Subiecte Managementul cercetarii si proiectarii

1. Forme de cercetare ştiinţifică

Procesul cunoaşterii ştiinţifice evidenţiază faptul că actul de creaţie şi cercetarea ştiinţifică

reprezintă o activitate omogenă, specifică unor anumite persoane, dotate cu abilităţi native de creativitate
ştiinţifică şi instruite ştiinţific.
Cercetarea poate fi clasificată în cercetare fundamentală şi aplicată, sau după cheltuielile din
proiectele de cercetare-dezvoltare în: cercetare fundamentală, aplicată (aplicativă) şi de dezvoltare.
1. Cercetarea ştiinţifică fundamentală
Cercetarea ştiinţifică fundamentală este o activitate teoretică sau experimentală care drept scop
acumularea de noi cunoştinţe privind aspectele fundamentale ale fenomenelor şi faptelor observabile, fără
a urmări o aplicaţie deosebită sau specifică.
Prin acest tip de cercetare se descifrează tainele naturii, gândirii şi societăţii, creând noi deschideri
spre cunoaşterea ştiinţifică, progresul tehnologic, economic şi social.
Un loc aparte îl ocupă cercetarea experimentală, efectuată cu aparate, echipamente specifice,
materiale diverse, energie sub mai multe forme (de cele mai multe ori electrică, dar şi mecanică,
magnetică, luminoasă), în laboratoare de cercetare. Se descoperă noi materiale (de exemplu compozite,
substanţe organice de sinteză, produse farmaceutice, materiale pentru electronică ş.a.), noi aplicaţii ale
unor materiale, tehnologii noi (în domeniul nanotehnologiilor, biotehnologiilor, energeticii
neconvenţionale şi alternative, ştiinţei medicale, protecţiei mediului etc.).
În domeniul economic cercetarea fundamentală este focalizată pe probleme majore, teoretice, cum
sunt: creşterea economică şi modelare, analiza proceselor economice şi prognoză, probleme financiare,
fiscale, monetare, relaţia politic-economie-societate, globalizarea ş.a.
2. Cercetarea ştiinţifică aplicativă
Cercetarea ştiinţifică aplicativă este o activitateoriginală de acumulare de noi cunoştinţe, orientată
în principal spre un obiectiv practic specific.
Foloseşte rezultatele celorlalte forme de cercetare (fundamentală şi de dezvoltare), cunoştinţele
empirice, acumulate din experienţa practică pentru stabilirea de noi tehnici şi tehnologii (noi produse, noi
variante tehnologice), noi forme de management, marketing etc.
Cercetarea aplicativă se realizează de obicei în trei etape: în laborator, în instalaţii pilot şi apoi în
instalaţii semiindustriale. În laborator se lucrează pe instalaţii de mici dimensiuni, cu cantităţi reduse de
materiale. În instalaţiile pilot, cresc dimensiunile utilajelor şi implicit cantităţile de materiale şi de
energie, pentru a fi mai aproape de condiţiile industriale, la mari capacităţi de producţie. Cele trei etape
nu sunt obligatorii de parcurs. Uneori se lucrează şi pe instalaţii semiindustriale.
Rezultatele acestui tip de cercetare se utilizează pentru proiectarea instalaţiei industriale.
3. Cercetarea şi dezvoltarea
Cercetarea şi dezvoltarea constituie o activitate sistematică în vederea lansării în fabricaţie a noi
produse, noi procedee, sisteme şi servicii, sau îmbunătăţirea importantă a celor deja existente.
Se folosesc cunoştinţe deja acumulate în etapele anterioare de cercetare şi, sau din experienţa
acumulată. Se utilizează aceste cunoştinţe pentru obţinerea unor soluţii de principiu, pentru proiectarea,
execuţia şi încercarea de prototipuri, noi echipamente, utilaje destinate unor noi procese tehnologice etc.
Se disting două etape:
- proiectarea activităţii economice, de producţie materială, energetică, sau artistică, socială etc.;
- execuţia proiectelor.
Proiectarea apelează la cunoştinţe specifice, cu suport matematic, programe de calcul, inclusiv
grafică pe calculator.
În etapa de execuţie a proiectelor se poate realiza un dispozitiv, produs, utilaj etc. ca prototip şi
uneori ca serie individuală (sau unicat, sub 100 de bucăţi).
Cele trei tipuri de cercetare se pot intercondiţiona. De exemplu, din cercetarea aplicativă se pot
obţine noi principp generale, deci se poate ajunge la cea fundamentală. Din cercetarea fundamentală apar
noi posibilităţi de aplicare.
 Cercetarea fundamentală şi aplicativă se întreţin reciproc şi furnizează produse pentru dezvoltarea
tehnologică, deci pentru cercetarea de dezvoltare.
Cercetarea determină nevoile, indică soluţiile şi furnizează mijloacele de punere în practică a
soluţiilor. Distincţia dintre cele trei tipuri (forme) rămâne utilă pentru managementul cercetării ştiinţifice,
pentru ca rezultatele cercetării să ajungă la stadiul de progres, iar politica de finanţare să se subordoneze
în mod adecvat..

2. Etapele cercetării ştiinţifice

În cercetarea ştiinţifică se regăsesc în general cele mai multe faze şi etape ale creaţiei ştiinţifice,
dar există posibilitatea de apariţie a unor particularităţi în funcţie de domeniu de cercetare (tehnic,
economic, socio-politic etc.).
Etapele cercetării ştiinţifice sunt următoarele:
1. alegerea temei de cercetare;
2. documentarea ştiinţifică;
3. realizarea temei;
4. redactarea lucrării ştiinţifice;
5. valorificarea rezultatelor cercetării ştiinţifice.
1. Alegerea temei de cercetare
Corespunde etapei de “percepţie a problemei”, “problematizare” sau “definirea şi delimitarea
problemei”. Se urmăresc următoarele considerente (principii):
- temele complexe se realizează în echipe de cercetare, uneori cu componenţă multidisciplinară;
- temele complexe se pot diviza în subteme, care se distribuie unor echipe, sau unor cercetători
individuali;
- cercetătorii îşi pot alege tema, după specializare, experienţă, resursele de care dispune,
importanţa temei, alte preferinţe, motivare (redactarea tezei de doctorat, a unei lucrări
ştiinţifice ce va fi publicată sau prezentată în ţară sau străinătate etc.), risc minim;
- cercetătorii pot propune teme de cercetare, care să poată participa la licitaţii de proiecte ce
urmează să fie contracte în programe naţionale sau internaţionale, sau să îi ajute la elaborarea
tezelor de doctorat etc.;
- riscul de nereuşită să fie minim (tema să fie fezabilă).
Pentru cercetarea economică, temele se aleg din rândul problemelor economice reieşite din
confruntarea teoriei cu faptele empirice.
2. Documentarea ştiinţifică
Este realizată pentru a cunoaşte stadiul actual al cercetării în domeniu, la nivel naţional şi
internaţional. De exemplu, pentru cercetătorii din economie este necesar să cunoască concepte, noţiuni,
categorii, teorii, indicatori şi metode de măsură şi analiză.
Se parcurg următoarele etape:
- documentarea bibliografică (învăţarea pentru economişti), etapă obligatorie deoarece orice
cercetare nu apare pe loc gol, în afara cunoştinţelor deja existente în ţară şi la nivel internaţional. Se
consultă literature de specialitate aflată în manuale, tratate, enciclopedii, reviste de specialitate, diverse
studii, volume de manifestări ştiinţifice, publicaţii pe internet etc.;
- documentarea directă vizează cunoaşterea unor informaţii (date statistice, fapte) legate de o
ţară, regiune geografică, domeniu, firmă etc. Informaţiile trebuie să fie corecte şi bogate în conctinut;
- consultarea specialiştilor poate uşura mult munca şi poate scurta durata cercetării.
3. Realizarea temei
Este etapa cea mai importană a cercetării, prin care :
-se analizează critic lucrările de specialitate;
- se observă atent realitatea economică;
- se formulează ipoteze de lucru;
- se fac experimente;
- se interpretează rezultatele experimentale obţinute;
 - se formulează concluzii.
Iluminarea poate avea loc în timpul experimentelor, când pot apare noi ioteze ce trebuie verificate
şi uneori generalizate. Aparatul matematic ajută întotdeauna la interpretarea căt mai aproape de adevăr a
rezultatelor experimentale.
4. Redactarea lucrării ştiinţifice
Datele experimentale obţinute se prelucrează sub formă de tabele, grafice, se pun în ecuaţii sau
înecuaţii, pentru care se caută soluţiile ce corespund cu realitatea (deci care se înscriu într-un domeniu de
valori).
Se trece la redactarea lucrării ştiinţifice după un plan stabilit anterior. Se prezintă la început stadiul
actual al cunoaşterii în domeniu, rezultatele experimentale obţinute, interpretarea lor, concluzii şi
propuneri.
5. Valorificarea rezultatelor cercetării ştiinţifice
Rezultatele cercetării ştiinţifice se predau ca rapoarte de cercetare ce se trimit la programul de
cercetare care finanţează cercetare, sau se trimit unei edituri pentru publicare sub formă de monografie,
articol în revistă, sau ajung la oficiului pentru invenţii pentru publicare ca brevet de invenţie, sau la o
manifestare ştiintifică. In această situaţie, ca şi în cazul redactării tezelor de doctorat se face o prezentare
publică a cercetării realizate.
Rezultatele cercetării pot fi şi sub formă de consultanţă acordată unor beneficiari, pentru evaluarea
performanţelor acestora, propuneri de îmbunătăţirea activităţii, protecţia mediului ş.a.
Echipa de cercetare este organizată în funcţie de complexitatea temei. Este compusă din
specialişti (cercetători, cadre didactice, studenţi, masteranzi, doctoranzi) şi manageri. Pe ansamblu,
răspunderea revine directorului de proiect.
La subdivizarea temei, răspunderi revin responsabililor parteneri de proiect şî fiecarui cercetător în
parte.
Organizarea în echipă are avantaje legate de lucru în paralel, care reduce timpul de cercetare, ajută
la formarea profesională a tinerilor, rezultatele cercetării sunt mai bine fundamentate, analizate,
interpretate. Este absolute necesară pentru teme majore, care reclamă cercetări inter şi multidisciplinare.
Dezavantajele ţin de disciplina în echipă, care poate limita iniţiativa I capacitatea de creaţie a
cercetătorilor individuali.
După caz, un cercetător poate face parte din mai multe echipe de cercetare. Echipa funcţionează
numai pe durata elaborării unei teme de cercetare.

3. Conceptul de management al cercetării ştiintifice

Conceptul de ”management al cercetării ştiintifice” a apărut relativ recent la noi, subliniind

faptul că cercetarea stiintifică are nevoie de organizare, dezvoltare în cadrul instituţiilor ce-şi propun să
facă cercetare ştiinţifică, de promovare a rezultatelor.
Managementul cercetării ştiinţifice constituie ansamblul elementelor cu caracter organizaţional,
informaţional, motivaţional şi decizional cu ajutorul cărora se desfăşoară activitatea de cercetare
ştiinţifică şi se asigură eficienţa acesteia.
Acest tip de management implică acţiuni multiple de organizare, programare, gestiune, conducere
şi evaluare a activităţii de cercetare ştiinţifică la toate structurile. Reprezintă suma activităţilor întreprinse
de una sau mai multe persoane în scopul planificării şi controlului activităţilor altor persoane care se
ocupă de cercetare, pentru atingerea unor obiective.
Principiile generale ale managementului cercetării ştiinţifice s-au stabilit treptat, ca rezultat al
generalizării aspectelor teoretice şi practice legate de cercetarea ştiinţifică. Acestre principii sunt:
1. Principiul compatibilităţii dintre mecanismele de realizare a managementului şi
caracteristicile generale, interne ale cercetării ştiinţifice. Deci, tendinţele din sfera activităţii trebuie să-şi
găsească reflectarea în management, deoarece orice incompatibilitate conduce la disfuncţionalităţi, care
afectează eficienţa activităţii, starea de spirit din echipa de cercetare, activitatea de ansamblu şi chiar
beneficiarii.
2. Principiul managementului participativ. Cercetătorii pot să influenţeze eficienţa
muncii în proporţii mai mari decât la alte tipuri de activităţi. Ei pot participa la elaborarea deciziilor
pentru stabilirea direcţiilor dezvoltării ştiinţei, la formularea politicii ştiinţei şi la corelarea cu strategia de
dezvoltare economico-socială.
3. Principiul motivării cercetătorilor şi personalului auxiliar din cercetarea ştiinţifică.
Atragerea şi stabilizarea personalului valoros în cercetare depind major de motivaţia personalului,
cointeresarea la rezultate, participarea la profit, obţinerea unor procente din drepturile de brevetare şi de
vânzare etc.
4. Principiul eficienţei, care sintetizează principiile precedente, fiind scopul activităţii de
cercetare ştiinţifică. Se realizează în mod particular pentru fiecare tip de cercetare ştiinţifică. Se iau în
considerare eficienţa internă (cheltuieli, venituri, beneficii), dar şi eficienţa externă (efecte, costuri,
profit).
Funcţiile managementului cercetării ştiinţifice sunt aceleaşi indiferent de domeniul de activitate şi
nivelul ierarhic al managerului. Ceea ce diferă sunt activităţile, metodele şi tehnicile specifice fiecărui
domeniu.
Şi în cadrul managementului cercetării ştiinţifice se regăsesc, ca în orice activitate de
management, următoarelor funcţii care trebuie îndeplinite:
• Planificarea: stabilirea unui plan de acţiune pentru îndeplinirea obiectivelor;
• Organizarea: stabilirea unui sistem de relaţii de lucru între persoanele implicate, acordarea de
responsabilităţi în vederea îndeplinirii obiectivelor;
• Recrutarea personalului: selectarea şi instruirea personalului pentru anumite posturi din
structura organizaţională;
• Conducerea (antrenarea): crearea unui mediu pentru motivarea personalului;
• Control: stabilirea, măsurarea şi evaluarea gradului de performanţă al activităţilor în raport cu
obiectivele planificate
Componentele principale ale managementului cercetării ştiinţifice sunt de natură
organizatorică, informaţională, decizională şi de gestiune.
Subsistemul organizatoric este alcătuie din două moduri de organizare: formală şi informală.
Organizarea formală este reprezentată de structurile în care se desfăşoară cercetarea: ateliere, secţii,
departamente, laboratoare, structuri auxiliare şi adminstrativ-manageriale. Organizarea informală constă
în totalitatea interacţiunilor umane şi a elementelor de natură organozatorică ce apar în procesul muncii.
Subsistemul informaţional este alcătuit din totalitatea informaţiilor, organizate pe fluxuri, circuite,
proceduri, precum şi modul de operare cu acestea dintr-o unitate de cercetare ştiinţifică. Joacă un rol
decisiv în realizarea unui management eficient.
Subsistemul decizional asigură conceperea şi realizarea unui tot coerent de decizii din cadrul unei
unităţi de cercetare. Conţine metodologia de elaborare a deciziilor legate de cercetarea ştiinţifică, de
adoptare a lor, precum şi acţiunile pentru înfăptuitrea acestora.
Subsistemul metodelor şi tehnicilor specifice gestiunii cu trei funcţii:
-asigurarea suportului logistic, metodologic pentru procesul de management;
-scientizarea muncii de management;
-perfecţionarea personalului de management şi de execuţie.
Întregul management la cercetării ştiinţifice trebuie să ţină seama de conţinutul procesului de
cercetare ştiinţifică, etapele şi principiile lui, scopul activităţii, obţinerea excelenţei, dar şi a eficienţei
actului de creaţie, de cercetare ştiinţifică.

4. Proiecte de cercetare, Definire, Obiectivele proiectului, Etapele ciclului de realizare a unui

proiect

4.7.1. Definire
Noţiunea de proiect poate fi exprimată în mai multe moduri, toate bazate pe ideea că proiectul va
îmbunătăţi o stare de lucruri.
 Conform ordonanţei Guvernului nr. 8/1997 proiectul este un scop bine definit, prevăzut a fi
realizat într-o perioadă determinată şi în limitele resurselor alocate şi căruia îi este ataşat un set de reguli,
obiective şi activităţi.
Un proiect reprezintă o operaţie în care resursele umane, financiare şi materiale sunt organizate
într-un mod original, pentru a realiza un produs/serviciu, în funcţie de specificaţiile definite, ţinând cont
de constrângerile legate de costuri şi termene, pentru a realiza o schimbare benefică prin obiectivele
cantitative şi calitative stabilite.
Proiectul reprezintă un ansamblu de activităţi cu caracter temporar, întreprinse în scopul de a crea
un produs sau serviciu unic.
Desfăşurarea activităţilor economice în cadrul proiectelor este opusă activităţilor curente, cu
caracter continuu şi repetitiv.
Actualmente există tendinţa desfăşurării unei tot mai largi categorii de activităţi economice, chiar
dintre cele efectuate tradiţional ca activităţi curente, sub formă de proiecte, considerându-se că acest mod
de organizare furnizează rezultate cu mai mare rapiditate şi eficienţă şi facilitează un control mai bun al
resurselor utilizate.
Alt mod de definire consideră proiectul ca orice sistem de acţiuni, cu un punct de demarare clar şi
cu obiective, după care se apreciază încheierea acestuia.
Un proiect reprezintă o serie de activităţi legate, avand o dată de început şi de sfârşit şi un buget
alocat, pentru îndeplinirea unui obiectiv bine definit, care va înceta în momentul atingerii obiectivului.
În practică, majoritatea proiectelor depind de resurse finite, sau limitate cu care trebuie atinse
obiectivele.
Trebuie precizată legătura între conceptele de program şi de proiect.
Programul poate fi definit ca un grup de proiecte gestionate după o anumită regulă, astfel încât să
se obţină avantaje mai mari decât dacă s-ar realiza prin tratarea lor separată. Programul poate reprezenta
o strategie regională, naţională sau internaţională şi se transpune în realitate prin proiecte.
Proiectele sunt subcomponente ale programelor, deci şi managementul proiectelor se situează sub
directa subordonare a managementului programelor. Ca urmare, proiectele trebuie să se încadreze în
liniile strategice ale programului care le finanţează, fiind sunt subseturi ale programelor.
Acestor definiţii generale le corespund (deşi nu întotdeauna recunoscute ca atare), inclusiv în
activitatea de cercetare-dezvoltare din România, atât “lucrările de cercetare” tradiţionale, cât şi cazuri sau
studii specifice ale acestora (de exemplu, studii de prefezabilitate, sau de fezabilitate necontractate /
finanţate din interior), precum şi orice iniţiativă de schimbare (restructurare, reorganizare, privatizare,
asociere, scindare, schimbare de sediu etc.)
Indiferent de sursă, cel mai modern instrument de finanţare este cel de proiecte. Acest sistem
permite atât o selecţie obiectivă a echipelor de realizare a proiectului, cât şi un mod judicios de utilizare a
fondurilor .
Asigurarea succesului proiectului înseamnă realizarea unui produs/cercetare
fundamentală/serviciu performant, în condiţii de eficienţă, care să fie oferit clientului în cât mai scurt
timp.
 Fig. 4.3. Elementele de bază ale activităţii de management a proiectului

Într-o altă abordare, se poate remarca faptul că, în activitatea de cercetare-dezvoltare, conceptele
de “proiect” şi management de proiect pot fi utilizate în cel puţin două categorii de accepţiuni:
- proiect propriu-zis, temă (lucrare) de cercetare;
- acţiune de schimbare, de înnoire, de restructurare, de lansare etc., categorie care poate fi mai
importantă în unităţile şi în activitatea de cercetare, decât în alte unităţi.
Detaliind prima accepţiune, în activitatea de cercetare “proiectul” poate fi:
- tema (lucrarea) de cercetare, numai până la încheierea fazelor de cercetare, sau şi a celor de
proiectare;
- întregul ciclu de iniţiere, concepere, asimilare, punere în fabricaţie, lansare şi promovare a unui
nou produs, a unei noi tehnologii etc.
În activitatea investiţională, în mod similar, “proiect” poate fi:
- proiectul propriu-zis;
- întregul ciclu de iniţiere, proiectare, realizare şi punere în funcţiune a unei investiţii.

4.7.2. Obiectivele proiectului

Toate proiectele obiective precizate de la lansare. Obiectivele tuturor proiectelor pot fi clasificate
în trei categorii:
1. Performanţă şi calitate
Produsul finit al proiectului trebuie să se deosebeasc prin performanţe superioare adecvate
scopului vizat. Rezultă că toate specificaţiile trebuie realizate într-un mod satisfăcător.
2. Buget
Proiectul trebuie finalizat fără a depăşi nivelul autorizat de cheltuieli.
În cazul proiectelor comerciale şi industriale este evident că incapacitatea de a finaliza munca în
limitele costurilor prevăzute în buget reduce profitul şi orice venit de pe urma capitalului investit, ceea ce
duce la pierderi financiare.
Există însă multe proiecte fără orientare directă spre profit. Exemple pot fi proiectele de
management intern, de cercetare ştiintifică pură, unele activităţi caritabile şi proiectele realizate în
întregime de autorităţile locale din fondurile publice. Şi în cazul acestor proiecte, chiar în absenţa
motivaţiei profitului, este esenţial să se acorde atenţia cuvenită bugetelor de costuri şi managementului
financiar. Sursele financiare nu sunt întotdeauna inepuizabile şi un proiect poate fi abandonat cu totul
dacă fondurile se termină înainte de finalizare, situaţie în care banii şi eforturile deja investite se pierd.
3. Timp de finalizare
 Evoluţia reală a unui proiect trebuie să fie mai rapidă decât evoluţia planificată. Toate etapele
proiectului trebuie să nu depăşească datele planificate, astfel încât finalizarea proiectului să se producă la
data planificată sau mai devreme de aceasta.
Un risc obişnuit în cazul proiectului este incapacitatea de a porni activitatea la timp. Întârzierile mari
sunt produse de amânări, dificultăţi juridice sau de planificare, de lipsa de informaţii, de fonduri sau alte
resurse. Toţi aceşti factori îl pot pune pe managerul de proiect într-o situaţie dificilă sau imposibilă. Dacă
proiectul este împiedicat să înceapă la timp este puţin probabil să se termine la timp. Câteodată este
nevoie să se considere că unul dintre cele trei obiective primare (performanţă, cost şi timp) are o
importanţă specială, ceea ce afectează priorităţile în alocarea resurselor, dacă acestea sunt limitate.
Totodată, poate fi influenţat modul în care se alege structura de organizare a proiectului.

4.7.3. Etapele ciclului de realizare a unui proiect

Etapele ciclului de realizare a unui proiect sunt:
 -Identificarea şi evaluarea iniţială a proiectului (prin proces de informare, identificare şi concepţie);
 Pregătirea proiectului (elaborarea planului proiectului);
 Aprecierea proiectului (evaluarea modului în care au fost concepute etapele proiectului, decizia finală
fiind aprobarea trecerii proiectului în faza de implementare);
 Mobilizarea resurselor, implementarea şi monitorizarea (etapa de execuţie);
 Finalizarea şi evaluarea finală (la atingerea obiectivelor şi acceptarea de către beneficiar, autoritate
contractanta).

Tabel 4.4. Ciclul de viaţă al proiectului
Planificare Realizare
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4
Concepţie Dezvoltare Execuţie Finalizare
C D E F
¯
DECIZIA START / STOP
timp ®
C D E F
Culegere Numire Stabilire: Finalizare produs(e)
informaţii membrii cheie -organizare Recepţie / acceptare
Identificare/ ai echipei -comunicare Postcalcul
necesitate Efectuare studii Motivare Transfer responsabilitate
Stabilire: Definire echipă A asupra produsului
-obiective conţinut : Detaliere Evaluare proiect
-fezabilitate -produsul cerinte tehnice Documentare rezultate
(în mare) final Stabilire: Eliberare/redirecţionare
-beneficiari -standardele de -fluxuri R surse
-grad de risc calitate activităţi Realocare resurse umane
-strategie -resurse -planul
-echipa -activităţi detaliat
preconizată Stabilire: -sistemele de
Estimare -planul de informare şi
preliminară referinţă control
resurse -buget,cashflow Achiziţii
Identificare -reguli şi Realizare
alternative proceduri fluxuri
-Prezentare Evaluare riscuri activităţi
propunere Confirmare Direcţionare /
Obţinere /justificare monitorizare /
aprobare pentru Prezentare prognoză /
faza următoare proiect control:
Obţinere -conţinut
aprobare pentru -calitate
faza următoare -timp / termen
-cost / buget

Proiectul nu se abordează numai “bloc” (de la iniţiere la finalizare). Tema se propune (ca
problemă de studiat/de soluţionat), iar un proiect se împarte/se detaliază în faze corespunzând punctelor
logice din ciclul de viaţă al proiectului şi nu unor criterii financiare sau de raportare.
O lucrare de cercetare poate avea o anumită temă, dar poate fi abordată ca o succesiune de
proiecte separate. Obiectivul principal al unui studiu de prefezabilitate sau de fezabiliate (etapele C şi D
din ciclul de viaţă) este tocmai de a furniza informaţia necesară şi de a propune decizia de a continua sau
nu cu proiect / etapa următoare. De abia în cazul etapelor deja aprobate, dar de durată se fac defalcări pe
criterii financiare sau de raportare (şi detalieri ale proiectului).
Începând din anul 1999, odată cu lansarea Planului Naţional de Cercetare – Dezvoltare şi Inovare
prin HG nr. 562/1999 a început şi în ţara noastră utilizarea fondurilor alocate de la buget pentru cercetare
prin finanţarea de proiecte.
Un proiect poate fi pentru:
 Un studiu, o cercetare;
 Realizarea unui produs;
 Realizarea unei tehnologii;
 Realizarea unui serviciu pentru administraţie, sănătate, învăţământ etc;
 Dezvoltarea unor sisteme informaţionale;
 Planuri strategice sau de organizare a unor zone;
 De restructurare a unei societăţi, etc;
Pentru a obţine finanţarea unui proiect trebuie să existe informaţiile necesare privind:
-Sursa de finanţare;
-Strategia instituţiei finanţatoare;
-Scopul şi obiectivele pentru care se acordă finanţarea;
-Termenele de competiţie şi de finalizare ale obiectivelor scoase la competiţie.
Orice proiect pentru care se solicită finanţarea parcurge următoarele etape:
 Redactarea propunerii de proiect;
 Depunerea şi înregistrarea acesteia pentru competiţie;
 Evaluarea propunerii;
 Selectarea;
 Negocierea;
 Contractarea (moment din care propunerea de proiect devine proiect);
 Derularea proiectului;
 Finalizarea proiectului;
 Valorificarea proiectului.

5. Managementul de proiect

În ţările avansate din punct de vedere economic, management de proiect este prezent în orice
activitate productivă nerepetitivă, indiferent de gradul de complexitate. Este şi situaţia activităţii de
cercetare-dezvoltare, unde identificarea cât mai precisă şi satisfacerea cerinţelor beneficiarului aşa cum au
fost ele consemnate, cu încadrarea în bugetul şi termenele stabilite, constituie obiectivul oricărui proiect,
fie el simplu (de scurtă durată, mono-disciplinar, la care lucrează un singur cercetător), sau complex
(naţional sau internaţional, multi-disciplinar, cu echipe extinse etc.)
În multe ţări, inclusiv în România, se fac deosebiri între conceptele “cercetare” şi “proiectare” şi, în
consecinţă, între “temă”( sau “lucrare”) de cercetare şi “proiect”.
 Fără a ignora specificitatea activităţii de cercetare, conceptul de “proiect” este utilizat într-un sens
larg, ca fiind o activitate productivă, inovatoare, nerepetitivă, sens în care sunt aplicabile teoria, practica,
instrumentele şi tehnicile denumite ca fiind de “management de proiect”.
Se impun de la început, cel puţin patru precizări:
1. Managementul de proiect este necesar, dar nu şi suficient în managementul activităţii de
cercetare-dezvoltare şi, cu atât mai pregnant, în managementul unei teme (lucrări) de cercetare-
dezvoltare. În cercetare şi, în particular, în tema de cercetare, un rol esenţial revine managementului
ştiinţific, tehnic, de specialitate, iar gradul de delimitare între “project manager” şi conducătorul ştiinţific,
între decizia managerială şi cea tehnico-ştiinţifică, poate prezenta mai multe variante.
2. Managementul de proiect oprează cu concepte specifice, dar şi cu o serie de concepte
comune şi altor sfere ale managementului. În management de proiect se regăsesc problematici care
constituie discipline ca atare, cum sunt: managementul resurselor umane,costurilor, riscului etc. Ele sunt
tratate sub aspectele cu care ele intervin în managementul de proiect, fără a le ignora generalitatea.
3. S-a optat pentru denumirea de “management de proiect”: a) pentru a sublinia că este vorba
despre un transfer de know - how; b) pentru a evita limitarea la aria a ceea ce în mod curent se înţelege în
România prin “proiect”; c) pentru a evita controvesa faţă de termenul, utilizat de unii autori,
“management prin proiecte”.
4. Există şi în managementul de proiect, ca şi în management (ca şi în alte domenii), şcoli,
curente. Chiar şi în cadrul aceleiaşi şcoli, chiar şi în cadrul aceleiaşi instituţii, se întâlnesc termeni,
definiţii, sistematizări, puncte de vedere nu întru totul identice.
În ţările cu economie dezvoltată, “managementul de proiect” este o specializare, o carieră şi
totodată, o atribuţie explicită.
Componenţa optimă a unei echipe de proiect este considerată a fi: project manager, beneficiar,
expert (responsabil) ştiinţific / tehnic şi membri. Project managerul are o pregătire specifică, detaliată în
domeniul managementului proiectului, iar membrii echipei de proiect sunt cel puţin familiarizaţi cu
conceptele de management de proiect modern.
Există nenumărate oportunităţi de training în domeniul managementului de proiect (organizate de
marile firme de training, universităţi etc.), oportunităţi de asociere (institute şi asociaţii naţionale sau
internaţionale de management de proiect), de acreditare (titlul de Project Manager Professional), de
documentare (reviste specializate de management de proiect, secţiuni dedicate managementului de proiect
în reviste şi jurnale de management, cărţi).
În prezent, în activitatea de cercetare-dezvoltare din România, managementul de proiect se aplică
de multe ori, în mod empiric şi, în principal, la latitudinea personalităţii şi a experienţei project
managerului. Funcţia şi rolul de project manager nu sunt bine definite, iar atribuţiile (şi, în consecinţă,
activitatea) nu sunt cele care pot să faciliteze managementul de proiect.
Termenul de management de proiect este de multe ori omis din tratatele de management din
România, sau prezentat sub denumirea de “conducerea prin proiecte”, “conducerea pe bază de proiecte”,
“gestiunea proiectelor / conducerea proiectelor”, termeni care se suprapun numai parţial cu cel de
management de proiect). Există o selecţie prea redusă de oportunităţi de training în managementul de
proiect modern. Se constată limite de înţelegere a importanţei organizării şi desfăşurării activităţii pe
criterii de eficienţă economică.

6. Programe-cadru ale Uniunii Europene pentru cercetare

7. PROIECTAREA INSTALATIILOR INDUSTRIALE , etape, metode

Etape:
 OBIECTIV
(specificaþii de proiectare

COLECTAREA DATELOR
Proprietáþi fizice
Metode de proiectare

Analiza proiectelor posibile

SELECÞIE SI EVALUARE
(optimizare)

PROIECTARE FINALA

Fig. 4.1. Etapele proiectárii

a). Obiectivul proiectării (cerinţe).

Ín 1975 Chaddock defineşte proiectarea ca fiind transformarea cerinţelor slab definite peste
pretenţiile consumatorilor. Proiectantul realizează un proiect pentru un produs sau pentru un proces de
fabricaţie respectând anumite cerinţe particulare.
De exemplu în proiectarea unui proces chimic, cerinţele sunt cererile publice pentru produs,
oportunitatea comercială, cât şi prevederile pentru vânzare şi marketing ale organizaţiei. Ín aceste
obiective proiectantul va recunoaşte o serie de subobiective : cerinţele diferitelor unităţi ce vor asigura
diverse procese intermediare. Înaintea începerii proiectării este necesar să se obţină cert şi sigur starea
cerinţelor posibile, să se facă distincţie între cerinţe şi dorinţe. Dorinţele fac parte din specificaţiile
iniţiale dar ele pot veni în contradicţie cu alte aspecte ale procesului de producţie sau de realizare a
proiectului. Apar de asemenea cerinţe din partea altor proiectanţi ce participă indirect la realizarea
proiectului (echipament, piese de schimb etc). Acestea sunt cuprinse în restricţiile externe.
 b). Colectarea datelor
Pentru procesul de proiectare sunt necesare informaţii asupra procedurilor posibile, performanţele
echipamentelor şi proprietăţile fizice ale materialelor utilajelor etc. Multe organizaţii de proiectare
pregătesc o bază de date conţinând toate procedurile pe care le cunosc şi pe care se bazează în proiectare.
Realizarea lor consumă timp dar reduc timpul de realizare al proiectului. Majoritatea organizaţiilor
elaborează manuale de proiectare cuprinzând metodele preferate şi datele de proiectare pentru procedurile
de proiectare utilizate frecvent şi de rutină. Standardele naţionale sunt de asemenea surse ale metodelor şi
datelor de proiectare. Ele conţin de asemenea şi restricţiile de proiectare.
Restricţiile, în special cele externe, vor fi în general nedefinite în procesul de proiectare.
c). Analiza proiectelor posibile
Partea de creaţie a procesului de proiectare este generarea de soluţii posibile pentru realizarea
obiectivului propus în vederea analizei, evaluării şi selecţiei proiectului. Ín această activitate proiectantul
va folosi experienţa anterioară şi cunostiinţele lui şi ale altora. Utilizarea unor metode şi procedee
cunoscute anterior, reduce timpul şi costul proiectării dar poate avea ulterior efecte economice
nefavorabile. Ín majoritatea cazurilor ingineria practică preferă metodele testate şi verificate şi refuză
noutăţile în proiectare, neverificate încă. Munca cere dezvoltarea de noi procese şi costul în general este
necunoscut.
Orice activitate de proiectare pentru o instalaţie tehnologică se poate dezvolta pe 3 căi :
1o. Modernizarea şi completarea (extinderea) instalaţiilor existente; în general susţinută de grupul
de proiectanţi al fabricii sau uzinelor.
2o. Noi capacităţi de producţie menite să acopere cerinţele de vânzare prin creşterea ofertei
procesului de producţie, repetarea proiectelor existente cu schimbări mici de proiectare.
3o. Noi procese, dezvoltate pe baza cercetărilor de laborator prin staţii pilot şi dezvoltate până la
procese de fabricaţie comercială. Aici fiecare unitate operaţională şi echipamentul procesului tehnologic
va face obiectul unui proces de proiectare.

d). Selectare
Proiectantul începe cu sortarea soluţiilor posibile filtrate prin restricţiile externe şi printr-un proces
selectiv ce găseste soluţia optimă.
Procesul de selecţie trece prin următoarele faze :
- proiecte posibile (credibile) - situate în interiorul restricţiilor externe
- proiecte plauzibile (fezabile) - situate în interiorul restricţiilor interne
- proiecte probabile - candidaţi posibili
- cel mai bun proiect (optim) - care asigură cea mai bună soluţie pentru problemă.
Procesul de selecţie poate fi extrem de complex necesitând o analiză inginerească şi poate să
conducă la reîntoarcerea la etapa a treia de analiză. Ín acest proces sunt utilizate diverse metode
matematice special dezvoltate pentru această etapă.

8. Metode de detectie si localizare a defectelor

9. Conducerea in regim de defect a sistemelor automate

Curs 5