al marketingului cultura determina dorintele ca o modalitate de
exprimare a nevoilor

 Mediul politico-legislativ

Factorii politici sunt specifici fiecarei tari si reprezinta în principal structurile societatii,
clasele sociale si rolul lor în societate, fortele politice si raporturile dintre ele, gradul de implicare
al statului în economie, gradul de stabilitate al climatului politic, intern, zonal si international.
Acesti factori pot fi, dupa caz, factori stimulativi sau restrictivi ai unor activitati de piata.

 Piaţa întreprinderii

Datorită specificului produselor de panificaţie, piaţa acestora este cu precădere locală,

respectiv judeţeană; foarte puţine sortimente (biscuiţi, sticksuri, pufuleţi şi calciu griş) sunt
destinate pieţii naţionale; aceasta cu atât mai mult cu cât cantităţile destinate pieţii naţionale sunt
nesemnificative în raport cu producţia fizică totală (maxim 10%).

Produsele de panificaţie fiind produse şi livrate tot timpul anului, sezonalitatea vânzărilor
este practic inexistentă, o oarecare variaţie în perioadele sărbătorilor legale şi religioase când
cererea unor astfel de produse este mai mare, ceea ce face ca producătorii (ofertanţii) să
intensifice activitatea de producţie şi de comercializare în aceste perioade.

Principalele pieţe de desfacere pentru produsele Lido Girbea sunt:

- consum intern prin unităţi proprii 40% din total producţie;

- clienţi externi- majoritatea din S-E ţării în procent de 58% din producţie;

- clienţi locali mici cu un procent de 5%

19
  Furnizorii

Preocupata de ridicarea calitatii produselor sale, conducerea manageriala a Lido Gîrbea

recunoaste ca numai prin aprovizionarea permanenta cu materii prime si materiale auxiliare de
cea mai buna calitate, prin investitie tehnologica moderna îsi poate consolida si extinde piata de
desfacere. Datorita îndelungatei si bunei colaborari cu furnizorii, aprovizionarea cu materii prime
se face într-un ritm constant neprezentând riscuri pentru continuitatea procesului tehnologic de
productie al companiei.

 Concurentii

Pe piata produselor de panificatie si patiserie vorbim de o concurenta agresiva, purtata

prin toate mijloacele posibile: publicitate, oferta, reduceri de pret, etc. Pe acesta piata actioneaza
la ora actuala 5 mari jucatori, iar clasamentul s-a modificat in anul 2007, cand Vel Pitar a devenit
lider. Asadar, concurenta directa pentru Vel Pitar vine din randul marilor producatori de produse
de panificatie.

Din rândurile concurentei indirecte mentionam magazinele generale de retail:

hipermarketurile si magazinele cash &carry care în ultimii ani au dezvoltat mici brutarii pentru a
oferi produse de panificatie si patiserie proaspete.

 Clientii si intermediarii

Pentru Lido Gîrbea ca si pentru celelalte companii concurente, clientii se gasesc in

special in randurile persoanelor juridice(magazine). Acestia sunta aprovizionati prin intermediul
mijloacelor de transport ale companiei. In acest fel magazinele devin in acelasi timp clienti si
intermediari, acestia vanzand produsele de panificatie consumatorilor finali. S-a dorit eliminarea
altor intermediari pantru a micsora pretul painii.

20
Capitolul III: Analiza portofoliului DAS (segmente
strategice) al companiei

1. Formularea misiunii firmei

 Scopul principal al S.C. Lido Gîrbea S.R.L. este de a asigura o calitate cât mai
ridicată si o cantitate cât mai mare din necesarul zilnic de produse de panificatie si
morărit unei, game largi de comercianti.

 Ce realizează firma
Firma are ca domeniu de activitate producerea si furnizarea de produse de
panificatie, de patiserie si de morărit.

 Unde actionează firma

În prezent, firma îsi desfasoară activitatea pe teritoriul României, în judetul
Prahova, însă reteaua sa de distributie se întinde la nivelul întregii tări.

2. Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice ale firmei în următorul interval de timp, sunt următoarele:

 extinderea capacitătii de distributie a produselor de panificatie cu până la 20% în

următorii 3 ani;
 modernizarea capacităţii de depozitare a materiei prime;
 creşterea profitului cu minim 10% în fiecare an, în următorii 3 ani;
 reducerea costurilor de producţie cu 20% în următorii 3 ani prin creşterea
eficienţei şi competivităţii;
21
  pătrunderea pe pieţele europene cu produse tradiţionale româneşti;
 proiectarea în maxim 3 luni a unui sistem de management performant axat pe
managementul pe proiecte şi implementarea acestuia până la sfârşitul anului 2010;
 corectarea deficienţelor ce există între Ica > Ifs > Ins şi Iw > Is.

3. Principalele optiuni strategice

a. Retehnologizarea firmei este un pas important în atingerea obiectivelor strategice.

Aceasta este necesară pentru creşterea eficienţei de producţie şi îmbunătăţirea calităţii
alimentelor şi presupune schimbarea utilajelor vechi de peste 10 ani, pentru a face faţă noilor
cerinţe de calitate impuse de Uniunea Europeană precum şi a celor de mediu.

Paşii de executare a retehnologizarii:

Anul 2010

 achiziţia unui nou utilaj de pregătire a aluatului;

 instalarea a 2 vestiare filtru suplimentare;

Anul 2011

 achiziţia unui nou utilaj de dozare şi transport al aluatului;

 modernizarea şi igenizarea a 2 spaţii de depozitare;

Anul 2012

 modernizarea cuptoarelor de coacere şi instalarea de filtre;

 achiziţia a 2 instalaţii de climatizare în dospitoare;
 achiziţia a 2 noi utilaje de ambalat.

Prin acest proces investitional se va asigura atât competitivitatea pe piaţa internă, cât şi
posibilitatea de a pătrunde pe piaţa Uniunii Europene.

b. Diversificarea producţiei

22
 Pentru a răspunde în mod continuu şi eficient la cerinţele pieţei şi pentru a putea
pătrunde pe noi pieţe este necesară realizarea de noi produse şi îmbunătăţirea celor existente.
Dacă acest lucru se realizează odată cu retehnologizarea, va duce la creşterea eficienţei
procesului de producţie.

c. Remodelarea managerială

Punctele forte şi slabe, precum şi cauzele care le-au generat, reprezintă suportul
formulării unor recomandări strategico-tactice prin care se urmăreşte creşterea potenţialului de
viabilitate managerială a SC LIDO GÎRBEA S.R.L.

Cele mai importante dintre acestea sunt:

 Remodelarea managementului societăţii comerciale şi a principalelor sale componente
(metodologică, decizională, informaţională, organizatorică) pe baza unui scenariu
metodologic riguros
 Promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care să graviteze în jurul
managementului prin proiecte
 Îmbunătăţirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor decizional şi
informaţional, din perspectiva îndeplinirii funcţiilor în managementul firmei şi al
optimizării ciclului informaţie – decizie –acţiune
 Asigurarea unui cadru şi climat organizatoric flexibil şi eficient prin:
- remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii,
ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice)
- delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale (funcţii,
activităţi, atribuţii, sarcini) şi corelarea lor cu obiective fundamentale derivate, specifice
şi individuale
- înfiinţarea şi asigurarea funcţionării unor activităţi ce susţin deschiderea spre
mediu, valorificarea eficientă a influenţelor acestuia
- îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a factorului uman
 Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzătoare

23
 (ROF, ROI, descrieri de funcţii)
 Elaborarea unor strategii şi politici realiste în domeniul managementului, care să ia în
considerare tendinţele pe plan mondial în acest domeniu
 Derularea unor programe adecvate de formare şi perfecţionare managerială pentru cei
implicaţi nemijlocit în funcţionarea sistemului de management reproiectat
 Structurarea autorităţii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor
de decizii ce urmează a fi adoptate de managerii amplasaţi în diversele ipostaze ierarhice
 Delimitarea, dimensionarea şi funcţionarea de centre de gestiune, la nivelul carora se vor
concepe şi elabora bugete, desprinse din bugetul general al întreprinderii.

4. Stabilirea resurselor necesare

În categoria resurselor atrase şi alocate pentru derularea procesului strategic includem:

a. Resursele materiale se referă la echipamentele de productie, materiile prime,

material, energie, combustibil, gaze naturale etc. ce urmează a fi folosite în
procesul de producţie. Materiile prime de bază folosite de catre firmă sunt: făină,
sare, drojdie. La acestea se adaugă alte materii auxiliare: zahăr, unt, cacao etc.
b. Resursele financiare reprezintă sumele necesare achiziţiei de utilaje şi aducerii de
îmbunătăţiri necesare retehnologizării. Vor fi asigurate atât din surse proprii, cât
şi din credite la BERD.
c. Resursele umane pot fi asigurate cantitativ, prin menţinerea numărului actual de
angajaţi sau structural, prin îmbunătăţirea cunostinţelor şi pregătirea superioară a
acestora. . În acest sens sunt necesare creşterea ponderii personalului cu pregătire
superioară, amplificarea personalului de specialitate, cu o pregătire adecvată,
amplificarea competenţei profesionale şi manageriale a managerilor amplasaţi pe
diferite niveluri ierarhice şi executanţilor din compartimente funcţionale şi
operaţionale. Se impune o evaluare continuă a potenţialului personalului prin
testarea periodică a cunoştinţelor, calităţilor, şi aptitudinilor în vederea asigurării
unei corespondenţe depline între post şi titularul de post.
d. Resursele informaţionale sunt extrem de importante în contextul actual, acestea
ajutând la o mai bună organizare şi o mai rapidă transmitere a informaţiilor.

24
5. Stabilirea termenelor

Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 3 ani, respectiv 2010, 2011, 2012 ce

reprezintă totodată si termenele intermediare, termenul final fiind 2012.

6. Stabilirea avantajului competitiv

Din punct de vedere al costului, reducerea costului de producţie prin eficientizarea

procesului, poate aduce firmei un avantaj competitiv considerabil faţă de ceilalţi jucători de pe
piaţă.

Din punct de vedere al calităţii, firma va merge pe asigurarea celui mai înalt grad de
calitate al produselor sale, reuşind astfel să îşi consolideze locul ocupat pe piaţa românească, dar
şi să intre cu succes pe pieţele din Europa. Totodată, firma va apela si la o promovare agresivă a
produselor sale, mai ales pe pieţele externe unde încearcă să pătrundă.

În ceea ce priveşte focalizarea, firma se va axa pe calitate pentu produsele

comercializate intern şi pe promovare, la început, pentru piaţa externă.

Capitolul IV: Analiza strategiei în vigoare

 Analiza profitabilității

Pentru aplicarea mătricii BCG în stabilirea strategiilor, firma LIDO GÎRBEA trebuie să
analizeze produsele cele mai reprezentative pe care le comercializează, rata de creştere şi poziţia
relativă pe piaţă a acestora. Produsele ce reprezintă obiectul studiului sunt reprezentate în
cadranul mătricii, în funcţie de cele două caracteristici.

Matricea BCG a produselor Lido Gîrbea

25
 Tabelul 14
Vedete Semne de întrebare
-Croissant cu gem/ciocolată -Foietajele LIDO

Vaci de muls Pietre de moară

-Pâinea Lido -Pastele făinoase
-Cozonacii cu nucă, stafide și ciocolată

Sursa: date prelucrate de la Lido Gîrbea S.R.L

Gama de croisante comercializate sub însemnele mărcii Lido Gîrbea se încadrează în

categoria stelelor sau vedetelor cu un segment de piaţă important, fiind oportunităţi pentru
investiţii. Necesită însa un transfer important de resurse financiare pentru susţinerea poziţiei
competiţionale şi vor genera venituri nete când rata de creştere se va diminua şi nu va mai fi
necesară reinvestitia. Strategia recomandată acestor produse este cea de creştere materializată în
investiţii în capacităţi de producţie.

Pentru produsele din categoria vaci de muls, respectiv produsele de panificaţie și

cozonacii se află într-o maturitate stabilă, generând venituri constante se recomandă strategii
neutrale, prin care se drenează surplusul de resurse financiare şi se îmbunătăţeşte productivitatea.

Tratarea semnelor de întrebare, a foietajelor este mai dificilă pentru ca, fiind produse în
lansare, sunt sortite să devină stele ori sunt sortite eşecului. Extrapolând însa, putem anticipa ca
produsul din această categorie va deveni stea, însa nu va genera cotele de piaţă previzionate.

Câinii sau pietrele de moară, pastele făinoase, reprezintă produse în declin ce impun fie
strategii de restrângere, însa acestea pot fi profitabile pentru firmă într-un mediu de piaţă stabil şi
predictibil, fie strategii de relansare sutinute de investiţii în cercetare şi promovare.

 Strategiile de produs

26
 Lido încearcă să îşi elaboreze politicile şi strategiile de produs astfel încât să îşi adapteze
produsele provocărilor acestei pieţe, astfel politicile de produs ale companiei se referă deopotrivă
la următoarele aspecte:

 Inovaţie: stimularea procesului de producţie şi de îmbunătăţire a produselor prin

activităţi de cercetare şi prin investirea în noi tehnologii;

 Cercetare : analiza şi urmărirea continuă a pieţei, produselor şi a poziţionării acestora

pe piaţă;

 Marca / imaginea: analiza imaginii produselor şi a companiei în rândul consumatorilor.

Luând în considerare aspectele de mai sus, putem să delimităm obiectivele strategiilor de

produs adoptate de Lido raportându-ne şi la poziţia companiei în cadrul pieţei se pot concretiza
în:

- Atingerea poziţiei de lider pe piaţa produselor de panificaţie şi patiserie;

- Poziţionare cât mai bună pe piaţa pâinii;

- Creşterea cotei de piaţă prin atragerea unor noi utilizatori;

- Diferenţierea faţă de produsele similare oferite de concurenţă, având în vedere

faptul ca pe această piaţă concurenţa este foarte puternică

Strategiile de produse LIDO GÎRBEA

Tabelul 15

Strategii de produs
Lido Gîrbea

27
 o Diversificarea sortimentală

o Menţinerea sortimentală ( produse de morărit, paste)

o Înnoire sortimentală

o Stabilitatea calitativă
Sursa: date prelucrate de la Lido Gîrbea S.R.L

 Strategiile de preţ

Obiectivele strategiilor de preţ sunt stabilite atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt.
Astfel, obiectivele pe termen lung vizează lărgirea clientelei şi consolidarea şi creşterea poziţiei
concurenţiale pe piaţă. Pe termen scurt compania îşi stabileşte obiectivele legate de vânzări, mai
precis, maximizarea cantitativă a acestora.

Metodele de stabilire a preţurilor utilizate Lido Gîrbea sunt metoda bazată pe costuri, prin
adaos (în cazul produselor de panificaţie, preţul acestora fiind influenţat mult de evoluţia preţului
materiei prime), metoda bazată pe comparaţia cu concurenţa, în funcţie de preţul pieţei şi metoda
bazată pe valoarea percepută de consumator. Această ultima metoda este utilizată de obicei
pentru produsele noi care urmează a fi lansate pe piaţă, în faza de testare analizându-se şi cât este
dispus potenţialul consumator să plătească pentru noul produs.

În general, preţurile se determină astfel încât să fie acoperite cheltuielile de producţie, de

distribuţie şi de vânzare.

Având în vedere domeniul de activitate al companiei, segmentele de piaţă vizate de această,

natură şi tipul produselor comercializate, Lido Gîrbea adoptă strategii de preţ similare care se
diferenteaza însa pe fiecare tip de produs:

- preţuri mai ridicate pentru produsele apărute nou pe piaţă;

- preţuri joase pentru atragerea clienţilor.

 Strategiile de distribuţie

28
 Politica de distribuţie din perspectiva Lido Gîrbea se referă la activitatea generatoare de
canale de distribuţie către client şi de modele de comunicare cu aceştia.

Obiectivele politicii de distribuţie ale companiei pot fi definite astfel:

 Acoperirea cât mai largă a pieţei;

 Maximizarea vânzărilor din punct de vedere al volumului;

 Asigurarea disponibilităţii produselor Lido pentru un număr cât mai mare de

consumatori;

Recunoaşterea mărcii Lido de un număr cât mai mare de consumatori;

 Sprijinirea intermediarilor;

 Un control cât mai ridicat asupra distribuitorilor pentru a se asigura ca produsele ajung
la consumatorul final păstrându-şi standardele de calitate

În ceea ce priveşte strategiile de distribuţie utilizate de Lido Gîrbea, compania a optat

pentru utilizarea canalelor directe (producător - consumator) şi a celor indirecte (producător -
distribuitor - consumator).

Produsele Lido Gîrbea ajung la locaţiile de desfacere (supermarketuri, hypermarketuri,

magazine de dimensiuni mici şi mijlocii) fie prin sistemul propriu de distribuţie, fie prin
intermediul partenerilor.

 Strategiile de promovare in prezent

Obiectivele strategiilor de promovare / comunicare ale companiei Lido Gîrbea se pot

concretiza doar în:

 Creşterea gradului de recunoaştere al companiei şi al produselor sale;

 Diferenţierea faţă de concurenţă.

 Site-ul Internet al companiei

29
 Orice companie care se respectă trebuie să nu piardă din vedere importanţa site-ului pentru
promovarea imaginii şi a produselor salesi pentru a da consumatorilor posibilitatea de a accesa
într-un mod rapid informaţii despre companie. De aceea sie-ul companiei Lido Gîrbea este unul
complex, complet, util din punct de vedere al informaţiilor despre companie, produse, promoţii,
locaţii. (www.lidogirbea.ro) .

Capitolul V: Proiectarea strategiei propuse

Analizând politicile şi strategiile de marketing din cadrul companiei Boromir Prod

observăm ca acesta depune eforturi considerabile pentru a găsi cele mai eficiente combinaţii ale
mixului, astfel încât să îşi atingă obiectivele.

Strategia de piață

În ceea ce priveşte strategia de piaţă, societatea Lido Gîrbea. încearcă să conceapă o

strategie care să-i permită expansiunea pe piaţa cu produsele sale, acest lucru realizându-se pe
cale intensivă, determinând creşterea cotei de piaţă. În prezent societatea deţine aproximativ 11%
din piaţă, având în plan atingerea pragului de 13% în următorii 2 ani. Pentru îndeplinirea acestui
obiectiv societatea îşi propune diversificarea gamei sortimentale prin introducerea
semipreparatelor sau pe ambalajul produselor să se menţioneze anumite reţete care să vină în
ajutorul consumatorului realizând o reţetă uşoară, unică şi accesibilă, având ca principal
ingredient produsul Lido. Totodată se doreşte şi implementarea unor strategii de preţuri mai
mici, lansarea unei cafenele care să se extindă la nivel naţional iar mai târziu şi la nivelul altor
ţări, campanii de publicitate mult mai active la televizor care să implice activităţi sociale. Prin
toate aceste acţiuni, Lido Gîrbea încearcă să vină mai aproape de consumator, îndeplinindu-şi
misiunea şi anume să ofere produse de calitate, la un preţ avantajos.

30
 Strategii de produs

În cazul politicilor şi strategiilor de produs, este de remarcat faptul ca Lido Gîrbea a

făcut invesitii masive în tehnologii moderne şi inovatoare, pentru a oferi clienţilor produse de cea
mai bună calitate. Un alt punct forţe al politicilor şi strategiilor de produs îl constituie marea
diveristate sortimentală, atât în ceea ce priveşte pâinea şi produsele de panificaţie, cât şi în gama
produselor de patiserie, biscuiţi, napolitane oferite această societate agroalimentară.

În cadrul strategiilor de produs ale societăţii Lido Gîrbea:

1. luarea în considerare a specificului local în ceea ce priveşte diversitatea produselor

2. diversificarea gamei de produse semipreparate.

Propun această strategie deoarece consumatorul român preferă din ce în ce mai mult
produsele semipreparate, datorită economiei de timp pe care acestea o conferă. Gama de produse
semipreparate ale companiei este destul de redusă, cuprinzând, doar pesmet, rulouri foietaj.
Având în vedere faptul ca această gama de produse, se află în faza de creştere, propun o
diversificare sortimentală a gamei de aluaturi semipreparate prin introducerea unei game de
aluaturi congelate. Modificările obiceiurilor de consum şi creşterea venitului românilor confirmă
necesitatea acestui produs pe piaţă româneasca. În plus, piaţa aluaturilor congelate se află în
creştere, majoritatea produselor de acest gen din supermarketurile româneşti fiind din import.

3. extinderea şi diversificarea gamei de produse de panificaţie ambalată a companiei -

în prezent, Lido deţine în portofoliul sau doar trei sortimente de pâine ambalată. Ultimii doi ani
au fost marcaţi de creşterea cu 30% a consumului de produse speciale ambalate şi feliate,
produse fabricate din faină de secară, făină integrală, făină graham sau cu adaosuri de tărâţe,
seminţe, germeni de grâu etc.

4. inserarea unor reţete culinare în cazul produselor ambalate. Aceste mici detalii sunt
de mare efect pentru consumatori. De exemplu, fiecare ambalaj pentru pachetul de faină ar putea
conţine reţete pentru pizza sau pentru prăjituri.

31
 Strategii de preț

În cazul strategiilor de preţ am observat că Lido Gîrbea încearcă să implementeze politici

de preţ cât mai convenabile pentru clienţi, fie ei consumatorii finali sau clienţii engros. În acest
sens, compania optează pentru preţurile joase pentru pâinea, produsele de panificaţie proaspete şi
cele de morărit şi preţuri mai ridicate pentru produsele nou intrate pe piaţă, când concureta nu
este mare.

În cadrul strategiilor de preţ propun adoptarea politicii de preţuri reduse şi la intrarea pe

piaţă a unor produse noi pentru a contribui la creşterea popularităţii acestora încă de la început.
Aceste preţuri mai joase, fac produsul mai atractiv şi accesibil mai multor clienţi. În cazul în care
acest produs este preferat, clienţii îl vor cumpăra şi după ce preţul va creşte puţin.

Strategii de distribuție

Referitor la strategiile de distribuţie am observat ca grupul Lido reprezintă un partener

important al reţelelor de retail din România, cuprinzând marile lanţuri de super şi hipermarketuri
şi nu numai.

În cadrul strategiilor de distribuţie propun:

1. reducerea costurilor de distribuţie prin creşterea gradului de utilizare a capacităţii de

transport şi a capacităţii de depozitare, optimizarea rutelor de distribuţie, evaluarea furnizorilor şi
menţinerea unei relaţii atât cu aceştia, cât şi cu partenerii de distribuţie;

2. elaborarea unui standard de mercantizare care să fie aplicat în toate locaţiile pentru
toate produsele Lido Gîrbea;

3. extinderea pe pieţe externe. Această strategie vizează fie achititionarea de fabrici de

pâine cu o capacitate de producţie de 50-60 de tone/ zi. Pieţele vizate sunt atât cele din Ucraina,
Bulgaria, Moldova, Iugoslavia deoarece prezintă particularităţi asemănătoare cu cele ale pieţei
româneşti, dar şi pieţe precum Italia sau Spania unde este concentrat un număr foarte mare de
români;

32
 4. exportul de produse de panificaţie şi patiserie tradiţionale româneşti în ţările în care
există comunităţi mari de români. Această strategie ar fi recomandabil să fie adoptată şi către alte
ţări precum Italia, Franţa sau Irlanda;

5. participarea în cadrul unor programe guvernamentle. Câştigarea unei pieţe de

distribuţie mai mari în cadrul programului guvernamental "Cornuleţ şi lapte". Amploarea acestor
proiecte pot produce efecte pe orizontală în tot segmentul vizat. Astfel, pe lângă dezvoltarea
producţiei celor de la Lido se poate crea şi o fermă zootehnică. Deasemenea se impune şi mărirea
parcului de maşini în acest fel dezvoltându-se şi mai mult distribuţia. Şi zona ambalajelor poate
avea foarte mult de câştigat;

6. lansarea unor noi locaţii inspirate dintr-un concept european. Această inovaţie este
declanşată de nevoia de a ţine pasul cu evoluţiile recente din retail, precum şi de a întâmpina
nevoia consumatorilor de a se relaxa în timpul meselor sau pauzelor de masă. Locaţiile vor fi
dezvoltate pe principiul "coffee to go" şi vor oferi o zonă de resting, de snack şi băuturi
răcoritoare iar atmosferă va fi prietenoasă, muzică relaxantă şi comunicarea modernă;

Strategii de promovare

Referitor la strategiile de promovare am observat ca Lido Gîrbea nu utilizează o serie

largă de instrumente şi de activităţi cu scopul de a-şi face cunoscute produsele către consumatori,
de a atrage clienţi noi şi de a-şi îmbunătăţi imaginea.

În cadrul strategiilor de promovare propun:

1. alocarea de către compania Lido Gîrbea a unor bugete mai substanţiale pentru reclame
Tv, radio, reviste şi chiar lansarea unei ample campanii publicitare pentru crearea unui brand
corporatist Lido Gîrbea care să ajute la la conturarea unei personalităţi distincte a companiei şi la
consolidarea imaginii acesteia;

2. implicarea companiei Lido Gîrbea şi în acţiuni de responsabilitate socială care ar aduce

grupului un aport de notorietate.

33
 Estimarea rezultatelor aferente strategiei de marketing

Tabelul 16

Specificare Valoare (euro)

Venituri 423.199
Cheltuieli 350.085
Rezultate estimate 73.114
Sursa: date proprii prelucrate

După cum se poate observa, dacă societatea S.C Lido Gîrbea S.R.L. ar dori să
implementeze această strategie de marketing am considera ca va avea un rezultat estimat de
73.114 euro. Dacă l-am impozita cu 16% am obţine un profit net de 61.415,76 euro, cu o rata a
profitului egală cu 17,54% (profitul total raportat la costuri). Ca o concluzie, strategia aleasă va
aduce numai beneficii societăţii.

Capitolul VI: Analiza comparativă a strategiilor Tabelul 17

Strategiile Analiza comparativă între:
34
companiei Analiza în vigoare Analiza propusă

Strategia de  menţinerea sortimentală ( produse  diversitatea gamei de

produs de morărit, paste) produse semipreparate;
 stabilitatea calitativă  luarea în considerare a
specificului local în ceea ce
priveşte diversitatea
produselor

Strategia de  preţuri mai ridicate pentru  adoptatrea strategiilor de preţ

preț produsele apărute nou pe redus la produsele care vor
piaţă; apărea noi pe piaţă.
 preţuri joase pentru atragerea
clienţilor.

Strategia de  acoperirea cât mai largă a pieţei;  dezvoltarea distribuţiei,

distribuție  maximizarea vânzărilor din punct
de vedere al volumului;
 asigurarea disponibilităţii
produselor Lido pentru un număr
cât mai mare de consumatori;
printr-un lanţ de magazine
mult mai mari proiectate şi
totodată realizarea unor noi
centre în alte oraşe
 extinderea pe pieţe externe

Strategia de  Site-ul Internet al  alocarea de către compania

promovare companiei Lido Gîrbea a unor bugete
 www.lidogîrbea.ro mai substanţiale pentru
reclame Tv, radio, reviste şi
chiar lansarea unei ample
campanii publicitare pentru
crearea unui brand
corporatist Lido Gîrbea
Sursa: prelucrare proprie

35
BIBLIOGRAFIE:

1. Ion, R. - Marketing. Studii de caz, Editura ASE, Bucureşti, 2008

2. Manole, V. şi colaboratorii - Agromarketing, Editura ASE, Bucureşti, 2004
3. Manole, V. şi colaboratorii - Marketing, Editura ASE, Bucureşti, 2004
4. Stoian, M. - Ecomarketing, Editura ASE, Bucureşti, 2007
5. www.lidogirbea.ro

36
6. www.firme.info.ro
7. www.topfirme.ro

37