I.

Argument

II. 1.Prezentarea companiei

Prezentare generală a organizatiei S.C. Automobile Dacia S.A

Grupul Renault

Grupul Renault numără peste 350 de situri industriale şi comerciale în peste 40 de ţări,
şi peste 125.000 de colaboratori. Deţinător a trei mărci, Renault, Samsung şi Dacia, Grupul
concepe, dezvoltă şi comercializează vehicule de persoane şi vehicule utilitare.

În 2005, Grupul Renault a vândut 2.533.000 vehicule, în creştere cu 1,7% în raport cu anul
2004, deţinând o cotă de 4% din piaţa auto mondială. Marca şi-a conservat poziţia de lider pe
piaţa vest-europeană a autoturismelor şi a utilitarelor, cu o cotă de piată de 10,3%. Datorită
Logan, Dacia a reuşit performanţa de a exporta 30.425 de vehicule în Europa în 2005.

Marca Renault a ocupat poziţia a doua pe piaţa românească de automobile, după Dacia, fiind
prima marcă de import pentru al saselea an consecutiv. Dacia este a doua marca a Grupului
Renault, care, impreuna cu Nissan, formeaza din 1999 Alianta, clasandu-se in randul primilor
patru constructori mondiali de automobile din lume. Dacia este cel mai important constructor
national de automobile si se bucura de o prezenta internationala tot mai accentuata.Dacia
reprezinta polul de dezvoltare al Grupului Renault in Europa Centrala si Orientala. Dacia
beneficiaza pe deplin de apartenenta la Grupul Renault, bazandu-se pe expertiza si
organizarea companiei-mama atat la nivel industrial cat si la nivel comercial. Distributia
vehiculelor si a pieselor de schimb Dacia va fi asigurata de reteaua comerciala Renault in
majoritatea tarilor.

Alianta Renault-Nissan

Alianta Renault-Nissan este un grup total nou, format din doua companii mondiale legate
prin participari incrucisate la capital. Ele s-au unit pentru a atinge performante avand o
strategie coerenta, obiective si principii comune, sinergii orientate catre rezultat si impartasind
cele mai bune practici. Ele isi respecta si isi intaresc identitatile si marcile proprii. Alianta
defineste si pune in aplicare o strategie de dezvoltare rentabila. Cele trei obiective ale sale
sunt:
 o sa fie recunoscuta de clienti ca unul dintre cele mai mai bune grupuri
producatoare de automobile la nivel mondial in ceea ce priveste calitatea si
atractivitatea produselor si serviciilor in fiecare regiune a lumii si pe fiecare
segment de gama

o sa se situeze intre primele 3 grupuri constructoare de automobile la nivel

mondial in ceea ce priveste tehnologiile-cheie, fiecare partener fiind leader in
domenii specifice de excelenta

o sa realizeze in mod constant un rezultat operational care sa claseze Alianta in

randul primelor 3 grupuri de automobile din lume, datorita unei marje
operationale inalte si unei cresteri sustinute

In 2005, vanzarile totale ale Renault si Nissan in lume reprezinta 6,1 milioane, adica 9,8% din
piata mondiala. Alianta se situeaza in randul primilor 4 constructori de automobile si are 5
marci comerciale: Nissan si Infinit pentru grupul Nissan; Renault, Dacia si Samsung pentru
Grupul Renault.

In anul 2005, Renault, Nissan si Dacia au comercializat in Romania aproape 140.000 de

vehicule, dintre care 113.276 marca Dacia, 23.800 marca Renault si aproape 3000 marca
Nissan.

Dacia este atat un vector de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, cat si un vector al
prezentei internationale a Grupului Renault. Centrul ILN (International Logistic Network) de
la Mioveni livreaza piese pentru uzinele de montaj Logan din Maroc, Columbia, Rusia si este
prevazut sa se extinda in urmatorii ani in Iran, India si Brazilia. Anul acesta, centrul ILN va
livra piese pentru circa 120.000 de vehicule Logan. In 2008 va fi inaugurata la Mioveni o
uzina de cutii de viteze pentru Alianta Renault-Nissan.

II.2. Scurt istoric

Scurt instoric al organizatiei S.C. Automobile Dacia-Renault S.A

Dacia, marca in jurul careia s-a creat si dezvoltat industria de automobile din Romania, a luat
nastere in 1966, la Colibasi, judetul Arges. Inca de la inceput, legaturi stranse de colaborare
au unit Dacia si Renault. Din 1999, Dacia face parte din Grupul Renault si isi afirma tot mai
mult vocatia sa de marca internationala.

Constructia Uzinei de Autoturisme Mioveni a inceput in 1966. Dupa semnarea unui contract
de licenta intre Renault si statul roman in 1968, incepe fabricatia modelului Dacia 1100 sub
licenta R8, urmat in 1969 de Dacia 1300 sub licenta R12. Intre anii 1970-1980, Dacia
dezvolta o intreaga gama de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de
persoane si utilitare. Si dupa anul 1978, Automobile Dacia continua autonom productia de
autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul 1995 este marcat de lansarea primului
autoturism de conceptie 100% romaneasca, Dacia Nova.

In 1998, anul in care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de
pe portile uzinei a iesit autoturismul cu numarul 2.000.000. In acelasi an intreprinderea a
obtinut Certificatului de Atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001.
Ani importanţi:

1966
Construcţia Uzinei de Autoturisme Piteşti

1968
Contract de licenţă cu Renault; Dacia 1100 (Renault 8)

1969
Dacia 1300 berlină (Renault 12)

1973
Dacia 1300 Break

1975
Dacia Pick Up

1978
Încetarea contractului de licenţă

1987
Dacia 1320
1991
Dacia 1325 Liberta

1992
Dacia 1307 şi 1309 Dubla Cabina

1995
Dacia Nova

1998
Automobilul cu nr. 2.000.000; ISO 9001

1999
Dacia devine o marcă specializată a Grupului Renault

2000
Dacia SupeRNova

2003
Dacia Solenza

2004
Dacia Logan
Dacia si Renault impreuna de peste 35 de ani

La 2 iulie 1999 se semneaza contractul de privatizare al societatii si Dacia devine o marca a

Grupului Renault, avand ca principala misiune sustinerea dezvoltarii Grupului pe pietele
emergente. In 2000 are loc lansarea modelului Dacia SupeRNova, prima concretizare a
colaborarii franco-romane, un autoturism echipat cu motor si cutie de viteze Renault. In
noiembrie 2002 este lansata gama de vehicule utilitare echipata cu motor Diesel Renault. In
aprilie 2003 are loc lansarea modelului Dacia Solenza, mai intai in versiunea de motorizare 1.4
MPI, pe benzina, iar din septembrie 2003 si in versiunea diesel, 1.9D. In 2004 are loc lansarea
modelului Dacia Logan in doua versiuni de motorizare: 1.4MPI si 1.6MPI. In 2005 este
inaugurat Centrul de Export CKD (ILN) si este lansata cea de-a treia versiune de motorizare
din gama Logan - 1.5dCi. Datorita modelului Logan, Dacia isi depaseste in 2005 toate
recordurile sale anterioare de productie (172.000 de unitati) si vanzari (164.000 de unitati).

1999 - Renault achizitioneaza 51% din capitalul intreprinderii Dacia

2000 - Lansarea modelului Dacia SuperNova, vehicul echipat cu un grup de motopropulsor

Renault
2002 - Lansarea gamei de vehicule utilitare cu motorizare Diesel Renault
2003 - Lansarea automobilului Dacia Solenza.
- Participarea Renault la capitalul Dacia ajunge la 99%

- Inaugurarea Centrului de Piese de Schimb

2004 - Lansarea autoturismului Logan

- Incetarea fabricatiei modelelor Berlina si Break

2005 - Lansarea modelului Logan diesel
- Obtinerea certificatului ISO 14001 pentru mediu

- Fabricarea automobilului cu numarul 2.500.000

- Inaugurarea Centrului de Export CKD

- Record absolut de productie: peste 172.000 de unitati

Dacia traieste acum o noua etapa, a unei schimbari calitative profunde si tangibile. Este un
vector de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, precum si un vector al globalizarii
grupului Renault. Romania este cel de al treilea angajator ca marime din grupul Renault,
dupa Franta si Spania.
II.3. Misiune

Dacia fabrică şi comercializează vehicule de persoane şi utilitare produse în cadrul uzinei de la

Mioveni. Din 1999, anul preluării Dacia de către Renault, uzina a demarat un proces de
modernizare şi de restructurare:

o modernizarea mijloacelor industriale de

producţie ameliorarea radicală a calităţii
produselor instruirea personalului

o înnoirea gamei
o modernizarea reţelei comerciale

II.4. Obiective

Obiectivele Dacia sunt următoarele:

o să-şi conserve şi să-şi consolideze poziţia de lider pe piaţa automobilelor din

România să se impună pe noile pieţe ale automobilului, care reprezintă sursa
principală de creştere pentru următorii zece ani. În această perspectivă, Logan
ar trebui să genereze o creştere a vânzărilor la export şi să contribuie astfel la
realizarea obiectivelor Renault

o să-şi amelioreze în mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura

satisfacerea nevoilor clienţilor săi

o să asigure rentabilitatea investiţiilor sale.

II.5. Principii şi valori

Valorile Renault sunt şi valorile Dacia : libertate, deschidere, creativitate, dialog, integritate,
loialitate, fidelitate, solidaritate, generozitate. Ca parte a Grupului Renault, Dacia promovează
dezvoltarea durabilă, exprimată prin eficienţa economică, echitatea socială şi prezervarea
mediului. Dacă Renault s-a dotat cu mijloace pentru a deveni un actor major al dezvoltării
durabile în lume, Dacia are posibilitatea de a deveni un actor al dezvoltării durabile in
România. Familia este o altă valoare a organizaţiei, prezentă atât în uzina, cât şi în spoturile
publicitare difuzate la lansarea Logan pe benzină şi Logan diesel. Mulţi dintre oamenii care
cumpără Logan sunt oameni asezaţi, la casa lor, cu copii, oameni generoşi, optimişti, educaţi,
care apreciază lucrurile bune, oameni care se simt bine în pielea lor. Spaţiul de care are nevoie
orice familie este generos la o maşină precum Logan. Robustetea Logan este şi expresia
robusteţii întreprinderii Dacia, a economiei româneşti care se indreaptă spre Uniunea
Europeana.

II.6. Managementul superior

II.7. Organigrama
III. Analiza sistemului de management al companiei

III.1. Analiza subsistemului organizatoric

Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procesuale

şi structurale.În ceea ce priveşte oraganizarea procesuală semnalăm existenţa celor 5 funcţiuni
de bază ale întreprinderii –cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, personal şi financiar-
contabilă-şi a majorităţii activităţilor ce la compun.
La nivelul compartimentului nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile
şi competenţele, în timp ce posturile dispun, în linii generale de sarcini, responsabilităţi şi
competenţe, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.
Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizăruii firmei îl constitue
sistemul categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentelor
procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini).O asemenea “construcţie” se regăseşte şi
la Automobile Dacia S.A.
Organizarea structurală evidenţiată în documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv Regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de
post.
Regulamentul de organizare şi funcţionare preia un model de document de prezentare a
structurii organizatorice lansat pe piaţa în urmă cu câţiva ani.

Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip

ierarhic-funcţional.
Fişele de post sunt elaborate, atât pentru manageri, cât şi pentru executanţi, după
următorul model: directia, departamentul, compartiment,postul, sarcini si responsabilitati,
permitrul de activitate, realtii ierahice si functionale.

Postul este elementul primar al structurii organizatorice şi poate fi definit prin

ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui salariat în
mod organizat şi permanent la un anumit loc de muncă.
Proiectarea conţinutului postului se confruntă cu necesitatea asigurării unui echilibru
permanent, dar dinamic între obiectivele individuale ce revin titularului pe de o parte, şi
sarcini, competenţe şi responsabilităţi pe de altă parte. Importanţa şi complexitatea
obiectivelor trebuie să găsească acoperire în sfera de cuprindere a autorităţii (competenţei) şi
responsabilităţii, în delimitarea şi exprimarea clară a sarcinilor conferite executanţilor. Este
ceea ce se cheamă metaforic „triunghiul de aur” al managementului
Compartimentul reprezintă un grup de persoane care desfăşoară activităţi omogene
şi/sau complementare, sunt situate pe acelaşi nivel ierarhic şi conduse nemijlocit de un singur
manager. După obiectivele atribuite, sarcinile realizate, competenţele şi responsabilităţile
circumscrise, după modul exercitării lor, compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale.
Funcţia este reprezentată de totalitatea posturilor care reprezintă caracteristici
principale asemănătoare. Ea generalizează posturi asemănătoare ca arie de cuprindere a
autorităţii şi responsabilităţii. După natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor, funcţiile se clasifică în două tipuri principale :de conducere si de
executie.

Ponderea ierarhică reprezintă ansamblul persoanelor şi compartimentelor aflate sub

autoritatea directă a unui manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la

aceeaşi distanţă ierarhică de consiliul de administraţie al întreprinderii. Numărul nivelurilor
ierarhice are o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a conducerii organizaţiei,
deoarece reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, diminuarea
posibilităţilor de distorsionare a informaţiilor, creşterea operativităţii decizionale şi
operaţionale.

Relaţiile organizatorice reprezintă legăturile dintre componentele structurii. Ele se

împart în: relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control.

Relaţiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementari oficiale,

exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rândul lor, pot fi ierarhice, funcţionale şi de stat
major.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic,
dar în compartimente diferite; ele apar spontan, în funcţie de nevoile desfăşurării activităţii.

Relaţiile de control permit verificarea activităţii unor persoane (sau

compartimente) sau modul de realizare a deciziilor

Compartimente funcţionale:

1) Control Financiar Intern

2) Compartiment Resurse Umane
3) Compartiment Protecţia Mediului
4) Compartiment Asigurarea Calităţii

III.2. Analiza subsistemului decizional

Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarii generale a

actionarilor si Consiliul de administratie,precum şi informaţiile puse la dispoziţie de
manageri au permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea şi
funcţionarea sistemului decizional.Decizia constituie un element esentialal
managementului,fiind instrumentul sau specific de exprimare cel mai important.Nivelul
calitativ al conducerii unei organizatii se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si
aplicate.

Atributii ale directorului general:

o Formulează şi implementează strategiile de personal care sunt integrate în strategia
afacerii şi sunt în concordanţă cu celelalte aspecte ale managementului resurselor
umane.

o Propune măsuri de dezvoltare a structurilor şi proceselor organizaţiei corelate cu

politica de management a schimbării, pentru maximizarea eficacităţii organizaţiei.

o Planifică şi conduce dezvoltarea angajaţilor, managementul performanţei şi al carierei

pentru a îmbunătăţi eficacitatea individului şi a organizaţiei şi a oferi angajaţilor cele
mai bune oportunităţi de dezvoltare a abilităţilor şi carierei în cadrul organizaţiei.

o Dezvoltă politici, proceduri legate de acordarea de recompense şi a salariului, care au

rolul de a atrage, reţine şi motiva angajaţii, astfel încât să fie echitabile intern şi
competitive extern şi să opereze eficient din punct de vedere al costurilor.

o Coordonează aplicarea strategiilor şi politicilor referitoare la relaţiile dintre salariaţi,

cu un accent deosebit pe comunicare, maximizarea implicării angajaţilor şi
minimizarea conflictelor cu aceştia.

o Direcţionează şi controlează operaţiunile funcţiei de personal pentru a avea

certitudinea că oferă servicii eficace din punct de vedere al costurilor.

Decizii adoptate de Adunarea generala a actionarilor:

o Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli

o reîntregegirea activului net al societăţii prin recuperarea pierderilor contabile.

o Adoptarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune al administratorilor

o Aprobarea strategiei societăţii comerciale

Consiliul de administraţie:

o Aprobarea structurii organizatorică

 o Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului ;

o Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi formaţiilor de lucru pentru creşterea eficienţei;

o Aprobarea noilor criterii de salarizare pentru personalul Dacia;

o Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru controlul activităţii de producţie;

o Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului;

III.3. Analiza subsistemului informaţional

Sistemul informaltional reprezinta ansamblul datelor ,informatiilor,fluxurilor si

circuitelor informationale ,procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa
contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei. Orice angajat, implicat in
activitatile de birou, trebuie sa cunoasca provenienta informatiilor pe care le culege, natura
informatiilor, avantajele si dezavantajele metodelor si mijloacelor de prelucrare, directia
de transmitere si rolul lor in sistem.

Informatia constituie o resursa fundamentala a procesului de management pentru

atingerea obiectivelor organizatiei. Sistemul informational al organizatiilor asigura coeziunea
sistemului de conducere. Informatia circula pe canale formate de legaturi ierarhice si
functionale materializate de structura organizatorica a unitatii. Din sistemul informational
face parte si sistemul de comunicatii prin care se pun in contact sursele de informatii prin
intermediul retelelor.

Sistemul informational este confruntat cu probleme foarte complexe, data fiind tripla
dimensiune a informatiilor.Informatiile au o dimensiune individuala, în sensul ca ele
conditioneaza într-o proportie apreciabila potentialul si realizarea aspiratiilor personale ale
salariatilor. Informatiile au o dimensiune organizationala, în sensul ca reprezinta o premisa
indispensabila pentru stabilirea si finalizarea obiectivelor organizatiei de catre actionari si
manageri. În sfârsit, informatiile au o dimensiune sociala ce decurge din rolul lor în
exercitarea drepturilor si responsabilitatilor salariatilor din cadrul organizatiei în calitate de
cetateni.

Cunoasterea si luarea în considerare a multidimensionalitatii informatiilor este

esentiala pentru realizarea la un nivel corespunzator a celor patru functii ale sistemului
informational. Neglijarea, fie si partiala, a uneia din cele trei dimensiuni ale informatiei se
reflecta mai devreme sau mai târziu în diminuarea performantelor organizatiei,
concomitent cu neasigurarea unui climat de munca necorespunzator.
 Organizarea DACIA este descrisă în organigrame consultabile în reţeaua informatica
interna MIO_OrgMis. Rolurile şi responsabilităţile fiecărei direcţii, departament şi serviciu
sunt descrise şi comunicate cu ocazia definirii funcţiilor.

Direcţia Calitate Industrială reprezintă în permanenţă clientul în interiorul întreprinderii în

materie de calitate a produsului.

Ea se asigură că toate nivelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor.

Rolul său este de :

 A conduce calitatea, în toată întreprinderea

de a supraveghea calitatea în amonte

 de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor

de a garanta calitatea produselor livrate

 de a reactiona la informaţiile clienţilor

Direcţia Calitate Industrială are autoritatea pentru :

 a opri fabricaţia sau livrarea pieselor şi vehiculelor, dacă consideră că nivelul calităţii
este insuficient, sau are cunoştiinţă de un risc potenţial,

 a da un aviz decizional în materie de asigurare a calităţii la IAQ (DQ) permiţând să

repună în cauză planingurile de concepţie, fabricaţie şi comercializare a noilor
vehicule, dacă estimează că obiectivele de calitate reţinute nu vor fi atinse.

Directorul Calitate Industrială este reprezentantul Conducerii în materie de Sistem de

Management al Calităţii.

Stabilirea standardelor necesare.

Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi

funcţionarea în termen de calitate.

Aceste standarde pentru întreprindere cuprind :

 Manualul calităţii

 Reguli, norme, proceduri şi instrucţiuni

 Formulare necesare înregistrărilor (documente de planificare, de funcţionare şi de

control eficace al proceselor).
 Manualul Calităţii

Manualul Calităţii (MQ) formalizează organizarea şi funcţionarea calităţii

întreprinderii. MQ seveşte:

 ca standard de bune practici în materie de management al calităţii în

cotidian ca o ţintă de atins

 suport de audit la certificarea întreprinderii.

o MQ constituie referinţa Sistemului de Management al Calităţii pentru

procesele sale. Manualul face referire la standardele din DACIA, necesare
Sistemului de Management al Calităţii. Este un instrument pedagogic care dă
acces tuturor la instrumentele şi documente

Reguli, proceduri, instrucţiuni, formulare

Fiecare pilot de proces este responsabil de elaborarea, punerea la dispoziţie şi de aplicarea
documentelor definite de proceduri.

Inregistrările
Fiecare proces al întreprinderii realizează şi exploatează inregistrări care permit să se
dovedească conformitatea în raport cu exigenţele şi funcţionarea eficace a SMQ. Aceste
înregistrări ( pe suporţi de hârtie, informatice sau altele) privesc produsele, mijloacele şi
procesele.

Cităm printre acestea:

 Rezultatele controlului produselor, mijloacelor şi proceselor, inclusiv cele primite de

la furnizori, reeşite din autocontrol, plan de supraveghere, cartoanele de control

 Planurile de acţiuni de rezolvare a problemelor, prin metode 8D, QC

Story, etc Rapoarte de audituri şi analize ale conducerii

 Urmărirea formării şi calificării personalului, etc…

Responsabilităţile pentru realizarea, difuzarea şi exploatarea înregistrărilor, inclusiv cele

referitoare la Caracteristicile de Securitate Reglementare (CSR), sunt definite in procedură.

Arhivare şi păstrare înregistrări.

 Regulile de arhivare ale înregistrărilor ce trebuie ţinute sub control, sunt definite în
 procedura .

 Duratele de păstrare ţin cont de nevoile de exploatare, de exigenţele reglementare şi

de exigenţele particulare ale clienţilor dacă ele există.

 Norne interne precizează duratele de arhivare ale documentelor privitoare la securitate

şi la reglementare.

 Protecţia Inregistrărilor, oricare ar fi suportul lor (hârtie, informatic, etc) este asigurată
prin aplicarea prevederilor definite.

 Măsurarea eficacităţii SMC este bazată pe verificarea aplicării standardelor şi

atingerea obiectivelor. Această măsurare se efectuează cu ocazia:
 auditurilor

urmăririi indicatorilor de performanţă a proceselor şi produselor analizelor Sistemului de

Management al Calităţii

III.4. Analiza metodelor şi tehnicilor de management

CONTROL INTERN ȘI MANAGEMENTUL RISCULUI

1. CONTROL INTERN

Automobile Dacia a implementat un sistem de control intern, în coerență cu sistemul

de control Renault, care include activități de prevenire / detectare a evenimentelor și
riscurilor nedorite precum: fraudă, erori, daune, neconformitate, tranzacții neautorizate și
denaturări în cadrul raportării financiare.
Demersul de control intern pus în aplicare acoperă toate domeniile și toate activitățile
societății. Prioritățile sale sunt:
- conformitatea cu legile, reglementările legale, și normele interne ale societății;
- fiabilitatea și pertinența informațiilor financiare, contabile și de gestiune;
- controlul riscurilor pe care compania le-ar putea genera în exercitarea activităților sale
față de partenerii săi și față de alte părți interesate;
- reducerea expunerii la riscurile de fraudă și corupție;
- punerea în aplicare a recomandărilor formulate de Direcțiile Centrale RENAULT:
Audit Intern, Control Intern și Managementul Riscului.
Anual, la nivelul Grupului este evaluata calitatea de control asigurata pentru perioada
precedenta, iar în cazul în care se constata neconformități, se elaborează planuri de acțiune
pentru înlăturarea acestora.

2.MANAGEMENTUL RISCULUI

Sistemul de management al riscurilor la Automobile Dacia are trei niveluri organizate

tip piramidă.

Primul nivel de control intern este asigurat de către manageri împreună cu toți
colaboratorii și constă în identificarea și punerea în practică de controale cheie în vedere
asigurării bunei funcționari a activităților și stăpânirea riscurilor.
Al II–lea nivel de control intern este dat în principal de Direcțiile Meserie (Calitate,
Securitate Generală, Protecția Muncii, Protecția Mediului…) și constă în:
- dezvoltarea și punerea în practică de chestionare de autoevaluare în vederea identificării
zonelor cu un nivel de control insuficient;
- realizarea de controale de conformitate în vederea asigurării respectării normelor și
prevederilor interne și legale.
Al III-lea nivel de control este asigurat de auditori, care prin misiunile de audit/control
intern verifică eficacitatea și eficiența sistemul de control pus în aplicare. Alături de Comitetul
de Etică (pilotat de Direcția Juridica și în 2019), la fiecare 4 (patru) luni este organizat un
Comitet de Riscuri și Control Intern care are ca principale obiective:
- evaluarea eficacității dispozitivului de management al riscurilor și de control intern;
- stabilirea strategiei de management al riscurilor.
Rapoartele Auditorului extern, nu au prezentat rezerve referitor la informațiile
prezentate în Situațiile financiare ale societății.
În anul 2019 Direcțiile societății (direcția comercială, fabricație, logistică și
cumpărări) au fost auditate conform planului anual de audit/control intern Renault. Rapoartele
de audit intern nu au scos în evidenta deficiente majore în desfășurarea activității. Pentru
recomandările stabilite de aceste misiuni de audit au fost stabilite planuri de acțiune pentru a
se asigura implementarea acestora și, implicit, îmbunătățirea nivelului de control intern.
Planurile de acțiuni întocmite și modul în care acestea sunt implementate sunt urmărite în
cadrul Comitetelor de Control Intern Grup Renault România.
Periodic se realizează cartografii ale riscurilor pentru diverse perimetre.
.
IV. Analiza mediului de afaceri

IV.1. Ramură de activitate

IV.2. Competiţie

IV.3. Mediu legislativ

V. Analiza SWOT

Puncte tari
- prima marca autohtona de automobile;
- popularitate crescută: număr foarte mare de client familiarizaţi cu produsele Dacia;
- produse percepute foarte bine de către clientelă;
-gama de maşini lowcost
-Dacia beneficiază de reprezentanta în aproape toate oraşele ţării, fiind astfel mai aproape
declienţi;
-cultura şi structura organizaţionala bună;
-satisfacerea în condiţii de maximă eficientă a nevoilor consumatorilor;
-calitatea şi siguranţă procedeului de fabricaţie;
-gamă foarte diversificata de automobile;
-înalta pregătire a personalului;
-management adecvat şi modern;
-strategii de marketing puternice;
-segmentare concentrate: Dacia poziţionează şi ţinteşte în tot mai multe ţări, aceasta şi datorită
fuziunii dintre Dacia şi Renault;
-Dacia este în pas cu timpul, face totul pentru a răspunde aşteptărilor clienţilor săi oferind
automobile moderne, care răspund nevoilor de mobilitate ale timpului nostru.

Puncte slabe
-lipsa inovaţiei în ceea ce priveşte accesoriile maşinilor;
-dotările opţionale sunt minime în comparaţie cu ale celorlalţi producători;
-unele costuri foarte ridicate (de ex. costuri mari de instruire (training) a personalului);

Oportunităţi
-achiziţionarea de către statul român a numeroase vehicule destinate în special
serviciului public;
-inaintarea programului rabla prin care scade preţul vehiculelor;
-oportunităţi pentru deschiderea de sedii Dacia pe întreg teritoriul ţării;
-extinderea pe pieţele internaţionale;

Ameninţări
-recesiunea din perioada actuală, cu toate implicaţiile ei, în principal scăderea cererii;
-modificări în preferinţele şi nevoile consumatorilor;
-creşterea presiunilor salariale;
-modificarea rapidă a preţurilor materiilor brute (cauciuc, oţel, combustibil);
-introducerea taxei de poluare obligatorii creşte preţul vehiculelor Dacia;
-fluctuatiile cursului euro;

VI. Schimbarea organizaţională în cadrul companiei

Schimbarile produse in “zona”metodologica a managementului prin promovarea si
utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a
altor metode de management conduc la modificari substantiale in sistemul decizional al SC
Automobile Dacia. In principal, acestea se refera la:

o structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, “amplasate” in fiecare din etajele

structurii organizatorice: inferior, mediu si superior;
o modificari in tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea manageriala
produsa in interiorul firmei, prin aparitia si functionarea centrelor de profit si de
costuri;

o asigurarea unor conditii superioare pentru o fundamentare stiintifica adecvata, o

“imputernicire” corespunzatoare, o adoptare si aplicare in timp util si integrarea
deciziilor adoptate in ansamblul deciziilor microeconomice;
 o derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa mecanisme metodologice
specifice, circumscrise abordarii de tip normativ;

o apelarea unui instrumentar decizional specific situatiei decizionale in care se

incadreaza problema ce urmeaza a fi rezolvata (de certitudine, incertitudine si risc);

o tratarea echilibrata, din punct de vedere decizional, a proceselor de management si a

componentelor procesuale ale firmei, fiecare din acestea avand o pozitie bine
precizata in mecanismul de functionare.

Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional s-a actionat pe mai multe planuri.

A. Delimitarea competentelor decizionale acordate (a drepturilor decizionale) in functie de

pozitia ierarhica a managementului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor
circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite
acestora, nivelul competentei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.
Competenta decizionala prezinta insa doua laturi:

*competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care

“se bucura” ocupantul unui post;

competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care titularul

postului de management sau executie le poseda pentru a-si exercita, in conditii normale,
autoritatea. La randul sau, competenta propriu-zisa implica atat competenta profesionala cat si
competenta manageriala.

Luarea in considerare a acestor aspecte conduce la o “aerisire” a structurii

organizatori si a sistemului decizional, in sensul evitarii ambiguitatilor, a paralelismelor in
exercitarea proceselor de management si, bineinteles, a diminuarii sau eliminarii diluarii de
responsabilitate.

B.Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior ale

managementului. Aceasta modificare s-a obtinut prin:

o descentralizarea manageriala in interiorul firmei, consecinta a infiintarii si

functionarii centrelor de profit;
o proliferarea managementului de tip participativ in contextul promovarii si
 utilizarii managementului prin obiective si a managementului prin bugete.

In acest sens apar noi competente - inexistente sau insuficient conturate pana in prezent -
prin care creste autonomia decizionala si operationala a centrelor de gestiune si a altor
subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit in functionarea celor doua instrumente
manageriale.

Modificari in tipologia deciziilor adoptate

In esenta schimbarile tipologice se refera, in principal, la cresterea sau scaderea ponderii

unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii amplasati in diverse ipostaze
ierarhice.

Astfel, pentru esalonul superior al managementului se impune o reconsiderare a deciziilor

strategice in sencul ca acestea trebuie sa fie determinante. Este cazul deciziilor prin care se
asigura:

o adoptarea strategiei si politicii globale a societatii. In acest context AGA trebuie sa

adopte strategia globala, elaborata de compartimentele de specialitate, intr-o sedinta
extraordinara, in care se aproba si bugetul pentru anul urmator;

o adoptarea unor strategii si politici partiale (investitii, conceptie tehnica, comerciale,

financiare, etc);
o penetrarea pe anumite piete interne si internationale; remodelarea
manageriala, globala si partiala;
o rezolvarea unor probleme complexe de natura predominant inovationala.

Imbunatatirea calitatii deciziilor

Pentru aceasta este necesara:

a) cresterea gradului de fundamentare a deciziilor, prin:

o transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile

conduse, pentru aceasta este necesara respectarea unor cerinte calitative impuse
informatiilor, intre care dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea,
adaptabilitatea sunt cele mai importante. Accentul trebuie pus pe eliminarea
cauzelor care genereaza unele disfunctionalitati majore, precum distorsiunea,
redundanta ori supraincarcarea circuitelor informationale;

o fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul

decizional folosit in adoptarea acestora.
 b) “imputernicirea deciziilor, asigurata, pe de o parte de precizarea clara a autoritatii pe
nivelurile ierarhice pe care se afla amplasati managerii si, pe de alta parte, de
imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a celor care decid.

c) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor societatii devine posibila prin elaborarea

sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice. Cum intre
obiectivele individuale, specifice, derivate si fundamentale exista legaturi evidente de
conditionare, tot asa si intre deciziile adoptate pentru realizarea acestora se manifesta
evidente conexiuni, ceea ce permite abordarea sistemica a deciziilor microeconomice. Ca
atare, promovarea si utilizarea managementului prin obiective si a managementului prin
bugete sunt o conditie obiligatorie a regasirii acestui parametru calitativ al deciziilor.

VII. Concluzii finale

VIII. Propuneri şi recomandări

IX. Idei în rezumat

X. Referinţe bibliografic
informatiilor, avantajele si dezavantajele metodelor si mijloacelor de prelucrare, directia
de transmitere si rolul lor in sistem.
Informatia constituie o resursa fundamentala a procesului de management pentru
atingerea obiectivelor organizatiei. Sistemul informational al organizatiilor asigura coeziunea
sistemului de conducere. Informatia circula pe canale formate de legaturi ierarhice si
functionale materializate de structura organizatorica a unitatii. Din sistemul informational
face parte si sistemul de comunicatii prin care se pun in contact sursele de informatii prin
intermediul retelelor.

Sistemul informational este confruntat cu probleme foarte complexe, data fiind

tripla dimensiune a informatiilor.Informatiile au o dimensiune individuala, în sensul ca ele
conditioneaza într-o proportie apreciabila potentialul si realizarea aspiratiilor personale ale
salariatilor. Informatiile au o dimensiune organizationala, în sensul ca reprezinta o premisa
indispensabila pentru stabilirea si finalizarea obiectivelor organizatiei de catre actionari si
manageri. În sfârsit, informatiile au o dimensiune sociala ce decurge din rolul lor în
exercitarea drepturilor si responsabilitatilor salariatilor din cadrul organizatiei în calitate de
cetateni.

Cunoasterea si luarea în considerare a multidimensionalitatii informatiilor este

esentiala pentru realizarea la un nivel corespunzator a celor patru functii ale sistemului
informational. Neglijarea, fie si partiala, a uneia din cele trei dimensiuni ale informatiei se
reflecta mai devreme sau mai târziu în diminuarea performantelor organizatiei,
concomitent cu neasigurarea unui climat de munca necorespunzator.

Organizarea DACIA este descrisă în organigrame consultabile în reţeaua informatica

interna MIO_OrgMis. Rolurile şi responsabilităţile fiecărei direcţii, departament şi serviciu
sunt descrise şi comunicate cu ocazia definirii funcţiilor.

Direcţia Calitate Industrială reprezintă în permanenţă clientul în interiorul întreprinderii în

materie de calitate a produsului.

Ea se asigură că toate nivelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor.

Rolul său este de :

a conduce calitatea, în toată

întreprinderea de a supraveghea calitatea
în amonte
de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea
produselor de a garanta calitatea produselor livrate
de a reactiona la informaţiile clienţilor
 Direcţia Calitate Industrială are autoritatea pentru :

a opri fabricaţia sau livrarea pieselor şi vehiculelor, dacă consideră că nivelul calităţii este
insuficient, sau are cunoştiinţă de un risc potenţial,
a da un aviz decizional în materie de asigurare a calităţii la IAQ (DQ) permiţând să repună
în cauză planingurile de concepţie, fabricaţie şi comercializare a noilor vehicule, dacă
estimează că obiectivele de calitate reţinute nu vor fi atinse.

Directorul Calitate Industrială este reprezentantul Conducerii în materie de Sistem de

Management al Calităţii.

Stabilirea standardelor necesare.

Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi
funcţionarea în termen de calitate.
Aceste standarde pentru întreprindere cuprind :
Manualul calităţii
Reguli, norme, proceduri şi instrucţiuni
Formulare necesare înregistrărilor (documente de planificare, de funcţionare şi de
control eficace al proceselor).

Manualul Calităţii
Manualul Calităţii (MQ) formalizează organizarea şi funcţionarea calităţii întreprinderii.
MQ seveşte:

ca standard de bune practici în materie de management al calităţii în

cotidian ca o ţintă de atins

suport de audit la certificarea întreprinderii.

MQ constituie referinţa Sistemului de Management al Calităţii pentru procesele sale.
Manualul face referire la standardele din DACIA, necesare Sistemului de Management al
Calităţii. Este un instrument pedagogic care dă acces tuturor la instrumentele şi documente

Reguli, proceduri, instrucţiuni, formulare

Fiecare pilot de proces este responsabil de elaborarea, punerea la dispoziţie şi de

aplicarea documentelor definite de proceduri.
 Inregistrările
Fiecare proces al întreprinderii realizează şi exploatează inregistrări care permit să se
dovedească conformitatea în raport cu exigenţele şi funcţionarea eficace a SMQ. Aceste
înregistrări ( pe suporţi de hârtie, informatice sau altele) privesc produsele, mijloacele şi
procesele.

Cităm printre acestea:

Rezultatele controlului produselor, mijloacelor şi proceselor, inclusiv cele primite de la
furnizori, reeşite din autocontrol, plan de supraveghere, cartoanele de control
Planurile de acţiuni de rezolvare a problemelor, prin metode 8D, QC Story,
etc Rapoarte de audituri şi analize ale conducerii
Urmărirea formării şi calificării personalului, etc…
Responsabilităţile pentru realizarea, difuzarea şi exploatarea înregistrărilor, inclusiv cele
forma